DEFINICIONES

FERRANDO

Visión: sueño en acción. ¿Qué?

Misión: se pregunta por el para qué.
Estrategia: búsqueda de una posición favorable y sustentable tendiente a establecer una
rentabilidad superior considerando las fuerzas competitivas. Dos tipos: deliberada y
emergente.
Sistema presupuestario: ayuda a tomar decisiones y al control, motiva, facilita el
conocimiento, es un marco comparativo y obliga a los directivos a pensar en el futuro.
Críticas: por temor repetir la misma cifra que el año antes, limitarse a metas rígidas, se
pierde de vista al cliente y a la competencia, no es el modelo más exigente y a veces no
permite una rápida respuesta a los cambios.
Control de gestión: proceso que me permite garantizar que las cosas que no se hicieron,
se hagan. Estrategia emergente.
Presupuesto con base cero: exigencia y costoso. No se destacan problemas claves, no se
definen proyecto, difícil de adaptarlo y se inflan las necesidades porque se supone que se
recortaran gastos. La filosofía es el paquete de decisiones.
Beyond budgeting: modelo de gestión sin presupuestos. Hay que pensar en el presente y
en el futuro. Evaluar mediante indicadores relativos y KPIS. Pronósticos móviles, son
proyecciones trimestrales y son diferentes a los presupuestos porque no prevén una meta
final cada año y solo incluyen rubros claves.
Unir la estrategia al presupuesto.
Elementos para gestionar la estrategia: objetivos, presupuestos, sistema contable y
tablero de comando. (ratios, cashflows, cuadro de resultados, forecast).
Dos elementos de las decisiones: fáctico (realidad) y ético (principio de autoridad). Al
tomar decisiones no hay certeza. Juicio: elemento que facilita la anticipación de lo que
sucederá. El gerente debe alinear las decisiones en función de los fines últimos.
Tipos de decisiones
- Tácticas/programadas: repetitiva y rutinarias.
- Estratégicas/no programadas: novedosas e importantes.
Complicado (analítico, desarmar un avión) vs complejo (criterio, si la OTÁN se mete o no).
Sistema complejo  muchos elementos.
Decisiones del management: entorno exterior, características organizacionales y
características del manager.
Devaluación: pérdida al aumentar deudas o disminuir el valor de los activos.
Disminuye el capital propio, empresas que cotizan en bolsa con PN negativo.

TABLERO DE CONTROL
Tablero de comando: es una organización de información permanente destinada a facilitar
el ejercicio de responsabilidades de la empresa.
Tablero de control: conjunto de elementos, mayoritariamente indicadores, cuyo
seguimiento y evaluación periódica le permitirá contar con más conocimiento de la
situación de la empresa.
Tipos de tableros de comando

Estructura: áreas clave, factores clave, indicadores.

BALANCE SCORECARD Kaplan y Norton: 4 PERSPECTIVAS:
1. Financiera: clarificar la visión y estrategia. Rentabilidad sobre ventas, generación
de fondos, ingresos/AT. ROE, ROA, EVA, rentabilidad sobre ventas.
2. Del cliente: comunicación e interrelación. Participación de mercado, satisfacción
de clientes, retención de clientes, niveles de servicio, nuevos clientes.
3. Procesos internos: aprendizaje y feedback. Tiempo de ciclo comercial,
productividad y eficiencia.
4. Aprendizaje y crecimiento: planificar y establecer objetivos. Nivel de capacitación
de empelados, satisfacción y motivación, calidad de información.
Debe ser una mezcla entre lo HARD y lo SOFT.

Diagnosticar  diseñar  definir la arquitectura  implementar (probar detalles).

IMPORTANTE: UNIR LA ESTRATEGIA AL PRESUPUESTO.

La cadena de montaje: produccio1n en cadena, reducción de tiempos y costo y mayores

ventas.

La gestión económica. Para maximizar el resultado para el accionista, se debe trabajar en

2 índices:
1) Potencial de utilidad
o Mejorar la gestión económica
o Optimizar recursos, disminuir activos
2) Leverage financiero
o Mejorar gestión financiera
o Optimizar relación capital ajeno vs. propio

EFICIENCIA: la alternativa entre todas las alternativas que proporcione mayor

rendimiento.
Saber que hacemos bien, transformar la ventaja competitiva en una estrategia esencial.
Efectividad de Drucker: hacer las cosas bien.
Eficiencia física vs monetaria: la eficiencia monetaria se logra por factores
macroeconómicos. Las políticas monetarias mejoran la baja productividad y los problemas
de déficit fiscal.
Funcionalización en relación a la eficiencia: se refiere a la influencia del criterio de
eficiencia en los problemas de la organización.
Productividad: output/input. La mido como horas hombre / tonelada producida. El
numerador (hh) es un input y el denominador es un output (toneladas) = pueden estar al
revés. Demuestra → Eficiencia física. 
Eficacia: Tiempo trabajado / Productividad. Demuestra → Relevancia en el mercado. 
Tiempo trabajado: cantidad de horas empleadas. Horas hombre/año. 
Costo Horas Hombre: dólares por hora hombre trabajada. Demuestra → Eficiencia
monetaria. 
Costo M.O: Tonelada Producida x U$D
Costo de mano de obra x unidad: (Costo hora hombre * Tiempo mensual trabajado)/
Produccion mensual

LOEDA
INDICADORES
El tipo de análisis va a depender de los intereses de las partes involucradas.
Tipos: pre-indicadores, concurrentes y terminales.
Análisis: financiero (conocer solvencia y liquidez de la empresa para responder a las
obligaciones en el corto y largo plazo), patrimonial (estructura y composición) y
económico (resultados y rentabilidad).
LEVERAGE:
 Crecimiento de ventas: aumenta.
 Aumento de dividendo o compensación de gestión: aumenta.
 Mayor eficiencia de activos: disminuye.
 Gastos de interés decrecientes: disminuye.
Deuda subordinada: pasivo de largo plazo.

¿Por qué financiarse?

1. Cubrir los gastos operativos hasta que las cuentas por cobrar se conviertan en
efectivo. (¿A qué se debe el aumento de cuentas por cobrar?). Corto plazo.
2. Comprar y mantener el inventario hasta que se pueda vender y convertir en
efectivo. (¿A qué se debe el crecimiento de inventario?). Corto plazo.
3. Reemplazar, ampliar o actualizar las instalaciones de producción (activos fijos.
(aumento de los activos). Largo plazo.
4. Permitir el crecimiento de cuentas por cobrar, inventario y activo fijos o para
comprar otra empresa. (aumento de ventas, cuentas por cobrar e inventario.
Planes de expandir o adquirir otra empresa). Corto y largo plazo.
5. Recomprar acciones, retirar un propietario o modificar la propiedad de la empresa.
Largo plazo.
 6. Financiar los déficits de efectivo durante períodos de rentabilidad reducida o
pérdida o en transiciones de ciclo de vida. (signos de problemas de rentabilidad,
flujo de caja, disminución de vtas o aumento de costos). Corto plazo

Ciclo comercial: ciclo de la venta. Va desde el momento de comprar, producir y vender

bienes hasta que se convierte esa venta en efectivo. El ciclo de conversión de efectivo
incluye que hay para pagar.

Apalancamiento operativo: margen de contribución/beneficio operativo. Depende el

negocio.

EBITDA / Ventas
DEUDA/EBITDA
EBITDA/ INTERESES

EBITDA: earnings before interests, taxes, depreciation and amortization. Es un indicador

económico y financiero.
Muestra los resultados de un Proyecto in considerar los aspectos financieros y fiscales.
Informa en un principio si puede ser rentable o no.

Enterprise value: capitalización bursátil + deuda.

Beta: mide el riesgo sistemático. Mayor, más riesgo.

Algunos indicadores:
v Enterprise value/EBITDA: en cuanto tiempo vamos a recuperar la inversión.
v EBITDA/VENTAS: los fondos que genera la empresa por cada dólar que vende.
Puede ser visto como una medida de liquidez. Bajo: problemas de rentabilidad y
flujo de fondos.
v DEUDA/EBITDA: mide la capacidad que tiene una empresa de pagar u deuda. No
podes tomar deuda por más de 3 veces tu EBITDA.
v EBITDA/INTERESES: mide la capacidad de un emisor de cumplir con el pago de
intereses en base del EBITDA. Tiene que ser alto, es la generación de fondos del
negocio para poder pagar intereses.
v EBITDA/INTERESES + AMORT. CORTO PLAZO
Stress test: implica modelizar el impacto de escenarios hipotéticos desfavorables.

EVA: economic value added. Ver si estamos generando o destruyendo valor. Generamos
cuando lo que generamos esta x encima del costo de oportunidad.
Mejorar el EVA: mejorar el resultado operativo, bajar el activo o bajar el costo de capital.
EVA: NOPAT – CARGO POR EL USO DE CAPITAL
NOPAR: resultado operativo neto antes de intereses y después de impuestos.
Cargo por el capital: valor contable del activo x costo promedio del capital.
Estrategia para aumentar el Eva: mejorar el rendimiento de los activos, aumentar el
margen de ventas y la rotación de activos, disminuir la carga fiscal e invertir en activo.

El objetivo es lograr que el costo medio de todas las fuentes de financiación sea lo más
bajo posible.

Clúster: empresas que pertenecen al mismos sector y compiten entre sí.

Cadena de valor: desde la producción de MP hasta que se le entrega el producto al

cliente. El objetivo es añadir valor. Medir la satisfacción del cliente: encuestas, evaluación
de desempeño de competidores y mistery shoppers.

REGLA DE ORO FINANCIERA

La regla de oro o límite constitucional del déficit es una disposición en una constitución
cuyo objetivo es limitar la posibilidad de un Gobierno de gastar más de lo que recauda,
limitando así el crecimiento de la deuda pública para garantizar la sostenibilidad de las
finanzas públicas a largo plazo.