Libro Gestion Del Conocimiento

IEDE Escuela de Negocios de la
Universidad Europea de Madrid
Manual de estudio para el

Magíster en Gestión Educacional
Gestión del Conocimiento

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Autor:
Carlos Felipe Vidal Toscanini
Editor:
Manuel Herrera Toro
Registro de Propiedad Intelectual

Inscripción Nº 202.989
ISBN: 978-956-7119-51-6
Diseño e impresión:
Alfabeta Artes Gráficas
A mis abuelos Brunhild y Hans;
a mi padre Hans Claus, quienes lo corpóreo,
lo dejaron tiempo atrás y actualmente
se encuentran en una dimensión espiritual.
A mi madre Carmen.
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 7
ÍNDICE
Prólogo................................................................................................ 9
Unidad I: El conocimiento.
Una contextualización hacia la organización ................................. 11
Presentación de la unidad .................................................................. 11

1.1 Primer capítulo ............................................................................ 12
1.1.1 El conocimiento ........................................................................ 12
1.1.2 El conocimiento tácito .............................................................. 18
1.1.3 El conocimiento explícito ......................................................... 21
1.1.4 La creación del conocimiento ................................................... 22
1.2 Segundo capítulo ......................................................................... 26
1.2.1 Modelo de creación del conocimiento de
Nonaka y Takeuchi (SECI) ................................................................ 26
1.2.2 El lugar donde se desarrolla la creación del
conocimiento: el Ba ........................................................................... 32
1.2.3 Transferencia del conocimiento ................................................ 34
1.2.4 Lo que comprende la gestión del conocimiento ........................ 36
1.3 Tercer capítulo ............................................................................. 41
1.3.1 La cultura de la gestión del conocimiento ................................. 41
1.3.2 El papel del líder en la gestión del conocimiento ...................... 46
1.3.3 Barreras a ser superadas en la gestión del conocimiento ........... 51
1.3.4 Caso para el estudio uno ........................................................... 64
Unidad II: Esquemas de trabajo para el uso

del conocimiento .............................................................................. 67
Presentación de la unidad .................................................................. 67

2.1 Primer capítulo ............................................................................ 68
2.1.1 El factor cooperación ................................................................ 68
2.1.2 Hasta qué punto es bueno llegar… al momento
de compartir el conocimiento ............................................................. 71
2.1.3 La utilidad de la existencia de un modelo,
llegada la hora de elaborar un proyecto en gestión
del conocimiento................................................................................ 76
UNIDAD I
8 ÍNDICE
EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
2.1.4 Aprendizaje organizacional ....................................................... 77

2.2 Segundo capítulo ......................................................................... 79
2.2.1 Trabajo en red ........................................................................... 79
2.2.2 Comunidades de práctica y del conocimiento ........................... 86
2.2.3 Algunas técnicas utilizadas en gestión del conocimiento .......... 92
2.2.4 Las TIC y su contribución a la gestión del conocimiento ........ 101
2.3 Tercer capítulo ........................................................................... 110
2.3.1 La arquitectura de la gestión del conocimiento ....................... 110
2.3.2 Clasificación de aplicaciones en gestión del conocimiento ..........113
2.3.3 La implementación de un sistema de gestión
del conocimiento.............................................................................. 115
2.3.4 Caso para el estudio dos .......................................................... 117
Unidad III: Una nueva y renovada mirada .................................. 121
Presentación de la unidad ................................................................ 121

3.1 Primer capítulo .......................................................................... 123
3.1.1 La vigencia del conocimiento ................................................. 123
3.1.2 La utilidad del conocimiento ................................................... 125
3.1.3 La estrategia basada en el conocimiento ................................. 127
3.1.4 La innovación como fuente de ventaja competitiva ................ 133
3.2 Segundo capítulo ....................................................................... 138
3.2.1 La nueva economía ................................................................. 138
3.2.2 Los intangibles ........................................................................ 145
3.2.3 De la economía clásica a la teoría de los clusters (cúmulos)....... 149
3.2.4 Clusters en gestión del conocimiento. Una aproximación ....... 153
3.3 Tercer capítulo ........................................................................... 157
3.3.1 Lo que se entiende por capital intelectual ............................... 157
3.3.2 Modelo del Navegador Skandia .............................................. 161
3.3.3 Indicadores de gestión: mapas del conocimiento
y cuadro de mando integral .............................................................. 164
3.3.4 Caso para el estudio tres ......................................................... 167
Bibliografía..................................................................................... 171
PRÓLOGO
Es de común consenso, en la actualidad, que gran parte de las

buenas decisiones estratégicas pasan, en primer lugar, por un muy
buen proceso de análisis de la información obtenida. Como también es
sabido, que gran parte de los fracasos comerciales, se deben por haber
tomado decisiones erróneas; una por información mal analizada y, en
última instancia, siendo quizás la más importante de todas, la falta de
traspaso de conocimientos relevantes provenientes del mercado.
Lo anterior arroja que no basta con producir buenos productos y
servicios, sino que se debe conocer la verdadera realidad del mercado
donde se desenvuelve una institución, lo cual hace imperioso saber
extraer de este los conocimientos que sean relevantes para mejorar la
competitividad de una empresa y que este conocimiento fluya adecua-
damente por cada departamento y funcionario de dicha organización.
Con lo cual ya se puede visualizar lo importante y relevante de contar
con una adecuada gestión del conocimiento. No solo para aprovechar
el conocimiento que se pueda extraer de cada sector industrial en el
cual se opera, sino también, para obtener el debido provecho al conoci-
miento que se encuentra dentro de la propia empresa.
Esto refleja que a la hora de ejecutar las acciones que son ema-
nadas a partir de la estrategia organizacional, son varios los actores
que intervienen dentro de este proceso, lo cual quiere decir que los
funcionarios de una organización determinada no pueden trabajar como
entes aislados del resto de la corporación, por tanto, se hace relevante
el trabajo en equipo y la delegación de responsabilidades, e incluso, de
la potestad del poder.
De lo anterior se desprende la necesidad que tiene toda organiza-
ción de saber dónde buscar la información idónea, a quién acudir para
obtener un consejo de experto y, de la necesidad cada día más imperio-
sa, de compartir los conocimientos que se poseen del mercado con el
UNIDAD I
10 PRÓLOGO
EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
resto del personal de la empresa. Puesto que para llevar a la práctica la

estrategia, toda la empresa debe verse envuelta y comprometida en el
buen desarrollo de esta.
Por lo que la efectividad de la utilización de las tecnologías dis-
ponibles en Gestión del Conocimiento, al interior de una institución,
cobra una vital importancia, puesto que serán estas el medio principal
por donde pueda fluir la información y los conocimientos albergados
en los diferentes estamentos. Y, de ahí, la imperiosa necesidad de sa-
ber si dicha empresa cuenta o no con una cultura corporativa idónea al
traspaso de conocimientos, o si más bien dicha cultura adquiere la for-
ma de verdaderas barreras que impiden dichos flujos.
De ahí que a nivel mundial, muchas organizaciones se encuen-
tren en la actualidad implementando tecnologías de Gestión del Cono-
cimiento y que estas a su vez, permitan que el conocimiento sea com-
partido en el seno organizacional.
Muchas veces se ha descrito a la gestión del conocimiento, como
un proceso de captura, mantención y distribución del conocimiento;
pero para que esto realmente ocurra, se debe tener presente una gran
cantidad de variables, de las cuales poco se piensa, o no son relaciona-
das con la materia, para llevar a cabo un proyecto basado en la gestión
del conocimiento.
Por cuanto los temas que se presentan a continuación, que le dan
cuerpo a las tres unidades del presente libro, están destinados a explicar
y relacionar ciertos tópicos, que sin ellos, una visión de la disciplina de
la gestión del conocimiento quedaría un tanto trunca y sesgada.
Unidad I
EL CONOCIMIENTO.
UNA CONTEXTUALIZACIÓN
HACIA LA ORGANIZACIÓN
Presentación de la unidad
Para efectos de empezar a comprender qué es la gestión del

conocimiento, se hace imperioso empezar por comprender qué es es-
pecíficamente el conocimiento. Si bien es cierto esto pasa a ser una
discusión que ha durado siglos mostrando las primeras desavenencias
conceptuales en lo que se conoce por la antigua cultura griega, donde
Platón postulaba que el conocimiento se alcanzaba mediante el uso de
la razón, mientras que Aristóteles lo establecía por un proceso de ob-
servación de la realidad.
Luego de algunos siglos de relativa tranquilidad, en Inglaterra
con sir Francis Bacon se retoman con fuerza las ideas de Aristóteles,
dándole nuevos bríos al método empírico para el descubrimiento de
la verdad; mientras que en la Europa continental, es René Descartes
quien reflota al antiguo Platón, volviéndolo nuevamente a confrontar
las ideas de Aristóteles, quedando el racionalismo instaurado como mé-
todo para el entendimiento de la realidad.
Ahora bien, durante el transcurso del siglo XX entraría en la
arena intelectual lo postulado por Michael Polanyi, quien definía al co-
nocimiento como el resultado final de otras dos subcategorías: el cono-
cimiento tácito y explícito, los cuales han tomado una alta relevancia y
validación por una gran cantidad de estudios en la comunidad científica
UNIDAD I
12 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
que emplean esta nomenclatura al referirse no solo a lo que comprende

el conocimiento, sino que de su creación, lugar donde es desarrollado y
de su transferencia.
Por cuanto, al hablar de gestión desconocimiento, por regla ge-
neral se parte con las ideas de Polanyi, las cuales se encuentran am-
pliamente validadas por el modelo de Nonaka y Takeuchi que hace
referencia a la creación del conocimiento, siendo este modelo el que se
ha puesto en la delantera como elemento principal de uso, dentro de la
disciplina de la gestión del conocimiento.
Pero la creación en sí del conocimiento no es lo único relevante,
sin una debida cultura organizacional que promueva la colaboración,
aunada por un liderazgo participativo, la gestión del conocimiento no
tendrá cabida, puesto que le serán múltiples las barrearas a ser sortea-
das sin mayor éxito.
1.1 Primer capítulo
1.1.1 El conocimiento
A continuación, se pasará a realizar una serie de descripcio-

nes, de lo que diferentes y connotados autores, entienden por conoci-
miento.
Para Brooking (1997), el conocimiento aplicado para desarrollar
un trabajo determinado, básicamente desempeña una función de com-
prensión para la debida ejecución de una tarea. Y este conocimiento
se subdividiría en tres subcategorías: conocimientos tácitos, conoci-
mientos explícitos y por último, los conocimientos implícitos. De los
cuales, los dos primeros, volverán a ser abordados en profundidad más
adelante.
Según Probst, Raub y Romhard (2001), el conocimiento pasaría
a ser un conjunto de habilidades y cogniciones, mediante los cuales, los
individuos, utilizarían para la solución de los diferentes problemas, que
se fueran suscitando. Este cuerpo comprendería tanto la teoría como la
práctica, más las reglas del diario vivir y, las instrucciones que se pue-
dan recibir, para la realización de una acción dada.
Por otra parte, el conocimiento estaría constituido por datos e in-
formación, los cuales forzosamente estarían ligados a los individuos y,
por consecuencia directa, pasarían a representar las creencias de estos,
acerca de las relaciones causales de una acción determinada.
Otra arista nos la brindan Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000),
al referirse para que las empresas puedan proporcionar servicios, que
añadan valor, dentro de la oferta que entregan al mercado y se pueda

producir innovación. No basta con crear conocimiento, hacerlo dis-
ponible y esperar los mejores resultados. El conocimiento que añade
valor es significativamente diferente del exceso de información. Por
lo cual, se hace necesario, saber cuáles son sus diferencias. Por ello, el
conocimiento debe ser gestionado de forma que vaya alineada con la
estrategia organizativa.
Para seguir con las ideas anteriormente expuestas, nos refe-
riremos nuevamente a los autores Probst, Raub y Romhard (2001),
quienes nos hacen notar que el conocimiento con el cual las organi-
zaciones deben basar su funcionamiento, hoy en día, es mucho más
complejo, que lo que era unos siglos atrás. Estando la argumentación
anterior basada en tres directrices relativamente nuevas, las cuales
serían: la rapidez desmesurada que tiene el conocimiento en su cre-
cimiento, su creciente fragmentación y la globalización que este ha
sido objeto.
Siendo la base del conocimiento organizacional los activos inte-
lectuales tanto individuales como colectivos, que puedan ser utilizados
en las diversas actividades de la organización.
Según Choo (1999), el conocimiento se halla en el seno de una
organización, y a su vez este se encuentra diseminado pudiendo adop-
tar diversas formas. Eso sí, su calidad sería revelada por la gama de
aptitudes que se poseen gracias al resultado del conocimiento, del cual
se ostenta.
Este autor prosigue su argumento diciendo, que si bien es cierto,
la mayor parte del conocimiento que una organización puede llegar a
poseer, se funda en la pericia y experiencia de sus miembros; también
es cierto que la organización pasa a constituir el contexto físico, social
y cultural. Mediante el cual el uso y significado de este conocimiento,
pasarían asumir un significado y un propósito.
Choo también establece como conocimiento, el resultado de las
relaciones que una organización pueda haber llevado a cabo a través
del tiempo, con sus clientes, proveedores y asociados. Bajo este fomen-
to, las relaciones pasan a adquirir una índole estratégica y constituyen
el centro del conocimiento, acelerando su aprendizaje y la mayor am-
plitud de su alcance.
Ahora bien, como el conocimiento organizacional es de carácter
personal, y por ende, su dispersión es amplia, las organizaciones pasan
a diseñar estructuras sociales y técnicas en aras de estimular, que se
comparta la pericia entre sus miembros y, así, dar a luz de manera con-
junta, un nuevo conocimiento.
UNIDAD I
Huang, Lee y Wang (2000), establecen que dentro del marco de

la empresa es que se encuentra el conocimiento organizativo, el cual
es el conocimiento colectivo que ha sido acumulado por la empresa,
guardando relación con los propios productos y servicios ofrecidos al
mercado, adicionando también a los procesos, mercados en los cuales
se compite y a los clientes. Por tanto el conocimiento organizativo es
creado para ser almacenado para una posterior difusión y reutilización
dentro de todo el seno organizativo. Por lo que este conocimiento que-
da incrustado nuevamente en los productos, servicios y los procesos de
la compañía1.
Debido a la naturaleza misma del conocimiento, el que se en-
cuentra catalogado dentro de lo organizativo pasa a ser intangible, el
cual puede ser conservado adquiriendo formas como lo pueden ser las
bases de datos, libros, videos e incluso en las personas.
Donde el punto neurálgico se puede apreciar mediante el tipo de
vínculo existente entre la organización y los individuos, y entre las di-
ferentes áreas funcionales de la compañía o departamentos. Además se
tiene a la creación de conocimiento organizativo como un factor clave
dentro del proceso de innovación continua, el desarrollo de competen-
cias clave y de capital intelectual.
Ahora bien, dentro de lo entendido por conocimiento organiza-
tivo se pueden encontrar tres modalidades que apuntan al “saber qué”,
que hace mención a los hechos; al “saber cómo”, que hace mención de
los procedimientos y; al “saber por qué”, que hace referencia al conoci-
miento axiomático2.
1
Estos autores advierten que el conocimiento organizativo, necesariamente no se trata de
la recopilación del conocimiento de cada individuo que integre a la organización. Puesto
que si bien es cierto que el conocimiento relativo de un tópico parte desde el individuo,
también reconocen que no es suficiente para ser considerado como el reflejo de toda la
organización. Debido a que el conocimiento individual al no ser registrado, este no es
utilizado ni compartido por otros miembros de la empresa. Lo cual, quiere decir, que
permanece dentro de su carácter individual.
2
Huang, Lee y Wang manifiestan que cuando una organización evalúa sus conocimientos
organizativos, esta debe asignarlos a un área determinada, puesto que de no ser así, es
que se empezaría a perder su alcance y el correcto rumbo a seguir. Es decir, para poder
Huang, Lee y Wang también esclarecen la importancia que

radica en la creación del conocimiento organizativo por parte de las
empresas. Esto es sustentado al declararse que a medida que las com-
pañías comienzan a pasar de una competitividad basada en el factor
precio-valoración a una centrada en el conocimiento para la genera-
ción de ventaja competitiva. Lo cual supone que el tiempo consumido
por empresas competidoras en asimilar conocimientos parecidos es lo
que supone el establecimiento de una ventaja por parte de la organi-
zación.
Por otro lado, puesto que el conocimiento organizativo se en-
contraría siempre disponible y accesible, permite agilizar los procesos
en la toma de decisiones, que contribuyen en la mejora de la calidad
de las mismas. Asimismo, la difusión del conocimiento pasa a contri-
buir en el aumento de la colaboración entre empleados de una misma
organización, mejorando de esta manera las alternativas existentes y
creando un fenómeno de retroalimentación positiva. Donde todo lo an-
terior pasa a constituirse de manera directa en un aumento de la satis-
facción de los clientes, aumento de los ingresos y de una disminución
de los costes.
Canals (2003) piensa que el conocimiento es algo que puede ser
estudiado a dos niveles, el primero establece como objeto de estudio
al individuo propiamente tal, lo que significa, que se sitúa en un nivel
más fundamental, orientado al conocimiento individual, el cual permite
orientar las acciones frente al entorno.
Un segundo nivel se establece en un nivel superior, de mayor
complejidad, al considerar al conocimiento como parte de una organi-
zación, lo que significa que este conocimiento orientaría las acciones
de esta última.
Por otro lado, Drucker (1995), establece que el conocimiento,
pasa a ser información, que constituye un cambio, tanto para los indi-
capturar estas tres modalidades de conocimiento organizativo, es imperioso definir el

área concreta y el correspondiente dominio objetivo del conocimiento. Por ejemplo,
si lo anterior es visto desde la perspectiva de la calidad de la información, se puede
encontrar que “el saber qué” guarda relación con la comprensión acumulada tanto de
las actividades como de los procedimientos que intervienen dentro de la producción,
almacenamiento y uso de la información. Con respecto al “saber cómo” la calidad de la
información se ve reflejada en las capacidades acumuladas para la aplicación de proce-
dimientos de carácter rutinario frente a los problemas que son conocidos y que pueden
incluso afectar a la propia información en cuanto a su calidad. Y por último, el “saber el
por qué” de la calidad de la información, comienza con la capacidad de análisis que se
tenga y a la detección de problemas y alternativas dentro de la calidad de la información
que hasta entonces se encontraban ocultos.
UNIDAD I
viduos, como a las instituciones, constituyéndose la base para la acción

más efectiva.
Complementario a Drucker, son los aportes de Muñoz-Seca y
Riverola (1997), al definir conocimiento, como una capacidad orien-
tada a resolver problemas con una cierta efectividad. Por lo cual, estos
autores, sostienen que relacionarse con conocimientos, precisamente,
lleva a tratar con clases de problemas y soluciones.
Siguiendo con este discurso, se establecen cuatro propiedades a
ser consideradas como relevantes, dentro de lo que se entiende como
conocimiento. Las cuales, se mencionan a continuación:
a) El conocimiento es volátil, debido a que estos evolucionan de-

pendiendo de los cambios que puedan ser producidos en su fuen-
te de almacenamiento (la mente) de sus portadores.
b) El conocimiento se desarrolla vía aprendizaje, siendo un pro-
ceso cuyo mecanismo apunta a la mejora personal, de carácter
individual, según las capacidades de cada individuo y de las ex-
periencias de aprendizaje que se vayan presentando a través del
tiempo.
c) El conocimiento pasaría a transformarse en acción, mediante
un impulso nacido a partir de la motivación, es decir, el uso del
conocimiento estaría vinculado con la solución de problemas, a
partir de una internacionalización y su posterior interacción con
artefactos.
d) El conocimiento se transfiere sin perderse. En este punto, lo que
quieren decir estos autores, hace referencia a que cuando un
conocimiento es vendido por parte de un oferente a un deman-
dante; mientras el consumidor a adquirido una capacidad para
resolver un problema, el vendedor como resultado de esta trans-
ferencia, sigue ostentando la misma capacidad que produjo el
intercambio.
Ahora bien, si tomamos las ideas de Nonaka (1991), nos en-

contramos que este considera a la manera occidental de concebir una
empresa, como una tradición, que la podemos encontrar desde Fre-
derik Taylor hasta Herbert Simon. Lo cual quiere decir que el único
conocimiento útil para dicha corriente, pasaría a ser el que adquiere un
carácter formal y sistemático. Donde se expresa de manera cuantifica-
ble a través de datos, codificación de procesos y principios universales.
Siendo la métrica para evaluar los nuevos conocimientos dentro del
mismo tenor, es decir continúa siendo cuantificable, como lo pueden
ser a modo de ejemplo el aumento de la eficiencia, costos más bajos y

la mejora en el retorno de la inversión.
Pero por otro lado, Nonaka, nos advierte que existe otra mane-
ra de pensar en el conocimiento y el rol que este pudiese desempeñar
dentro de una organización3. Es decir, se comienza por reconocer a la
creación de nuevo conocimiento, no como un simple proceso de infor-
mación objetiva, más bien, como la explotación de lo tácito y a menu-
do, cosas como intuiciones y corazonadas de los propios empleados,
que pueden estar disponibles en su uso dentro de la organización como
un todo. Siendo la clave de todo este proceso, el compromiso personal
y el sentido de identidad que puedan sentir los propios empleados de la
organización y de su respectiva misión.
Por lo que una compañía no debe ser entendida como una má-
quina, sino más bien, como un organismo viviente. Más que una sensa-
ción individual, una sensación colectiva de identidad y de un propósito
fundamental4.
Giannetto y Wheeler (2002) consideran al conocimiento en sí
como algo más que meros datos e información, contemplando este a las
creencias y valores, a la creatividad, el juicio, las habilidades y la res-
pectiva experiencia que se pueda tener, las teorías, las reglas presentes,
el tipo de relaciones, las opiniones, conceptos y experiencias previas.
Todos ellos convergen en el proceso de racionalizar y comprender los
datos y la información. Por tanto los elementos mencionados anterior-
mente, serían utilizados para convertir la información en conocimientos.
Una de las características que tendría para estas autoras el cono-
ciendo, estaría supeditado al brindar ayuda al momento de manejar si-
tuaciones, realizar tareas y actividades de una cierta complejidad mayor.
Por lo que facilitaría el poder aprender de las experiencias y refinar las
conductas futuras. Dándose que el conocimiento al interior de las organi-
zaciones, se estaría combinando con el conocimiento de los empleados y
con esto se presentarían las bases para contribuir al éxito de la empresa.
3
Nonaka (1991), para este efecto, menciona a varias empresas niponas, que han trabajado
con esta vía alternativa de entender el conocimiento y, que además, han resultado tener
éxito reconocido en sus productos. Estas empresas son: Honda, Canon, Matsushita, Nec,
Sharp y Kao, donde sus gerentes manejan los descubrimientos accidentales y, a su vez,
reconocen la valía que estos tienen en lo referente a la innovación, a favor, de los benefi-
cios de sus respectivas compañías, de sus empleados y de sus respectivos clientes
4
Para Nonaka (1991), este es el equivalente que una organización puede tener al propio
conocimiento, es decir, un entendimiento compartido de lo que representa la compañía,
para dónde va, en qué tipo de mundo se quiere vivir y de cómo se puede hacer de este
mundo una realidad.
UNIDAD I
Por último, Riesco González (2006) enfoca a lo que se entiende

por conocimiento desde tres perspectivas que no necesariamente pue-
den ser antagónicas entre sí.
La primera de ellas guarda relación con su dimensión epistemo-
lógica en la cual se puede encontrar al conocimiento tácito, del cual se
desprenden elementos técnicos y cognitivos. Siendo compuestos los
primeros por las capacidades y conocimientos informales, de tipo ar-
tesanal, los cuales pueden ser englobados dentro del término Know-
how. La segunda agrupación de elementos está compuesta por modelos
mentales, creencias y visiones. De lo que puede aducirse que si bien es
cierto son difíciles de expresar, también es cierto que pueden afectar de
sobremanera en el cómo se percibe el mundo que nos rodea.
Dentro de una dimensión ontológica, el conocimiento solo es
generado a partir de las personas. Donde estas se basan en las experien-
cias, sistema de valores, información sacada de contexto y una visión
especializada que permiten la creación de estructuras que ayudan a
evaluar y asimilar las nuevas experiencias e información.
La tercera forma de abordar al conocimiento es mediante una
definición funcional e integradora de lo que es el conocimiento, la cual
es expresada de la siguiente manera: “El conocimiento de las empresas
es un conjunto abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas
y asimiladas mediante la reflexión, que sirve de guía para la acción. Se
encuentra incrustado en los individuos, los grupos, las organizaciones
y el entorno social”5.
1.1.2 El conocimiento tácito
Para comenzar con este apartado, podemos decir que el conoci-

miento tácito, según lo declara Nonaka (1991), es aquel que por su pro-
pia naturaleza pasa a ser altamente personal. Siendo difícil de formali-
zar y, por consiguiente, difícil de ser comunicado a otros individuos6.
Por lo que al seguir con esta primera idea, nos podemos referir
a Steward (1998), quien declara lo siguiente: “la gran virtud del cono-
cimiento tácito es que, por ser automático, requiere escaso o ningún
tiempo de reflexión”7.
5
(Riesco González, 2006 p. 66).
6
Nonaka (1991), para profundizar un poco más en dicha idea, cita al filósofo Michael Po-
lanyi con la siguiente frase: “We can know more than we can tell”. Page 98.
7
(Steward, 1998, pág. 119).
Por tanto Nonaka (1991), cuando se refiere a este tipo en parti-

cular de conocimiento, también lo establece como enraizado profunda-
mente en la acción y en un compromiso individual hacia un contexto
específico, como lo puede ser una profesión o el tener un tipo de arte.
Siendo este conocimiento, en parte de carácter informal y difícil de
precisar, pasando estas habilidades a conformar el término conocimien-
tos prácticos.
Al mismo tiempo, Nonaka establece que lo tácito posee una di-
mensión cognitiva, la cual consiste en modelos mentales, creencias y
perspectivas muy arraigadas, por lo que cuesta articularlas entre ellas
mismas.
Por otro lado, Steward (1998), también estipula que el conoci-
miento tácito puede albergar ciertos inconvenientes; primero, que estos
puedan ser erróneos, de difícil modificación y en segundo término, que
no sean tan fáciles de transmitir.
Brooking (1997), complementa lo anterior, al estipular que los
conocimientos tácitos son aquellos que son extremadamente difíciles
de explicar, tanto oralmente, al igual que si se tratara de hacerlo por
escrito. Puesto que subyacen al interior de los individuos.
Es interesante hacer destacar que para esta autora, el conoci-
miento implícito, no es sinónimo de tácito. Y establece como conoci-
miento implícito, a todos aquellos que están ocultos en el seno orga-
nizacional; a modo de procedimientos, métodos e incluso en la misma
cultura corporativa de la propia empresa. Destaca que el hecho que
estén ocultos, crea problemas para su debida identificación y, por con-
siguiente, un problema para poder ser asimilados mediante el aprendi-
zaje. Además, esto se agrava, debido a que aquellos poseedores de esta
clase de conocimiento, comúnmente son incapaces de poder explicar la
razón, por la cual ellos saben que un determinado procedimiento va a
funcionar.
Por ende, aquellas personas que son poseedoras de esta clase de
conocimientos, se les tildaría con la denominación de experto.
Para Choo (1999), el conocimiento tácito pasa a ser potencial-
mente valioso, debido a que se constituye en una pericia única del in-
dividuo que ha sido adquirida dentro del desarrollo de las tareas en un
ambiente particular de la empresa. Lo cual trae aparejado que cuando
es capaz de convertirse en la obtención de nuevas capacidades y aptitu-
des, que a su vez son capaces de generar innovaciones y la creación de
nuevos productos, servicios o sistemas.
Según Nonaka y Takeuchi (1999), en el seno organizacional ni-
pón, se cuenta con una idea muy distinta de occidente, frente a lo que
UNIDAD I
se considera conocimiento. Estableciendo que aquel conocimiento que

es expresado mediante palabras y números, solo es un pequeño pedazo
de algo mucho más grande. Por lo que el conocimiento pasa a ser en su
gran mayoría de carácter tácito. El cual se caracteriza por no ser muy
evidente y relativamente difícil de expresar. Lo que arroja otra proble-
mática, también resulta difícil transmitirlo y compartirlo en un lenguaje
formal; debido a que se caracteriza por ser un conocimiento muy per-
sonal.
Lo anterior se puede explicar, puesto que este tipo de conoci-
miento está constituido por la intuición, las corazonadas e ideas subje-
tivas, por ser emanadas de lo más profundo de las acciones y experien-
cias individuales, así como lo pueden ser: los valores, las emociones y
los ideales.
Nonaka y Takeuchi también sostienen que el conocimiento tá-
cito, puede constituirse en dos dimensiones. La primera hace mención
a su parte técnica, en la cual se albergan las habilidades no formales
y que resultan complicadas de ser definidas. Estas pasan a recibir la
denominación: “know-how”, puesto que comprenden habilidades de
características no formales y difíciles de definir.
Para un mejor esclarecimiento de lo planteado anteriormente,
estos autores nos brindan el ejemplo de un maestro artesano, quien ha
ido acumulando experiencia a través de los años y a quien le resulta ex-
tremadamente difícil poder postular los principios técnicos o científicos
en los cuales se sustenta su conocimiento.
La segunda parte del conocimiento tácito queda bajo una dimen-
sión cognoscitiva, de la cual sus partes constitutivas pasan a compren-
derla los modelos mentales, los esquemas y las creencias y percepcio-
nes arraigadas en cada individuo. Esta dimensión no es otra cosa que
el reflejo de la imagen que tiene cada persona de la realidad y de la
visión de futuro, de cómo deberían ser las cosas. Por tanto, Nonaka y
Takeuchi postulan que estos modelos de carácter implícito, son los que
pasan a controlar la manera en que el ser humano percibe el mundo que
le rodea.
Otro aspecto interesante, que bien vale la pena hacer referencia
y que refuerza el postulado anterior, bajo el prisma de los mismos au-
tores, hace mención a la naturaleza subjetiva e intuitiva de este tipo de
conocimiento; lo cual no hace otra cosa que dificultar su transmisión
lógica y sistemática. Por lo que, necesariamente, se debe articular en
palabras y números que todos los integrantes de una organización pue-
dan entender (volverlo conocimiento explícito) y, así, poder transferir-
lo con mayor facilidad.
Llegado a este punto, resulta interesante presentar de forma ín-

tegra lo que plantean estos autores nipones, sobre la relevancia de este
tipo de conocimiento: “aunque los directivos occidentales están más
acostumbrados a tratar con el tipo explícito de conocimiento, es ne-
cesario reconocer el conocimiento tácito y su importancia. Primero,
porque genera un nuevo punto de vista acerca de la organización, es
decir, en vez de concebirla como una máquina para el procesamiento
de la información se la considera un organismo viviente”8.
1.1.3 El conocimiento explícito
Según Nonaka (1991), manifiesta que los conocimientos ex-

plícitos están conformados por dos características, las cuales pasan a
ser su índole formal y el ser sistemáticos. Por lo cual, puede ser fácil
comunicarlos y compartirlos. Por otro lado, Brooking (1997) establece
que los conocimientos explícitos son aquellos que se pueden plasmar
por escrito. Estando estos bien organizados en el cerebro de cada indi-
viduo.
Concordante con Brooking es Cope (2001), quien establece
como conocimiento explícito todo aquel que puede expresarse tanto en
palabras como en números; pudiendo fácilmente ser codificado, comu-
nicado y transferido por toda la organización. Este conocimiento puede
verse reflejado en datos, fórmulas científicas, procedimientos codifica-
dos o principios universales; por lo cual, es común encontrar este tipo
de conocimiento contenido en: libros, informes y manuales.
Cope menciona que el conocimiento explícito, trae consigo los
siguientes efectos:
a) Permite hacer públicos los modelos internos.

b) Ayuda a definir las reglas y regímenes abiertos.
c) Facilita el cambio de la propiedad y delega el poder.
d) Se torna más fácil medir la actuación interna, puesto que una vez
que el proceso se torna explícito, es posible monitorear su desa-
rrollo en el seno empresarial.
e) Da cabida a la protección del valor intelectual, mediante la sus-
cripción del conocimiento bajo una patente.
Cope, también destaca, que si bien es cierto que el conocimien-

to pueda tomar la propiedad de hacerse explícito, no necesariamente
8
Nonaka y Takeuchi (1999), pág. 7
UNIDAD I
implica que siempre resulte eficaz, debido a que la capacidad de otros

individuos para entender el significado del conocimiento, que ha sido
articulado, no puede ser garantizado.
Esto se debería a que, por regla general, el conocimiento explí-
cito queda contextualizado según el ambiente del cual fue originado.
Es decir, dentro de un grupo de ingenieros crean un conocimiento de
carácter explícito, que se basa en afirmaciones y deducciones tácitas
propias del ramo.
1.1.4 La creación del conocimiento
Para Boisot (1999), el nuevo conocimiento se generaría grupal-

mente, por lo cual, el conocimiento generado, pasa a ser posesión del
grupo que le dio origen. Destaca, además, que el nuevo conocimiento
no es lineal en su efecto, lo cual implica, que puede que pequeñas con-
tribuciones referentes al know-how individual incidan en la producción
desproporcionada de nuevo conocimiento; siendo más factible la ocu-
rrencia de este fenómeno dentro de lo que un grupo pueda crear, que
la sumatoria de las contribuciones individuales. Por lo que la creación
de conocimientos estaría sujeta a rendimientos incrementales; no así, la
creación de otros bienes de carácter físico.
Otra idea, que se plasma a continuación, la presentan Probst,
Raub y Romhardt (2001), al traslucir que el desarrollo mismo del co-
nocimiento pasaría a constituirse en un pilar que complementaría la ad-
quisición del conocimiento en sí. Siendo su principal enfoque la gene-
ración de nuevas habilidades, productos, ideas y procesos más eficaces.
Por lo cual, el desarrollo de conocimiento, pasaría a circunscribir todas
las actividades administrativas, llevadas concientemente, a dar origen,
a capacidades que no se encuentren presentes dentro de la organiza-
ción, ni fuera de esta.
Choo (1999) piensa que todo aquel conocimiento nuevo que
haya sido creado, pasa a ser resultado de la interacción continua, de
tres categorías propias de este. Las cuales pasan a llamarse: conoci-
miento cultural, conocimiento tácito y conocimiento explícito.
Se debe destacar, que Choo, es ampliamente coincidente con los
otros autores, al describir los conocimientos tácitos y explícitos. Con
respecto a lo que el denomina como conocimiento cultural, lo pasa a
describir como el que proporciona las conjeturas y opiniones con las
cuales las personas pasan a describir la realidad y además, son las que
pasan a reconocer la importancia de todos aquellos conocimientos nue-
vos.
En otras palabras, Choo termina entregando la siguiente defini-

ción: “la creación de conocimiento se lleva a cabo a través de la nive-
lación y polinización cruzadas de conocimiento tácito y explícito en un
contexto creado por el conocimiento cultural de la organización”9.
Según Muñoz-Seca y Riverola (1997), postulan a la innovación,
como un proceso dinámico y continuo, en la cual se ve plasmada la
utilización eficiente del conocimiento organizativo en pro de la realiza-
ción de cosas nuevas o antiguas. Por lo que estos autores establecen lo
siguiente: “concluimos que la innovación es el origen principal de los
problemas”10.
Siguiendo con lo enunciado anteriormente, la innovación pasa-
ría a generar problemas que necesitan ser atendidos para su posterior
resolución, lo cual genera un proceso de resolución de problemas, que
a su vez, es capaz de producir aprendizaje; siendo el aprendizaje un po-
tenciador de la base de conocimientos. Constituyéndose la innovación
en un proceso de utilización de los conocimientos organizativos, para
introducir los procesos de cambio en el seno empresarial.
Si se toma desde el punto de vista de Nonaka (1991), establece
que una compañía que crea conocimiento es aquella que va más allá de
sus ideales, más bien ideas. Por lo que la esencia de la innovación es
empezar a recrear el mundo de acuerdo a una visión particular o a tra-
vés de un ideal. Por tanto, la creación de nuevo conocimiento pasaría
a ser la recreación de la compañía y de cada uno de los empleados en
ella; el cual es un proceso de renovación que no se detiene, tanto a ni-
vel personal, como organizacional. Donde la creación de conocimiento
personal queda a disposición para que otros también puedan utilizarlo,
siendo este el menester principal entre todos los niveles organizaciona-
les para que una compañía cree conocimiento.
Según Nonaka y Takeuchi (1999), el término creación de cono-
cimiento organizacional, debe contemplar que una organización en sí,
no puede crear conocimiento, si no es mediante la iniciativa de los in-
dividuos que subyacen en su seno y de las interacciones que se puedan
suscitar dentro del grupo. Por lo cual, el conocimiento puede amplifi-
carse y manifestarse, mediante el intercambio de experiencias y de la
observación y a través del diálogo y la discusión.
Esto lleva a visualizar el papel central que juegan los individuos
en el proceso de creación del conocimiento; puesto que proporcionan
un contexto compartido, en donde se facilita la interacción entre ellos.
9
(Choo, 1999, pág. 277).
10
(Muñoz-Seca y Riverola, 1997, pág. 56).
UNIDAD I
Pudiendo generar nuevos puntos de vista, gracias a los procesos de dis-

cusión y diálogo, que puedan sostener los miembros de un equipo.
Si bien es cierto que de los dos procesos anteriores pueden surgir
conflictos y desacuerdos sustanciales, es justamente esta situación, la
que fuerza a los funcionarios de una empresa a cuestionar las premisas
de antaño y entregarle un nuevo sentido a sus experiencias. Siendo esta
clase de interacción, que se caracteriza por su dinamismo, la que facili-
ta la transformación del conocimiento personal (tácito), en conocimien-
to organizacional (explícito).
A lo anterior, Nonaka (2000), se puede agregar que para que
realmente pueda ocurrir una innovación, se hace necesario que haya
interacción entre los conocimientos tácito y explícito. Puesto que la
creación de conocimiento organizacional se constituye en un proceso
de carácter dinámico y continuo entre ambas formas de conocimiento.
Entonces se establece que si bien es cierto que no todos pueden com-
partir libremente sus conocimientos; también es cierto, que para poder
generar conocimiento nuevo, se hace imprescindible trascender la es-
fera personal. Por tanto, habrá de ser menester de los equipos, el poder
organizarlo y combinarlo, con el conocimiento que ya se posea, cuya
finalidad, será poder compartirlo con otros equipos o departamentos, en
pro de la creación del conocimiento organizacional.
Así, Nonaka sentencia, que la creación de conocimiento pasa a
ser un proceso de autotrascendencia, donde las organizaciones se cons-
tituyen en el sitio donde es llevado a cabo. Por lo que él recomienda
que los funcionarios en vez de ser controlados, sean apoyados, puesto
que son precisamente ellos, los que se constituyen como fuente del co-
nocimiento.
Una manera de crear conocimiento, que Nonaka (1991) estable-
ce como usual en Japón, pero que a su vez suena a contradicción en
occidente, es a través de la redundancia. Esta se expresa a través del
traslape de la información de la compañía, las actividades propiamente
tales que implican el hecho de hacer negocios y las responsabilidades
que acarrean el liderazgo. Incluso la construcción de redundancia, para
Nonaka, se constituye en el primer paso en el manejo de la creación del
conocimiento en el seno organizativo. Esto se debe a que la redundan-
cia anima a que se produzca un frecuente diálogo y comunicación. Esto
trae aparejado que se cree un terreno cognoscitivo común entre los
empleados; así, se facilitaría la transferencia de conocimiento tácito.
Donde los miembros de una organización comparten el traslape de in-
formación y, a su vez, pueden sentir que otros se encuentran luchando
por poder articularlo.
La redundancia, también, ayudaría a desparramar el nuevo cono-

cimiento explícito a través de la organización, pudiendo ser internaliza-
do por los empleados de esta.
Nonaka además sostiene que la organización lógica de la redun-
dancia, ayudaría a explicar cómo manejan las compañías japonesas el
desarrollo de sus productos mediante un proceso traslapado, donde las
diferentes áreas funcionales de la organización se encuentran traba-
jando todas juntas en compartir la división de una determinada labor.
Por tanto, el contar con varios equipos de trabajo compitiendo por dar
diferentes aproximaciones para un mismo proyecto, los cuales argumen-
tan posteriormente tanto las ventajas como desventajas de sus propias
propuestas. Esto animaría a los equipos que se hubiesen conformado a
mirar al proyecto que se les ha encargado, no solo bajo una perspectiva
sino más bien a través de varias de estas. Todo esto contaría con la guía
de un equipo líder, el cual debiese eventualmente desarrollar un enten-
dimiento común acerca de la mejor aproximación obtenida11. Además,
el sentido de tener dos o más grupos de empleados persiguiendo el mis-
mo proyecto de desarrollado de un determinado producto, provoca que
las responsabilidades sean compartidas, que la información en sí misma
prolifere y que la habilidad propiamente tal que la organización posee,
en la creación e implementación de conceptos, se vea acelerada.
Otro de los caminos que Nonaka establece para construir redun-
dancia, es a través de la rotación estratégica, especialmente si esta se da
entre distintos campos del área tecnológica y entre las diversas funciones
que puedan presentar entre los departamentos de I+D y marketing. Por lo
que la rotación se vería como una ayuda favorable para que los emplea-
dos puedan entender el negocio, desde una multiplicidad de perspectivas.
Esto trae consigo que el conocimiento organizacional se muestre de ma-
nera más fluida y por ende, más fácil de ser llevado a la práctica.
También se pone de manifiesto que otro factor que favorecería
la construcción de redundancia, es cuando se ve una existencia de di-
ferencias en la información que se tiene. Por lo que los miembros de
la organización de pronto no pueden seguir interactuando en igualdad
de términos. Cuyas dificultades aparecen a la hora de buscar diferentes
interpretaciones al enfrentar un nuevo conocimiento obtenido12.
11
Nonaka (1991) expone a modo de ejemplo, para hablar de cómo se trabaja la redundan-
cia en Japón, a los grupos de trabajo que compiten en un mismo proyecto, dentro de la
transnacional nipona Canon.
12
Nonaka (1991) sugiere a raíz de los ejemplos que él da en cuanto a la redundancia, que
la responsabilidad que recae en la creación de un nuevo conocimiento, no está supedita-
da a un puro departamento a un grupo reducido de expertos, sino más bien, pasaría a ser
UNIDAD I
Davenport y Prusack (2001) se refieren al desarrollo del conoci-

miento, mediante la experiencia que se va teniendo en el tiempo. Lo que
se puede traducir como todo aquello que se ha podido absorber a través
de cursos, libros, lo entregado por asesores y lo que se puede contem-
plar como aprendizaje informal. Es decir, la experiencia vendría a signi-
ficar todo lo hecho y sucedido en el pasado13. Por tanto, el conocimiento
que surgiría vía la experiencia, reconocería estructuras familiares y jun-
to con esto, permitiría realizar las conexiones entre lo que se encuentra
sucediendo en su momento y lo que haya sucedido con antelación14.
Otros constituyentes fundamentales del conocimiento serían los
valores y creencias, lo que determinan en gran medida lo que se ve15,
absorbe y se concluye a partir de las propias observaciones. Por cuanto
los individuos poseedores de valores distintos, verían realidades distin-
tas dentro de un mismo acontecimiento. Puesto que organizan el cono-
cimiento, a partir de la propia base de valores.
1.2 Segundo capítulo
1.2.1 Modelo de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi

(SECI)
Nonaka y Takeuchi (1999) sostienen que mientras en occidente,

se tiende a enfatizar en el conocimiento explícito, los japoneses realzan
menester de todos los integrantes de la organización. Por lo que la contribución indivi-

dual de algún tipo de conocimiento, pasaría a ser menos determinante si se le ve desde
el punto de la jerarquía que se pueda ostentar dentro de los niveles de la organización,
no así, desde una miríada de la importancia de la información que un determinado indi-
viduo haya podido aportar al “sistema completo de creación del conocimiento”. Lo cual,
tampoco quiere decir, que no existan determinados roles y responsabilidades, dentro de
una compañía orientada a la creación del conocimiento.
13
Para Davenport y Prusack (2001), uno de los beneficios principales que se pueden ex-
traer de la experiencia, es la oportunidad que brinda de ofrecer una perspectiva histórica.
De la cual se pueden considerar y ser extendidas nuevas situaciones y acontecimientos.
14
Davenport y Prusack (2001), también hacen referencia a que el conocimiento en parte es
conciencia de lo que se sabe e implicaría al criterio. Puesto que no solamente se puede
evaluar a las nuevas informaciones y situaciones que puedan acaecer, a la luz de lo que
ya es conocido. Sino que además, permitiría evaluar y refinar como acto de respuesta
frente a nuevas informaciones y situaciones que acaecerían en el futuro. Por tanto el co-
nocimiento podría ser comparado con un sistema viviente que cree y que a medida que
interactúa con el medio ambiente, este es capaz de cambiar.
15
Davenport y Prusack (2001), en el desarrollo de esta idea, mencionan al “experto”, pero
al seguir desarrollando el concepto y el contexto de este, se entiende que es aplicable a
cualquier persona.
la importancia del conocimiento tácito. Eso sí, estos autores nipones

postulan que ambos tipos de conocimiento no son entidades que vayan
por caminos separados, sino más bien pasan a ser complementarias en-
tre sí. Existiendo entre estos una interacción e intercambio, originados
por las actividades creativas que son propias en los seres humanos. Por
lo que el modelo que ellos exponen, pasa a ser de carácter dinámico, en
lo que a creación del conocimiento se refiere.
Fundamentando las bases de su modelo, en el postulado de que
el conocimiento humano, es creado y expandido gracias a la interac-
ción social, que sufre el conocimiento tácito, para ser llevado a cono-
cimiento explícito. Llamándole a este tipo de interacción la conversión
del conocimiento.
Ponen hincapié estos autores, en dicha conversión, al resaltar
que se da mediante un proceso social entre individuos y meramente
confinada al interior de una persona.
Entonces, Nonaka (1991) y Nonaka y Takeuchi (1999), al asu-
mir que el conocimiento es creado por la interacción, que pasarían
a tener ambos tipos de conocimiento. Este mero hecho pasa a ser la
plataforma de lanzamiento, para enunciar que existen cuatro formas de
conversión del conocimiento16:
a) Socialización, que es cuando un conocimiento tácito, pasa a

constituirse en otro conocimiento tácito;
b) Exteriorización, cuando un conocimiento tácito, pasa a ser explí-
cito;
c) Combinación, que es cuando un conocimiento explícito, pasa a
ser parte de otro conocimiento explícito;
d) Interiorización, que es cuando un conocimiento explícito, pasa a
constituirse dentro de otro conocimiento tácito.
16
Si bien es cierto Nonaka (1991) coincide plenamente con lo que después el escribiría en
el año 1999 junto con Takeuchi, en cuanto a las cuatro patrones básicos de creación del
conocimiento, al interior de una organización. En este primer artículo él no usa la no-
menclatura de “socialización, exteriorización, combinación e interiorización). Por lo que
al referirnos a esta forma de clasificación, nos centraremos en Nonaka y Takeuchi.
UNIDAD I
Figura
Modelo SECI17
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).
La socialización se presenta como un proceso que se basa en

compartir las experiencias de los individuos, por lo que crear cono-
cimiento tácito implica y significa compartir los modelos mentales y
las habilidades técnicas que se tenga. Por lo que se desprende, que un
conocimiento tácito, puede ser adquirido vía formas alternativas que
no incluyen al lenguaje. Estas se presentan en los procesos de observa-
ción, la imitación y la práctica. Que son las maneras de como aprenden
los aprendices, de sus maestros.
Por lo que la clave, para capturar el conocimiento tácito, es la
experiencia por sí misma. Esto quiere decir, que entre dos individuos,
quienes no hayan podido compartir experiencias en común en un área
determinada, les resultara extremadamente difícil, proyectarse la una a
la otra, dentro del pensamiento que cada una tenga.
Por lo que se establece que una transferencia de información
carecerá de sentido, si esta se halla abstraída de las emociones que se
encuentre en directa relación a los contextos específicos, donde las ex-
periencias compartidas, entre individuos, tengan su punto de encuentro.
Tomando en cuenta a los autores Desouza y Awazu (2006),
establecen a la socialización como la actividad predominante de este
modelo, subsumiendo a las tres restantes. Debido a los recursos que
se disponen y a la falta de madurez, las pequeñas y medianas empre-
sas, rara vez, tienen memorias organizacionales, es decir la pericia,
17
(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).
las experiencias y el conocimiento de los dueños o de aquellos que

administran. Por tanto, la internalización del conocimiento ocurre gra-
cias a la socialización, donde estos agregan pedazos de sus respectivos
conocimientos vía la observación del comportamiento y del medio am-
biente del negocio en el cual están circunscritos. Por tanto la memoria
organizacional estaría residiendo en los administradores y dueños del
negocio. Por lo que el uso del conocimiento mediante actos de combi-
nación, no se encontrarían presentes de modo directo. De ahí que para
poder obtenerlos, por regla general acaece por medio de actos de so-
cialización. Pudiendo los dueños contar con sesiones de entrenamiento
para poder impartir de esta forma el conocimiento que estos poseen a
modo de aprendizaje18.
Siguiendo con el trabajo de Nonaka y Takeuchi (1999) la exte-
riorización, se da mediante un proceso en el cual, es mencionado un
conocimiento explícito, al ser reflejado a modo de conceptos explícitos.
Por lo que Nonaka y Takeuchi, lo consideran un proceso esencial en la
creación de conocimiento, por el hecho de que un conocimiento tácito,
se vuelva explícito y pasa a adoptar múltiples formas, como lo son su
constitución en metáforas, analogías, conceptos, hipótesis y modelos.
Destacando, que cuando se conceptúa una imagen, se tiende a
expresar su esencia vía un idioma; siendo la escritura, un acto donde
se plasma un conocimiento tácito, en uno de carácter enunciable. Pero,
esta clase de expresiones, con frecuencia se presentan como inadecua-
das, de poca consistencia e insuficientes. Debido a que esta problemáti-
ca, donde subyacen discrepancias y espacios vacíos entre las imágenes
y las expresiones, pasan ha transformarse en promotores de la interac-
ción y reflexión entre los individuos.
18
Desouza y Awazu (2006) basan su postulado, refiriéndose a las pequeñas y medianas
empresas, debido a que han investigado las peculiaridades de la gestión del conocimien-
to dentro de las PYME. De ahí, que declaren que una de las consecuencias de que este
tipo de empresas no se hayan dedicado a la creación de memorias organizacionales, es
la ausencia de esfuerzos por parte de los propios empleados de externalizar lo que es-
tos saben en los medios que se puedan disponer para estos fines, como lo pudiesen ser
herramientas de intranet o bases de datos. Por lo que cuando el conocimiento es interio-
rizado por los empleados, este pasa a ser usado directamente al trabajo y muy rara vez
pasa a ser documentado en un depósito secundario como lo pudiesen ser los sistemas de
información o notebooks. Por ende, desde que estos depósitos adquieren un carácter pri-
vado, también lo pasan a ser los actos de combinación. Entonces el conocimiento solo se
convertiría en parte de la organización, cuando este conocimiento es socializado desde
los managers al resto de los empleados, siendo muy difícil encontrar que el conocimien-
to se mueva en el otro sentido. Esto se debería, principalmente, a que los empleados no
estarían preocupados por los detalles que conciernen a la gestión del conocimiento al
momento de realizar sus actividades diarias.
UNIDAD I
La exteriorización, para Nonaka y Takeuchi, pasa a ser el típico

proceso donde son creados los conceptos y, generados, a través del diá-
logo y la reflexión colectiva.
Lo anterior, es justificado, cuando sostienen que cuando no pue-
de ser encontrada una expresión adecuada para una imagen determina-
da, vía los métodos analíticos tradicionales de deducción e inducción.
Por lo que el uso de metáforas y analogías pasan a ser métodos alter-
nativos muy atractivos y efectivos, en el momento de proporcionar un
compromiso directo con el proceso creativo.
En otras palabras, el uso secuencial de una metáfora, modelo o
analogía, para estos autores, es la forma efectiva y eficiente de conver-
tir un conocimiento tácito en uno explícito.
La combinación pasaría a ser un proceso de sistematización de
conceptos, la cual, debiese originar un sistema de conocimiento. Esto
involucra directamente la combinación de diferentes áreas de conoci-
miento explícito. Es decir, por regla general, los individuos tienden a
intercambiar y combinar los distintos conocimientos, que estos, poseen
a través de diferentes medios; como lo pueden ser: juntas, conversacio-
nes por teléfono y documentos; dentro de varios otros.
Por tanto, Nonaka y Takeuchi, establecen que la reconfiguración
de la información existente, la cual habrá de ser llevado el conocimien-
to explícito, a un proceso de: clasificación, categorización, combina-
ción y añadidura; pueden conducir a un nuevo conocimiento.
Siendo este proceso, visualizado en el seno organizacional, en
los niveles más altos de una empresa, cuando los conceptos de rango
medio, como por ejemplo: lo referido al producto, pasan a combinarse
con otros conceptos considerados como “grandes conceptos”; los cua-
les están reflejados, como una visión corporativa, dentro de otros. Los
cuales pasarían a integrarse, para que dichos conceptos, pasen a adqui-
rir un significado nuevo.
La interiorización, se refiere, al proceso de conversión de co-
nocimiento explícito en conocimiento tácito; por lo cual, estos autores
nipones, lo vinculan estrechamente con lo que ellos definen como:
“aprendizaje haciendo”. Por lo que refuerzan el hecho, que las expe-
riencias al ser internalizadas en los individuos, en la base de sus cono-
cimientos tácitos; por medio de la socialización, exteriorización y la
combinación; a través de modelos mentales compartidos y sin olvidar,
el Know-how de carácter técnico. Se pueden constituir en activos muy
valiosos para la organización.
Llegado a este punto, Nonaka y Takeuchi, recomiendan que para
que el conocimiento tácito pueda volverse explícito, es necesario que el
conocimiento se verbalice o quede plasmado en documentos, manuales

o en historias orales. Donde la documentación obtenida ayuda a los
funcionarios a interiorizar lo que han vivenciado, por lo que se ha pro-
ducido un enriquecimiento del propio conocimiento tácito.
Otra característica que se pueden desprender a partir de estos
documentos o manuales, es que posibilitan la transferencia de conoci-
miento explícito a otros individuos, lo cual permite que se traspasen de
forma indirecta las experiencias de otros funcionarios, por ende, lo que
se consigue con todo esto es una reexperimentación.
Concordante con lo anterior, se establece que la interiorización
puede llevarse a cabo, sin que exista la necesidad de que ocurra la
reexperimentación de las vivencias de otras personas. Esto queda supe-
ditado, a que es posible, que el acto de leer y escuchar una historia de
éxito, pueda generar en algunos miembros de la organización, sientan
la esencia de la anécdota. Esto, a su vez, puede llegar a convertirse en
un modelo mental tácito, de lo acaecido en el pasado.
Es entonces cuando este modelo mental es compartido por los
integrantes de una empresa, que el conocimiento tácito pase a quedar
integrado dentro del seno cultural de una organización. Además, No-
naka y Takeuchi, resaltan esta situación como algo completamente
natural y común dentro de la sociedad nipona, en la cual se puede en-
contrar abundancia de libros y artículos, cuyas temáticas rondan sobre
las empresas japonesas y la historia de sus respectivos directores.
Figura
Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas19
19
(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).
UNIDAD I
Para efectos de englobar, lo que este modelo representa, tenemos

a Nonaka (2000), quien hace referencia que lo que se muestra es una des-
cripción de los procesos de autotrascendencia, que se encuentran instala-
dos en la empresa y que se presentan como facilitadores en la creación de
conocimiento. Esto se debería a que los individuos se trascenderían a sí
mismos, por medio de la socialización. La exteriorización, en tanto, ayu-
daría a los equipos a trascender el conocimiento actual que estos ostentan.
En cuanto a la combinación, les serviría para alcanzar un nivel organiza-
cional. Y, finalmente, la internalización, constataría de la instancia, en la
cual se trasciende el nivel suprapersonal, donde se llega nuevamente al
nivel tácito personal. Es decir, para Nonaka, el modelo SECI, pasaría a
brindar una visualización bastante diferente, donde se sitúa a las empresas
como lugares que facilitan la autotrascendencia. Lo cual trae aparejado,
que la creación de conocimiento, traiga consigo, un cambio de paradigma,
para una administración basada en el control.
1.2.2 El lugar donde se desarrolla la creación del conocimiento: el Ba
Nonaka (2000) nos recuerda que la creación del conocimiento,

no es un hecho que pueda observarse o darse en el vacío. Por tanto, el
lugar donde se crea y transmite el conocimiento, él lo llama “Ba”. El
lo describe, como un lugar tanto físico, como virtual e, incluso mental.
Físico, porque puede darse al interior de un despacho, o en un es-
pacio disperso de negocios; virtual, debido a que puede ocurrir mediante
correos electrónicos o teleconferencias y mental, puesto que se expresa en
las experiencias compartidas, las ideas que se tenga e incluso los ideales.
Por tanto, el Ba pasaría a ser un nexo entre el espacio y el tiem-
po. Es decir, Ba pasa a ser el contexto compartido donde las personas
interactúan y se pueden realizar como parte del ambiente que les rodea.
Por otro lado, este contexto compartido también impone condiciones
de carácter obligatorio a sus participantes, debido a que limita la forma
propia de entender el mundo, pero como contrapartida, brinda un punto
de vista mucho más amplio.
Para Nonaka, serían dos las dimensiones que definirían el lugar,
o Ba; siendo la primera supeditada al tipo de interacción, debido a que
puede ser efectuada de modo individual o colectivo.
La segunda dimensión estaría definida por el tipo de medios uti-
lizados en dichas interacciones, lo cual vendría a estar definidas, si el
contacto ha sido realizado de forma física o virtual.
Además, Nonaka enuncia que se hace necesario, ya sea para
construir, conservar y emplear el lugar; la existencia de facilidades
para la creación de conocimiento organizacional. Por lo que se hace in-
dispensable, conocer las características del lugar y como están pueden

interactuar entre sí.
Entonces, Nonaka sentencia que existen cuatro tipos de Ba, por
tanto si una organización desea contar con una plataforma que dé so-
porte al proceso de creación del conocimiento, se hace indispensable
contar con varios tipos de Ba, para darle continuidad al proceso de
creación de conocimiento.
Estos tipos de Ba son: el lugar que crea, el lugar que dialoga, el
lugar que sistematiza y el lugar que ejercita. Los cuales pasan a descri-
birse a continuación:
a) Lugar que crea: este tipo de Ba es definido por el individuo y por

el tipo de interacciones personales que se pueda tener. Esto vie-
ne dado así, porque es justamente el sitio donde los individuos
pueden compartir sus experiencias, sentimientos y emociones y
los modelos mentales.
Básicamente lo que ofrece este tipo de lugar, es un contexto
donde se produce la socialización, puesto que los contactos cara
a cara, son los únicos métodos en los cuales se pueden captar to-
dos los sentidos físicos y las reacciones psicoemotivas; como lo
pueden ser la sensación de tranquilidad y de malestar; las cuales
para Nonaka, son elementos importantes a la hora de compartir
el conocimiento tácito.
En cierto sentido, cuando se crea un Ba, lo que se ha hecho es
crear un sitio existencial, donde el individuo traspasa el límite
del yo y los otros, justo en el momento en que se empieza a sen-
tir simpatía por ellos.
El individuo, al pasar a ser una parte constituyente del ambiente, jus-
tamente en dicho lugar, empezará a percibir la afloración del altruis-
mo, el amor, la confianza y el compromiso. Los cuales pasan a con-
formarse, como parte de la base de la conversión del conocimiento.
b) Lugar que dialoga: Está definido por el tipo de acciones colec-
tivas y personales. Es el sitio donde se comparten los modelos
mentales y las habilidades que han sido previamente convertidos
en términos comunes y expresados en conceptos. De lo anterior
se establece que se crea un contexto para permitir la externaliza-
ción. Debido a que el conocimiento tácito es compartido, gracias
a que ha sido expresado en forma de diálogos entre los partici-
pantes. Una característica que distingue este proceso es que el
conocimiento expresado, se devuelve a cada uno de los indivi-
duos que hayan participado y luego tiende a expresarse mejor,
mediante la autorreflexión.
UNIDAD I
Para Nonaka, la clave para una buena administración de la con-

versión del conocimiento, radica en la selección de los indivi-
duos, que posean la combinación adecuada, tanto de conoci-
mientos, como de capacidades específicas.
c) Lugar que sistematiza: este tipo de Ba, queda definido según las
interacciones colectivas y virtuales que se puedan presentar. Aquí,
nos encontramos con un contexto que permite combinar el actual
conocimiento explícito. Pudiendo ser transmitido a un número
mayor de personas, como lo puede ser el caso de un manual.
Otro factor clave se funda gracias al componente de tecnologías
de la información (TI), que facilita la generación de un ambiente
virtual destinado a la colaboración; algunos ejemplos de esto lo
constituyen las redes, los groupwears y los bancos de datos.
d) Lugar que ejercita: este está definido por sus interacciones in-
dividuales y virtuales. Ofreciendo un contexto, donde puede ser
efectuada la internalización. Es decir, los individuos pasan a
integrar el conocimiento explícito, que ha sido comunicado a
través de un medio virtual, como lo pueden ser: los programas
de simulación o los manuales escritos.
1.2.3 Transferencia del conocimiento
Sveiby (2000) nos hace referencia a la eficiencia de los diferentes

métodos, que pudiesen ser empleados en la transferencia de competen-
cias. Estableciendo a la clase magistral, que es dada en la mayoría de las
instituciones que imparten algún tipo de instrucción, como el más inefi-
ciente de todos. Situando en un lapso no superior a los cinco días, una
pérdida en la retención de la información cercana al 90%. Pero a su vez,
si esto se combina con sonido e imagen, la tasa de retención puede obte-
ner un incremento hasta un 20%. Y por último, termina destacando que
el aprendizaje por medio de la práctica, pasa a ser el método más eficaz,
obteniendo un nivel de recordación de lo aprendido que fluctúa entre
el 60% y el 70%. Eso sí, este método, también se constituye en el más
lento de los tres, en lo que se entiende por el traspaso de competencias.
Es interesante destacar que Sveiby se detiene en hacernos notar,
que tanto las clases magistrales como las presentaciones audiovisuales,
pasan a constituirse en formas de transferencia del conocimiento, a tra-
vés de la información y que la práctica, es decir la acción misma de la
ejecución de una tarea determinada, pasaría a constituirse en una forma
de transmisión de conocimiento, mediante la tradición.
Según este autor, la mejor manera de transferencia de conoci-
mientos es utilizando todo nuestro cuerpo, es decir, todas aquellos jue-
gos de roles, simulaciones y aplicaciones de carácter lúdico, pasarían a

imitar la tradición.
Complementando los postulados de Sveiby, Nonaka (1991), ad-
vierte que al convertir el conocimiento tácito a explícito, significa en-
contrar la forma de expresar lo inexpresable. Es decir el valor que ad-
quiere el lenguaje figurativo y el simbolismo que puedan ser utilizados
por parte de los gerentes, para así poder sacar y articular sus intuicio-
nes y perspicacias20.
Siendo el primer tipo de lenguaje figurativo lo que se conoce por
metáfora. Siendo esta un método distintivo de las percepciones y basado
en diferentes contextos y experiencias para posibilitar el entendimiento
de lo que es intuitivo y del uso de la imaginación y de los símbolos, sin la
necesidad de contar con un respectivo análisis o de su generalización. Por
lo que a través de la metáfora, las personas pueden expresar lo que ellos
saben de una manera nueva y que a su vez, no pueden hacerlo diciéndolo
de la forma tradicional. Es así como la metáfora pasa a ser tremendamen-
te efectiva en fomentar el compromiso directo en el proceso creativo en
los estados primarios de la creación del conocimiento. Pudiéndose lograr
lo anterior, gracias a que la metáfora puede hacer confluir a dos áreas de
la experiencia, sin importar cuán diferentes o distantes estén ambas entre
sí. Incluso, tomando la forma de una imagen o símbolo. Donde se esta-
blece una conexión entre dos cosas que solo parecen estar relativamente
distantes. Levantando una discrepancia o conflicto. Teniéndose a menu-
do que las imágenes metafóricas pueden contener múltiples significados,
apareciendo desde una perspectiva lógica, con un carácter contradictorio
o incluso irracional. Y, es justamente esto, que aparentemente se presenta
como una debilidad, la que Nonaka la establece como una verdadera for-
taleza. Debido a que la metáfora en sí encarna a los primeros saltos que se
producen en el proceso creativo. Donde los empleados tratan de estable-
cer de manera un poco más clara la perspicacia que la metáfora expresa,
por lo que comienzan a trabajar en reconciliar los conflictos de significa-
dos que se puedan estar presentando. Por lo que pasa a ser el primer paso
que tiene el conocimiento tácito en pasar a ser explícito.
El segundo paso estaría representado en la analogía, la cual se
presenta como un proceso más estructurado de reconciliación de contra-
dicciones y, además, establece distinciones. Esto quiere decir que pasa
a clarificar como dos ideas en una sola frase puede llegar a ser distintas
y, a su vez, no tan distintas. Por lo que las contradicciones incorporadas
20
Nonaka (1991) menciona que las compañías japonesas suelen utilizar lenguaje de carác-
ter evocativo y figurativo en el desarrollo de sus productos.
UNIDAD I
a la metáfora son harmonizadas. Por tanto, la analogía vendría a ser un

paso intermedio entre la imaginación pura y el pensamiento lógico.
El tercer y último paso, en el proceso de creación del conoci-
miento se constituye en la creación de un modelo. El cual es bastante
más que la imaginación inmediata de una metáfora o una analogía. Es
decir, en el modelo las contradicciones han sido resueltas y los concep-
tos se han vuelto transferibles, a través de una lógica que se caracteriza
por su consistencia y por su sistematicidad21.
Interesante de ver es la percepción de Barachini (2009), quien
establece que los individuos no entregan sus conocimientos de forma
gratuita, sino más bien lo comparten, cuando media una transacción
que la han considerado más bien de negocio. Por tanto lo que se estaría
considerando es el valor de la información, independientemente de la
raíz cultural presente.
Además, la adquisición de conocimiento solo se presentaría de
manera exitosa, cuando los individuos realmente tienen la voluntad de
cooperar, siendo esto último afectado significativamente por el nivel de
confianza que se cuente. Aunque Barachini ha descubierto es el valor
de la información por sí misma, la que jugaría un mayor papel a la hora
de intercambiar información.
1.2.4 Lo que comprende la gestión del conocimiento
Para Canals (2003), el interés por gestionar el conocimiento,

por parte de las organizaciones, surge a raíz de una serie de factores
propios de estos últimos años; como lo son la globalización, la expan-
sión de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) y la
aparición de una nueva visión en el seno organizativo centrada en el
conocimiento. Dando origen a la Gestión del Conocimiento.
También establece un origen basado en tradiciones, que él de-
nomina como intelectuales; provenientes de los siguientes campos: la
economía, la sociología, la filosofía y la psicología. Y a fuentes de
práctica profesional, como lo son: la gestión de la información, el capi-
tal humano y la tendencia que apunta hacia la calidad.
Siendo el auge de esta incipiente práctica, la creación de mode-
los que han aportado un marco conceptual, que facilitan el buen enten-
21
Nonaka (1991) nos advierte que si bien es cierto, los conceptos de “metáfora”, “analogía”
y “modelo”; se pueden presentar a simple vista como ideales; también lo es, que estos tres
sean difíciles de distinguir entre sí, puesto que una misma frase o imagen, pueden expresar
mucho más que lo que pueda involucrar cada uno de estos términos si se les ve por separado.
dimiento y, por ende, el perfeccionamiento de esta nueva área. Estable-

ce como el modelo más famoso de estos, al de Nonaka y Takeuchi.
Según Boisot (1999), la gestión efectiva de los diversos recur-
sos del conocimiento ha estado presente desde la revolución científica.
Para desarrollar esta idea, presenta como fundamento la aparición de
tres sociedades eruditas a partir del siglo XVII, estas serían la Aca-
demia dei Lincei de Roma (fundada en 1603), la Royal Society de
Londres (fundada en 1660) y por último, la Académie des Sciences de
París (fundada en 1666). Las cuales habrían estado abocadas, en esta-
blecer rutinas, en cuanto a los descubrimientos mismos y en la promo-
ción y difusión de todos aquellos conocimientos útiles.
Donde los científicos de entonces hacían frente a la misma pro-
blemática, que en nuestros días enfrenta la gestión del conocimiento.
Para Boisot, se traduce en contestar tres preguntas clave, que a con-
tinuación se enuncian: ¿cómo generar conocimiento que sea válido y
útil? ¿Cómo distribuirlo? Y, en tercer y último término ¿cómo mante-
nerlo actualizado siempre?
Luego, este autor, nos traslada a la década de 1990, donde nos
expone el creciente interés que tuvieron los directivos, de una gran
cantidad de personas, que comienzan a abordar la misma problemática
de antaño. La diferencia es que el conocimiento que hoy interesa se
puede generar tanto dentro como fuera del laboratorio.
Ahora bien, nuevamente es Canals (2003) quien establece tres
elementos clave para poder diseñar un proyecto de gestión del conoci-
miento. Estos son: las personas, la tecnología y el contexto.
Haciendo referencia al contexto, Canals menciona que las per-
sonas no trabajan solas, lo cual torna indispensable que la organización
facilite la relación entre los individuos, para que de esta manera, el
conocimiento pueda fluir con facilidad. Una vez que se ha contribuido
a satisfacer las necesidades de interacción social y de reconocimiento,
esto pasa a denominarse como “capital social”. Sentencia además, que
la generación de este tipo de capital, debe ser uno de los aspectos pri-
mordiales de la gestión del conocimiento.
Principalmente, porque estable una directa conexión entre las ex-
pectativas que tienen las personas, que la organización les contribuya a sa-
tisfacer sus necesidades de integración social, de reconocimiento y afecti-
vidad. Lo cual trae como resultado directo que las empresas que consiguen
darlo, lo puedan ver directamente reflejado en sus respectivos resultados.
Ruggles (2000) emplea el término administración del conoci-
miento, y para él pasa a ser un producto del entorno. Debido a que es
una respuesta de la institución frente a los enormes cambios que le
circundan. En este discurso, Ruggles, es concordante con los demás
UNIDAD I
autores, al estipular que los terrenos, la mano de obra y el capital fi-

nanciero, ya no son los recursos centrales que valen la pena administrar
eficazmente; en cambio, el recurso que los ha desplazado, se constituye
como el capital intelectual, por ser justamente aquí, donde realmente
radica el valor.
Por tanto, para este autor, las empresas que realmente están
orientadas al conocimiento, son las que lo apoyan en su modelo admi-
nistrativo. Pudiéndose apreciar, desde su infraestructura, hasta los pro-
cesos. Donde los recursos son utilizados, para aprovechar al máximo lo
que se sabe y no por lo que se posee.
Ahora bien, dentro de los métodos que las organizaciones utili-
zan para fortalecer el conocimiento, existen siete niveles, dentro de los
cuales, una administración orientada al conocimiento, trata de basarse
en aspectos tanto cuantitativos como cualitativos, que Ruggles, extrae a
partir de la conferencia realizada por la Knowledge Avantage, celebra-
da en 1997, los cuales pasan a ser los siguientes:
a) Infraestructura: donde se crean los soportes físicos y tecnológi-

cos que posibilitan el poder representar el conocimiento y com-
partirlo.
b) Contenido: donde tanto el conocimiento, como el capital intelec-
tual; son representados, incorporados, organizados y apoyados
en sus contenidos.
c) Procesos: donde se incorpora el conocimiento propiamente tal,
para su utilización en el desarrollo de productos nuevos, dentro
de muchas otras aplicaciones posibles.
d) Organización: se centra en el diseño y estructura consciente de
todos aquellos elementos de la organización, para el apoyo de
la administración del conocimiento y de su aplicación, como lo
puede ser el reconocimiento de las comunidades de práctica.
e) Relaciones: las cuales deberán estar orientadas al estableci-
miento y mantención de la relación y conocimiento tanto de
clientes, como de los proveedores y otros socios de carácter es-
tratégico.
f) Productos y servicios: donde se traduce en la mejora de las ofer-
tas de la compañía, gracias a que ha integrado el conocimiento
en ellas y, a su vez, lo ha incluido también el las interacciones
que esta tiene con sus respectivos clientes.
g) Estrategia: esta centra su accionar en el conocimiento, puesto
que se parte del supuesto, que es precisamente este elemento, el
que se emplaza como recurso fundamental.
Nuevamente, tomando el postulado de Nonaka (2000), nos re-

cuerda parte de su trabajo, al recordarnos, que una de las máximas de
la actual economía, es la constante incertidumbre que se experimenta,
por lo que el conocimiento pasa a ser el único constituyente, en aras
de una ventaja competitiva duradera. El postulado anterior, lo reafir-
ma, al argumentar que las empresas exitosas son aquellas que a pesar
que la tecnología cambie, aumente el número de competidores y la
obsolescencia de los productos es cada día mayor. Siguen creando
conocimiento, el cual lo difunden dentro de su seno organizativo y lo
integran, rápidamente, tanto en las nuevas tecnologías como en sus
productos. Lo cual trae aparejado un proceso de innovación permanen-
te, a lo que Nonaka define como “empresa creadora de conocimiento”.
Este autor, entonces, establece, que varios métodos y conceptos
han aparecido dentro de lo que se entiende por administración del co-
nocimiento, los cuales él los clasifica de dos maneras:
a) La medición del capital o de los activos intelectuales: los cuales

brindan la posibilidad, de comprender la diferencia, que existe
entre el valor de los activos físicos y la evaluación del mercado.
b) La administración del conocimiento: esto trae consigo, la capta-
ción del conocimiento y las habilidades de las personas, para ser
usadas de forma más eficiente.
Una definición de lo que significa a grandes rasgos la gestión del

conocimiento la encontramos en Huang, Lee y Wang (2000) al estable-
cer: “Nosotros definimos la gestión del conocimiento como aquellas
acciones destinadas a organizar y estructurar los procesos, mecanismos
e infraestructuras de la empresa con el fin de crear, almacenar y reutili-
zar los conocimientos organizativos”22.
Lo anterior lo atribuyen a que la gestión de los conocimientos
colectivos al interior de una organización, se encuentran estrechamente
relacionados, con la totalidad de las áreas funcionales, por lo que la
gestión del conocimiento debe comenzar por el liderazgo ejercido en
la alta dirección. Esto quiere decir, que el liderazgo necesita trascender
las fronteras de lo jerárquico y lo funcional.
Además, la gestión de los activos del conocimiento es necesaria
para poder generar las competencias centrales de la empresa, esto no es
otra cosa que el producto resultante de combinar el capital intelectual,
los procesos, los activos que se encuentran dentro del orden intelectual
22
Huang, Lee y Wang (2000) p. 145
UNIDAD I
e intangibles, junto a las tecnologías que permiten a una compañía

brindar una serie de beneficios exclusivos hacia sus clientes. Lo ante-
rior no es otra cosa que la suma del aprendizaje colectivo, el cual ha
sido acumulado tanto por los individuos como por las unidades de ne-
gocio y los productos y servicios ofrecidos por la organización.
Una visión integradora de lo que comprende la gestión del cono-
cimiento se puede encontrar en Riesco González (2006), donde presen-
ta las distintas perspectivas con que puede abordarse a la gestión del
conocimiento, para esto elabora lo que él denomina como “el diamante
de la gestión del conocimiento”, donde se pueden visualizar cuatro
aristas consistentes en la estrategia, la cultura basada en el aprendizaje,
las tecnologías de la información y el desarrollo del conocimiento. A
raíz de esto último se puede proceder a citar la propia definición que
tiene el autor sobre la gestión del conocimiento: “la Gestión del Co-
nocimiento es un movimiento estratégico de primer orden que esconde
la intención de obtener un mayor beneficio en los negocios; su puesta
en marcha exige una cultura organizacional adecuada y el apoyo in-
dispensable de las TIC. Su meta es facilitar el flujo y el desarrollo del
conocimiento”23.
Figura
“El diamante de la gestión del conocimiento según Riesco González”24
ESTRATEGIA
TIC CULTURA
FLUJO DE
CONOCIMIENTO
23
(Riesco González, 2006, p. 71).
24
Entonces si se toma la arista del conocimiento en la cual es

considerado como un recurso estratégico, se tiene que la dirección
estratégica de las empresas ha evolucionado desde una concepción tra-
dicional basada en los productos y factores externos, hasta una concep-
ción donde prima lo interno, siendo este punto donde Riesco González
estipula que se produce una derivación en lo entendido por dirección
estratégica apareciendo estrategias basadas en la información y el co-
nocimiento. Por lo que a partir de este momento, sería el surgimiento
de la Gestión del Conocimiento.
Con respecto a la arista de la cultura, se hace referencia a los
cambios constantes y a veces profundos que pueden ser observados en
la actual sociedad, que no hacen otra cosa que tornar obsoletos deter-
minados conocimientos en las organizaciones, los cuales pudiesen ser-
vir para satisfacer sus propias necesidades y de los clientes con los que
se cuenta. Es a partir de este punto que el aprendizaje, se ve envuelto
dentro de un carácter estratégico que además, adquiere las facetas de
indispensable y permanente en el tiempo. Pasa así obtener el conoci-
miento necesario para poder sobrevivir en el mercado y poder competir
con éxito. Es por eso que en el seno empresarial debe subyacer una
cultura organizativa que favorezca el aprendizaje.
La tercera arista de este modelo hace mención a las TIC, las
cuales se encontrarían ayudando a construir redes de conocimiento, a
modo de estructuras abiertas y flexibles que permitirían relacionar ca-
nales y nodos para así, contar con un mejor flujo de la información y el
conocimiento.
Por último, el flujo del conocimiento es el cuarto componente de
este modelo y hace referencia a los orígenes del conocimiento hasta su
aplicación, donde pueden destacarse los siguientes hallazgos del autor
como lo son, que el conocimiento al interior de las organizaciones se
desarrolla mediante las siguientes fases: la creación, su selección y
adquisición, la clasificación y almacenamiento, la recuperación y su
distribución y posterior aplicación.
1.3 Tercer capítulo
1.3.1 La cultura de la gestión del conocimiento
Cortada y Hargraves (2000) mencionan que para que exista la

transferencia de conocimiento, se hace necesario compartir un contexto
común, en el cual las personas puedan comprender cómo y para qué
compartir los respectivos conocimientos.
UNIDAD I
Para lo cual se hace indispensable el establecimiento de un len-

guaje común, donde se abarquen los conceptos a ser reconocidos, pala-
bras y códigos propios de la jerga profesional. La idea principal se basa
en que cuanto más comprendan los individuos el contexto, donde es
generado el conocimiento, mayor tenderá a ser la oportunidad, de que
estas personas logren ser capaces de asimilar y reproducir dicho proce-
so, en aras de aplicar lo aprendido.
Bajo el punto de vista de Dixon (2001), establece que si las per-
sonas, empiezan por sí mismas a compartir el conocimiento, es decir,
aquellas ideas que versan sobre ciertos asuntos que ellos mismos han
discernido como importantes. No vendría a ser necesario el crear de
manera intencionada una cultura colaborativa dentro del seno organiza-
cional; puesto que según el accionar descrito anteriormente, generaría
por sí sola este tipo de cultura25.
Lo anterior es complementado con Davenport y Prusack (2001),
quienes sostienen que los individuos cuando buscan el conocimiento,
es… porque en el fondo, esperan que esto les ayude a triunfar en sus
respectivos menesteres. Por tanto el conocimiento vendría a ser la solu-
ción ante la incertidumbre26.
Dixon (2001) además establece que vendría a ser una condición
natural el responder, incluso de buen grado a la consulta de un colega.
No siendo de igual manera, cuando se trata de transcribir ese mismo
conocimiento para ser incorporado a una base de datos.
Puesto que lo que se obtiene al aportar dicho conocimiento a
una base de datos no es muy considerable y, además, las personas que
accedan a esta base de datos poco se sabe de ellos. Mientras que el
beneficio obtenido al prestarle asistencia a un par, pasa por el sentirse
honrados por haber sido consultados. Lo cual, en cierta medida, pasaría
a ser un reconocimiento a la experiencia. Por otra parte, aquellos que
han recibido ayuda, también tienden a compartir lo que saben. Esto
crearía un sentimiento de respecto, frente al conocimiento que se ha
25
Dixon (2001) formula que es una condición natural del ser humano el comunicarle a
otro algo que se sabe y se piensa que nuestro prójimo necesita saber. Presentándose
como difícil, la no ocurrencia de este acto considerado casi como un impulso natural.
para efectos de reforzar este postulado Dixon hace referencia al psicólogo del desarrollo
Eric Ericsson, quien postulaba que por naturaleza el ser humano es una especie que en-
seña.
26
Davenport y Prusack (2001) se refieren a que la gente en general tiende a buscar la co-
municación con expertos, cuando se tiene la necesidad de encontrar una solución a un
problema que se haya presentado. Y que a su vez, cuando se produce la entrega de dicho
conocimiento, aquel que lo ha proporcionado, también espera beneficiarse de ello.
obtenido conjuntamente y de su respectivo análisis e interpretación.

Reconociéndose a su vez que aquellos individuos que han venido a
ayudar, regresan con un mayor conocimiento del tema tratado, del que
ya tenían previo a dicho intercambio.
Ahora bien, Davenport (1999), le da el nombre de ecología de
la información, a aquello que aborda el entorno total de la información
dentro de una compañía, comprendiendo a todos los valores y creen-
cias en torno a la información, lo cual estaría reflejado por la cultura
de una organización; la manera en que los individuos tienden a usar la
información y lo referente a su utilización, lo cual vendría a estar su-
peditado al comportamiento organizacional y a los sistemas de trabajo;
los problemas que afloran e interfieren en el intercambio de la infor-
mación, lo cual guarda relación con la política de la empresa y, por úl-
timo, haciendo referencia a la tecnología, los sistemas de información
que ya han sido implantados en la organización27.
También se establece la existencia de tres tipos fundamentales
de comportamiento frente a la información, que mejorarían el entorno
de esta dentro de una empresa. Los cuales se verían reflejados en com-
partir la información, el manejo adecuado de sus sobrecargas y hacer
frente a sus significados múltiples. Por cuanto la creación de una cultu-
ra saludablemente proclive a la información, será menester forzoso que
sus integrantes adopten los tres anteriormente mencionados.
Mientras que Pyöriä (2007) hace alusión al entendimiento del
trabajo basado en el conocimiento como un proceso de carácter social,
por lo que la falta de comprensión de este aspecto es uno de los pro-
blemas fundamentales cuando se implementan TI, trayendo aparejado
consecuencias impensadas, como un aumento en las demoras y costos
en alza.
A su vez, el desarrollo y la implementación de TI, también de-
biese ser visualizado más por un proceso social que por uno de índole
27
Dentro de lo planteado por Davenport (1999), es importante destacar que este autor
supone que la ecología de la información, se encontraría afecta a un constante cambio.
Lo cual indicaría que los sistemas de información implantados con antelación, forzosa-
mente deberían contar con la propiedad de la flexibilidad. Siendo la idea principal de lo
anteriormente expuesto, la imposibilidad de entender o prever en su totalidad, la posible
evolución del entorno de la información que pueda sufrir con el paso del tiempo dentro
del seno organizacional.
En cuanto al entorno que afecta a la ecología de la información, Davenport expone, que
se podrían categorizar en tres. El primero de ellos sería “el entorno de la información”,
el cual estaría arraigado en el “entorno organizacional”, siendo ambos a su vez, afecta-
dos por “el entorno externo”, que provendría del mercado. Todos ellos, superponiéndose
entre sí, por lo que sus propias líneas de demarcación, se presentarían de forma difusa.
UNIDAD I
técnica. De ahí que las organizaciones basadas en el uso intensivo del

conocimiento deberían siempre valorar a las relaciones entre sus em-
pleados, mucho más que el mero hecho de basarse en la tecnología,
puesto que son las habilidades y el talento las que necesitan ser cul-
tivadas. Lo anterior, Pyöriä lo argumenta, al referirse a la lealtad y la
motivación del personal, como el más preciado activo que cualquiera
organización pudiese tener, siendo notoriamente más pronunciado en
aquellos equipos que trabajan de manera intensiva el conocimiento, en
los cuales se denota un alto índice de compromiso, confianza e intensi-
dad en el grado de colaboración28.
Por otro lado, la creencia generalizada en lo referente a las ven-
tajas que producen las TI en la comunicación en sí misma, estarían
sobrevalorizadas. Siendo estas tecnologías en sí mismas, solo un medio
de coordinación y automoción29.
Muy cercano a lo expuesto anteriormente, lo exponen Sveiby y
Simons (2002), al declarar que la efectividad de algunas organizacio-
nes en crear mayor valor que otras, radica en su capacidad de transferir
el conocimiento y de contar con procesos de creación efectivos30.
Esto se deber a que el conocimiento no es precisamente un ob-
jeto discreto, sino más bien se encuentra incrustado al interior de los
individuos, lo que hace difícil a su vez de ser transmitido a su contexto
inmediato. De ahí que su logro se convierta en una de las mayores ven-
tajas competitivas. Siendo los propios ejecutivos de las organizaciones
los que declaran poseer una cultura interna que levanta barreras a la
acción de compartir lo que se sabe a la hora de implementar la gestión
del conocimiento.
Ahora bien, Sveiby y Simons se suman en la tendencia de los
eruditos al definir a la cultura como niveles profundos que comprenden
28
Debido a lo anterior es que Pyöriä enfatiza en la idea de no basarse solamente en la
tecnología, sino más bien fijarse como meta la creación de una atmósfera de pasión y
entusiasmo, además de construir, una cultura basada en la innovación y la creatividad.
29
El autor al considerar este hecho, establece son numerosos los sistemas basados en TI,
que al ser ofrecidos al mercado, argumentando que la existencia de canales de comu-
nicación, mientras más se tengan, la situación mejora, además de contar con algo aún
mejor, si se le agrega la rapidez. Siendo dicha rapidez con que son introducidas las
aplicaciones para ponerlas en funcionamiento con los trabajadores del conocimiento, no
contemplarían la carencia de tiempo y recursos para poder ser interiorizadas.
30
Sveiby y Simons concuerda con la idea establecida sobre los diseños de oficinas y pro-
cesos, junto con los softwares elaborados para facilitar que el conocimiento se comparta,
contribuyen a la efectividad y al surgimiento de anécdotas sobre las “mejores prácticas”
dentro del ambiente de la gestión del conocimiento. Pero, el diseño de las TI, por sí mis-
mas, no ayudan en la propia voluntad de los individuos en compartir.
a los valores básicos, creencias y supuestos, que se encuentran todas

ellas, influenciando a los miembros de una organización en cuanto a
sus actividades cotidianas, las cuales pueden ser observadas a partir de
los respectivos comportamientos.
Entonces se tiene que una cultura basada en la confianza y la
colaboración, favorecen una mejora en lo referente al compartir los
conocimientos y en general una mayor eficacia organizacional. Trans-
formándose la confianza, la identidad y la eficacia, en las competencias
centrales para la colaboración al interior de un equipo31.
Interesante de destacar dentro del trabajo de estos autores32 es
que se han topado con que para los nuevos empleados de una organiza-
ción, les toma más tiempo en transformarse verdaderamente efectivos
en su nuevo medio ambiente, que lo que se entendía inicialmente a raíz
del entendimiento de lo recopilado en programas efectuados anterior-
mente de inducción. Los cuales arrojaban un tiempo raramente superior
a los seis meses.
La nueva evidencia sugería que era muy rentable invertir en los
empleados entre tres a cinco años para que estos pudiesen construir una
relación que les permitiese obtener acceso a la infraestructura del cono-
cimiento de otros.
Otro de los factores importantes que fueron descubiertos fue en
lo referente al clima de colaboración tendía a mejorar con la edad, el
nivel de educación y la función desempeñada dentro de la administra-
ción. Mostrándose generalmente superior en las compañías privadas,
de mayor tamaño, mostrando su cenit en empresas de mediano tamaño.
Esto quería decir, que mientras más años de experiencia llevaba
la gente dentro de la organización, se mostraban más favorables a tener
un clima de colaboración. Llegando esta actitud favorable a su máxima
pasado los 15 años para luego comenzar a descender.
31
Los autores declaran en este punto, la existencia de evidencia de índole anecdótica y
algo de estudios empíricos que sugieren que tanto la confianza como la colaboración,
pasan a ser factores fundamentales que influyen en las ganas que se puedan tener en lo
referido a compartir el conocimiento, información o tan solo ideas. Eso sí, la no exis-
tencia de evidencia empírica que sustente que a mayor colaboración, se pueda obtener a
cambio mayor valor que competencia.
32
Se procedió a desarrollar una investigación para demostrar que el clima de colaboración
era uno de los mayores factores de influencia en la efectividad dentro de un trabajo ba-
sado en el conocimiento. para lo cual se contó con los datos de más de ocho mil encues-
tados dentro de un amplio espectro de organizaciones, que iban desde el sector público a
organizaciones privadas.
UNIDAD I
Por otro lado, la gente que se evidenció contaba con un grado

de educación más elevado que el resto, encontraba más fácil poder in-
fluenciar el propio medio donde se desenvolvían y menos vulnerables
en reducir de tamaño, frente a los de menor nivel educacional. Además,
se presentaban con mayor facilidad ahora de encontrar acceso al cono-
cimiento que necesitaban, así como de su interpretación de la informa-
ción compartida.
Esta misma actitud favorable, mostraba darse mejor, en empre-
sas más grandes que en aquellas consideradas como pequeñas, donde
su mayor intensidad se ubicaba en las consideradas como compañías de
mediano tamaño. Esto, visto desde una visión de supervisión que iba
gradualmente creciendo, mientras que a su vez la cultura era puesta a
punto y se apoyaba a los diferentes grupos de trabajo. Decayendo leve-
mente estos dos últimos aspectos en la medida que se iba aumentando
el tamaño de la organización.
También fue corroborado el hecho que la efectividad en la co-
municación era directamente proporcional a la distancia. Donde el cli-
ma de colaboración era afectado adquiriendo una forma menos favora-
ble, mientras más lejos se encontrasen otros colegas del propio grupo
de trabajo.
Otro dato interesante obtenido por Sveiby y Simons, muestra
que el clima de colaboración se da de mejor grado dentro del sector
privado que dentro del público, lo cual muestra que este último se ha
quedado atrás en saber cómo llevar a cabo la gestión del conocimien-
to. Donde se tiene al sector público empleando a un gran número de
trabajadores del conocimiento y no se visualiza que estas organizacio-
nes puedan tener menores necesidades de compartir el conocimiento,
asiendo referencia a su contraparte privada. Por lo que estiman que
existe un gran potencial de mejora en la efectividad del trabajo basado
en el conocimiento.
1.3.2 El papel del líder en la gestión del conocimiento
“Nuestra idea tradicional sobre los líderes se basan en las pelí-

culas de John Wayne. El líder es el macho poderoso que toma valien-
tes decisiones y nos indica qué hacer”33.
Webber (2000) establece que la revolución del conocimiento,
produce otro efecto directo, dentro de las organizaciones, que consiste
en la democratización, al ser dispersado el poder, quedando el funcio-
33
(Botkin, 2001, p. 291).
nario facultado en la toma de decisiones, puesto que se comienza a

confiar y respetar al personal, que es el verdadero constituyente de una
organización.
Por tanto, cuando Webber hace referencia al papel que debe
cumplir un líder del conocimiento, considerando como punto de parti-
da, una empresa orientada al conocimiento. Lo que quiere decir, es que
este tipo de organizaciones, se centran en los individuos, por lo que sus
respectivos líderes, ya no controlan activos, ni dirigen personas; por lo
que el líder, pasa a cumplir las siguientes funciones:
a) Debe distribuir el poder y evitar concentrarlo.

b) Facilitar el que se comparta el conocimiento.
c) Centrarse en la generación de significados y no de productos.
d) Saber reconocer los patrones que puedan surgir y, acto seguido,
ayudarle al resto a que lo puedan percibir con rapidez y claridad.
e) Incentivar las conversaciones que resulten significativas, aunque
en estas se alberguen discrepancias.
f) Concentrarse en los valores corporativos y lo referente a la tec-
nología.
Para Drucker (2000) en lo que se denomina como el trabajo

orientado al conocimiento, él piensa que son los empleados los posee-
dores de los medios de producción, teniendo la particularidad de la mo-
vilidad, puesto que pueden laborar en cualquier parte. Por lo que se hace
necesario el replantearse la forma en como deben ser tratados. Drucker
aconseja, para estos fines, relacionarse con ellos, como si se tratase de
voluntarios y no de empleados. Puesto que son los no calificados los
que necesitarían más al empleador; presentándose una relación inversa,
al momento de referirse a los trabajadores del conocimiento. Para estos
fines, alude a la tradición estadounidense, de dirigir voluntarios; desta-
cando, que ningún otro país en el mundo, se asemeja a esto. Y, mani-
fiesta, que lo que espera un voluntario recibir a cambio de su trabajo es:
a) Ver los resultados de su trabajo.

b) Saber lo que se está haciendo.
c) Conocer los objetivos que se pretenden alcanzar.
d) Saber el porqué se está en un lugar determinado.
e) Sentir que se tiene responsabilidad.
f) Poder establecer metas.
g) Sentir, que pasa a ser una pieza necesaria, para que la institu-
ción, pueda fijar su rumbo.
UNIDAD I
Por otro lado, Nonaka (2000), hace mención de una organización

del hipertexto, la cual consiste en una estructura estratificada con enla-
ces múltiples. Pudiendo este tipo de estructura brindar acceso simultá-
neo a varios niveles. Lo anterior es posible gracias a que un hipertexto
se encuentra organizado en niveles o contextos interconectados:
a) El sistema administrativo: esta capa, se constituiría como el cen-

tro, en el cual se llevan a cabo las operaciones que resultan de
carácter rutinario.
b) El equipo de proyectos: esta capa, hace referencia a las activida-
des generadoras de conocimiento, como podría ser: el desarrollo
de un nuevo producto.
c) La base de conocimientos: en esta capa, el conocimiento que una
organización posee y, que ha sido generado en los otros niveles,
es reclasificado y contextualizado.
Por tanto, la base de conocimiento es integrado tanto a la tecno-

logía como a la visión de la organización y la cultura organizacional.
Nonaka hace alusión a su idea de los facilitadores, la cual ema-
naría de la interacción que sostienen ambos tipos de conocimiento, el
tácito y el explícito. Y, los cuatro modos de su conversión.
Para Nonaka, este modelo se presenta bajo su punto de vista,
como básico y sencillo, pero contundente. Siendo que para la promo-
ción de los procesos de socialización y externalización, sea preferible
utilizar una estructura cara a cara. Siendo un ejemplo claro de esto,
los equipos interfuncionales. Eso sí, este autor advierte que no es fácil
poder dirigir este tipo de agrupaciones, debido a la diversidad de las
experiencias de aquellos que componen el equipo y, porque con fre-
cuencia, estos carecen de un lenguaje común. Por lo que sugiere, que
alguien deba hacerse cargo de traducir, coordinar y guiar.
Otra forma de ver qué tipo de estructura organizativa pueden
adoptar las empresas, para el correspondiente uso de la información,
la expone Davenport (1999), quien presenta una alegoría al plantear
sus cuatro modelos denominados “federalismo”, “feudalismo”, “mo-
narquía” y la “anarquía”.
Con respecto al federalismo34, lo establece como un modelo que
se caracteriza porque solo unos cuantos elementos de la información
34
Davenport (1999) pone énfasis en cuanto al significado del federalismo, destacando que
es una democracia representativa, donde existe un débil gobierno central, versus un alto
grado de autonomía local.
necesitan ser definidos y a su vez, ser manejados de manera central.

Por lo que el resto de la información perfectamente puede ser manejada
por las unidades locales de la organización. Donde los miembros pa-
san a reconocer el valor de contar con una información universal para
todos, como a su vez el carácter particular que una información deter-
minada pueda alcanzar; es decir, una pequeña unidad de negocio define
algo, según mejor se adapte a sus propias necesidades.
El segundo enfoque lo proporciona el modelo del feudalismo.
Por cuanto los gerentes de las diferentes unidades de negocio, pasan
a controlar el ámbito en que se da la información. Por consiguiente,
no pasaría a ser tan saludable para una compañía categorizada como
grande, el contar con este modelo, como lo podría ser el federalismo.
Lo cual no quiere decir que en ciertas ocasiones pueda ser el más
apropiado. Por lo que Davenport lo sitúa dentro de las circunstancias
adecuadas, como la versión más extrema del federalismo. Circunscrito
a la siguiente realidad: cuando una compañía posee unidades de nego-
cio con diferentes productos, clientes, mediciones de desempeño y así
sucesivamente en casi todos los aspectos de la información. Donde no
se visualizaría la obligatoriedad del compartir la información, salvo de
los propósitos exclusivamente de carácter reglamentarios. Por lo que el
feudalismo, posibilitaría a los gerentes adaptar su propia información
según las necesidades de sus respectivos negocios.
El tercer modelo, la monarquía, es cuando recae en un solo eje-
cutivo la responsabilidad de determinar qué información es importante
y de establecer los significados de los elementos fundamentales de la
información. Además, de tratar de controlar las posibles interpretacio-
nes que se pudiesen presentar. Por ende, este modelo sería beneficioso
para aquellas compañías definidas como pequeñas y enmarcadas a un
solo negocio.
Otro de los aspectos relevantes de la monarquía estaría supeditado
al comportamiento de este ejecutivo “monarca”, quien por regla general,
comprende la importancia y el valor que la información posee para la or-
ganización, por lo que para aquellos que manejan una unidad de negocio
o un tipo particular de información, también pueden funcionar dentro de
un contexto organizacional más amplio, el cual puede verse albergado
dentro de un sistema federalista, o bien, dentro de uno con bases feudales.
Donde este modelo, en sí, exigiría la negociación tanto de los grupos centrales como la
de los grupos dispersos. Por cuanto la política vendría a ser una actividad explícitamente
reconocida, como una actividad necesaria y legítima, estableciéndose una definición co-
mún del propósito y de los posibles medios a ser alcanzado.
UNIDAD I
Por último, el cuarto modelo denominado como anarquía,

Davenport no lo clasifica propiamente como tal, puesto que cada indi-
viduo prácticamente se vale por sí mismo. Por lo que se hace remoto
que una organización pueda elegir este modelo de forma consciente.
Esto se debe a que la anarquía surgiría en la medida que se vean
erosionados los enfoques más centralizados de una administración de
la información, o bien, cuando los altos ejecutivos no comprenden la
importancia que puede alcanzar la información común, en el eficaz
funcionamiento de la compañía35.
Una idea complementaria es la de Huang, Lee y Wang (2000)
al referirse al papel de los líderes, donde se establece que estos deben
fomentar la colaboración y actuar a modo de mentores, moderadores
y agentes. Por lo que hace necesario que estos líderes posean las com-
petencias de poder orientar la política, facilitar aquellos procesos que
permitan la colaboración y contribuir tanto en la generación de conoci-
mientos como de soluciones.
Dentro del papel de mentor deberían ser aquellos que son ca-
paces de guiar los procesos de interacción y comunicación, a su vez,
debiesen fomentar una visión compartida, inspirando y apoyando el
aprendizaje y la innovación. Por tanto, deben dirigir y encabezar la
planificación e implantación tanto de políticas como de estrategias de
colaboración.
Ahora bien, dentro del papel de un moderador, estos debiesen
facilitar los procesos asociados a la colaboración, para esto deberán
proporcionar un medio ambiente abierto e interactivo, con el propó-
sito de apoyar el trabajo en equipo basado en el diálogo y la toma de
dediciones. Además, estos moderadores tendrían que hacerse cargo
de la responsabilidad de coordinar la colaboración entre funciones y
las diferentes áreas empresariales, actuando como moderadores en la
solución de conflictos y proporcionar soluciones alternativas, junto
con fomentar las relaciones y la dependencia cruzada entre los indi-
viduos.
35
Uno de los elementos que Davenport (1999) establece que ha ayudado a que la anarquía
de la información se perpetre, es el hecho de la aparición de la computadora personal.
Donde los individuos y los departamentos pequeños, de pronto, descubren que son
capaces de manejar sus bases de datos, pudiendo adaptarla a sus propias necesidades y
prácticamente sin costos.
Una de las características fundamentales que posee la mayoría de las organizaciones
anarquistas, es la elevada tasa de trabajadores considerados como autónomos de conoci-
miento, pudiéndose encontrar entre ellos a científicos, asesores, programadores de com-
putadoras y creadores de sistemas, dentro de tantos otros.
Por último, al asumir el papel de agente, estos deben saber cul-

tivar y desarrollar un entorno que sea proclive al aprendizaje y la co-
laboración, también deben saber identificar y recompensar tanto a los
equipos como a los individuos que están o han generado la innovación,
actuando a la par en el fomento y mejora del planteamiento metódi-
co, junto con la planificación de situaciones orientadas a producir un
efecto en la generación de expectativas que potencien las facultades
concernientes a la colaboración, diseñando y creando los procesos para
la captura de la información y la posterior entrega de soluciones consi-
deradas como innovadoras.
Muy cercano a los discursos anteriores, es la visión de Botking
(2001), en cuanto al papel del líder, desde una perspectiva de relacio-
nador. Es decir, si se toma desde la característica de que una comu-
nidad, en sí, es un ejercicio de interconexión, menester del líder es
construir comunidades orientadas al conocimiento, mediante la cons-
titución de redes. Esto, dentro de un sentido práctico, se enlaza con
las capacidades de: erigir alianzas, dar a la forja las asociaciones y la
creación de grupos de trabajo; además, de hacer el ejercicio de vincular
tanto a visionarios con gente pragmática, como a conservadores con
innovadores.
Acorde a la naturaleza de una comunidad del conocimiento, es
que el líder debe ser capaz de integrar las diferentes perspectivas, vía la
generación de las mejores líneas de acción. “El líder de la comunidad
del conocimiento es alguien capacitado para generar el contexto pro-
picio al pensar creativo de la acción. La generación del contexto exige
del líder dar sentido, no tomar decisiones”36.
1.3.3 Barreras a ser superadas en la gestión del conocimiento
Probst, Raub y Romhardt (2001) señalan que los obstáculos para

la innovación están aglutinados en tres campos, uno que apunta direc-
tamente a las personas, un segundo que hace relación con los objetos
y, en tercera instancia, dificultades relacionadas con el entorno. Los
ejemplos que estos autores esgrimen, para clarificar esta idea, son los si-
guientes: el egoísmo entre los diferentes departamentos de la organiza-
ción; la incompatibilidad de un nuevo producto, con los ya existentes; y
la existencia de una legislación, que impida llevar a cabo la innovación.
36
(Botkin, 2001, p. 291).
Para el autor, dar sentido, va directamente relacionado en dar respuesta a los objetivos,
que el caos se torne coherente y constituir una visión que permita vislumbrar el mañana.
UNIDAD I
Por cuanto si nos fijamos en las ideas de Davenport y Prusack

(2001), nos encontramos con similaridades que apuntan a la realidad
política de una organización, en la cual sí existe una abundancia de
acaparadores del conocimiento, que no solo tienden a ser mezquinos
con lo que saben, sino que además pasan a una posición de especula-
ción ante lo propio que se sabe. Es justo entonces cuando aquellos po-
tenciales adquisidores, no contarán con un valor de cambio que sea lo
suficientemente tentador, para hacer que sus dueños estén interesados
en compartir los propios conocimientos. Por lo que el acto mismo del
intercambio pasaría a ser mínimo37. Además, si esto va acompañado de
una cultura organizativa que establece que un problema sea resuelto
por cuenta propia, pasa a ser signo de debilidad o incompetencia, el
costo social por la eventual adquisición del conocimiento necesario,
pasaría a ser demasiado elevado38.
Otro factor que los autores reconocen igualmente nocivo, es
cuando se observa una conducta democrática basada en el compañe-
rismo que desalienta al desempeño individual. Puesto que con esto se
estaría llamando la atención individual. Por lo que es difícil de alentar
a los individuos en pro de la manifestación de los conocimientos indi-
viduales que estos poseen.
Probst, Raub y Romhard (2001) establecen que para que el co-
nocimiento, del cual poseen los individuos, no quede aislado, es nece-
sario, que existan las condiciones de: interacción, comunicación, trans-
parencia e integración. Además, se debe trabajar en la creación de las
condiciones adecuadas, principalmente en las áreas, que competa la
administración de los empleados y la cultura corporativa; para así, eli-
minar los obstáculos.
La importancia de la cultura corporativa queda demostrada, al
enseñar a los empleados, las reglas del juego, con las cuales se espera
que funcionen las cosas, en el seno organizacional; lo cual se traduce
en el tipo de comportamiento, que se espera que estos tengan.
37
Davenport y Prusack (2001), basándose en la afirmación “si el conocimiento es poder”,
estipulan que los propietarios de este conocimiento, eventualmente podrían tener un poder
que tendería a dispararse, cuando otras personas pudiesen llegar a conocer lo que estos
saben. Lo cual, no es otra cosa, que una realidad de carácter político del conocimiento. Por
cuanto uno de los desafíos que enfrenta la gestión del conocimiento es establecer la garan-
tía de que compartir conocimientos, será mejor recompensado que si solo se acaparan.
38
Originalmente Davenport y Prusack (2001) hablan de compradores y vendedores dentro
de un mercado del conocimiento, pero eso no es más que la propia nomenclatura de
estos autores, que usan para definir el traspaso de los conocimientos al interior de cual-
quier organización.
Se puede atribuir que las barreras culturales, que puedan existir,

para que el conocimiento sea compartido, radican en la carencia de ele-
mentos culturales, que legitimen el acto de compartir. Pudiendo afectar
en la cultura corporativa, tanto en el contenido, como al alcance, en el
proceso de transmisión de los conocimientos.
En cuanto al desempeño de la administración de los empleados,
esta pasa a ser relevante, en la contribución de una adecuada cultura
corporativa. Debido a que se hace difícil estimular la compartición y
distribución del conocimiento. Si se carece de los estímulos adecuados,
a modo de incentivos y los correspondientes instrumentos de medición,
orientados al conocimiento.
Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000) aducen que, en gran par-
te, la reticencia de aceptar una cultura del conocimiento, se debe a la
antigua idea del conocimiento…, es poder; por lo que, mientras un
individuo más sabe, se hace a su vez más poderoso. Lo cual significa
que el conocimiento suele ser utilizado, para quedar en una posición de
supremacía personal y no para el beneficio de la organización.
También establecen la necesidad de guiar, más que controlar,
siendo la burocracia, su peor enemigo; debido a que anula a los em-
pleados en el desempeño de sus tareas y omite las ideas aportadas, para
entregar mejores productos y servicios a los clientes.
Estos autores resaltan que el problema de las organizaciones ra-
dica, más que en una información inadecuada, en la reticencia al cam-
bio de comportamiento, ante una información de calidad.
Otros autores que dan un aporte interesante son Cortada y Har-
graves (2000), quienes declaran, que cuando las personas tienden a
acaparar lo que ellos saben y no comparten estos conocimientos. O,
cuando simplemente optan por esconder los errores cometidos, para
evitar las posibles sanciones; es justo ahí, cuando privan a una organi-
zación, de una oportunidad de aprendizaje.
Esto pasa a ser un factor común para aquellas instituciones, que
son reacias a premiar el intercambio de conocimientos, dentro de las
evaluaciones de resultados, que estas suelen emplear y, por ende, de
los sistemas de reconocimiento. Puesto que el mensaje, que pasa a dar
por supuesto, es que la organización prácticamente paga para que se dé
lo contrario a lo deseado, que no es sino el hecho de compartir.
Ahora bien, Cortada y Hargraves, también hacen referencia al
modus operandi de un área o departamento, mencionando, que cuando
estas trabajan dentro de sus propios términos; estas, no solo tienden a
arrojar resultados muy por debajo de su real potencial, sino que a su
vez, pueden dañar al resto de la organización, a pesar de lo productiva,
UNIDAD I
que esta pueda estar figurando, según la base de sus propias pautas de
medición.
Otra situación, que se puede presentar, es aquella en la que los
procesos realizados de manera aislada, puede que funcionen en confor-
midad, pero los participantes de dicha tarea, pueden presentar reticen-
cias a la hora de incorporar nuevos procesos, al momento de llevar a
cabo la misma tarea. Debido a que los participantes pueden autoconsi-
derarse como expertos de dicho proceso; por lo cual se les presentaría,
el sesgo de no visualizar ninguna necesidad de integrarse en procesos
alternativos, que puedan cruzarse en sus caminos.
Todo lo anterior se traduce en que los individuos creen visiones
propias, de carácter individualista y no convencional, que al momento
que la institución trate de llevar un proceso de cambio, le sea mucho
más difícil, que si la organización hubiese estado centrada en sus fun-
ciones.
Llegado a este punto, Honeycutt (2001), nos aporta su visión de
la tecnología en los sistemas de gestión del conocimiento y, establece
como el obstáculo más significativo, en una integración efectiva, de
los recursos provenientes de la información, pasa a ser la falta de un
modo común, de organizar o clasificar la información propiamente tal.
Para estos fines, este autor nos hace ver que con frecuencia, diferentes
partes de la organización, utilizan sus propias nomenclaturas para cla-
sificar una misma información. O bien, puede que dos departamentos
puedan estar usando un mismo nombre, para referirse a dos tipos de
información totalmente disímiles entre sí.
Siendo este problema, generalmente originado por la cultura
existente dentro de la compañía, por lo que sugiere en aras de la re-
solución de esta clase de conflictos, el trabajar con una taxonomía en
común, para todas las áreas funcionales de la empresa.
Otros autores que son complementarios con Honeycutt, son Co-
llison y Parcell (2003), quienes se refieren, a las barreras a ser supe-
radas, dentro de una organización, cuyo orden se procede a entregar a
continuación:
a) En primer lugar, se establece una barrera proveniente a partir de

la tecnología. La cual se manifiesta en el momento de compartir
documentos de forma electrónica, cuando el emisor no está co-
nectado a la red de trabajo del supuesto receptor, o por la utiliza-
ción de diferentes softwares; o incluso, a veces, de estos últimos,
las utilizaciones de versiones más avanzadas, que lo que usa la
contraparte; lo que afecta directamente, en la recepción de dicho
documento. Por último, existe la posibilidad, que el archivo en-

viado sea muy pesado y, por ende, difícil de abrir por parte del
receptor.
b) Luego, estos autores, establecen una segunda barrera, que hace
referencia a los procesos empresariales y la forma en que tiende
a organizarse la gente. Constituyéndose en un problema cuando
los esfuerzos departamentales tienden a enfocarse exclusivamen-
te en el desarrollo de tareas propias, que pueden llegar a cons-
tituirse, en objetivos a cumplir, que se ponen en competencia
directa con otras áreas de la compañía.
c) Finalmente Collison y Parcell, definen la tercera barrera, que
ellos visualizan como: “la barrera de actitud”. Que no es otra
cosa que la creencia popular y bien arraigada, de pensar, que
pedir ayuda, es signo de debilidad. Además, frecuentemente,
cuando un funcionario pide ayuda a otro colega, este manifieste,
estar demasiado ocupado para prestársela; o que el superior del
empleado necesitado, le prohíba recurrir a otro departamento, a
solicitar asesoramiento.
Ahora bien, siendo concordantes y atingentes con lo expuesto

anteriormente, nuevamente son Collison y Parcell, los que nos ad-
vierten, que mantener una sede del conocimiento, resulta mucho más
difícil, que crearla. Al entregarnos dicha idea, hacen referencia a que el
éxito que estas puedan tener, tiene estrecha relación, con la presencia
activa de una comunidad, que se sienta poseedora de sus contenidos
de conocimiento. De no ser así, advierten, que una determinada página
web puede de repente quedar convertida en algo obsoleto; puesto que
deja de prestar atención y pasa a ser incapaz de satisfacer búsquedas,
en aras de la obtención de conocimientos. Otro factor de fracaso, en
este tipo de proyectos, que se nos hace ver, se refiere al momento, en
que la persona, que asume la responsabilidad y, por ende, queda a car-
go, hace caso omiso a las opciones del resto de la comunidad.
Desde el punto de vista de Riege (2005), el cual plantea que a
pesar del aumento experimentado en la conciencia que se tiene sobre
el compartir el conocimiento ligado al aumento de los beneficios, el
acceso a este conocimiento continúa siendo limitado, puesto que la
mayoría del conocimiento reside en la mente de los individuos39 o en
39
Riege (2005) concuerda con la mayoría de los investigadores al denominar a este tipo
de conocimiento como tácito. Al igual que cuando se refiere al conocimiento explícito,
pudiendo ser accesado el que se encuentra en documentos o depósitos.
UNIDAD I
documentos y almacenes que no se encuentran a disposición de todos

los individuos.
Riege también estable la existencia de tres enfoques básicos
para abordar la problemática de la existencia de barreras a la hora
de compartir el conocimiento, estas pasan a ser las barreras que han
sido conectadas por los propios empleados, los sistemas y procesos
existentes en la empresa y la integración tecnológica existente en la
organización.
Por otro lado, también establece diferencias entre las pequeñas y
medianas empresas versus las de mayor tamaño, en cuanto a la forma
en que se presentan las barreras para compartir el conocimiento.
Entonces, tomando como referencia a las pequeñas y medianas
empresas, se aprecia que una vez comenzado a moverse el conoci-
miento por diferentes lugares y grupos no pertenecientes a un mismo
departamento, de pronto, la habilidad de comunicar o de compartir el
conocimiento, parece ir decreciendo rápidamente. Además, las PYME
tienden a encontrarse apoyadas y promovidas por la relación que han
construido con sus propios clientes, lo que a menudo favorece una
menor estructura burocrática, junto a una cultura innovativa. La cual
estaría siempre basada en la orientación propia del negocio que pueda
tener el dueño de la compañía. Mientras que en las empresas de mayor
tamaño, parece ser que apoyan una mejor colaboración entre diferentes
equipos y áreas y, a su vez, una mayor eficiencia, libertad y fluidez en
las comunicaciones.
Otra de las características presentes en las PYME, hace referen-
cia al pobre rendimiento de la explotación e integración del conoci-
miento existente dentro de su seno organizacional, dentro de una pers-
pectiva más ancha en lo referente a la estrategia, en aras de la obten-
ción de una sustancial ventaja competitiva, a partir de una organización
que es capaz de aprender e innovar40.
40
Riege (2005) manifiesta que la falta de foco en la estrategia, se debería a la falta de
preocupación en reconocer que se opera en la viabilidad del negocio día a día. Por tanto,
tienden a ser menos efectivos en reconocer verdadero valor del propio valor del conoci-
miento explícito. Además, de estar cortos en infraestructura, recursos y tecnología que
faciliten la diseminación y aplicación tanto del conocimiento existe como del nuevo.
Por otra parte, a pesar de que en las PYME se encuentra la existencia de generadores
del conocimiento, también es cierto, que a menudo carecen de un sistema estratégico
vinculado a una aproximación del desarrollo, captura, diseminación, compartición y
aplicación del conocimiento. Mostrándose solo a pequeña escala, planes y guías que alu-
den al nivel de operación, a cómo retener el conocimiento, la utilización de estructuras
planas que han de motivar a la gran mayoría de las culturas informales a que se animen
en obtener una mayor efectividad a la hora de colaborar.
Una de las diferencias entre la percepción que se tiene de la

gestión del conocimiento, y de los procesos que involucra, es decir, de
la construcción del conocimiento, de su captura, diseminación y apli-
cación, entre empresas pertenecientes a las PYME y las de mayor en-
vergadura, es que en estas últimas, en lo referente a la construcción, se
muestran con una mayor interacción social que las de menor tamaño, las
cuales tienden a considerar una aplicación más de carácter mecanicista.
En cuanto al proceso de captura en las grandes compañías, se
depende más de la interacción de sus empleados de lo que se podría
apreciar de aquellas de menor envergadura.
Mientras que en el proceso de diseminación del conocimiento,
en ambas categorías de empresas se produciría una tendencia a tener
sistematizado con tecnología, los pequeños diálogos y compartición del
conocimiento. Eso sí, en las empresas más grandes, se encontrarían con
disponibilidad de métodos más sofisticados que las otras, como lo son
la relación entre individuos, facilitándose vía talleres, foros de discu-
sión, programas de entrenamiento y mentoring.
Otro detalle interesante, es que las PYME se encontrarían exhi-
biendo el uso de la gestión del conocimiento, solo en lo referente a la
orientación al mercado y las actividades de planificación, contrastando
esta realidad con lo que hacen las grandes empresas que se encuentran
concentradas en su utilización en una planificación más efectiva en los
negocios.
A lo anterior se puede sumar el hecho de la identificación y re-
conocimiento de la existencia de barreras al momento de compartir el
conocimiento. Pudiese, o no, presentarse como una condición natural
de la cultura organizacional, lo cual incidiría de manera sustancial en el
posible éxito de la estrategia utilizada en la gestión del conocimiento.
Siendo el motivo principal del fracaso de las prácticas de compartir el
conocimiento, el descalce entre la cultura organizacional y las metas
establecidas tanto para la compartición del conocimiento como en su
estrategia. Es decir, las compañías no se encontrarían alcanzando sus
metas en lo referido al compartir los conocimientos, debido a la caren-
cia de una clara conexión entre la estrategia proveniente de la gestión
del conocimiento y las metas de índole general de la misma compañía.
Lo cual podría ser atribuido a que el tiempo destinado a compartir co-
nocimiento, estaría siendo percibido como una actividad aislada.
Si esto se toma desde una perspectiva del nivel individual de
los empleados, las barreras que se presentan a la hora de compartir el
conocimiento, se encuentran siempre relacionadas con la carencia de
habilidades comunicativas, la falta de una red social, las diferencias
UNIDAD I
existentes dentro de una cultura nacional, el excesivo énfasis en el esta-

tus social y, por último, la falta de tiempo y confianza.
Haciendo referencia a las barreras que se vislumbran en el com-
partir conocimiento, visto desde el nivel organizacional, se encuentran
la conectividad. La cual puede ser atribuida a una escasa viabilidad
económica, a la falta de una adecuada infraestructura y de los recursos
necesarios, la poca posibilidad de encontrar un espacio para el desarro-
llo de reuniones tanto formales como informales y por último, al medio
ambiente físico de la organización.
El tercer nivel, donde se pueden encontrar barreras al compartir
conocimiento, queda supeditado a la tecnología, en la cual se encuen-
tran las siguientes barreras: el poco interés en la utilización de las apli-
caciones que ofrecen los sistemas y de las respectivas dificultades que
se encuentran al tratar de integrar y modificar las bases tecnológicas
con los propios sistemas.
Otra visión interesante es la que nos entregan Sun y Scott
(2005), al declarar que el estudio propiamente tal de la existencia de
barreras en la transmisión del conocimiento han venido siendo enfo-
cadas desde una perspectiva de la cultura organizacional. Tomando en
cuenta que una organización cuenta con múltiples niveles de aprendi-
zaje, los cuales estarían representados por: el individual, el por equi-
pos, el organizacional y el interorganizacional.
Haciendo referencia al aprendizaje individual, este empezaría
con la intuición y un largo proceso del subconsciente, que se encontra-
ría envolviendo las percepciones de patrones y posibilidades. Por cuan-
to, si un individuo es capaz de pensar en base a nuevos patrones, el que
puede retar a las normas y suposiciones de la organización a la cual se
pertenece, entonces se podría decir que dicho individuo pasaría a tener
una intuición emprendedora. Mientras que si los patrones y posibili-
dades se encuentran en una condición de obligatoriedad debido a las
rutinas provenientes del pasado, entonces las normas y suposiciones de
la organización no son cuestionadas, por lo que al individuo se le pasa
a atribuir una condición de poseer una intuición de experto.
En cuanto al aprendizaje por equipos, Sun y Scott, enfatizan que
si bien es cierto, el aprendizaje es individual, también es cierto que este
puede ocurrir al interior de una organización, como algo de carácter
colectivo además de ser considerado como un proceso social. Por tanto,
los equipos pasarían a prestar la utilidad a modo de foro de aprendizaje
para los individuos. La idea de este foro pasaría a ser la provisión de
una oportunidad para el diálogo, el cual se podría describir como un
proceso caracterizado por la pregunta y el apoyo.
En tercera instancia, se encuentra el aprendizaje organizacional,

en el cual, el nuevo conocimiento, no solo debe ser transferido a lo
largo de la organización, sino que además debe ser instituido en esta.
Por tanto, desde que el nuevo conocimiento ha empezado a alterar las
creencias y suposiciones de la organización, también lo hace la visión
del mundo que poseía esta. Lo cual se puede ver reflejado en los cam-
bios que empiezan a experimentar las denominadas rutinas dominantes,
además de los diferentes procesos y sistemas existentes.
Por último, en el cuarto nivel, se encuentra el aprendizaje inter-
organizacional, donde se hace necesario, partir de la premisa que es
muy difícil para una organización el poder desarrollar todas aquellas
competencias que pueda requerir. De ahí el surgimiento de las alianzas
estratégicas con otras compañías, eso sí, conservando las competencias
centrales. Siendo esta la manera preferida que la mayoría de las orga-
nizaciones opta en aras de la mantención de la ventaja competitiva.
Teniendo lugar la transferencia de información entre las compañías,
preferentemente usando la vía explícita.
Ahora bien, considerando que la transferencia de conocimiento,
generalmente es realizado mediante la transferencia de información y
considerando la premisa que cada pedazo de información es única y, de
por sí, la capacidad de generar nuevo conocimiento a través de procesos
denominados como aprendizaje de doble vuelta. Donde esta informa-
ción es transferida a través de los niveles de aprendizaje organizativos.
El primer paso de transferencia de la información estaría repre-
sentado desde los individuos hacia el equipo y viceversa. Luego desde
el equipo hacia la organización y nuevamente en sentido contrario. Un
tercer paso se presenta entre la organización hacia la interorganización
y viceversa41.
Por tanto, las barreras que surgen para estas transferencias de
conocimiento de carácter único, pueden surgir desde cada uno de los
niveles de aprendizaje dentro del primer paso. Es decir, desde el indivi-
duo al equipo, del equipo al individuo, del equipo a lo ancho de toda la
organización, desde la propia organización hacia el equipo y finalmen-
te, desde la organización hacia la interorganización.
41
Sun y Scott (2005) admiten que si bien es cierto existen otros pasos donde puede ocurrir
la transferencia de información, como ellos mismos lo ejemplifican, desde un individuo
hacia la organización. También es cierto que no los consideran dentro de la investiga-
ción que llevaron a cabo, puesto que estos pasos no representaban a los foros que se dan
usualmente en la organización donde tienen lugar el aprendizaje de doble vuelta. To-
mando como ejemplo a que mucho del aprendizaje de doble vuelta y su correspondiente
implementación ocurre al interior de los equipos.
UNIDAD I
Tabla
Pasos de la transferencia de la información en una organización42
Transferencia a
Inter-
Individual Equipo Organización
organización
Individual
Transferencia
Equipo
desde
Organización
Inter-
organización
Además, Sun y Scott han identificado 14 fuentes de barreras, que

a su vez, han sido categorizadas en niveles relevantes de aprendizaje,
las cuales se pasan a mencionar a continuación:
a) Imperativos individuales, son aquellos que surgen desde las ne-

cesidades de los individuos por ejercer control y contar con una
sensación de seguridad. Por ende, los individuos tienden a crear
zonas en las cuales puedan sentirse confortables en sus operacio-
nes. Donde una zona establecida como confortable, proveería un
espacio para la expresión de la propia naturaleza del individuo,
creándose una sensación de distensión y proporcionando una vi-
sión positiva de ellos mismos, como un miembro que se encuen-
tra contribuyendo a la organización,
b) Las competencias, en sí, pueden explicar el carácter que hace
única a la información. Las carencias de habilidad, confianza
al aprender y un incorrecto análisis, son parte de los factores
relevantes que se esconden tras la transferencia de información
única.
c) El clima reinante en un equipo es el que se encuentra afectando
la interacción de los individuos, supeditado por el estilo comuni-
cativo emanado por los líderes, como por ejemplo los estilos de
autocracia, el democrático o el Laissez-faire.
d) Las relaciones del equipo, estas afectan la calidad de las decisio-
nes hechas por el grupo. Encontrándose la particularidad que ha-
biendo desarrollado la confiabilidad dentro de las relaciones, los
42
(Sun y Scott, 2005, p. 77) desarrollan esta tabla, la cual es una adaptación de la matriz
de aprendizaje de Crossan y Hulland.
miembros pasan a encontrarse con un aire de familiaridad, que

implícitamente determina qué tipo de información es susceptible
de ser compartida de manera confortable.
e) La estructura del equipo está supeditada por la composición del
trato del propio equipo, el tamaño de este, las restricciones tem-
porales como el tiempo que se pueda disponer para establecer
relaciones. Todos estos factores pasarían a constituirse como
barreras potenciales al efectivo trabajo en equipo.
f) Las normas del equipo son aquellas que a partir del grado de
adherencia de los miembros del equipo hacia estas, pueden ser lo
suficientemente poderosas para guiar al individuo a expresar un
juicio diferente a partir de sus propias creencias. Pasando a ser el
sistema de normas reinante en el equipo el que lleva al colectivo
a identificarse como una unidad.
g) El clima organizacional, usualmente se puede ver o sentir, ade-
más de ser considerado como un artefacto de la cultura. Siendo
la ausencia del factor psicológico de sentir un medio ambiente
seguro, para poder expresar las diferentes opiniones que se pue-
dan tener, es lo que constituye su mayor fuente de barreras.
h) Las relaciones organizacionales son construidas en la base de la
confianza, pudiendo darse tanto dentro de un plano formal como
de uno informal. Pasando además, a jugar un papel fundamental
las relaciones informales en lo que se refiere al derribo de las ba-
rreras políticas y jerárquicas al interior de la organización.
i) Los sistemas y estructuras imperantes en la organización pueden
generar barreras cuando son afectados por factores de tiempo,
flexibilidad y complejidad. Tomando al tiempo como un deter-
minante que podría afectar a los menores resultados al momento
de tomar la solución óptima, como también, disuadir la partici-
pación en un proceso de aprendizaje cuando se ha experimenta-
do un aumento en la carga de trabajo.
j) Los imperativos organizacionales, estos se encuentran funcio-
nando en los niveles administrativos, cuyas barreras por regla
general, provienen de una naturaleza más bien política dentro de
la organización.
k) El clima interorganizacional, es aquel que se alberga entre inter-
organizaciones, caracterizándose por no ser estático, pero transi-
toriamente dependiente del comportamiento de los socios inter-
organizacionales.
l) Las relaciones interorganizacionales, pueden conformarse según
la forma que adquiere el comportamiento de los individuos des-
UNIDAD I
de la percepción interorganizacional del uno al otro. Esto se

puede traducir de la siguiente manera, cuando una organización
adopta un comportamiento competitivo, deja abierta la posibi-
lidad que interorganizacionalmente se desconfíe del desarrollo,
produciéndose de esta forma barreras en la transferencia única
de información.
m) Los sistemas y estructuras interorganizacionales son la parte for-
mal que se interpone entre las interorganizaciones para compar-
tir información.
n) Los imperativos interorganizacionales se encuentran en la jerar-
quía administrativa de la organización con la cual se ha estable-
cido como socia.
Otro foco de la problemática tratada nos la entrega Pyöriä

(2007), al mencionar, que si bien es cierto, las tecnologías de la infor-
mación, pueden contribuir en el aumento en la colaboración experi-
mentada frente a un trabajo basado en el conocimiento. Debido a que
la tendencia experimentada ha ido por el lado de la automatización y
mecanización del trabajo, lo cual indirectamente ha facilitado a crear
un mayor espacio destinado a las interacciones interpersonales, derri-
bando a un mismo tiempo, las rutinas en las tareas realizadas. También
es cierto que, en la otra cara de la moneda, se suele encontrar a un co-
nocimiento que existe dentro de la organización pero que es ignorado
por una errónea percepción en el revestimiento de la utilidad de las IT
en lo referente a la construcción de relaciones interpersonales, median-
te nuevos canales que se constituyen en paralelo a los antiguamente
usados.
Desde el punto de vista de la naturaleza misma de las TI, se pue-
de dejar al descubierto su capacidad de encubrir las limitaciones natu-
rales de los individuos, en cuanto a sus capacidades físicas y mentales,
vía la eliminación de la necesidad de comunicar.
Paradójicamente, la construcción coordinada de mecanismos que
sirven a una acción social compleja, vía la delegación de la autoridad
y del encapsulado de la información. Lo cual trae aparejado un mayor
rango de alternativas. También, estas pueden transformarse en una ex-
clusión para las alternativas que conllevan a la acción. En especial, en
aquellas organizaciones que se basan en un uso intensivo del conoci-
miento43.
43
Pyöriä (2007) estima, que al centrarse en tener menos papeleo dentro de la oficina, pro-
duce un efecto adverso, puesto que los individuos en general, les resulta difícil de asimi-
Tabla
Resumen de las fuentes de barreras que pueden surgir según los
niveles relevantes de aprendizaje44
Fuentes de barreras Del individuo Del equipo Del equipo a la De la organización De la organización a
al equipo al individuo organización al equipo la interorganización
Imperativos
individuales
Competencias
Clima del equipo
Relaciones del
equipo
Estructura del equipo
Normas del equipo
Clima organizacional
Relaciones
organizacionales
Sistemas y
estructuras
organizacionales
Imperativos
organizacionales
Clima inter
organizacional
Relaciones inter-
organizacionales
Sistemas y
estructuras
interorganizacionales
Imperativos inter-
organizacionales
lar la carencia de lo tangible. Puesto que la presencia de lo tangible no tendría sustituto.

Por lo que el uso de cualquier tipo de tecnología de las comunicaciones, sin que previa-
mente se cuente con un plan y un adecuado entendimiento, podría tener efectos adversos
en la productividad de los trabajadores del conocimiento.
De ahí que la totalidad de las organizaciones investigadas por Pyöriä, hayan contado con
estrategias realistas en cuanto a la implementación tecnológica, además, de ser relativa-
mente cautos, a la hora de introducir cambios en sus respectivas políticas.
44
(Sun y Scott, 2005, p. 86) Originalmente esta tabla fue elaborada por Sun y Scott, para
representar a modo de resumen las fuentes relevantes de barreras en los niveles de
aprendizaje según su grado de importancia. Los cuales fueron determinados por la in-
vestigación que llevaron a cabo, mediante un procedimiento Delphi. Del cual, se conclu-
yó que es un efectivo método, por su carácter holístico para determinar las barreras que
existen en la transferencia del conocimiento
UNIDAD I
1.3.4 Caso para el estudio uno
En la corporación municipal “Somos lo que somos”, que posee

actualmente veinte colegios, en una comuna que es considera de alta
vulnerabilidad y con una tasa de desempleo que bordea el treinta por
ciento, actualmente se está discutiendo, el porqué de la creciente ca-
rencia de matrícula en todos sus establecimientos. Que por lo demás, es
un fenómeno que se ha venido repitiendo desde los últimos cinco años.
Uno de sus directores, Juan Mandamás, se encuentra un tanto preocu-
pado, puesto que está a un año del retiro y, desea dejar las cosas como
el las recuerda de su juventud.
En un extracto de un artículo aparecido en un diario comunal,
llamado “El kopuchentto”, el director daba las siguientes impresiones
de cómo debía ser llevada la dirección de un colegio ejemplar:
“Cuando yo empecé a trabajar como docente, a uno le exigían

mucho, había que llegar al menos quince minutos antes de em-
pezar las actividades. Los antiguos profesionales sí que eran
profesionales de verdad, uno no necesitaba preguntar nada,
puesto que uno lo traía sabido todo desde la universidad. Si uno
preguntaba algo, era signo de que se había pasado a ser profe-
sor de Estado, prácticamente rasguñando.
Es más… yo en la actualidad, considero que en las uni-
versidades no están enseñando nada nuevo y, estos chicos ne-
cesitan de un líder que los maneje, que los haga trabajar de
verdad.
Debo admitir que lo que más me molesta, es que las gene-
raciones nuevas de profesionales, creen que basta con un simple
no sé, ¿me podría explicar por favor?
A la hora de hacer las contrataciones, lo que espero, es a
alguien que me demuestre lo que sabe trabajando y no pregun-
tando.
Sinceramente, creo que nuestros bajos resultados acadé-
micos, la excesiva rotación de profesores y la baja matrícula,
son el resultado de una generación que le ha perdido el respeto
a sus mayores y a los altos valores de la humanidad.
¡Es preciso que se nos inyecten más recursos para rever-
tir esta situación!...
Ahora bien, si lo analizamos desde un punto de vista de
los alumnos que tenemos, son todos unos malagradecidos, los
tenemos todo el día porque todos nuestros colegios están en
jornada completa, les damos el servicio de colaciones y más en-

cima reclaman.
Recuerdo un día, cuando vi a un niño haciendo puchero
y sin siquiera haber probado bocado de su plato, por curiosi-
dad me acerqué y le pregunté qué le pasaba. Me dijo que no
quería comer porotos; entonces le pregunté qué había comi-
do el lunes y me dijo porotos, en una segunda pregunta me
respondió que incluso le habían gustado. Le pregunté por el
martes y me dijo lo mismo, que había almorzado porotos y que
sabían bien; miércoles y jueves también habían sido porotos y
se los había comido. Y, el viernes, el niño ya presentaba pro-
blemas… en mi opinión personal, es un tema de actitud, no
agradecen nada”.
Por otro lado, el director después de varias horas de discusión

con otros directores pertenecientes a la misma corporación, aceptó la
noción de recibir en sus respectivos establecimientos, a una experta en
gestión del conocimiento, la señorita Linda Mattea, graduada con ho-
nores de la prestigiosa universidad “Somossekos”.
Días antes, cuando dio su entrevista con el jefe de la corporación
y se le pidió que explicase brevemente, su opinión frente a los hechos
y qué tendría ella que hacer para revertir tal situación, sus palabreas
fueron:
“No creo que sea un tema de obtener más recursos, general-

mente las organizaciones pierden oportunidades y calidad en lo
que hacen, porque no saben trabajar en equipo, muchas veces se
guardan lo que saben, pensando que el conocimiento es poder y,
que este se pierde, cuando se comparte, otras veces, el problema
es del líder, puesto que ejerce un estilo autoritario, que desea
controlarlo todo; lo cual impide que la gente quiera colaborar y
que se guarden para sí, lo que saben.
Una vez que ya se tiene una cultura corporativa favorable
para la gestión del conocimiento, es que podemos empezar a
compartir y crear conocimiento nuevo que se adapte a las nece-
sidades de toda nuestra comunidad escolar y, con esto, revertir
la continua baja de matrícula que han ido experimentando los
establecimientos educacionales de la comuna”.
Se tiene, entonces, a partir del extracto de ambos relatos, dos vi-

siones totalmente diferentes de cómo debe ser enfrentada la situación.
UNIDAD I
Por tanto:
a) ¿Cómo es que Linda Mattea habrá de producir los cambios nece-

sarios para revertir los actuales resultados y, a su vez, contar con
la ayuda de Juan Mandamás?
b) ¿Cuál es el estilo de liderazgo que ambos debiesen compartir?
c) ¿Será posible que Juan Mandamás pueda traspasar sus conoci-
mientos al profesorado, antes de que pase a retiro?
d) ¿Qué clase de conocimiento debiese ser creado y traspasado para
revertir la baja matrícula de la institución?
e) ¿Cuál sería el lugar indicado para que ocurriese el traspaso del
conocimiento?
f) ¿Será posible, construir una cultura organizacional que simiente el
camino a la utilización de la gestión del conocimiento?
g) ¿Podrá Linda Mattea contar con un proyecto de mejora, con ba-
ses en gestión del conocimiento y, sin el apoyo de Juan Manda-
más?
Unidad II
ESQUEMAS DE TRABAJO PARA
EL USO DEL CONOCIMIENTO
Por regla general, uno de los factores críticos para que un pro-
grama en gestión del conocimiento tenga éxito, es lo que se entiende
por cooperación, siendo para este caso el poder prestar ayuda a colegas
que lo necesiten, o bien traspasar las fronteras departamentales de una
organización. Esto quiere decir que para producir las mejoras nece-
sarias, que hagan cumplir con los objetivos trazados con antelación,
aquellos que tienen conocimientos claves los pones a disposición de
otros, para el cumplimiento no de las metas individuales, sino más bien
las institucionales.
Una de las peculiaridades de esta forma de trabajar es que a su
vez, permite que se produzca una suerte de aprendizaje organizacional,
entre todos los participantes de un determinado proyecto.
Muchas veces, esta cultura colaborativa de hacer las cosas, pue-
de adquirir diversas facetas, siendo algunas de ellas: el trabajo en red,
las comunidades de práctica y las comunidades del conocimiento.
Otro punto a destacar, es que la gestión del conocimiento, puede
ser potenciada de manera insospechada si se cuenta con las tecnologías
de la información adecuadas (TIC), puesto que estas permiten darle
velocidad a los procesos de comunicación, a los procesos inherentes de
captura, almacenaje y transmisión de la información.
También es cierto que puede existir la disciplina de la gestión
del conocimiento sin que medien las tecnologías, esto se debe a que
UNIDAD II
68 ESQUEMAS DE TRABAJO PARA EL USO DEL CONOCIMIENTO
el conocimiento en sí, yace en la mente de los individuos y para poder

transmitirlos, debe existir la voluntad de hacerlo.
Lo mismo pasa si se habrá de equipar a una organización de las
TIC, no existiendo en la actualidad un estándar determinado para tales
efectos, puesto que todo dependerá de lo que se quiera hacer con ellas
y, luego…, si las personas a cargo, al igual que los usuarios, entienden
que se espera de ellos que hagan.
Ahora bien, por supuesto que en esta unidad se abordarán otros
temas relacionados a lo anteriormente mencionado, además de ser ele-
mentos que guardan una estrecha relación con los de la unidad uno, por
lo que se aconseja tener muy presentes los conceptos aprendidos en
ella, de esta manera, se podrá sacar mayor provecho a lo que se pasa a
exponer en la presente unidad.
2.1.1 El factor cooperación
“La productividad del trabajador del conocimiento casi siempre

exigirá que el trabajo mismo se reestructure para formar parte
de un sistema”45.
Brooking (1997) vaticina que las empresas del siglo XXI, serán
aquellas facultadas con la capacidad de colaborar con otras empresas,
en su afán por buscar y gestionar nuevos negocios. Este elemento,
pasaría a establecerse como un verdadero activo. El cual solo podría
ser llevado a cabo si la cultura corporativa, de las empresas impli-
cadas, lo establecen así. De lo contrario, pasaría a convertirse en un
verdadero pasivo, al no poder converger, en la respectiva filosofía
colaboradora; tanto en la gestión, como en los objetivos que se hayan
planteado.
Brooking también establece las relaciones financieras como un
activo; esto lo aduce al mencionar que cuando una organización se de-
cide a actuar, son justamente los contactos favorables que esta institu-
ción pueda tener con los diferentes agentes, dígase inversores y bancos,
entre otros, los que se encargan en concederlo.
45
(Drucker, 1999b, p. 180).
Un punto interesante, lo plantea Davenport (2006), quien hace

referencia a la importancia que adquiere el contar con un sentido de
compromiso dentro de una organización. Al hacer un parangón entre la
economía industrial y el trabajo basado en el conocimiento. Situando al
trabajador de la economía industrial, como un trabajo corporal sin un
compromiso emocional o lógico con dicha tarea. Mientras que el traba-
jo del conocimiento prácticamente no logra conseguir grandes resulta-
dos a no ser que exista un compromiso mental y emocional con el tipo
de trabajo que se esté desarrollando.
Davenport aduce al respecto que los trabajadores del conoci-
miento se encuentran con la necesidad de sentir que tienen voz y voto
respecto al trabajo realizado y al cómo lo hacen. Convirtiéndose en un
limitador del compromiso, el hecho de que alguien le diga a otro en
qué trabajar.
Además, se tiene que este autor también declara que estable-
cer una matriz perfecta que pueda servir para diferenciar a unos
trabajadores del conocimiento de otros no existe. Puesto que existen
demasiadas diferencias fundamentales en el área del trabajo del cono-
cimiento, con lo cual se puedan reducir dichas variaciones a tan solo
dos dimensiones. Pero también se establece que algunas dimensiones
son más importantes que otras, por lo que desarrolla una matriz que
ayuda a perfilar una intervención para los distintos tipos de trabajo
dentro del campo del conocimiento, la cual se pasa a presentar a con-
tinuación.
Davenport define a esta matriz como un ejemplo de la utilización
del nivel de complejidad del trabajo46 y la colaboración necesaria a
modo de dimensiones.
La importancia que estas dimensiones adquieren radica en que
el nivel de colaboración a menudo conduce el nivel de estructura y
mediación informática que pudiese darse en un trabajo específico y el
grado de complejidad de la tarea a ser realizada, pueden orientar cuán-
to conocimiento se necesita para poder llevarlo a cabo con éxito.
De lo anterior Davenport estima razonable crear un guión con el
cual los trabajadores centrados en las transacciones pudieran leer a los
clientes de la empresa o, en su defecto, pudiesen utilizar en la prepara-
ción o montaje de un producto o servicio.
46
Específicamente se hace referencia con esto a la interpretación y el criterio necesario en
el proceso.
UNIDAD II
Figura
Estructura de clasificación para los procesos intensivos
en conocimiento47
Grupos de
colaboración Modelo de integración Modelo de colaboración
Nivel de interdependencia
• Trabajo sistemático y repetible • Trabajo de improvisación

• Se basa en procesos, metodologías o • Depende mucho del conocimiento
estándares formales experto profundo de las funciones
• Depende de la integración de límites • Depende del uso fluido de los equipos
funcionales flexibles
Modelo de transacción Modelo experto
• Trabajo rutinario • Trabajo orientado al poder de decisión

• Se basa en reglas, procedimientos y • Se basa ampliamente en el conocimiento
formación formales experto y la experiencia individuales
• Depende de la información o la mano • Depende de un rendimiento estelar
Actores de obra con poco poder de decisión
individuales
Rutina Interpretación/
Criterio
Complejidad del trabajo
Por otra parte, aquel tipo de trabajo que se presenta bajo un cri-
terio más amplio y con un mayor nivel de colaboración, quedaría des-
favorecido con un modus operandi parecido al anterior. Puesto que no
sería factible la preparación de un guión que pudiese anticipar todas las
contingencias y actividades que pudiesen suscitarse dentro de una tran-
sacción de índole legal o para los efectos de una fusión o adquisición
entre compañías.
Ahora bien, como el trabajo de integración se encuentra media-
namente estructurado, por regla general se posibilita la reutilización de
los activos del conocimiento48, por lo tanto, esta clase de trabajo suele
estar indexado a esfuerzos para la captura del conocimiento y su poste-
rior reutilización. Siendo la reutilización en sí, probablemente menos
exitosa en un trabajo catalogado como experto o de colaboración.
Un trabajo visto desde la perspectiva de experto, es aquel que
es llevado a cabo en gran medida por la adopción de una forma indi-
vidual, es decir, es posible la utilización de un ordenador que permita
47
(Davenport, 2006, p. 37).
48
A esto Davenport piensa que la creación de guiones constituye la forma de reutilización
más estructurada.
mediar entre los procesos llevados a cabo en el trabajo y contribuir al

conocimiento de la organización. Eso sí, se debe considerar el hecho de
que los expertos valoren altamente sus propios conocimientos, a veces
puede resultar difícil que estos adopten el conocimiento de otra perso-
na para realizar el propio trabajo.
En cuanto al trabajo definido como de colaboración, se presenta
como el más complicado de ser mejorado mediante cualquier forma
estructurada que eventualmente se pueda implantar. Esto se debería
principalmente a que las personas que se encargan de realizarlo lo con-
sideran muy repetitivo e improvisado.
Lo normal, que suelen hacer las organizaciones de este tipo
de trabajo, hace referencia a la manipulación de factores externos, lo
cual puede implicar la puesta de los trabajadores en equipos, ubicarlos
dentro de un mismo espacio físico o que puedan disponer de mayores
conocimiento, esto último pudiendo ser realizado gracias a un depósito
de conocimiento.
2.1.2 ¿Hasta qué punto es bueno llegar… al momento de compartir

el conocimiento?
“Cuando se trata de definir la conducta ética, las empresas de-

ben guiarse por tres principios:
– El respeto a los valores humanos básicos que determi-
nan el umbral de la moral absoluta de todas las actividades de
negocios.
– El respeto a las tradiciones locales.
– La certeza de que el contexto importa al decir qué es
correcto y qué no”49.
Canals (2003) es enfático al establecer que hoy en día, los lími-

tes de la organización, son cada vez menos claros; debido a que se en-
cuentran desarrollando tareas, en el seno empresarial, empleados fijos,
temporeros y otros que vienen de la subcontratación de una función
determinada, desde una empresa especialista en dicha actividad.
También este autor hace referencia a los diferentes grados de
colaboración, que se puedan dar entre: los clientes, proveedores, dis-
tribuidores, las empresas subcontratadas, los consultores y eventual-
mente los propios competidores…, para cierto tipo de colaboraciones
puntuales.
49
(Magretta, 2001, p. 215).
UNIDAD II
Lo cual hace necesario hacerse la siguiente pregunta ¿hasta dón-

de se comparte el conocimiento?
La respuesta a esta interrogante, quizás nosotros mismos podría-
mos contestarla haciendo otra serie de preguntas relacionadas a la insti-
tución educativa a la cual se pertenezca:
a) ¿Quiénes son los que van a participar del proyecto?

b) ¿Qué conocimientos son necesarios para la tarea a ser desarrollada?
c) ¿Se hace necesario compartir conocimientos, debido a que el
proyecto involucra múltiples especialidades y es preciso contar
con una visión común e integradora de lo que se quiere conse-
guir como resultado final?
d) ¿Se invitará a participar a expertos por periodos específicos del
proyecto?
e) ¿Vale la pena que el director sepa lo que se hace?
f) ¿Vale la pena involucrar a los apoderados en el proyecto?
g) ¿Se invitará a participar al alumnado en el desarrollo de ciertas
actividades?
h) ¿Será necesario compartir todo el conocimiento que se tiene de
un problema determinado o, se entregará parcelado según al tipo
de especialista que se invite a participar?
i) ¿El conocimiento obtenido por la institución educativa, queda
dentro de la organización o será puesto a disposición de otros
establecimientos educacionales?
j) Si se trabaja con otras instituciones en un proyecto común, ¿has-
ta dónde vale la pena, mostrar todo lo que se de una determinada
realidad?
Si nos detenemos a analizar cada una de estas preguntas, se pue-

de sacar en conclusión qué es lo que realmente tienen de fondo, por
tanto pasemos a analizarlas.
¿Quiénes son los que van a participar del proyecto? Esto guarda
relación a quienes efectivamente van constituir el equipo de trabajo,
que se encargue de solucionar el problema detectado, o bien, a obtener
un cierto beneficio futuro del cual se quiere gozar como institución a
futuro.
Por tanto, si se quiere mejorar el resultado SIMCE en el área
de lenguaje, será necesario incluir a profesores de otras áreas. Y, he
aquí, un aspecto importante, si el proyecto es de un alcance mayor,
a lo mejor las experiencias recogidas de estos profesionales, puedan
servir como un nuevo conocimiento que valga la pena ser transmitido
a docentes de otras áreas para la mejora de sus propios ramos, y a su

vez, estos últimos al término del proyecto, puedan aportar otros cono-
cimientos a favor de los primeros colegas.
¿Qué conocimientos son necesarios para la tarea a ser desarro-
llada? Esto radica en que según la tarea a ser desarrollada, es necesario
contar con un mínimo de conocimientos que se ajuste a la tarea enco-
mendada, por lo que a veces, cuando no todos los participantes cuentan
con las competencias necesarias, para emprender acciones que permi-
tan conseguir lo que se persigue, es necesario que haya un mínimo de
nivelación hacia arriba, al menos hasta que todos puedan hablar con un
lenguaje común, que permita contar con un sentido de misión, que a su
vez, indique qué es lo que se quiere alcanzar. Y de esta manera, buscar
las posibles vías de acción.
¿Se hace necesario compartir conocimientos, debido a que el
proyecto involucra múltiples especialidades y es preciso contar con
una visión común e integradora de lo que se quiere conseguir como
resultado final? Muchas veces, para abordar una cierta problemática,
se hace necesario contar con un equipo multidisciplinario; es decir,
conformado por especialistas de diversas áreas, que permiten abordar
un problema determinado, bajo disímiles enfoques para dar como solu-
ción…, a diferentes partes de un problema mayor.
Por ejemplo, si se está analizando el fenómeno de la deserción
escolar, quizás no basta con tener un profesor que anime a sus alum-
nos a asistir a clases, quizás sea necesario contar con el trabajo de un
orientador, de un psicólogo y de un asistente social, por solo nombrar a
algunos. Que para poder proporcionar una solución integral, puede ser
oportuno saber un poco de lo que hacen los otros y, del por qué lo ha-
cen. De esta manera, la anomalía que puede detectar cierto especialista,
pero que no sabe cómo tratarla, puede derivarla a quien sí entiende del
problema.
¿Se invitará a participar a expertos por periodos específicos
del proyecto? Hay veces, en que los proyectos se subdividen en varias
etapas y, cada una de ellas, tiene una cierta rotación de profesionales,
por lo que algunos de ellos, solo pasan un periodo muy corto dentro de
la vida total del equipo asignado para cumplir con la o las tareas asig-
nadas.
Esto quiere decir que algunos solo se abocarán a cumplir una
tarea muy específica dentro de todo lo planeado. Un ejemplo de esto,
es que si se está implantando una serie de talleres que ayuden a sus
padres acercarse más a sus hijos y motivarlos a que asistan a clases y
que hagan diariamente sus deberes escolares; valdrá la pena que la psi-
UNIDAD II
copedagoga, el director o la asistente social compartan lo que saben del

problema, con la persona encargada de armar los computadores dentro
de las salas destinadas a estos talleres.
¿Vale la pena que el director sepa lo que se hace? En este as-
pecto, siempre es bueno considerar que es necesario el respaldo del
líder, y este, muy probablemente no lo conceda si no sabe en qué va
el proyecto. Quizás uno de los aspectos importantes a considerar, en
esta situación, es que explicar lo que se ha hallado hasta el momento,
en cuanto a resultados conseguidos, no necesariamente va acompa-
ñado de una serie de tecnicismos que solo son parte de un lenguaje
profesional, que se escapa de las esferas de profesiones provenientes
de ámbitos disímiles. Por otro lado, si se presentan dificultades las
cuales se encuentran retrasándolo, pero puede también, que se esté
aprendiendo algo muy valioso, cuyos conocimientos valga la pena
compartir.
¿Vale la pena involucrar a los apoderados en el proyecto? Esta
pregunta tiene un estrecho vínculo con la naturaleza de las acciones
que esperan ser desarrolladas. Por lo cual, primero se debe ver cual es
el aporte y la necesidad de contar con dicha participación. Si efectiva-
mente se les invita a participar, sería muy aconsejable explicarles qué
se espera de ellos y de los beneficios que se espera obtener, ya sea para
su prole, alumnado en general, ellos mismos y el resto de los apode-
rados, o bien para toda la comunidad escolar. Siendo aconsejable que
los resultados obtenidos del proyecto, sean debidamente comunicados,
lo que facilita la colaboración futura de los apoderados y centro de pa-
dres.
¿Se invitará a participar al alumnado en el desarrollo de ciertas
actividades? En esta pregunta son prácticamente las mismas conside-
raciones hechas en la anterior; eso sí, se puede adaptar la información
proveniente de los nuevos conocimientos, a un lenguaje propicio para
el fácil entendimiento de lo que se está entregando, según al grupo de
referencia con el cual se haya estado tratando, como lo pueden ser ni-
ños o adolescentes.
¿Será necesario compartir todo el conocimiento que se tiene
de un problema determinado o, se entregará parcelado según al tipo
de especialista que se invite a participar? Nuevamente, esto estará
supeditado al tenor de la tarea involucrada. Por ejemplo, si se tiene en
mente el desarrollo de una estrategia que permita dar solución a los
problemas concernientes a la integración escolar del alumnado con dis-
capacidad auditiva, podría ser necesario, que la fonoaudióloga partici-
pe de las reuniones que sostiene el director con el psicopedagogo y los
diferentes profesores que competen al nivel. Quizás, para este tipo de

discapacidad, la primera opinión de experto le recaiga a la fonoaudió-
loga, quien tenga que explicar cuál es el nivel del cuadro sintomatoló-
gico que presenta un grupo del alumnado con este tipo de discapacidad
y qué implicancias físicas y posiblemente sociales, trae aparejado todo
esto. Luego de seguro, vendría aparejado la opinión respectiva del res-
to de los especialistas concernientes al mismo ámbito.
¿El conocimiento obtenido por la institución educativa, queda
dentro de la organización o será puesto a disposición de otros estable-
cimientos educacionales? A veces, cuando se pertenece a una corpora-
ción municipal o privada y se está trabajando de lleno en un proyecto
de integración social, por qué no compartir los resultados obtenidos por
cada acción ejecutada que permita diseminar el nuevo conocimiento
obtenido, de un establecimiento educacional hacia otros que presenten
comunidades escolares de similares características y con problemáticas
comunes a ser resueltas.
¿Si se trabaja con otras instituciones en un proyecto común,
hasta dónde vale la pena, mostrar todo lo que se sabe de una deter-
minada realidad? En este último cuestionamiento, qué pasaría si se
establece un acuerdo de colaboración con otros colegios considerados
como prestigiosos y destacados por lo que hacen, de los cuales, se
desea aprender de lo que hacen, para poder replicar dichas leccio-
nes aprendidas y know-how (saber cómo). Y, consecuentemente, poder
traspasar dichos conocimientos al propio establecimiento, en aras de
producir los mismos beneficios obtenidos anteriormente.
Qué tan oportuno sería poder compartir los propios conocimien-
tos del problema, para poder producir un intercambio de ideas, que
quizás, arrojase puntos de vista anteriormente inexplorados por ambos
establecimientos educacionales.
Es preciso considerar que las respuestas a cada una de estas inte-
rrogantes, no se presentan de manera única, pudiendo variar por la pro-
pia naturaleza del proyecto, según como se desee llevar a cabo y a las
consideraciones éticas que comprende compartir información a gente
indebida, que pueda erosionar a la institución o, a una parte, o bien, a
toda su comunidad escolar.
Una última consideración guarda relación con la formulación de
cada pregunta, puesto que pueden ser aplicadas en diferentes contextos,
según el tamaño de la organización, su posición dentro del mercado y
al tipo de industria que se pertenezca. Por tanto, se aconseja contextua-
lizar al momento de responderlas, lo expuesto anteriormente, es solo de
carácter ilustrativo.
UNIDAD II
2.1.3 La utilidad de la existencia de un modelo, llegada la hora de

elaborar un proyecto en gestión del conocimiento
Según Collison y Parcell (2003), el resultado ideal dentro de

la gestión del conocimiento subyace en que los trabajadores puedan
gestionar el conocimiento, como un marco, dentro de las labores que
habrán de realizar en forma cotidiana. La idea de esto, radica en que
los funcionarios, no deben pensar que están desarrollando una tarea
considerada como extra. Por lo que se hace necesario, que tanto los
procedimientos de la institución y sus respectivos líderes, sean los en-
tes encargados de reforzar dicho concepto.
En referencia a la gestión del conocimiento, esto puede ser tra-
ducido como la puesta en contacto, de aquellos individuos que saben
hacer las cosas y no necesariamente, la consecución de un conocimien-
to extraído de una enciclopedia. Pudiendo ser plasmado, mediante la
escritura, el conocimiento que se alberga en la mente humana. Por lo
cual, se apunta a la utilización de ambas alternativas. Debido a lo que
se trata de conseguir, es el sano equilibrio entre: los individuos, los
procesos y la tecnología.
Es interesante destacar, que llegado a este punto, los autores
definen conocimiento como: “el conocimiento no solo se captura o se
comparte, sino que además es creado, descubierto, depurado, valida-
do, transferido, adoptado, adaptado y aplicado. El conocimiento es
mucho más que datos y la información: es la familiaridad alcanzada
mediante la experiencia”50.
Debido a la sentencia anterior, se establece como difícil el poder
gestionar el conocimiento, pero lo que sí se puede hacer, es crear y
fomentar un ambiente donde emane una puesta en común del conoci-
miento. Por lo tanto, el objetivo que debiesen adoptar los individuos,
debe pasar a ser como una competencia inconsciente; para así lograr la
gestión del conocimiento.
Todo esto se debe porque en sí, la gestión del conocimiento se
constituye en un campo complejo, debido a que sus límites son difusos,
topándose con muchas áreas del saber como lo son: aprendizaje y desa-
rrollo, las tecnologías de la información o los propios recursos huma-
nos; por solo citar algunas.
Por lo que estos autores mencionan la necesidad de contar con
un modelo que describa el alcance de las posibilidades, que se quieran
establecer, dentro de lo que se espera entender, de la propia visualiza-
50
Collison y Parcell (2003), pág. 43.
ción, que se pueda tener, de lo que es gestión del conocimiento. Por lo

cual, debiese arrojar una forma positiva de comunicar y controlar los
límites de dicho enfoque.
Ahora bien, la idea de proponer un modelo, bajo el prisma de
Collison y Parcell, apunta a satisfacer la necesidad de ofrecer una ruti-
na consciente, que pueda ser empleada en la gestión del conocimiento,
con el propósito que cualquier individuo de la organización, pueda re-
petir una determinada rutina muchas veces, hasta que la haya interiori-
zado y de esa manera, se pueda llegar a realizarla…, de manera natural.
Una vez llegado a este punto, es cuando los funcionarios podrán
prescindir del modelo, puesto que habrán asimilado las técnicas y las
estarían usando de manera inconsciente.
Para finalizar con el postulado de estos autores, es importante
destacar algo que se presenta de suma utilidad y que ayuda a eslabo-
nar el discurso anterior, y es el hecho que cuando se poseen objetivos
comunes, se instaura un espíritu de victoria compartida; lo cual quiere
decir, que todos las personas, pueden salir triunfadoras, mientras hayan
compartido sus conocimientos… con los demás.
2.1.4 Aprendizaje organizacional
Drucker y Nakauchi (1997) establecen que se ha ido producien-

do un cambio en la manera en que se enfoca el aprendizaje, estable-
ciéndose la educación en adultos, como un proceso permanente; esto
se debería a que el conocimiento pasa a constituirse, como el recurso
principal de la actual economía; siendo el aprendizaje, llevado a cabo
de manera continua, un constituyente esencial.
Esto pasaría a ser una de las claves, puesto que el conocimiento
se torna obsoleto al cabo de unos años; esto implicaría que los trabaja-
dores del conocimiento están forzados a renovarse en su saber. Por lo
que se deben crear más oportunidades para el aprendizaje constante.
Pero el postulado anterior, también debe ser abordado, mediante
las formas, de cómo los individuos aprenden; por lo que es necesario,
pasar hacer mención de Nonaka y Takeuchi (1999), quienes manifies-
tan que el aprendizaje más importante nace a raíz de la experiencia
directa, para una mejor comprensión de este enunciado, nos brindan el
ejemplo de un niño, cuando aprende a comer, caminar o hablar; todas
estas acciones, llevadas a cabo mediante el ensayo error; por lo que
este infante pasaría a aprender con el cuerpo y no solo con la mente.
Siguiendo con las dos ideas anteriores, el Banco Mundial
(2003), menciona que en la economía del conocimiento, la fuerza la-
UNIDAD II
boral que habrá de actuar en ella deberá contar con un nuevo modelo
de captación y formación, en el cual el aprendizaje permanente, se dé
como una constante. Este modelo deberá visualizar al individuo, du-
rante todo su ciclo de vida; debiéndolo tomar desde su niñez, hasta el
momento en que deba jubilarse; comprendiendo las siguientes modali-
dades:
a) La formación y captación formales comprenden los diferentes

programas estructurados que son reconocidos por el sistema edu-
cativo formal, los cuales pueden conducir a la obtención de cer-
tificados aprobados.
b) La formación y captación no formales, estos se constituyen en
programas estructurados que no han sido previamente reconoci-
dos por el sistema educativo nacional. Los ejemplos que de esto
da el Banco Mundial, son los programas de capacitación para la
práctica laboral y la captación estructurada en el lugar de trabajo.
c) La formación y captación informales, se componen de todo
aquel aprendizaje de carácter no estructurado, pudiéndose im-
partir prácticamente en cualquier lugar. También se incluye la
captación no estructurada de la práctica laboral, que por regla
general es la forma más común de enseñanza dentro del lugar
donde se desempeñan las actividades del funcionario.
Otra problemática que se presenta en la economía del conoci-

miento, y que nos la hace ver el Banco Mundial, hace referencia al
cambio vertiginoso, el cual pasa a ser una constante; por lo que las em-
presas de la actualidad ya no pueden solo confiarse y conformarse en la
obtención de conocimientos y habilidades nuevas, dentro de las recien-
tes promociones de egresados o en aquellos que ingresan por primera
vez al mercado laboral. Por lo que se hace necesario que los centros
de formación preparen a los trabajadores, para que asuman una postura
propia, frente a…, ver el aprendizaje de por vida, como una verdadera
disciplina. Además, los sistemas de formación, deberían dejar de poner
hincapié en las destrezas específicas centradas en ciertas tareas y poner
énfasis en el desarrollo de las habilidades, para la toma de decisiones
y la solución de problemas, el aprendizaje del estudio individual y me-
diante la interrelación con otros individuos.
Ahora bien, Yeung, Ulbrich, Nason y Von Glinow (2000), hacen
referencia al aprendizaje dentro del contexto de las organizaciones,
expresando como idea central, la necesidad que tienen las empresas en
este nuevo milenio de aprender para poder sobrevivir. Puesto que el
entorno se encontrará en continua evolución y las compañías deberán

estar preparadas para responder rápidamente a los cambios provenien-
tes de la competencia y de los propios clientes.
Por ende la velocidad de respuesta en aras de un cambio rápido,
solo será garantizada, mientras la aptitud para aprender pase a ser una
actividad fundamental en todo el quehacer organizacional. Por lo que
aprender, pasa a ser equivalente a tener la capacidad de asimilación de
las nuevas ideas y experiencias; traduciéndolas en actos concretos y a
mayor velocidad que lo pueda realizar la competencia.
Donde la creación de una cultura compartida y adaptable, más la
respectiva capacidad para aprender, serán esenciales a la hora de tener
éxito en los negocios.
Estos autores también establecen la diferencia entre el apren-
dizaje personal y el aprendizaje organizacional, donde se destaca el
hecho de que el aprendizaje de una organización es bastante más que la
mera suma de lo aprendido por cada individuo.
Siendo el aprendizaje personal aquel que ocurre cuando los
miembros de la organización pasan a adquirir nuevos conocimientos
mediante un proceso educativo, o bien, por medio de la experimenta-
ción y la experiencia. Mientras que las organizaciones se encontrarían
aprendiendo, cuando sus sistemas y su cultura han sido capaces de
conservar los conocimientos y, a su vez, los estarían transfiriendo a los
individuos51.
2.2.1 Trabajo en red
Para Steward (1998), la red es bastante más antigua que el mis-

mo ordenador, constituyéndose esta estructura en: las amistades, con-
tactos y la maraña de conexiones y canales ocultos en el seno organiza-
tivo informal; que primeramente, se abocan al desarrollo de la tarea y,
posteriormente, se encargan de llevar a cabo el papeleo.
51
Yeung, Ulbrich, Nason y Von Glinow (2000) presentan su propio postulado, que hace
referencia a la capacidad primordial de una organización en aras del aprendizaje, esta
vinculada con la propia capacidad para generar y generalizar ideas con impacto a través
de los límites, mediante iniciativas y ciertas prácticas específicas emanadas de la ad-
ministración. Por cuanto, lo que se conoce como aprendizaje, vendría a constituirse…
cuando el conocimiento ha sido trasladado desde unos individuos a otras personas, uni-
dades y funciones, dentro del seno organizativo.
UNIDAD II
Este autor también destaca que gracias al abaratamiento de los

ordenadores en el mercado, pudiendo instalar uno de estos aparatos
por escritorio, pues crea una red tecnológica que potencia a las redes
sociales.
Steward es categórico al postular que “en las empresas cuya
riqueza es el capital intelectual, el diseño organizativo no es la jerar-
quía sino la red”52.
Reafirmando lo anterior, al afirmar que una red posee en sí, un
poder económico extraordinario. Pudiendo ser caro en su creación,
pero relativamente barato y rápido de usar. Siendo además accesible
desde cualquier punto y en el momento que sea necesario, para así ob-
tener organizativamente una mayor rentabilidad del capital intelectual.
De esta forma, el mayor desafío de un administrador, estaría su-
peditado en ser capaz de crear una organización que pueda difundir sus
conocimientos, eliminando las jerarquías y que la información fluya
directamente a los interesados, sin que previamente pase a terceros. Lo
cual permite su transmisión justo a tiempo.
Steward hace notar que de lo anteriormente mencionado, puede
añadir valor, al contar el interesado con una información más precisa
y no solo por su rapidez. Debido a que en la burocracia, las jerarquías
tienden a filtrar la información en aras de preservar el statu quo del
sistema; es decir, tiende a corregirla, demorarla, la politiza e incluso
puede llegar a suprimirla. De esto último, da la referencia de las altas
esferas donde reciben una información de segunda mano, donde un
informe inicial de un vendedor, puede quedar reducido a un párrafo de
un supervisor zonal, dentro de su informe semanal y a meros números
contenidos en el cuadro mensual de un gerente regional.
Otros autores, como Probst, Raub y Romhardt (2001) establecen
que la utilidad de las redes consiste en ayudar a localizar a los expertos
y las fuentes de un conocimiento determinado.
Caracterizándose las redes, por contener un interés común, den-
tro de los miembros que la componen; siendo a su vez, de orientación
personal y de colaboración voluntaria. Lo que implica, que el tipo de
relación entre sus integrantes, estaría supeditada a los términos de in-
tercambio.
Otro factor, al cual hacen mención, es que las redes no conocen
las fronteras tradicionales entre la organización e incluso de la propia
industria a la cual pertenezca la empresa en cuestión.
52
(Steward, 1998, pág. 266).
Dentro de sus características, que le son propias a este tipo de

asociaciones, están su carácter de informalidad, lo cual incide direc-
tamente a que los miembros reciban ayuda en un entorno cambiante.
Siendo gracias a la confianza, la capacidad de recibir información con-
tingente, el comportamiento policéntrico de su estructura; es decir, si
uno o varios de sus miembros abandonan la red, esta podrá seguir fun-
cionando. El secreto de esto último es que todos los miembros de este
tipo de estructuras, sigan aportando con sus respectivos conocimientos.
Según estos autores, uno de los mayores problemas que en la
actualidad se presentan en las organizaciones, es que estas no saben
fomentar y sacarle provecho a esta clase de asociaciones.
Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000) nos entregan la siguiente
idea de lo que implica una red, aduciendo que las redes de personas,
no son meros sistemas de comunicación, más bien estarían orientados
a avanzar en el entendimiento común, creando para estos fines, un foro
donde aflore “la creación de sentido”. Una vez realizado lo anterior, se
estaría creando valor, tanto para sus miembros, como para la misma
organización.
Las redes inteligentes serían aquellas que pasarían a conectar
todas las funciones entre sí. Por lo cual, pasaría a constituirse en una
organización rica en cerebros y pobre en activos.
Para estos autores, las comunidades virtuales representan un
cambio en el paisaje empresarial. Estando conformada este tipo de
comunidades, por una red de individuos provistos de TIC y de una dis-
ciplina e interés, de carácter profesional común; lo que posibilita que
entre ellos, se dé el proceso de compartir información e innovación.
Constituyéndose en el verdadero enfoque de la economía del
conocimiento, las comunidades que faciliten el trabajo, de manera uni-
versal y más económica y, bajo las propias condiciones de sus partici-
pantes.
Con respecto a las comunidades externas, estas pueden llegar a
constituirse en herramientas muy potentes a la hora de vincular a los
clientes con la organización. Donde los empleados y los clientes, pue-
den entablar conversaciones respecto de los problemas existentes y sus
soluciones. Existiendo la posibilidad de que estos últimos puedan com-
partir sus experiencias con la empresa; y así, la organización pueda uti-
lizarla para la mejora o creación de nuevos productos y servicios, para
la satisfacción de sus propios clientes. Lo cual refleja la importancia de
la conexión entre las personas.
De lo anteriormente expuesto, se presupone una integración per-
manente de las redes rígidas y flexibles. Estando constituidas las redes
UNIDAD II
rígidas por los sistemas de conocimiento; los agentes inteligentes; or-

denadores cuánticos, los cuales trabajan de forma integrada en la distri-
bución de datos, información y conocimientos.
Y las redes flexibles pasan a ser aquellas formales o informales
que son desarrolladas entre individuos, donde pasan a desempeñar una
función preponderante en la toma de decisiones, acuerdos comerciales,
la distribución de poder y otros aspectos de índole organizativa.
Choo (1999) establece que la creación del conocimiento no es
propia de una organización que habitualmente trabaja de manera ais-
lada; sino más bien el resultado de la colaboración de sus integrantes,
quienes desarrollan sus tareas íntimamente ligadas a grupos dentro del
seno de la empresa o, en sociedad con otras organizaciones. Adquirien-
do el conocimiento un carácter estratégico, al yacer en las capacidades
de largo plazo, para generar nuevamente conocimiento, el cual ha ido
incrementando a través del tiempo.
Estas capacidades pasarían a ser el resultado de la calidad de sus
redes internas, basadas en: las habilidades de su personal, las comuni-
caciones, recursos de información y, por último, las normas culturales
propiamente tales.
El segundo componente estaría dado por sus redes externas, las
cuales serían constituidas por: las relaciones con sus clientes; provee-
dores; distribuidores; las diversas fuentes de información y otros aso-
ciados, que una organización pueda tener.
Otro aspecto interesante, lo aportan Cortada y Hargraves (2000),
quienes sostienen que cuando el conocimiento puede compartirse, pasa
a convertirse en un elemento unificador de las diferentes unidades y
personas que las conforman. Por lo que el conocimiento, al estar bien
direccionado, pasa a configurarse en una fuerza que posibilita la cola-
boración y consistencia entre las partes. Esto desencadena, en que una
empresa sea capaz de establecer sus mejores prácticas y, que esto a su
vez, converja en que los individuos puedan aplicar el conocimiento
existente para producir resultados.
Otro aspecto importante a considerar, es que este tipo de situa-
ciones no genera costos adicionales y pasa a constituirse en procesos
increíblemente productivos.
Por lo que el aprendizaje pasa a ser una forma de intercambio
y, a su vez el intercambio pasa a transformarse en aprendizaje, el cual
nuevamente comienza a propagarse.
El polo de atracción de este tipo de comunidades, es que los
individuos que se encuentran buscando conocimiento, pasan a ser los
reclutadores directos de otros participantes. Además, el deseo de estar
considerados en la inclusión de la comunidad, contiene al unísono la

preocupación de ser excluido. Por lo cual, un deseo de filiación mantie-
ne unida a dicha comunidad.
Ahora bien, llegado a este punto, es interesante revisar los pun-
tos de vista de Collison y Parcell (2003), sobre lo que ellos entienden
por: ¿qué es y cómo se comporta una red?
Para ellos, las redes pasan a constituirse en la mejor manera de
acceder, mantener y renovar el conocimiento. Lo cual no es otra cosa
que pasar a ser el constituyente, donde se valida y depura el Know-
how de una disciplina. Por lo que a la comunidad, frecuentemente se
le pueda ver añadiendo nuevo material, depurarlo e implantarlo en los
diversos procesos organizativos e, incluso si surgiera la necesidad…
eliminarlo. Lo anterior trae como resultado una mejora en el desarrollo
de las tareas de cada integrante de la red; puesto que se da la tendencia
de trabajar con ideas en común, al acceder a los conocimientos de toda
la comunidad y recibir avisos y consejos referentes a las materias que
se puedan estar tratando.
Paralelamente, estos autores, identifican varias subcategorías
dentro de las comunidades, que se pueden albergar dentro del seno or-
ganizacional. Tales como:
a) Comunidades de interés. Las cuales consisten en grupos de per-

sonas, que tienen en común un mismo tema de interés, en un
área en particular, pudiéndose dar en forma frecuente, con tó-
picos ajenos al trabajo. A modo de referencia se tiene a: clubes
deportivos, instituciones de beneficencia y grupos de miembros
de alguna asociación.
b) Comunidades de práctica, o como también las llaman estos au-
tores “red de capacitación”. Estas son originadas por la utili-
zación de unas mismas prácticas; cuyos procesos se habrán de
unificar, mediante la negociación, siendo este el método más
efectivo para su aplicación y para determinar durante qué perio-
dos de tiempo resulta mejor su debida utilización. Este tipo de
comunidades son las que frecuentemente se configuran como los
guardianes de la competencia en el seno organizacional. Debi-
do a que suelen ayudar a otras, para que puedan desarrollar las
competencias necesarias, en una práctica determinada y tienden
a prestar ayuda de manera individual, a los diferentes departa-
mentos de la compañía.
Lo anteriormente expuesto se traduce en la mejora del rendi-
miento de sus miembros, al poner en una práctica común los
UNIDAD II
conocimientos internos y externos. Además, que tienen que ser

prácticas netamente positivas. Por lo que permite originar un im-
pacto de carácter positivo, en el rendimiento de una empresa.
Estas prácticas son definidas mediante la disciplina a la que per-
tenecen, es decir, más por los conocimientos propios de estas,
que por el tipo de tareas que puedan llegar a realizar. Por lo que
se da, más bien, un énfasis en mejorar dicha disciplina.
Estas redes de capacitación, para estos autores, pueden llegar a
ser de mayor utilidad, si se las pudiese comparar con las redes de
consecución. Aunque también se advierte que puede ser un tanto
más difícil poder determinarles su valor; principalmente, porque
se ha observado, que tanto los esfuerzos para formalizar o medir
los beneficios de este tipo de red, por regla general, ponen en pe-
ligro la supervivencia de esta última.
Ahora bien, si se considera que la naturaleza de este tipo de
redes es tender a especializarse, producto que son creadas para
satisfacer a un grupo de personas, que por sí solas, no logran de-
sarrollar su propia disciplina.
Para cumplir con la sentencia anterior, a las redes de capacita-
ción se les trata de establecer de manera muy simple, cuál será
el tenor de su funcionamiento, como pueden ser: sus objetivos y
la taxonomía que se habrá de utilizarse en común, para todos sus
integrantes; un alcance de su relevancia estratégica y del cómo
se espera que esta debe funcionar. Todo lo anterior estaría supe-
ditado en aras del propio beneficio de la red.
c) Comunidades de objetivo (o red de consecución). Las cuales se
presentan bajo las bases de objetivos más limitados. Presentán-
dose claramente los objetivos empresariales y contando con una
red, que es abiertamente responsable de las metas a conseguir.
Por regla general, estas redes se constituyen en subgrupos, que
son extraídos de las comunidades de práctica y, por ende, poseen
un periodo de vida limitado; que sucumbe cuando los objetivos
que han sido establecidos se encuentran alcanzados.
El gran propósito de estas redes de consecución es obtener un
objetivo común, a través del uso unificado de los conocimientos
y su consecuente puesta en marcha, en las diferentes acciones,
que permitan mejorar los resultados de la organización.
Ahora bien, cuando estos autores hacen referencia a los parti-

cipantes de las redes, estos destacan que, en su gran mayoría, tienden
a reconocer los méritos de sus compañeros; puesto que su objetivo no
solo radica en mejorar el equipo al cual pertenecen, sino que apuntan

más bien, a tratar de mejorar el rendimiento de toda la organización a
la cual pertenecen. Dos de las cualidades, que los integrantes de una red
poseen, son el hecho de ser oyentes activos y buenos comunicadores.
Collison y Parcell, además, sentencian, que nadie es imprescin-
dible, pero a su vez, ponen de manifiesto, que esto solo será posible,
en la medida que la red tienda a compartir sus conocimientos, para
que en ese proceso, se evite que los conocimientos se transformen en
unipersonales. Por lo que, si la comunidad, se encarga del resguardo
del conocimiento, que ha sido codificado, estará a su vez, salvando los
conocimientos de la organización y evitando la dependencia de indivi-
duos por separado.
Por lo que, a la hora de designar, lo que estos autores llaman
como “coordinador de la red”, necesariamente como punto de partida,
se debe contar con el respeto de sus miembros, ser conocedor de la dis-
ciplina tratada, pero no es imprescindible, que denote ser un experto.
Su labor debiese estar orientada a brindar la asistencia necesaria,
para facilitar que los integrantes de la red puedan compartir lo que sa-
ben. Además, debería asumir las tareas de moderador, en los diferentes
procesos de la red y, no caer, en tratar de ser la fuente de todo conoci-
miento.
Estos autores advierten de la importancia que tienen las redes en
nombrar a sus propios coordinadores. Debido que este cargo, puede ser
visto con reticencia, porque los miembros podrían ver en el papel de
gestor, no siempre, como el que pueda actuar en directo beneficio para
la red.
Otro aspecto importante a destacar es que el papel de coordi-
nador, debe ser ejercido como un cargo a jornada completa o, en su
defecto, combinarlo con sus propios menesteres. Por lo que la organi-
zación debe reconocer que se trata de una función legítima, en aras de
la efectividad de la institución.
Además de un coordinador y, de los integrantes propiamente
tales de una red, surgen el patrocinador y el mentor. Siendo el patro-
cinador, aquel usuario capital de los resultados que se hayan obtenido
mediante la red; pudiendo aportar un punto de vista de carácter empre-
sarial, el cual acuerda de forma conjunta con el coordinador, los objeti-
vos a seguir y si fuese necesario, sería el encargado de buscar recursos.
Con respecto al mentor, por regla general, este se constituye en
el director de alguna área funcional de la organización y es el encargado
de garantizar los resultados de la red al patrocinador; por un lado cum-
ple la función de tutelar y, por el otro, de proveer de fondos a la red.
UNIDAD II
Para finalizar con este apartado, Riesco González (2006) al re-

ferirse a las redes las establece como estructuras abiertas, cuya carac-
terística es el poder expandirse sin límites, pudiendo integrar nuevos
nodos, eso sí, con la salvedad de que deben compartir los mismos códi-
gos de comunicación.
Por lo cual, una estructura social basada en las redes, pasa a ser
un sistema dinámico y abierto, en el que es posible innovar sin que se
vea amenazado su equilibrio.
Riesco González advierte que si bien es cierto se puede datar
a la organización social establecida como red en tiempos anteriores a
la aparición del ordenador. También es cierto que la aparición de la
tecnología de la información proporciona las bases materiales que fa-
cilitan una expansión que afecte a toda la estructura social. Esto a su
vez, afecta de sobremanera a las economías actuales que se basan en
la innovación y son afectadas por la globalización, la concentración
descentralizada, la flexibilidad en las tareas desarrolladas, el constante
cambio; pudiendo ante todo lo anteriormente mencionado, superar las
barreras del tiempo y el espacio.
Entonces, se da, que la nueva morfología que adoptan las redes
pasan a afectar a las relaciones sociales, provocando su reorganización.
Siendo los ordenadores los que permiten la conexión a través del en-
tramado social, permitiendo un flujo prácticamente instantáneo de la
información53. Por tanto, la consecuencia directa de todo este accionar,
se refleja en procesos de trabajo cada vez más descentralizados y parti-
cularmente más individuales; para lo cual, se exigiría una nueva reor-
ganización en la manera de gestionar a las personas.
2.2.2 Comunidades de práctica y del conocimiento
Si bien es cierto, algo sobre las comunidades de práctica se ha

mencionado en el apartado anterior, se pasará a revisar bajo la pers-
pectiva de otros autores, qué es una comunidad de práctica y qué se
entiende por una comunidad del conocimiento; lo cual permitirá, contar
con una mirada más amplia de este tópico.
Entonces, se tiene a Drucker (1999a), quien nos dice que una
organización, a diferencia de una sociedad, comunidad o familia, está
53
Riesco González, que el poder contar con flujos instantáneos de información, supondrá
una tremenda e incalculable ventaja tanto para aquellos que se encuentran operando en
los mercados financieros, como para los que lleguen a ostentar algún tipo de poder den-
tro de la política.
deliberadamente concebida y siempre ostenta un carácter de especiali-

dad. Es decir, mientras las tres primeras están definidas por la clase de
vínculos que mantienen unidos a sus integrantes, como lo pueden ser la
cultura y el idioma, entre muchos otros. Una organización pasa a defi-
nirse por el carácter de su tarea.
Para Collison y Parcell (2003), lo que se pasaría a capturar son
“prácticas”; las cuales no sería otra cosa que formas de trabajar exito-
sas, que han sido aplicadas en alguna parte de la institución. Pudiendo
incluso, ser aplicadas por otras empresas; por lo que estos autores, las
pasan a denominar como “prácticas comunes”. De estas, se despren-
den las “prácticas positivas”, las cuales serán validadas y recomenda-
das por una comunidad práctica.
La facilidad con que pueda emerger una práctica positiva, ra-
dica en que son un reflejo de la cultura corporativa. Esto se explica,
mediante dos hechos antagónicos entre sí. El primero hace referencia
a que cuanto se ha instaurado la cultura, como ellos la llaman, de “no
lo hemos inventado nosotros”, por lo que las prácticas permanecen en
el exterior, debido a que cada área funcional, defiende su propio modus
operandi y no se abre a la posibilidad de aprender del resto.
En cambio, cuando se alienta al personal, a la acción de adquirir
conocimientos nuevos, resulta factible que se puedan dar prácticas po-
sitivas.
En cuanto a la funcionalidad de una de este tipo de agrupacio-
nes, Steward (1998) haciendo directa alusión a las comunidades de
práctica, establece lo siguiente: “Las comunidades de práctica cum-
plen dos funciones centrales en la formación de capital humano: trans-
ferencia de conocimientos e innovación54.
En tanto Pyöriä (2007), basándose en una definición de comuni-
dad de práctica dentro del lineamiento de un espacio del aprendizaje,
considera que es apropiado pensar que se dan muy bien dentro del de-
sarrollo de nuevos productos55. Debido a las facilidades existentes en
cuanto a la integración y dispersión del conocimiento, a través de rela-
ciones de carácter informal, sin importar la jerarquía formal que pueda
existir tanto al interior de la organización, como interorganizacional.
Tomando en consideración que una vez introducido este modelo, la ca-
54
(Steward, 1998, pág. 154).
55
Para argumentar esto, Pyöriä (2007) se basa en un estudio empírico que realizó entre los
años 2001-2002 en la región de Tampere, Finlandia, la cual la describe no como uno de
los centros más dinámicos en cuanto a su crecimiento dentro del país escandinavo, pero sí,
dentro de los más importantes en cuanto a líderes en tecnología de Europa, cuyo estudio
fue llevado a cabo realizando entrevistas de carácter cualitativo a cinco organizaciones.
UNIDAD II
dena de producción en su totalidad es puesta en marcha bajo este alero.

Por lo que la división del trabajo deja de estar supeditada a la posición
jerárquica. Eso sí, esta se mantiene, pero solamente determinada con
antelación por la asignación de un cliente. Donde la responsabilidad
por el equipo, recae en sí mismo.
Haciendo una comparación entre este nuevo modus operandi y
el anterior, se tiene que el reclutar a los trabajadores más idóneos para
los diferentes proyectos se torna más fácil. Teniendo a las respectivas
tareas a ser realizadas, organizadas como procesos individuales. Ade-
más, de facilitarse el control en las fluctuaciones de las cargas de traba-
jo, puesto que el personal puede desplazarse desde un grupo a otro, sin
tener de por medio que necesitar a la organización, lo que quiere decir,
que los individuos podrían estar continuamente asignados a proyectos
paralelos56.
Pyöriä también argumenta que el rendimiento de un equipo se ve
afectado por la importancia de dos factores, siendo el primero de ellos
la longevidad, la cual tiene importantes implicaciones directivas, con-
siderando que para el buen rendimiento, se hace necesario un vínculo
mutuo de entendimiento y confianza entre los miembros del grupo.
Por lo que la confianza pasa a constituirse como el segundo fac-
tor necesario para que un equipo se convierta en una comunidad, donde
ambas pasan a ser las llaves de un mecanismo coordinado.
Haciendo referencia a la confianza, esta se torna un mecanismo
poderoso que afecta directamente la coordinación del ambiente del
equipo y a su vez la construcción es afectada profundamente por la
longevidad, en especial dentro de los grupos de trabajo donde predomi-
na el conocimiento. Por tanto, el desarrollo de la confianza se vincula
a los lazos cercanos que puedan albergar los individuos entre sí y por
consiguiente, pudiéndose volver en un espléndido trato en el tiempo. El
único problema que subsiste es que así como puede construirse la con-
fianza, esta rápidamente puede tornarse en su antagónico, es decir… en
la desconfianza57.
56
Dentro de todas las organizaciones estudiadas por Pyöriä (2007), se encontró que todas
fueron capaces de mantener a sus empleados transitando dentro de un nivel manejable,
gracias a que se les permitió al núcleo de los trabajadores del conocimiento, la posibili-
dad de que madurasen de forma conjunta y, que de esta manera, sus comportamientos se
constituyeran como un todo coherente.
57
Eso sí, Pyöriä (2007), haciendo referencia a la confianza, manifiesta que en condiciones
favorables, esta puede facilitar la posibilidad en la construcción de colaboraciones fruc-
tíferas en el seno de grupos pequeños. Dándose la siguiente ecuación: a mayor tiempo
invertido en la construcción de la confianza, mayor será el retorno de la inversión, si se
De ahí que la clave se muestra como la mutua confianza, puesto

que el compartir y el proceder a un aprendizaje conjunto, va más con
una predisposición favorable y de índole voluntaria. Y, no así, por
mandato u obligación. Por lo que el gran reto se torna en la creación de
un medio ambiente que incite a compartir lo que se sabe y a utilizar lo
que otros saben.
Un concepto interesante es el que plantea Botkin (2001) al men-
cionar a las comunidades del conocimiento, las cuales fechan su inicio
dentro de la época de Hipócrates58 y, posterior a ella…, otras con el
devenir de las ciencias modernas.
Una de las características que conformaron estas primeras comu-
nidades fueron el contar con una cultura propia, tradiciones y valores
compartidos. Esto sería justamente lo que las empresas en la actualidad
necesitarían para el lanzamiento, construcción y manejo de sus propias
comunidades del conocimiento, cuyo crecimiento organizacional será
en aras del reconocimiento del conocimiento como un nuevo factor
productivo.
Botkin, a su vez, establece que las comunidades del conocimien-
to son la clave a la hora de liberar el conocimiento, puesto que la exis-
tencia de un sinnúmero de variables, es imposible que una sola persona
se las pueda afrontar de forma solitaria.
El problema según el autor es: “los valores que aprendemos en
la escuela quedan muy enraizados. Pocos de nosotros estamos dispues-
tos a compartir nuestra ignorancia. Y cuando sabemos algo útil, nos
mostramos reacios a compartir nuestros grandes conocimientos”59.
Por tanto, las comunidades del conocimiento pasan a ser aque-
llas que cuentan con grupos de personas, con un sentimiento común…
que los distingue y, que a su vez, es reflejado por la pasión que se
siente en el proceso de creación del conocimiento, con el consecuente
y posterior traspaso y utilización de este, para fines organizativos pal-
pables (tangibles).
Una de las claves para este tipo de agrupación se centraría en el
sentido de pertenencia obtenido gracias a un conjunto de valores com-
partidos, además de un compromiso común.
le considera dentro de los términos de mayor nivel de la moral y de un mayor índice de

eficiencia. Otro de los beneficios adjuntos, se da dentro de un contexto compartido, don-
de el entendimiento entre los miembros de un equipo, pueda crecer de manera profunda,
para dar paso a que se tornen comunicativos al transmitir las ideas completas y a su vez
evitar las interacciones inútiles.
58
Considerado por Botkin como el mejor médico de la antigüedad.
59
(Botkin, 2001, p. 26).
UNIDAD II
Una de las peculiaridades de estas comunidades del conocimien-

to, es su relación estrecha con las comunidades de práctica60, puesto
que si bien es cierto, tanto las comunidades de práctica como las del
conocimiento pueden ser descritas por medio del trabajo que realizan
y cuya participación pasa a conferir significado e identidad para cada
una de las personas que las componen. También es cierto que estas co-
munidades guardan entre sí, una gran diferencia que las separa. Siendo
las de práctica su factor disociador su propia esencia de constituirse de
manera informal y, supeditada a las circunstancias; mientras que las
comunidades del conocimiento, su configuración es de carácter inten-
cionado, siendo notorias para cualquier miembro dentro del seno orga-
nizacional.
Ahora bien, el autor aclara que no pueden ser considerados los
equipos y fuerzas de tarea bajo la nomenclatura de comunidad de prác-
tica, debido a que su durabilidad es perecedera acorde al cumplimiento
del objetivo que les dio origen.
En definitiva, las comunidades del conocimiento y tal cual
como las describe el autor son: “las comunidades del conocimiento
empresariales significan bloques de construcción básicos para las or-
ganizaciones enfocadas más hacia las redes de organización que a las
jerarquías tradicionales. Son grupos de managers y trabajadores –‘tra-
bajadores del conocimiento’– cuya misión es crear, utilizar y apli-
car en su industria los nuevos conocimientos con fines empresariales
tangibles”61.
Otra arista toma este tipo de comunidad, cuando traspasa las
propias fronteras departamentales e incluso institucionales, cuando el
valor que se le asigna al acto de compartir se ve enfrentado al instinto
competitivo, comúnmente conocido como guardarse la información.
Por ende, los retos a ser vencidos para asegurar la supervivencia de la
comunidad, son poder aprender a compartir el conocimiento y, para
ello: poder establecer lazos de confianza y el sentido de compañerismo
al prestar apoyo.
60
El autor atribuye la autoría de esta terminología al Institute for Research on Learning
(IRL).
61
(Botkin, 2001, p. 45).
Para terminar con lo referente a las comunidades del conoci-

miento, hace referencia a un factor que contribuye al mantenimiento
de las comunidades del conocimiento, queda circunscrito a la comu-
nicación electrónica, específicamente lo comprendido por Internet, fa-
cilitando posibles surgimientos de dichas agrupaciones sin tener que
mediar de por medio con la limitante geográfica, mediante el diálogo e
intercambio de ideas vía electrónica.
Eso sí, Botking nos entrega un último alcance, concerniente a
que para asegurar la longevidad de la comunidad, es preciso comple-
mentar con contactos cara a cara.
Siguiendo con lo planteado por Botkin (2001), se reconocen cua-
tro etapas por las cuales cualquier organización pasa a transformarse en
una comunidad del conocimiento.
a) Las denominadas como “chimeneas”, las cuales se caracterizan

por la carencia de una visión, que permita contar con un entendi-
miento, más allá de lo que es el propio puesto de trabajo.
b) La segunda de estas etapas hace alusión a la formación de fuer-
zas de tarea, donde su base… es trabajar de forma conjunta e
intercambiar puntos de vista con respecto a lo que se debe ha-
cer. Desafortunadamente, este tipo de agrupaciones carecen de
una cultura propia. Puesto que su formación en sí, va por man-
dato.
c) La tercera etapa, hace referencia a la formación de equipos cons-
tituidos por directores ejecutivos, cuya finalidad es la coopera-
ción. Teniéndose un proceso no forzado, aunque más favorable
en lo que es la atención de clientes, que sí se le compara con los
procesos internos de la organización.
d) Y, finalmente… se tiene la etapa de constitución de las comuni-
dades del conocimiento.
A continuación se pasa a mostrar un cuadro explicativo donde

se relacionan las cuatro etapas que ha de sortear una organización para
lograr convertirse en una comunidad del conocimiento y cómo son vi-
sualizadas con respecto a: los objetivos organizacionales, las métricas
de medición, los respectivos procesos de innovación y lo que se espera
del administrador.
UNIDAD II
Cuadro
Atributos empresariales en las cuatro etapas62
Etapas Chimeneas Compartir Cooperación Comunidad
Objetivo del Elaborar productos Mejoras de corto Soluciones enfocadas Creación de nuevos
negocio tradicionales, ofrecer plazo para productos a los clientes mercados y empresas; crear
servicios usuales tradicionales futuros negocios conjuntos
Métrica Costes de material y Reducción de Aumentar ingresos, Construir nuevos negocios,

tiempo; gente=coste costos, incremento negocios; mejorar la añadir nuevo valor.
en la eficiencia eficiencia Gente=inversión
Proceso de Solitario “tienda de Cambios Beneficios externos Innovaciones radicales.

innovación garaje” incrementales secundarios Riesgos al interior
Conducta del “Caballeros de la Más investigación, Crear un nuevo conoci- Crear toda una empresa
manager como industria”, sigilo, se obtener mejor miento para promover nueva
empresario oculta el conocimiento información un grupo propio
2.2.3 Algunas técnicas utilizadas en gestión del conocimiento
Los laboratorios del aprendizaje para Roth y Kleiner (2001) son

técnicas que ayudan en el aprendizaje mediante formas alternativas de
pensar mejor63.
La idea base de este tipo de técnica es poder contar en el mis-
mo campo de práctica (o laboratorio de práctica), con una integración
gradual de las ideas y valores, al ámbito laboral. Esto transforma a
este tipo de capacitación, en un programa único, si se le compara con
métodos tradicionales. Puesto que estos últimos, las técnicas enseña-
das fuera del lugar de trabajo, son escasamente puestas en práctica,
en el desarrollo cotidiano, de las tareas al interior del seno organiza-
cional.
62
(Botkin, 2001, p. 126).
63
Estos autores, más otro grupo de investigadores pertenecientes al Massachussets Insti-
tute of Technology (MIT), desarrollaron esta técnica mediante el uso de un simulador
gerencial para computadora, donde se percataron lo útil que resultaba poder explicarle
a los individuos el tema de los modelos mentales y sus respectivas suposiciones superfi-
ciales.
Este modelo descrito por Roth y Kleiner se constituye por sesio-

nes de práctica cuyo cometido es simular situaciones reales, con el fin
de producir un aprendizaje sustentado en los errores y de las experien-
cias de los participantes, para que de esta manera todos puedan nutrirse
de sus semejantes.
Otro elemento, comúnmente utilizado, es la simulación de es-
cenarios, creando una oportunidad para que los equipos participantes
puedan practicar al unísono y facilitar la no existencia de un perjuicio
real si se cometen errores, omitiendo además, las propias presiones
producto del desempeño esperado. Como resultado de lo anteriormente
expuesto, los participantes incorporan nuevas herramientas, gracias a
que las han podido aplicar a problemas que les resultan cotidianos den-
tro de sus propios entornos laborales.
Figura
Laboratorios de aprendizaje64
64
(Roth y Kleiner, 2001, p. 55).
UNIDAD II
Cuadro
Ejemplo de un típico laboratorio de aprendizaje,
en cuanto a flujo y contenido65
Día 1 Día 2
Introducción y objetivos Orientación creativa
– Enseñanza de técnicas para el modo de – Creación de ideas visionarias

pensar y el aprendizaje. compartidas.
– Reforzamiento del aprendizaje como – Historias sobre las experiencias
parte del trabajo. exitosas del equipo.
– Alcanzar el compromiso para utilizar las – Estructura creativa de tensión.
nuevas herramientas en el trabajo. – Ejercicio de ideas visionarias
personales.
Centro para el aprendizaje – Barreras y elementos facilitadotes
organizacional y su función para el ejercicio de la visualización del
producto o servicio64.
Panorámica del laboratorio del aprendizaje
Perspectiva de sistemas
– Distribución de los diarios del
aprendizaje. – Niveles de explicación.
– Nuevos modos de pensar y de percibir.
¿Qué se entiende por aprendizaje? – Idea de cambio en nosotros mismos
contra la idea del cambio en los demás.
– Ejercicio del aprendizaje personal. – Arquetipos de sistemas.
– Panorámica de las cinco disciplinas del – Diagramas de lazo causal.
aprendizaje. – Ejercicios de arquetipos de sistemas.
– Resolución de problemas contra
articulación de problemas. Sesión del simulador de vuelo
administrativo
Modelos mentales
– Panorámica del micromundo para el
– Cómo percibimos la realidad. desarrollo de producto.
– Como barrera para el aprendizaje del – Cómo usar la interfaz de la
equipo. computadora (controles del simulador).
– Elaboración del ejercicio de caso – Hojas de estrategia.
aplicando la columna de la izquierda. – Corridas del simulador.
– Escalera de deducción. – Interrogatorio.
– Equilibrio entre investigación y
partidarismo. Interrogatorio del laboratorio
de aprendizaje
La práctica contra los ambientes
del desempeño – Grupos de análisis e informes, o
– Diálogos entre los miembros del grupo.
66
65
(Roth y Kleiner, 2001, p. 56).
66
En el cuadro original se hace una alusión abierta a un automóvil, puesto que esta técnica
fue empleada para su creación. Que por motivos de presentación de los resultados a la
empresa se le bautizó como “AutoCo” y al modelo del coche como “Épsilon”.
Otra técnica interesante por la utilidad que puede llegar a prestar

es la transferencia en serie, que para Dixon (2001) corresponde a la
transferencia del conocimiento que un equipo es capaz de aprender, vía
la realización de actividades inmersas en un contexto determinado, lo
cual permite mejorar la efectividad en la realización de la misma tarea,
pero bajo otro contexto. Es decir, aquel conocimiento que fue captura-
do a partir de la primera experiencia, permite la mejora de la tarea en
una segunda instancia. Puesto que el principio básico de esta técnica es
que fluya la transferencia del conocimiento, desde los individuos cons-
tituyentes del equipo hacia el conjunto mismo.
Esto se debe a que cada uno de los miembros del equipo ha po-
dido realizar sus propias observaciones frente a un determinado acon-
tecimiento. Caracterizándose todas estas observaciones, por su almace-
namiento en las respectivas mentes de los individuos y por la singulari-
dad que con que se conforman para cada integrante.
Ahora bien, si se considera que el accionar mismo del equipo,
equivale más allá de la suma de las individualidades, se hace necesario
que gran parte del aprendizaje individual, reflejado en la experiencia de
eventos pasados, esté disponible para el equipo.
Un aspecto interesante hace referencia a la interpretación de
hechos pasados, mediante una relación causa/efecto, puesto que la ma-
yoría de las veces, la interpretación de experiencias pasadas suele ser
un tanto confusa. Básicamente, porque la memoria tiende a ser falible
y los resultados obtenidos por regla general tienen múltiples causas,
además de tener que adicionar los resultados de todos los miembros
del equipo. “La forma más funcional de tratar con estas barreras para
la creación de conocimiento útil y válido a partir de la experiencia
consiste en utilizar los cotejos y verificaciones que proporcionan las
perspectivas múltiples, especialmente cuando se ofrecen con espíritu
de aprendizaje”67.
Debido a que si bien es cierto muchas veces la tarea de inter-
pretación es delegada al líder o al que se le considera dentro de un
carácter de experto; también es cierto que cuando se distribuye el
conocimiento disponible a cada participante del equipo, el ser o no
ser experto, no va relacionado con la capacidad de inferir relacio-
nes precisas entre las acciones pasadas y los respectivos resultados
obtenidos. En este sentido la relación existente entre acciones y re-
sultados, pueden partir de una inferencia más precisa y emanada del
mismo grupo de participantes, vía la corrección, apoyo y formación,
67
(Dixon, 2001, p. 38).
UNIDAD II
cuyo sustento estará supeditado por una base de percepciones de todo

el equipo.
Figura
Fortalecimiento del conocimiento común68
Un ejemplo de lo que es una transferencia en serie, es lo que

se conoce por la After Action Review (AAR, o revisión después de
la acción). Por regla general, estas tienen lugar después de finalizada
las acciones de un equipo, siendo su pilar base, la reutilización de lo
aprendido inmediatamente para una acción en un futuro proyecto. Una
de las peculiaridades de este tipo de reuniones, es que todos los parti-
cipantes de una determinada acción pasada participan y, el cargo o la
posición jerárquica pasan a no ser valederas, pudiendo llevar a cabo la
reunión… cualquiera de los integrantes del equipo. Existiendo cinco
lineamientos básicos para conducir una AAR:
a) No suavizar ni menos adornar los hechos ocurridos;

b) Develar la realidad tal cual pasó;
c) No caer en las susceptibilidades;
d) Tomar notas de lo que se va diciendo;
e) Decir las cosas por su nombre.
68
(Dixon, 2001, p. 22).
La idea es poder capturar el aprendizaje del equipo, mediante

las notas individuales de cada participante, más el registro que hace el
propio moderador (ejemplo: pizarrón). Por tanto, esto conlleva a poder
determinar de manera conjunta cuál será la línea de acción futura para
la siguiente tarea; que no es otra cosa, que determinar qué habrá de ha-
cerse de forma disímil al evento pasado.
Dixon, sostiene que para un éxito futuro de un eventual proyec-
to, es preciso realizar las siguientes tres preguntas clave:
a) ¿Qué se supone que debía pasar?

b) ¿Qué sucedió?
c) ¿A qué se debe la diferencia?69
Una de las características distintivas de este tipo de reuniones es

que no suelen durar más allá de los quince minutos; son sostenidas con
regularidad; no existe el espacio para las recriminaciones; no es nece-
sario el envío de informes, puesto que de estas reuniones no se lleva
registro escrito alguno y las notas que puedan tomarse solo son para
el uso y la distribución local; por último, las reuniones se conducen de
manera local.
Específicamente y haciendo referencia a la política de no enviar
informes, es una de las claves de la transferencia en serie, puesto que
se tienden a disipar las posibles preocupaciones que puedan presentar-
se, a la hora de reunirse a analizar las propias acciones. Por tanto los
temores de ganarse una mala reputación tienden a desvanecerse.
Cabe notar que el no contar con informes, no es contraproducen-
te si se ve desde el punto de vista de la transferencia de conocimiento
de un equipo a otro, puesto que lo que aprende un equipo de sus accio-
nes repetidas y posteriores procesos de reflexión, perfectamente pueden
ser compartidas a posteriori y no por cada finalización de una actividad
AAR.
Por ende, el papel que desempeña un moderador, se circunscribe
solo a la responsabilidad de recordarle al grupo que se remita a contes-
tar las preguntas establecidas como fundamentales y no se diluyan en
otros temas.
69
(Dixon, 2001, p. 40).
UNIDAD II
Figura
Transferencia del conocimiento individual al
conocimiento del equipo70
En cuanto a los orígenes de las AAR, la autora las fija en las

prácticas de entrenamiento del ejército de los Estados Unidos, como
una vía más segura de aprender de las experiencias de combate, me-
diante la participación de un simulacro de guerra. Luego, al compro-
barse su utilidad, fueron emplazadas a situaciones de la vida real, con
las posteriores adaptaciones al ámbito civil por compañías pertenecien-
tes a diversos rubros.
Para finalizar, con la pasada a revista de algunas técnicas utiliza-
das en la gestión del conocimiento, se tiene a “el directorio del cono-
cimiento”, donde Collison y Parcell (2003) lo ejemplifican al referirse
a “las páginas personales de Connect”, que describen el esfuerzo de la
British Petroleum (BP) de poner a disposición una especie de ambiente
que pusiese en contacto a las personas que buscaban cierto conoci-
miento, con gente que realmente sabía.
Por lo que describen los autores, este directorio del conocimien-
to, empezó por adoptar la forma de un depósito alojado en Intranet y de
carácter navegable.
70
(Dixon, 2001, p. 39).
La idea era que los trabajadores crearan cada uno una página
personal, con múltiples contenidos que estuviesen a disposición de
todo el personal de la organización.
A esto se le terminó conociendo como la iniciativa de las pági-
nas amarillas, cuyos principios radicaban en poder contar con un punto
de vista definido, poder tener algún grado de injerencia con el departa-
mento de recursos humanos en cuanto a su gestión y, por último, que la
propiedad quedase bajo la jurisdicción propia de los individuos.
En cuanto a poder contar con un punto de vista definido, guar-
daba relación con la búsqueda de un medio ambiente para que los em-
pleados pudiesen encontrar a las personas que tuviesen los conocimien-
tos buscados y, que a su vez, se dieran las facilidades para la creación y
mantención de sus propias páginas web.
“La transmisión del conocimiento parte más de las personas
y relaciones que de los proyectos y recursos y, en consecuencia, el
ambiente que permita la gestión del conocimiento debe respetar a las
personas como tales y ofrecerles la posibilidad de relacionarse con los
demás”71.
Otro aspecto importante era ser complementario al sistema de
recursos humanos y no quedar como un competidor frente a estos. En
este caso se establece que para que el sistema de gestión del conoci-
miento sea efectivo, es necesario que la potestad del conocimiento sea
de los individuos. La idea principal de esto es poder mostrarse según
como uno quiere ser conocido y no como el resto le conoce a uno.
Creando una representación personal mucho más vívida y amplia que
los expedientes tradicionales que abogan a la experiencia personal72.
Se piensa que para organizaciones de menos de cincuenta perso-
nas, puede que este recurso no sea necesario de instalar, puesto que en
empresas pequeñas, por regla general, todas las personas se conocen a
su interior; por lo cual, la utilidad de su aplicación, vendría a represen-
tar una mayor utilidad, en empresas de mayor envergadura.
El valor real de contar con un directorio del conocimiento, se
basa, en que es más fácil entablar una comunicación con una persona,
que de antemano ya se le conoce un poco.
Para Collison y Parcell, los ingredientes habituales de una pági-
na de Connect serían los siguientes:
71
(Collison y Parcell, 2003, p. 115).
72
Cabe hacer notar que los autores aluden a las páginas amarillas, como un complemento a
los expedientes tradicionales que suelen ser ocupados en los departamentos de recursos
humanos y no una vía de reemplazo.
UNIDAD II
• Nombre.
• Trabajo.
• Departamento.
• Zona de texto libre.
• Descripción ordenada de <áreas de especialización>.
• Idiomas hablados.
• Contactos internos y externos.
• Fotografía.
• Curriculum Vitae.
• Clip de voz.
• Redes de trabajo y comunidades a las que pertenece.
• Información de contacto básica: números de teléfono, direccio-
nes de e-mail, etc.73.
Con respecto a que escribir en un directorio del conocimiento

los autores recomiendan formular las siguientes preguntas:
• “¿En qué está trabajando actualmente?

• ¿En qué áreas ha trabajado anteriormente?
• ¿Sobre qué temas le gustaría que le consultaran?
• ¿Qué le gusta hacer?
• ¿Necesita algún tipo de ayuda?”74.
El principio que sustenta la utilidad de un directorio del cono-

cimiento, se condiciona a una administración central de este tipo de
páginas, de un carácter mínimo; para que sean los propios trabajadores,
quienes intervengan en una infraestructura de propiedad compartida.
Esto significa lo que comprende la actualización misma de la propia
página y no es necesario que deba comprobarse la información que
se sube, puesto que se parte de antemano de la premisa…, confianza.
Además, que la construcción de la página, debe ser de índole volunta-
ria. Dando una amplia libertad, para que cada individuo la estructure
según le plazca, es decir, presentar la información muy estructurada
asemejándose a un test, o bien con un estilo narrativo. Esto obedece, a
que no todas las personas son iguales.
73
74
2.2.4 Las TIC y su contribución a la gestión del conocimiento
Drucker (1999b) nos dice que durante los últimos cincuenta años
y hasta ahora, la tecnología de la información (TI) se centró en la re-
colección de datos. Lo cual implicó que se centró en la “T” de la “TI”;
pero también nos hace ver que la nueva revolución que estamos experi-
mentando, hace hincapié en la “I”. Porque se comienza a preguntar, por
el significado y la finalidad de la información. Lo cual trae aparejado,
que se redefinan las tareas a ser realizadas, con la ayuda de la informa-
ción que se posee y, por ende, la redefinición de las instituciones, que
llevan a cabo dichas tareas.
Ahora bien, Davenport (2002), se refiere a que el cambio en los
negocios hoy en día es un cambio de carácter permanente. Donde abso-
lutamente toda la organización debe estar preparada, para la realización
de cambios rápidos, los cuales pudiesen afectar a la estrategia, a la
estructura organizacional e incluso a las alianzas que se puedan tener,
más la propia relación con el propio mercado.
Además Davenport (2006) establece a la primera generación exi-
tosa de tecnología organizativa para el desarrollo del conocimiento,
como la que fue denominada como gestión del conocimiento, cuya apa-
rición la data a mediados de la década de 1990 con la disponibilidad de
Lotus Notes y con lo posteriormente obtenido con la web. Dentro de
este escenario se tenía a la tecnología de la gestión del conocimiento
implicada en la creación de depósitos de conocimiento, básicamente
en lo referido a bases de datos75. Siendo los sectores más intensivos del
conocimiento los servicios profesionales, las farmacéuticas y los depar-
tamentos de I+D, cuya característica principal fue el desarrollo extenso
de los depósitos en gestión del conocimiento.
Pero esta tecnología no se encontraba exenta de problemas. De-
bido a que se esperaba que los trabajadores del conocimiento pudiesen
encontrar o aportar información en el transcurso de su tiempo libre.
Teniendo este tipo de trabajador como característica principal, la poca
disponibilidad de tiempo libre. A lo cual se le empezó a sumar un cam-
bio en las empresas que empezaron a experimentar procesos de trabajo
cada vez más organizados, dejando al descubierto un nuevo ribete de
75
Davenport manifiesta que las organizaciones por regla general prácticamente ten-
dían a almacenar cualquier conocimiento imaginable, como lo constituían las mejores
prácticas, la información que versaba sobre la competencia, información acerca de las
observaciones respecto de los clientes o el aprendizaje de proyectos previamente desa-
rrollados.
UNIDAD II
lo poco práctico que era la consulta o el entregar un aporte de datos a

los depósitos del conocimiento, básicamente porque estos se mostraban
grandes y poco manejables76. Eso sí, estos depósitos no debiesen ser
totalmente descartados, puesto que existirían ciertas circunstancias en
las cuales se constituirían en el único enfoque factible para proporcio-
nar a los trabajadores del conocimiento la información necesaria para
que estos puedan desempeñar sus funciones. A consideración de que el
trabajo de un trabajador del conocimiento se pueda presentar de mane-
ra muy desestructurada y requiera de mucha colaboración, se hace muy
difícil la determinación anticipada del conocimiento e información re-
querida para el desarrollo de una actividad en particular. A no ser que
exista una aplicación tecnológica que pueda mediar en el puesto de un
trabajador. Por lo que los depósitos pueden transformarse en la única
alternativa.
Ahora bien, la tecnología de la información no solo puede ser
utilizada en la búsqueda de texto en un depósito del conocimiento en
línea. También puede ser ocupado en actividades implicadas con el
conocimiento. De ahí que en la actualidad se pueda apreciar una nueva
tendencia en las empresas que han empezado a explorar en tecnologías
que permiten el mejor desarrollo y uso de redes sociales. Como lo pue-
de ser un directorio de expertice o aplicaciones de “páginas amarillas”,
cuyo propósito es dar a conocer al interior de la organización qué in-
dividuos poseen ciertas expertice. Para que así quede a disposición la
forma de ser contactados por aquellos que buscan dicho conocimiento.
Concordantes con Drucker, son Cortada y Hargraves (2000), que
para la efectividad de una infraestructura de conocimientos, esta debe
ser capaz de equilibrar los procesos con la estructura y la tecnología a
ser utilizada. Debido a que debe considerar como fuente y receptáculo
final de conocimiento, a la mente humana.
Por ende, los procesos necesitan acopiar y difundir los conoci-
mientos existentes, para que sean canalizados de manera que logren
contribuir al logro de los objetivos planteados por la organización, para
sus respectivos negocios.
Entonces, se tiene, que las estructuras deben ser concebidas,
para direccionar los recursos, establecer las normas y resolver los posi-
bles conflictos del conocimiento.
76
El autor atribuye que una de las razones por las cuales la gestión del conocimiento se
empezó a retirar de algunas empresas al comienzo de este nuevo milenio, se debió en
parte a las cada vez más difíciles condiciones económicas, lo que influyó en que los de-
pósitos se fuesen tornando menos valiosos.
Estos autores, a su vez, manifiestan que la tecnología, según los

postulados anteriores, pasa a cumplir un rol de acopio y diseminación
del conocimiento explícito, así como de servir como medio, para que
los individuos, puedan traspasar sus conocimientos de carácter tácito.
En tanto Choo (1999), nos hace una referencia a la importancia
y utilidad de la constitución de un almacén de datos, debido a que es-
tos, crean una versión depurada y apartada de los datos operacionales.
Cuya finalidad radicaría en el apoyo en la investigación y la toma de
decisiones de los usuarios.
Estas se basan en el acopio de datos provenientes de múltiples
fuentes a lo largo de toda la organización, dándoles su estructura, se-
gún los temas y modelos de datos que puedan constituirse, como rele-
vantes para sus usuarios.
Estos pueden tener acceso y manipular los datos almacenados,
mediante herramientas, como programas de contabilidad, programas de
análisis estadístico y sistemas de información ejecutivos.
Según Honeycutt (2001) los objetivos a ser alcanzados, en el
desarrollo de un proyecto en gestión del conocimiento, pasa por cuatro
aristas: Filtrar la información importante, integrar la información pro-
cedente de varias fuentes, compartir el conocimiento con los demás y
acceder a la información en la oficina o fuera de ella.
Teniendo también en consideración que cualquier sistema de
gestión del conocimiento, estará condicionado al tipo de cultura cor-
porativa, con que cuente la institución y, por ende, si esta facilita o
no el esfuerzo de las personas que producen la información dentro del
sistema. Supeditado principalmente, por la entrega de una recompensa,
a todos aquellos que hayan compartido su información y hayan colabo-
rado con los demás, en la obtención misma de esta.
Esto se traduce, en una de las claves, para tener éxito en el dise-
ño de productos y servicios, al implicar, a los diversos grupos atingen-
tes, en la producción misma. Con lo cual, se asegura, que el resultado
final, cubra las necesidades del cliente.
A lo anterior, Honeycutt, pone como ejemplo, a los diferentes
grupos de una empresa como: el de ventas, marketing, ingeniería o
diseño, que pueden compartir sus experiencias durante el diseño y de-
sarrollo del producto. A lo cual, un diseño de gestión del conocimiento,
proporciona la metodología y la forma más adecuada, de obtener y re-
copilar dichas experiencias.
Este autor, nos hace notar, que dentro de una organización,
siempre hay personas con mayores conocimientos que otras. Por lo
que, al ser divulgadas las ideas, se tiende a reducir la duplicidad del
UNIDAD II
esfuerzo y, de esta manera, tiende a aumentar la colaboración interde-

partamental.
Dentro de los beneficios y la funcionalidad de un sistema de
gestión del conocimiento, dependiendo del departamento que se trate,
dentro de una empresa; Honeycutt señala lo siguiente: para los repre-
sentantes de ventas, a estos se les puede presentar una interfaz gráfica
sencilla, que haga fácil de señalar y elegir, con lo cual los clientes pue-
den revisar un catálogo interactivo de productos, quedando la posibili-
dad de introducir pedidos, revisar la amplia información de la cuenta,
archivar informes o mandar correo electrónico a clientes y colaborado-
res, dentro de otras varias actividades.
En cuanto a la administración, esta puede comprobar el progreso
de los representantes de venta, con tan solo consultárselo al sistema,
como lo puede ser: el revisar el número de llamadas que se han efec-
tuado y la periodicidad con la que han sido realizadas frente a cada
cliente.
Por otra parte, el área de marketing puede escudriñar en el siste-
ma, en la búsqueda de mayor información sobre los clientes de la em-
presa, pudiéndose realizar el seguimiento de lo que ha sido vendido y,
así, visualizar de forma más acabada, el tipo de promociones a realizar,
en un futuro cercano. Lo anterior también puede acaecer, en el área de
producción, dependiendo del acontecer diario, puede ajustar su nivel de
producción e incorporar los conocimientos, que han sido obtenidos por
parte de los clientes.
Por último, Honeycutt, hace alusión a que ninguna empresa que
quiera alcanzar el éxito, podrá hacerlo sin antes tener a sus clientes
satisfechos; esto significa que las empresas deberán entablar relaciones
con estos. Lo que implica, entablar un seguimiento de las relaciones
que la organización posea con su grupo de clientes, para visualizar los
problemas, tendencias y expectativas que se puedan producir. Es pre-
cisamente en este punto, que este autor, establece que los buenos siste-
mas de gestión del conocimiento, son aquellos que facilitan este proce-
so como tal. Nos da como ejemplos de lo anterior, que estos sistemas
ayudan a crear un personal de ventas efectivo y, por otra parte, ayudan
a la compañía a ofrecer una mejor asistencia a sus clientes, una vez que
ha sido realizada la venta.
Mientras que Collison y Parcell (2003), concuerdan que inde-
pendientemente del punto de vista que la organización se decida adop-
tar, frente a la problemática de las tecnologías de la información (TI);
estas pasarán a desempeñar un papel crucial, en los procesos, que im-
plican hacer accesible el conocimiento, que se haya capturado. Siendo
lo más importante…, a destacar; la capacidad que tienen las TI, en

depurar y estructurar el contenido, para que los futuros lectores puedan
experimentar, con todos los matices de lo expuesto y, a su vez, puedan
acto seguido, dirigirse a lo que están buscando. De esta forma, estos
autores nos hacen ver que si bien es cierto, la tecnología, por sí misma,
puede deslumbrarnos, lo realmente relevante, pasan a ser los conteni-
dos que se puedan sustraer de estas.
Llegado a este punto, es preciso detenerse en Davenport (2002),
quien advierte que se puede correr un gran riesgo, cuando un “sistema
empresarial, el cual quiera ser instalado en el seno de una compañía, no
contemple la compatibilidad con la cultura organizativa reinante77. Por
tanto a la hora de tener decidida la implantación de un sistema empre-
sarial, no se debe pasar por alto, el contar con el respectivo análisis de
las consecuencias que puede generar este en la estrategia del negocio,
en su estructura y en su cultura organizacional78.
Con respecto a los atributos que un sistema empresarial posee
para apoyar la orientación a procesos dentro de una organización, Da-
venport menciona que proporciona una estructura que permite que el
trabajo basado en los procesos, se asemeje a la del pensamiento, puesto
que se coordina el flujo de actividad e información a través de la orga-
nización.
Los sistemas empresariales muestran a su vez el poseer una inte-
gración entre sí, lo que permite el enlace de las diferentes funciones del
negocio o de los subprocesos.
Sus módulos son muy parecidos a como las compañías dividen
su trabajo en procesos principales.
Permiten la medición del desempeño de los procesos mientras
son realizados79.
Guían el diseño de la organización, gracias a un mejor diseño de
los procesos, esto se debe a que se enlaza el diseño y la ejecución de
los procesos, mediante auxiliares de diseño, como lo son las plantillas.
77
Davenport (2002) hace notar que si una organización no presta la debida atención al pro-
ceso mismo del negocio, la adquisición de un sistema empresarial, no será la que trans-
forme ese aspecto específico de la cultura organizacional. Peor aún, si a la compañía por
sí misma no le interesa la información, un sistema empresarial simplemente resultaría
incompatible.
78
Davenport (2002) menciona que por regla general las empresas creen que solo están
introduciendo un mero “sistema de cómputo”, por tanto no consideran los aspectos es-
tratégicos que implican un sistema empresarial. Pudiendo generar consecuencias signifi-
cativas, tanto en la estructura de la organización, como en su correspondiente cultura.
79
Principalmente esta medición contempla los indicadores de tiempo y costo.
UNIDAD II
En cuanto a la documentación y a la configuración específica de

un sistema de información, que pueda escoger una organización, forzo-
samente la obligan a tener, al menos un mínimo grado de conocimien-
to, de cómo son sus propios procesos de negocios80.
Ahora bien, haciendo mención a los procesos que puede apoyar
un sistema empresaria81, pueden variar según los paquetes de cada
proveedor, pero por regla general se pueden encontrar los siguientes
procesos:
a) A aquellos que estén vinculados con las finanzas y la contabi-

lidad, pudiéndose nombrar a la tesorería, la contraloría, a las
cuentas por cobrar o por pagar, a la administración de inversio-
nes e informes financieros.
b) A todos los procesos vinculados a la cadena de aprovisionamien-
to, incluyéndose a las compras, el abastecimiento, al envío, la
facturación y los pagos.
c) Todos los procesos relacionados con la manufactura.
d) Procesos concernientes al surtido de pedidos y de los clientes.
e) Los que guardan referencia con servicio al cliente y la adminis-
tración de la fuerza de ventas.
f) Los procesos involucrados en la administración de los recursos
humanos.
g) La administración de la planta productiva y de su correspondien-
te equipo y
h) Los procesos que dan vida a un proyecto.
Por otro lado, Malhotra (2005) advierte que a pesar de la sofis-

ticación de las tecnologías en gestión del conocimiento, también es
cierto que se han venido observando un aumento en el fallo en sus co-
rrespondientes implementaciones.
Por un lado se puede visualizar un nuevo modelo que las em-
presas han comenzado a ocupar para hacer negocios, del cual se es-
pera que haga posible prácticamente cualquier tipo de entrega, en
cualquier momento y en cualquier lugar a favor de cualquier potencial
cliente. De lo cual sería realizado vía la conexión digital de capacida-
80
Davenport hace notar que un nivel de disciplina, como el que se describe, por desgracia
no es frecuentemente encontrado en las empresas, antes de que estas se hayan decidido a
instalar un sistema empresarial.
81
Algunos de los sistemas empresariales más grandes y elaborados que se pueden encon-
trar son SAP, PeopleSoft y Oracle. Los cuales pueden apoyar prácticamente a todos los
procesos operativos.
des de distribución a través de la organización y de los límites geográ-

ficos.
Siendo la adopción de los medios Internet y la web, lo que ha
posibilitado la idea de tener una visión de lo que es virtual, distribuido
y la digitación del negocio de las empresas. Donde la digitación de la
distribución y de los procesos del negocio, se han vuelto expeditos,
gracias a la evolución que han ido experimentando las arquitecturas
tecnológicas82.
Haciendo referencia a lo anterior, aquellas compañías que pre-
sentaban un legado en aplicaciones para sus negocios, estén tratando de
ponerse al día con el cambio tecnológico. Lo cual ha traído aparejado
una disparidad de diversas tecnologías.
Por lo que cabe suponer que el manejo y coordinación de diver-
sas arquitecturas tecnológicas, arquitecturas de datos e incluso arqui-
tecturas de sistemas llevan de la mano algún tipo de reto para la ges-
tión del conocimiento. Desafíos que nacen a partir de la necesidad de
integrar las diversas tecnologías, programas computacionales y bases
de datos a través de los procesos del negocio al interior de la organiza-
ción.
Ahora bien, si se le considera a la información oportuna, como
algo no disponible y de su propia naturaleza que hace que se encuentre
externamente. Pasa a constituirse como el mayor riesgo y, a su vez,
dentro de un alto retorno de la decisión estratégica llevada a cabo.
Considerando también a la información interna que por regla ge-
neral, no se encuentra al día frente a los requerimientos de la estrategia.
Por lo que los ciclos de reestructuración y disminución del tama-
ño, comúnmente dejan un espacio de tiempo para la atención del ase-
guramiento de la lógica del negocio primordial, para que se mantenga a
tono con el cambio competitivo y ante las necesidades provenientes de
la estrategia. Es decir, las organizaciones poseen de manera incompleta
su conocimiento, contando con modelos para la toma de decisiones sin
considerar a la propia empresa. Esto último, debido al desconocimien-
to de si los datos e información se encuentran disponibles, junto con
modelos de toma de decisión que no son capaces de ir al ritmo de los
cambios continuos y radicales que son sufridos por el medio ambiente
donde se realizan los negocios.
82
Malhotra, establece que más allá de los mainframe a los cliente-servidor, o lo referente a
Internet y la web e incluso si se quisiese incorporar a esto una de las últimas novedades,
las web de servicio. Además, de la propia evolución que han venido desarrollándose tan-
to en aspectos de software y hardware.
UNIDAD II
Lo anterior en parte es debido a que a las tecnologías en gestión

del conocimiento se les ha dotado de un halo de poseer una capacidad
infalible en la obtención de la información correcta, para la persona
correcta y en el momento correcto. Siendo curioso el hecho que la ma-
yoría de las mejores oportunidades potenciales de negocio e incluso
las amenazas aparecen fuera de esta idílica tríada. Siendo tales am-
bientes caracterizados por constantes y fundamentales cambios en las
tecnologías, así como lo concerniente a la composición de la estrategia
y de las fuerzas provenientes del mercado. Por lo que las crecientes
fallas que se producen en las tecnologías en gestión del conocimiento,
siempre se pueden explicar a través de la rápida obsolescencia que se
presenta entre los cambios de las necesidades para un negocio determi-
nado y las respectivas arquitecturas tecnológicas con las que cuenta la
organización83.
Huang, Lee y Wang (2000) contribuyen a completar la idea an-
terior, al sostener que tanto la información de calidad como los respec-
tivos conocimientos organizativos, son los que permitirán con una ven-
taja de tipo competitiva. Debido a lo anterior es que se puede encontrar
a las empresas esforzándose en generar y reutilizar los conocimientos
organizativos. Para así poder competir en mercados de ámbito mundial.
Todo lo anterior gracias a la existencia de infraestructuras técnicas de
apoyo84.
Estos autores, además, sostienen que el buen desarrollo de una
base de datos de información concerniente a los clientes, permite inte-
grar a partir de las distintas transacciones, además de la puesta al servi-
cio de los propios clientes internos de la empresa, es un típico ejemplo
de cómo se hace de la memoria organizativa que adquiera un carácter
explícito y de esta manera, a su vez accesible para su reutilización fu-
tura.
Además, Riesco González (2006) aborda el tema desde una pers-
pectiva de gestión, en la cual establece desde una estricta mirada, la
visualización de dos marcadas tendencias. La primera de estas guarda
relación con la consideración de la gestión del conocimiento como una
mera gestión de información mediante las TIC. Tomando este punto de
83
Malhotra hace mención que desde la mirada de los escépticos de la tecnología, estos
han notado que la creación y aplicación del conocimiento; son llevados a cabo, vía los
procesos descritos por Nonaka y Takeuchi como: de socialización, externalización, com-
binación e internalización. Y además, más bien fuera, del dominio de las tecnologías en
84
Los autores hacen referencia a modo de ejemplo a las tecnologías que apoyan el trabajo
en grupo, las bases de datos y a las redes.
vista, se puede establecer a los trabajadores que ya poseen formación

en informática y en ciencias de la información. Por lo que el conoci-
miento es percibido, como un mero objeto que puede ser identificado y
manipulado.
En cuanto a la segunda tendencia, se argumenta que el enfoque
de ver a la gestión del conocimiento es diferente, puesto que este
la considera de manera fundamental en lo referente a la gestión de
personas. Constituyéndose sus tareas principales en la valoración del
cambio, la mejora de las habilidades y el comportamiento de las per-
sonas. Por lo que desde esta perspectiva el conocimiento se convierte
en un proceso, es decir un conjunto complejo de habilidades diná-
micas que se encuentran cambiando en forma constante85. Donde los
aprendizajes individuales y organizacionales pasan a ser esenciales y
permanentes.
A continuación se presenta un cuadro resumen de lo expuesto
anteriormente.
Figura
Dos tendencias actuales sobre gestión del conocimiento86
GC Ligada a la información GC Ligada a las personas
Relevancia de las TIC Relevancia de las personas

Desarrollo de sistemas de Desarrollo de ámbitos para crear y
gestión de la información compartir conocimientos
Conocimiento como información Conocimiento como información con
explícita y manipulable significado, generalmente tácito y dinámico
Relevancia del trabajador técnico, Relevancia del trabajador racional, con
con cualificación específica amplia formación humanística
Las TIC también son fuentes La fuente del conocimiento son las
generadoras de conocimiento personas
85
El autor, también denomina a este conjunto de habilidades como Know-how.
86
UNIDAD II
2.3.1 La arquitectura de la gestión del conocimiento
Zack (1999) establece que para la gestión del conocimiento ex-

plícito, son empleados cuatro recursos básicos, los cuales pasarían a
ser: los depósitos de conocimiento explícito; la existencia de refinerías
cuyo propósito sería la acumulación, refinado, manejo y distribución
del conocimiento; contar con roles de organización, con el fin de eje-
cutar y manejar el proceso de refinado y el apoyo de las tecnologías de
la información para poder tener los depósitos y desarrollar los procesos
implícitos a la actividad.
Por lo que a continuación se pasará a describir de manera más
acabada cada una de estas cuatro partes:
a) El depósito del conocimiento. En lo referente a su diseño, se

denotan dos componentes básicos del conocimiento si se le con-
templa como un objeto, los cuales pasan a ser su estructura y
contenido. Donde las estructuras de conocimiento proporcionan
el contexto para que dé lugar la interpretación del contenido
acumulado. Ahora bien, si el depósito hubiese sido conceptua-
do como una “plataforma del conocimiento”, existirían muchas
formas diferentes de mirar su contenido, según la estructura que
pudiese tomar un determinado depósito. Por lo que si se le ve
con un alto grado de perspectiva, permite flexibilizar a los usua-
rios, para que estos puedan alternar y combinar dinámicamente
las vistas, de manera interactiva y tener como resultado formas
más fáciles de aplicar el conocimiento, según el nuevo contexto
y circunstancias que hayan emergido. Por lo que en este punto,
Zack, advierte que el conocimiento visualizado como objeto,
pasa a transformarse en conocimiento visualizado como proceso.
También, nos hace ver, que una plataforma del conocimiento,
puede estar constituida por varios depósitos, cada uno con una
estructura apropiada a cada tipo particular de conocimiento o de
contenido. Pudiendo estar estos depósitos lógicamente unidos
con la intención de conformar un depósito virtual. Donde el con-
tenido proporcionado por cada contexto, ayuda a interpretar el
contenido del resto.
b) La refinería del conocimiento. Esto representa para Zack, el pro-
ceso de creación y distribución del conocimiento que subyace en
el depósito. Cuyos procesos incluyen cinco escenarios posibles:
1) La adquisición. Con lo cual se hace referencia a que la infor-

mación y el conocimiento, pueden ser creados fuera de la or-
ganización, por lo que en su defecto, pueden ser adquiridos
a partir de variadas fuentes, tanto internas como externas.
2) El refinado. Pasaría a ser la captura del conocimiento, que
ocurre con antelación a su inclusión en el depósito. Donde
dichos conocimientos pasarían por los procesos de limpieza,
etiquetado, indexación, clasificación, abstracción, estandariza-
ción, integración y, finalmente, una nueva recategorización.
3) La recuperación y almacenaje del conocimiento.
4) La distribución. Esto hace alusión a la manera usada para
que el depósito pueda dar accesibilidad a los contenidos.
5) La presentación87. Donde los contenidos, debiesen tener
considerado los ítemes de arreglos en flexibilidad, selecti-
vidad e integración del contexto del conocimiento.
c) Los roles que cumple la gestión del conocimiento. Zack (1999)
estable como una de las debilidades más frecuentes de las orga-
nizaciones, cuando estas se centran en poner en práctica un pro-
grama de gestión del conocimiento, es justamente cuando estas
ponen un énfasis exagerado en las tecnologías de la información
en desmedro de una buena definición de los roles y responsabili-
dades que debiese asumir la gestión del conocimiento. Siendo la
gestión del conocimiento un proceso que transcurre a través de
la organización y donde debiese ser tenida y manejada con una
disponibilidad y responsabilidad a tiempo completo, asignada
específicamente, para la arquitectura de la gestión del conoci-
miento88. Donde las típicas responsabilidades pasar a ser el apo-
yo a la gestión del conocimiento, educar a la organización, crear
los mapas del conocimiento e integrar a la organización con sus
recursos de índole tecnológica para que así se pueda comprender
la arquitectura de la gestión del conocimiento89.
87
Para Zack (1999), lo importante de este ítem, es tener presente que el verdadero valor
del conocimiento es precisamente cuando a este se le puede contextualizar, puesto que el
conocimiento es influenciado de manera rotunda por el contexto en el cual es usado.
88
Zack (1999), en este punto, sostiene que existen organizaciones que han estado creando
un “oficial en jefe del conocimiento”, quien es el que está a cargo de ser responsable
de la arquitectura del conocimiento. Mientras que otras organizaciones, han preferido
delegar dicha responsabilidad a “centros del conocimiento” o “centros de habilidad”, los
cuales se hacen cargo de un área particular del conocimiento.
89
En este punto, es importante hacer notar, que Zack (1999), considera que se debería
asignar para cada una de las etapas concernientes a lo que el denomina como “refinería”
UNIDAD II
Los roles que cumplen las tecnologías de información. Siguien-

do con lo expuesto por Zack, la infraestructura que adopte la tecnolo-
gía de la información debería ser capaz de entrelazar los caminos, para
que así se posibilite el flujo de conocimiento explícito a través de los
cinco estados contemplados en la “refinería”. Por tanto, debe permitir:
1) capturar conocimiento;
2) definir, almacenar, categorizar, indexar y unir objetos cuya natu-
raleza los describa como digitales a unidades del conocimiento;
3) suscribir conocimiento que sea relevante y;
4) presentar un contexto, el cual sea lo suficientemente flexible en
hacer que algo resulte significativo y, que además, sea aplicable
a través de su uso en contextos múltiples.
También se establece para el adecuado uso de las tecnologías de

la información en relación a su capacidad de comunicar conocimiento,
se hace necesario que las organizaciones adopten una actitud de com-
partir y que posean un contexto interpretativo. Lo cual hace necesario
que existan canales que permitan comunicar de manera efectiva los
conocimientos y experiencias. Donde se tiene, en un extremo, la dise-
minación de conocimiento explícito, sin que medie la existencia de una
comunidad estable, pero que a su vez, lo hace muy bien, a la hora de
compartir conocimiento contextual, es posible de ser llevado a cabo,
mediante el acceso a una central del almacén electrónico. Pudiendo
ser también, que cuando el contexto interpretativo es moderadamente
compartido, el conocimiento intercambiado no sea tan explícito y la
comunidad se encuentra indirectamente afiliada. Zack sugiere los me-
dios más apropiados a ser utilizados ser aquellos de carácter interactivo
como lo pueden ser los correos electrónicos o bases de datos de discu-
sión.
En el otro extremo, se tendría una realidad distinta a la anterior,
donde el contexto no se encuentra bien compartido y el conocimiento
es básicamente tácito, por lo que su adecuada transmisión, Zack la es-
tablece preferentemente vía video conferencias y mediante las conver-
saciones cara a cara como los modos más idóneos.
y entre las interfaces que puedan existir entre ellas. Lo cual implica que se debiese ser, a
su vez, responsable de entrelazar los movimientos que se presenten entre la adquisición
y el uso de un mismo conocimiento. Y, por consiguiente, entre las propias interfaces que
se puedan originar a raíz de esto último.
2.3.2 Clasificación de aplicaciones en gestión del conocimiento
Nuevamente en Zack (1999), donde al basarse en la arquitectura

de gestión del conocimiento, establece que el procesamiento del cono-
cimiento, puede ser segmentado en dos amplias clases, las cuales las
denomina como “integrativa” y “interactiva”, siendo dirigida cada una
de ellas a diferentes objetivos de la gestión del conocimiento. Las cua-
les, juntas, permiten que dé lugar a un amplio grupo de aptitudes en el
procesamiento del conocimiento. Además, ayudarían a establecer depó-
sitos bien estructurados para poder manejar el conocimiento explícito,
mientras permite la interacción de integrar al conocimiento implícito.
Con respecto a las aplicaciones integrativas, Zack denota que
se exhibe un flujo secuencial de conocimiento explícito, el cual se en-
cuentra entrando y saliendo del depósito. Donde tanto los productores
como los consumidores se encuentran interactuando con dicho depósi-
to, más que cada uno de ellos de manera directa.
Por tanto, el depósito pasaría a ser el medio primordial de inter-
cambio, proporcionando un lugar para que los miembros de una comu-
nidad del conocimiento, puedan contribuir a su propio conocimiento y
pareceres.
Este autor, también, hace ver que las aplicaciones integrativas va-
rían en la extensión de cada productor o consumidor del conocimiento,
dentro de una misma comunidad del conocimiento. Presentándose por
un lado las publicaciones electrónicas en las cuales los consumidores
carecen de un intercambio directo, donde estos lectores no engranan
directamente con el mismo trabajo, ni pertenecen a la misma comunidad
de práctica, como los autores (productores). Por lo que una vez hecha la
publicación, su contenido tiende a ser estable, salvo por algunas actua-
lizaciones generadas por sus propios autores. Donde los consumidores
aceptan dichos contenidos como tales, siendo la retroalimentación o la
modificación por parte del usuario, de un carácter no anticipado.
En el otro extremo se encontrarían tanto los productores como
los consumidores dentro de una misma comunidad de práctica o unidad
organizacional. Donde mientras se siga exhibiendo un flujo secuencial,
el depósito será capaz de proveer de significado para agregar e integrar
el propio conocimiento colectivo. Siendo una de las mejores y más co-
munes aplicaciones la de tener una base de datos. Donde las prácticas
a llevar a cabo son las de recolección, integración y compartimiento
entre la gente que tenga en común un mismo tipo de problemas.
Ahora bien, en cuanto a los roles de la organización para las
aplicaciones integrativas de codificado, Zack, declara que el proceso
UNIDAD II
de adquisición requiere tanto de creadores del conocimiento, como

de buscadores y recolectores. Necesitando para efectos de la captu-
ra del conocimiento verbal, de entrevistadores y transcriptores. En lo
referente a la documentación de experiencias observadas, delega tal
responsabilidad a “reporteros organizacionales”. Mientras que para ha-
cer florecer e interpretar de manera profunda, tanto el conocimiento
cultural como social, podría requerir de antropólogos que estuviesen en
la corporación. Y para el correspondiente proceso de refinación, se de-
biese contar con analistas, intérpretes, encargados de hacer resúmenes,
clasificadores y editores. Además de un curador del conocimiento que
fuese capaz de manejar dicho depósito.
El otro término usado por Zack, las aplicaciones interactivas,
hace referencia al apoyo a la interacción que se da entre la gente po-
seedora del conocimiento tácito. Lo cual contrasta con las aplicaciones
integrativas, siendo el depósito un producto de la interacción y colabo-
ración. Por tanto su contenido pasa a ser dinámico y emergente.
Por otro lado, las aplicaciones interactivas varían entre los ni-
veles de habilidad que se dan entre productores y consumidores y el
grado de estructura que se haya impuesto en dichas interacciones. Sien-
do el entrenamiento formal o, en su defecto, la transmisión del conoci-
miento, el objetivo a seguir. Por tanto, la tendencia en las interaccio-
nes, deben ser primordialmente entre el instructor y su estudiante, o de
igual tenor, entre un experto y un novato. Donde dichas interacciones,
deben ser estructuradas según un problema delimitado, una determina-
da asignación o un plan de enseñanza. A lo que Zack llama “aprendiza-
je distribuido”.
Para las aplicaciones de interacción, este autor pone de contexto
los foros, los cuales pueden llegar a tomar la forma de un verdadero
corretaje de conocimientos. Siendo los foros más interactivos los que
apoyan los debates colaborativos que en ese momento se estén cur-
sando. En este punto, tanto los productores como los consumidores
componen el mismo grupo de gente, los cuales se caracterizan por
estar continuamente respondiendo a agregar cada adición individual al
debate.
Entonces se tiene que las aplicaciones interactivas, también pu-
diesen jugar un rol mayor, al apoyar las aplicaciones integrativas. Por
lo que Zack, nuevamente se basa en los foros, los cuales pueden ser
ligados a una aplicación de publicación electrónica, donde los edito-
res puedan debatir acerca de la calidad de las contribuciones, o quizás
ofrecer un lugar para que los lectores puedan reaccionar ante una dis-
cusión surgida a raíz de una publicación.
Por último, en lo referente a los roles de la organización para

manejar las aplicaciones interactivas, este autor, recomienda tener re-
clutadores que estén a cargo de las adquisiciones y facilitadotes que
tengan como misión alentar y manejar la participación en foros inte-
ractivos. Siendo la refinación, estructuración y el fichaje de contenidos,
a menudo hecho por los propios comunicadores, para lo cual, estos
debiesen utilizar pautas y categorías para llevar a cabo la construcción
de la aplicación, complementado con un moderador de conferencia. Y,
con el propósito de asegurar la calidad del conocimiento, también se
debiese asegurar la calidad del personal, con lo cual quedaría de mani-
fiesto la importancia la reputación de los expertos y agentes encargados
de llevar adelante la transacción.
2.3.3 La implementación de un sistema de gestión del conocimiento
O’Sullivan (2007) considera que para la exitosa implementación

de un sistema de gestión del conocimiento dentro de una organización,
es necesario considerar tanto a los usuarios finales como a los adminis-
tradores o dueños del sistema. Para lo cual sugiere, que no basta con
pensar respecto a la gestión del conocimiento como el mero hecho de
entregar la información a las personas apropiadas, dentro de un tiem-
po correcto, puesto que de por sí sería un planteamiento incorrecto.
Debido a que la gestión del conocimiento no solo quiere decir acerca
del manejo de la información. Sino más bien implica tocar factores so-
ciales y humanos. Por lo que si se considera implementar la gestión del
conocimiento, el mayor obstáculo a ser superado es la falta de entendi-
miento entre los trabajadores del conocimiento y el personal encargado
de administrar y dar soporte al sistema.
De ahí la importancia que adquiere el contar con una comuni-
cación estratégica para el buen desarrollo de un sistema de gestión
del conocimiento, el cual debe ser llevado a cabo mediante un plan de
comunicación interno. Cuyo plan es necesario que asocie diferentes es-
trategias de comunicación, para las diferentes fases de desarrollo, con
la finalidad de asegurar que la correcta información sea diseminada a
los trabajadores del conocimiento, a través de los propios procesos que
contempla la implantación del sistema.
Entonces el plan interno de comunicación debería codificar la
estrategia en cuanto a su escala y alcance según la naturaleza de la
organización. Es decir, si la organización es multisectorial o es trans-
nacional, es un hecho que habrá ser considerado en los esfuerzos de
comunicación, como a su vez, se deberá contemplar aquellos factores
UNIDAD II
que guardan relación con atravesar las fronteras de lo cultural, étnico,

religioso e incluso, de la variedad de idiomas que puedan utilizarse
en dicha organización. Sin dejar de lado la consideración que se hace
respecto a las sensibilidades individuales de los trabajadores del cono-
cimiento.
Por lo tanto, lo esencial de la comunicación interna del plan
le permite a la organización proceder a identificar los mensajes que
necesitan ser comunicados. Siendo sus contenidos diferentes según la
fase de desarrollo en la cual se esté, dentro de las diferentes audiencias
meta, independientemente que se trate de usuarios finales, administra-
dores o líderes de un área de negocio. Por lo que la estructura de comu-
nicación se sugiere que sea segmentada en tres fases:
La fase prepiloto. En esta etapa el foco principal de la comuni-
cación es dar la razón por la cual la organización se encuentra imple-
mentando un sistema de gestión del conocimiento, por lo que debe ser
incluido dentro del mensaje, el real alcance del proyecto, los beneficios
anticipados, los beneficios para el trabajador del conocimiento, la com-
paración en cuanto a la funcionalidad y capacidades entre el sistema
vigente y el nuevo sistema de gestión del conocimiento, donde a este
último se sugiere que además, se le adicionen los beneficios que se ha
calculado debería traer consigo90.
La fase piloto. Aquí debiese ser comunicada la situación general
del proyecto, donde se le debiese agregar la suma de las actividades
contempladas en el programa. Por otra parte, si hubiesen algunas ac-
tividades que estuviesen presentando demora en los plazos también
debiesen ser comunicadas junto con las acciones con las que se espera
recuperar el tiempo perdido. En adición a esta fase y a la que sigue, las
especificaciones del “cómo y cuándo” del sistema de gestión del cono-
cimiento debiesen estar ampliamente comunicados, como lo pudiesen
ser los lugares, el calendario de actividades y el calendario de capacita-
ción contemplada.
La fase de desarrollo general. Contempla en su comunicación el
estatus general de la implementación del sistema, destacando algunas
historias de éxitos tempranos, junto con algunos retos referentes a la
implementación, más una explicación breve de algunos eventos impre-
90
O’Sullivan aconseja para esta fase, que se cuente también dentro del mensaje, con los
mecanismos de apoyo, que habrán de estar disponibles para los trabajadores del cono-
cimiento, durante el desarrollo del nuevo sistema de gestión del conocimiento, como lo
podrían ser: el recibir una capacitación o un soporte técnico por teléfono. Además, de un
calendario bien definido que verse sobre la implementación misma del proyecto.
vistos que han venido presentándose a través de su dirección. Y por úl-

timo, debiese ser incorporado al discurso, la idea del retorno económi-
co del proyecto, mediante la implementación y mantención del sistema
de gestión del conocimiento.
Tabla
Resumen de los mensajes según la fase de desarrollo del sistema de
gestión del conocimiento y su audiencia meta91
Comunicaciones de Administración de las

Administrador de las
los trabajadores del comunicaciones en las
comunicaciones
conocimiento unidades de negocio
Programa del prepiloto Programa global Programa global del proyecto
Fase prepiloto
del proyecto
Programa piloto Piloto objetivo del grupo Grupo piloto al interior de la
Fase piloto
Fecha de desarrollo objetivo de información unidad de negocio
Fase de desarrollo Estatus global
general Historias de éxito
Con respecto a la selección del medio a ser empleado en la co-

municación, este puede ser seleccionado una vez que se tenga claro el
contenido y el tiempo de duración que habrá de tener la comunicación.
2.3.4 Caso para el estudio dos
En el liceo industrial “QueremosMejorar”, era el primer lunes

en la mañana del mes, a primera hora y antes de que llegara el perso-
nal, se encontraban reunidos el sostenedor de la institución, el señor
Mario Bonachoni, con su directora, la señora Lucila Dudozza, ambos
muy buenos amigos y compañeros de trabajo por más de diez años,
desde los propios orígenes del colegio y con el mismo sueño compar-
tido de: educar con responsabilidad social, mediante la entrega de las
competencias necesarias dentro de las especialidades impartidas para
su alumnado, en aras de una vida laboral futura, que produjese la tan
anhelada movilidad social y, de esta forma, sacar de la pobreza a miles
de adolescentes circunscritos en la comuna. Transcurría la mañana y la
charla iba de esta manera:
91
(O’Sullivan, 2007, p. 105). Con traducción propia de su original en inglés.
UNIDAD II
Bonachoni: estoy preocupado, puesto que si bien es cierto ac-

tualmente contamos con una matrícula de mil cien alumnos y, cada
año la aumentamos; también es cierto que contamos con una muy baja
inserción laboral de nuestros egresados.
Dudozza: sí, es verdad, lo he notado y, no es solo un reflejo de
nuestra realidad actual, es algo que ha ido empeorando desde los últi-
mos tres años.
Bonachoni: ¿qué crees tú Lucila, que esté pasando, serán nues-
tros alumnos o seremos nosotros?
Dudozza: no sé…, simplemente es algo de lo cual no tengo res-
puesta.
Bonachoni: hace poco le pedí a una amiga de mi hija, que se vi-
niera a trabajar con nosotros, mañana es su primer día y te la voy a pre-
sentar. La he dejado con el estatus de consultora del departamento de
UTP, pero la realidad, ella es una experta en gestión del conocimiento,
su nombre es Linda Mattea. ¿Quizás esta nueva disciplina nos pueda
servir de algo?
Dudozza: la verdad es que la gente nueva y cosas que son más
bien extrañas, me confunden tanto…
Mientras que al día siguiente, a primera hora, la situación era la
siguiente:
Mattea: me tomé la libertad de pedirle esta reunión, puesto que
hoy es mi primer día y quería conocerla personalmente. Como me lo
ha dicho el señor Bonachoni, sé que tienen un problema con la baja
participación de sus egresados en el mundo laboral. Además, me gus-
taría dentro de lo posible, si me pudiese presentar al resto del personal,
tengo muchas ganas de conocer a todos y ver qué hacen para trabajar
en equipo.
Dudozza: bueno, eso de trabajar en equipo, nunca se ha hecho
aquí. No sé…, si esta institución lo pueda necesitar. En cuanto al per-
sonal, por supuesto que se los presento.
A media mañana, en la oficina del jefe de UTP, el señor Felipe
Mandolín, luego de las respectivas presentaciones, hacía pasar a la di-
rectora y acompañante.
Mattea: ¿qué tan a menudo usted se junta con los profesores para
ver si se están cumpliendo o no los objetivos fijados por la UTP?
Mandolín: debo serle sincero, jamás lo hago, puesto que siempre
he pensado que cuando uno está donde está, uno ya sabe qué hacer. Por
tanto, yo planifico y espero que el resto acate.
Mattea: pero si así son las cosas, ¿cómo es que puede entregarle
su ayuda de experto, a algún profesor, que necesite compartir algún
problema surgido de su clase” o bien, ¿cómo se entera usted, de las

necesidades o falencias del alumnado que haya detectado el profeso-
rado?
Mandolín: ¡mmm!..., puede que tenga razón.
Mattea: por otro lado, las materias que imparte el liceo, en sus
diferentes especialidades, ¿incorporan los últimos adelantos de las res-
pectivas disciplinas?
Mandolín: para serle sincero, no lo hemos revisado desde que
partió funcionando este colegio.
Mattea: señora directora, dentro de los convenios que se tiene,
¿qué tipo de empresas pertenecen a estos?
Dudozza: ¡nnno!… no tenemos convenio alguno firmado.
Mattea: y, ¿cómo sabemos… si lo que se está enseñando, va
acorde con la realidad del mercado?
Las últimas palabras de Mattea fueron acompañadas de un silen-
cio sepulcral, Dudozza y Mandolín, solo albergaban en sus rostros, una
expresión de preocupación.
A la hora de la colación, los tres personajes se sentaban e invita-
ban a compartir con ellos al inspector, el señor Ernesto Terrori.
Mattea: don Ernesto, ¿cómo ve usted la actitud de los alumnos
con respecto a venir a clases y a los diferentes talleres que actualmente
se dictan?
Terrori: harto mala pue` señorita. Se pasan desordenándolo todo.
Y, si no fuera por uno, serían todos, una tropa de cimarreros.
Dudozza: ¡es la pura y santa verdad!
Mattea: ¿generalmente, de qué se les escucha quejarse?
Terrori: me parece extraño, pero a un grupo no menor de ellos,
se quejan de no sentirse atraídos por lo que se enseña aquí.
Mandolín: yo pensaba, que a todos les atraía lo que se impartía.
¿Por qué nunca se me dijo?...
Al finalizar el día, Linda Mattea, ya tenía un diagnóstico de lo
que pasaba y, además, un compromiso no formal de parte la directo-
ra, del jefe de UTP, y del inspector para ayudar en lo que fuera nece-
sario.
– ¿Cómo se podrá lograr la creación del factor cooperación, den-
tro de los diferentes estamentos organizacionales? Y, ¿hasta dónde será
necesario compartir la información?
– ¿Será necesario, contar con una modalidad de trabajo en red?
De ser positiva la respuesta, ¿cómo podría institucionalizarse?
– ¿Qué será mejor, establecer una comunidad de práctica o del
conocimiento?
UNIDAD II
– ¿Qué técnicas usadas en la gestión del conocimiento, podrían

ser aplicadas en esta organización? Y, en su defecto ¿cómo serían
construidas?
– ¿Qué tipo de aprendizaje organizacional se esperaría que se
diese y cómo debiese ser llevado a cabo?
– ¿Qué tipo de contribución a este plan de mejoras, podrían
aportar el uso de las TIC?
– ¿Cómo sería llevada a cabo la implantación de las TIC, dentro
del establecimiento educacional?
Unidad III
UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
Desde los inicios del ser humano y, quizás a raíz de sentirse in-
defenso ante una naturaleza hostil que le recordaba a menudo lo peren-
ne de su situación diaria, es que debe de haber empezado una creciente
preocupación por la obtención y posterior producción de bienestar. Es
así, que luego del devenir de los siglos, una de las tantas ciencias que
tratan de explicar el comportamiento del hombre… la economía, postu-
le a la mano de obra, a la tierra y el capital, como una tríada que se ha
mantenido vigente hasta el día de hoy, en su intento de dar respuesta a
tal incógnita.
Estos tres factores de producción de riqueza los podemos obser-
var, dentro del transcurso de la historia de la humanidad. Por ejemplo,
si nos detenemos a observar la construcción de las pirámides, dentro
del tan enigmático e interesante Egipto antiguo, nos damos cuenta que
si bien existían desde tiempos inmemorables arquitectos, capataces y
esclavos (peones), la construcción de tales monumentos hubiese sido
imposible sin dicha mano de obra.
En la era del imperio romano, si bien es cierto también nos en-
contramos con la esclavitud, la cual era visualizada como una fuente de
mano de obra, una segunda mirada nos da con la necesidad creciente
del imperio, de expandir sus fronteras, en aras del arrebato del dominio
del lugar en que habitaba cada pueblo nuevo… que aparecía, conforme
se dibujaba día a día, el nuevo deslinde de un imperio hambriento de
nuevos terrenos a ser conquistados.
No es casual que la campaña que dio origen a la conquista y ul-
terior anexión de Egipto, haya nacido de la idea de contar con un país
que entonces, gracias a los desbordes del río Nilo y al fertilizante que
UNIDAD III
122 UNA NUEVA Y RENOVADA MIRADA
este dejaba, una vez retirado… el “legamo”, sirviese para la obtención

de abundantes cosechas para un mundo con una densidad poblacional
bastante menor a la actual y sin los conocimientos actuales en la pro-
ducción agrícola.
En tanto al capital, lo podemos visualizar en cuanto las civili-
zaciones dejan al trueque como sistema de intercambio de bienes y lo
reemplazan por un común denominador al cual se le asignaba un valor
de cambio. Siendo el más famoso de todos ellos, el oro, por haber tras-
pasado las fronteras culturales de la gran mayoría de los pueblos y por
su perdurabilidad.
Una vez llegada la máxima expansión del imperio, Roma para
conseguir la paz, es que la comienza a pagar, entregando de sus propias
arcas los tan preciados denarios, a aquellas tribus que permanecían
asentadas fuera de sus límites, pero que a su vez, podían mantener a
distancia, a otros bárbaros interesados en tesoros que despertaban la
sed de los más codiciosos.
Esta misma ansiedad de anexar nuevos territorios ricos en recur-
sos naturales, de incorporar a nuevos súbditos y, por supuesto…, la es-
peranza de encontrar grandes cantidades de tal preciado metal amarillo,
fueron lo que dieron origen al proceso conocido como el colonialismo.
Donde holandeses, portugueses españoles e ingleses, se las emprendie-
ron a viajar y…, sin dejar confín del mundo sin explorar para estable-
cer de sus reinos de origen… un imperio.
Ahora bien, si bien es cierto que la economía ha estado girando
bajo sus tres pilares fundamentales: el capital, la mano de obra y la
tierra. Que explican, la generación de riqueza desde sus albores y que
todavía se mantienen vigorosas dentro de la teoría imperante. También
es cierto, que en la actualidad, surgen otras interrogantes que ponen de
manifiesto, la afloración de una nueva problemática, que de momento,
no se encuentra resuelta; esto hace referencia, a la valoración que ob-
tienen ciertas empresas, sobre el valor accionario que estas tienen, al
ser cotizadas en bolsa; cuyos valores, sobrepasan abiertamente, lo que
estas puedan reflejar en sus estados contables.
Algunos ejemplos de esto, los podemos encontrar en industrias
productoras de software, donde lo que estas producen, ni siquiera es tan-
gible, sino más bien, millones de bits que conforman cada programa…
¿Pero qué es un programa? Quizás…, una primera aproximación se po-
dría establecer como: un conocimiento corporativo aplicado en la prácti-
ca, a dar respuesta a un problema, cuyo origen, partió de una necesidad.
Otro aspecto curioso, es que la economía establece que tanto
la tierra, la mano de obra y el capital; mientras más son utilizados, de
pronto… se vuelven más escasos. Por otro lado, mientras el conoci-

miento es más utilizado, este no se acaba, más bien se torna más abun-
dante como recurso.
Por lo que en el presente capítulo, se expondrán los nuevos
factores que entran en juego, para poder explicar el fenómeno anterior-
mente mencionado, los cuales guardan una estrecha relación en el uso
intensivo del conocimiento para lo que es la consecución de posiciones
destacadas dentro de cada sector al cual se pueda pertenecer.
Se podrá ver cuál es su aporte, en lo que es la obtención de ven-
taja competitiva, mediante procesos de innovación, cuyo pilar principal
es el conocimiento, facilitando una formulación estratégica de la or-
ganización que le brinde altos estándares de calidad, notoriedad en el
mercado y fidelidad de sus clientes.
Otro de los aspectos fundamentales, que han estado cambiando
las reglas del juego de los actuales mercados, son las agrupaciones por
cluster de los diferentes sectores productivos de los países desarrolla-
dos y, de una tendencia creciente, en aquellos países que se encuentran
en vías de serlo. De lo cual, la gestión del conocimiento sigue siendo
una herramienta valida a la hora de producir bienes y servicios, que
permitan a la humanidad producir riqueza y calidad de vida.
La última parte de esta unidad, será destinada a ver vías alter-
nativas de indicadores de gestión en el uso del conocimiento, los que
permiten contar con un método de control de la disciplina estudiada a
lo largo de todo el presente libro.
3.1.1 La vigencia del conocimiento
Drucker (2000) postula que por la propia naturaleza del conoci-

miento, este tiende a tornarse obsoleto, mientras que las habilidades,
tienden a cambiar con mucha lentitud. Esto se debería a que el conoci-
miento cambia a una velocidad mucho más rápida. De lo cual, se des-
prende la problemática de que los individuos no están preparados para
aprender, más bien las bases están organizadas para la preservación de
las habilidades. Lo anterior se esclarece revisando un trabajo anterior
de este mismo autor.
Además, Drucker (1996) es enfático al mencionar lo siguiente:
“la función de la organización es hacer trabajar el saber: en herra-
mientas, productos y procedimientos, en la concepción del trabajo,
en el mismo saber. Por su propia naturaleza, el saber cambia rápi-
UNIDAD III
do y las certezas de hoy siempre se convierten en los absurdos del

mañana”92.
Por tanto Drucker (2000), establece que la productividad de una
empresa, dependerá del abandono de las tareas que ya no son requeri-
das. Para tales efectos, recomienda que el proceso de abandono se rea-
lice de manera sistematizada. Donde propone, que cada tres años, en
el seno de la compañía, sean revisados todos los productos, procesos y
servicios; para así, responder las siguientes interrogantes: qué pasaría
si la organización no estuviera en los negocios actuales, no realizará
las actividades habituales y, no se supiera lo que se sabe. Se volvería a
entrar al mismo negocio y, se seguirían realizando las mismas activi-
dades.
De concluir de forma negativa, Drucker sugiere, que se tomen
las medidas para producir el abandono. Puesto que de no ser así, los
éxitos como le llama él de “incompletos”, tienden a obstaculizar la in-
novación y estimulan tareas que deberían de ser abandonadas.
Tomando los aportes de Davis y Meyer (2000), ellos mencionan
que en la actualidad se vienen efectuando cambios fundamentales en
cómo funcionan la rapidez, la conectividad y los intangibles.
Volviendo al tema de la rapidez, las cosas en la actualidad avan-
zan a tal velocidad, que prácticamente se hace imposible prever que
se pueda alcanzar el equilibrio. Esto quiere decir, que antaño, si se
compraba una máquina y se dejaba funcionar, debido a que existía un
sistema estable. Lo que ocurría era, que ya fuese que la maquinaria se
gastase o hubiese una modificación en su diseño; lo cual quedaba re-
mediado, ajustándola o cambiándola, por lo que se llegaba nuevamente
a un equilibrio, puesto que se estaba en un sistema de carácter estático.
Pero hoy en día, las cosas están continuamente cambiando, lo
que implica desarrollar un sistema que no suponga equilibrio.
Lo anterior quedaría justificado, por la particularidad de que los
meros hechos de enviar, recibir, producir, vender, comprar y entregar;
han sido reducidos sus intervalos; lo cual han afectado directamente
en la reducción de los ciclos de vida de los productos, de los modelos
de negocio y, lo más importante para Davis y Meyer, que lo dejan ver
en la reducción de la vida media del conocimiento. Por lo que el co-
nocimiento, que poseen las empresas, debiese tornarse obsoleto en un
periodo de tiempo relativamente corto.
Acorde a lo anterior, si se ve al aprendizaje desde la perspecti-
va de la gestión del conocimiento, nos encontramos con Hope y Hope
92
Drucker (1996), pág. 64
(2003), quienes pasan a hacer una revisión histórica de lo que ha sido

el aprendizaje a través del tiempo. Subdividiendo estos acontecimien-
tos, en lo que denominan como olas. Refiriéndose a la primera de
ellas al quehacer del aprendizaje como proveedor a la iglesia, la cual
duraba hasta que el individuo cumplía aproximadamente sus catorce
años. Luego en una segunda ola, caracterizada por una economía de
tipo industrial, donde los gobiernos asumían como propio el rol del
aprendizaje, abarcando un rango promedio de edades entre los cinco y
veintidós años. Para las dos instancias anteriores, al término del proce-
so de aprendizaje, ya se había aprendido prácticamente todo lo que se
pudiese haber necesitado en toda la vida laboral.
Pero en la tercera ola, las personas están circunscritas en la de-
nominada economía del conocimiento, lo cual quiere decir que algunos
aspectos ya comienzan a contrastar con las dos etapas anteriores. Uno
de estos aspectos es que el aprendizaje pasa a ser continuo, debido bá-
sicamente a que los nuevos conocimiento que actualmente están siendo
generados, hacen duplicar lo que actualmente se tiene en un periodo de
aproximadamente siete años. Lo cual quiere decir que es fácil caer en
la obsolescencia.
3.1.2 La utilidad del conocimiento
“La facilitación del conocimiento incluye el propiciar relacio-

nes y conversaciones, así como compartir el conocimiento local en to-
dos los rincones de una organización o más allá de fronteras geográfi-
cas y culturales. En un plano más profundo, sin embargo, esta noción
se sustenta en una nueva concepción del conocimiento e interés emo-
cional en la organización, concepción que pone de relieve la manera
en que los individuos se tratan entre sí y que alienta la creatividad, e
incluso el placer”93.
Drucker (1998) postula que la aplicación del saber, a las diferen-
tes tareas que se realizaban en el seno empresarial, fue lo que aumentó,
de manera explosiva, la productividad.
Lo anterior, lo justifica argumentando, que durante cientos de
años, no se produjo ningún aumento en la habilidad de los obreros.
Debido a que cuando se crearon las máquinas, estas lo único que hi-
cieron fue aumentar la capacidad de producción; no así, los obreros,
que seguían teniendo la misma productividad de antaño, pudiendo ser
rememorada su ostentasación desde la antigua Grecia.
93
(Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 3).
UNIDAD III
Drucker prosigue su postura, mencionando a Taylor, como el

gran responsable del aumento de la productividad. Puesto que fue él
quien empezó a aplicar el saber en la ejecución del trabajo en sí. Desde
ese preciso momento, establece que la productividad empezó a aumen-
tar a un ritmo anual de un 3.5% a un 4%. Lo cual implicaría un aumen-
to significativo, al doble, aproximadamente cada 18 años. Siendo el
aumento de la productividad, en los países desarrollados94 desde que se
comenzó a aplicar el método de Taylor, de unas cincuenta veces.
Con respecto al “saber” en sí, lo establece como un recurso
clave tanto para el individuo que lo ostenta, como para la propia eco-
nomía. Constituyéndose en el principal factor de producción y el único
con carácter significativo. Debido a que cuando se emplea el saber a
los factores productivos tradicionales (recursos naturales, mano de obra
y capital), es cuando se obtienen resultados sociales y económicos.
Por otra parte, hoy en día el saber se está aplicando al mismo sa-
ber. De esto Drucker manifiesta lo siguiente: “proporcionar saber para
averiguar en qué forma el saber existente puede aplicarse a producir
resultados es, de hecho, lo que significa gestión. Además, el saber tam-
bién se aplica de forma sistemática y decidida a definir qué nuevo sa-
ber se necesita, si es factible y qué hay que hacer para que sea eficaz;
en otras palabras, se aplica a la innovación”95.
En cuanto al papel estratégico del conocimiento, Von Krogh,
Ichijo y Nonaka (2001), en especial, el que hace alusión con el cono-
cimiento tácito y, dentro de un contexto de negocios, lo subdividen en
dos grandes categorías.
La primera de estas categorías tiene que ver con un conocimien-
to considerado como excepcional y de exclusiva propiedad de la em-
presa; mientras que la segunda categoría, guarda relación, con lo que
habitualmente se conoce por conocimiento público y, que además, lo
poseen los competidores.
Ahora bien, para que un conocimiento excepcional, pueda con-
vertirse en fuente de ventaja competitiva, debe a su vez, cumplir con
tres criterios básicos: tiene que ser valioso, difícil de imitar por parte
de la competencia y muy difícil de sustituirse por otros conocimientos.
Por tanto, el conocimiento excepcional, solo puede transformar-
se en valioso, cuando una empresa lo aplica en tareas asociadas a la
94
Cabe hacer notar, que Drucker al referirse a este tipo de países, en el escrito original,
aparecen como avanzados, por lo que se entiende según el contexto que se refiere a de-
sarrollo.
95
(Drucker, 1998, pág. 40).
creación de valor y, que a su vez, sea utilizado en la concreción de

oportunidades de negocio viables.
Por otra parte, puede que el conocimiento público, difícilmente
pueda ser visto como una fuente de ventaja competitiva, si se le com-
para con el conocimiento anteriormente expuesto. Pero también es cier-
to que el proceso mismo que le acompaña a este tipo de conocimiento,
en su utilización, en diferentes aplicaciones, que conlleven a la organi-
zación, a poner su conocimiento en la generación de valor. Esto último,
sería lo realmente importante en este tipo específico de conocimiento y
no su característica intrínseca de estar disponible para todos.
Por tanto, los autores ponen un cierto énfasis, en la capacidad
que tienen las empresas, de poder transferir un conocimiento conside-
rado como genérico, a las diferentes áreas que pueda comprender un
negocio en sí. La idea principal de lo expuesto, descansa en considerar
el éxito de una empresa determinada, bien puede estar condicionado al
papel estratégico que adquiere el conocimiento de una firma en la ges-
tión de sus procesos, donde estos mismos, puedan quedar dentro de la
categoría de extremadamente valiosa, debido a una condición de difícil
de imitar o de sustituir.
3.1.3 La estrategia basada en el conocimiento
Nonaka (2000) postula que desde una perspectiva, que hace re-
ferencia a la creación del conocimiento, la esencia de una estrategia,
radicaría en el desarrollo de la capacidad de la organización en adqui-
rir, producir, acumular y explotar precisamente dicho conocimiento.
Donde la parte más crítica se expresa en una conceptualización de una
visión, que haga referencia al tipo de conocimiento, que habrá de ser
creado y operacionalizado, para su integración e implementación al sis-
tema administrativo.
A su vez, Desouza y Awazu (2006) sostienen que las organiza-
ciones que tienden a ser exitosas en el apalancamiento del conocimien-
to, por regla general, pasan a ser testigos de su propio aumento en la
eficiencia en las operaciones, así como del aumento exitoso visto en las
innovaciones, mejora en el servicio prestado a los clientes y la mejora
en la previsión de tendencias y patrones emergentes provenientes del
mercado.
Cabe notar que estos autores se centran en el análisis de las pe-
queñas y medianas empresas, donde enfatizan que estas compiten en
base a su propio Know-how y por ende utilizan más al conocimiento
para establecer sus respectivas ventajas, que lo que puedan hacer con
UNIDAD III
los recursos tradicionales (tierra, mano de obra y capital). Puesto que

carecen de los medios para hacer grandes gastos en estos. Por lo que
deben centrarse en hacer más con menos. Donde sus conocimientos pa-
san a constituirse en su abundancia y, como ocurre en repetidos casos,
en un recurso de carácter ilimitado. Apreciándose como única limita-
ción, cuando las empresas no lo utilizan de manera efectiva.
Una empresa intensiva en conocimiento, para Sveiby (2000), es
aquella que conoce a su vez muy bien a sus clientes, puede conllevar, a
que esta sea más selectiva en sus actividades de marketing y concentrar
sus mejores competencias, en los proyectos que le sean de mayor rele-
vancia. Buscando con esto, mayor rentabilidad para el cliente o para la
propia empresa.
Este autor hace hincapié que una estrategia basada en el cono-
cimiento, puede llegar a proporcionar ganancias considerables, prove-
nientes básicamente de los activos intangibles. Basándose en el princi-
pio de personalización y que el conocimiento, debe ser vendido a modo
de proceso.
Ahora bien, cuando el conocimiento puede lograr una ventaja
sustentable, según Davenport y Prusack (2001), es debido, a que si
bien es cierto, los competidores, casi siempre son capaces de igualar
la calidad o el precio de un producto o servicio de una compañía líder.
También es cierto que una organización poseedora de vastos cono-
cimientos y que además, los gestiona, siempre seguirá marcando la
diferencia, puesto que habrá pasado a un nuevo nivel de calidad, creati-
vidad y eficiencia. Por consiguiente la propia ventaja del conocimiento,
estaría sustentada en su capacidad de generar crecientes beneficios y
constantes ventajas96. Mientras los miembros de la organización tengan
la oportunidad de pensar, aprender y conversar entre ellos mismos.
Retomando el punto de vista estratégico, Sveiby (2000) también
menciona que este tipo de estrategias luchan en dos mercados. Una
referida al mercado interno de los colaboradores; y otra al mercado
externo, que pasa a constituirse propiamente tal, por los clientes de la
96
Para Davenport y Prusack (2001), uno de las grandes diferencias que poseen los activos
del conocimiento, radica en que mientras los activos materiales son usados, tienden a
disminuir. Los del conocimiento, al ser usados, pasan a seguir una tendencia inversa, lo
cual no solo significa que estos aumenten. Sino que a su vez, son generadores de nuevas
ideas y al momento de compartir el conocimiento, sigue quedando en poder de quien lo
ha proporcionado, más el propio enriquecimiento de aquel que lo ha recibido. Por cuan-
to el potencial que se pueda tener en el seno organizacional, respecto a la generación de
nuevas ideas, a partir de sus existencias de conocimiento, prácticamente tendería a ser
ilimitado.
compañía. Por lo que se desprende, una estrategia para atraer y retener

a los clientes y; otra, para atraer y retener, a todos aquellos colaborado-
res considerados como valiosos.
Otro de los aspectos importantes que se establece es la imposi-
bilidad de que una estrategia basada en el conocimiento, sea copiada
por otra empresa. Debido a que su aplicación es difícil y conlleva un
tiempo determinado, principalmente porque se circunscribe en un con-
texto de relaciones con los clientes y el personal propiamente tal, de la
empresa. Sveiby, incluso se aventura al decir, que algunas empresas,
puedan llegar a ser muy competitivas en determinados mercados del
conocimiento, a pesar de su inferioridad tecnológica. Basándose su
competitividad, en la especialización del personal o del tipo de relacio-
nes que pueda tener, con sus respectivos clientes.
Por último, se ponderaría este tipo de estrategia, como la más
eficiente de todas; debido a que se pueden cuantificar, controlar y son
difíciles de copiar. Lo que las constituyen, en las de menor riesgo. Pu-
diéndose además, adaptar a cualquier tipo de sector industrial.
En cuanto a Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000), plantean
como necesario, el perfeccionamiento de la función de gestión, para el
buen desarrollo y control de una compañía, mediante un grupo de indi-
viduos clave, bien cualificados y comprometidos con la organización.
Donde la gestión del conocimiento, pasaría a vincular estas personas
entre sí, sin el establecimiento de barreras físicas. Además, de propor-
cionar la arquitectura idónea para el desarrollo del trabajo en equipo y,
la añadidura de valor, sin que los participantes necesariamente estén
realmente juntos.
Esta gestión del conocimiento basada en el valor, permite alinear
al conocimiento como un factor productivo, al asegurar que todos los
miembros de una organización se alineen en la relevancia del conoci-
miento, como factor determinante en la añadidura de valor.
Siendo una de las capacidades de la gestión del conocimiento,
proporcionar una perspectiva positiva para los directivos y empleados,
es su capacidad para crear de forma continua nuevas estrategias.
Complementario a lo anteriormente ya dicho, Choo (1999) mani-
fiesta que una organización inteligente, es aquella que posee una infor-
mación y conocimiento, que le permiten obtener una ventaja especial.
Pudiendo esta organización, maniobrar con inteligencia, creatividad y
astucia.
Al manejar los recursos y los procesos de información, una em-
presa debiese ser capaz de:
UNIDAD III
1. Ante los estímulos del medio, ser capaz de adaptarse oportuna y

rápidamente;
2. Encontrarse en un estado de aprendizaje continuo, lo cual inclu-
ye desechar normas, suposiciones y actitudes mentales que han
ido quedando obsoletos;
3. Encaminar el conocimiento y la experiencia de los miembros de
la organización, para estimular la innovación y la creatividad y;
4. Ser capaz de llevar su comprensión y su conocimiento, en una
acción razonada y decisiva.
Siguiendo con los postulados anteriores, para Muñoz-Seca y Ri-

verola (1997), se hace necesario, el poder crear un “inventario de cono-
cimientos”; el cual, cumpliría con las siguientes finalidades:
a) Selección de una cartera clave de conocimientos de la empresa.

Esto quiere decir, que se debe determinar, sobre que conocimien-
tos, una determinada organización debiera basarse, para producir
un servicio que llegue a ser competitivo. Para lo cual, se hace
necesario, determinar las prioridades en investigación e inversión,
que conduzcan a la organización a ser la líder dentro de los cam-
pos seleccionados. Siendo, a partir de esta cartera de conocimien-
tos, la debida elección de las actividades a ser mantenidas, desa-
rrolladas o, en su defecto…, eliminadas. De no ser así, se correría
el riesgo, de llevar a cabo actividades que no tengan sustento en
los conocimientos claves de una compañía determinada, los cuales
pueden ser de mucha utilidad dentro del corto plazo, pero antagó-
nicos, si se les considera dentro de una estrategia de largo plazo.
b) La creación de nuevos activos, a partir de la cartera de conoci-
mientos creada. En este punto en particular, Muñoz-Seca y Ri-
verola dan por sentado que la competitividad de una empresa se
materializa en el servicio que esta da a sus clientes, atendiendo a
los conocimientos, como aquellos que habrán de convertirse en
activos, en aras de ser usados en las diferentes operaciones de la
institución. Esto es posible, gracias a la existencia del inventario
de conocimientos, que provee de materia prima, para los conse-
cuentes análisis que persiguen la generación de nuevos activos,
revelados en forma de productos y servicios. Esto no es otra
cosa, que lo que sentencian estos autores al decir, que una serie
de conocimientos, son los que permiten que nazca un producto
determinado. Debido a que son precisamente los conocimientos,
los que abarcan desde el diseño mismo del producto, hasta el
proceso de producción que este pueda llegar a tener. En definiti-

va, un inventario de conocimientos, permite vislumbrar las posi-
bilidades y carencias, que se pueden presentar en el proceso del
desarrollo de un producto dado.
Llegado a este punto, se hace necesario precisar, que Muñoz-

Seca y Riverola, sostienen que cuando una organización establece su
forma de competir, no hace otra cosa que determinar qué necesidades
de activos de conocimiento habrá de tener. Completando este punto,
estarían los clientes de la compañía, que serían los que pasarían a de-
terminar las oportunidades de desarrollo de estos activos, en aras de ser
transformados en servicios.
De todo lo anteriormente expuesto, estos autores, se refieren a
cómo una estrategia capaz de encaminar a la compañía al éxito, enfo-
cada dentro de una búsqueda congruente entre las diferentes oportuni-
dades de desarrollo, que son ofrecidas por parte del mercado, el perfil
de necesidades de activos de conocimiento y el perfil de recursos que
le son ofrecidos a partir de su estructura de operaciones. Conllevando a
la siguiente correlación: “cuanto mayor sea la consistencia entre estos
dos perfiles, mayor probabilidad existirá de que la forma de competir
elegida por la empresa tenga éxito”97.
En tanto, Riesco González (2006), establece que el origen de la
gestión del conocimiento tiene su génesis a mediados de la década de
1990, cuando las empresas comienzan a basar su estrategia en la infor-
mación y el conocimiento. Por lo que el autor las define de la siguiente
manera: “La estrategia basada en la información tiene sus ventajas:
eficacia, cuantificación fácil de los bienes y servicios, es coherente y
previsible, garantiza el control. Pero también tiene sus defectos: in-
frautilización de los activos intangibles y provocación de conflictos
internos, sus productos pueden copiarse con facilidad”98 y “las estrate-
gias basadas en el conocimiento se concentran más en la capacidad de
los expertos para generar ingresos que en la de los gestores para redu-
cir costes. Son difíciles de copiar ya que su funcionalidad y su eficacia
exigen tiempo y dependen del contexto de relaciones con los clientes y
con el personal. El principal problema de esta estrategia reside en que
el espectro de la era industrial sigue presente en el entorno profesional,
por lo que su venta representa un desafío difícil”99.
97
(Muñoz-Seca y Riverola, 1997, pág. 48).
98
(Riesco González, 2006, pág. 84).
99
(Riesco González, 2006, pág. 84).
UNIDAD III
Un aspecto importante a considerar, hace alusión al tipo de es-

trategia a ser usada por una organización, para esto Von Krogh, Ichijo
y Nonaka (2001), establecen dos tipos de estrategias esenciales, que
pueden adoptar las organizaciones: las de sobrevivencia y las de avan-
ce100. Teniendo a las estrategias de sobrevivencia, como aquellas que
pueden asegurar la rentabilidad imperante de una empresa, siendo una
de las peculiaridades propias de esta estrategia, enalteciendo las cuali-
dades y minimizando las deficiencias en los recursos y conocimientos
del seno empresarial; aprovechándose de las oportunidades y anulando
las amenazas provenientes del entorno.
Otra característica de este tipo de estrategia es que en esencia se
persigue dominar el ambiente del negocio donde se está circunscrito.
Pudiendo disminuir los posibles poderes de negociación tanto de pro-
veedores como la de los clientes catalogados como exigentes.
Esto se lograría bajo un exitoso posicionamiento en comparación
a los competidores y son capaces de cumplir las expectativas de dife-
rentes grupos de referencia, como lo pueden ser la comunidad local y
los propios empleados.
También son usadas, como una manera de levantar barreras a la
entrada de posibles competidores y dejan preparada a la organización,
ante el surgimiento de sustitutos, a lo que se encuentre produciendo
hacia el mercado.
Mientras que las estrategias de avance se preocupan de la ren-
tabilidad futura de una compañía, esto se lograría mediante sentar las
bases en cuanto a las cualidades futuras, mientras que en su defecto,
se trataría de minimizar las posibles futuras deficiencias en recursos y
conocimientos. Como el marco de acción de este tipo de estrategia va
orientado en una proyección cronológica, trata de ver que provecho se
sacaría de futuras oportunidades y cómo podrían ser neutralizadas las
eventuales amenazas101.
La idea de este tipo de estrategia, es contar con una visualiza-
ción de los medios a ser usados para obtener una influencia adecuada
ante un posible escenario futuro, según la tendencia mostrada en su
evolución.
100
Esta nomenclatura propia de subdividir a las estrategias fue establecida bajo previa pu-
blicación en un número especial del “Strategic Management Journal”, año 1994, No. 15,
pp. 53-72, cuyos autores del artículo, figuraban Von krogh, G.; Roos, J. y Slocum, K.
101
Von krogh, Ichijo y Nonaka, relacionan a este tipo de estrategia dentro de industrias
emergentes como la de los servicios financieros y telecomunicaciones entre otros.
Para finalizar, un equilibrio adecuado en el uso de estos dos

tipos de estrategia, permitiría a las firmas prepararse ante la globaliza-
ción de los mercados, la rápida obsolescencia del conocimiento, de las
competencias existentes y por ende de los actuales productos y servi-
cios que son ofertados al mercado.
Cuadro
Marco estratégico en relación al conocimiento102
Fuentes Procesos de
Ventaja Papel del
Estrategia de ventaja conocimiento Resultado
competitiva conocimiento
competitiva importantes
De * Rentabilidad * Economías de * Valioso, difícil * Transferencia * Rentabilidad

sobrevivencia presente escala de imitar, difícil de de conocimiento superior al
sustituir promedio de la
* No * Economías de * Mejora industria
ejecutada por alcance * Exclusivo o continua
competidores público
* Diferenciación
* Fracaso de de productos/ * La posibilidad de
reproducir servicios transferencia puede
las ventajas ser más importante
originales que el contenido
De avance * Rentabilidad * Posibles * Nuevo * Creación de * Rentabilidad

futura economías de conocimiento para conocimiento futura superior
escala la innovación de al promedio de
* No productos/procesos * Innovación la industria
ejecutada por * Posibles radical
competidores economías de * Nuevo
alcance conocimiento
* Fracaso de transferible
intentos por * Posible
reproducir diferenciación
las ventajas de productos/
originales servicios
3.1.4 La innovación como fuente de ventaja competitiva
“De una compañía que consigue un desempeño de negocios

superior al de sus competidores se dice que posee una ventaja
competitiva”103.
A objeto de introducirnos en este ítem, nos es preciso empe-

zar con Drucker (1999a), el cual enuncia que toda organización debe
102
103
UNIDAD III
abocarse a crear algo nuevo; siendo el primer paso, para estos fines, el
mejoramiento sostenido, de todo aquello que una organización se en-
cuentre realizado.
El segundo paso, hace referencia a que toda organización debe
aprender a aprovechar sus conocimientos; lo cual quiere decir…, la si-
guiente generación de aplicaciones producto de sus propios éxitos.
Y, por último, la necesidad de toda organización en aprender a
innovar. Por lo que la innovación debe ser llevada a cabo como un pro-
ceso sistemático.
Para Brooking (1997), existiría una relación directa entre el gra-
do de innovación de una compañía y su capacidad para acrecentar su
propio capital intelectual. Pudiéndose producir innovación dentro del
seno de las estrategias de marketing; en los contratos de licencias; en
las marcas que posea la institución; en la I+D que se pueda estar desa-
rrollando; en el diseño y posterior uso de la infraestructura y; por últi-
mo, la manera en que se estimula el desarrollo profesional y personal,
de los empleados, para el posterior beneficio de la organización.
Sullivan (2001) nos complementa el cuadro anterior, al estable-
cer que en la creación de valor, está directamente relacionada con la
generación de nuevo conocimiento y su convergencia en innovaciones
que compartan valor comercial.
Por lo cual la transformación de las innovaciones en activos in-
telectuales, en los cuales se pueda ejercer derechos de propiedad, es lo
que pasa a constituirse en una ventaja.
Otros autores como Probst, Raub y Romhardt (2001), declaran
que las innovaciones, estarían siendo llevadas a cabo en aquellas áreas
de conflicto, producto de las tensiones generadas entre el orden impe-
rante y el orden nuevo. Esto se debería a que el cambio pasa a ser un
elemento desestabilizador, porque se deben abandonar las normas y
creencias de antaño y, en la mayoría de las ocasiones, la inexistencia
de una certeza, de que lo nuevo, dará origen a una solución que fun-
cione.
Otro rasgo importante de las innovaciones, hace referencia al
cambio de las estructuras de poder al interior de la organización; esto
quiere decir, que aquellos que mantienen las usanzas antiguas, van
perdiendo influencia en desmedro de quienes ostentan las nuevas com-
petencias.
Según Kalthoff, Nonaka y Nueno (1998), otra de las caracterís-
ticas que deben darse en una organización, para que pueda existir una
plataforma para la innovación, estaría centrada en la diversidad; siendo
justamente, la diversidad del conocimiento y de la visión; lo que pro-
voca un aumento considerable de las oportunidades, lo que permite,

que se alcancen las cotas máximas en la innovación.
Para estos autores, el proceso de innovación, pasa a constituirse
como muy sencillo, siendo esencial, empezar por conocerse a sí mismo
y así posteriormente poder conocer a los demás y; conocer a los demás,
para así, poder llegar a conocerse uno mismo. A lo cual, estipulan que
este principio es tan válido, tanto para empresas, como para los indivi-
duos; principalmente, porque es el saber, el que se ha constituido, qui-
zás, como el recurso más valioso en la actualidad.
Por tanto, el saber pasa a ser el ingrediente clave de la innovación;
eso sí, se hace mención, que tanto su naturaleza, como su utilización, son
modificados por otros dos constituyentes que los estipulan como de ca-
rácter clave, estos son: el lugar y el tiempo. La importancia del lugar ra-
dica, por la cultura propia de su zona geográfica. Por lo que las organiza-
ciones quedan sumergidas en la cultura del lugar en el cual se establecen,
siendo numerosas las influencias culturales a las cuales las compañías
multinacionales se ven afectadas. Entonces, se tiene a las diferencias cul-
turales, influyendo directamente en el proceso de innovación.
Ahora bien, haciendo referencia al factor tiempo, se debe consi-
derar el respectivo ciclo vital de cada organización, siendo en las dife-
rentes etapas de su evolución, la variación o cambio de las necesidades
de una organización determinada.
Llegado a este punto, Kalthoff, Nonaka y Nueno, hacen refe-
rencia a las variaciones tanto estratégicas como operativas, que pasan
a influir en el proceso de innovación, debido a que las compañías no
innovan por el hecho de solo innovar, sino más bien, utilizan a la in-
novación, como un factor determinante, para lograr los objetivos que
se hayan planteado. Por tanto, estos autores visualizan a la innovación
como una actividad dirigida a la generación y a la aplicación de nuevos
conocimientos.
Entonces, si se parte de la base que una innovación puede darse
en los campos de avance tecnológico o científico, sistemas de gestión
y en el ámbito del atractivo estético; la cual la definen mediante una
correlación entre los ideales platónicos y el concepto de innovación.
Destacando que si bien es cierto, los objetivos últimos de la innovación
de una compañía, quedan supeditados a la rentabilidad, el crecimiento
y el aumento del valor; también es cierto que el acto de innovar puede
ser emprendido por el puro hecho de obedecer a objetivos de carácter
sentimental.
Estos autores, a raíz de lo anteriormente expuesto, dan un sen-
tido más amplio al concepto de innovación, el cual no lo encasillan al
UNIDAD III
mero acto de crear, sino que lo extienden también a la explotación de

productos, procesos, mercados e ideas.
También, creen necesario, diferenciar los conceptos de inven-
ción e innovación entre sí. Siendo el concepto de invención, vinculado
al resultado de un esfuerzo individual; mientras que el resultado de un
esfuerzo colectivo, pasaría a ser vinculante con la innovación. En este
sentido, admiten, que si bien es cierto que una innovación puede ema-
nar de un área específica de la organización, las otras áreas pasarán a
desempeñar un papel importante en la realización misma de la idea y en
su posterior comercialización. En otras palabras, se considera que para
convertir una idea en realidad, deberán de hacerse partícipes y entrar en
acción los diversos departamentos y disciplinas de la organización.
Ahora bien, volviendo a los conceptos platónicos que estos auto-
res entrelazan con el concepto de innovación. Se puede definir por:
a) Avance tecnológico: como la traducción de los descubrimientos,

tanto técnicos como científicos, en la concreción de productos
nuevos;
b) La innovación en la gestión: como nuevos procesos y mercados,
los cuales brindan beneficios subordinados a la eficiencia, valor
y rentabilidad y, por último;
c) Las innovaciones estéticas: que apelan a los sentidos de los con-
sumidores, cuyo fin, no es otro, que poder atraer a estos últimos.
Mientras tanto, Cañibano y Sánchez (2004), son partícipes de

vincular la política de innovación con el capital intelectual, en lo que
vislumbran tres puntos de conexión.
El primero sostiene que la innovación se da gracias a las co-
nexiones, por lo que una política centrada en la innovación debe enfo-
carse en el mercado y tratar de involucrar a todas las partes interesadas.
La segunda sentencia, hace referencia a que la innovación que-
da supeditada, al tipo de decisiones que puedan tomar los diferentes
agentes económicos. Mientras que los responsables políticos, deben
procurar que se cuente con las mejores condiciones posibles, para que
puedan prosperar las innovaciones.
En tercer y último lugar, mencionan que el conocimiento pasa
a ser la principal función de la producción y, por ende, el compartirlo,
pasa a ser lo políticamente correcto. Es decir, así como la sociedad in-
dustrial mutó al momento en que una máquina produjo otra máquina;
la sociedad del conocimiento, tuvo su giro cuando su factor más crítico
de producción, el conocimiento, produjo otro conocimiento.
Siendo complementario a lo anterior, Nonaka y Takeuchi

(1999), sostienen que la esencia de la innovación, pasa por una recrea-
ción del mundo, de acuerdo a una visión en particular o un determi-
nado ideal. Debido a que la creación de nuevo conocimiento pasa por
un proceso continuo de renovación personal y organizacional, donde
se vuelve a crear la compañía y a todos los funcionarios que yacen en
esta. Principalmente, porque la responsabilidad no descansa en unos
pocos elegidos, sino más bien, la responsabilidad debe aflorar, en cada
miembro, que pertenezca a la organización.
Ahora bien, si revisamos a Porter (1999), nos topamos con su
apreciación, de cómo las empresas pueden lograr ventaja competitiva,
gracias a los actos de innovación; por lo cual, se enfoca la innovación,
desde una perspectiva más amplia, donde se incluyen a las nuevas tec-
nologías y a las maneras como pueden ser llevadas a cabo las diferen-
tes tareas. Donde se encuentran nuevas formas de competir o mejoras,
dentro de los medios con los que se ha competido a la usanza antigua.
Para Porter, la innovación puede concebirse en el diseño de
nuevos productos, dentro de los nuevos procesos de producción que
puedan suscitarse, en los nuevos métodos de llevar a cabo la gestión
comercial, en las nuevas maneras de desarrollar tanto la formación
como la capacitación del personal de la organización.
Porter también hace notar, con respecto a las innovaciones, que
estas no necesariamente están asociadas a grandes logros tecnológicos,
puesto que buena parte de estas, dependen más de la acumulación de
pequeños progresos e intuiciones. Siendo común que impliquen ideas
que no aparezcan como nuevas. Pero a pesar de lo anterior, siempre im-
plican una inversión, ya sea en destreza o conocimiento; además de las
inversiones en los bienes de carácter físico y en el concepto de marca.
También se establece que cuando se ha conseguido lograr el
establecimiento de una ventaja competitiva, gracias a una innovación;
solo podrá ser mantenida por parte de una empresa, si esta es capaz de
producir una mejora continua.
Para finalizar con lo expuesto, Huang, Lee y Wang (2000) sitúan
como punto central de la gestión del conocimiento al proceso de inno-
vación continua. Donde el valor óptimo del conocimiento es alcanzado
cuando los conceptos trascienden al constituirse en soluciones innova-
doras104.
104
Los autores también mencionan que las empresas se encuentran en la actualidad tratando
de dar con las formas que favorezcan una gestión eficaz de las personas y procesos, evi-
tando aquellas prácticas burocráticas que tienden a anular la creatividad e innovación.
UNIDAD III
3.2.1 La nueva economía
Cope (2001) establece que dentro de la literatura que atañe a la

gestión del conocimiento, el elemento humano, es denominado “capital
humano”, cuyo término le atribuye la autoría a W. Schultz, quien era
el que sostenía que los conceptos tradicionales, en los cuales se basa
la economía, no eran relevantes para las proyecciones en las previsio-
nes de crecimiento de los países que se caracterizaban por sus sueldos
bajos. Por lo que se baso, en definir, los aspectos cualitativos de los
factores que pudiesen injerir en la generación de capital; con lo cual,
sugeriría posteriormente, que los atributos de calidad adquirida por la
población, pasan a constituirse como valiosos; pudiéndose incluso, ver-
se aumentados, vía una inversión adecuada. Por lo tanto, estos debían
tratarse como “capital personal”.
En este punto, Cope, vuelve a referirse a lo postulado por Shultz,
para emplearlo como punto de partida, en su discurso; el cual se basa,
justamente en esta clase de valor, que no se presenta de forma gratuita;
siendo necesaria, una inversión, alimentación y mantenimiento.
Debido a que la real importancia del capital personal descansa
en su capacidad de generar conocimiento.
Por lo que es precisamente en este punto donde vale la pena ha-
cer mención a un ejemplo que nos brinda Cope, al referirse a US Steel
Por lo que el aumento de la tasa de innovación está directamente relacionado con la

buena marcha de aquellas actividades que juegan a favor del fomento de la colaboración
dentro de la organización.
Lo anterior es reforzado al develar un estudio realizado en el año 1996 de forma conjun-
ta por IBM y Economist Intelligence Unit, donde dejaba traslucir a los valores propios
de la organización, como a la causa principal de la falta de comunicación entre sus dis-
tintas unidades funcionales. Y, además, se presentaban cuatro factores claves que contri-
buían en el fomento de la colaboración y cooperación.
El primero de estos factores hacía alusión a destacar el mérito de lo que era trabajar en
equipo, lo referente al aprendizaje, del uso compartido y lo referente a la confianza y a
la flexibilidad.
El segundo factor consistía en un liderazgo basado en la creación de equipos que fuesen
capaces de combinar su funcionamiento con el aprendizaje, compartiendo ideas y visio-
nes que estimulen la colaboración.
Un tercer factor se valía de las relaciones de socio dentro de la propia organización,
mientras que el cuarto factor aludía al mantenimiento de estrechas relaciones con pro-
veedores, clientes e incluso con la propia competencia de la empresa poseía en sus
respectivos mercados. El fin de esto último consistía en conformar una comunidad de
colaboradores que pudiese aumentar al máximo el crecimiento y las oportunidades.
Co. que fuese la empresa número uno de los Estados Unidos por el año
1917, la cual se la define como un clásico ejemplo de compañía de la
era industrial, al describirla como pesada en peso, pero liviana en sa-
ber. La cual, si se la pudiese llevar a valores actuales, esta equivaldría
a treinta billones de dólares americanos y una nómina de 268.000 em-
pleados, constituyéndola como un gigante tres veces mayor, que la em-
presa que la secundaba. Pero que hoy en día, este coloso del pasado, no
es posible encontrarlo en la lista actual de las cien primeras compañías
americanas. Con tan solo una valorización de 6.5 billones de dólares y
una reducción de la nómina a tan solo 20.800 empleados.
Este autor, luego de referirse a este evento, sostiene que lo que
realmente ha pasado, ha sido fruto de una transformación de como se
hacen los negocios; siendo las empresas más poderosas en la actualidad,
las que se caracterizan por ser especializadas en intangibles. Por lo que
advierte, que en la economía del conocimiento, los productos más que
salir de la línea de producción, surgen a partir de la mente humana.
Otra visión la proporciona Steward (1998), quien justifica el
valor del conocimiento; al referirse a su antagónico, que es el trabajo
intensivo en mano de obra y de baja cualificación. Aduciendo, que esta
clase de labor no genera ni utiliza capital humano, dentro del seno de la
organización. Siendo esta clase de tareas, frecuentemente automatiza-
das, lo cual conlleva, a que se constituyan en puestos de trabajo preca-
rios. Además, que en su defecto, si la automatización no ocurre, aún así
es un empleado fácil de reemplazar.
Sveiby (2000) complementa lo anterior, al referirse a la ley eco-
nómica de los rendimientos decrecientes, recordándonos que el aumen-
to de la producción, siempre termina provocando en el largo plazo, un
incremento en el coste de la unidad producida. Debido a la utilización
de materiales de existencia limitada (escasez de materias primas). Por
lo cual manifiesta que la rentabilidad de estas empresas tiende a dismi-
nuir, en la medida que el coste de adquisición por cada cliente nuevo,
sea mayor que al beneficio que este último pueda reportarle a la organi-
zación.
Posteriormente, Sveiby, nos aproxima al ejemplo del coste del
desarrollo de un programa informático, pasa a ser el mismo, indepen-
dientemente del número de copias que pueda vender la empresa. Es
decir una economía basada en el conocimiento, pasa a tener recursos
ilimitados. Principalmente, porque el conocimiento y la información
aumentan desde el preciso momento en que se comparten. En resumen,
una idea o competencia compartida, en vez de agotarse, pasaría a au-
mentar de por sí… su valor.
UNIDAD III
Por otro lado Lev (2003), es más categórico, aunque comple-

mentario a los dos autores anteriores, al describir la actual riqueza y
crecimiento de la economía, como consecuencia de los activos intangi-
bles (intelectuales), pasando a ser los recursos materiales y financieros,
un comodity más, de mediana rentabilidad para el mejor de los casos;
quedando los enormes beneficios y las posiciones competitivas domi-
nantes, como el resultado de la debida utilización de los intangibles
concatenados con los activos materiales y financieros.
Otra postura similar se puede encontrar en Roos, Roos, Drago-
netti y Edvinsson (2001), los cuales son tajantes al decir, que resulta
evidente, que tanto el conocimiento, así como las marcas, los proyectos
de innovación, y los activos invisibles. Permiten una mayor y más rá-
pida creación de riqueza, que los tradicionales factores de producción.
Estos autores ponen hincapié en el flujo de información entre la
compañía y su entorno o dentro de la compañía misma, que tienden a
crear activos invisibles. Estos activos pueden ser usados para varios
fines de forma simultánea y aumentan al incrementar su uso. Lo cual,
quiere decir, que la ventaja competitiva que pueda surgir a partir de es-
tos, tenderá a ser más duradera, que los activos financieros.
Mientras Drucker (1996) establece que en la sociedad actual,
el “saber” se constituye en el recurso base para la economía y los in-
dividuos, por lo que el denomina este periodo, como la “sociedad del
saber”. Eso sí, es enfático, al aducir que los conocimientos por sí solos,
no producen nada; por lo cual, se hace necesario, que estén integrados
a una tarea.
De lo anterior, se desprende, que la sociedad del saber, también,
es la sociedad de las organizaciones. Siendo el propósito de toda orga-
nización, la integración de conocimientos especializados, en aras de
una tarea en común.
Por su lado, Quinn (2000), también es concordante con el resto
de los autores mencionados anteriormente, al dar por sentado que la
tierra, la mano de obra y el capital, han dejado de ser los elementos
considerados como la base del crecimiento económico, pasando a con-
vertirse en dicha fuerza impulsora…, el intelecto, el cual es transfor-
mado en servicio; para así, producir valor.
Para estos fines, expone que a partir de la segunda guerra mun-
dial, el sector servicios, dentro de la economía estadounidense, ha sido
el reflejo de una transición hacia una economía del intelecto, siendo el
sector de mayor crecimiento, llegando en la actualidad, a conformarse
con el 80% de la fuerza de trabajo americana. Principalmente en aque-
llas empresas que centran su orientación en el conocimiento.
Destacándose que el sector de las manufacturas ha prácticamente

mantenido su porcentaje de participación como fuente de empleo, pero
que hoy en día pueden ser generados los productos con una notoria
mejora en su cantidad y calidad; gracias a la mayor eficiencia, que han
sufrido las actividades, que han experimentado alguna relación con
aquellas vinculadas a los servicios.
Para seguir con su argumento, Quinn, destaca que entre el 60% y
75% de los trabajadores de este sector, mantienen algún tipo de activi-
dad relacionada con los servicios, como por ejemplo: el diseño de pro-
ductos, aspectos relacionados a la investigación y el desarrollo, al ma-
nejo de personal o mantener la contabilidad; dentro de varias otras que
pudiesen ser mencionadas, pero lo que sí está claro, es que todas ellas
tienen un factor en común y es que están orientadas al conocimiento.
Por tanto, pasan a constituirse en el principal factor, en la generación
de valor.
Si se le ve dentro de un punto de vista, más bien económico,
Porter (1999), también hace alusión a los factores de producción de la
economía clásica, los cuales son los determinantes del flujo del comer-
cio. Para lo cual, hace referencia, a los procesos de exportación de un
Estado, como aquellas mercancías que se centran en el máximo aprove-
chamiento de los factores con los cual está mejor dotada dicha nación.
A la doctrina económica, anteriormente mencionada, Porter atri-
buye sus orígenes, a Adam Smith y David Ricardo. A lo cual concluye,
que es una parte que conforma la economía clásica, pero que esta, a su
vez, se presenta de manera incompleta e incluso, podría ser incorrecta.
Para justificar la sentencia anterior, Porter, establece que en los
sectores de alto nivel, dentro de una economía avanzada, una nación no
hereda, sino que más bien, le da origen a los factores más importantes
de producción. A lo cual, este autor, da como ejemplos los recursos
humanos especializadazos y una base científica. Porter también aseve-
ra, que la provisión de factores que un Estado pueda estar disfrutando
en un momento determinado de su existencia, no es tan trascendental,
como la velocidad y eficacia que esta nación, sea capaz de crearlos y
desplegarlos a sus respectivos sectores.
Por lo que se hace necesario, para apoyar una ventaja competi-
tiva, que un factor pase a estar lo suficientemente especializado, para
satisfacer los requerimientos del sector al cual sirve; como por ejem-
plo: un fondo de capital de riesgo, que sea utilizado para financiar com-
pañías de software. Esto no es otra cosa, que un factor que cumpla con
las condiciones anteriores, se constituye como más escaso y difícil de
imitar por parte de la competencia.
UNIDAD III
Todo lo anterior se debe a que los factores elementales, tales

como las materias primas y la mano de obra, simplemente no configu-
ran una ventaja, para aquellos sectores que se basan en el uso intensivo
del conocimiento.
Además, Porter plantea que contrariamente a lo que se pudiese
pensar, el mero hecho de que un país posea población activa con for-
mación secundaria o universitaria, no representa ningún plus, en lo que
a la conformación de ventaja competitiva se refiere.
Para concluir con las ideas de Porter y conectarlas con las an-
teriores, nos encontramos con Arthur (2000), quien sostiene que la
antigua economía, el crecimiento se veía restringido por una serie de
factores, que apuntaban a la existencia de mercados estables, una com-
petencia establecida, el aumento de los costos en los márgenes y la dis-
minución en la demanda en los márgenes.
Basándose en esas cuatro premisas, Arthur, concluye que cuando
hay rendimientos crecientes tomar la delantera permite dejar a un más
atrás al resto. Puesto que en este caso el éxito engendraría más éxito.
Otra mirada interesante la sostiene el Banco Mundial (2003),
al decir que la economía del conocimiento, trata principalmente más
del uso de ideas que en las capacidades físicas. Además, se centra en
mayor grado en el uso de la tecnología, que en la transformación de
materias primas o el uso de mano de obra barata. Por lo que se tiene
enfrente, a una economía, en la cual el conocimiento es creado, adqui-
rido, transmitido y utilizado de forma más eficiente; tanto por los indi-
viduos, como por organizaciones y comunidades, cuyo fin es fomentar
el desarrollo económico y social.
El Banco Mundial establece cuatro características, que se des-
prenden de la economía del conocimiento, las cuales se pasan a expli-
car a continuación:
a) El conocimiento se estaría creando y aplicando de nuevas mane-

ras: esto se sería ocasionado, principalmente, por la revolución
de la información, que habría provocado a su vez, una amplia-
ción de las redes; conllevando a que la información cuente con
nuevas oportunidades de ser generada, transferida y accesada.
Un efecto directo de lo anterior es que ha acelerado la capaci-
dad de innovación y adaptación. Y todo gracias a la evolución
tecnológica en cuanto al abaratamiento de las computadoras y al
aumento de la rapidez en la transmisión de contenidos.
b) Los ciclos de los productos serían menores y a su vez, las ne-
cesidades de innovación habrían aumentado: Para este caso, el
Banco Mundial pone como ejemplo la industria del automóvil,

de la década del 90, donde seis años se constituía como el tiem-
po de demora que transcurría entre la etapa de concepto y su
posterior producción. Siendo hoy en día, ese mismo proceso,
ejecutado en un tercio del tiempo que demoraba antes.
c) Si bien es cierto, el comercio ha experimentado un auge en todo
el mundo, también sería cierto, el aumento de las exigencias
competitivas para los productores.
d) El aumento de la importancia de las pequeñas y medianas em-
presas, dentro del sector de los servicios: no solo se habría apre-
ciado un aumento en el crecimiento económico, sino que a su
vez, se presentaría con capacidad en el aumento de empleos.
Para el Banco Mundial, la economía que se basa en el conoci-

miento, también se sustenta bajo cuatro pilares, estos se pasan a descri-
bir a continuación:
a) Un régimen económico e institucional, que apoye el uso eficien-

te del conocimiento y el espíritu empresarial; mediante el uso de
incentivos.
b) Una población con formación y habilidades, las cuales estén
orientadas a facilitar la creación, utilización y el poder compartir
el conocimiento.
c) Una infraestructura de información dinámica, la cual habrá de
permitir de forma eficaz la divulgación procesamiento y comuni-
cación de la información.
d) Un sistema de innovación eficiente, lo cual se traduce en cen-
tros de investigación o de formación, para tener acceso al actual
acervo de conocimientos, poder asimilarlo y adaptarlo a los re-
querimientos locales y crear nuevas tecnologías.
Complentario a lo anterior, nos encontramos con Davis y Meyer

(2000), quienes hacen mención, al tipo de economía, que en la actuali-
dad se encontraría el mundo actual, la cual la denominan: “la economía
de la información”. Cuyas características son el poseer un ciclo más
corto que cualquier otra economía en la historia. Estos autores estable-
cen su principio por la década de 1950 y piensan que podrá durar alre-
dedor de 75 u 80 años. Siendo las economías que le precedieron: la in-
dustrial, la agraria, de la caza y recolección, las cuales duraron muchos
más años que la actual. Y, que su sucesora será la economía basada en
la biotecnología.
UNIDAD III
Davis y Meyer sitúan a la economía de la información dentro

del inicio de su tercer cuarto. Siendo la primera mitad de este periodo
dominado por la computadora, la cual se desempeñó principalmente
como una herramienta de procesamiento, generalmente a través de ho-
jas de cálculo y procesadores de palabras. En tanto la segunda mitad, la
computadora es dominada por la misma computadora, pero esta vez es
utilizada como una herramienta de comunicación de redes. Siendo pre-
cisamente esto último lo que está modificando en nuestros días absolu-
tamente todos los sectores de la economía. Constituyéndose la rapidez
y los intangibles como sus principales motores. A lo que estos autores,
se aventuran a decir, que es la aplicación de los conceptos tiempo, es-
pacio y masa al mundo de los negocios.
A modo de finalizar con todo lo que se ha expuesto en este
apartado, es preciso comenzar a hablar de los trabajadores del conoci-
miento, a los cuales Davenport (2006) los sitúa como algo nada nuevo,
puesto que han existido desde hace siglos, siendo en la actualidad una
categoría numerosa si se le toma desde el punto de vista de economías
sofisticadas105.
Una de las grandes características de estos trabajadores del co-
nocimiento, es que son precisamente responsables por llevar a cabo la
innovación y el desarrollo de las organizaciones en las cuales estos se
desempeñan. Esto quiere decir que son aquellos que inventan los pro-
ductos y servicios nuevos, así como los que diseñan los programas de
marketing y elaboran las estrategias.
Davenport establece para el comienzo de este siglo XXI, que en
las economías avanzadas, alrededor de una cuarta parte o quizás sea
la mitad de la fuerza laboral de estos países esté constituida por tra-
bajadores del conocimiento. Donde se puede destacar que aunque no
se constituyan como mayoría, aún así, serán los que mayor influencia
ejercerán en sus respectivas economías106. Incluso en las denominadas
empresas de carácter industrial, puesto que el conocimiento cada vez
más es utilizado para producir una diferenciación en los productos físi-
cos y para estimular la diversificación de los servicios relacionados con
estos productos.
105
Se entiende que el autor al referirse a economías sofisticadas, hace alusión a la de los
países más desarrollados considerados dentro del primer mundo.
106
Esto se lo atribuye el autor a los trabajadores del conocimiento, puesto que estos son los
que gozan de mayores ingresos por sus labores desempeñadas, debido a que son precisa-
mente ellos quienes añaden valor económico y a su vez, los que determinan el valor que
pueda alcanzar la empresa en la cual se encuentran laborando.
Ahora bien, desde el punto de vista de una definición acotada a

lo que es un trabajador del conocimiento Davenport señala lo siguien-
te: “Los trabajadores del conocimiento tienen niveles elevados de co-
nocimiento experto, educación o experiencia, y el propósito principal
de sus trabajos implica la creación, la distribución o la aplicación de
conocimiento”107.
Uno de los aspectos importantes que el autor señala con respecto
a este tipo de trabajador es que gustan de la autonomía, lo cual no hace
otra cosa que apuntar a uno de sus rasgos de personalidad más visibles,
que no es otra cosa que no les gusta que se les diga qué tienen que ha-
cer. Siendo en parte esta autonomía el resultado natural del trabajo del
conocimiento. Es decir, se hace difícil discernir si un trabajador del co-
nocimiento se encuentra o no pensando en algo concerniente al negocio
de la empresa o, a la organización misma108.
3.2.2 Los intangibles
Bueno (2001) hace mención a que ciertas expresiones que tienen

como referentes a los términos de información, conocimiento y apren-
dizaje; no son otra cosa que la importancia que han adquirido todo
aquello que está ligado a la creación de valor dentro de los mercados
en general y que han sido alcanzados gracias a procesos de transfor-
mación que se dan en el seno de las organizaciones e instituciones de
aquello que se conoce como intangible.
Para Giannetto y Wheeler (2002), el valor que refleja el mercado
frente a una empresa, no solo es debido a sus activos tangibles, pu-
diéndole atribuir directamente a parte de esto, a los intangibles, que no
sería otra cosa que el conocimiento propiamente tal.
En tanto Nomen (2005) hace notar, desde un punto de vista con-
table, que las técnicas de valoración de activos intangibles, traspasan
lo meramente contable, esto se debería a la gran variedad de resultados
107
Davenport (2006), p. 21.
108
Davenport plantea que los trabajadores del conocimiento consideran a la autonomía
como parte de un intercambio justo, justificado por la cantidad de educación y forma-
ción que han recibido a lo largo del tiempo. Por lo cual, se hace mención a algunos
estudios que sugieren que tanto científicos e ingenieros tienden a pensar en la autonomía
en el trabajo, como una de las piedras angulares que dan la razón principal al esfuerzo
realizado por ellos mismos cuando se encontraban trabajando en sus respectivas licen-
ciaturas o posgrados.
Se aduce también, que a un mayor grado en la educación recibida, supone la existencia
de un mayor grado de capacidad para la autogestión.
UNIDAD III
económicos y de masas patrimoniales, que a su vez, influyen en un

abanico de posibles interpretaciones, a partir de los distintos estados
contables. Todo esto, provoca una diversidad de implicaciones, con
respecto a las políticas de gestión de empresas privadas y también, en
la gestión pública; de esta última, en cuanto a su intención de contar
con empresas con talento y, que a su vez, sean creativas e innovadoras.
Esto último, este autor, lo sentencia como empresas vinculadas a acti-
vos intangibles.
Ahora bien, Nomen constata la existencia de dos problemas;
donde el primero, aflora al no existir un consenso sobre una definición
estándar, de lo que se comprende por un intangible; la segunda proble-
mática, queda supeditada, a la no existencia de consenso, en la asigna-
ción de un valor económico para los activos intangibles.
Eso sí, sentencia, que la ausencia de materia física, pasaría a
constituirse en el criterio de demarcación central, que existiría, entre
los activos materiales y los intangibles.
Existiendo una salvedad, que se encontraría en los activos finan-
cieros, los cuales también, carecen de sustancia física, por lo que a los
intangibles, se les debe agregar el requisito de “no monetario”.
Otra excepción al margen, lo constituirían una clase de acti-
vos intangibles, que se caracterizan, por contener elementos físicos.
Siendo un buen ejemplo, de este tipo de dualidades, lo que se puede
encontrar dentro de un disco compacto (CD), el cual puede albergar
un softwear o la documentación legal, en cuyo interior, yace plasmada
una patente.
Otra visión, parecida a la anterior, la aporta Lev (2004), al decla-
rar que los intangibles por contener en su esencia, condiciones, que por
un lado, apuntan a un carácter inerte y; que por otra parte, son conside-
rados, como un bien; pasan a contener importantes implicaciones para
su movimiento contable.
Esto, que no es otra cosa que la creación de valor para una orga-
nización, pasa fundamentalmente, por la organización administrativa
con la que esta cuente; además, de los procesos y sistemas que quedan
involucrados, en la transformación, tanto de tangibles e intangibles,
que en su conjunto, pueden generar flujos de caja y brindar una posi-
ción competitiva.
Por tanto Lev, asevera, que cuando la estructura organizativa
mencionada anteriormente, funciona de manera correcta y eficaz, pasa
entonces a constituirse como el principal intangible de una compañía.
Un ejemplo, que ayuda a entender la problemática anterior, hace
referencia, a cuando este autor, menciona al producto bruto de las em-
presas de los Estados Unidos, había experimentado un aumento del año

2000, frente al de 1999, en una cifra de 443,2 millardos de dólar y que
el consumo de capital físico, solo había aumentado en 57, 9 millardos
de dólar; mientras que la cifra de 289,1 millardos de dólar, correspon-
dían al concepto de compensación de empleados. Por tanto, después de
exponer estos números, plantea la siguiente interrogante: cómo es posi-
ble que un gasto que asciende a 347 millardos por concepto de capital
y de mano de obra, puede aumentar el producto bruto en 443,2 millar-
dos. Y, basándose en lo anterior, invita a la siguiente reflexión: los 100
millardos de valor añadido, de dónde salen.
Acto seguido, Lev, responde lo siguiente: son precisamente, los
procesos productivos que son llevados a cabo por la empresa, los dise-
ños organizativos y los sistemas de incentivos con los que cuentan las
organizaciones, los que permiten generar un resultado, significativa-
mente mayor, que la cantidad invertida.
Lo cual quiere decir que cuando la estructura organizativa fun-
ciona bien, es lo que permite que la gestión genere un exceso con los
recursos que se hayan invertido.
Ahora bien, prosiguiendo con la problemática tratada, Nevado y
López (2002), revelan que el concepto de activo, si se mira según las
diferentes normativas contables, queda enunciado como activo, todo
aquel recurso que sea controlado por una empresa, siendo el resultado
de eventos pasados, de los cuales se espera que brinden en el futuro,
algún beneficio económico.
Por lo cual queda establecido dentro de una partida, que para
que un activo sea considerado como tal, queda expresado en su capa-
cidad de producir beneficios económicos en el futuro y, agregándole
la característica, de que estos últimos, puedan ser controlados por la
organización. Estos autores definen este tipo de control, no como la
potestad reflejada en el derecho legal que se pueda tener, sino más bien
como la capacidad de disfrutar de los beneficios que puedan ser gene-
rados a futuro.
Por lo que postulan que un activo, no es solamente determinado
por ser un recurso económico, que tanga la capacidad de generar be-
neficios, sino más bien, por el derecho que se tiene de percibir dichos
beneficios.
Siguiendo dentro del mismo discurso de estos autores, Nevado y
López, proceden a hacer una breve descripción de lo que es un activo
intangible; dejándolo plasmado, como aquellos elementos, que por las
características propias de su naturaleza, pasan a un estado inmaterial y,
acorde con los postulados anteriores; también tendrían, una capacidad
UNIDAD III
para la generación de beneficios económicos futuros, pudiendo ser con-

trolados por la compañía.
Otra de las consideraciones, que hacen estos autores, es que este
tipo de activos, no están reflejados en las cuentas anuales y pasan a es-
tar constituidos por un componente humano y otro mucho más amplio,
al cual se le denomina, como estructural. Del cual, por cierto, no exis-
tiría un consenso en la actualidad, que verse sobre los elementos que lo
configuran.
Aclarado este punto, Nevado y López, definen el capital inte-
lectual, como un conjunto de activos que posee una compañía, que a
pesar de no estar reflejados en los estados contables, se encuentran o
se encontrarían generando valor para la empresa en el futuro; siendo el
resultado de aspectos tales como: el capital humano y otros de índole
estructural. En lo referente al capital humano, estos pueden ser la ca-
pacidad de innovación de la organización; las relaciones propiamente
tales, que se puedan tener con los clientes; la calidad de los procesos,
servicios y productos. Además, del capital comunicacional y estructu-
ral, que le brindan a la organización, la posibilidad, de aprovechar me-
jor las oportunidades versus otras empresas que no cuentan con esto;
creando la eventualidad de la generación de beneficios futuros.
Entonces, al referirse al término ventaja competitiva, los intangi-
bles, se tornarían en factores clave, puesto que, en gran parte, el valor
de una organización, pasa a ser generado por este tipo de activos. Lo
cual, presentaría la problemática de saber gestionarlos de manera ade-
cuada.
A estas alturas, Nevado y López, proponen que las organizacio-
nes lleven registros de sus inversiones y gastos; haciendo referencia a
los activos intangibles, de la misma forma en como se llevan a cabo, el
registro de los demás activos. Lo cual permitiría, mejorar los análisis
de gestión; gracias a los estados financieros y, por ende, proceder a la
realización de políticas comerciales más atingentes.
Otro aspecto, que se vería beneficiado, a partir del punto ante-
rior, es que se facilitaría la posibilidad, de ver reflejadas las inversiones
en intangibles de una empresa, para una mejor apreciación de la situa-
ción real de la firma, por parte de los acreedores y posibles financistas.
A lo anterior, se debe sumar, el factor globalización, que genera
una nueva segmentación de los mercados. Por lo cual, se convertiría
en una de las piezas claves la diferenciación, pudiendo emanar, de la
inversión que la organización pueda venir desarrollando en activos
intangibles, que a su vez, facilitarían una suerte de apalancamiento
intelectual. Por tanto, estos autores, postulan la necesidad, de crear una
asociación entre las inversiones materiales e inmateriales. Por ende,

proponen, que cada innovación técnica, vaya de la mano de una in-
novación social. Puesto que se presentaría, como la mejor manera de
establecer calidad en las prestaciones y la correspondiente satisfacción
de los clientes.
Ahora bien, siguiendo con Nevado y López, una de las conse-
cuencias directas de los intangibles, es que pueden transformarse en
servidores para la creación y difusión del conocimiento de las orga-
nizaciones, por lo que se hace fundamental que se puedan medir y
revelar, para el posterior diseño e implementación, de las políticas cen-
tradas en tecnología e innovación. Es decir, desde un punto de vista in-
terno, el debido conocimiento de los intangibles de una empresa, pasa
a conformarse como un hecho fundamental, a la hora de tomar decisio-
nes eficientes, debido a lo anterior, se constituyen como determinantes
esenciales de la posición competitiva de la compañía y, por dicha na-
turaleza, son una fuente de ventaja competitiva. Por tanto, concluyen
que para la toma eficiente de decisiones, se hace preciso contar con un
sistema de información, que proporcione información fiable, relevante
y a tiempo, sobre los intangibles de la organización y, de su posible
impacto en los rendimientos futuros que pueda tener la institución.
3.2.3 De la economía clásica a la teoría de los clusters (cúmulos)
Para Porter (1999), en el transcurso de los primeros cinco de-

cenios del siglo veinte, la geografía económica era una especialidad
reconocida, que constaba de numerosas obras de carácter teórico109.
Pero esta sufre un repentino abandono, al hacerse presente la teoría
neoclásica de la economía a mediados del siglo pasado. Eso sí, esta
tendencia habría empezado a revertirse, al entrar a ocupar un lugar des-
tacado, una nueva teoría económica, que trata sobre los rendimientos
crecientes; la cual ha sido expuesta, sobre tópicos como el crecimiento
y el comercio internacional; lo que ha incidido en un nuevo y renovado
interés en volver a tocar la geografía económica (clusters).
Esto se debería a que una buena parte de los argumentos usados
tradicionalmente para explicar las economías de aglomeración, han ido
perdiendo significado como consecuencia de la globalización, al pro-
109
Porter establece como el iniciador de la teoría de los clusters a Alfred Marshall, en su
obra “Principles of economics”, cuya primera publicación data del año 1890, donde uno
de los capítulos de esta obra versaba sobre los factores externos de las áreas industriales
especializadas.
UNIDAD III
ducir esta última, una mundialización de las fuentes de suministro y de

los mercados. Pero sin embargo, gracias a la economía basada en el co-
nocimiento, los clusters, pasan a configurarse como una función mucho
más rica.
Lo anterior se debe a que se ha comenzado a reconocer el papel
que ejercen los cúmulos en la competencia. Es decir, se hace necesario
insertar a los cúmulos en una teoría más amplia y dinámica de la com-
petencia; de la cual, Porter considera que deben ser incluidos factores
como los costes, la diferenciación, la eficiencia estática, la mejora con-
tinua y la innovación y, que a su vez, se deberán reconocer la existen-
cia de mercados mundiales de factores y productos.
Siguiendo con el punto anterior, se argumenta que dentro de las
más importantes economías de aglomeración, subyacen aquellas que
son derivadas de la eficiencia dinámica (no estática), las cuales están
estrechamente relacionadas con los procesos de innovación y aprendi-
zaje.
Para Porter, la teoría económica de los cúmulos, pasaría a expli-
car la actual forma en que compiten las empresas, puesto que en las úl-
timas décadas, se han estado revisando los postulados, que entendían a
la competencia, bajo un carácter estático y centrado en la reducción de
costes. La cual era albergada en una economía nacional relativamente
cerrada. A lo cual, la ventaja comparativa, apuntaba a los factores de
producción y, las economías de escala, pasaban a ser determinantes.
Esto traía consigo, la siguiente problemática: no eran capaces de refle-
jar la realidad de la competencia.
Esto principalmente se debería, a que la competencia se presenta
con un carácter dinámico y se basa principalmente en la innovación y
la persecución de estrategias diferenciadoras.
Otros hechos que han favorecido en la reducción de la importan-
cia relativa de la provisión de factores productivos, se presentan en el
aumento en la oferta de factores de producción; el mayor número, que
actualmente se tiene de países que se han abierto a la economía mun-
dial. Lo que ha traído consigo, un aumento en la eficiencia de los facto-
res, en los mercados nacionales e internacionales; llevando nuevamente
consigo, a otra consecuencia directa, que se ve reflejada en la disminu-
ción de la competencia, por hacerse de estos factores.
Otro punto que hace notar este autor y, que ayuda a plantear el
resurgimiento del interés en los cúmulos, radica en el estrechamien-
to de las relaciones existentes entre compradores, proveedores y otra
suerte de instituciones, que han originado mayor eficiencia e incremen-
to en el ritmo de los procesos de mejora e innovación.
Por tanto, Porter postula, que si bien es cierto, la integración

vertical extensiva, fue la norma del pasado; hoy se presentaría un en-
torno más dinámico, donde la norma anterior, podría resultar ineficien-
te, inútil y hasta, incluso…, inflexible.
Este autor menciona los motivos a ser considerados, para anali-
zar los sistemas económicos, bajo la perspectiva de un cluster, los cua-
les serían: su naturaleza más directa referente a la competencia y a las
fuentes de ventaja competitiva.
Además, los cúmulos son de carácter más amplio, de lo que pue-
den llegar a constituirse los sectores. Pudiéndose captar las relaciones
y complementariedades e, incluso, las influencias directas, en materias
tales como la tecnología, los conocimientos de índole práctico, infor-
mación, marketing y las necesidades que tienen los clientes; que se
pueden observar entre variadas compañías y sectores.
Se tiene entonces, que la evolución encaminada a una economía
más avanzada, necesariamente requiere de un tipo de rivalidad inte-
rior más vigorosa. Donde se desprenda a partir de esta, un cambio de
rumbo, donde se pase de la reducción de los sueldos a la reducción del
coste, lo que implica la mejora de la eficiencia en el proceso productivo
y en la propia prestación de servicios. Para lo cual, Porter estipula que
la rivalidad forzosamente debe dejar de estar centrada en los costes y
volcarse plenamente en la constitución de diferenciación. Por tanto, la
competencia debe transformarse al pasar de la imitación a la innova-
ción; pasando de la inversión baja, a una de carácter cuantioso; no solo
en aquellos activos que puedan denominarse como materiales, sino
también en aquellos que pueden tildarse de inmateriales, básicamente
en conocimientos y tecnología.
Cómo se constituye un cluster
Continuando con las ideas de Porter (1999), los clusters ven-

drían a ser concentraciones geográficas de empresas, las cuales estarían
interconectadas entre sí; proveedores especializados; proveedores de
servicios; además, de empresas que se encuentren en sectores afines
e instituciones conexas. De esto último, se pueden mencionar a modo
de ejemplo, las siguientes: universidades, asociaciones de índole co-
mercial e institutos de normalización. Todos estos actores, competirían
entre sí, pero a su vez, también se encontrarían cooperando.
Esto quiere decir que gran parte de la ventaja competitiva, no se
encuentra en el seno organizacional, sino más bien, fuera de la empre-
sa; incluso, fuera del sector (la ubicación que tienen las organizaciones,
en referencia a sus unidades de explotación).
UNIDAD III
Por tanto Porter define a un cluster como: “un cúmulo es un gru-

po geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, perte-
necientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y comple-
mentarias entre sí”110.
Siguiendo el trabajo de Porter, se establece que un cúmulo, por su
propia característica geográfica, puede ser definido de variadas formas,
las cuales podrían ser: cúmulo urbano, regional, nacional y supranacional.
Otra consideración, que hace Porter, hace referencia a las formas
que un cluster puede adoptar, dependiendo principalmente de su pro-
fundidad y complejidad; encontrándose la mayoría de ellos en empre-
sas de productos o servicios finales, proveedores de materiales y com-
ponentes, proveedores de maquinaria y servicios especializados, insti-
tuciones financieras y organizaciones pertenecientes a sectores afines.
Es frecuente que existan organizaciones que puedan conformar
eslabones posteriores de la cadena, las cuales pueden ser visualizadas
en los canales de distribución y en los propios clientes, productores de
productos complementarios, suministradores de infraestructura; las ins-
tituciones provenientes ya sea del sector público o del ámbito privado
que de alguna u otra forma faciliten la formación, la información, la
investigación y el correspondiente apoyo de carácter técnico especiali-
zado. De esto último se pueden citar las universidades y los centros de
formación profesional, dentro de varios otros que puedan existir.
Además, los diversos entes del Estado, que puedan verse como
influenciadores significativos de un cúmulo, pueden ser considerados
como parte de este.
Para Porter, determinar cuáles habrán de ser los deslindes de
un cluster, se sustenta en el conocimiento que se tenga sobre las re-
laciones de complementariedad, que resulten más relevantes entre los
sectores y las instituciones. Siendo el resultado de la fuerza de estas
relaciones y del grado de implicancia en los procesos de producción e
innovación, los factores que establezcan los límites del cúmulo.
Por tanto, las fronteras de un cluster, tenderán a configurarse con
todas aquellas organizaciones, sectores y entidades que posean relacio-
nes sólidas entre sí.
Un aspecto, eso sí, a considerar es que las fronteras de un cúmu-
lo están en constante transmutación, siendo esta evolución supeditada a
la aparición de nuevas empresas y sectores, donde las instituciones se
desarrollan y se transforman; mientras que los sectores pueden verse
afectados al contraerse o decaer.
110
Porter (1999); pág. 205.
Por otro lado, los avances técnicos y de las formas de comercia-

lización, pueden dar vida a nuevos sectores, establecer nuevos tipos
de relaciones o, incluso, alterar los diferentes mercados a los cuales se
esté atendiendo.
Otro de los elementos que pueden modificar las fronteras de un
cúmulo, queda expresado en las diferentes leyes y reglamentos que han
transformado y modificado sectores como lo son el de las telecomuni-
caciones y del transporte.
Entonces, se tiene que la mayoría de los integrantes de un cúmulo,
no son competidores directos entre sí, sino más bien, apuntan a atender
diferentes segmentos del mercado. Tendiendo a compartir muchas de las
necesidades y oportunidades que habrán de surgir y, por otra parte, hacen
frente de manera conjunta, a muchas de las limitaciones y obstáculos de la
productividad que tengan en común. A esto, si se le mira desde el punto
de vista de un cluster, ayuda a valorar las oportunidades de coordinación
y mejora que los involucrados puedan establecer de manera conjunta, sir-
viendo aquellas áreas de interés común, sin que por ello se presente un
menoscabo, ni se distorsione la intensidad en la rivalidad de estas institu-
ciones. Esto se debe, porque un cúmulo, pasa a ser un foro, que permite de
manera eficaz el diálogo entre compañías afines y sus respectivos provee-
dores, autoridades y otro tipo de organizaciones anteriormente enunciadas.
Figura
Anatomía del grupo vitivinícola de California111
111
(Porter, 2001, p. 33).
UNIDAD III
3.2.4 Clusters en gestión del conocimiento. Una aproximación
“Cuando la empresa rompe sus barreras con las organizaciones

con las cuales tiene relación, se convierte en una empresa ‘am-
pliada o extendida’.
Este tipo de organización no reconoce tan fácilmente sus
límites, si es que existen”112.
Nonaka y Takeuchi (1999), sostienen basándose en su experiencia

frente a las empresas niponas, que cuando estas se enfrentan a periodos
de incertidumbre, tienden, por regla general, a buscar el conocimiento,
en individuos ajenos a la propia empresa. Por lo que las organizaciones
japonesas habitúan consultar a sus clientes, proveedores, distribuidores,
departamentos gubernamentales, e incluso a su propia competencia.
A lo anterior Nonaka (2000) denota que el conocimiento no solo
es un integrante de la organización, sino que se ve plasmado en las
relaciones que se puedan tener con otras organizaciones. Por lo que
se debe responder a la interrogante de cómo se puede crear una red de
comunidades del conocimiento. Donde quede reflejado el conocimiento
existente en los canales de distribución, de los competidores, clientes
y usuarios; de las industrias que brindan soporte a la propia, en la cual
se compite. Haciendo referencia, a las comunidades regionales, de las
propias subsidiarias. Lo anteriormente expuesto, se presenta a modo
de ejemplo, dentro de muchos otros integrantes, que se pudiesen seguir
citando.
Lo importante para Nonaka, es saber integrar el conocimiento,
que emana del mercado.
Una aproximación interesante es la que hace Valdés (2002), al
declarar que, uno de los factores determinantes que han permitido tras-
pasar las propias fronteras organizacionales, son los propios intercam-
bios electrónicos de la información, estos estarían efectivamente pro-
duciendo alianzas muy superiores a cualquier tipo de convenio firmado
anteriormente.
112
(Valdés, 2002, p. 391).
Si se le toma desde el punto de vista de la cadena de valor, esta

más bien, se transforma en una red de valor, puesto que la organización
ya ha entablado contacto con sus clientes, proveedores, competidores y
otros grupos afines.
De lo anterior, Valdés sostiene que las alianzas que están ba-
sadas en la información tienden a inducir a las empresas a colaborar
entre ellas. Un ejemplo de ello, podría verse cuando dos competidores
acérrimos deciden trabajar de manera conjunta, mediante la colabora-
ción conjunta en ciertas actividades que permitan desarrollar una serie
de productos o servicios que permitan enfrentar a otros competidores.
Dramáticamente, muchas veces por un tema de sobrevivencia.
Para el autor, el funcionamiento exitoso de este tipo de alianzas,
está supeditado al cumplimiento de las siguientes máximas:
• “Compartir los costos del establecimiento de los sistemas. Los

sistemas que en la realidad son útiles resultan demasiado costo-
sos para que una sola compañía los absorba. Compartir la red,
conlleva una situación implícita: si se comparten los costos, en-
tonces también se comparen los beneficios.
• Compartir la red de información con los clientes, proveedores,
intermediarios e inclusive competidores implica compartir la
información de la empresa.
• Formar este tipo de alianzas implica en muchas ocasiones ab-
sorber y compartir el gasto de educar a los clientes”113.
Otro de los elementos a ser considerados, se pueden apreciar

mediante el cambio de actores que pueden adquirir los diferentes tipos
de alianza, existiéndolas por ejemplo con proveedores y clientes; cu-
yos beneficios pueden ser apreciados en la disminución de los costos,
mejora de la calidad y mayor velocidad en la rotación de stock, entre
muchos otros.
Una última consideración hace el autor, al referirse al tipo de
asociación anteriormente expuesto, cuando ex profeso se junta a pro-
veedores con clientes a trabajar dentro de la misma empresa, confun-
diéndose incluso, quién pertenece a qué compañía. En especial, si las
organizaciones son productoras de servicios.
113
(Valdés, 2002, p. 392).
UNIDAD III
Si se recogen las ideas expuestas por los autores anteriores, lo

que queda es preguntarse qué pasaría con instituciones sin fines de lu-
cro, como bien lo podría ser una corporación municipal, con diez cole-
gios o liceos a su cargo.
Pues…, la respuesta es muy sencilla, todo lo anteriormente ex-
puesto en este apartado, es totalmente válido para su uso en cualquier
tipo de institución, sea cual sea su rubro o tamaño, con o sin actividad
comercial.
Por ejemplo, si nos situamos en un colegio con un alto grado de
vulnerabilidad, dentro de su alumnado. Y se quiere revertir una alta
tasa de deserción escolar, por qué no trabajar, de modo conjunto, con el
resto de los colegios que comparten esta situación; dentro de la misma
corporación, en aras de encontrar una solución para un problema co-
mún.
O en su defecto, buscar la colaboración en otros colegios, pro-
venientes del sector particular subvencionado, o de comunas aledañas.
Supongamos, que en parte, este ausentismo se debe a la falta de
motivación por terminar los estudios, que se imparten, dentro de un li-
ceo técnico profesional.
Qué pasaría entonces, si se le invitara a participar a un número
de empresas aledañas, de un proyecto conjunto de preinserción al mun-
do laboral, con pequeñas pasantías de verano, para que pudiesen practi-
car y reforzar lo aprendido, durante el año lectivo.
Quizás, estas empresas podrían entregar valiosa información,
que permitiera mejorar los correspondientes programas de estudio de lo
que se imparte. Mejorando el nivel técnico profesional de cada alumno
involucrado y potenciando una empleabilidad futura. Y, sin olvidar,
una disminución en la deserción escolar.
Por otro lado, qué pasaría… si se invitara a alguna universidad
a participar de un proyecto, que estuviese relacionado con una mejora
social de la comunidad escolar, en un tópico en particular, que involu-
crase a alumnos de asistencia social o ramas afines. Qué conocimien-
tos podrían ser generados, que mejorasen las condiciones de vida de
alumnos y apoderados y, que además, nuevamente se disminuyese la
deserción escolar. Dando la posibilidad a los universitarios, de prac-
ticar lo aprendido en el aula. Y, a la universidad, de afinar sus mallas
curriculares.
Como se puede ver, son muchos los actores que pueden partici-
par de proyectos comunes o en paralelo, que se vean beneficiados por
los conocimientos generados, a raíz, del establecimiento de una coope-
ración, que busca el beneficio de todos los participantes.
3.3.1 Lo que se entiende por capital intelectual
Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson (2001), atribuyen al eco-

nomista Kenneth Galbraith, por el año 1969, como padre del concepto
capital intelectual; donde este autor establecía por capital intelectual…,
una acción intelectual. Por lo que se puede considerar, como una mane-
ra de crear valor y, como un activo propiamente tal.
Sin embargo, algunos autores como Obeso (1999), establecen al
precursor de este concepto a Thomas A. Steward, donde en enero de
1991, publica un primer y breve artículo, versado en capital intelectual,
en la revista Fortune. Y, un segundo intento, tres años más tarde, ge-
nerando mayor notoriedad que su antecesor, el cual había pasado con
poca resonancia.
Para Steward (1998), el capital intelectual, existe bajo dos for-
mas: la primera, estaría supeditada a un conjunto semipermanente de
conocimientos, que pasarían a constituirse en lo que se conoce por pe-
ricia, la cual se obtendría, al ejecutar una tarea determinada.
En segundo término, este autor, denomina a la transmisión de
pericia y aptitudes, bajo la nomenclatura de “herramientas”, que acre-
centarían, el conjunto de conocimientos.
También, Lev (2003), nos brinda un valioso aporte, al establecer
una nomenclatura, que permite distinguir ciertos vocablos, que según
el tema a tratar, son usados indistintamente por los diversos autores,
pero que tienden a significar lo mismo. Es el caso de los términos in-
tangibles, conocimiento y capital intelectual.
El primero de estos términos, el intangible, estaría siendo más
utilizado dentro de la literatura del área contable; luego tendríamos al
conocimiento, el cual es usado ampliamente en textos y papers circuns-
critos a la ciencia económica; y por último, el capital intelectual, que
estaría mayormente vinculado, a la prosa de carácter legal y las publi-
caciones en el campo de la gestión de empresas, propiamente tal.
Refiriéndose todas ellas, a una misma cosa, que pasaría a ser,
una fuente de beneficios futuros, pero que a su vez, carecería de sustan-
cia física.
Por otro lado, es Brooking (1997), quien cree que el capital inte-
lectual, puede dividirse dentro de una empresa en cuatro subcategorías,
que pasarían a ser las siguientes: los activos de mercado, los activos de
propiedad intelectual, los activos centrados en el individuo y, por últi-
mo, los activos de infraestructura.
UNIDAD III
Los cuales se pasan a visualizar en el siguiente cuadro.
Figura
Componentes del Capital Intelectual114
Entonces, los activos de mercado, pasan a constituirse en el po-

tencial de los bienes inmateriales que guardan estrecha relación con el
mercado.
Estos, a su vez, permiten brindar ventaja competitiva. Siendo las
marcas las que aparte de connotar propiedad, visten de identidad a los
diferentes productos y servicios de la organización. Haciendo referen-
cia a la lealtad por parte de los clientes, es la que permite la repetición
de las ventas.
Con respecto a los canales de distribución, serían estos, los en-
cargados de entregar el servicio, a todos aquellos clientes potenciales
y, por consecuencia de lo anteriormente mencionado, los encargados
de maximizar los ingresos provenientes de la respectiva venta de pro-
ductos y servicios.
Con respecto a los activos de propiedad intelectual, estos in-
cluyen las marcas de fábrica y de los diversos servicios que se puedan
ofrecer en dicha compañía, el know-how, el copyright, las patentes y
derechos que se puedan tener frente a un diseño determinado.
Los activos centrados en el individuo, hacen referencia a todas
aquellas cualificaciones que constituyen al individuo y, que lo confi-
guran, propiamente tal. Desglosándose estas, en la pericia colectiva,
la habilidad para resolver los diferentes problemas que puedan arrojar
114
(Brooking, 1997, p. 26).
las distintas tareas a realizar, las condiciones asociadas al liderazgo y

emprendimiento empresarial y de la propia gestión del negocio, la ca-
pacidad creativa de las personas y, por último, ciertos datos de carácter
psicométrico e indicadores que puedan vislumbrar la clases de compor-
tamiento de un equipo de trabajo frente a determinados eventos.
Esta autora, también nos aclara, que este tipo de activo, a dife-
rencia de los dos anteriores, no es de propiedad de la empresa, puesto
que se centran exclusivamente, en el interior de cada individuo.
Los activos de infraestructura, son aquellos que aportarían or-
den, seguridad, corrección y calidad a una determinada organización.
Otro aspecto importante, hace referencia, al aporte que proporcionan
esta clase de activos, en cuanto a la fijación de un contexto para que
los diversos funcionarios de la empresa puedan trabajar y comunicarse
entre sí.
Estos activos pasarían a ser todas aquellas tecnologías, procesos
y metodologías; que permiten el funcionamiento de la organización.
Pudiéndose hallar dentro de esta clasificación: a la cultura corporativa,
métodos para calcular el riesgo y de dirección de una fuerza de ventas,
la estructura financiera, las bases de datos orientadas al mercado y a los
clientes y los sistemas de comunicación.
Otros autores, como Huang, Lee y Wang (2000) sitúan al capital
intelectual, como algo que abarca tanto a los inventarios basados en el
conocimiento como a la propia capacidad de adquirir y asimilar nuevos
conocimientos con rapidez.
Siendo parte de las características del capital intelectual, es que
por regla general es invisible, intangible y muy difícil de ser detectado
y posteriormente cuantificado115.
Dentro de lo que es considerado como capital intelectual, tam-
bién estos autores incluyen la propiedad intelectual perteneciente a la
organización, que son aquellos activos considerados como intangibles
pero que además, pueden ser aprovechables, puesto que gozan de una
protección legal.
Ahora bien, explorando lo referido a las raíces del capital inte-
lectual, también resulta acertado decir que se encuentran las capacida-
des que disponen los individuos, las cuales cubren un espectro que em-
piezan en las intelectuales y continúan pasando por sus aptitudes, cono-
115
Estos autores establecen que por regla general en el seno de las organizaciones, el capi-
tal intelectual es percibido alegóricamente como una especie de fantasma, puesto que en
él se combinan tanto las ideas como los pensamientos y “cosas” que son albergadas en
los conocimientos implícitos que subyacen en la mente de los individuos.
UNIDAD III
cimientos, habilidades y comportamientos. Por lo que puede aducirse

que se trata de un conjunto de conocimientos individuales, colectivos y
corporativos, que son puestos a disposición para la resolución de pro-
blemas dentro del seno organizacional. De ahí que se pueda aducir que
los factores que la componen pasan a ser la información, la experiencia
y las ideas vinculantes a la misión o a los principales objetivos que ha-
yan sido fijados con antelación por la propia compañía, todo lo cual, en
su momento, aportara un valor añadido para los consumidores y clien-
tes de los productos y servicios elaborados por la empresa.
Por ende, se puede decir que el capital intelectual se puede ver
representado por todos aquellos recursos que son capaces de generar
inventiva y competitividad, mediante la producción y difusión tanto de
las ideas como de los métodos y soluciones.
Por otro lado, Huang, Lee y Wang poseen una visión parecida a
la de Brooking, salvo que ellos el capital intelectual lo dividen en tres
y no en cuatro. Por tanto, se pasa a hablar de capital humano, capital
estructural y capital de clientela.
Donde el capital humano es aquel constituido por las capacida-
des, conocimientos y la experiencia acumulada por los integrantes de
la organización, conformándose como recurso su capacidad colectiva
para poder ofrecer las mejores alternativas a la clientela. Residiendo el
capital humano al interior de las personas que conforman la empresa.
Con respecto al capital estructural, se establece como las capa-
cidades organizativas de la empresa que le permiten cumplir con las
exigencias del mercado. Pudiéndose encontrar a los conocimientos que
guardan relación con la estructura, procesos y la propia cultura laboral
de la organización. Todo esto incluye a las patentes, los respectivos
derechos de autor, el soporte lógico registrado, las marcas comerciales
que posea la empresa y a los secretos comerciales. En definitiva, se re-
fiere al Know-How de la organización.
Todo lo anterior podría ser almacenado mediante la documen-
tación de los procedimientos, en las bases de datos, mediante sistemas
expertos, soportes lógicos para la toma de decisiones o bien en siste-
mas de gestión del conocimiento. Por ende, el capital estructural es
todo aquello que una vez que se han ido los empleados a sus respecti-
vas casas, queda claramente dentro de la organización como parte de su
propiedad.
En cuanto al capital de la clientela, se puede comprender como
aquella red de clientes satisfechos y fieles a la oferta de mercado de la
empresa. Por lo que adquiere suma importancia la cantidad y calidad
en las relaciones que se tenga con los clientes a lo largo del tiempo.
Siendo la idea base, la construcción de la confianza que el cliente vaya

depositando en lo recibido por parte de la organización.
Para finalizar este apartado, es interesante referirse al trabajo
de Sullivan (2001), quien simplifica la definición de lo que es capital
intelectual, al declararlo más bien, como un conocimiento que se puede
convertir en beneficios.
3.3.2 Modelo del Navegador Skandia
El navegador de Skandia116 (Sveiby, 2000), establece que este

tipo de informe de capital intelectual, permite saber sobre los procesos
de creación de valor de la organización. Por tanto, es importante con-
siderar, que no es un instrumento destinado a medir los posibles rendi-
mientos de los activos intangibles.
Mientras Edvinsson y Malone (1999) explicitan que lo que se
trata de construir, con este modelo, es un mapa de fácil navegación;
donde se pueda captar todo el valor que una empresa posea.
Donde nos podemos detener, a ver, que este instrumento, no
se compone de tipos de capital, sino más bien, se constituye en cinco
áreas de enfoque. Que son las áreas, donde una empresa, puede con-
centrar su atención; debido a que es justamente ahí, donde aflora el
valor…, producto del capital intelectual.
Si se piensa en este modelo, como una casa, el triángulo pasa a
ser el desván o enfoque financiero; que no es otra cosa que el constitu-
yente del pasado de la empresa.
Ahora, si descendemos, nos encontramos con las paredes de esta
casa; cuya ala izquierda converge en el enfoque clientela y, en su ala
derecha, se yergue el enfoque proceso. Cabe destacar, que ambos enfo-
ques nos entregan una mirada al presente de la organización.
En el extremo inferior de este mapa, el enfoque renovación y
desarrollo, es aquel que forzosamente nos hace mirar al futuro, puesto
que hace referencia a la formación de empleados, desarrollo de nuevos
productos, estrategias de abandono de productos y servicios obsoletos
y, la retirada paulatina, de mercados poco rentables.
116
Al hacer referencia de los informes publicados por Skandia AFS, donde se dan a cono-
cer los activos intangibles de la empresa, Sveiby (2000), pone a Leif Edvinsson como
al artífice de este modelo, el cual rescata los conceptos presentados anteriormente por
Sveiby, pero aclarando y reconociendo que lo que actualmente se tiene como modelo,
fue gracias a que Skandia incorporo ideas extraídas de Kaplan y Norton.
UNIDAD III
El último enfoque, que se sitúa al centro de esta casa imaginaria;

puesto que se establece como su corazón, inteligencia y alma de la or-
ganización. Esto, no es otra cosa, que situarnos, en el enfoque humano.
Esta pasaría a ser la parte de la empresa, que se va a su casa, todos los
días, una vez finalizado el trabajo. Se constituye, básicamente, en la
competencia y capacidades de los empleados.
Figura
Navegador Skandia117
Para Edvinsson y Malone, la gestión eficiente del capital intelec-

tual, es producto de un proceso que consta de cuatro pasos: el primero,
hace alusión, de aquellas partes que muestran la capacidad de crear y
extraer valor, del modelo al cual llaman “Navegator”. El segundo paso,
apunta, a multiplicar dichos valores, mediante el cruce e interacción
de todas esas capacidades ociosas, que puedan albergarse en el seno
organizacional. En tercer lugar, se pasa a concentrarse en el flujo de
intercambio de las competencias de la empresa, dando origen a un ver-
dadero bufé de conocimientos. Y, en cuarto y último lugar, establecen,
que se hace necesario, capitalizar todo este proceso, mediante la codifi-
cación, reciclado e intercambio de sus componentes (saberes).
117
(Edvinsson y Malone, 1999, p. 90).
Estos autores, establecen, que los beneficios de seguir este pro-

ceso, pasan a ser profundos y extensos, pudiendo llegar a demostrase
en: una curva de aprendizaje de mayor pendiente; menor tiempo trans-
currido en la aplicación y gestación de nuevas aplicaciones; mayor
economía, tanto en la estructura de la empresa, como de sus procesos
organizativos propiamente tales; obtención de mayor valor añadido,
gracias a mejores interacciones y; por último, creación de nuevo valor,
resultado de novedosas conexiones y combinaciones.
Según Edvinsson y Malone, este modelo arroja dos aspectos im-
portantes que vale la pena destacar, el primero de estos, es que el valor
generado en una empresa, no proviene directamente de ningún factor
en particular de capital intelectual, sino más bien de la interacción que
estos factores puedan tener entre sí.
El segundo aspecto, hace referencia, que para convertir el capital
intelectual en valor corporativo, es necesario que exista fortaleza en
todos los factores de este modelo. Aunque, se presenten casi todos muy
fuertes y haya uno débil.
IC-Navigator de Skandia118.
118
(Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 154). En alusión al modelo desarrollado por la empre-
sa Skandia en Suecia.
UNIDAD III
3.3.3 Indicadores de gestión: mapas del conocimiento y cuadro de

mando integral
Los mapas del conocimiento según Gianneto y Wheeler (2002)

permiten contar con una ayuda útil a la hora de crear un sistema que
permita clasificar el conocimiento, esto se da mediante el enlace de
ideas y conceptos y una serie de uniones entre los diferentes compo-
nentes de una organización, grupo humano o materia a ser tratada.
Otra característica de este tipo de herramienta, es que su crea-
ción puede adoptar diversas formas, que estarán supeditadas en la me-
dida que se transforma y aumenta el conocimiento. Por tanto, las rela-
ciones existentes entre los temas a ser vinculados, al aceptar su natura-
leza de cambio, esta esencia es transmitida también a la configuración
de los respectivos mapas.
“Cualquier integrante, grupo o proyecto de la organización tie-
ne parte de la imagen o mapa global en su cabeza. Hacer un mapa de
su conocimiento ayuda a combinar todas las piezas y proporciona una
imagen global para las organizaciones y personas que tienen acceso al
conocimiento”119.
119
(Giannetto et al., 2002, p. 109).
Figura
Ejemplo del mapa del conocimiento120
Como ya puede ser visualizado y siguiendo con lo postulado por

Giannetto et al., un mapa del conocimiento, también puede ser referen-
cia al momento de resumir los resultados de una auditoria dentro de la
Esta auditoría del conocimiento, en la práctica… es la que per-
mite detectar en qué parte de una organización, cualquiera sea su na-
turaleza, pueda encontrarse el conocimiento, permitiendo visualizar el
lugar y la manera en que es creado, su clasificación, grado de utilidad
y nivel de accesibilidad, las fuentes tanto internas como externas del
conocimiento, los métodos y las tecnologías empleadas en su difusión,
las actitudes favorables o en su defecto las barreras que habrá de sor-
tear su transmisión y por último, las necesidades de información y dón-
de se encuentran estas falencias.
Ahora bien, si nos adentramos un poco más en este tipo de
instrumento y lo vemos bajo la perspectiva de Hernández (2005), la
representación el conocimiento puede arrojar otra utilidad a la au-
ditoría anteriormente expuesta. En este contexto, los mapas pasan a
ser conceptuales. Lo cual quiere decir que una representación de la
información, como lo pudiese ser una clase, aquel que recibe la in-
120
(Giannetto y Wheeler, 2002, p. 54).
UNIDAD III
formación y tiene que aprender de esta un nuevo conocimiento, esta

información puede presentarse muy abultada, gatillando la selección
perceptiva y originando que del total de estímulos recibidos, solo una
pequeña parte sea efectivamente recibida. De ahí, que la utilización
de este tipo de herramienta emule este tipo de filtraje, al presentar el
conocimiento mediante imágenes visuales, pudiendo ser mejor su re-
cordación, si se le compara con una recordación y codificación normal
de un texto. “Los mapas conceptuales, en este contexto, sirven para
aclarar las relaciones entre el conocimiento precedente y el nuevo, ob-
jeto del aprendizaje, y estimulan al observador a explicar o reconocer
estas relaciones”121.
Entonces se tiene que estos mapas conceptuales, también co-
nocidos como redes semánticas, permiten un mejor entendimiento de
lo que se postula y, a su vez, permiten el incremento de la obtención
de memoria a largo plazo, caracterizándose tanto por su confiabilidad
como de su durabilidad. “La mente recuerda mejor (más velozmente y
por más tiempo), cuando algo nuevo es conectado a algo viejo, y cuan-
do las relaciones son más claras y precisas”122.
Martínez y Milla (2005), consideran al mapa estratégico como
uno de los pilares fundamentales del cuadro de mando integral123 al
establecer que “un mapa estratégico debe proporcionar un modo sim-
ple, coherente y uniforme para describir la estrategia de una empresa,
con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y, lo que es más
importante, poderlos gestionar. De este modo el mapa estratégico se
convierte en el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia
y su ejecución”124.
Por tanto, esta clase de mapa estratégico, brinda una forma de
presentar de manera ilustrativa de cómo se crea valor, mediante la rela-
ción de la estrategia y de sus activos intangibles.
Para seguir con la premisa de los autores anteriores, y retomán-
dola a partir de los autores originales, una manera de visualizar los ac-
tivos intangibles, nos la presentan Kaplan y Norton (2004), mencionan,
que el Cuadro de Mando Integral, sigue albergando los indicadores fi-
nancieros tradicionales. Aunque estos, eso sí, cuentan hechos pasados.
Es por esto, que se agregan medidas de inductores de actuación futura.
121
(Hernández, 2005, p. 39).
122
(Hernández, 2005, p. 49).
123
Generalmente se le conoce por las siglas CMI o BSC del inglés Balance Score Card.
124
(Martínez y Milla, 2005, p. 216).
Cabe destacar que los objetivos e indicadores de un Cuadro de

Mando Integral, se derivan ni más ni menos, que de la visión y estrate-
gia de una organización determinada.
Contemplando su actuación, bajo cuatro perspectivas: la finan-
ciera, la del cliente, la del proceso interno y, de la formación y creci-
miento.
Dibujo
Cuadro de Mando Integral (CMI)125
FINANZAS
Cómo tener éxito financiero
según la estrategia
CLIENTES PROCESOS
Cómo aparecer INTERNOS
ante los clientes VISIÓN Y ESTRATEGIA Procesos claves
para alcazar la para satisfacer
visión clientes
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
Cómo sustentar la capacidad
de cambiar y mejorar para
alcanzar la visión
Kaplan y Norton, básicamente, al hablarnos de la perspectiva

financiera, nos hacen referencia a cómo la estructura financiera de la
organización, se la puede utilizar, para alcanzar el éxito según la estra-
tegia.
Luego, al referirse a la perspectiva de la clientela, hacen hinca-
pié, en que a estos, se les debe comunicar y educar, acerca de los pro-
ductos y servicios que la empresa ofrece al mercado.
125
Elaborado a partir de (Kaplan y Norton, 2004, p. 22).
Por regla general, cada uno de los recuadros que se presentan en el cuadro de mando
integral (excepto visión y estrategia), van acompañados de objetivos a ser cumplidos,
indicadores que permiten visualizar cómo se está e, iniciativas a ser desarrolladas para el
cumplimiento de los objetivos.
Es decir, el cuadro de mando integral permite llevar la estrategia a un plano más bien
operativo, gracias a la estructura que se adopta.
UNIDAD III
En referencia, a la perspectiva de los procesos internos, nos ha-

cen preguntarnos…, en cuáles procesos se debe ser… excelente. Para
así, poder satisfacer, tanto a los accionistas, como a los clientes.
La cuarta perspectiva, la llaman de formación y crecimiento,
donde tiene directa resonancia, la formación del componente humano,
que labora en la organización; puesto que, para materializar una deter-
minada visión y poder materializar la estrategia, en hechos concretos,
las personas, forzosamente, deben tener las competencias necesarias.
Estos autores declaran, que el Cuadro de Mando Integral, pasaría
a ser algo más que el mero sistema de medición táctico u operativo,
sino más bien, se consolidaría como un sistema de gestión estratégica.
Para así poder gestionar la estrategia, dentro de un horizonte de largo
plazo. Donde lo que se busca, radica como primer punto, en poder
aclarar y transformar tanto la visión como la estrategia. En segundo
lugar, se pretende comunicar y vincular los objetivos e indicadores es-
tratégicos. El tercer punto, pasaría a ser, el poder planificar y establecer
los objetivos, con el fin de alinear las iniciativas estratégicas. Finali-
zando con, pretender aumentar el feedback y formación estratégica.
3.3.4 Caso para el estudio tres
Linda Mattea, después de transcurrida una exitosa carrera como

experta en gestión del conocimiento y, siempre vinculada al área de
la educación, ha aceptado hacerse cargo de la dirección de un liceo
emblemático, el cual siempre se había destacado por los altos puntajes
obtenidos por su alumnado, en los diferentes test de calidad en la edu-
cación y, por un alto porcentaje de alumnos que una vez egresados de
la institución, optaban a una continuidad de estudios en la educación
superior. Pero los dos últimos años, el panorama ya no era tan halagüe-
ño, puesto que los resultados obtenidos, quedaban fuera del parámetro
histórico.
En la reunión mantenida con el sostenedor, el señor Pedro de la
Plata, se pasó a pasar revista a cuáles podrían haber sido los motivos de
tal calamidad. Parte de dicha plática, versaba así:
De la Plata: ¿será posible que nuestra situación actual esté con-
dicionada por una baja en la calidad de los alumnos que aceptamos?
Mattea: no lo creo don Pedro, puesto que los alumnos que ac-
tualmente tenemos, son los hijos de nuestros egresados anteriores, que
por lo demás, ha sido así, por varias generaciones…
No será que la metodología de enseñanza, que estamos ocupan-
do en el aula, esté un tanto obsoleta… Llevamos más de diez años sin
contratar a nadie y no hemos nunca mandado a alguien a capacitación

alguna.
De la Plata: mmn… no. Tienes razón.
Mattea: tampoco hemos explorado las formas de las cuales po-
dríamos crear conocimientos nuevos, que nos puedan asegurar un lide-
razgo sostenido dentro de la comuna.
De la Plata: en eso…, nuevamente tienes razón.
Mattea: bueno también contamos con cosas muy buenas, nuestra
comunidad escolar es muy participativa y apegada al establecimiento.
Recuerdo hace tres años, cuando quisimos cambiar la insignia del co-
legio, por un diseño más moderno y, tanto el alumnado como el centro
de padres, se opusieron.
De la Plata: sí, todavía me sonrío cuando rememoro dicha situa-
ción. Linda, te acuerdas que nuestro profesorado, apenas supieron de
los resultados de nuestro bajo rendimiento, todos te fueron a ver a su
directora y te preguntaron qué pasaba y que te ayudasen en lo que fuera.
Mattea: sí, incluso fue muy conmovedor, cuando un grupo de
apoderados, en vez de venir a criticar la gestión del colegio, querían
saber en qué podían ayudar ellos, para motivar más a sus respectivas
proles y, que con eso, se pudiesen levantar los promedios obtenidos.
De la Plata: la verdad, es que contamos con muchas cosas bue-
nas… Mattea, ¿crees tú, que podríamos hacer cosas…, no sé…locas?
Mattea: ¡¡¡Pedrooo!!!
De la Plata: no, no, no… Me refiero a que si buscamos hacer
algo único, que nos diferencie del resto y, que a su vez, nos permita
volver a ser los líderes. Como buscar asociaciones con otras institucio-
nes, no necesariamente con otros colegios. Podrían ser universidades,
empresas… Tú sabes…, otro tipo de instituciones.
Mattea: sí, eso sería muy bueno, creo que podríamos renovarnos
mucho, aprendiendo y compartiendo experiencias, que permitiesen ge-
nerar conocimientos para mejorar en todas nuestras áreas.
De la Plata: sí, eso sería fantástico, pero tú sabes que como sos-
tenedor, también me gusta tener el control de las cosas, ¿qué indicado-
res de gestión podríamos tener y bajo qué modelo a seguir?
¿Qué estrategia basada en el conocimiento debiese ocupar Linda
Mattea para mejorar los resultados académicos y por qué?
¿Cómo podrían crear ellos, ventaja competitiva centrada en el
conocimiento, para volver a ser los líderes de la comuna?
¿Cómo podrían conformar un cluster dentro de la comuna, a
quién invitarían a participar y, qué resultados podrían obtener todos los
actores involucrados?
UNIDAD III
¿Dentro de un modelo Navegador Skandia, que indicadores co-

munes a un colegio, sería interesante que Mattea identificase para cada
una de sus partes?
¿Qué tipo de intangibles sería necesario identificar y por qué?
¿Qué será más idóneo en este caso, como indicadores de gestión,
ocupar mapas del conocimiento o cuadro de mando integral?
BIBLIOGRAFÍA
Arthur, W. Brian. (2000). “Una nueva economía para la economía del

conocimiento”. En: Ruggles, Rudy y Holtshouse, Dan (Eds.),
“La ventaja del conocimiento. 14 visionarios definen el éxito de
mercado de la nueva economía”, 201-219. México D.F., Grupo
Patria Cultural S.A. de C.V. Bajo el sello de Compañía Editorial
Continental.
Barachini, Franz (2009). “Cultural and social issues for knowledge
sharing”, Journal of Knowledge Management, Vol.13 No. 1, pp.
98-110
Banco Mundial. (2003). “Aprendizaje permanente en la economía glo-
bal del conocimiento. Desafíos para los países en desarrollo”,
Bogotá, Banco mundial en coedición con Alfaomega Colombia-
na S.A.
Boisot, Max. (1999). “Creación y distribución de conocimiento”. En:
Antoni M. Güell (Cord.). “Homo faber, homo sapiens. La ges-
tión del capital intelectual”, 81-109. Barcelona, Ediciones del
Bronce.
Botkin, Jim (2001). “Negocios inteligentes. Cómo las comunidades
del conocimiento pueden revolucionar su compañía”. Ediciones
Gránica México S.A. de C.V., México.
Brooking, Annie. (1997). “El capital intelectual. El principio activo de
las empresas del tercer milenio”, Barcelona, Ediciones Paidós
Ibérica, S.A.
Bueno, Eduardo (2001). “Propuesta integradora del concepto de di-
rección del conocimiento (la necesidad de programas de direc-
ción del conocimiento y aprendizaje)”, en: Arboníes Ortiz, Án-
gel L., “Cómo evitar la miopía en la gestión del conocimiento”,
Madrid, Ediciones Díaz de Santos S.A.
Canals, Augustí. (2003). “Gestión del conocimiento”, Barcelona, Edi-
ciones Gestión 2000, S.A.
UNIDAD III
172 BIBLIOGRAFÍA
Cañibano, Leandro y Sánchez, M. Paloma. (2004). “Medición, gestión e

información de intangibles: lo más nuevo”. En: ACCID (Ed.). “Me-
dición, control y gestión de los intangibles”, 99-139. Barcelona,
Ediciones Deusto, Planeta deAgostini Profesional y Formación, S.L.
Choo, Chun Wei. (1999). “La organización inteligente. El empleo de
la información para dar significado, crear conocimiento y tomar
decisiones”, México D.F., Oxford University Press México.
Collison, Chris y Parcell, Geoff. (2003). “La gestión del conocimiento.
Lecciones prácticas de una empresa líder”, Barcelona, Edicio-
nes Paidós Ibérica, S.A.
Cope, Mike. (2001). “El conocimiento personal. Un valor seguro. Ges-
tione bien su conocimiento y sáquele partido”, Madrid, Pearson
Educación, S.A.
Cortada, James W. y Hargraves, Thomas S. (2000). “La era del trabajo
en redes. Cómo lo hacen IBM y otras compañías”, México D.F.,
Oxford University Press México, S.A. de C.V.
Davenport, Thomas H. (1999). “Ecología de la información. Por qué la
tecnología no es suficiente para lograr el éxito en la era de la infor-
mación”, México D.F., Oxford University Press México, S.A. de C.V.
Davenport, Thomas H. (2002). “Misión crítica. Promesas y riesgos
de los sistemas empresariales de información”, México D.F.,
Oxford University Press México, S.A. de C.V.
Davenport. Thomas H. (2006). “Motivar, retener y crear valor en la
era del conocimiento. Cómo mejorar el rendimiento y los resul-
tados de los trabajadores del conocimiento”, Barcelona, Edicio-
nes Deusto, Planeta de Agostini Profesional y Formación, S.L.
Davenport, Thomas H. y Prusak, Laurence (2001). “Conocimiento en
acción. Cómo las organizaciones manejan lo que saben”, Bue-
nos Aires, Pearson Educación S.A.
Davis, Stan y Meyer, Chris (2000). “Función del conocimiento en la
economía conectada”. En: Rudy Ruggles, y Holtshouse, Dan.
(Eds.). “La ventaja del conocimiento. 14 visionarios definen
el éxito de mercado de la nueva economía”, 255-276. México
D.F., Grupo Patria Cultural, S.A. de C.V. Bajo el sello de Com-
pañía Editorial Continental.
Desouza, Kevin C. y Awazu, Yukika (2006). “Kowledge management
at SMEs: five peculiarities”, Journal of Knowledge Manage-
ment, Vol.10 No. 1, pp. 32-43
Dixon, Nancy M. (2001). “El conocimiento común. Cómo prospe-
ran las compañías que comparten lo que saben”, México D.F,
Oxford University Press México S.A. de C.V.
Drucker, Peter F. (1995). “Las nuevas realidades. En el Estado y la

política… En la economía y los negocios… En la sociedad y en
la imagen del mundo”, Buenos Aires, quinta edición; Editorial
Sudamericana S.A.
Drucker, Peter F. (1996). “La administración en una época de grandes
cambios”, Buenos Aires, Editorial Sudamericana S.A.
Drucker, Peter F. (1998). “La sociedad poscapitalista”, Buenos Aires,
sexta edición; Editorial Sudamericana S.A.
Drucker, Peter F. (1999a). “El gran poder de las pequeñas ideas”,
Buenos Aires, Editorial Sudamericana S.A.
Drucker, Peter F. (1999b). “Los desafíos de la administración en el si-
glo XXI”, Buenos Aires, Editorial Sudamericana S.A.
Drucker, Peter F. (2000). “Cómo administrar en un mundo cambiante
a los trabajadores orientados al conocimiento”. En: Ruggles,
Rudy y Holtshouse, Dan. (Eds.) “La ventaja del conocimiento.
14 visionarios definen el éxito de mercado de la nueva econo-
mía”, 53- 62. México D.F., Grupo Patria Cultural, S.A. de C.V.
Bajo el sello de Compañía Editorial Continental.
Drucker, Peter F. y Nakauchi, Isao. (1997). “Tiempo de desafíos, tiem-
po de reinvenciones. Un diálogo entre Peter Drucker e Isao
Nakauchi”, Buenos Aires, Editorial Sudamericana.
Edvinsson, Leif y Malone, Michael. (1999). “El capital intelectual.
Cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles
de su empresa”, Barcelona, Ediciones Gestión 2000, S.A.
Giannetto, Karen y Wheeler, Anne (2002). “Herramientas para la ad-
ministración del capital intelectual. Manual de recursos para
crear política y estructura, con guías prácticas para administrar
el conocimiento en todos los niveles de la organización”, Méxi-
co D.F., Panorama Editorial S.A. de C.V.
Hernández Forte, Virgilio (2005). “Mapas conceptuales. La gestión
del conocimiento en la didáctica”, Alfaomega grupo editor S.A.
de C.V., México, D.F., México.
Honeycutt, Jerry. (2001). “Así es la gestión del conocimiento”, Ma-
drid, McGraw-Hill Interamericana de España, S.A.U.
Hope, Jeremy y Hope Tony (2003). “Competir en la tercera ola. Los
diez temas clave de la dirección en la era de la información”.
Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona.
Huang, Kuan-Tsae; Lee, Yang W.; Wang, Richard Y. (2000). “Calidad
de la información y gestión del conocimiento”, Madrid, AENOR
Asociación Española de Normalización y Certificación.
UNIDAD III
174 BIBLIOGRAFÍA
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004). “Cuadro de mando in-

tegral”, Bogotá, segunda edición, Editorial Planeta Colombiana
S.A. bajo Gestión 2000.
Kalthoff, Otto; Nonaka, Ikujiro; Nueno, Pedro. (1998). “La luz y la
sombra. La innovación”, Bilbao, Ediciones Deusto, S.A.
Lev, Baruch. (2003). “Intangibles: medición, gestión e información”,
Barcelona, Ediciones Deusto, Planeta de Agostini Profesional y
Formación, S.L.
Lev, Baruch. (2004). “Intangibles en la encrucijada”. En: ACCID
(Edit.). “Medición, control y gestión de los intangibles”, 15-29.
Barcelona. Ediciones Deusto, Planeta de Agostini Profesional y
Formación, S.L.
Magretta, Joan (2001). “La administración en la nueva economía.
Nuevas perspectivas”, México D.F., Oxford University Press
México S.A. de C.V.
Malhotra, Yogesh (2005). “Integrating Knowledge management Tech-
nologies in organizational business processes: getting real time
enterprises to deliver real business performance”. Journal of
Knowledge Management, VOL. 9 NO. 1, pp. 7-28
Martínez Pedrós, Daniel y Milla Gutiérrez, Artemio (2005). “La elabo-
ración del plan estratégico y su implantación a través del cua-
dro de mando integral”. Ediciones Díaz de Santos.
Muñoz-Seca, Beatriz y Riverola, Josep. (1997). “Gestión del conoci-
miento. La generación del conocimiento. Implantando la mejora
competitiva a través del conocimiento”, Barcelona, Ediciones
Folio, S.A. y Estudios y Ediciones IESE, S.L.
Nevado Peña, Domingo y López Ruiz, Víctor Raúl. (2002). “El capital
intelectual: valoración y medición. Modelos, informes, desarro-
llos y aplicaciones”, Madrid, Pearson Educación, S.A.
Nomen, Eusebi. (2005). “El valor razonable de los activos intangi-
bles”, Barcelona, Ediciones Deusto.
Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. (1999). “La organización crea-
dora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la
dinámica de la innovación”, México D.F., Oxford University
Press México S.A. de C.V.
Nonaka Ikujiro (1991). “The knowledge-creating company”. Hardvard
Business Review, november-december 1991, pp. 96-104.
Nonaka, Ikujiro. (2000). “Dinámica de la creación del conocimiento”.
En: Ruggles, Rudy y Holtshouse, Dan. (Eds.). “La ventaja del
conocimiento. 14 visionarios definen el éxito de mercado de la
nueva economía”, 63-89. México D.F., Grupo Patria Cultural,
S.A. de C.V. Bajo el sello de Compañía Editorial Continental.
Obeso, Carlos. (1999). “Homo faber, homo sapiens. Estado de la cues-

tión”. En: Antoni M. Güell, Antoni M. (cord.). “Homo faber,
homo sapiens. La gestión del capital intelectual”, 23-64. Barce-
lona. Ediciones del Bronce.
O’Sullivan, Kevin J. (2007). “Creating and executive an internal com-
munications plan for knowledge management systems deploy-
ments”. Journal of Knowledge Management, VOL. 11 Nº 2, pp.
102-108
Pyöriä, Pasi (2007). “Informal organizational culture: the foundation
of knowledge workers` performance”. Journal of Knowledge
Management, VOL.11 Nº 3, pp. 16-30
Probst, Gilbert; Raub, Steffen y Romhardt, Kai. (2001). “Administre el
conocimiento. Los pilares para el éxito”, México D.F., Pearson
Educación de México, S.A. de C.V.
Porter, Michael E. (1999). “Ser competitivo. Nuevas aportaciones y
conclusiones”, Bilbao, Ediciones Deusto, S.A.
Porter, Michael E. (2001). “Los grupos y la economía de la competen-
cia”, en: Magretta, Joan. “La administración en la nueva eco-
nomía. Nuevas perspectivas”, México D.F., Oxford University
Press México S.A. de C.V.
Quinn, James Brian. (2000). “Cómo maximizar la innovación mediante
el intelecto, la ciencia y la tecnología”. En: Ruggles, Rudy y
Holtshouse, Dan. (Eds.). “La ventaja del conocimiento. 14 vi-
sionarios definen el éxito de mercado de la nueva economía”,
127-145. México D.F., Grupo Patria Cultural, S.A. de C.V. Bajo
el sello de Compañía Editorial Continental.
Riege, Andreas (2005). “Three-dozen knowledge-sharing barriers
managers must consider”. Journal of Knowledge Management,
VOL. 9 NO. 3, pp. 18-35
Riesco González, Manuel (2006). “El negocio es el conocimiento”,
Ediciones Díaz de Santos.
Roos, Johan; Roos, Göran; Dragonetti, Nicola C. y Edvinsson, Leif.
(2001). “El capital intelectual. El valor intangible de la empre-
sa”, Barcelona, Ediciones Paidós Ibérica S.A.
Roth, George y Kleiner, Art (2001). “El lado humano del cambio. La
innovación y el aprendizaje en la organización”, México D.F,
Oxford University Press México S.A. de C.V.
Ruggles, Rudy. (2000). “Obtención de la ventaja del conocimiento”.
En: Ruggles, Rudy y Holtshouse, Dan. (Eds.). “La ventaja del
conocimiento. 14 visionarios definen el éxito de mercado de la
nueva economía”, 1-25. México D.F., Grupo Patria Cultural,
S.A. de C.V. Bajo el sello de Compañía Editorial Continental.
UNIDAD III
176 BIBLIOGRAFÍA
Steward, Thomas A. (1998). “La nueva riqueza de las organizaciones:

el capital intelectual”, Buenos Aires, Ediciones Granica S.A.
Sullivan, Patrick H. (2001). “Rentabilizar el capital intelectual. Técni-
cas para optimizar el valor de la innovación”, Barcelona, Edi-
ciones Paidós Ibérica, S.A.
Sveiby, Karl Erik. (2000). “Capital intelectual. La nueva riqueza de
las empresas. Cómo medir y gestionar los activos intangibles
para crear valor”, París, Maxima Laurent du Mesnil Éditeur.
Sveiby, Kart-Erik and Simons, Roland (2002). “Collaborative climate
and effectiveness of knowledge work – an empirical study”. Jo-
urnal of Knowledge Management, VOL. 6 NO. 5, pp. 420-433
Sun, Peter Yih-Tong and Scott, John L. (2005). “An investigation of
barriers to Knowledge transfer”. Journal of Knowledge Mana-
gement, VOL. 9 Nº 2, pp. 75-90
Tiessen, René; Andriessen, Daniel y Lekanne Deprez, Frank. (2000).
“El valor del conocimiento. Para aumentar el rendimiento de
las empresas”, Madrid, Pearson Educación, S.A.
Valdés Buratti, Luigi (2002). “La revolución empresarial del siglo
XXI. Conocimiento y capital intelectual: las nuevas ventajas
competitivas de la empresa”, Bogotá, Editorial Norma.
Von Krogh, Georg; Ichijo, Kazuo y Nonaka, Ikujiro (2001). “Facilitar
la creación de conocimiento. Cómo desentrañar el misterio del
conocimiento tácito y liberar el poder de la innovación”, Méxi-
co D.F., Oxford University Press México S.A. de C.V.
Webber, Alan M. (2000). “¡El conocimiento es poder! ¡Bienvenida
la democracia!” En: Ruggles, Rudy y Holtshouse, Dan. (Eds.).
“La ventaja del conocimiento. 14 visionarios definen el éxito de
mercado de la nueva economía”, pp. 43-52. México D.F., Grupo
Patria Cultural, S.A. de C.V. Bajo el sello de Compañía Editorial
Continental.
Yeung, Arthur K.; Ulrich, David O.; Nason, Stephen W. y von Glinow,
Mary Ann (2000). “Las capacidades de aprendizaje en la orga-
nización. Cómo aprender a generar y difundir ideas con inpac-
to”, México D.F., Oxford University Press México S.A. de C.V.
Zack, Michael H. (1999). “Managing codified knowledge”. Sloan Ma-
nagement Review, Volume 40, Number 4, Summer 1999, pp.
45-48.

Libro Gestion Del Conocimiento

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Libro Gestion Del Conocimiento

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

IEDE Escuela de Negocios de la

Universidad Europea de Madrid

Manual de estudio para el

Gestión del Conocimiento

Registro de Propiedad Intelectual

Presentación de la unidad .................................................................. 11

Unidad II: Esquemas de trabajo para el uso

Presentación de la unidad .................................................................. 67

2.1.4 Aprendizaje organizacional ....................................................... 77

Unidad III: Una nueva y renovada mirada .................................. 121

Presentación de la unidad ................................................................ 121

Es de común consenso, en la actualidad, que gran parte de las

resto del personal de la empresa. Puesto que para llevar a la práctica la

Para efectos de empezar a comprender qué es la gestión del

que emplean esta nomenclatura al referirse no solo a lo que comprende

1.1 Primer capítulo

A continuación, se pasará a realizar una serie de descripcio-

añadan valor, dentro de la oferta que entregan al mercado y se pueda

Huang, Lee y Wang (2000), establecen que dentro del marco de

Huang, Lee y Wang también esclarecen la importancia que

capturar estas tres modalidades de conocimiento organizativo, es imperioso definir el

viduos, como a las instituciones, constituyéndose la base para la acción

a) El conocimiento es volátil, debido a que estos evolucionan de-

Ahora bien, si tomamos las ideas de Nonaka (1991), nos en-

ser a modo de ejemplo el aumento de la eficiencia, costos más bajos y

Por último, Riesco González (2006) enfoca a lo que se entiende

1.1.2 El conocimiento tácito

Para comenzar con este apartado, podemos decir que el conoci-

Por tanto Nonaka (1991), cuando se refiere a este tipo en parti-

se considera conocimiento. Estableciendo que aquel conocimiento que

Llegado a este punto, resulta interesante presentar de forma ín-

1.1.3 El conocimiento explícito

Según Nonaka (1991), manifiesta que los conocimientos ex-

a) Permite hacer públicos los modelos internos.

Cope, también destaca, que si bien es cierto que el conocimien-

implica que siempre resulte eficaz, debido a que la capacidad de otros

1.1.4 La creación del conocimiento

Para Boisot (1999), el nuevo conocimiento se generaría grupal-

En otras palabras, Choo termina entregando la siguiente defini-

Pudiendo generar nuevos puntos de vista, gracias a los procesos de dis-

La redundancia, también, ayudaría a desparramar el nuevo cono-

Davenport y Prusack (2001) se refieren al desarrollo del conoci-

1.2 Segundo capítulo

1.2.1 Modelo de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi

Nonaka y Takeuchi (1999) sostienen que mientras en occidente,

menester de todos los integrantes de la organización. Por lo que la contribución indivi-

la importancia del conocimiento tácito. Eso sí, estos autores nipones

a) Socialización, que es cuando un conocimiento tácito, pasa a

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).

La socialización se presenta como un proceso que se basa en

las experiencias y el conocimiento de los dueños o de aquellos que

La exteriorización, para Nonaka y Takeuchi, pasa a ser el típico

conocimiento se verbalice o quede plasmado en documentos, manuales

Para efectos de englobar, lo que este modelo representa, tenemos

1.2.2 El lugar donde se desarrolla la creación del conocimiento: el Ba

Nonaka (2000) nos recuerda que la creación del conocimiento,

dispensable, conocer las características del lugar y como están pueden

a) Lugar que crea: este tipo de Ba es definido por el individuo y por

Para Nonaka, la clave para una buena administración de la con-

1.2.3 Transferencia del conocimiento

Sveiby (2000) nos hace referencia a la eficiencia de los diferentes

gos de roles, simulaciones y aplicaciones de carácter lúdico, pasarían a

a la metáfora son harmonizadas. Por tanto, la analogía vendría a ser un