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CONTABILIDAD GERENCIAL

ELIECER CAMPOS CARDENAS

PROFESOR

2011
ELIECER CAMPOS CARDENAS MBA., CPA. 1-1

RESUMEN DE LA HOJA DE VIDA DEL PROFESOR


Ph. D. Administracin de Empresas Newport University MBA University of Quebec at Montreal Mster en Finanzas ITESM -ESPOL Ingeniero Comercial Universidad de Guayaquil Contador Pblico Autorizado U. de G. Profesor de Contabilidad y Finanzas en la Escuela de Postgrado en Administracin de Empresas de la ESPOL, Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil, Universidad de Guayaquil, entre otras universidades importantes a nivel de postgrado. Instructor de la Bolsa de Valores de Guayaquil, Fundacin Popular, entre otras entidades. Se ha desempeado en empresas comerciales, industriales, de servicios como Contador, Auditor, Gerente administrativo, Gerente financiero, Contralor. Ha escrito dos libros sobre contabilidad Auditor Externo y Asesor empresarial

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RADIOGRAFIA DE LOS ECUATORIANOS El Universo 30/03/2001


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Falta de educacin Corrupcin Regionalismo Falta de identidad Baja autoestima Pesimismo Actitud de vctimas Individualismo Conformismo La improvisacin La hora ecuatoriana Racismo?
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Qu es la creacin de valor?
Es el aumento del valor para los accionistas por encima de las expectativas, que se reflejan en la rentabilidad exigida por ellos. De manera simple, es la expresin de mayor valor de las acciones y dividendos

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10 principios de crear valor para los accionistas (Alfred Rappaport)


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No manejar las ganancias ni entregar una gua de ganancias (mirar el largo plazo) Tomar decisiones estratgicas que maximicen el valor esperado, incluso a expensas de menores ganancias a corto plazo (anlisis de las estrategias que crean valor) Hacer adquisiciones que maximicen el valor esperado, incluso a expensas de menores ganancias a corto plazo (fusiones) Mantener solamente activos que maximicen el valor (tercerizar o concentrarse en actividades de alto valor agregado) Devolver el efectivo a los accionistas cuando no existan oportunidades crebles de creacin de valor para invertir en el negocio
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10 principios de crear valor para los accionistas (Alfred Rappaport)


6) 7) Recompensar al CEO y a otros altos ejecutivos por generar retornos superiores a largo plazo (plan de opciones sobre acciones indexadas con otras del mismo nivel) Recompensar a los ejecutivos de las unidades operativas por agregar valor superior en mltiples aos (incentivos por superar metas de indicadores financieros y no financieros. Ejemplo SVA). Recompensar a los ejecutivos medios y a los empleados en la primera lnea por entregar un desempeo superior en los impulsores clave del valor en que ellos influyen directamente (tiempo para introducir nuevos productos, rotacin de empleados, tasa de retencin de clientes, etc.) Exigir que los altos ejecutivos asuman los riesgos de la propiedad al igual que los accionistas (tiempo mnimo de retencin de las acciones entregadas) Entregar a los inversionista informacin relevante sobre el valor (vea a continuacin el reporte)
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Estado de desempeo corporativo


Flujos de caja operacionales $_________ (-) ________ Ingreso total Gastos operacionales __________ __________ __________ __________ = ________ +(-) _______ = _________ Produccin Ventas y marketing Administracin Impuestos actuales Cuentas devengadas de incertidumbre media Ganancias no realizadas sobre contratos a largo plazo} Cuentas incobrables Obligaciones de garanta Cargos por reestructuracion Impuestos sobre la renta diferidos Cuentas devengadas de alta incertidumbre Pensiones de beneficio definido Gastos de capital (menos el producto de las ventas de activos) Investigacin y desarrollo Otras inversiones intangibles Opciones de acciones para empleados Ingresos y gastos devengados Muy probable Optimista Pesimista

Utilidad operacional en efectivo despus de impuestos Cambio en el capital de trabajo Flujo de caja de las operaciones

- __________ Inversiones __________ __________ __________ __________ = $ _______

Flujo de caja neto (para tenedores de deuda y accionistas)

Discusion y analisis de los ejecutivos ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________

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La contabilidad administrativa y la organizacin de negocios

Captulo 1
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Reflexin
Entender el papel de la Voy a estar suficientemente contabilidad en tomar buenas Qu voy a hacerlos negocios de informado para manera que ganar cultura financiera cuando me decisiones de negocios, tanto grade mi para personal como MAE? en devida alcanzar mis trabajo? en el metas?

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Objetivo de aprendizaje 1

Describir a los usuarios principales y el empleo que se da a la informacin contable

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Usuarios de la informacin contable


Gerentes internos Utilizan la informacin para las decisiones operativas del da a da...

y para decisiones estratgicas de largo alcance


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Usuarios de la informacin contable


Partes externas: Utilizan informacin para tomar decisiones acerca de la compaia

Inversionistas Autoridades gubernamentales

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Qu clase de informacin contable necesitan los administradores?


Buena informacin contable ayuda a la organizacin al logro de sus metas y objetivos

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POR QU TODO ESTO ?


Porque la contabilidad administrativa nos va a ensear a tomar mejores decisiones para crear valor a la empresa. Por ende para tomar buenas decisiones los administradores deben entender cmo sus decisiones afectan los costos. Por ende, CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar informacin que ayude a los administradores a cumplir los objetivos de la organizacin. La CONTABILIDAD FINANCIERA prepara informacin para usuarios externos, accionistas, proveedores, bancos y entidades de control
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DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA


Administrativa Administradores de varios niveles Ninguna, excepto costos Inters por la influencia en el desempeo Futuro En cualquier momento Usuarios Restricciones Implicaciones en el comportamiento Enfoque de tiempo Horizonte de tiempo Financiera Externos e internos Las NIIF Es posible que ninguna Pasado Generalmente anual, mensual, etc.

Detallados por divisin, departamento, rea


Multidisciplinaria

Informes
Descripcin de actividades

Para toda la empresa


Definido con mayor precisin

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SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVA TRADICIONALES VS. CONTEMPORANEOS


Sistema tradicional Sistemas contemporneos
El detonador para asignar no usa unidades, sino algo que tenga relacin lgica

El detonador para asignar se basa siempre en unidades


Prorrateo intensivo Fuerte orientacin a costear, no a propiciar el mejoramiento Rgido Utiliza solo indicadores financieros para evaluar la actuacin Poca orientacin hacia los usuarios internos

Identificacin intensiva para distribuir los costos indirectos


Fuerte orientacin para incrementar la eficiencia con el fin de lograr liderazgo en costos

Flexible en funcin de necesidades del usuario Utiliza indicadores financieros y no financieros para evaluar la actuacin Mucha orientacin hacia los usuarios internos
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Usos de la informacion contable

Lo estoy haciendo bien o pobremente?


Es la acumulacin y clasificacin de los datos

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Usos de la informacin contable

Que problemas debo dirigir la atencin?


Dirigir la atencin significa interpretar informacin que ayude a los gerentes a enfocarse en los problemas operativos

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Usos de la informacin contable

Esto significa: De algunas alternativas disponibles, cual es la mejor?


Esto en muchas ocasiones comprende estudios especiales

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U S U A R I O S D E L A I N F O R M A C I O N

Un buen sistema de informacin contable contribuye al logro de las metas y los objetivos de la organizacin al ayudarle a responder a tres tipos de preguntas Llevar un registro (son buenos o malos mis resultados) Acumulacin y clasificacin de datos. Permite evaluar el desempeo de la organizacin

Dirigir la atencin (que problemas debo examinar)


Presentar e interpretar la informacin que ayuda a los administradores a centrarse en los problemas de operacin, defectos, deficiencias, oportunidades. Se asocia con la planeacin y el control actuales

Resolucin de problemas (cual es la mejor forma de realizar un trabajo) Cuantifica los resultados probables de diversos cursos alternativos de accin y a menudo ofrece el mejor a seguir.

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Cincuenta aos de panaceas de direccin y gestin


2000
Capital intelectual Learning organization (1)- Rightsizing (2) Balanced Scorecard (3) EVA (4) Responsabilidad social empresarial TQM (5) Reingeniera (6) 7 Hbitos de las personas muy eficaces Delayering (7) Downsizing (8) Servicio al cliente Benchmarking (9)
Kaizen (10) Empowerment (11) Continuos improvement (12) Cultura de empresa Change management (13) MBWA(Management by wandering around = Gestion itinerante que, a travs de medios visibles y tangibles, implica estar en contacto directo y prestar atencin fundamentalmente a clientes, proveedores y empleados (14) Intrapreneuring (15) Marketing relacional - Excelencia

1990
1980

1970

1960 1950

Crculos de calidad (16) Diversificacin One minute managing (17) Simplificacin del trabajo Needs hierarchy (18) Control del procedimiento estadstico Renovacin de la organizacin Cadena de valor Gestion del portafolio Managerial Grid (19) Matriz Hygienes and Motivators (20) Teoria Z (21) Teoria X e Y (22) Planificacin Organizacin Direccin Control Relaciones Humanas Direccin por objetivos Ciencia directiva rbol de decisiones
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Objetivo de aprendizaje 2
Describir la relacin costo beneficio y los temas del comportamiento relacionados con el diseo de un sistema de contabilidad

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Influencias sobre los sistemas de contabilidad


Un sistema contable es un mecanismo formal para reunir, organizar y comunicar informacin acerca de las actividades de una organizacin

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Influencias sobre los sistemas de contabilidad


Normas de contabilidad

Ley de prcticas corruptas en el extranjero

Control interno

Auditoria administrativa

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Influencias sobre los sistemas de contabilidad

En 2002 la Ley Sarbanes-Oxley exige que la administracin certifique la exactitud de los estados financieros

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Importancia de la tica

Ninguna regulacion puede ser tan efectiva en asegurar la confiabilidad como un alto sentido y normas ticas de los contadores

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La contabilidad administrativa en organizaciones de servicio y en organizaciones no lucrativas

Organizacions de servicio Firmas contables Abogados Bienes races Bancos Hoteles

Organizaciones no lucrativas

Hospitales Educacin Bibliotecas Museos Gobierno


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Organizaciones de servicio

La mano de obra es intensiva

La produccin es difcil de definir Los principales insumos y produccion no pueden ser almacenados
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Consideraciones de costobeneficio y comportamiento


1. Balance costo-beneficio 2. Implicaciones en el comportamiento

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Balance costo-beneficio
La consideracin que primero debe hacerse para escoger entre mtodos y sistemas contables es relacionar los costos estimados y los beneficios probables

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Implicaciones en el comportamiento
El sistema debe proveer exactitud, presupuestos oportunos y reportes de rendimiento en forma til a los administradores Si los administradores no utilizan los reportes de la contabilidad, los mismos no crean beneficios

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Objetivo de aprendizaje 3
Explicar el papel que juegan los presupuestos y los reportes de desempeo en la planeacin y el control

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La naturaleza de la planeacin y el control


Qu es tomar una decisin? Es elegir la mejor opcin entre varias alternativas de accin diseadas para lograr algn objetivo

Este es el principal proceso de la administracin


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QUE ES UNA DECISION?


El trabajo que realiza un administrador para llegar a conclusiones

y determinaciones (L. Allen). Es el proceso que consiste en detectar y resolver los problemas de la empresa (P. Daft). Le eleccin que se hace entre una alternativa y varias posibilidades de accion para satisfacer un proposito (C. Jimenez). Es la parte de las actividades de un administrador en la cual elige un curso de accin entre dos o ms posibilidades (S. Kossen) El proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especifico (J. Stoner) Es un proceso de sintesis que consiste en elegir una alternativa entre varias, con el fin de ponerla en accin para tratar de resolver un problema determinado (E. Campos)
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Generacion de informacion para la toma de decisiones


Calidad

TOC
Medio ambiente Recursos humanos Tecnologa
CONTABILIDAD DE GESTION Contabilidad de costos Anlisis de costos Control presupuesto

Informacin Fabricacin

JIT Marketing Diseo

Outsourcing I&D

Servicio
ABC ABM Cliente

Proveedores Distribucin

Sugerencias

Mejora continua

Optimizacin de costos

Captacin Medicin Valoracin

Racionalidad Anlisis Rediseo

Planificacin Performance Control

GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS

TOMA DE DECISIONES
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AREAS COMUNES DE PROBLEMAS PARA LOS ADMINISTRADORES


Administracin de sueldos y salarios Bienes y servicios Costos Capacitacin del personal Distribucin dela informacion Control de la calidad Efectividad de las ventas Eliminacin de desperidicios Financiamiento Mercados Motivacin Planeacin integral Precios Reclutamiento y seleccin Reportes Responsabilidad social Registros de inventarios Supervivencia Toma de decisiones Ubicacin fsica de la empresa

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QUE ES UN PROBLEMA?
Es una pregunta que se hace acerca de una discrepancia entre lo deseado y la realidad (J.L.Espndola Castro) Es una desviacin de una norma o de una expectativa (Ch. Kepner y B. Tregue) La discrepancia entre un estado existente de cosas y uno deseado (S. Robbins) Es una desviacin de una norma, expectativa o brecha entre un estado o situacion ideal y otra real. (M. Sverdlik) Es una desviacin de algn estandar o nivel de desempeo deseado, al cual se compromete una persona a encontrar solucin (G. Terry) Es la consecuencia del riesgo, donde la realidad es distinta de lo esperado. (E. Campos).
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Temas fundamentales en la toma de decisiones gerenciales


Enfoque centrado en el cliente

Factores de xito Tiempo, calidad, costo, innovacin

Anlisis de la cadena de valor y la cadena de suministros

Mejora continua
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La naturaleza de la planeacin y el control


El proceso administrativo y el sistema interno de contabilidad:
Correccin y revisin de los planes

Planeacin Mejorar rentabilidad

Psptos, Reportes especiales Sistema contable

Encuenta a los consumidores

Anlisis de la competencia Impacto de la publicidad

Control Acciones Evaluacin

Reporte de nuevos items

Reportes de rendimiento
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Pepel de los presupuestos


Un presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin

Una empresa expresara sus planes de crecimiento y mejoras en el marketing a travs de los presupuestos de ingresos y publicidad
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Reportes de desempeo
Qu es un reporte de desempeo?

Son reportes que comparan los resultados actuales con los presupuestados

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Reportes de desempeo
Los reportes de rendimiento formalizan el control y provee retroalimentacin comparando los resultados con los planes para las variaciones ms importantes Las variaciones son las desviaciones del plan

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Reportes de desempeo
Starbucks Mayfair Store, Marzo 31, 2051
Ventas Menos: Ingredientes Mano de obra Otra Mano de obra Mant. etc. Total gastos Utilidad de operacin

Pspto. $50,000
22,000 12,000 6,000 4,500 $44,500 $ 5,500

Actual $50,000
24,500 11,600 6,050 4,500 $46,650 $ 3,350

Variacin 0
$2,500 D 400 F 50 D 0 $2,150 D $2,150 D
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Objetivo 4
Analizar el papel que desempean los contadores en las funciones de la cadena de valor de la compaa

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Planeacin y control de los ciclos de vida del producto y la cadena de valor


El ciclo de vida del producto se refiere a las varias fases por las cuales atraviesa un producto desde su concepcin hasta el retiro del mercado

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Planeacin y control de los ciclos de vida del producto y la cadena de valor

Desarrollo del producto

Introduccin al mercado

Mercado maduro

Fase de salida del producto

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La cadena de valor
I&D Diseo Produccin

Actividades de soporte

Marketing

Distribucin

Servicio

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LA CADENA DE VALOR DE LAS FUNCIONES DEL NEGOCIO

CONJUNTO DE FUNCIONES DEL NEGOCIO QUE AGREGAN VALOR A LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DE UNA ORGANIZACIN

Investigacin Y desarrollo
Servicio al cliente

Diseo del Proceso Del producto Servicio

ENFOQUE EN EL CLIENTE

Distribucin Marketing

Produccin

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Funciones de la cadena de valor


Investigacin y desarrollo Es la generacin de, y experimentacin con ideas relacionadas con productos, servicio o procesos nuevos

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Funciones de la cadena de valor


Diseo

Es el detalle y la ingenieria de los productos

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Funciones de la cadena de valor


Produccin Es la coordinacin y ensamble de los recursos para producir un artculo o proveer un servicio

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Funciones de la cadena de valor


Marketing es la manera por la cual los individuos o los grupos aprenden sobre el valor y caractersticas de los productos o servicios

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Funciones de la cadena de valor


Distribucin Es el mecanismo por el cual, los productos o servicios son entregados al consumidor

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Funciones de la cadena de valor


Servicio al cliente

Es la actividad de soporte que se proporciona al consumidor

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Objetivo 5

Comparar las funciones de los contralores y los tesoreros

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Posicin de la contabilidad en la organizacin


Obtener y compilar informacin Preparacin de informes estandarizados Analizar e interpretar informacin Involucrarse en la toma de decisiones
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Autoridad de lnea y de apoyo (staff)


Gerentes de linea

Gerentes del staff

Equipos con funciones cruzadas

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Funciones del contralor y tesorero


Vicepresidente financiero o CFO

Tesorero

Contralor

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Funciones del contralor


Planeacin para el control Preparacin de informes e interpretacin Evaluacin y consultora Administracin de impuestos Preparacin de informes para el Gobierno Proteccin de los activos

Evaluacin econmica

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Funciones del tesorero


Provisin de capital Relaciones con los inversionistas Financiamiento de corto plazo Banca y custodia Crditos y cobranzas Inversiones

Administracin de riesgos (seguros)

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Objetivo de aprendizaje 6

Explicar por qu es importante la contabilidad para diferentes carreras profesionales

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Oportunidades de desarrollo en la contabilidad administrativa


El contador gerencial certificado (CMA) es el nombre de la parte interna del CPA

CMAs deben aprobar un examen que consta de cuatro partes:

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Oportunidades de desarrollo en la contabilidad adminstrativa


1. Economa , finanzas y administracin

2. Contabilidad y reportes financieros


3. Reportes administrativos, anlisis y temas del comportamiento 4. Anlisis de decisiones y sistemas de informacin
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Objetivo de aprendizaje 7

Identificar las tendencias actuales de la contabilidad administrativa

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Tendencias actuales

Cambio de una economa basada en la manufactura a estar basada en el servicio Incremento de la competencia global

Avances en la tecnologa
Cambios en los procesos de los negocios
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TENDENCIAS DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA


El traspaso de una economa basada en la manufactura a una basada en los servicios Sector servicios representa el 80% del empleo en EE.UU. Creciente competencia global Eliminacin de barreras comerciales Desregulacin Globalizacin Los avances tecnolgicos

Computadoras baratas Comercio electrnico Necesidad de reportes propios Filosofa JIT Diseo asistido por computadora

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Tendencias actuales
Filosofia Just-in-time (JIT) Diseo asistido por computadora Manufactura asistida por computadora Sistemas de manufactura inegrados por computadora
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Objetivo de aprendizaje 8

Apreciar la importancia de la conducta tica para los contadores profesionales

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Normas de conducta tica


The Institute of Management Accountants (IMA) Es la organizacion profesional ms grande en USA que agrupa a los contadores encargados de la contabilidad interna El IMA ha emitido Normas de Conducta Etica para los profesionales de la contabilidad administrativa y la administracin financiera

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Presiones para un comportamiento no tico


Enfasis en los resultados de corto plazo Ignorar las violaciones pequeas Ciclos econmicos Reglas de contabilidad
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Fin del captulo 1

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