TRABAJO FINAL CALIDAD - GRUPO 4 Avance Punto 1 - Geraldine

“ Año de la unidad, la paz y el desarrollo”
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CICLO 2023-01
CALIDAD (II243)
Propuesta de mejora para la empresa CRISOL S.A.C
PROFESOR: Diaz Aliaga, Julio Teodosio
SECCIÓN: II243
GRUPO 4
INTEGRANTES
JAVIER ANGEL NORIEGA BARRIENTOS U201917421

GERALDINE SRYLA NUÑEZ MONJE U202214539
FRAN KELVIN ORDOÑEZ ESPINOZA U201400278
OLIVIA ELIZABETH PACHERRES AHUANLLA U202116458
FIORELLA INGRID PALACIOS ACEVEDO U201723780
LESLY KRISTEL PANTOJA VELASQUEZ U202111260
Lima, Perú
Junio 2023
1
Índice de Contenido
1 Descripción de la empresa.........................................................................................8
1.1 Rubro e Industria................................................................................................8
1.2 Misión.................................................................................................................8
1.3 Visión..................................................................................................................8
1.4 Estrategias...........................................................................................................9
1.5 Indicadores..........................................................................................................9
2 Identificación del problema.....................................................................................10
2.1 Selección del problema.....................................................................................10
2.2 Historia del problema........................................................................................10
2.3 Datos estadísticos, pérdidas, cuadros y gráficos...............................................15
2.3.1 Índice de mermas.......................................................................................15
2.3.2 Eficiencia física por área productiva.........................................................17
2.4 Mapa de procesos, SIPOC, indicadores de procesos........................................24
 Mapa de procesos..............................................................................................24
 Diagrama SIPOC..............................................................................................25
2.5 Priorización del problema.................................................................................25
2.6 Descripción del problema existente y materia de estudios...............................30

2.7 Conclusiones del Diagnóstico...........................................................................37
3 Observación.............................................................................................................37
3.1 Características del problema.............................................................................37
2
4 Análisis....................................................................................................................42
4.1 Definición de causas fundamentales.................................................................42
4.2 Selección de causas más probables...................................................................42
5 Plan de acción..........................................................................................................44
5.1 Estrategia de acción..........................................................................................45
5.1.1 Objetivo General.......................................................................................45
5.1.2 Objetivos secundarios................................................................................45
5.2 Cronograma de actividades...............................................................................46
5.3 Recursos............................................................................................................47
5.4 Presupuesto estimado........................................................................................48
5.5 Implementación de metodología 5W – 2H.......................................................49
5.6 Seguimiento y control a herramienta 5S...........................................................52
6 Resultados Obtenidos..............................................................................................58
6.1 Verificación de los Resultados Obtenidos Generales.......................................58
7 Estandarización........................................................................................................68
8 Conclusiones............................................................................................................70
3
Índice de Tablas
Tabla 1 Hoja de incidencias observadas....................................................................11
Tabla 2 Materia prima entrante y saliente en Área de Cortado..................................17
Tabla 3 Pérdida económica por mermas en Área de Corte........................................18
Tabla 4 Materia prima entrante y saliente en Área de Impresión..............................18
Tabla 5 Materia prima entrante y saliente en Área de Empaquetado.........................19
Tabla 6 Materia prima entrante y saliente en Área de Corte......................................19
Tabla 10 Materia prima entrante y saliente en Área de Troquelado y Rebobinado.....22
Tabla 14 Checklist actualizado....................................................................................27
Tabla 15 Incidencias por Proceso.................................................................................29
Tabla 16 Cantidad de incidencias según área productiva – año 2019..........................31
Tabla 20 DAP producción de etiquetas: sección crítica...............................................34
Tabla 21 DAP de Tuco.................................................................................................35
4
Tabla 22 DAP de etiqueta de clasificación..................................................................35
Tabla 23 Checklist área de corte..................................................................................41
Tabla 24 Cronograma de actividades diseñado............................................................46
Tabla 25 Recursos utilizados en el plan de acción.......................................................47
Tabla 26 Presupuesto esperado del plan de acción......................................................48
Tabla 27 Modelo 5W-2H.............................................................................................51
Tabla 28 Plan de acción...............................................................................................56
Tabla 29 Histograma de eficiencias plan de mejora....................................................57
Tabla 30 AMEF............................................................................................................67
Tabla 30 Toma de tiempos del proceso estandarizado.................................................70
5
Índice de Figuras
Figura 1 Logo de la empresa.........................................................................................8
Figura 2 Rollos de etiquetas........................................................................................11
Figura 3 Histograma de eficiencias promedio del proceso..........................................12
Figura 4 Gráficos Xbarra-R de eficiencia del proceso................................................13
Figura 5 Gráfico de control P de mermas....................................................................13
Figura 6 Gráfica de capacidad del proceso..................................................................14
Figura 7 Estado del proceso.........................................................................................15
Figura 8 Índice de mermas en la empresa...................................................................16
Figura 9 Métricas sixsigma..........................................................................................16
Figura 10 Mapa de procesos Dicopac E.I.R.L...........................................................24
Figura 11 SIPOC tortuga Dicopac E.I.R.L................................................................25
Figura 12 Diagrama de Ishikawa: Producto defectuoso............................................26
Figura 13 Diagrama de afinidad................................................................................26
Figura 14 Diagrama de árbol.....................................................................................27
Figura 15 Pareto de incidencias en área productivas.................................................28
Figura 16 Diagrama de Pareto: Incidencias en Áreas Productivas............................29
Figura 17 Diagramas de dispersión merma vs incidencias........................................30
Figura 18 DOP proceso productivo: sección crítica..................................................33
Figura 19 Indicador de eficiencia física de la materia prima.....................................36
Figura 20 Eficiencia en área de corte.........................................................................38
6
Figura 21 Gráficos de control Xbarra-R eficiencia área de corte..............................38
Figura 22 Gráfico de control P eficiencias del área de corte.....................................39
Figura 23 Capacidad del proceso área de corte.........................................................40
Figura 24 Estado del proceso en área de corte...........................................................41
Figura 25 Gráfico de Ishikawa actualizado...............................................................42
Figura 26 Gráfico Pareto incidencias en área de corte..............................................43
Figura 27 Diagramas de dispersión mermas vs frecuencia incidencias.....................44
Figura 28 Gráfico 5S..................................................................................................55
Figura 29 Gráfico de control Xbarra-R eficiencias plan de mejora...........................59
Figura 30 Gráfico de control P de mermas plan de mejora.......................................60
Figura 31 Incidencias a nivel de áreas productivas...................................................61
Figura 32 Gráfico Pareto de incidencias en áreas productivas..................................61
Figura 33 Histograma de eficiencias en área de corte plan de mejora.......................62
Figura 34 Diagrama de dispersión área de corte plan de mejora...............................62
Figura 35 Gráfica de control Xbarra eficiencias plan de mejora...............................63
Figura 36 Gráfica de control R eficiencias plan de mejora.......................................64
Figura 37 Gráfica de control P eficiencias plan de mejora........................................64
Figura 38 Capacidad del proceso área de corte plan de mejora.................................65
Figura 39 Informe de capacidad Sixpack del proceso...............................................66
Figura 40 Plan de estandarización.............................................................................68
Figura 41 Manual de trabajo para el proceso de troquelado......................................69
7
1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 Rubro e Industria
LIBRERÍAS CRISOL SAC es una empresa minorista que se dedica a la venta

de libros y artículos de papelería en la industria de librerías y tiendas
especializadas en Lima, Perú.
La empresa se destaca por su enfoque en la calidad y la diversidad de su oferta,

lo que la diferencia de otras empresas del sector, por lo que, LIBRERÍAS
CRISOL SAC busca brindar a sus clientes un amplio catálogo de libros que
abarque desde literatura clásica y contemporánea hasta libros académicos,
técnicos y de entretenimiento para todas las edades. Esta estrategia de negocio
podría ser atractiva para los consumidores que buscan una experiencia de
compra completa y diversa, y que valoran la calidad de los productos y la
atención al cliente. Además, la oferta de libros académicos y técnicos podría
atraer a estudiantes y profesionales que buscan recursos especializados para su
formación y desarrollo.
En resumen, LIBRERÍAS CRISOL SAC opera en la industria de librerías y

tiendas especializadas en Lima, Perú, y se destaca por su enfoque en la calidad y
la diversidad de su oferta de libros y artículos de papelería. La empresa busca
brindar una experiencia de compra completa y diversa a sus clientes, y atender
las necesidades de estudiantes, profesionales y amantes de la literatura y la
cultura.
Figura 1. Logo de la empresa
8
Fuente: Librerías CRISOL SAC
1.2 Misión
Proporcionar a sus clientes una amplia variedad de libros y artículos de

papelería de calidad, fomentando el acceso a la educación, la cultura y el
entretenimiento, y contribuyendo al desarrollo intelectual de sus clientes. La
empresa busca ser reconocida como una fuente confiable de conocimiento y
recursos, y brindar un servicio excepcional para satisfacer las necesidades de sus
clientes.
1.3 Visión
La visión de LIBRERÍAS CRISOL SAC es ser la cadena de librerías líder en el

mercado peruano, reconocida por su amplia selección de productos, la
experiencia de compra agradable y la excelencia del servicio al cliente. Buscan
expandir su presencia a nivel nacional, aprovechando las oportunidades
tecnológicas y adaptándonos a los cambios de los clientes.
1.4 Estrategias
LIBRERÍAS CRISOL se enfoca en varias estrategias para mejorar su operación

y satisfacer las necesidades de sus clientes.
 Implementación de Lean Six Sigma, buscando mejorar la eficiencia en la

cadena de suministro, el almacenamiento y las gestión de inventario,
eliminando desperdicios y optimizando procesos.
 Ampliación del catálogo de productos lo que busca identificar y

responder a las necesidades y tendencias del mercado, ofreciendo una
amplia variedad de libros y artículos de papelería, tanto en formato físico
como digital.
 La mejora de experiencia del cliente es una prioridad, brindado un

servicio personalizado y de calidad, desarrollando canales de
comunicación efectivos, mejorando la disposición y distribución de
productos en las tiendas y ofreciendo servicios adicionales, como
asesoramiento en selección de libros y programas de fidelidad.
9
 Expansión y presencia en línea por lo que buscan aprovechar las
oportunidades digitales para expandir la digitalización, desarrollando una
plataforma de comercio electrónico robusta y promoviendo la interacción
con los clientes a través de redes sociales y contenido relevante.
1.5 Indicadores
 Nivel de satisfacción del cliente: Medir la satisfacción de los clientes a través
de encuestas periódicas y evaluaciones de retroalimentación para identificar
áreas de mejora y medir el impacto de las estrategias implementadas.
 Número de ventas por cliente: Seguimiento de la cantidad promedio de
compras realizadas por cada cliente para evaluar el nivel de fidelidad y
retención de los clientes.
 Tiempo de respuesta en la entrega de productos: Medición del tiempo
transcurrido desde que se realiza un pedido hasta que se entrega al cliente, con
el objetivo de garantizar una entrega eficiente y oportuna.
 Porcentaje de errores en la gestión de inventario: Controlar la precisión en la
gestión del inventario, minimizando los errores en el conteo y registro de
productos para evitar pérdidas y garantizar un adecuado abastecimiento de los
artículos demandados.
 Tasa de devoluciones y reclamos: Seguimiento de los niveles de devoluciones y
reclamos de los clientes para identificar oportunidades de mejora en la calidad
de los productos y el servicio brindado.
10
2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
2.1 Selección del problema
La empresa LIBRERIAS CRISOL SAC presenta diferentes problemas relacionados al
inventario general. Entre ellos se identificó el siguiente:
o Paso 1: Identificación del efecto no deseado
 Alto porcentaje de pérdidas al cierre de inventario general anual en el CD de Lurin.
o Paso 2: Medición del efecto
 Resultados de inventario de los últimos 3 años (2019-2020-2021)
o Paso 3: Comparación con otros procesos
 Resultado de inventarios en tiendas (2019-2020-2021)
o Paso 4: Cuantificación del impacto
o Mientras que la ganancia potencial pérdida representa un 12% de las
utilidades anuales en el mismo periodo de tiempo. Actualmente, la empresa
está buscando la posibilidad de mejorar los procesos en su área Logística, ya
que presentan bajos índices de productividad y exceso de incidencias de tipo
faltantes, lo que supone pérdidas financieras de gran impacto para la
empresa..
Actualmente, la empresa está buscando la posibilidad de mejorar los procesos en sus
áreas de almacenamiento ( devoluciones) , ya que presentan ineficiencias en los
procesos, lo que supone pérdidas financieras de gran impacto para la empresa.
2.2 Historia del problema
La empresa Librerías Crisol S.A.C es la primera cadena de librerías a nivel nacional. La
mercadería comercializada proviene de 2 fuentes principales, mercadería importada y
mercadería local. La mercadería local se adquiere por consignación, esto quiere decir,
que se devuelve al proveedor la mercadería que no se vende. Los principales
proveedores editoriales son:

11
o Penguin Random House Grupo Editorial
o Distribuidor Inca
o Ediciones Urano
o Distribuidora gráfica
o Grupo planeta
o Oceano Editorial Peruana
o Instituo de estudios peruanos
o Peisa
Dentro de su proceso productivo se encuentran tres actividades principales dentro del
área logístico: Recepción de mercadería( proveedor), picking , distribución a tienda,
logistica inversa, sin embargo solo en el proceso de devoluciones presentan incidencias
que generan pérdidas económicas , según los reportes históricos.
Figura 2 Formato de indicencias de tienda
Fuente Empresa Crisol
12
Figura 3 Reporte de devoluciones a provedoores
Fuente Empresa Crisol
La empresa busca minimizar el impacto económico por la ineficiencia en proceso de
devolución a proveedores. Actualmente, es un problema que genera pérdida de
mercadería y /o econonómica para la empresa Crisol . Asimismo , tenemos una
capacidad de recepcion a proveedores de 7000 unidades por día y en el proceso de
picking 3000 unidades de libros por persona.
2.3 Datos estadísticos, pérdidas, cuadros y gráficos
2.3.1 Índice de proveedores

2.3.2 Indice de tipo de mercaderia
2.3.3 Pérdida ( barra de perdidas año a año)
2.3.4 Cuadros y Graficos ( Reportes de devolucion con graficos , proveedores y mercaderia)
general en barras o etc.
A lo largo de 2 años, la empresa presenta los siguientes índices de merma por la gestión
actual del proceso

13
Excel – DATOS
14
15
Figura 8 Índice de mermas en la empresa
Fuente: Elaboración propia
Del gráfico de barras se puede desprender que la empresa presenta un desperdicio casi
constante de materia prima, con un pico máximo de 66 m2 en el 6to mes analizad. De
acuerdo con las métricas sixsigma, podemos obtener un panorama de la relación entre
los m2 defectuosos con el total de producción.
Figura 9 Métricas sixsigma
De la figura, se puede desprender que existen 0.03 defectos por unidad, casi 0 defectos
por oportunidad y 67.69 defectos por millón de oportunidades.
16
2.3.5 Eficiencia física por área productiva
A continuación, se presentará el detalle de eficiencias y pérdida económica generada
por cada área productiva durante un mes promedio. Para este caso, se utilizarán los
datos de octubre del 2022.
2.3.5.1 Rollo de etiqueta 60 mm x 100 mm
En el proceso de troquelado y rebobinado, se tiene un estimado de 1530 m 2 de papel
que ingresa para ser cortado según las medidas correspondientes. Sin embargo, la
cantidad de papel utilizable del proceso es de 1354 m2.
Tabla 2 Materia prima entrante y saliente en Área de Cortado
Ancho Largo m2 de papel

Entrada 1.53 1000 1530
Salida 1.47 921 1354
Si determinamos la eficiencia en el uso de la materia prima (eficiencia física),
podemos observar que el proceso tiene un valor del 88 % de eficiencia.
Eficiencia Física = = =
m2 salientes 1353.9 88%
m2 entrantes 1530
Si analizamos dichos valores en términos de pérdida económica, considerando que
el costo de materia prima es de 0.5 $/ m 2, se tiene que por m2 se pierde alrededor de
88 dólares.
17
Tabla 3 Pérdida económica por mermas en Área de Corte
PÉRDIDA ECONÓMICA ($)

Costo ($/m2) merma (m2) Pérdida($)
0.5 176 88
En el proceso de impresión, se tiene un estimado de 198.37 rollos de papel blanco
que ingresan para ser impresos según el diseño correspondiente. Sin embargo, la
cantidad de rollos sin defectos del proceso son 196.2 rollos aproximadamente.
Tabla 4 Materia prima entrante y saliente en Área de Impresión
u de rollos
Entrada 198.37
Salida 196.2
Si determinamos la eficiencia del proceso de impresión, podemos observar que esta
es de un 99%, por lo que hay una variación considerable respecto al proceso de
producción.
Eficiencia Física = = 99%

u salientes 196.2
=
u entrantes 198.37
En el proceso de empaquetado, se tiene un estimado de 196.2 rollos de impresos que
ingresan al Área de Empaquetado para darles el acabado. Sin embargo, la cantidad
de rollos sin defectos del proceso son 194.2 rollos aproximadamente.
18
Tabla 5 Materia prima entrante y saliente en Área de Empaquetado
u de rollos
Entrada 196.2
Salida 194.2
En el proceso de empaquetado, luego de haber realizado la impresión sobre el rollo
en blanco, se puede observar que el valor de la eficiencia mantiene el mismo perfil
que el proceso de impresión: varía considerablemente respecto al proceso de
troquelado y rebobinado de rollo en blanco.

u salientes 194.2
=
u entrantes 196.2
En el proceso de troquelado y rebobinado, se tiene un estimado de 1530 m 2 de papel
que ingresa para ser cortado según las medidas correspondientes. Sin embargo, la
cantidad de papel utilizable del proceso es de 1334.8 m2.
Tabla 6 Materia prima entrante y saliente en Área de Corte
Ancho Largo m2 de papel

Entrada 1.53 1000 1530
Salida 1.47 908 1334.8
19
m2 salientes 1334. 87%
8
m2 entrantes 1530
el costo de materia prima es de 0.5 $/ m2, se observa que por m2 se pierde alrededor
de 98 dólares.

Costo ($/m2)
merm
0
u de rollos
Entrada 121.07
Salida 118.8
producción.
20
Eficiencia Física u salientes = 118.8 = 98%
=
u entrantes 121.07
u de rollos
Entrada 118.8
Salida 118.1

u salientes 118.1
=
u entrantes 118.8
En el proceso de producción, se tiene un estimado de 3060 m 2 de papel que ingresa
para ser cortado según las medidas correspondientes. Sin embargo, la cantidad de
papel utilizable del proceso es de 2737.1 m2.
21
Tabla 10 Materia prima entrante y saliente en Área de Troquelado y Rebobinado
Ancho Largo m2
Entrada 1.53
Salida
m2 salientes 2737. 89%
1
m2 entrantes 3060
el costo de materia prima es de 0.5 $/ m2, se observa que por m2 se pierde alrededor
de 98 dólares.

Costo ($/m2)
merm
0
22
unidad de rollos
Entrada 161.91
Salida 160.9
producción.
Eficiencia Física = u salientes = = 99%

160.9
u entrantes 161.91
unidad de rollos
Entrada 160.9
Salida 159.1
23
Eficiencia Física = u salientes = 159 = 99%
u entrantes 160.9
2.4 Mapa de procesos, SIPOC, indicadores de procesos
 Mapa de procesos
El mapa de procesos es un diagrama que permite definir gráficamente el alcance de los
procesos que se controlan en la ejecución. De este modo, se identifican y mapean los
procesos críticos, con la finalidad de ser controlables para cumplir con los requisitos del
proyecto y estándares de calidad.
Figura 10 Mapa de procesos Dicopac E.I.R.L.
Fuente: Dicopac E.I.R.L.
24
 Diagrama SIPOC
El diagrama SIPOC permite documentar a los proveedores, entradas, procesos, salidas y
clientes involucrados en una operación. Se considera como una lista de elementos que
ayuda a marcar los límites de un proceso en un alto nivel. Para este caso, se definió un
SIPOC tipo tortuga.
Figura 11 SIPOC tortuga Dicopac E.I.R.L.
2.5 Priorización del problema
Con el fin de detectar las posibles causas sobre los altos índices de merma en la
empresa, se organizaron ideas genéricas en un gráfico de Ishikawa, teniendo en cuenta
el método de las 6M´s. Estas causas fueron identificadas por el personal de manera
empírica y sin un análisis a fondo sobre la situación. A continuación, se presentan las
posibles causas detectadas por la empres
25
Figura 12 Diagrama de Ishikawa: Producto defectuoso
Por otro lado, podemos agrupar los problemas en 4 grandes grupos como se muestran en
el siguiente diagrama de afinidad:
Figura 13 Diagrama de afinidad
Este nos sugiere que los conceptos claves sobre el problema de mermas en la empresa
son los fallos de equipo, materia prima, verificación del proceso y condiciones de
26
trabajo.
27
Cada uno con sus respectivos factores. De igual forma se elaboró un diagrama de árbol
sobre las pérdidas económicas producto de los altos porcentajes de merma en la
empresa para visualizar las causas y efectos a grandes rasgos.
Figura 14 Diagrama de árbol
Para recolectar información sobre los tipos de incidencias, se actualizó el checklist
antiguo de la empresa para tener muestras semanales de las incidencias en las 3 áreas
productivas.
Tabla 14 Checklist actualizado.
28
Con la muestra de incidencias del mes de octubre, se organizó la información en un
gráfico Pareto para priorizar los problemas que se estudiarán.
Figura 15 Pareto de incidencias en área productivas
Gracias a esta herramienta gráfica, podemos determinar que el 80% de los problemas y
pérdidas económicas se relacionan con el 20% de las causas. De esto, se pueden
identificar 3 problemas principales que pertenecen al área de corte: colocación
inadecuada de pliego, calibración inadecuada de láser y colocación inadecuada de
troqueles.
Finalmente, gracias a datos provistos por la empresa, se estratificó el gráfico de Pareto
anterior con una muestra de 2 años de incidencias identificadas por la empresa. A
continuación, se presentan las siguientes incidencias entre los años 2019 al 2022 según
el área productiva.
29
Tabla 15 Incidencias por Proceso
Figura 16 Diagrama de Pareto: Incidencias en Áreas Productivas
Al realizar el análisis ABC (Diagrama de Pareto), se puede observar que el área de corte
es la que presenta el problema principal del proceso. Aproximadamente el 80% de los
problemas y pérdidas económicas se relacionan con el 20% de las causas. Por lo tanto,
el 58 % de todas las dificultades en el proceso de fabricación provienen del manejo de la
materia prima en el proceso de corte. Por otro lado, los procesos de empaquetado e
impresión no presentan mayor significancia en el impacto económico. Estos datos
sugieren que se debe supervisar de manera específica el área de corte, ya que cuenta con
mayor número de incidencias. De este modo, se podrán dirigir los esfuerzos en reducir
las pérdidas de merma, así como los gastos relacionados a ello.
30
Con el fin de brindar mayor solidez en el análisis de los principales problemas que serán
objeto de estudio se realizó un gráfico de dispersión para analizar la relación entre las
incidencias generadas por área con la cantidad de merma generada en el día.
Figura 17 Diagramas de dispersión merma vs incidencias
Los gráficos reafirman la necesidad de tomar el área de corte como objeto de estudio, ya
que existe una relación fuerte positiva, la cual indica que la cantidad de merma aumenta
de acuerdo con la cantidad de incidencias presentadas en el área.
2.6 Descripción del problema existente y materia de estudios
Según los datos históricos, los cuales fueron reorganizados en tablas, entre el 2019 y el
2022, se puede observar lo siguiente:
31
Tabla 16 Cantidad de incidencias según área productiva – año 2019
Dichas incidencias mostraron un patrón constante a través del tiempo; sin embargo, no
han disminuido y han continuado generando pérdidas debido a la demora del proceso y
a
32
la pérdida de materia prima. Al analizar el proceso productivo, debido a que la empresa
cuenta con un proceso estandarizado, el DOP es el mismo para todos los productos.
Solo es necesario el cambio de troqueles para producir otro tamaño de etiqueta. A
continuación, se presenta la sección crítica que será objeto de estudio.
33
Figura 18 DOP proceso productivo: sección crítica
Fuente: Dicopac E.I.R.L
De la misma forma, debido a la estandarización del proceso se optó por realizar un solo
diagrama de flujo, ya que la única variación existente se encuentra en el cambio de
34
troqueles. Cabe destacar que el proceso materia de estudio cumple una secuencia desde
la operación n°1 hasta la operación n°4.
Tabla 20 DAP producción de etiquetas: sección crítica
35
Tabla 21 DAP de Tuco
Fuente: DICOPAC E.I.R.L
Tabla 22 DAP de etiqueta de clasificación
36
Analizando los resultados más recientes sobre el índice de eficiencia física, vemos que
el porcentaje de avance sigue una tendencia creciente, pero sin llegar a la meta.
Actualmente la eficiencia promedio de todo el proceso, se encuentra entre el 88-90%.
Figura 19 Indicador de eficiencia física de la materia prima
37
2.7 Conclusiones del Diagnóstico
Se puede observar que la empresa aprovecha la materia prima en un 89-91% a lo largo
de sus procesos productivos, lo cual supone un índice de eficiencia medio-bajo. La
instancia del proceso productivo en donde se desperdicia mayor cantidad de material se
da durante el troquelado y rebobinado (procesos del área de corte) del rollo virgen. En
esta, la pérdida económica promedio es de 347 dólares al mes, lo cual representa un 6%
de las utilidades mensuales de la empresa. Por otro lado, la ganancia potencial perdida
promedio es de 1007 dólares al mes, lo cual representa un 11% de las utilidades
mensuales de la empresa. Ambos porcentajes sugieren cantidades importantes ingresos
perdidos. Esto, sumado a que la cantidad de incidencias del área de corte tienen una
fuerte relación de causalidad con la cantidad de merma generada al mes, definen al Área
de Corte como materia de estudio para la propuesta de un plan de acción que solucione
el problema de mermas en la empresa Dicopac E.I.R.L.
3 OBSERVACIÓN
3.1 Características del problema
Definida el área que será objeto de estudio, se analizará a fondo las características del
problema dentro de esta. En primer lugar, se realizó un histograma con la eficiencia
promedio del área de corte. En este, se puede apreciar que los datos siguen una
distribución normal y la mayoría de la muestra se agrupa cerca al 89% de eficiencia.
38
Figura 20 Eficiencia en área de corte
En segundo lugar, se realizaron gráficas de control Xbarra-R para identificar valores
atípicos dentro de esta.
Figura 21 Gráficos de control Xbarra-R eficiencia área de corte
39
Se puede apreciar que la muestra se encuentra dentro de los límites de control, por lo
que el índice de inestabilidad es del 0%. Entonces, se puede concluir que el proceso es
estable, porque su variabilidad se debe a causas comunes; y predecible, porque se
encuentra bajo control estadístico.
En tercer lugar, se presenta el margen de merma en el área de corte en términos de m 2 a
través de un gráfico P, ya que se estudia la proporción de metros defectuosos dentro de
lotes variables. Esto con el fin de brindar un mejor panorama de lo que la empresa
pierde mensualmente.
Figura 22 Gráfico de control P eficiencias del área de corte
En lo que respecta a la merma a lo largo de 2 años en el área de corte, se puede apreciar
que la gráfica no presenta valores atípicos de eficiencia. Debido a esto, el índice de
inestabilidad es del 0%. Entonces, se puede concluir que el proceso es estable, porque
su variabilidad se debe a causas comunes; y predecible, porque se encuentra bajo
control estadístico.
Finalmente, se evalúa la capacidad del proceso, teniendo en cuenta la muestra del área
de corte respecto a 5 tipos etiquetas.
40
Figura 23 Capacidad del proceso área de corte
El histograma nos muestra una distribución tipo peineta que puede explicarse por la
variabilidad existente en torno a estos 5 productos. En este caso, el índice CP nos indica
que el proceso es potencialmente incapaz y el CPK nos reafirma esto. Entonces, se tiene
un proceso que no es de calidad e incumple con las especificaciones.
Junto con las observaciones de los gráficos de control, podemos apreciar que los
procesos de producción se encuentran en el estado límite, por lo que se le recomendaría
a la empresa disminuir la variabilidad de eficiencias a lo largo de la producción.
41
Figura 24 Estado del proceso en área de corte
Finalmente, se recolecta información en un checklist sobre las incidencias ocurridas en
el área de corte a lo largo de 24 días.
Tabla 23 Checklist área de corte
42
4 ANÁLISIS
4.1 Definición de causas fundamentales
Para esta sección se esbozaron las posibles causas del problema en una gráfica de
Ishikawa usando el método de las 6M’s como herramienta estándar y punto de partida.
Esto con la finalidad de darnos un panorama general de las causas que provocan los
altos índices de merma en la empresa.
Figura 25 Gráfico de Ishikawa actualizado
4.2 Selección de causas más probables
A continuación, se realizó un gráfico de Pareto para identificar los problemas
principales en el área de corte. Gracias a esta herramienta gráfica, podemos determinar
que, aproximadamente el 80% de los problemas y pérdidas económicas se relacionan
con el
43
20% de las causas. De esto, se pueden identificar 2 problemas principales: colocación
inadecuada de pliego, calibración inadecuada de láser.
Figura 26 Gráfico Pareto incidencias en área de corte
Con el fin de reafirmar la identificación de los problemas principales con los alto
índices de merma en el área de corte, se realizó un gráfico de dispersión de ambas. Del
gráfico, podemos identificar que ambas variables tienen una correlación fuerte positiva
con los índices de merma. Por lo que, se plantea la necesidad de elaborar un plan de
acción en torno a estas.
44
Figura 27 Diagramas de dispersión mermas vs frecuencia incidencias
5 PLAN DE ACCIÓN
Los planes de acción son herramientas muy populares y útiles que se emplean en la
gestión de proyectos y mejora continua dentro de las empresas, nos ayudan a delinear
exactamente cómo lograr los objetivos propuestos.
Un plan de acción describe con precisión como lograr los objetivos, los aborda de
manera sistemática y mantiene al equipo enfocado en la meta.
Un plan de acción es la herramienta ideal para ser aplicado en un proyecto de
planificación estratégica o buscando un método confiable para establecer metas de
desarrollo personal.
45
Se recomienda seguir estos pasos para implementar un plan de acción:
 Establecer objetivos SMART
Específicos – Medibles – Alcanzables – Realistas – Tiempo limitado
 Identificar las tareas a desarrollar
 Asignar los recursos específicos
 Priorizar las tareas
 Definir plazos e hitos
 Supervisar y adaptar el plan de acción
5.1 Estrategia de acción
5.1.1 Objetivo General
 Mejorar el flujo de producción y disminuir las mermas que se producen en el
proceso de corte, para así aprovechar en mayor medida la materia prima.
5.1.2 Objetivos secundarios
Mejorar la colocación de cuchillas para así evitar desperdicio de materia prima a
través de una medida estandarizada de corte
Mejorar la distribución del pliego a través de la máquina de corte, para obtener
un corte estandarizado acorde al requerimiento de producto concurrente
Mejorar la colocación del pliego de troqueles para evitar pérdidas de tiempo y
materia prima en producción
46
5.2 Cronograma de actividades
Teniendo en cuenta los factores más relevantes que afectan la eficacia física en la
empresa, se plantea el siguiente plan de acción con fecha de inicio el 1 de noviembre.
Tabla 24 Cronograma de actividades diseñado
Pasos Mejora KPI ¿Como? Tiempo ¿Para qué?
Mejorar Reducir en Capacitación Evitar

6.11.2022
colocación de un 0.70 las de personal desperdicio
Reglas incidencias Nueva Compra de materia

10.11.2022
estandarizadas de reglas prima a
1
través de una
Adecuación de
maquinaria medida
8.11.2022
estandarizad
a de corte
Mejorar Reducir en Obtener un
distribución un 0.75 las corte
de pliego incidencias estandarizad

2 Compra de 20.11.2022
o acorde al
sensores laser
requerimient
o de
producto
concurrente
47
Mejorar Reducir en Capacitación Evitar
8.11.2022
colocación de un 0.80 las de personal pérdidas de
pliego incidencias Contratar tiempo y

3 25.11.2022
personal materia
prima en
Mejorar
16.11.2022
iluminación producción
5.3 Recursos
Se plantearon diferentes alternativas para la solución de los tres principales factores que
afectan la eficiencia en la empresa. Como parte del plan de acción se optó por la
proponer la compra de productos que le faciliten el manejo de la maquinaria al personal.
Tabla 25 Recursos utilizados en el plan de acción
Ítems Recursos Características Proveedor Foto
Nuevas Hechas de manera Taller de

1
reglas artesanal en el taller producción
Nivel Laser Bosch

Sensor Bosch -
2 GCL 2-15 G +
laser Sodimac
Soporte RM1
48
Focos Prismático Plano Sodimac -
3
LED con difusor LED Promart
32W 3200LM 60K
Linterna de cabeza
4 Lampara Promart
recargable FENIX
de cabeza
IMPORT
Cumplir con perfil

Nuevo Peruano o
solicitado por las
Personal Extranjero
5
áreas
5.4 Presupuesto estimado
A continuación, se presenta el presupuesto estimado para aplicar el plan de acción en la
empresa:
Tabla 26 Presupuesto esperado del plan de acción
Producto Cantidad Costo Unitario Total
Reglas nuevas 0 S/ - S/ -
49
Sensor laser 1 S/ 1,099.00 S/ 1,099.00
Focos LED 2 S/ 109.90 S/ 219.80
Lampara de cabeza 2 S/ 71.90 S/ 143.80
Contratación 1 S/ 2000.00 S/ 2000.00
S/ 3,462.60
5.5 Implementación de metodología 5W – 2H
La metodología del 5W2H es una herramienta de calidad que consiste en una lista de
preguntas que necesitan ser contestadas, de modo que, podamos dirigir el razonamiento
de los gerentes, jefaturas y supervisión hacia el desarrollo de soluciones y la toma de
decisiones.
Ayuda a organizar las ideas, permitiendo que cada etapa de un proyecto sea pensada de
manera clara y objetiva.
Su nombre se basa en la elaboración de 7 preguntas:
Este nombre se basa en las 7 preguntas principales de la herramienta:
 5W
o What? (¿qué?)
o Why? (¿por qué?)
o Where? (¿dónde?)
o Who? (¿quién?)
o When? (¿cuándo?)
 2H
50
o How? (¿cómo?)
o How Much? (¿cuánto?)
Al definir bien estas preguntas, se puede tener un plan de acción bien definido y
dirigido. La metodología 5w2h es funcional e intuitivo. De modo que, al comprender la
importancia de cada una de las siete preguntas del modelo, es más fácil desarrollar un
plan de acción para lograr cualquier objetivo.
Existen 6 pasos recomendados para implementar la metodología 5w2H.
 Establecer los objetivos antes de la aplicación del método 5W2H
 Hacer un diagnóstico de la situación
 Utilizar aplicaciones o sistemas de control
 Estructurar el plan de acción
 Monitorear los resultados
 Promover la mejora continua
51
Tabla 27 Modelo 5W-2H
Esta metodología 5W2H nos ha permitido tener en un cuadro, el plan de acción para
implementar las mejoras en el área de corte, de modo que, se puedan tener en conjunto
el objetivo principal, los objetivos secundarios para cada caso, por qué queremos
implementarlo, los recursos necesarios para tal fin, los responsables de dicha
implementación y las fechas límites para su control y seguimiento.
Asimismo, ver una vista rápida del presupuesto para su implementación, de modo que,
la Gerencia pueda manejar este dato de una manera rápida y objetiva.
52
5.6 Seguimiento y control a herramienta 5S
La metodología 5S es una filosofía de trabajo marcada por la cultura japonesa,
especialmente por la disciplina. Se trata de un método pensado para dar orden y sentido
a las dinámicas de trabajo, atendiendo situaciones de desorganización. Es una
metodología dirigida a la organización de las empresas, en varios niveles estructurales.
En general, el propósito es que opere con los recursos que necesita, que preserve a los
colaboradores, que se mantenga siempre limpia y ordenada, y que mantenga un alto
nivel de productividad.
El origen del nombre de la metodología 5S está inspirado en 5 términos que dan origen
a sus pilares.
 Seiri (sentido de uso);
Es un parámetro importante para que las empresas puedan organizar sus recursos.
Gira en el sentido de reducir al máximo lo que se utiliza, desde roles y equipos
fundamentales para la empresa.
La idea es minimizar el uso de estos materiales, lo que genera ahorro, libera espacios de
almacenamiento y hace una gestión inteligente.
 Seiton (sentido de organización);
El método predica que es necesario que el ambiente de trabajo sea organizado,
facilitando el desempeño de los colaboradores.
53
La organización es vista como una de las bases del éxito de una empresa, por lo que
Seiton aplica esa idea en todos los espacios del negocio.
Es necesario relacionar los objetos para crear inventarios que sean fáciles de manejar.
También, deben organizarse separando los elementos por nombres y categorías.
 Seiso (sentido de limpieza);
En Oriente se cree que ese elemento es más que una simple cuestión de higiene, ya que
además tiene un impacto directo en el sitio y puede proporcionar un entorno de alta
productividad y rendimiento.
Se propone que mantener el lugar de trabajo limpio es responsabilidad de todos y no
solo del equipo designado a esa función específica.
Cada colaborador debe supervisar a sus compañeros de trabajo, también se deben
mantener buenas prácticas que conserven a la empresa limpia,
 Seiketsu (sentido de normalización);
Este pilar pretende normalizar las ideas ya vistas, centrándose en la organización, la
limpieza y el buen uso de los recursos.
Para ello, la empresa necesita trazar reglas y rutinas de supervisión de los pilares ya
promovidos. La idea es que todo se practique realmente, convirtiéndose en parte
integral de la cultura de la empresa.
Los nuevos valores son debidamente observados y se debe trabajar para reforzar estas
ideas, lo que garantiza que los colaboradores entiendan lo importante de estas bases y
las practiquen en el cotidiano.
54
 Shitsuke (sentido de la disciplina).
Shitsuke puede ser considerado un valor de continuidad, íntimamente ligado a Seiketsu.
Su enfoque principal es el apoyo al colaborador, de modo que se logre cumplir la
metodología 5S.
Capacitaciones, conferencias, comunicados y otros recursos deben ser utilizados en esta
etapa. De este modo, los colaboradores podrán comprender la importancia de sus
prácticas.
El enfoque continuo de estos temas también hace que nunca se olviden estas bases.
Ventajas:
 Las operaciones se vuelven más fáciles
 Se incrementa el nivel de productividad
 El lugar de trabajo se hace más acogedor
 Se logra incrementar la seguridad de las operaciones
 Se busca mejorar continuamente
55
Figura 28 Gráfico 5S
56
Tabla 28 Plan de acción
57
Tabla 29 Plan de acción
La implementación de las 5S es un paso muy importante para la reorganización de las
empresas.
La capacitación y disciplina constante es importante para su aplicación. No necesita
tener un gran presupuesto para ello, se necesita que los colaboradores entiendan que
todas las actividades empiezan y terminan en el orden y limpieza.
58
De la tabla de planes de acción adjunta, se aprecia que se repiten y relacionan algunos
planes y disciplinas, como:
 Capacitación continua y constante del personal
 Actualización y difusión de los estándares y procedimientos de trabajo
 Necesario un líder de mejora continua, que haga el control y seguimiento a los
proyectos y mejoras implementadas
 Mantener los ambientes ordenados, limpios y en buen estado
6 RESULTADOS OBTENIDOS
6.1 Verificación de los Resultados Obtenidos Generales
Se puede ver que la eficiencia promedio mensual del proceso de producción aumenta:
Tabla 29 Histograma de eficiencias plan de mejora
59
Anteriormente la eficiencia se encontraba concentrada en un 95.41%, actualmente, se
encuentra concentrada en un 95.68%; por lo cual; indica que ha habido una mejora
evidente ya que ahora el mínimo porcentaje obtenido es de 95.41% siendo este el valor
máximo obtenido antes de la propuesta y la tendencia va al 100% donde el 80% de los
datos observados se encuentran en el rango de 95.54 a 96.1%
Estabilidad del proceso mejora:
Figura 29 Gráfico de control Xbarra-R eficiencias plan de mejora
Fuente: Elaboración propia.
En la carta X, podemos observar que el proceso refleja la variación esperada para las
medias, las variaciones se asocian a causas comunes y se encuentra bajo control
estadístico. Esta grafica refleja cómo se desempeña el proeso a lo largo de todas las
areas, reduciendo las variaciones con las mejroas y eliminando las causas especiales.
60
Con la carta de control R, podemos observar que la amplitud de variación del proceso se
ven reducidas y bajo control estadístico.
Figura 30 Gráfico de control P de mermas plan de mejora
Al igual que en el proceso anterior a la ejecución de la propuesta, se tiene que el
proceso es estable y se encuentra bajo control estadístico. De igual manera para el
margen de mermas se concluye que el proceso es estable y bajo control estadístico.
61
Figura 31 Incidencias a nivel de áreas productivas
Fuente: Elaboración
propia.
Aplicando el método de Pareto, obtuvimos que el área de corte es donde ocurren la
mayor parte de las incidencias; las cuales se redujeron de un 84 a 74%.
6.2 Verificación de los Resultados Obtenidos Area de Corte (Área Crítica)
Figura 32 Gráfico Pareto de incidencias en áreas productivas
62
Referente al segundo Pareto (segundo nivel) aplicado sobre esta área para evaluar las
causas primarias que nos permitirían resolver la mayor cantidad de problemas en ella;
vemos que los problemas principales son los mismos, pero a menor nivel de incidencia.
Figura 33 Histograma de eficiencias en área de corte plan de mejora
Se comprueba según el histograma que el nuevo proceso permitió mejorar la eficiencia
de esta área ya que el rango mínimo observado es de 89.94%; el cual era el rango medio
en el proceso anterior. De esta manera, se observa una tendencia creciente hacia el 92%.
Figura 34 Diagrama de dispersión área de corte plan de mejora
R = 0.77 Fuente: Elaboración propia.
63
De igual manera, el área de corte presenta una reducción en el coeficiente de correlación
que verifica la disminución de incidencias en esta área ya que dicho índice está más
alejado del 1.
Referente a los gráficos de control tenemos:
Figura 35 Gráfica de control Xbarra eficiencias plan de mejora
En el gráfico de medias del área de corte, podemos observar que las variaciones del
proceso se asocian a causas comunes, y se encuentra bajo control estadístico. Por ello,
podemos decir que las mejoras aplicadas permiten cumplir con las especificaciones
correspondientes.
64
Figura 36 Gráfica de control R eficiencias plan de mejora
Del mismo modo, la carta de control R nos permite observar que el proceso se encuentra
bajo control estadístico, y la variabilidad de los rangos está relacionada con causas
comunes.
Figura 37 Gráfica de control P eficiencias plan de mejora
65
La gráfica de control P nos permite observar que los lotes sucesivos utilizados se
pueden considerar como representativos del proceso, no se encuentran puntos fuera de
control y el proceso está bajo control estadístico, por lo que se asocia a causas comunes
solamente. Figura 38 Capacidad del proceso área de corte plan de mejora
De igual manera, respecto a la estabilidad del proceso; este proceso es estable y se
encuentra bajo control estadístico; de igual manera; se observa una completa mejora en
el Cp y Cpk; si bien esta en un estado limite; el indicador está bordeando la unidad; lo
cual indica que la mejora es notoria y va hacia un estado ideal.
66
Figura 39 Informe de capacidad Sixpack del proceso
De igual manera, con la aplicación del six sigma se evidencia un proceso más estable en
sus variables. Aquí en las gráficas un resumen de todas las mejoras anteriores.
67
Tabla 30: Tabla AMEF
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

Página: 1 De: 1
Número de Proyecto:
Proceso: Producto Afectado:
Responsabilidad:
Lider del Proyecto: Preparado por:
Fecha clave: 09/12/2022 Fecha AMEF Original: 29/04/2021 Última revisión: 29/04/2021
Función Modo Efecto(s) S C Causa / O Controles D Acciones Responsabi- Resultado de Acción

del de Falla de la Falla e l Mecanismo c Actuales del e Recomendadas lidad y Fecha S O D N.
producto Potencial Potencial v a de la Falla u Proceso para t N. Prometida E C E P.
e s Potencial r la Detección e P. Acciones V U T R.
r e r c R. Tomadas
Capacitaciones en el personal,
actualizacion de equipos con toper de
Colocacion Reportar la sitaucion actual de los equipos,
calibre - Adaptar dispositivo para fijar
inadecuada de realizar pre y post tests sobre procesos y
posicion
9 cuchillas Falta de capacitacion en 7 567 Produccion manejos de equipo 6 6 5 180
9
cuanto al uso de equipos
67
Capacitacion sobre manejo de MP en el

9 Colocacion Falta de capacaitacion en 4 252 Produccion Reporte de incidencias por deterioro de MP 4 3 4 48
proceso
inadecuada de pliego cuanto al uso de MP
7
Mantenimiento correctivo, planificacion de

preventivo
10 No haya plan adecuado de 7 350 Implementar plan de mantenimiento Mantenimiento 6 5 7 210
Falla en el laser 5
mantenimiento
Reduccion de
la utilidad,
Etiquetas aumento de
impresas para deshechos,
clasificadio de Problema en disminucion
productos y/o el calibre de en captacion
inventario rollo de ventas
Mantenimiento correctivo, planificacion de

preventivo
10 6 360 Adquisicion de nuevos equipos Mantenimiento 4 5 5 100
Uso de maquinas antiguas,
proximas a la baja
Falla en rebobinador 6
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA GRAVEDAD PROBABILIDAD DE DETECCIÓN RIESGO

MUY REMOTA 1 APENAS PERCEPTIBLE 1 MUY ALTA 1
MUY PEQUEÑA 2 POCA IMPORTANCIA 2 a 3 ALTA 2 a 3 BAJO 1 a 135
PEQUEÑA 3 MODERADAMENTE GRAVE 4 a 6 MODERADA 4 a 6
MODERADA 4,5,6 GRAVE 7 a 8 PEQUEÑA 7 a 8 MODERADO 135 a 500
ALTA 7,8 EXTREMADAMENTE GRAVE 9 a 10 MUY PEQUEÑA 9
MUY ALTA 9,10 REMOTA 10
7 Estandarización
Para comenzar con el proceso de estandarización en el área de corte, se tendrán en cuenta
los siguientes pasos:
Figura 40 Plan de estandarización
 Elaboración del procedimiento estándar:
Teniendo en cuenta las causas fundamentales del problema y los recursos
propuestos para implementar el plan de acción, se puede establecer un proceso
estándar con los siguientes pasos.
 Planificación:
Gerencia establecerá las fechas en las que comenzará el periodo de capacitación
y se definirán los recursos utilizados en estas.
 Comunicación:
Luego de establecer el proceso estándar para aumentar la eficiencia, se espera
comunicar al área de corte, sobre los problemas registrados y la próxima
implementación de mejoras, así como la coordinación del área con sus
trabajadores.
68
 Educación y entrenamiento
Impartir el manual de estandarización para el proceso de troquelado y brindar la
respectiva inducción. Seguidamente, se dará inicio al periodo de entrenamiento
el cual será supervisado por el encargado del área para corroborar el
cumplimiento de las nuevas medidas.
Figura 41 Manual de trabajo para el proceso de troquelado
Finalmente, se realizan estudios de tiempos para recolectar datos sobre la eficiencia de
los trabajadores para cumplir con el proceso de troquelado. Por otro lado, se plantea un
tiempo estándar para detectar futuras anomalías en futuros estudios.
69
Tabla 31 Toma de tiempos del proceso estandarizado
Según el estudio de tiempos, la duración estándar del proceso de troquelado (corte) es de
193.2 segundos por cada rollo elaborado. Este tiempo se tomará como base para
identificar irregularidades en el proceso.
8. CONCLUSIONES
 Según el análisis de dispersión, las causas relacionados a los fallos en el proceso
de corte, presentan una correlación positiva fuerte (r=0.77)
 El proceso mejoro luego de la aplicación de las mejoras, obteniendo un proceso
más centralizado según los indicadores Cp = 0.99 y Cpk = 0.98.
 El proceso, luego de las mejoras, se sitúa dentro de las especificaciones, bajo
con estadístico, de variaciones relacionadas a causas comunes y predecibles
70

TRABAJO FINAL CALIDAD - GRUPO 4 Avance Punto 1 - Geraldine

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“ Año de la unidad, la paz y el desarrollo”

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Propuesta de mejora para la empresa CRISOL S.A.C

PROFESOR: Diaz Aliaga, Julio Teodosio

JAVIER ANGEL NORIEGA BARRIENTOS U201917421

1.1 Rubro e Industria................................................................................................8

2 Identificación del problema.....................................................................................10

2.1 Selección del problema.....................................................................................10

2.2 Historia del problema........................................................................................10

2.3 Datos estadísticos, pérdidas, cuadros y gráficos...............................................15

2.3.1 Índice de mermas.......................................................................................15

2.3.2 Eficiencia física por área productiva.........................................................17

2.4 Mapa de procesos, SIPOC, indicadores de procesos........................................24

2.5 Priorización del problema.................................................................................25

2.6 Descripción del problema existente y materia de estudios...............................30

3.1 Características del problema.............................................................................37

4.1 Definición de causas fundamentales.................................................................42

4.2 Selección de causas más probables...................................................................42

5.1 Estrategia de acción..........................................................................................45

5.1.1 Objetivo General.......................................................................................45

5.1.2 Objetivos secundarios................................................................................45

5.2 Cronograma de actividades...............................................................................46

5.4 Presupuesto estimado........................................................................................48

5.5 Implementación de metodología 5W – 2H.......................................................49

5.6 Seguimiento y control a herramienta 5S...........................................................52

6.1 Verificación de los Resultados Obtenidos Generales.......................................58

Tabla 1 Hoja de incidencias observadas....................................................................11

Tabla 2 Materia prima entrante y saliente en Área de Cortado..................................17

Tabla 3 Pérdida económica por mermas en Área de Corte........................................18

Tabla 4 Materia prima entrante y saliente en Área de Impresión..............................18

Tabla 5 Materia prima entrante y saliente en Área de Empaquetado.........................19

Tabla 6 Materia prima entrante y saliente en Área de Corte......................................19

Tabla 7 Pérdida económica por mermas en Área de Corte........................................20

Tabla 8 Materia prima entrante y saliente en Área de Impresión..............................20

Tabla 9 Materia prima entrante y saliente en Área de Empaquetado.........................21

Tabla 10 Materia prima entrante y saliente en Área de Troquelado y Rebobinado.....22

Tabla 11 Pérdida económica por mermas en Área de Corte........................................22

Tabla 12 Materia prima entrante y saliente en Área de Impresión..............................23

Tabla 13 Materia prima entrante y saliente en Área de Empaquetado.........................23

Tabla 14 Checklist actualizado....................................................................................27

Tabla 15 Incidencias por Proceso.................................................................................29

Tabla 16 Cantidad de incidencias según área productiva – año 2019..........................31

Tabla 17 Cantidad de incidencias según área productiva – año 2020..........................31

Tabla 18 Cantidad de incidencias según área productiva – año 2021..........................31

Tabla 19 Cantidad de incidencias según área productiva – año 2022..........................31

Tabla 20 DAP producción de etiquetas: sección crítica...............................................34

Tabla 21 DAP de Tuco.................................................................................................35

Tabla 23 Checklist área de corte..................................................................................41

Tabla 24 Cronograma de actividades diseñado............................................................46

Tabla 25 Recursos utilizados en el plan de acción.......................................................47

Tabla 26 Presupuesto esperado del plan de acción......................................................48

Tabla 27 Modelo 5W-2H.............................................................................................51

Tabla 28 Plan de acción...............................................................................................56

Tabla 29 Histograma de eficiencias plan de mejora....................................................57

Tabla 30 Toma de tiempos del proceso estandarizado.................................................70

Figura 2 Rollos de etiquetas........................................................................................11

Figura 3 Histograma de eficiencias promedio del proceso..........................................12

Figura 4 Gráficos Xbarra-R de eficiencia del proceso................................................13

Figura 5 Gráfico de control P de mermas....................................................................13

Figura 6 Gráfica de capacidad del proceso..................................................................14

Figura 7 Estado del proceso.........................................................................................15

Figura 8 Índice de mermas en la empresa...................................................................16

Figura 9 Métricas sixsigma..........................................................................................16