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CAPTULO I
PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES
(ACTIVITY BASED BUDGETING)
1.1. DEFINICIN:
Es una tcnica para reforzar la exactitud de previsiones financieras y la
comprensin de la creciente direccin.
El ABB analiza los productos o servicios a ser producidos, que actividades
exigen producir esos productos o servicios, y finalmente que recursos necesitan
ser presupuestados para realizar esas actividades.
En esencia, ABB es la Contabilidad de Actividad en marcha hacia atrs;
tambin define el costo por produccin y los trabajos de actividad planificados y
presupuestos de gastos.
1.2. NATURALEZA DEL PRESUPUESTO:
El presupuesto es uno de los instrumentos ms poderoso con que cuenta la
direccin empresarial, y lo podemos considerar como una expresin cuantitativa
de los objetivos operativos de la administracin expresada en unidades
monetarias, y al mismo tiempo como medio formidable de control del cumplimiento
de esos objetivos.
La organizacin tradicionalmente est basada en centros o departamentos
especializados, en funcin de una clara separacin o divisin de
responsabilidades. Los que estn a cargo de cada rea funcional (produccin,
ventas, contabilidad y finanzas, administracin general, investigacin y desarrollo)
deben estimar los recursos clasificados por elementos segn la condicin objetiva
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de los bienes y servicios adquiridos (materias primas, mano de obra directa e
indirecta, suministros, servicios, depreciacin por uso de mquinas, nuevas
inversiones en bienes de capital y tecnologa), y negociar de abajo hacia arriba los
montos necesarios para poder cumplir con las previsiones. El control contable
presupuestario de cada centro de responsabilidad se realiza comparando
mensualmente los consumos efectivos de los diferentes elementos del costo con
los costos presupuestados operativamente.
1.3. UTILIZACIN DEL ABB EN LOS PRESUPUESTOS:
ABB constituye un instrumento importante; la cual es el proceso por el que
los costos, que antes se pensaba que eran fijos, se hacen variables. Los directivos
utilizan ABB para predecir los niveles de costo y de suministro de recursos para
los periodos venideros y para calcular los costos futuros esperados de los
productos, servicios y clientes.
1.4. UTILIZACIN DE LOS ABB:
Los ABB son de la mayor utilidad para los recursos que realizan actividades
repetitivas, especialmente actividades generadas por demandas de los productos,
servicios y clientes. Adems de esta demanda de recursos de la organizacin que
realizan actividades repetitivas, el equipo de elaboracin de presupuestos tambin
ha de estimar la cantidad de costo discrecional para el ao siguiente. Este costo
est compuesto por costos de sostenimiento del producto y los clientes, ms el
costo a niveles jerrquicos ms altos.
Una vez que se ha determinado el ABB los directivos autorizaran el
suministro de recursos para satisfacer la demanda para el ao siguiente.
En la prctica, por supuesto, el ABB no es un ejercicio sencillo. La
organizacin tendr que especificar muchos ms detalles sobre la forma en que
satisfarn las demandas de produccin y ventas, sobre la eficiencia subyacente de
todas las actividades de la organizacin y sobre el patrn de costo y suministro de
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los recursos individuales. Sin embargo, cuando se lleve a cabo con xito el ABB,
los directivos tendrn mucho mayor control sobre sus estructuras de costos y en
particular ms control sobre los denominados costos fijos.
1.5. BENEFICIOS DE LA APLICACIN DEL PRESUPUESTO BASADO EN
ACTIVIDADES (ABB)
Creacin de valor es la META
Las empresas que entienden la necesidad de crear valor su desafo, est en
cmo medirlo. Para las empresas comerciales, el valor ha sido tradicionalmente
determinado por las medidas financieras, la utilidad, precio sobre las acciones,
flujos de caja, y rentabilidad del patrimonio. Ms recientemente, medidas de valor
del accionista, como valor econmico agregado (VEA) y el valor de mercado
agregado (VMA) han ganado la prominencia como las medidas por determinar el
valor creado por una organizacin. Sin tener en cuenta la medida financiera
usada, su propsito es proporcionarles una vista externa del rendimiento
financiero de la organizacin a los accionistas.
Para las entidades no comerciales como las agencias gubernamentales y
empresas no lucrativas, existe una ecuacin de valor similar; sin embargo, se
enfocan las dos medidas internamente y externamente. En estas aplicaciones, el
valor est basado en todo el costo de lograr los resultados de la organizacin,
como el costo de construir una carretera o el costo de ejecutar un programa social.
El entorno es la utilidad moderada a la sociedad comparado con el costo.
Generando las mismas utilidades a un ms bajo costo total que mejora el
valor, como han generado las utilidades mayores al mismo costo.
En suma sobre las medidas financieras de valor, las entidades comerciales y
no comerciales crean el valor intangible. Esto es llamado a menudo como capital
intelectual, como el conocimiento del proceso y la capacidad de la innovacin.
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Tambin puede tomar el nombre de valor de relacin; como las relaciones del
cliente, evidenciado por la lealtad de la marca; o satisfaccin del empleado, por la
medida de retencin del empleado. Aunque los sistemas de contabilidad actuales
tienes dificultad para medir ese valor.
Cmo se crea valor?
El valor se crea cuando los clientes de la organizacin estn deseosos de
comprar sus productos o servicios. Para crear el valor para un cliente, se exige
una organizacin que debe traducir su visin en una estrategia con los objetivos
definidos. Los objetivos que crean valor son:
Adquirir o crecer la accin de mercado (A)
Mejorar la tasa de crecimiento de ventas (B)
Incrementar los mrgenes de utilidad (C)
Reducir los gastos (D)
Reducir los impuestos (E)
Incrementar la productividad del activo (F)
Reducir el costo de capital (G)
Ventas (A Y B)
-Costo de ventas
=Utilidad Bruta (C)
-Gastos (D)
-Impuestos (E)
=Rendimiento operativo de caja
-Cargas de capital= (Activos netos (F) x Costo de capital (G)
=Valor creado
Tiempo
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Adquirir o crecer la accin de mercado
Con el tiempo las empresas que crean valor crecen lucrativamente. Una
gama amplia de estrategias es empleada por las empresas para el crecimiento del
negocio, en cualquier parte se presentan nuevos productos y servicios para forjar
alianzas o adquisicin de los competidores. Empresas que no sostienen la accin
del mercado tienen ms fondos para reinvertir con clientes. Logrado esto crea
estabilidad, mientras se reduce los riesgos as para los accionistas. Una empresa
con ingresos estables consistentes tendr un valor percibido ms alto. Esto es
porque la estabilidad reduce el costo ajustado de riesgo de capital.
Mejorar la Tasa de Crecimiento de las ventas
Otra manera de crear el valor es el crecimiento de las ventas. Las empresas
pueden aumentar su crecimiento de las ventas ofreciendo nuevos o
continuamente pueden mejorar sus productos y servicios al cliente. Las
estrategias de ir hacia el mercado son un componente esencial en las ventas
crecientes para una empresa. Algunos de estas aproximaciones podran incluir las
ventas directas para el complejo o alto valor agregado de distribucin para los
productos del artculo tipo. La estrategia de las ventas se traduce en una
estrategia de tipo producto, como el tipo-a-orden, configurar-a-orden, o tipo-a-
nave. La gestin de comercializacin y de producto juega un rol importante
decidiendo como aumentar la lnea.
Incrementar los mrgenes de utilidad:
Los mrgenes de utilidades crecientes son una manera importante de
aumentar el valor. Un concepto errneo comn es que si aumenta el rendimiento.
Por eso aumenta las utilidades. Demasiadas empresas a menudo hallan que esto
no pasa en cada caso. La creacin de valor exige a las empresas aumentar las
utilidades mientras incrementa las ventas. Los aumento relacionados al volumen
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pueden mejorar los mrgenes disminuyendo capacidad no utilizada y extendiendo
el costo dijo sobre un nmero mayor de productos. Sin embargo, muchos
encuentran en las empresas que los aumentos de volumen producen a menudo
mayores costos fijos cuando no se usa la capacidad propiamente. Para dirigirse a
esto, las empresas deben entender sus requisitos del cliente, objetivos de los
productos fijos, y su estructura de las actividades de las clases mundiales para
usar la capacidad necesaria mnima.
Reducir los gastos
Reducir los gastos es una aproximacin obvia para crear valor. Los gastos
incluyen el costo de ventas (material, mano de obra, y costos indirectos): gastos
de ventas y administracin: y gastos de investigacin y desarrollo (I&D). Aunque
una reduccin en cualquiera de estos gastos puede tener un impacto inmediato
positivo, el gran cuidado que debe ejercerse para evitar daar la capacidad a largo
plazo de una empresa para competir. Por ejemplo, reduciendo todos los gastos de
I&D dramticamente reducirn los costos, pero podra afectar los ingresos futuros
potencialmente si la sangre de vida de la empresa es introducir el producto
rpidamente.
Reducir los impuestos
El ltimo factor relacionado con el estado es la utilidad para crear el valor. Se
enfoca en reducir los impuestos. Es importante tener la tasa del impuesto efectiva
legal ms baja por el dinero pagado al gobierno no est disponible para hacer
crecer la empresa. Los gerentes deben entender las implicaciones del impuesto,
de sus decisiones que a su vez afectan el nivel de flujo efectivo y utilidades.
Incrementar la productividad del activo
Muchas empresas pasan por alto el uso eficaz de los activos como una
manera de aumentar el valor. Una variedad de aumento de las tcnicas de
rendimiento de capital de trabajo (combinacin de caja y bancos, cuentas por
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cobrar, inventario, y gastos pagados por anticipado, menos los pasivos corrientes).
La meta es reducir el alto capital de trabajo libre de dinero para la reinversin o
devolver a los accionistas. Las empresas deben manejar actividades que afectan
los niveles del capital de trabajo para tener la capacidad correcta cuando se
necesita. Las empresas tambin deben manejar los capitales intelectuales
(tambin llamado capital de conocimiento). Para muchas organizaciones, los
capitales intelectuales como las patentes, marcas de fbrica, cliente y relaciones
del proveedor, conocimiento de la industria, una mano de obra especializada y
conocimiento del negocio son ms valiosos en muchos casos que sus activos fijos.
La productividad del activo perfecciona los activos requeridos por la
empresa, mientras baja el capital necesario para generar una tasa ms alta de
rendimiento, y por eso crear el mayor valor.
Reducir el costo de capital
Un ltimo punto de influencia en la creacin de valor es reducir el costo de
capital que puede lograrse ajustando el apalancamiento financiero de la empresa y
mejorar la previsin del estado de ganancias y prdidas. Debido a que el
patrimonio es a largo plazo y as es ms riesgoso para el inversionista que la
deuda financiera, las empresas logran un bajo costo de capital. Sin embargo, debe
tenerse cuidado para asegurar ese vencimiento de deuda corriente que siempre
puede juntarse, mientras se obtiene la ms baja tasa de inters, las empresas
deben examinar el costo total de deuda. Esto incluye el capital atado a compensar
los balances. Cuentas de ttulos y otros usos improductivos.
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1.6. CMO LA GESTIN Y LOS ABB CONDUCEN A LOS COSTOS
VARIABLES?
Los ABB son el segundo paso necesario para hacer que los costos se
vuelvan variables a largo plazo. Cuando las demandas de recursos de la
organizacin excedan el suministro disponible, ha de producirse un costo adicional
para suministrar la capacidad adicional requerida. De otro modo, con los niveles
actuales de eficiencia y capacidad, los recursos existentes sern incapaces de
sostener el nivel, mayor y ms complejo, de demandas de las actividades sin
grandes retrasos, mala calidad, o una utilizacin excesiva de equipos y personal.
Por el contrario, si las demandas de recurso de la organizacin fueran menores
que el suministro previsto, el proceso presupuestario puede conducir a un nuevo
despliegue o reduccin de recursos que ya no se espera que se necesite.
Los ABB proporcionan a los directivos la informacin para hacer variables
casi todos los costos de la organizacin, en sentido ascendente o descendente;
es decir, lo que hace que el costo de un recurso sea variable en direccin
descendente no es inherente a la naturales del recurso; es funcin de decisiones
de gestin; primero para reducir la demanda del recurso, y segundo para disminuir
el costo en el recurso.
1.7. PROCESO PRESUPUESTARIO BASADO EN ABB:
Los Presupuestos Basados en Actividades son el ABC pero a la inversa. Ya
que el proceso ABC empieza asignando los costos de los recursos a las
actividades y, va a travs de los inductores de costos de las actividades, sigue
hasta los objetos de costos como los productos, servicios y clientes.
Los ABB siguen la siguiente secuencia:
- Estimacin de la produccin esperada en el siguiente perodo y de los
volmenes de venta por productos y clientes individuales.
- Previsin de la demanda de actividades.
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- Clculo de las demandas de recursos para realizar las actividades.
- Determinacin del suministro real de recursos para satisfacer las
demandas.
- Determinacin de la capacidad de las actividades.
EL ABB invierte las relaciones causales de un modelo ABC
Los ABB van desde los productos a los recursos.
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1.8. PREVISIN DE LA DEMANDA DE ACTIVIDADES:
Los ABB extienden los procesos convencionales haciendo una previsin de
las demandas para todas las actividades indirectas y de apoyo: pedidos, recepcin
y manipulacin de materiales; procesados de pedidos, quejas y solicitudes de
asistencia tcnica; programacin y ajustes para la serie de produccin.
El proceso ABB supone la estimacin de la cantidad esperada para todos los
inductores de costos de las actividades: cuntos ajustes, cuntos pedidos, etc. Por
lo tanto, el equipo de elaboracin de presupuesto ha de saber ahora el volumen de
produccin y ventas, as como la forma en que conseguir el volumen de
produccin y de ventas; o sea tener conocimiento de los procesos que utilizaran
para producir los productos y servicios y comercializar, vender y servir a los
clientes.
EJEMPLO 1:
La tabla muestra el clculo para el nmero de embarques de camiones,
basndose en el nmero total de unidades que hay que expedir y el tamao medio
de la expedicin. As, partiendo de una previsin de las demandas de productos y
de los clientes, se obtiene una previsin de la cantidad de actividades que hay que
realizar durante el siguiente periodo presupuestario.
Unidades presupuestadas para embarque 32,000
Unidades/ expedicin 25
Nmero de expediciones 1,280
Expediciones por periodo 800
Camiones necesarios 1.60
Nmero de envos de
camiones
Embalar y enviar el
producto.
Nmero de
expediciones
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1.9. CLCULO DE LA DEMANDA DE RECURSOS PARA REALIZAR LAS
ACTIVIDADES:
Con el conocimiento de la demanda esperada de actividades, el equipo de
elaboracin de presupuestos estima luego los recursos que han de suministrarse
para realizar las actividades demandadas. La previsin del suministro de recursos
est basada en una comprensin de la eficiencia subyacente a la realizacin de
actividades. El equipo ha de saber ahora cuntos recursos y de qu tipos han de
suministrarse para atender la demanda de actividades.
EJEMPLO 2: El programa de produccin necesita 2,400 series de produccin
y cada serie exige un ajuste que es de una media de 40 minutos, han de
suministrarse los recursos de mquinas y personal capaces de realizar 1,600
horas de actividad de ajuste. Si cada serie de produccin exige 20 minutos de
actividades de programacin y aseguramiento de calidad, han de
suministrarse 800 horas de recursos. Con los recursos fungibles, aquellos que
dan soporte a mltiples actividades, la demanda total se convierte en la suma
de las demandas de recursos para todas las actividades realizadas por los
recursos fungibles.
EJEMPLO 3: El cuadro muestra cmo los cambios en la demanda de recursos
por las mltiples actividades se convierten en cambios en la demanda total de
los diferentes recursos.
RECURSO RECURSO
RECURSO
DEMANDAS DE ACTIVIDAD
+100
-50 +100
-100
-75 +100
-50
-75 -100
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DETERMINACIN DEL SUMINISTRO REAL DE RECURSOS PARA
SATISFACER LAS DEMANDAS:
Aqu, el proceso presupuestario convierte la demanda de recursos para
realizar actividades en una estimacin de los recursos totales de cada tipo que
han de ser suministrados. Para que sea ms sencillo empezamos con la asuncin
de que cada actividad consume recursos nicos.
La tabla muestra como la demanda del Ejemplo 1 (del 1.6), envos de camin
por perodo se traduce en un suministro estimado de recursos necesarios de 2
envos de camin por perodo.
La diferencia entre costo y consumo.
COSTO ESTIMADO = 2.00 CAMIONES
Consumido = 1.60 camiones No utilizado = 0.40 camiones
En general, cada recurso tiene un perfil de costo de recursos particulares.
Estos perfiles ponen de relieve la forma en que el suministro de cada recurso
cambia con el volumen de la actividad. El proceso presupuestario basado en las
actividades utiliza tres perfiles bsicos: flexible, comprometido y comprometido a
intervalos.
Apoyo al cliente Inmueble/Maquinaria Apoyo al cliente
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En el caso de los recursos flexibles, como la energa utilizada para las
operaciones en que interviene maquinaria o la mano de obra pagada por horas o
en base a la produccin real, el suministro puede relacionarse estrechamente con
la demanda de estos recursos. Este perfil conduce a unos costos de suministro de
recursos que son lineales con la demanda.
Perfil de costo: Recursos flexibles.
Al otro extremo, para los recursos comprometidos fijos como el espacio
de fbrica, cualquier demanda que sea menor que la capacidad de los recursos
comprometidos puede ser satisfecha por el suministro existente sin ningn costo
adicional. Por lo tanto, este perfil no muestra ningn cambio del costo con la
demanda.
Volumen de actividad
Costo
Costo
Volumen de actividad
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Entre estos dos extremos, tenemos los recursos comprometidos a
intervalos en que el suministro de los recursos se incrementa a pasos definidos a
medida que aumenta la demanda.
La estimacin del suministro de recursos se realiza para cada recurso
utilizado por una actividad. En general, cuando hay que suministrar mltiples
recursos para realizar una actividad, el modelo ABB debe estimar la relacin entre
las demandas para las actividades y la demanda derivada para todos los recursos
que han de suministrarse para realizar esa actividad.
RECURSO 1
RECURSO 2
RECURSO 3
RECURSO 4
PASAR PEDIDO
Costo
Volumen de actividad
RECURSO 1 RECURSO 2 RECURSO 3 RECURSO 4
1:1 Fijo 1:20 Fijo
NMERO DE PEDIDOS
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1.10. PRESUPUESTACIN BASADA EN P
a) Presupuesto basado en paradigmas:
Los modelos tradicionales de presupuestacin se enfocan en los
trabajadores, mientras que la presupuestacin basada en P se enfoca en el
trabajo.
En vez de usar el nivel de gasto del ao corriente como una base para el
presupuesto del ao siguiente, el nuevo paradigma considera las actividades y su
carga de trabajo proyectada. La carga de trabajo de las actividades tambin es
conocida como medidas resultados o generadores de actividades.
b) Presupuesto basado en procesos:
Uno de los desafos que enfrentan los gerentes de planeacin, contralores
es la sincrona del presupuesto. Los gerentes operativos tradicionalmente
preparan sus presupuestos departamentales independientemente unos de otros.
Los presupuestos basados en procesos asignan cada actividad a un
proceso. Antes de que los presupuestos departamentales se entreguen, los
administradores de procesos sincronizan .los generadores de actividades y as
minimizan desperdicios y variaciones futuras.
c) Presupuesto basado en prioridades:
Dan a la gerencia a oportunidad de priorizar las actividades, sin importar
quien las ejecute. Todos los recursos son limitados. As, no es poco comn que
los requerimientos presupuestarios excedan los lmites presupuestados. Cuando
se exceden los lmites, lo evaluadores de presupuestos se ven obligados a colocar
los recursos basados en la importancia percibida de cada departamento.
Proporcionan a la alta gerencia la oportunidad de priorizar las actividades y no las
funciones.
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d) Presupuesto basado en performance:
Los presupuestos tradicionales se basan en los gastos. Los presupuestos
basados en P se basan en los resultados.
El presupuesto basado en desempeo tiene 5 pasos:
- Identificar el resultado deseado.
- Seleccionar una medida de desempeo para el resultado.
- Seleccionar una meta.
- Reportar los resultados.
- Implementar las consecuencias.
1.11. PROBLEMAS DE LA PRESUPUESTACIN:
- El proceso de presupuestacin de muchas empresas es demasiado largo, a
veces toma ms de 3 meses y mientras este proceso ocurre las
organizaciones cambian de tamao y de direccin.
- Los bajos costos son una variable dependiente; es el resultado de hacer
otras cosas bien. No se pueden lograr costos bajos a travs de
presupuestos.
- La voz ms fuerte, el mayor poder poltico, o el presupuesto ms grande ya
no son formas vlidas de administrar los recursos.
- Los presupuestos son tiles para negocios estables y en los cules la alta
gerencia no cree que su organizacin pueda gastar dinero en forma
inteligente.
- Muchas empresas confunden la presupuestacin con la planeacin
financiera.
- Los presupuestos deben reflejar estrategias las cuales deben formularse en
dos niveles: primero, el nivel de diversificacin de estrategia responde a la
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interrogante de qu es lo que se est haciendo. Segundo, el nivel de
estrategia de negocios dicta como se debe hacer las cosas.
- Con frecuencia el presupuesto se revisa a mediados de ao o con ms
frecuencia con los pronsticos.
- Las tcnicas de Contabilidad Basada en Actividades son un modelo efectivo
de las tasas de consumo de recursos y los patrones de la empresa sobre
una base de los procesos de negocios.
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CAPTULO II
EL PRESUPUESTO TRADICIONAL
2.1. CUL ES EL PRESUPUESTO TRADICIONAL?
El presupuesto tradicional y el presupuesto de ganancias y prdidas
muestras utilidades y categoras de gastos simplemente como el costo de ventas,
sueldos, alquiler, los suministros, la depreciacin. En las evaluaciones mensuales,
las empresas toman el rendimiento real simplemente para un periodo de tiempo y
lo comparan con los nmeros del presupuesto para derivar una variacin. La
mayora de los gerentes cree que esta aproximacin es para planificar y el
presupuesto no es muy til por las numerosas razones.
A menudo, el enfoque del presupuesto revuelve alrededor como extender los
recursos, en lugar de cmo crear el valor El enfoque del presupuesto debe estar
en crear el valor, manejando el despliegue de la estrategia de la organizacin.
2.2. DESVENTAJAS DEL PRESUPESTO TRADICIONAL:
Es un ejercicio de la hoja de clculo que aplica un porcentaje arbitrario
actual en base al periodo anterior.
Enfocado en los ingresos. En lugar de los rendimientos.
No apoya las mejoras continuas
Enfocado en los centros de costos, en lugar de la mejora de procesos de
negocio.
No hace ni controla el costo durante el crecimiento
No considera el trabajo de actividad.
No proporciona el proceso comercial a los estados financieros.
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No identifica niveles de servicio
No conecta el presupuesto al valor econmico y estrategia
2.3. PRESUPUESTO TRADICIONAL VS PBA
Presentamos un cuadro resumen con las diferencias resaltantes entre el
presupuesto tradicional y el presupuesto basado en actividades.
PRESUPUESTO TRADICIONAL
PRESUPUESTO BASADO EN
ACTIVIDADES
Se enfoca en recursos
Se enfoca en resultados y rendimientos del
cliente.
Se enfoca en departamentos
funcionales
Se enfoca en vnculos entre
departamentos, procesos, proveedores y
clientes.
Proyecciones de tendencia financiera. Basado en requerimientos
Vinculo informal a carga de trabajo
Basado en requerimientos de carga de
trabajo (generadores de actividades).
Es un ejercicio contable Involucra a toda la organizacin
Globalizado Visin especifica por actividades
Se expresa en trminos financieros Es financiero y es operacional
El Presupuesto tradicional no apoya la creacin de valor
El presupuesto tradicional actual pierde la informacin procesable as como
el enfoque en los requisitos del cliente. Dnde la informacin utilizable se
necesita para crear el valor? Bsicamente el presupuesto tradicional proporciona
una visin pequea. Enfoca en las entradas (es decir, los recursos a ser
consumidos) en lugar de los rendimientos (por ejemplo, los servicios
proporcionados, las necesidades encontradas en el cliente, los productos
producidos.
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Los presupuestos tradicionales asignan costos, en lugar de asignar
actividades. Una organizacin debe entender qu impact a los procesos
presupuestarios
Proceso del presupuesto tpico es un ejercicio de la hoja de clculo
Para muchas organizaciones, el inicio de un proceso presupuestario tpico
con mayores ejecutivos anuncian las pautas generales para el prximo
presupuesto. La prctica del presupuesto tradicional de agregar el porcentaje
aumenta al ltimo ao los gastos basados en los ingresos previstos no es practico
o lgico.
Presupuesto tradicional se enfoca en los ingresos en lugar de los
rendimientos
El presupuesto tpico est preparado en trminos financieros, en lugar de los
trminos operativos. Por ejemplo, un gerente de central de llamadas no piensa por
lo que se refiere a alquileres, suministros y las computadoras personales. En
cambio, el gerente de la central de llamadas piensa a que se refiere su trabajo (es
decir nmero de llamadas telefnicas, variacin (es decir, como las llamadas
varan durante el da, semana, mes), y proveyendo de personal para encontrar el
trabajo proyectado y la variacin
Similarmente, piensa un jugador de baloncesto. Los entusiastas del
baloncesto se preocupan de que a menudo los atletas corran alrededor del
gimnasio? No, los hinchas del baloncesto finalmente ven el rendimiento o los
cestos que hicieron. Igualmente, los gerentes deben empezar con un enfoque en
el rendimiento, que es los cheques de la planilla preparada, los contratos que se
negociaron, y las revisiones del rendimiento que se complementaron. Sabiendo el
rendimiento esperado, es crtico evaluar cuantos recursos necesitan para realizar
las actividades para producirlos necesariamente.
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El presupuesto tradicional no identifica ni aplica el producto y
caractersticas del cliente que causan variacin
Sin la informacin de cmo los productos causan variacin, una organizacin
no entender qu acciones tomar. Como resultado, los gerentes pueden enfocar
los esfuerzos de mejora en el rea mala o pueden utilizar tiempo que resuelva el
problema malo. Es crtico entender las caractersticas del producto.
Por ejemplo, una organizacin que fabrica los pantalones vaqueros, podra
encontrar que usando el material blanco exige limpiar el equipo durante una
carrera del producto para no recoger aceite, considerando que en azul o o falta de
material no requiere este paso extra. Si la mezcla de blanco y sin blanco los
cambios materiales durante el ao, esto cambiar el costo de fabricacin.
El presupuesto tradicional no identifica las caractersticas del cliente que
causan la variacin. Por ejemplo, algunos clientes solo pueden aceptar la entrega
durante ciertos tiempos del da. Los esfuerzos a la entrega fuera de tiempos
especificados normalmente se rechazan. Clientes que cobran al al vendedor por
una pobre calidad o quin pide al ltimo minuto, son ejemplos de fuentes
adicionales de variacin del cliente. Cada uno de estos aumentos de
caractersticas del cliente, incrementan el costo del negocio. A menos que una
organizacin entiende como las caractersticas del cliente afectan su estructura de
costos, los costos pueden salir de control.
Proceso del presupuesto tradicional no apoya las mejoras continuas
El presupuesto es a menudo un ejercicio de la hoja de clculo con las
ineficacias de las anteriores construidas en el presupuesto del ao actual. A
menudo, no existe un programa formal para construir la mejora continua en el
presupuesto. La base del recurso existente y el nivel de rendimiento es el punto de
partida tpico para el presupuesto tradicional. Incrustado la mejora continua
requiere una definicin de qu rendimientos existentes son los mayores. Qu
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servicios o productos son producidos por cada parte del negocio? A qu nivel de
servicio ellos estn producindose? Incrustado la mejora continua requiere
medidas de calidad, tiempo, satisfaccin del cliente, y otros atributos as como el
costo.
Algunos asumen que esa mejora continua solo es moderada por la reduccin
del costo. Esto puede llevar a reducciones del costo impropias que perjudican a la
organizacin.
El enfoque del presupuesto tradicional: Los centros del costo contra la
mejora de proceso de negocio
El enfoque de los presupuestos tradicionales en los centros de costos
individuales. Que comprende departamentos, divisin, y subsidiarias. Se ignoran a
menudo los procesos comerciales cruz-funcional. Por ejemplo, la may6oria de las
organizaciones tendra dificultad de identificar el costo total para crear el
presupuesto, adquirir un nuevo cliente. Desarrollar un nuevo procedimiento, o
contrate y entrene un nuevo empleado podran decirle el costo del departamento
del presupuesto o el costo del departamento de entrenamiento.
Presupuesto tradicional no controla os costos durante el crecimiento
Aunque el crecimiento puede encubrir una mala administracin de costos,
eventualmente el crecimiento baja, se detiene o reduce, las organizaciones deben
controlar el costo para que ellos puedan reinvertir esos recursos disponibles para
crecer continuamente y crear valor.
Proceso del presupuesto tradicional promueve la manipulacin
Durante el ciclo de planificacin muchos, gerentes crean un plan y congregan
un presupuesto. Los gerentes tiene algn conocimiento general de objetivos
organizacionales as como la planificacin general y pautas del presupuesto (como
la direccin general de la organizacin y qu sueldo promedio estima aumentar a
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sus empleados); sin embargo, muchas veces ellos son desprendidos del cuadro
grande. Ellos someten sus planes y presupuestos basados en lo que ellos saben y
lo que ellos puedan predecir, con el conocimiento limitado de las metas
organizacionales.
Presupuesto tradicional no considera el trabajo de actividad
La planificacin tradicional, el presupuesto es informe no identifica el trabajo
de actividad. No muestra cuantos cheques de la planilla se emitirn o cuantos
rdenes de la compra se escribirn para conseguir el trabajo estimado.
Tpicamente, el trabajo no es una arte formal del proceso, ni es el una parte formal
del mes.
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CAPTULO III
CASO PRCTICO DE COSTOS ABB
La Empresa DIENTES SANOS SAC fabrica dos pasta dental, uno para adultos y
otro para nios. Tiene dos departamentos productivos: Mezclado y envasado.
El rea de mezclado es responsable de analizar y medir los ingredientes, y el
rea envasado de llenar y empacar las pastas.
Con relacin a los costos indirectos se consideran cuatro actividades:
Preparacin del equipo y arranque de cada corrida, manejo de productos,
suministro de energa e inspeccin.
En cuanto sale del departamento de llenado se inspecciona el nmero de
unidades por caja y cada producto; y los costos indirectos son asignados en base
al nmero de corridas de manejadas. Los costos de manejos o maniobras se
materiales segn el nmero de movimientos efectuados en cada departamento.
Los costos de energa se asignan en relacin a las horas maquinas utilizadas en
cada departamento y los costos de inspeccin se asignan en proporcin a las
horas directas usadas en cada departamento.
Determinar el costeo basado en actividades con los siguientes datos:
Concepto Dental
adultos
Dental nios Total
Unidades producidas 40,000 40,000 240,000
Costos primo 100,000 200,000 300,000
Hora mano de obra 160,000 40,000 200,000
Horas mquina 40,000 10,000 50,000
Corridas 24 48 72
Movimiento 60 120 180
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Concepto Dpto. mezcla Dpto. envasado Total
Horas MOD
Adultos 20,000 60,000 80,000
Nios 4,000 16,000 20,000
Total 2,000 76,000 100,000
Concepto Dpto. mezcla Dpto. envasado Total
Horas maquina
Adultos 30,000 10,000 40,000
Nios 8,000 2,000 10,000
Total 38,000 12,000 50,000
Costo indirecto
en soles
Dpto. mezcla Dpto. envasado Total
Arranque 80,000.00 80,000.00 160,000.00
Manejo
materiales
40,000.00 40,000.00 80,000.00
Energa 135,000.00 15,000.00 150,000.00
Inspeccin 22,000.00 108,000.00 130,000.00
Total 277,000.00 243,000.00 520,000.00
29
SOLUCIN A:
A. Costeo tradicional: (Usando una Tasa Global de los CIF para toda la
fbrica)
Elementos del
costo
Adultos Nios Total
Costo primo 100,000.00 200,000.00 300,000.00
Costo indirecto 240,000.00 60,000.00 300,000.00
Total 340,000.00 260,000.00 600,000.00
Unidades
producidas
200,000.00 40,000.00 240,000.00
Costos unitarios
Costo unitario
primo
0.50 5.00 1.25
CIF unitario 1.20 1.50 1.25
Total costo
unitario
1.70 6.50 2.50
Distribucin de costo indirecto de fabricacin :
Costo indirecto a distribuir : S/ 300,000.00
Base de distribucin : Horas mano de obra
Total base de distribucin : S/ 200,000.00
Tasa de distribucin : S/ 1.50
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Proceso de distribucin :
Producto
Horas mano de
obra
Tasa Distribucin
Adultos 160,000.00 1.50 240,000.00
Nios 40,000 1.50 60,000.00
Total 200,000.00 300,000.00
SOLUCIN B:
B. Costeo Basado en Actividades
Actividades Costo Activador de costo
Arranque 160,000.00 N de corridas
Manejo de materiales 80,000.00 N de movimiento
Energa 150,000.00 N de hora mquina
Inspeccin 130,000.00 N DE unidades
Total CIF 520,000.00
Costos totales
Elementos costos Adultos Nios Total
Costo primo 100,000.00 200,000.00 300,000
Costo indirecto
Arranque 53,333.33 106,666.67 160,000.00
Manejo de
materiales
26,666,67 53,333.00 80,000.00
Energa 25,000,00 6,250.00 31,250.00
Inspeccin 108,333.33 21,666.67 130,000.00
Total CIF 80,000.00 160,000.00 240,000.00
31
Total 180,000.00 360,000.00 540,000.00
Unidades 200,000.00 40,000.00 240,000.00
COSTOS UNITARIOS
Costo primo
unitario
0.50 5.00 1.25
Costo indirecto
Arranque 0.27 2.67 0.67
Manejo de
materiales
0.13 1.33 0.33
Energa 0.13 0.16 0.13
Inspeccin 0.54 0.54 0.54
Total CIF 1.07 4.70 1.67
Total costo
unitario
1.57 9.70 2.92
Distribucin CIF : Arranque
Costo a distribuir : 160,000.00
Activador de costo : N de corridas
Total activador de costo : 72
Tasa de distribucin : S/ 2,222.22
Proceso de distribucin :
Producto Valor de base Tasa Distribucin
Adultos 24.00 2,222.22 53,333.33
Nios 48.00 2,222.22 106,666.67
Total 72.00 160,000
32
Distribucin CIF : manejo de materiales
Costo a distribuir : 80,000.00
Activador de costo : N de movimientos
Total activador de costo : 180
Tasa de distribucin : S/ 444.44
Proceso de distribucin :
Producto Valor de base Tasa Distribucin
Adultos 60.00 444.44 26,666.67
Nios 120.00 444.44 53,333.33
Total 180.00 80,000.00
Distribucin CIF : Energa
Costo a distribuir : S/ 150,000.00
Activador de costo : N de horas maquina
Total activador de costo : S/ 240,00O
Tasa de distribucin : S/ 0.63
Proceso de distribucin :
Producto Valor de vvase Tasa Distribucin
Adultos 40,000.00 0.63 25,000.00
Nios 10,000.00 0.63 6,250.00
Total 50,000.00 31,250.00
33
Distribucin CIF : Inspeccin
Costo a distribuir : S/ 130,000.00
Activador de costo : N de unidades
Total activador de costo : S/ 240,00O
Tasa de distribucin : S/ 0.541667
Proceso de distribucin :
Producto Valor de base Tasa Distribucin
Adultos 200,000.00 0.541667 108,333.33
Nios 40,000.00 0.541667 21,666.67
Total 240,000.00 130,000.00
Costos unitarios comparativos
Sistemas Adultos Nios
Costeo tradicional 1.70 6.50
Costeo basado en actividades 1.57 9.70
34
CONCLUSIONES
- El presupuesto ABB es una herramienta que se utiliza con el propsito de
controlar y manejar efectivamente los gastos e ingresos en una empresa,
por esto se hace imprescindible la clasificacin de las partidas que avalan
las cuentas de dicho presupuesto.
- El Presupuesto Basado en Actividades da la posibilidad de desarrollar
ventajas competitivas a las organizaciones, que utilicen esta herramienta de
gestin empresarial conjuntamente con los Sistemas de Gestin y Costos
basados en las Actividades.
- Entendimos el por qu de la necesidad de avanzar en la prctica
empresarial con relacin al auge de los nuevos sistemas de gestin y costo,
obtenindose resultados que aportan un nivel de desarrollo superior desde
el punto de vista conceptual de especialistas de pocas diferentes, en la
ciencia Contabilidad de Gestin.
35
RECOMENDACIONES
- Recomendamos a nuestros compaeros que tengan conocimiento sobre
el concepto de presupuesto, su planeacin e importancia, as como
identificar los diversos tipos que existen para que as no tengan dificultades
con este tema.
- Suplicamos a nuestros compaeros que a la hora de estar exponiendo que
ellos presten la debida atencin.
- Sugerimos que investiguen ms sobre ABB, ya que es un mtodo de
presupuesto efectivo para las empresas.
36
DISCUSIONES
- En un mundo competitivo como el que vivimos en la actualidad, las
empresas deben adaptarse con frecuencia a las tendencias de mercado.
Existen empresas que tradicionalmente establecen sus precios con base en
un margen sobre sus costos. Otras empresas establecen sus precios con
base en el mercado y buscan producir a un costo meta que les permita
tener una ganancia. Si estas empresas no miden bien sus costos, pueden
creer equivocadamente que estn ganando, cuando en realidad, no son
competitivos en el mercado y pueden desviar sus recursos de actividades
ms rentables, que aparentemente no lo son.
- La presupuestacin es utilizada por los administradores para tener control
acerca de los gastos de la empresa. El problema es que con frecuencia el
presupuesto se revisa a mediados de ao o con ms frecuencia con los
pronsticos. Entonces se presta excesiva atencin al anlisis de
diferencias.
37
BIBLIOGRAFA
CPC. Apaza Meza, Mario. COSTOS ABC, ABM, ABB. Edicin 2003.
- CPC. CHAMBERGO, Guillermo .Anlisis de Costos y Presupuestos en el
Planeamiento Estratgico Empresarial .Ediciones Instituto Publico 2011.
- CPC GIRALDO .Demetrio. Contabilidad de Costos .Ediciones Ifoccom SAC
.Segunda Edicin 2008.
- [http://www.slideshare.net/MartinStevenBarraHuatuco/costo-basado-en-
actividades]
38
ANEXOS
39