Presupuestos y Control de Gestion

Presupuestos y Control de Gestión
Presupuestos y Control de Gestión | 1

TABLA DE CONTENIDO
PRESUPUESTO GENERAL DE LA EMPRESA ..................................................................................... 3
PRESUPUESTO DE VENTAS ............................................................................................................ 5
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN ................................................................................................... 8

Optimización de stocks ......................................................................................................... 10
Coste de mano de obra ......................................................................................................... 11
Análisis de métodos y tiempos ............................................................................................. 12
Amortizaciones ...................................................................................................................... 13
PRESUPUESTO DE COMPRAS ....................................................................................................... 14
PRESUPUESTO DE INVERSIONES ................................................................................................. 16
PRESUPUESTO FINANCIERO ......................................................................................................... 16
CONTROL DE GESTIÓN ................................................................................................................. 17
INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN ................................................................................ 18

Estados financieros ............................................................................................................... 20
Presupuestos ......................................................................................................................... 20
ESTUDIO DINÁMICO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ................................................................. 21

Capital corriente ................................................................................................................... 21
Acciones a corto plazo .................................................................................................... 22
Acciones a largo plazo .................................................................................................... 22
Flujos de caja .................................................................................................................. 22
Ratios más significativas ...................................................................................................... 22
Umbral de rentabilidad ......................................................................................................... 23
Cambio de dimensión ........................................................................................................... 23
CLASIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS VENTAS SEGÚN SU IMAGEN ............................................... 24

Presupuesto general de la empresa
El presupuesto es un instrumento de gestión utilizado para establecer y controlar el

desarrollo de las previsiones y objetivos marcados en el Plan Estratégico de la empresa.
Se elabora con el fin de cuantificar los datos fijados en dicho plan y establecer los medios
necesarios para cumplir los objetivos previstos.
Los presupuestos derivan del Plan Estratégico, que se desglosa en planes operativos. Los planes
operativos generan presupuestos para cada una de las áreas. Deben ser flexibles, incorporar
las desviaciones y corregir el período previsional. Sus características fundamentales son:
Estimación de costes: hay que calcular de forma precisa los costes asociados a cada
actividad o producto.
Para cada producto o actividad se establece un estándar por unidad: costes de

productos, precios, coste de la hora trabajada, consumos energéticos, materias primas y
rendimientos.
Al separarse las actividades o departamentos las desviaciones producidas en un

presupuesto parcial quedan identificadas en su área de responsabilidad.
El sistema de información (tanto para elaborar el presupuesto como para su

seguimiento) debe estar claramente establecido y con participación de todos los
responsables de las áreas afectadas.
Sobre los datos reales se obtienen cada mes las desviaciones sobre lo
presupuestado, cuentas de explotación y resultado real.
El análisis de las desviaciones y decisiones asociadas forma parte del sistema de

control de gestión.
El presupuesto está formado por una serie de partidas clasificadas según la función que
desempeñan y la clase de coste que originan:
Costes fijos. Recogen los gastos estructurales (independientemente del volumen de

producción y ventas) tales como edificios, personal de Dirección, técnicos de control,
formación, investigación, etc.
Costes variables. Son aquellos inherentes al coste del propio producto, sin tener en
cuenta los relacionados con la estructura de la empresa.
Los importes se expresan en unidades monetarias. La previsión en unidades físicas (toneladas o

unidades vendidas) corresponde al Plan Operativo.
El presupuesto es parte esencial del control de gestión. Los aspectos fundamentales a

controlar son aquellos donde la previsión tiene mayor grado de incertidumbre:
Evolución de ventas y márgenes, por ser la base tomada para la previsión global.
Control presupuestario para analizar las causas de las desviaciones, corregirlas o

mejorar las previsiones de ejercicios sucesivos.
Control específico de los flujos de caja (presupuesto de tesorería) y revisar la

previsión de financiación a corto plazo.
Control de los elementos del capital circulante: cuentas de clientes y proveedores,

plazos de cobro y pago previstos y reales, rotaciones y niveles de “stocks”.

Mediante el control presupuestario se pueden analizar las causas de las desviaciones en costes
y precios, cantidades y rendimiento. Tiene dos objetivos esenciales:
Control de la rentabilidad y rendimiento: desviaciones sobre los resultados previstos

y sus causas.
Control financiero: capacidad de atender los pagos en su momento y percibir los

ingresos de forma que se asegure el funcionamiento de la empresa mediante una
estructura financiera sólida.
Presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas (comercial) se encuadra dentro del Plan de marketing y supone

la previsión de los volúmenes de ventas en el tiempo por productos y canales de
distribución. Permite cuantificar monetariamente las ventas obteniendo márgenes
previsionales, plazos de cobro y rotaciones. Incluye los costes previstos del personal de
ventas, de distribución y promoción.
La previsión de ventas que se contempla en el ámbito del control presupuestario abarca

normalmente un año. Para conocer los límites externos la empresa vendedora lleva a cabo
dos tipos de estudio:
Análisis económicos de carácter general o técnico (estudio de la coyuntura, curvas

de correlación, curvas de tendencia, etc.).
Análisis comerciales (estudio de mercado, encuestas entre vendedores, compradores,

etc.).
Los límites internos de la venta dependen del tamaño de la empresa y naturaleza de su

actividad:
Medios comerciales: canales de venta, calidad de los vendedores, publicidad, precios de

venta, etc.
Medios de producción: cuellos de botella en materiales, máquinas, etc.
Márgenes: peligro que puede presentar el desarrollo de productos de poca rentabilidad.
Influencia que puede tener el lanzamiento de nuevos productos.

1. La previsión de ventas ha de hacerse mensualmente para todo el año. En este
cuadro se han suprimido las ventas de los meses de Abril a Septiembre por motivos
de espacio.
Una vez establecido el programa de ventas es necesario realizar una distribución de los
objetivos. El reparto en el tiempo de los objetivos de venta presenta principalmente dos
problemas: qué período se adopta y cómo se realiza el reparto.
El reparto por regiones reside en la posibilidad de que la empresa compare los esfuerzos de
cada una de sus divisiones geográficas. Plantea dos interrogantes: qué tipo de región se elige y
cómo elegirla.
La distribución por productos tiene por objeto permitir a la empresa seguir y evaluar la
evolución de las ventas de cada uno de ellos.

Presupuesto de producción
El presupuesto de producción debe cubrir las necesidades del presupuesto comercial en

cuanto a cantidades, tipos de productos, plazos de entrega y calidades. Sobre las ventas
previstas se establecen las necesidades de producción, costes máximos asociados a la
rentabilidad esperada y niveles de stocks.
De esto puede deducirse la necesidad de nuevas inversiones en materias primas, tecnología,

capacidad de producción y redes de distribución. El presupuesto de producción establece las
previsiones y objetivos establecidos en el Plan Estratégico desglosados en el Plan Operativo:

Plan estratégico
Proceso productivo óptimo y su coste de inversión y operación, rendimientos

esperados y rotaciones.
Estudio de la rentabilidad de la inversión.
Medios humanos y materiales necesarios incluyendo su organización, cualificación

del personal, necesidades de materias primas e intermedias y subcontratación a
empresas auxiliares.
Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos.
Plan operativo
Puesta en marcha del proceso productivo implantado, obteniendo los niveles de

producción exigidos, rendimientos esperados y rotaciones.
Al cumplir los objetivos del punto anterior se obtendrá la rentabilidad esperada de la

inversión.
Empleo de sistemas de métodos y tiempos, para optimización de los medios

humanos y materiales necesarios para la producción, incluyendo su organización
(turnos, horas extras), cualificación del personal, necesidades de materias primas e
intermedias y subcontratación a empresas auxiliares. Todo ello periodificado en el
tiempo.
Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos, en caso de

que esta actividad no forme un área separada de la de producción.
Emplear técnicas de gestión de “stocks” para determinar el método de

aprovisionamiento de materias primas y auxiliares, selección de proveedores,
puntos de pedido y cantidades óptimas, calidades y plazos de entrega, con el
mínimo coste. Niveles óptimos de “stocks” de materias primas, productos en curso y
terminados.
La política de plazo de pago a proveedores debe ser compatible con la óptima

gestión de “stocks”, por lo que el plan de producción debe coordinarse con el plan
financiero, en cuanto a la determinación del capital circulante.

Optimización de stocks
La gestión de stocks es la técnica de optimización del empleo de los productos y materiales:

materias primas, productos semiterminados y productos terminados.
Incluye:
Minimizar costes de abastecimiento, asegurando las necesidades de producción y

comerciales.
Minimizar inventario, lo que supone reducir el capital circulante que la empresa debe
financiar.
Ejemplo:
Una empresa cuyas compras de materias primas suponen el 40% de su facturación

(típico en empresas mineras, petroquímicas, etc.) y que equivalen a cuatro veces
sus recursos propios (rotación de 4). Un ahorro del 10% en sus ventas supondría un
incremento del margen sobre ventas del 4% y una mejora de la rentabilidad del

16%.
Los métodos de optimización son:
Técnicas cuantitativas de optimización sobre puntos de pedido, cantidad a pedir, “stock”

mínimo.
Ajuste de calidad y especificaciones técnicas a las necesidades del proceso productivo y

exigencias del cliente.
Aumentar la capacidad de negociación frente a proveedores (potencia de compra). Ello se

consigue agrupando materiales pequeños en pocos proveedores y, sobre todo, comprando
por contrato programado y no por pedido.
Disminuir los costes de compra, costes de funcionamiento interno y evitar incumplimiento

de plazos (sin cubrir necesidades excesivamente anticipadas).
Disminuir gastos de almacenaje, manutención y transporte (la teoría más moderna, con
una producción y compras perfectamente programadas, apunta hacia un modelo de
almacén cero, según tendencias desarrolladas por los japoneses).
Disminuir el riesgo de obsolescencia o deterioro de las materias.
Disminuir la variedad de materiales, en lo posible, mediante la estandarización.
Disminuir los períodos de permanencia en almacén (modelo japonés).
Coste de mano de obra
Su objetivo es el cálculo del coste unitario de la hora trabajada clasificada por

departamentos y categorías profesionales.
La metodología de cálculo es la siguiente:
Codificación de los departamentos significativos a efectos del presupuesto.
Codificación del personal de cada departamento, por categorías profesionales.
Definir el calendario laboral del período presupuestado, para fijar las horas de trabajo

ordinarias.
Estimar el absentismo por departamentos y categorías, en función de datos históricos.
Estimar el número de horas extras por departamentos y categorías, en función de la

carga de trabajo prevista.
Valorar la nómina anual en función de los convenios colectivos aplicables, que suelen
prever la distribución de la masa salarial futura por categorías profesionales, previsiones
de crecimiento, antigüedad, beneficios sociales, planes de pensiones, índices sobre el IPC,
etc.
Análisis de métodos y tiempos
Es el método más empleado para establecer medidas de rendimiento y productividad de la

mano de obra que se usan como base de los incentivos de producción especialmente en el
sistema de producción en cadena.
Existen dos métodos:
Cronómetro: el analista presencia la operación, midiendo el tiempo que tarda el operario

en realizarla. No requiere personal especializado para la medida.
MTM: no requiere observar la operación. Basta con estudiar un método de hacerla que
sea adecuado, descomponerla en microoperaciones unitarias y valorarlas en tiempo con
estándares internacionales aceptados. Requiere analistas muy especializados. En nuevas
inversiones es el único método posible de estimar la carga de trabajo de los nuevos
puestos a crear.
Ejemplo:
En una cadena de montaje de automóviles la operación "atornillar cerradura de

puerta con herramienta eléctrica" puede descomponerse en:

Amortizaciones
Recogen la cuantificación del desgaste producido por los bienes del inmovilizado en el
proceso de producción.
Aunque contablemente la amortización se trata con diferentes técnicas de evaluación que

conducen a considerarla como coste fijo anual en el presupuesto es útil considerarla como
componente de los gastos de producción variable y proporcional a la unidad de producto.
Al no constar de unidades físicas de medida la evaluación del consumo se hace en función de

una unidad representativa y relacionable con la unidad de producto, que puede ser la hora de
funcionamiento del equipo o instalación. Para elaborar el presupuesto de amortizaciones:
Se parte de la evaluación de la cuota anual de amortización, de acuerdo a la

política de la empresa y la vida media del equipo, bien física o tecnológica.
El Plan de producción establece las horas de funcionamiento previstas para el

equipo o instalación, en el período.
Las horas máximas de funcionamiento son conocidas.

Presupuesto de compras
El Presupuesto es el Plan cuantificado en Unidades Monetarias. Entre sus funciones

está conocer las desviaciones sobre los objetivos previstos. Las desviaciones han de llevar
un plan de medidas correctoras junto con una comunicación al departamento financiero.
El presupuesto de Compras tiene que ser posterior al de Ventas o al de Producción para saber
cuándo es necesario el reaprovisionamiento de materiales. Las principales partidas que
debe recoger son:
Materias Primas.
Piezas o subconjuntos de ensamblaje para producción.
Materiales y servicios para el repuesto y mantenimiento de los elementos productivos.

En inglés. MRO: (Maintenance, Repair & Operations).
Dependiendo del tipo de gestión de la empresa, también debe de recoger, coste de

personal y costes de los servicios provocados por el departamento de compras.
Ejemplo de una empresa de fabricación de automóviles:
Plan de Ventas. La fuerza de ventas, apoyados por el impacto que tendrán las
campañas de Marketing, prevé los vehículos que se van a poder vender por
marca y modelo en el año.

Plan de Producción. En base a la lista de materiales de cada vehículo, sabe las
cantidades que se van a necesitar de cada componente para producir los
coches. Lógicamente habrá componentes polivalentes que se utilicen para
varios modelos.
Plan de Compras. Considerando los inventarios actuales y las compras ya

comprometidas de cada componente, proyectará en el tiempo las cantidades
adicionales a adquirir en cada momento.
Una vez identificados los proveedores y los precios de adquisición se valorarán las unidades a
comprar y ser reflejarán en el Presupuesto de Compras.
Al Presupuesto de Ventas se le restarán el Presupuesto de Producción y el de Compras,

obteniendo el Presupuesto de Margen Bruto Operativo.
La política de compras debe determinar el método de aprovisionamiento de materias primas

y auxiliares, la selección de proveedores, puntos de pedido, cantidades óptimas, calidades y
plazos de entrega además de la política de plazo de pago a proveedores.
Ejemplo:
Presupuesto de Compra de Materias Primas.

Presupuesto de inversiones
Conociendo el nivel de la demanda que puede ser satisfecha con la disponibilidad actual
del Activo Fijo (no corriente) de la empresa, se puede estimar la necesidad de invertir y la
valoración de los recursos necesarios.
A partir de los datos obtenidos en la planificación se procede al estudio económico de la

inversión basándose en los costes de adquisición de los activos fijos y los costes de
producción.
Para definir los criterios de valoración es necesario establecer una medida de cálculo de la
rentabilidad esperada para seleccionar las alternativas más rentables.
La decisión de realizar inversiones no sólo supone la incorporación de activos fijos que generen
beneficios sino que también contribuye a la generación de economías de escala en el
contexto general de la empresa: las nuevas tecnologías y la inversión mantienen el número de
unidades y mejora la rentabilidad unitaria permitiendo reducir su coste y absorber un mayor
porcentaje de los gastos generales reduciendo el coste unitario de los demás productos y
aumentando la rentabilidad global.
Presupuesto financiero
La financiación de las inversiones y del capital circulante previsto se desarrolla en un

programa de necesidades financieras.
El Presupuesto de Tesorería indica los flujos de caja (cobros y pagos previstos) en períodos
de tiempo menores al año, lo que es especialmente importante en empresas con actividad
estacional (turistas, de juguetes...).

Los cobros y pagos relacionados con recursos permanentes son predecibles en cuantía y tiempo
por lo que resultan fáciles de presupuestar. Los procedentes del capital circulante son variables
con la actividad de la empresa y difíciles de sincronizar en el tiempo por lo que se emplean
técnicas para determinar el déficit máximo posible a fin de prever su financiación.
Control de gestión

El control de gestión permite obtener información del funcionamiento de la empresa,
analizar las desviaciones sobre lo planificado y tomar las medidas correctoras necesarias
para cumplir los objetivos previstos.
El control de gestión debe estar automatizado en sus canales informativos de forma que
permita la recogida y análisis de un elevado número de datos. Se elaboran informes de gestión
y cuadros de mando periódicos para cada responsable de departamento además del Director
General.
Los objetivos del control de gestión son:
Controlar la evolución de la actividad en relación a los planes y presupuestos.
Responsabilizar a todos los departamentos en el seguimiento y consecución de los

fines previstos.
Mejorar la elaboración de los planes y presupuestos futuros en función de las

desviaciones que se observen en los actuales.
Analizar e identificar las causas de las desviaciones.
Gestión de tesorería, obteniendo la rentabilidad adecuada de los flujos positivos de caja

y evitando los problemas de cobertura del circulante.
Racionalizar los flujos de información interna, manteniendo los útiles y creando los
necesarios para conocer el funcionamiento de los departamentos.
Instrumentos de control de gestión
Los instrumentos a largo plazo son los Planes Estratégicos y Operativos. El control a corto
plazo se basa en los Presupuestos, los estados financieros, los análisis estadísticos e
informes específicos. Permite integrar tres aspectos de la empresa:
Previsión. El control de gestión parte de los planes estratégicos y operativos que

fijan los objetivos a alcanzar por la empresa, las responsabilidades de cada área
funcional y su periodización en el tiempo.
Control. Seguimiento de la ejecución de los planes y presupuestos, analizando las

desviaciones producidas y sus causas para introducir medidas correctoras o ajustar
las previsiones.
Coordinación. Se consigue mediante la utilización de planes estratégicos y

operativos integrados. El control conjunto de la actividad de todos los departamentos
apoya aún más esta coordinación.
El control se obtiene por comparación entre resultados previstos y reales. Los datos deben ser
cuantitativos para permitir la comparación con precisión. El análisis de las desviaciones
identifica sus causas:
Derivación no justificada: La desviación perjudica a la empresa, no está justificada y

pudo evitarse: hay que realizar una acción correctiva encaminada a evitar la desviación en
el futuro.
Ejemplo:
Baja disponibilidad del equipo productivo (frecuencia anormal de averías) que ha

impedido cumplir el plan de producción en cantidades previstas. Mejorar el sistema
de mantenimiento para asegurar la disponibilidad deseada.
Desviación justificada. La desviación perjudica a la empresa pero está justificada al no

poder evitarse: hay que cambiar de planes si se piensa que la desviación se repetirá en el
futuro.
Ejemplo:
Aumento de precio imprevisto de las materias primas que ha impedido cumplir el

plan de producción en rendimientos y rentabilidad global. Cambiar sus objetivos si
se prevé que los precios seguirán altos en el período de planificación.

Desviación positiva. La desviación beneficia a la empresa: cambiar los objetivos y de
plan si se piensa que la desviación se repetirá en el futuro.
Ejemplo:
Bajada de precio imprevisto de las materias primas, por lo que las previsiones del
plan de producción en rendimientos y rentabilidad global han sido mejoradas.
Cambiar sus objetivos si los precios se prevé que seguirán bajos en el período de
planificación.
Estados financieros
El Balance de Situación y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias elaborados periódicamente pueden

compararse con las previsiones incluidas en el Plan Financiero analizando las desviaciones
mediante ratios e instrumentos de análisis económico-financiero.
Como apoyo de este análisis se emplean técnicas estadísticas de muestreo y prueba de

hipótesis, estudio de series temporales e índices de parámetros significativos.
El análisis económico-financiero permite relacionar sus magnitudes más significativas con otras
de la empresa. La red informativa que implica el sistema de control de gestión afecta a todas las
áreas funcionales, que deben alimentarla de datos y analizar sus resultados.
Presupuestos
Los planes operativos por áreas funcionales se cuantifican en presupuestos parciales, cuya
integración constituye el Presupuesto General. Su objetivo fundamental es la anticipación del
resultado económico. También es el principal instrumento de control de la actividad de la
empresa.
La esencia del presupuesto está en la previsión de las consecuencias económicas de la actividad

de la empresa (instrumento de planificación) además de establecer las responsabilidades y

objetivos de todos los departamentos (instrumento de control).
Elaborar un presupuesto implica:
Planificar la actividad futura con antelación suficiente.
Definir funciones y responsabilidades.
Asignar medios adecuados para realizar lo anterior.
Coordinar las actividades de todos los departamentos y flujos de información.
Estudio dinámico de los Estados

Financieros
A partir de los estados financieros se obtiene la información necesaria para el control de

gestión.
Sus aspectos fundamentales son:
Evolución del capital corriente y su financiación.
Ratios significativas.
Flujos de caja.
Capital corriente
Se trata de controlar el período de maduración: tiempo transcurrido desde que la empresa

compra las materias primas (o los productos para la venta) hasta que recupera lo invertido
mediante la venta de los productos terminados.

El período de maduración está formado por la suma del plazo de almacenamiento de materias
primas, fabricación, venta y cobro. Se trata de reducir estos plazos para hacer mínima la
necesidad de financiación del activo corriente.
Acciones a corto plazo
Aprovisionamientos: Organización del tipo “Just in Time”, (J.I.T.), minimizando los

“stocks” de materias primas. El plazo de pago a proveedores debe ser superior al de cobro
a los clientes.
Producción: Fabricación en serie sin almacenamientos intermedios. Solucionar los

cuellos de botella del proceso. Sistemas de coordinación tipo J.I.T. y Tarjeta. Fabricación
sobre pedido.
Clientes: Reducir el plazo de cobro aun a costa de los descuentos, si el margen es

adecuado.
Acciones a largo plazo
Liquidación de activos obsoletos.
Refinanciación de la deuda en función de condiciones más favorables que aparezcan en el

mercado.
Conversión de acreedores en accionistas: convertir las obligaciones en acciones.
Emisiones de acciones nuevas.
Flujos de caja
Indican el "cash-flow" del ejercicio (beneficio neto no distribuido y amortizaciones). Representa

la capacidad de autofinanciación de la empresa.
Ratios más significativas
La rentabilidad del capital se desglosa en rentabilidad de las ventas y la rotación del

capital, entendida como la relación Ventas/Fondos Propios.

Umbral de rentabilidad
El umbral de rentabilidad indica a partir de qué cifra de ventas hay beneficio. Una vez
determinado es importante hallar los índices de gestión de las relaciones entre ventas,
beneficios y costes de estructura.
Cambio de dimensión
El control de gestión identifica las situaciones de la empresa en las que es necesario cambiar
su dimensión o realizar inversiones en inmovilizado, aumentando los costes fijos para bajar
costes variables.
Ejemplo:
Calcular el umbral de rentabilidad de una empresa que presenta la siguiente cuenta

de explotación funcional:

Clasificación y control de las ventas según
su imagen
Una vez determinado el margen individual de cada producto se estudia la combinación

óptima de ventas mediante Modelos de Optimización que emplean la programación lineal.

.
Margen total ejercicio anterior 250 + 900 = 1.150
Margen total ejercicio actual 400 + 460 = 860
Ventas total ejercicio anterior 1.000 + 2.000 = 3.000
Ventas total ejercicio actual 2.000 + 1.000 = 3.000
A pesar de haber alcanzado un volumen igual de ventas que en el ejercicio anterior el margen
ha disminuido notablemente debido a que se han vendido menos unidades del producto más
rentable.

El esfuerzo comercial ha estado mal dirigido. En el producto B han disminuido los gastos en un
1% mientras que en el producto A han aumentado en un 5%. Si los gastos hubieran
permanecido constantes el beneficio hubiera sido:
El resultado es inferior al ejercicio anterior a causa de la peor combinación de ventas.

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PRESUPUESTO GENERAL DE LA EMPRESA ..................................................................................... 3

PRESUPUESTO DE VENTAS ............................................................................................................ 5

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN ................................................................................................... 8

PRESUPUESTO DE COMPRAS ....................................................................................................... 14

PRESUPUESTO DE INVERSIONES ................................................................................................. 16

PRESUPUESTO FINANCIERO ......................................................................................................... 16

CONTROL DE GESTIÓN ................................................................................................................. 17

INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN ................................................................................ 18

ESTUDIO DINÁMICO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ................................................................. 21

CLASIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS VENTAS SEGÚN SU IMAGEN ............................................... 24

Presupuestos y Control de Gestión | 2

El presupuesto es un instrumento de gestión utilizado para establecer y controlar el

Para cada producto o actividad se establece un estándar por unidad: costes de

Al separarse las actividades o departamentos las desviaciones producidas en un

El sistema de información (tanto para elaborar el presupuesto como para su

El análisis de las desviaciones y decisiones asociadas forma parte del sistema de

Costes ﬁjos. Recogen los gastos estructurales (independientemente del volumen de

Presupuestos y Control de Gestión | 3

Los importes se expresan en unidades monetarias. La previsión en unidades físicas (toneladas o

El presupuesto es parte esencial del control de gestión. Los aspectos fundamentales a

Control presupuestario para analizar las causas de las desviaciones, corregirlas o

Control especíﬁco de los ﬂujos de caja (presupuesto de tesorería) y revisar la

Control de los elementos del capital circulante: cuentas de clientes y proveedores,

Presupuestos y Control de Gestión | 4

Control de la rentabilidad y rendimiento: desviaciones sobre los resultados previstos

Control ﬁnanciero: capacidad de atender los pagos en su momento y percibir los

El presupuesto de ventas (comercial) se encuadra dentro del Plan de marketing y supone

Presupuestos y Control de Gestión | 5

La previsión de ventas que se contempla en el ámbito del control presupuestario abarca

Análisis económicos de carácter general o técnico (estudio de la coyuntura, curvas

Análisis comerciales (estudio de mercado, encuestas entre vendedores, compradores,

Los límites internos de la venta dependen del tamaño de la empresa y naturaleza de su

Medios comerciales: canales de venta, calidad de los vendedores, publicidad, precios de

Medios de producción: cuellos de botella en materiales, máquinas, etc.

Márgenes: peligro que puede presentar el desarrollo de productos de poca rentabilidad.

Inﬂuencia que puede tener el lanzamiento de nuevos productos.

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Presupuestos y Control de Gestión | 7

El presupuesto de producción debe cubrir las necesidades del presupuesto comercial en

De esto puede deducirse la necesidad de nuevas inversiones en materias primas, tecnología,

Presupuestos y Control de Gestión | 8

Proceso productivo óptimo y su coste de inversión y operación, rendimientos

Estudio de la rentabilidad de la inversión.

Medios humanos y materiales necesarios incluyendo su organización, cualiﬁcación

Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos.

Puesta en marcha del proceso productivo implantado, obteniendo los niveles de

Al cumplir los objetivos del punto anterior se obtendrá la rentabilidad esperada de la

Empleo de sistemas de métodos y tiempos, para optimización de los medios

Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos, en caso de

Emplear técnicas de gestión de “stocks” para determinar el método de

La política de plazo de pago a proveedores debe ser compatible con la óptima

Presupuestos y Control de Gestión | 9

La gestión de stocks es la técnica de optimización del empleo de los productos y materiales:

Minimizar costes de abastecimiento, asegurando las necesidades de producción y

Una empresa cuyas compras de materias primas suponen el 40% de su facturación

Presupuestos y Control de Gestión | 10

Los métodos de optimización son:

Técnicas cuantitativas de optimización sobre puntos de pedido, cantidad a pedir, “stock”

Ajuste de calidad y especiﬁcaciones técnicas a las necesidades del proceso productivo y

Aumentar la capacidad de negociación frente a proveedores (potencia de compra). Ello se

Disminuir los costes de compra, costes de funcionamiento interno y evitar incumplimiento

Disminuir el riesgo de obsolescencia o deterioro de las materias.