Administración

Introducción al proceso
administrativo y sus funciones
Guía de Conceptos
Unidad III
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Contenido
¿GERENTE O ADMINISTRADOR? .......................................................................................................... 2
PROCESOS GERENCIALES: FUNCIONES DE LOS GERENTES .................................................................. 3
1) PLANEACIÓN .......................................................................................................................... 3
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ............................................................................................. 4
PROPÓSITO DE LA PLANIFICACIÓN ............................................................................................... 4
2) ORGANIZACIÓN ...................................................................................................................... 5
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN: .................................................................................... 5
3) DIRECCIÓN............................................................................................................................. 5
4) CONTROL ............................................................................................................................... 6
EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR (GERENTE)...................................................................................... 7
CARACTERÍSTICAS GENERALES ....................................................................................................... 7
1. EXIGENCIAS ....................................................................................................................... 7
2. RESTRICCIONES ................................................................................................................. 8
3. DECISIONES ....................................................................................................................... 8
TIPOS DE PUESTOS GERENCIALES ....................................................................................................... 9
A) LOS GERENTES DE PRIMERA LÍNEA .......................................................................................... 9
B) LOS GERENTES MEDIOS .......................................................................................................... 9
C) DIRECTIVOS ......................................................................................................................... 10
OTRA CLASIFICACIÓN:................................................................................................................... 10
TOMA DE DECISIONES ....................................................................................................................... 11
CONCEPTO:............................................................................................................................ ...... 12
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: ESENCIA DE LA PLANEACIÓN .................................................... 12
DECISIONES POR NIVELES: ............................................................................................................ 13
ACTIVIDAD DEL TRABAJO GERENCIAL ................................................................................................. 13
1) PAPELES INTERPERSONALES:................................................................................................ 14
2) PAPELES INFORMATIVOS O INFORMACIONALES: ...................................................................... 14
3) PAPELES DECISORIOS:.......................................................................................................... 14
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA .............................................................................................................. 16

Guía de Conceptos – Material Básico 1

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¿Gerente o Administrador?
En español Administrador es el que gobierna o dirige. Administrador es el que administra (Real
Academia de la Lengua Española). Son sinónimos de administrador: gobernador, rector,
regente, gerente, director, ministro, intendente gestor, apoderado, jefe, guía, dirigente,
mayordomo, síndico, cuidador, tutor, curador.
Administrar significa: gobernar, regir, aplicar. Son sinónimos de administrar: dirigir, cuidar,
regentar, tutelar, mandar, apoderar.
La Academia de la Lengua anota: "administrador. Que administra. Persona que administra
bienes ajenos". Lo anterior expresa la posibilidad de que el administrador se ocupe de bienes
propios (primera acepción) o bienes ajenos (segunda acepción).
El significado y los sinónimos de la palabra administrador son totalmente vigentes. En la
práctica los significados que reconoce la Academia de la Lengua se encuentran en el uso
generalizado y cotidiano del lenguaje. Lo anterior se prueba en el hecho de que cuando
hablamos de la "administración" de una entidad, cualquiera que sea, estamos refiriéndonos,
en primera instancia, a su gobierno o dirección.
Es un hecho que existe una gama muy amplia de jerarquías para gobernar o dirigir las
instituciones: presidentes, vicepresidentes, gobernadores, regentes, ministros, directores,
gerentes, jefes, supervisores, etc., donde cada cargo específico tiene su propia connotación,
pero donde todos ellos administran, es decir, gobiernan, aun cuando en general reportan a
instancias superiores, también son, de una u otra manera, subordinados. Pero el rasgo que
les es común es el mando, la autoridad; la diferencia expresa fundamentalmente jerarquía y
facultades.
Todo lo anterior corrobora el concepto de administrador como dirigente en los diversos niveles,
incluyendo mandos medios y menores; así mismo confirma el significado de la palabra
administración como expresión de función directiva y de gobierno.
En las empresas suele existir una gerencia o dirección "administrativa" o de "administración",
encargada de la contabilidad, tesorería, impuestos, auditoría, personal, intendencia, etc., es
decir de las funciones no sustantivas, complementarias al ramo o giro del organismo. Sucede
que la dirección de una institución sea pública o privada, ha de responsabilizarse de
actividades que no siendo principales son, sin embargo, delicadas y de gran responsabilidad;
e incluso aquellas que sin serlo se ubican mejor bajo el control de un responsable al margen
de las operaciones principales. Eso ha propiciado que la administración sea identificada con
lo no sustantivo, con lo secundario y complementario; pero en todo caso esto no es toda la
administración ni su esencia; la pregunta es: el estudio de la dirección de los organismos ¿a
qué profesionales compete si no es a los administradores?
Antes era muy fácil definir a los gerentes: eran los miembros de la organización que le decían
a los demás lo que tenían que hacer y cómo. Era fácil distinguir a los gerentes de los
empleados no administrativos. Estos últimos eran los integrantes de la organización que
trabajaban directamente en un puesto o tarea y no tenían subordinados. Pero ya no es tan
sencillo. Al cambiar la naturaleza del trabajo y de muchas organizaciones se han borrado los
límites claros que hacían distinción entre gerentes y empleados no administrativos.
Muchos puestos tradicionales no administrativos ahora incluyen actividades administrativas.
¿Cómo definimos lo que hacen los gerentes? Un Gerente es alguien que trabaja con otras
personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de
la organización. Su trabajo no es de realizaciones personales, sino ayudar a los demás a
hacer su trabajo y conseguir logros. Esto quiere decir que coordinan el trabajo de un
departamento o grupo o que supervisan a una sola persona.

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Su trabajo es variado y complejo. Los gerentes necesitan ciertas habilidades para desempeñar
los deberes y actividades que caracterizan su trabajo. ¿Qué habilidades necesita un gerente?
Robert L. Katz encontró en sus investigaciones que los gerentes necesitan tres habilidades
básicas:
- Las habilidades técnicas son los conocimientos y competencia en un campo
especializado, como ingeniería, cómputo, contabilidad o manufactura. Estas
habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración, pues
estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo de la
organización.
- Las habilidades de trato personal consisten en la capacidad de trabajar bien con
otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Como los gerentes tratan
directo con las personas, estas habilidades son cruciales. Los gerentes que las poseen
son capaces de sacar lo mejor de su personal. Saben cómo comunicarse, motivar,
dirigir e infundir entusiasmo y confianza. Estas habilidades también son importantes
en todos los niveles de la administración.
- Las habilidades conceptuales son las que deben poseer los gerentes para pensar y
conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes
contemplan la organización en su totalidad, comprenden las relaciones entre sus
unidades y ven el lugar que ocupa en el entorno general. Estas habilidades son más
importantes en los niveles administrativos superiores.

Procesos Gerenciales: Funciones

de los Gerentes
La perspectiva tradicional de la administración ve en ella un conjunto común de procesos que,
cuando se efectúan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia organizacionales. Los
procesos básicos son:
- La planeación,
- La organización,
- La dirección y
- El control.

Estos procesos los realizan personas llamadas gerentes o administradores o individuos a

quienes podemos atribuir ese nombre. A estos procesos gerenciales podemos considerarlos
como métodos que son necesarios para el funcionamiento de las empresas, pero que podrían
asignarse en sentido ascendente y descendente de las jerarquías organizacionales o bien
entre ellas. Así pues, todo empleado es administrador en la medida que planea, organiza,
dirige y controla. También es importante destacar que la aportación que cada proceso hace
al funcionamiento eficaz y eficiente de la organización es una posibilidad, no una cosa segura,
ya que no siempre es fácil realizarlo correctamente en circunstancias complejas y cambiantes.
A continuación, se da una breve explicación de los cuatro procesos gerenciales:

1) Planeación
La planeación es la base de las funciones administrativas, ya que da lugar a que las demás
funciones se puedan realizar. La planeación consiste en elaborar por anticipado las metas y

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los objetivos que se quieren cumplir y además define las tácticas para llegar allí, por lo cual
es considerado el modelo teórico para actuar en el futuro.
El primer paso a seguir en el proceso de planeación consiste en dejar en claro los objetivos
de la organización, es decir, definir claramente que es lo que quiero hacer y donde quiero
llegar, consecuentemente hay que definir las actividades necesarias para llegar allí. Planear
y determinar los objetivos consiste en seleccionar con anticipación el mejor camino para
lograrlos. Por lo tanto, es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han
sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como
planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar
el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades a corto, mediano y largo plazo. Ej.: A corto plazo: un supervisor de producción
planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Mediano
plazo: venta de productos específicos para una temporada. A largo plazo: programas de
desarrollo de productos, proyecciones financieras de una compañía, etc.
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio.
La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después,
determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones
al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.

Importancia de la planificación
Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos
debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar, sin un
plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan. Sin un plan, los
gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha
frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización.
La planificación es fundamental, ya que:
1. Permite que la empresa esté orientada al futuro.
2. Facilita la coordinación de decisiones.
3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa
opere eficientemente.
5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas
o empirismo.
9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

Propósito de la planificación
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija
los estándares para facilitar el control. La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da
dirección tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados
saben a dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden
empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La

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falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva
con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que
podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la
superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente
descubra desperdicios y redundancia. Además, cuando los medios y los fines están claros,
las ineficiencias son obvias.

2) Organización
La organización es el proceso de crear la estructura de la organización. Por lo tanto, la
estructura organizacional es la distribución formal de los empleos dentro de la organización y
debe ser reflejo de los objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos.
También debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. La
autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para ejercer la
discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cambios. La estructura también debe
responder a las condiciones en la que se encuentra la organización, es decir debe reflejar su
ambiente. Por último, la estructura de la organización debe dotarse de elemento humano,
tomando en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas.
La gerencia debe determinar el tipo de organización que se establecerá, esto afecta, en buena
medida, a que los planes sean integralmente apropiados. Los objetivos y los planes que se
realizan ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización.

Características de la organización:
- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones o
responsabilidades.

3) Dirección
La función administrativa de Dirección se define como el proceso de influir sobre las personas
para que realicen en forma entusiasta el logro de las metas de la organización.
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este
papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo.
De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

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Envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación, que

indican claramente que esta función gerencial, tiene que ver con los factores
humanos de una organización. Es la capacidad de influir en las personas para que
contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el
tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho, la dirección llega
al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que
se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de
liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como: "El considerar los esfuerzos esenciales
de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es una parte
esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.
En fin, la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para realizar bien el trabajo.
De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros elementos si no se logra una
buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una
buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto
permitan dirigir y realizar mejor.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva
de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas la realización
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas

4) Control
El control es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se
realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.

Su propósito inmediato es medir, cualitativa y cuantitativamente, la ejecución en

relación con los patrones de actuación. Determina si es necesario tomar una
acción correctiva que encauce la ejecución de acuerdo a las normas establecidas.

La función de control es ejercida en forma continua, y aunque esté en relación con las
funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes.
Esta función administrativa consiste en medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes,
aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por sí solos, éstos

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orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas, después
se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente
garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una
base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para chequear que los
planes trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro pasos
básicos:
a) Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción
de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
b) Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
c) Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
d) Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una
nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar
con la actividad.

El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que

la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de
control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce
a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de
resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales.

El trabajo del administrador

(Gerente)
Características generales
Todos los puestos y trabajos del administrador son iguales y a la vez son diferentes. Son
diferentes cuando se comparan los detalles de cada uno, y son idénticos en la medida en que
comparten algunas propiedades generales. Rosemary Stewart del Oxford Center for
Management Studies, afirma que esos puestos se parecen por compartir tres características
generales: exigencias, restricciones y decisiones.

1. Exigencias.
Cumplimiento general de un mínimo de criterios del desempeño. Realizar ciertas
clases de trabajo. Este lo determinan:

- El grado requerido de participación personal en la unidad de trabajo

- A quién hay que contactar y la dificultad de la relación laboral
- Poder de los contactos para hacer que se realicen sus expectativas
- Procedimientos burocráticos que no pueden ignorarse ni delegarse
- Reuniones a las que es obligatorio asistir

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2. Restricciones.
Las restricciones son los factores internos o externos a la organización que limitan lo que el
ocupante del cargo puede hacer. Pueden ser producto de la legislación, de la limitación de
recursos, de las instalaciones, del ritmo de trabajo de otras unidades de la empresa y de
muchas otras fuentes
- Limitaciones de recursos
- Restricciones legales y de sindicatos
- Limitaciones tecnológicas
- Ubicación física
- Restricciones organizacionales, en especial el grado en que está definido el trabajo
de la unidad del gerente
- Actitudes de otras personas ante: cambio en los sistemas, procedimientos,
organización, sueldo y condiciones de trabajo
- Cambios en los bienes y servicios producidos
- Trabajo fuera de la unidad

3. Decisiones.
Las elecciones son actividades que el ocupante del cargo puede realizar, aunque no está
obligado a hacerlas. Se trata de oportunidades para efectuar tareas diferentes de las de los
demás y de manera distinta. Las elecciones gerenciales se relacionan tanto con el tipo de
trabajo como con la forma de desempeñarlo.
- Sobre cómo se hace el trabajo
- Sobre qué trabajo se hace
- Decisiones en un área definida:
- Para poner de relieve ciertos aspectos del trabajo
- Para seleccionar algunas tareas e ignorar o delegar otras decisiones en la
administración de límites (relaciones con personas que se encuentran fuera de la
unidad que la afectan)
- Decisiones de cambiar el área de trabajo
- De cambiar el dominio de la unidad
- De desarrollar un dominio personal
- De convertirse en experto
- De compartir el trabajo, en especial con los colegas
- De participar en las actividades organizacionales y públicas

Así, en resumen.
• Las exigencias especifican lo que ha de hacerse.
• Las restricciones son los factores dentro o fuera de la organización que limitan
lo que los ejecutivos pueden hacer.
• Las decisiones identifican las opciones que el empleado puede ejercer al
determinar lo que va a hacer y cómo hacerlo.

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Tipos de puestos gerenciales

Los puestos y trabajos gerenciales se distinguen en dos aspectos fundamentales:
el nivel que ocupan en la jerarquía y el grado en que están especializados o son
generales. Tales diferencias tienden a plantear algunas semejanzas de exigencias,
restricciones y decisiones para puestos de niveles análogos y para puestos de un
grado comparable de especialización, aun cuando se hallen en distintas
organizaciones. Examinaremos la naturaleza que suelen presentar los puestos en
diferentes niveles.

En las organizaciones de estructura tradicional (esquematizada como una pirámide en la que

el número de empleados es mayor en la base que en el vértice), los gerentes se describen
como:
a) Gerentes de primera línea,
b) Gerentes medios y
c) Directores.

a) Los gerentes de primera línea

En estas organizaciones se encuentran en el nivel administrativo inferior y dirigen el trabajo
de los empleados no administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la producción
o la creación de los productos de la organización. Muchas veces se llaman supervisores, pero
también jefes de turno, gerentes de distrito, jefes de departamento, jefes de oficina, e incluso
capataces de supervisión hacen que sus titulares entren en contacto con personas de otros
departamentos.

Son los puestos gerenciales situados en el primer nivel arriba de los empleados
que no desempeñan tareas de supervisión, o sea es el nivel más bajo de los puestos
gerenciales. Normalmente vigilan las operaciones o actividades de determinada
unidad; por ejemplo, una sección o departamento. Se concentran en los detalles
finales para asegurarse de que se obtengan las metas organizacionales y se
cumplan las políticas. Aunque interactúan sobre todo con sus subordinados y
superiores y su campo de trabajo es menos amplio que los gerentes de nivel más
alto, las exigencias y restricciones de muchísimos puestos.

b) Los gerentes medios

Comprenden todos los niveles administrativos entre la primera línea y la dirección de la
organización. Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y ostentan títulos como
gerente regional, director de proyectos, gerente de planta o gerente de división. Los gerentes
de nivel medio, a semejanza de los gerentes con responsabilidades de supervisión, suelen
pasar parte considerable de su tiempo trabajando con personas fuera de su propio
departamento, lo mismo que con personas que están directamente subordinadas a ellos.

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c) Directivos
Hacia el vértice de la organización se encuentran los directivos, administradores de alto nivel,
que son los responsables de tomar las decisiones que abarcan a toda la organización, y a
determinar planes y metas que atañen a la organización entera. Tienen títulos como
vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones, o
presidente del consejo de administración. Se dedican a generar y estimular los cambios
grandes y exhaustivos que atañen a toda la organización. Tienden a tener las
responsabilidades más generales y una extensa red de interacciones, que casi siempre los
obliga a pasar gran parte de su jornada con representantes de otras organizaciones con las
cuales su empresa tiene tratos.

No todas las organizaciones hacen su trabajo con esta forma piramidal tradicional.
Por ejemplo, algunas son más flexibles y su configuración es menos rígida. Ahí
los trabajos lo hacen equipos de empleados en cambio permanentes que pasan de
un proyecto a otro en la medida que surja la necesidad. No es fácil decir quiénes
son los gerentes en estas organizaciones, pero sabemos que alguien tiene que
cumplir esas funciones; es decir, hay alguien que trabaja con las personas y
a través de ellas coordina el trabajo para conseguir las metas de la
organización.

Otra clasificación:
→ Gerentes funcionales y gene rales
Aparte de la distinción entre los niveles de los puestos gerenciales, también conviene distinguir
a los gerentes a partir del alcance de sus responsabilidades. La diferencia básica se da entre
los puestos gerenciales que reciben el nombre de funcionales y los que se designan como
generales.

→ Gerentes funcionales:
A estos gerentes se les asignan partes especializadas de responsabilidades o actividades que
pueden afectar a una organización. Todo departamento de una gran organización necesitará
adquirir suministros, y el trabajo especializado de comprarlos se asigna a un departamento
particular cuyo gerente se encarga de la función de compras de la compañía. Todas las
órdenes de suministros han de enviarse a dicho departamento, que entra en contacto con
proveedores, compara las ofertas y compra lo que necesita. La función de personal, auditoría,
mantenimiento y otras también pueden asignarse a departamentos cuyos gerentes pueden
prestar los servicios correspondientes o influir y controlar directamente los aspectos
pertinentes de las actividades llevadas a cabo por otros departamentos. La tarea de entrevistar
y seleccionar entre los solicitantes de empleo puede realizarla cada departamento, pero la
forma en que se realiza es supervisada por el departamento de personal para asegurarse de
que se cumplan las reglas y pautas referentes a la igualdad de oportunidad de empleo.

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→ Gerentes Generales:
A estos gerentes se le asignan responsabilidades muy amplias y multifuncionales. Es el
encargado de la visión de una compañía o de toda la compañía. Los buenos gerentes
generales crean y modifican las agendas de trabajo que engloban metas y planes para su
organización. Desarrollan y utilizan redes de relación cooperativa a fin de cumplir con su
programa de trabajo. No obstante, se advierte una notable diversidad en la mezcla de las
características personales y los rasgos particulares de su labor que favorecen la eficacia en
cada caso.

Los puestos de los gerentes de nivel funcional y gerencial pueden hallarse en los
niveles de supervisión, medio y de alta dirección.

Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se
toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual
se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre
las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun cuando no se
evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de
su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente
en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo
individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de
decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben
evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

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Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala

decisión.- Harry S. Truman

Concepto:
Una toma de decisión es la selección de un curso de acción entre varias alternativas.
Todos los integrantes de una organización toman decisiones que afectan a sus puestos y la
organización en la que trabajan, pero la toma de decisiones es particularmente importante en
el trabajo de un gerente. La toma de decisiones es parte de cada una de las funciones
gerenciales (planear, organizar, dirigir y controlar). Es la actividad principal de los
administradores.

Proceso de toma de decisiones: esencia de

la planeación
Los individuos, en todos los niveles y en todas las áreas de la organización, toman
decisiones. Sin embargo, la toma de decisiones no se trata sólo de escoger entre
varias alternativas: es un proceso.

El proceso de toma de decisiones en un conjunto de pasos:

1) Identificación del problema: el proceso de la toma de decisiones comienza con la
presencia de un problema (una discrepancia entre dos estados de cosas, el ya
existente y el que se desea alcanzar). Es una actividad subjetiva. Lo que para una
persona puede ser un problema, puede que para otra persona no lo sea.
2) Identificación de los criterios de decisión: una vez que el gerente haya identificado
el problema que requiere su atención, necesita identificar los criterios de decisión más
importantes para resolver ese problema. Los gerentes deben determinar lo que es
pertinente para tomar una decisión. Pueden estar incluidos diversos criterios, tales
como precio, modelo y fabricante del producto, garantías, áreas funcionales que no
están alcanzando los objetivos, etc. Identifica qué factores son pertinentes para tomar
una decisión.

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3) Identificación de alternativas: requiere que la persona que toma las decisiones

elabore una lista de las alternativas viables con las que se podría resolver el problema.
En este paso, no se intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino solamente
mencionarlas.
4) Análisis de alternativas: después de identificar las alternativas, se deben analizar
críticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de cada alternativa
resultan evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones ya
establecidos.
5) Selección de una alternativa: es el acto de escoger la mejor alternativa de las que
aparecen en la lista y fueron evaluadas. Se escoge la alternativa más viable que se
haya analizado y ponderado.
6) Implementación de la alternativa: este paso consiste en poner en práctica la
decisión. La implementación incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas
afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en práctica.
7) Evaluación de la eficiencia de la decisión: consiste en evaluar el resultado de la
decisión para ver si el problema realmente ha sido resuelto.

Decisiones por niveles:

Se basa en el nivel jerárquico donde están situadas las personas que toman las decisiones.

Periodo Parte afectada de la Grado de

Decisiones Nivel Jerárquico
Temporal Organización Repetición

Estratégicas Alta Dirección Largo Toda la Organización Muy bajo

Tácticas Nivel Intermedio Medio Áreas Funcionales Medio

Operativas Unidades Corto Unidades Operativas Muy Alto

Actividad del trabajo gerencial

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede
tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus
metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los
recursos con los cuales cuenta la empresa.

La actividad del trabajo gerencial se centra en lo que hacen los gerentes. Henry Mintzberg de
la McGill University de Montreal identifica diez papeles específicos del administrador,
distribuidos en tres categorías: interpersonal – informativa – decisoria.

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Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento de

una persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las
funciones de planear, organizar, dirigir y controlar, que se estudiarán más adelante.

1) Papeles interpersonales.
Representan las relaciones con otras personas y se relacionan con las habilidades humanas.
Muestran cómo el administrador interactúa con las personas e influye en los subordinados.
- Representante
- Líder
- Enlace o vínculo

2) Papeles informativos o
informacionales.
Describen las actividades para mantener y desarrollar una red de información. Un
administrador del nivel institucional pasa en promedio, 75% de su tiempo intercambiando
información con otras personas dentro y fuera de la organización. Muestra cómo el
administrador intercambia y procesa información.
- Supervisor o Vigilante
- Difusión
- Portavoz

3) Papeles decisorios.
Incluyen eventos y situaciones en que el administrador debe elegir o escoger. Estos papeles
requieren conocimiento, habilidades humanas y conceptuales. Muestran cómo el
administrador utiliza la información en sus decisiones.
- Empresario emprendedor
- Solucionador de conflictos
- Asignador de recursos
- Negociador

En verdad, administrar es mucho más que una mera función de supervisar personas, recursos
y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas, no sólo se trata
de mantener la situación sino de innovar y renovar continuamente la organización. El papel
del administrador en épocas de cambio e inestabilidad se centra más en la innovación que
en la conservación del status quo organizacional.

En verdad, administrar es mucho más que una mera función de supervisar

personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio
son complicadas, no sólo se trata de mantener la situación sino de innovar y
renovar continuamente la organización. El papel del administrador en épocas de
cambio e inestabilidad se centra más en la innovación que en la conservación
del status quo organizacional.

Guía de Conceptos – Material Básico 14

Administración – Unidad III

Categoría Papel Actividades

Asume deberes ceremoniales y simbólicos,

Representación representa la organización, establece relaciones,
firma de documentos legales.
Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita,
Interpersonal Liderazgo aconseja y se comunica con los subordinados.
Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la
Vínculos organización; instituye canales formales de
comunicación.

Elabora y autoriza informes, mantiene contactos

Vigilancia
personales.
Envía información a los miembros de otras
Informativa Difusión organizaciones, envía memoranda e informes,
organiza y preside reuniones.
Transmite información a personas externas
Portavoz mediante conversaciones, informes y memoranda.
Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume
Emprendedor riesgos, delega autoridad, comparte responsabilidad
con los demás.
Toma medidas correctivas en disputas o crisis,
Resolución de resuelve conflictos, guía al grupo en las crisis y lo
conflictos orienta en los cambios.
Decisoria
Asignación de Decide la asignación de recursos. Propone y
recursos establece prioridades.
Representa los intereses de la organización en
Negociación negociaciones con sindicatos, en ventas, compras o
financiamientos.

Papeles Papeles Papeles

Interpersonales Informativos Decisorios

Cómo Cómo utiliza la

intercambia y información el
Cómo interactua
el administrador: procesa administrador
información el sus decisiones:
administrador:

- Emprendedor
- Representación - Control - Solución de conflictos
- Liderazgo - Difusión - Asignación de
- Vínculos - Portavoz recursos
- Negociación

Guía de Conceptos – Material Básico 15

Administración – Unidad III

Bibliografía consultada
• Koontz/Weihrich, (1999) Administración una perspectiva global; 11º edición. Mc.
GRAW-HILL. México
• Robbins/Coulter, (2005) Administración; 8º edición. Editorial Pearson Educación.
México.
• Hampton D, Administración; (2000) 3º edición. Mc. GRAW-HILL. Colombia.
• Stoner/Freeman/Gilbert Jr., (1996) Administración; 6º edición. Editorial Pearson
Educación. México.

Guía de Conceptos – Material Básico 16