Elaborado por:

 Arce, Diego Andrés

 Konowalczuk, Igor A.
 Herrera, Franco
 Radovancich, Geraldine
 Tabla de contenidos
Unidad 1. Unidad 1
Función 1. La Función Financiera. Introducción
Financiera, y el 2. Evolución Histórica
administrar
3. Perspectivas actuales y futuras
financiero.
4. Objetivos del Administrador Financiero
5. Rol del Gerente Financiero
Unidad 2. Esquema
general para la 6. Alcance del Objetivo Básico
evaluación de un 7. Decisiones de Inversión Vs Decisiones de
proyecto. Financiamiento
8. Teoría de la Agencia
Unidad 3.
Planeamiento y
presupuesto.

Unidad 4. Plan de
inversión y
financiamiento.

Unidad 5. Análisis
financiero.

Unidad 6. Mercado y
sistemas financieros.

Unidad 7. Política de
dividendos y pre
compra de acciones

Unidad 8. Finanzas
1
internacionales
UNIDAD 1
1. La Función financiera. Introducción
1.1 Concepto de finanzas
Las finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar el dinero. A nivel
personal, las finanzas afectan las decisiones individuales de cuánto dinero gastar de los
ingresos, cuánto ahorrar y cómo invertir los ahorros. En el contexto de una empresa, las
finanzas implican el mismo tipo de decisiones: cómo incrementar el dinero de los
inversionistas, cómo invertir el dinero para obtener una utilidad, y de qué modo conviene
reinvertir las ganancias de la empresa o distribuirlas entre los inversionistas. Las claves
para tomar buenas decisiones financieras son muy similares tanto para las empresas
como para los individuos.
También podemos definir a las finanzas como la planeación de los recursos
económicos para que su aplicación sea de la forma más óptima posible, además de
investigar sobre las fuentes de financiamiento para la captación de recursos cuando la
empresa tenga necesidades de los mismos, busca la reducción de la incertidumbre de la
inversión, todo estos con la finalidad de obtener las máximas utilidades por acción o la
rentabilidad de una empresa.

1.2 La Función Financiera

La función financiera es la actividad por la cual el administrador financiero prevé,
planea, organiza, integra, dirige y controla. Y esta consiste en el tamaño de la empresa.
A su vez ésta se divide en tres áreas de decisiones:
 Decisiones de inversión. Donde invertir los fondos y en qué proporción.
 Decisiones de financiamiento. De donde obtener los fondos y qué
proporción.
 Decisiones de política de dividendos. Como remunerar a los accionistas de
la empresa.
La administración financiera se sitúa dentro del contexto de un proceso racional de
toma de decisiones, donde se persiguen objetivos prefijados haciendo uso de una
diversidad de recursos para lograr sus fines.
El área financiera es la responsable de la administración de los diversos flujos de
fondos que se producen dentro de la empresa. Esta es considerada, entre otros aspectos,
desde el punto de vista económico, como una unidad económica de producción. Desde
este análisis, todo proceso productivo puede considerarse como la inmovilización
transitoria de una serie de factores de producción disponibles, que luego se pondrán en
marcha hacia la transformación de esas inmovilizaciones en disponibilidades. Eso es lo
que se conoce como el ciclo:

Dinero Mercadería Dinero

Los individuos que trabajan en todas las áreas de responsabilidad de la empresa

deben interactuar con el personal y los procedimientos financieros para realizar sus
trabajos. Para que el personal de finanzas realice pronósticos y tome decisiones útiles,

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debe mostrar disposición y ser capaz de platicar con individuos de otras áreas de la
empresa. Por ejemplo, al considerar un nuevo producto, el gerente financiero necesita
obtener del personal de marketing pronósticos de ventas, lineamientos de precios y los
cálculos de presupuestos de publicidad y promoción. La función de la administración
financiera puede describirse de manera general al considerar su papel dentro de la
organización, su relación con la economía y la contabilidad, y las principales actividades
del gerente financiero.

1.3 Organización de la función de finanzas

El tamaño y la importancia de la función de la administración financiera dependen
de las dimensiones de la empresa. En compañías pequeñas, el departamento de
contabilidad realiza por lo general la función de finanzas. Conforme la empresa crece, la
función de finanzas se convierte normalmente en un departamento independiente
relacionado de manera directa con el presidente de la empresa o el director general a
través del director de finanzas (o CFO, por las siglas de Chief Financial Officer).
El tesorero (gerente financiero) por lo general administra el efectivo de la empresa,
los fondos de inversión del superávit, cuando existe, y garantiza el financiamiento externo
cuando es necesario, el cual (al igual que el contralo) se reporta ante el director de
finanzas. También es el encargado de supervisar los planes de pensión de la empresa y
administra riesgos críticos relacionados con cambio de divisas, tasas de interés y precios
de materias primas.
Por su parte, el contralor (jefe de contabilidad) maneja normalmente las actividades
contables, como la contabilidad corporativa, la administración fiscal, la contabilidad
financiera y la contabilidad de costos.
Si tuviéramos que diferenciar uno de otro, podríamos decir a grandes rasgos que el
enfoque del tesorero tiende a ser más externo y el del contralor más interno. Si las ventas
o compras internacionales son importantes para una compañía, es conveniente emplear a
uno o más profesionales en finanzas para supervisar y administrar la exposición de la
empresa a pérdidas ocasionadas por fluctuaciones en las divisas. Un gerente financiero
capacitado puede equilibrar los riesgos o proteger a la empresa de una pérdida de este
tipo, a un costo razonable, usando diversos instrumentos financieros. Los gerentes de
manejo de divisas se reportan generalmente ante el tesorero de la compañía.

1.4 Relación con la economía

El campo de las finanzas se relaciona estrechamente con la economía, lo que
conlleva que los gerentes financieros deben comprender la estructura económica y estar
atentos a las consecuencias de los diversos niveles de la actividad económica y a los
cambios en la política económica. También deben tener la capacidad de usar las teorías
económicas como directrices para lograr una operación empresarial eficiente. Algunos
ejemplos incluyen el análisis de la oferta y la demanda, las estrategias para maximizar las
utilidades y la teoría de precios.
El principio económico más importante que se utiliza en la administración financiera
es el análisis de costos y beneficios marginales, un principio económico que establece
que se deben tomar decisiones financieras y llevar a cabo acciones solo cuando los

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beneficios adicionales excedan los costos adicionales. Casi todas las decisiones
financieras se reducen fundamentalmente a una evaluación de sus beneficios y costos
marginales.

1.5 Relación con la contabilidad

Las actividades de finanzas y contabilidad de una firma están estrechamente
relacionadas y, por lo general, se traslapan. En empresas pequeñas, el contador realiza
con frecuencia la función de finanzas, y en las empresas grandes, los analistas
financieros a menudo ayudan a recopilar información contable. Sin embargo, existen dos
diferencias básicas entre los campos de finanzas y contabilidad; uno enfatiza los flujos de
efectivo y el otro la toma de decisiones (respectivamente).

1.5.1 Importancia de los flujos de efectivo

Las funciones principales del contador son generar y reportar los datos para medir el
rendimiento de la empresa, evaluar su posición financiera, cumplir con los informes que
requieren las autoridades que regulan el manejo de valores y archivarlos, así como
declarar y pagar impuestos. Usando principios contables generalmente aceptados, el
contador elabora estados financieros que registran los ingresos al momento de la venta
(ya sea que se reciba o no el pago) y los gastos, cuando se incurre en ellos.
Este enfoque se conoce como base devengada o base contable de acumulación.
Por otro lado, el gerente financiero analiza sobre todo los flujos de efectivo, es decir, las
entradas y salidas de efectivo. Mantiene la solvencia de la empresa mediante la
planeación de los flujos de efectivo indispensables para cubrir sus obligaciones y adquirir
los activos necesarios para lograr las metas de la empresa. El gerente financiero usa esta
base contable de efectivo para registrar los ingresos y gastos solo de los flujos reales de
entradas y salidas de efectivo. Sin importar sus pérdidas o ganancias, una empresa debe
tener un flujo de efectivo suficiente para cumplir sus obligaciones en la fecha de
vencimiento.

1.5.2 Toma de decisiones

La segunda diferencia principal entre las finanzas y la contabilidad tiene que ver con
la toma de decisiones. Los contadores dedican gran parte de su atención a la recolección
y presentación de datos financieros. Los gerentes financieros evalúan los estados
contables, generan datos adicionales y toman decisiones según la evaluación de sus
rendimientos y riesgos relacionados. Desde luego, esto no significa que los contadores
nunca tomen decisiones ni que los gerentes financieros jamás recolecten datos. Más bien
quiere decir que los enfoques primordiales de la contabilidad y las finanzas son diferentes.

2. Evolución Histórica
2.1 Introducción
Toda ciencia para su estudio sitúa definiciones, busca historia y fundamenta la
importancia en el tiempo que abarca, lo que también ocurre con las finanzas.

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Las finanzas, consideradas durante mucho tiempo como parte de la economía, surgieron
como un campo de estudios independientes a principios del siglo pasado. En su origen se
relacionaron solamente con los documentos, instituciones y aspectos de procedimientos
de los mercados de capital. Con el desarrollo de las innovaciones tecnológicas y las
nuevas industrias provocaron la necesidad de mayor cantidad de fondos, impulsando el
estudio de las finanzas para descartar la liquidez y el financiamiento de las empresas. La
atención se centró más bien en el funcionamiento externo que en la administración
interna. Hacia fines de la década se intensificó el interés en los valores, en especial las
acciones comunes, convirtiendo al banquero inversionista en una figura de especial
importancia para el estudio de las finanzas corporativas del periodo.
Podemos diferenciar principalmente tres periodos en la historia de las finanzas, las cuales
se relacionan a continuación:
a) La visión descripta de las finanzas empresariales hasta la segunda guerra
mundial.
b) Desde mediados de la década de los cuarenta hasta la cimentación de la moderna
teoría de las finanzas empresariales.
c) Expansión y profundización de las finanzas hasta nuestros días.

2.2 Desarrollo: Principales periodos desde la historia de las finanzas

2.2.1 La visión descriptiva de las finanzas empresariales hasta la segunda guerra
mundial.
En el siglo XIX avanza considerablemente la Teoría Económica, como disciplina
académica, surgiendo el llamado modelo clásico de la mano de Adam Smith en su libro
pionero “La riqueza de las naciones”, en 1776, donde analizó el modo en que los
mercados organizaban la vida económica y conseguían un rápido crecimiento económico,
mostrando además que un sistema de precios y de mercados es capaz de coordinar a los
individuos y a las empresa sin la presencia de una dirección central. A partir de ahí le
siguieron otros economistas ingleses como Malthus, Mill o David Ricardo, Walras, Pareto,
Wicksell y Marshall.
Hasta principios de siglo XIX en el ámbito de las finanzas, los gerentes financieros
se dedicaban a llevar libros de contabilidad o a controlar la teneduría, siendo su principal
tarea buscar financiación cuando fuese necesario.
Sur en Inglaterra la revolución industrial debido a una serie de cambios en su economía,
fenómeno que comienza a difundirse rápidamente por Europa y América dando lugar a
innovaciones tan importantes como:
 La máquina de vapor de Watt (1779).
 La pila electrónica de Volta (1800).
 La locomotora o la primera línea de ferrocarril (1825).
 El sector textil se desarrolla y se convierte en el más importante, donde
surge el asociacionismo obrero y se da un auge del liberalismo.
Por todo ello la empresa se expande, ocurren fusiones, para lo cual son necesarias
grandes emisiones de acciones y obligaciones, y se presta una especial atención a los
mercados financieros y a la emisión de empréstitos, en la que se observa un espectacular
auge.

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 En 1929 la economía se encuentra inmersa en una crisis internacional. La situación
de la bolsa de Nueva York era caótica y la Política Económica llevada a cabo contribuyó a
agravar la crisis, los grupos financieros norteamericanos y británicos se encontraban
enfrentados ya que al conceder préstamos sin prudencia crearon un ambiente de solidez
e inestabilidad inexistente, se produjo una subida de los tipos de interés estadounidenses
que llevó a la paralización de los prestamos al exterior, lo que produjo una agravación
económica en los países que habían recibido estos préstamos.
En un escenario como este las empresas tenían problemas de financiación,
quiebras y liquidaciones. Esta situación obligo a centrar el estudio de las finanzas en los
aspectos defensivos de la supervivencia, la preservación de la liquidez, las quiebras, las
liquidaciones y reorganizaciones. El objetivo dominante para ellas era la solvencia y
reducir el endeudamiento, es decir, se busca que exista la máxima similitud en la cantidad
de capitales propios y fondos ajenos, en decir, se preocupan por la estructura financiera
de la empresa.
Durante la crisis, los objetivos son la supervivencia de la empresa y la liquidez. Se
produjeron estudios desde el punto de vista legal con la intención de que el accionista y el
inversor tuviesen más información sobre la situación económica de la empresa:
financiación, liquidez, solvencia, rentabilidad. Podemos decir que aparece el
intervencionismo estatal.
En 1936, con el fondo de la Gran Depresión apareció “La teoría General de la
ocupación, el interés y el dinero”, de Jhon Maynard keynes, obra memorable en la que se
describía una nueva manera de enfocar la economía que iba a ayudar a los estados a
atenuar los peores estragos de los ciclos económicos por medio de la política monetaria y
fiscal.
La época de los años cuarenta estuvo empañada por la guerra declarada en los
primeros años y la guerra fría en los siguientes. Las finanzas siguieron un enfoque
tradicional que se había desarrollado durante las décadas anteriores, no ocurriendo
cambios considerables. Se analizaba la empresa desde el punto de vista de alguien ajeno
a ella, como pudiera ser un inversionista, pero sin poner énfasis en la toma de decisiones.
El gerente continua con su labor, predomina una política poco arriesgada, lo que suponía
un endeudamiento y se prima la liquidez y la solvencia. Sin embargo, en este periodo
comienza a germinar los brotes de la moderna concepción financiera de la empresa.

2.2.2 Desde mediados de la década de los cuarenta hasta la cimentación de la moderna

teoría de las finanzas empresariales.
Después de la guerra comienza a estudiarse los desarrollos de la Investigación
Operativa y la informática aplicados a la empresa. A mediados de la década del 50
adquirieron importancia la planificación y el control, y con ello la implantación de
presupuestos y controles de capital y tesorería. Nuevos métodos y técnicas para
seleccionar los proyectos de inversión de capital condujeron a un marco para la
distribución eficiente del capital dentro de la empresa.
De esta época es la obra del profesor Erich Schneider Inversión e Interés (1994), en
la que se elabora la metodología para el análisis de las inversiones y se establecen los
criterios de decisión financiera que dan lugar a la maximización del valor de la empresa.

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En su trabajo el profesor pone de manifiesto una idea en la actualidad vigente: una
inversión viene definida por su corriente de cobros y pagos.
El administrador financiero ahora tiene a su cargo los fondos totales asignados a los
activos y la distribución del capital a los activos individuales sobre la base de un criterio de
aceptación apropiado y objetivo.
Posteriormente aparecieron sistemas complejos de información aplicados a las
finanzas, lo que posibilito la realización de análisis financieros más disciplinarios y
provechosos. La era electrónica afecto profundamente los medios que emplean las
empresas para realizar sus operaciones bancarias, pagar sus cuentas, cobrar el dinero
que les deben, transferir efectivo, determinar estrategias financieras, manejar el riesgo
cambiario, etc. Se idearon modelos de valuación para utilizarse en la toma de de
decisiones financieras, en el que la empresa tiene una gran expansión y se asientan las
bases de las finanzas actuales.
En este periodo de prosperidad los objetivos que priman son los de rentabilidad,
crecimiento, y diversificación internacional, frente a los objetivos de solvencia y liquidez
del periodo anterior. También se extenderán las técnicas de Investigación Operativa e
informatización, no sólo para grandes empresas.
Se va cimentando la moderna Teoría Financiera, donde podemos tener como
ejemplo el desarrollo de la Teoría de Portafolio o Teoría de Selección de Carteras
Markowitz (1960), punto de partida del Modelo de Equilibrio de Activos Financieros, que
constituye uno de los elementos del núcleo de las modernas finanzas.
Esta teoría explica que el riego de un activo individual no debe ser juzgado sobre la
base de las posibles desviaciones del rendimiento que se espera, sino en relación con su
contribución marginal al riesgo global de un portafolio de activos. Según el grado de
correlación de este activo con los demás que componen el portafolio, el activo será más o
menos riesgoso.
En 1995 James H. Lorie y Leonard Savage resolvieron en Programación Lineal el
problema de selección de inversiones sujeto a una restricción presupuestaria,
estableciéndose una ordenación de proyectos. Así mismo estos autores cuestionan
validez del criterio del TIR frente al VAN.
Otro destacado trabajo es el de Franco Modigliani y Merton Miller (1958). Ambos
defienden que el endeudamiento de la empresa en relación con sus fondos propios no
influye en el valor de las acciones. No obstante en 1963 rectifican su modelo, dando
entrada al impuesto de sociedades. Y concluyen que el endeudamiento no es neutral
respecto al coste de capital medio ponderado y al valor de la empresa. En los sesenta se
empieza a ver el efecto de los estudios realizados en la década anterior, estudios en
ambiente de certeza que en la década servirán de base a los realizados en ambiente de
riesgo e incertidumbre.
Esta década supone una profundización y crecimiento de los estudios de la década
de los cincuenta, produciéndose definitivamente un desarrollo científico de la
Administración Financiera de Empresas, con múltiples investigaciones, resultados y
valoraciones empíricas, imponiéndose la Técnica matemática como el instrumento
adecuado para el estudio de la Economía Financiera Empresarial.

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 En 1963, H. M. Wingartner, generaliza el planteamiento de Loire y Savage a n
periodos, introduciendo la interdependencia entre proyectos, utilizando programación
lineal y dinámica. Se aborda el estudio de decisiones de inversión en ambiente de riesgo
mediante herramientas como la desviación típica del VAN, técnicas disimulación o arboles
de decisión, realizados por Hillier (1963), Hertz (1964) y Maage (1964) respectivamente.
En 1965 Teichroew, Robichek y Montalbano demuestran que algunos casos de
inversiones no simples, éstas podrían ser consideradas como una mezcla de inversión y
financiación.
Sharpe (1964, 1967), Linttner (1965), Mossin (1966) o Fama (1968) son autores que
continuaron las investigación sobre la formación óptica de carteras de activos financieros
(CAPM) iniciada por Markowitz en la década de los cincuenta.
El CAPM nos dice que en un mercado tenemos dos tipos de riesgo: el diversificable,
que podemos controlar y el sistemático, que no podemos cubrir aunque nuestra cartera
esté compuesta por muchos títulos diferentes y con muy poca correlación entre ellos. Por
otra parte, nos dice que el rendimiento esperado de un activo sin riesgo es igual a la de un
activo libre de riesgo más una prima por unidad de riesgo sistemático. Este riesgo lo
medimos por el coeficiente β que nos indica el comportamiento de la rentabilidad del
título en relación con la del mercado.
En la década de 1970 empezaron a aplicarse el modelo de fijación de precios de los
activos de capital de Sharpe para valuar los activos financieros. El modelo insinuaba que
parte del riesgo de la empresa no tenía importancia para los inversionistas de la empresa,
ya que se podía diluir en los portafolios de las acciones en su poder. También provocó
que se centrara aún más la atención sobre las imperfecciones del mercado cuando se
juzgaba la selección de los activos realizada por la empresa, el financiamiento y los
dividendos.
El modelo Sharpe constituye un punto de partida al CAPM, si bien cabe distinguir
que el primero de ellos es un modelo empírico en el que utiliza datos retrospectivos a los
que aplica una regresión y el CAPM es un modelo de equilibrio prospectivo con una teoría
y unos supuestos que se elaboran deductivamente.

2.3 Expansión y profundización de las finanzas hasta nuestros días.

Desde la década de los 70 hasta nuestros días los estudios sobre la ciencia de la
Gestión Financiera de la Empresa se an expansionado y profundizado notablemente.
Surgen nuevas líneas de investigación como:
 La teoría de valoración de opciones.
 La teoría de valoración de arbitraje.
 La teoría de agencia.
La teoría de valoración de opciones tuvo su origen con las investigaciones de Black
y Soles en 1973, para la evaluación relativa de los derechos financieros.
La existencia de un mercado de opciones permite al inversionista establecer una
posición protegida y sin riesgos comprando acciones y, al mismo tiempo, estableciendo
opciones sobre las acciones. En mercados financieros eficientes el rendimiento producido
por una posición de este tipo debe ser una tasa libre de riesgos. Si esto es cierto, sería
posible establecer fórmulas exactas para valuar distintos tipos de opciones.

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 Comenzó a cuestionarse la validez del CAPM por diversos motivos y como modelo
alternativo Ross en 1976 publicó el APT. A diferencia del CAPM este modelo no se basa
en la hipótesis de eficiencia de la cartera de mercado, y los rendimientos de los títulos
vienen representados por un modelo general de factores.
Durante la década de los setenta Jensen y Meckling (1976) comienzan a dibujar la
Teoría de Agencia. La relación de agencia es aquella en la que se ven envueltos los
propietarios del capital (principal) y los directivos (agentes). El problema en esta situación
es el conflicto de intereses entre los participantes, el principal delega responsabilidades
en el agente, y tiene que establecer un contrato con el agente de modo que éste último
lleve a cabo su labor con el fin último de llegar al objetivo del principal. Todo ello ha
generado una amplia literatura con diversidad de opiniones.
En este paseo por la historia de las decisiones financieras asumiremos que el
objetivo de la Gestión Financiera es maximizar el valor de mercado de la empresa. Este
es un objetivo señalado por gran cantidad de estudios e investigadores como Bierman y
Smidt, Robichek, Mao, Beranek, Weston y Brigham, Pike y Dobbins, Suárez.
Sobre la política de dividendos, caben destacar los trabajos de Black y Scholes
(1974) y Miller y Scholes (1978), quienes insisten en que la política de dividendos es
irrelevante, incluso teniendo en cuanta los impuestos, siguiendo la línea de Modigliani y
miller. Por otra parte, Kim, Lewellen y McConell (1979) avalan empíricamente la existencia
de segmentos diferentes de inversores en acciones en función de sus tipos impositivos
marginales en el impuesto sobre la renta personal.
En relación a la estructura financiera óptima son destacables los trabajos realizados
por Miller (1977), Warner (1977), y Kim (1974, 1978). Miller insiste en la irrelevancia de la
estructura financiera, al considerar el impuesto sobre la renta personal, aún teniendo en
cuenta las consecuencias del impuesto de sociedades que conlleva la preferencia de la
deuda como fuente de financiación. Asimismo, Warner sostendrá que la mayor
preferencia por la deuda, al tener en cuenta los efectos fiscales del impuesto sobre la
renta de sociedades, se compensa con el aumento de los costes de quiebra. Kim, en
cambio, se pronuncia sobre la existencia de una estructura financiera óptima si el
mercado de capitales es perfecto y se tienen en cuenta el impuesto de sociedades y los
costes de insolvencia.
En la década de 1980, ha habido importantes avances en la valuación de las
empresas en un mundo donde reina la incertidumbre. Se le ha colocado una creciente
atención al efecto que las imperfecciones del mercado tienen sobre el valor. La
información económica permite obtener una mejor comprensión del comportamiento que
en el mercado tienen los documentos financieros. La noción de un mercado incompleto,
donde los deseos de los inversionistas de tipos particulares de valores no se satisfacen,
coloca a la empresa en el papel de llevar a cabo la comercialización de tipos especiales
de derechos financieros.
Así como la diversidad de validaciones empíricas, con sofisticados modelos de
valoración y generalización de técnicas matemáticas y del uso de la informática.
Además, se profundiza en corrientes investigadoras como la Teoría de Conjuntos
Borrosos aplicada al Subsistema Financiero en ambiente de incertidumbre con
importantes resultados.

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 Se acentúa el interés por la internacionalización de los fenómenos y decisiones
financieras, dando lugar a multitud de estudios sobre aspectos como el riesgo político y el
riesgo de variabilidad del tipo de cambio de las monedas en las que opera la Gestión
Financiera Internacional. Asimismo, para superar algunas críticas al CAPM ha surgido el
ECAPM obra inicial de Pogue en un contexto internacional referido a compañías de
oleoductos, y ampliado posteriormente por Litzenberg, Ramaswamy y Sosin (1980).
En los años 90, las finanzas han tenido una función vital y estratégica en las
empresas. El gerente de finanzas se ha convertido en parte activa: la generación de la
riqueza. Para determinar si genera riqueza debe conocerse quienes aportan el capital que
la empresa requiere para tener utilidades. Esta se convierte en la base del costo de la
oportunidad, con respecto al cual se juzgará el producto, la inversión y las decisiones de
operación.
Leland (1994) en la búsqueda de la estructura financiera óptima descubre que el
valor de la deuda y el endeudamiento óptimo están conectados explícitamente con el
riesgo de la empresa, los impuestos, los costes de quiebra, el tipo de interés libre de
riesgo y los ratios payout.
En estos últimos años han sido numerosos los artículos e investigaciones realizadas
acerca de la gran existencia de PYMES y el papel que desempeñan en la sociedad actual.
La teoría de valoración de empresas parecía estancada, al menos desde los años
setenta y solo recientemente ha cobrado un notable impulso bajo el influjo de autores.
En los noventa, la teoría y práctica de la valoración de empresas seguía centrada
alrededor de métodos muy clásicos y algo obsoleto, tales como los enfoques estáticos o
de balances y modelos mixtos como el alemán y el anglosajón. Dichos métodos parecen
superados hoy en día, aun admitiendo su virtualidad y utilidad para la valoración en
pequeños negocios.
Otra realidad de los 90 en la globalización de las finanzas. A medida que se integran
los mercados financieros mundiales en forma creciente, el administrador de finanzas debe
buscar el mejor precio de las fronteras nacionales y menudo con divisas y otras barreras.
Los factores externos influyen cada día más en el administrador financiero:
desregulación de servicios financieros, competencia entre los proveedores d capital y los
proveedores de servicios financieros, volatilidad de las tasas de interés y de inflación, etc.
Actualmente, la metodología basada en el descuento de los flujos de caja parece
indiscutible y son la más congruente y solida en cuanto a sus fundamentos teóricos.
La escuela normativa americana señala que las funciones de la Dirección financiera
de la Empresa giran en torno a la obtención de fondos y su uso, y consisten en dar una
respuesta racional y adecuada a una serie de preguntas:
¿Cuál es el volumen total de activos que se debe invertir en cada periodo, y a qué
ritmo debe crecer este volumen?, ¿qué clase de activos debe adquirir la empresa?, ¿Qué
fuentes de financiamiento debe utilizar la empresa y cuál debe ser la composición de ese
pasivo?
Esta actitud normativa establece, en primer lugar, las reglas para que las decisiones
tomadas por los directivos en función de estas reglas sean óptimas para la consecución
del objetivo fijado por la empresa, por el contrario, la actitud positiva consiste en la

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 actuación de los directores financieros para establecer posteriormente las reglas de
actuación.

3. Perspectivas actuales y futuras

La revolución digital es una transformación que afecta a todas las áreas de cualquier
organización. Y no solo eso, es un cambio tan disruptivo que exige una velocidad de
tránsito similar, tanto en los procesos que suceden en el front-office como en el back-
office. De no ser así, las compañías estarían perdiendo las grandes oportunidades que
proporciona el movimiento digital para mejorar su eficiencia, su competitividad y su
rentabilidad (el backoffice1 no se puede “quedar atrás”).
Ahora, las organizaciones se encuentran en el proceso de reevaluar sus modelos de
negocio, transformar su operativa, definir nuevos modelos operativos y aprovechar las
capacidades que ofrece la tecnología digital para ello. La función financiera no debe
quedarse atrás y debe evolucionar desde una perspectiva de “mirar para dentro”
(reporting y cumplimiento)- hacia una perspectiva más enfocada en la creación de valor. Y
esto implica un cambio cultural y, por supuesto, la modificación del modelo operativo.
En este entorno, las prioridades de la función financiera se resumen en 3 grandes
retos:
a) Incrementar la eficiencia a través de la estandarización y automatización de
los procesos de backoffice, aprovechando las nuevas capacidades
tecnológicas.
b) Mejorar la relación de la función financiera con el resto de la organización,
convirtiéndose en un aliado del negocio.
c) Desarrollar capacidades que se adapten a las nuevas necesidades
tecnológicas, especialmente en los ámbitos del “Data Analytics”, tanto
predictivo como prescriptivo.
Esta nueva visión de la función financiera está encaminada a proporcionar una
mayor agilidad, en la capacidad de respuesta para adaptarse a las nuevas dinámicas del
mercado digital, sin perder de vista, claro, las funciones más tradicionales como el
proceso presupuestario, el reporting y el control de gestión y el cumplimiento de los
requerimientos regulatorios. También busca proporcionar la fiabilidad que demandan las
organizaciones en la información de valor. Pero, al mismo tiempo, la nueva función
financiera se orienta a la prestación de un “servicio” eficiente, es decir a un coste
competitivo y con la mayor flexibilidad posible ante las nuevas demandas.

3.1 Las claves de la nueva función financiera

La función financiera debe ser el motor de la transformación de las organizaciones y
generar una mayor implicación en los proyectos estratégicos corporativos, dando una
respuesta rápida y eficaz a los nuevos retos.

1
Back office es el conjunto de actividades de apoyo al negocio, es la parte de las empresas o
unidad de ella que lleva a cabo las tareas destinadas a gestionar la propia empresa y que no tienen
contacto directo con el cliente, como las labores informáticas y de comunicaciones, de gestión de
recursos humanos, contabilidad o finanzas.

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 Por otra parte, se deberá buscar la cooperación con el resto de las áreas y
funciones del comité de Dirección en la gestión de sus riesgos, la integridad y fiabilidad de
la información financiera, ayudando a identificar y gestionar adecuadamente los riesgos
asociados a la operación y ampliando sus mecanismos de control y seguimiento y cumplir,
por supuesto, con los requerimientos de gobierno, interno y externos.

La Tesorería es otro de los aspectos que se deben tener muy en cuenta en la nueva
función financiera. Las organizaciones deben dedicar esfuerzo a la gestión eficiente del
circulante, el control de las inversiones, la posición de tesorería y las previsiones de
liquidez, y la gestión eficaz de todos los procesos generadores de “cash” en su conjunto.
Ahora bien, incrementar la eficacia, la eficiencia y la excelencia de sus procesos y
transacciones de back-office, utilizando herramientas de automatización, robotización y
metodologías ágiles y reducir, por tanto, los costes de su operación será clave. Habrá que
disponer, además, de una organización flexible, capaz de adaptarse a los continuos
cambios que provoca el entorno digital y proporcionar una respuesta sólida al resto de
áreas, tanto a las de soporte como a las de negocio.
Y, finalmente, la nueva función financiera debe ser el garante de la información
financiera, analítica y de gestión, proporcionándola en tiempo y forma, dedicando mayor
esfuerzo al apoyo en la toma de decisiones estratégicas y a la generación de valor,
convirtiéndose en la fábrica única de información y aprovechando su capacidad de
entender los “números” y las nuevas capacidades tecnológicas (especialmente a través
de “Data Analytics” para transformarlos en información y conocimiento útil para mejorar la
toma de decisiones).

3.2 Talento y robótica para impulsar la transformación de la función financiera

Para pasar de una función financiera que vela por proteger el valor y reportar el
pasado hacia una función más dinámica en la que su encargo principal sea generar valor
y proporcionar una visión a futuro, las organizaciones deberán gestionar su talento y
rediseñar su modelo operativo. El nuevo entorno digital precisa del desarrollo de nuevas
capacidades dentro de la función financiera y la puesta en práctica de políticas activas de
atracción y retención del talento. Un talento, también, más digital.
Ahora bien, además del talento, para alcanzar la cota de eficiencia que se demanda
a la nueva función financiera, especialmente en los procesos de backoffice, será
fundamental imprimir una mayor agilidad, aprovechando el potencial que ofrecen las
nuevas tecnologías. Especialmente interesante resulta la aportación de la Robótica (RPA)
para la ejecución de tareas repetitivas, de escaso valor y alto consumo de recursos
(conciliaciones, ajustes manuales, scoring de clientes, procesos de cierre, apuntes
contables, actualización de cuentas, etc). Las herramientas, tecnologías y soluciones de
automatización y robotización de dichas tareas posibilitan mejorar la eficiencia de los
procesos y una mejor utilización de los recursos en tareas de mayor valor.
La función financiera no puede ser el “cuello de botella” para suministrar
información, más bien, deberá ser la fábrica única del dato, o, mejor dicho, deberá ser
quien ayude a analizar e interpretar ese dato para explicar, en tiempo y forma, la historia
que se esconde detrás y a predecir lo que está por llegar.

12
3.3 Tecnología para apuntalar la innovación en la función financiera
Por supuesto, que no se entiende la nueva función financiera (la tradicional
tampoco) sin la aportación de los sistemas ERP2, eso sí, sistemas de nueva generación
con mayores capacidades de almacenamiento y tratamiento de grandes volúmenes de
información. Estos aplicativos ayudan a reducir los costes, a proporcionar más y mejores
modelos de reporting y capacidades de análisis, a mejorar el control de la gestión -
modelos de costes-, el control interno y el cumplimiento normativo. Su aportación es
básica para acelerar la ejecución de los procesos.
Algo parecido sucede con el Cloud y el Software as a Service (SaaS) que ya han
redefinido los procesos de negocio y, ahora impactan también sobre los entornos
financieros. Las herramientas actuales de facturación, gestión de tesorería, reporting,
planificación, presupuestación, etc., ya están disponibles en cloud. Con ello, la nueva
función financiera reduce costes, proporciona mayor flexibilidad y permite escalar su uso
en función de la demanda.
Pero son tecnologías más emergentes como IoT, Blockchain, Analytics (Big Data) y
RPA (tal y como hemos comentado anteriormente) las que verdaderamente están
impulsando la transformación de la función financiera.
Para la función financiera IoT proporciona la posibilidad de captar, en tiempo real, y
desde cualquier área de la organización, una gran cantidad de datos sobre la operativa
diaria. Con ello, impulsará la conversión del entorno financiero en un aliado de negocio
estratégico ya que será el que más y mejor información pueda aportar para apoyar la
toma de decisiones. IoT convierte a la función financiera en la fábrica única de
información al tiempo que le permite desarrollar procesos administrativos de manera
automática (comprar antes de que sea necesario tras la salida de una mercancía de
almacén, recibir pedidos, facturas automáticas, etc.)
Blockchain, por su parte, permite grabar y registrar cualquier transacción. Aplicado
al entorno financiero, facilita el almacenamiento y registro cronológico, descentralizado y
distribuido de la información. Cualquier participante de la red puede manipular la
transacción de forma segura, lo que genera una mayor confianza en los datos. No precisa
intermediarios por lo que se reducen los costes y se mitigan los riesgos. Aplicado al área
de la tesorería y, en relación con el banco, permite mejorar la función de compensación y
liquidación y, por tanto, la planificación de la tesorería diaria. También ayuda a realizar
apuntes interco y a mejorar el proceso de conciliación en tiempo real.
Finalmente, la utilización de Analytics en el área financiera permite identificar
patrones de conducta, determina si una campaña de venta ha sido efectiva o no; mejora
los márgenes, determinando qué tipo de gastos tienen impacto para la venta de un
producto; permite definir modelos predictivos que simulen comportamientos futuros de
forma que se mejore el proceso de presupuestación y planificación; incrementa la
automatización de determinadas tareas manuales basadas en predicciones; y mejora el
control interno y la gestión de riesgos a través de modelos de análisis de sensibilidad
(transacciones de riesgo, clientes, etc.)

2
Sistema de planificación de recursos empresariales. son los sistemas de información gerenciales
que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de
los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios

13
 En definitiva, la función tradicional centrada en el día a día, en la preparación de
cuentas anuales, en el reporting más financiero y contable, va evolucionando hacia una
función financiera mucho más eficiente en el uso de sus recursos. Pero también, su
evolución pasa por convertirse en una parte más activa dentro de la organización, a modo
de aliado del negocio y por transformarse en la fábrica única de información para aportar
valor y facilitar la toma de decisiones inteligentes.

4. Objetivos del administrador financiero

Normalmente, se escucha hablar que el objetivo del administrador financiero es el
de maximizar las utilidades. Pero este es un concepto muy vago, en donde no se aclara
que tipo de utilidades deberán ser maximizadas, si las de corto o largo plazo, tampoco se
explica si lo que debe maximizarse es la tasa de rentabilidad o el valor absoluto de los
beneficios. Este objetivo no tiene en cuenta el momento en que se generan los
rendimientos, o sea, no contempla el valor-tiempo del dinero. Tampoco considera los
flujos de efectivo disponibles para los accionistas, además no mide el riesgo asociado de
las utilidades esperadas.
Además, el concepto de utilidades tiene muchas acepciones. Cuando definimos
utilidades, debemos precisar si estamos hablando de las contables (basadas en el valor
de libros) o de las económicas (basadas en valores de mercado). También debemos
analizar si las utilidades son de corto o de largo plazo.
Por estas razones, tenemos que adoptar el criterio de, maximización del valor actual
de la empresa. Entendiendo por valor actual de la empresa a la suma de los valores de
sus probables flujos de fondos futuros, descontados a una tasa que refleje el valor
financiero del dinero.
Cada una de estas decisiones debe analizarse teniendo presente el objetivo básico
del administrador financiero. “maximizar el valor de la empresa para sus
propietarios”.

5. Rol del Gerente Financiero

Como vimos anteriormente el administrador financiero la persona que tiene la
responsabilidad de tomar decisiones importantes de inversión o financiamiento. Sólo en
las empresas más pequeñas hay una sola persona responsable de todas las decisiones
que estudiamos en el libro. En la mayoría de los casos, la responsabilidad es compartida.
El tesorero es responsable de vigilar el efectivo de la empresa, recaudar capital
nuevo y establecer relaciones con bancos, accionistas y otros inversionistas que tienen
poder sobre los valores de la compañía.
En empresas pequeñas, lo más probable es que el tesorero sea el único ejecutivo
financiero, pero las corporaciones más grandes también tienen un contralor, quien
prepara los estados financieros, lleva la contabilidad interna de la empresa y se encarga
de sus obligaciones fiscales. Como se observa, el tesorero y el contralor tienen funciones
diferentes: la responsabilidad principal del tesorero es obtener y manejar el capital de la
empresa, mientras que el contralor verifica que el dinero sea empleado adecuadamente.
Es aquí donde aparece el rol del Gerente Financiero o director de finanzas (CFO,
Chief Financial Offer) para que supervise el trabajo del tesorero y el contralor. El CFO

14
tiene una gran participación en la política financiera y en la planeación corporativa. Asume
también responsabilidades administrativas generales que rebasan los asuntos
estrictamente financieros y llega a ser miembro del consejo de administración.
El gerente financiero se encarga de organizar y supervisar el proceso de
presupuesto de capital. Con todo, los proyectos importantes de inversión de capital están
ligados tan íntimamente a los planes de desarrollo de producto, producción y marketing,
que es inevitable convocar a los administradores de esas áreas para que los proyectos se
planeen y analicen en conjunto. Si la empresa tiene asesores especializados en
planeación corporativa, es natural que ellos también tomen parte en la elaboración del
presupuesto de capital.

Director de finanzas (CFO)

Responsable:
 Política financiera
 Planeación corporativa

Tesorero. Responsable: Contralor. Responsable:

 Manejo del efectivo  Preparación de estados
 Conseguir capital financieros.
 Relaciones con los bancos  Contabilidad
 Impuestos

5.1 El rol tradicional del gerente financiero

La diversidad de actividades que asume y desarrolla lo convierte en una pieza
estratégica, y pese a la variedad de funciones que realiza, se ha procurado hacer un
extracto de las más relevantes con las que muchos autores describen su desempeño
tradicional:

a. Albacea3 de los recursos de los accionistas: Su misión principal es representar

los intereses de los accionistas, procurando la maximización del patrimonio
invertido por éstos; por eso es él quien administra los flujos de efectivo que se
generan de la operatividad del negocio y procura su uso eficiente. Así mismo,
evalúa todas las decisiones de financiamiento de los posibles proyectos de
inversión, y para el capital de trabajo, procurando encontrar el punto óptimo entre
el costo de la deuda y el capital del shareholder4, de acuerdo con las
características del negocio, el mercado en el que se encuentra y el segmento que
posee.
b. Analista Financiero: Obteniendo, procesando y analizando toda la información
generada en las diferentes áreas; medir e informar los resultados obtenidos de

3
Albacea es sinónimo de custodio.
4
“Shareholders” es una palabra ingles que hace referencia a los accionistas.

15
 manera comparativa con relación a otras compañías del mercado, así como la
evolución con respecto a años anteriores; realizar proyecciones del futuro
inmediato y de largo plazo de la empresa sobre la posición financiera, planes de
financiamiento futuros, ajustes a las proyecciones, entre otros. Normalmente, el
Analista Financiero tradicional considera para su análisis sus tres escenarios:
Pesimista, Probable y Optimista. Su seguimiento continuo requiere de un elevado
esfuerzo y de una buena plataforma informática que le permita reducir los tiempos
de respuestas y la confiabilidad de la información analizada y presentada.
c. Gestor de Riesgo Financiero: Definiendo medidas de control interno a fin de
evitar sucesos que tengan consecuencias financieras negativas para la empresa, y
hacer uso de los instrumentos financieros y comerciales que pone a disposición el
mercado. La postura ha sido un poco limitada a su campo de actuar: el área
financiera, conservadora en cuanto a la relación riesgo– rendimiento, y aún más a
la dinámica de riesgo sistémico. De acuerdo al negocio al que se dedica la
empresa, así es el grado de evolución del Gerente Financiero en sus prácticas,
dado que no es la misma exposición al riesgo de una PYME (Pequeña y Mediana
Empresa) a un conglomerado, pero con el tiempo el impacto sobre sus resultados
es significativo para ambas en sus proporciones correspondientes. Los riesgos
sobre los que desarrolla mayor experiencia para gestionar han sido el de crédito,
de mercado y de liquidez.
d. Desarrollador de Presupuestos-Administrador de Costos: Ésta es una de las
labores históricas que absorben la mayor cantidad de tiempo del CFO y su equipo,
pues requiere no sólo de una gran habilidad para emitir controles de seguimiento y
mediciones que permitan visualizar si los resultados numéricos se están
encausando por la línea trazada, y actuar de forma inmediata, sino también de un
amplio conocimiento de todo el funcionamiento y operaciones que realiza la
organización. Planifica el proseguir de toda la organización en el futuro inmediato,
y además define sus iniciativas de reducción de costos con el fin de contribuir a
que la última línea del Estado de Resultados sea “positiva”.
e. Experto Contable y Fiscal: Garante de la aplicación de los principios, normas,
leyes, estándares internacionales y demás requerimientos regulatorios aplicables a
la empresa, procurando que la información contable se muestre de manera
confiable para los stakeholders5 y apropiada a los objetivos de la empresa, así
como también la búsqueda de la optimización en el pago de impuestos. En
ambientes de crisis como en la que nos encontramos aún, es muy normal
escuchar a los gobiernos hablar de la implementación de nuevos controles, la
revisión de leyes, la definición de nuevos impuestos que afecta el flujo de efectivo,
por lo que algunas empresas se aseguran de contar internamente con
conocedores fiscales más que financieros.
f. Rentabilidad, Resultados de Corto Plazo: Definiendo las expectativas de
rentabilidad, las cuales deben ser razonables y probables. En este punto, los

5
Un “stakeholders” es una palabra del inglés que, en el ámbito empresarial, significa 'interesado' o
'parte interesada', y que se refiere a todas aquellas personas u organizaciones afectadas por las
actividades y las decisiones de una empresa

16
 CFO´s suelen ser radicales procurando la consecución de las metas trazadas,
convirtiéndose en corto placista, y un obstáculo para los proyectos de largo plazo
con grado de incertidumbre mayor al que están dispuestos a tolerar, ampliando así
la brecha de buenas relaciones y esfuerzos alineados entre Finanzas y el resto de
áreas de la organización. Aparentemente, todos trabajan hacia un fin común en
beneficio de la empresa, sin embargo al profundizar se concluye una lucha de
intereses propios que pueden ser personales, profesionales y por supuesto,
económicos.

Todas estas funciones que ha asumido por décadas el CFO tradicionalmente, le ha

designado el reconocimiento de “Controller” de la organización, rol que es parte de la
naturaleza de las finanzas y su importancia es reconocible, ya que la no aplicación
diligente ya sea intencional o no, puede generar impactos negativos y altos costos, no
sólo a la organización, sino también, a todos los agentes externos relacionados (mercado,
clientes, gobiernos, comunidad, entre otros).

5.2 Gerente financiero evolucionado, su nuevo rol.

El entorno financiero actual está interrelacionado con todas las variables
económicas, sociales y políticas de este mundo globalizado, por lo que los Gerentes
Financieros deben ser integrales en sus conocimientos sobre finanzas corporativas
internacionales, para que pueda identificar aquellos acontecimientos exteriores que
afectan a su empresa y hacer aportes de valor concretos.
El Director Financiero se encuentra en el epicentro del cruce de información de una
empresa y, en consecuencia, una fuente clave de asesoramiento y consejería al Director
General. En conjunto, el CEO y el CFO a menudo representan el nivel más alto de la
formulación de estrategias para la compañía, son la combinación perfecta.
No se trata de dejar atrás su rol tradicional como Asesor Técnico de la Dirección,
por el contrario, es relevante que continúe con esa gestión disciplinada sobre las
decisiones de financiamiento de las operaciones, la real y constante interpretación de los
indicadores de desempeño y la provisión de información; lo que se propone es una
evolución de su desempeño y adoptar un enfoque más estratégico es necesario el análisis
de estrategias, para lo cual se describen cinco funciones indispensables que deben ser
incorporadas en su perfil:
a. Ser un Agente de Cambio: Es el mejor conocedor de todas las líneas de negocio
de la empresa, de sus fortalezas y debilidades; por lo que es el indicado para
promover cambios positivos que contribuyan a obtener la agilidad estratégica
necesaria para aprovechar las oportunidades que surjan, y procurar propuestas
integrales considerando que sus decisiones y estrategias impactan hacia arriba (la
Dirección), hacia abajo (la operación interna del área, incluyendo el área de TIC´s)
y lateralmente (hacia las otras áreas funcionales de la empresa, como
Comercialización, Operaciones, Ingeniería, Producción y Recursos Humanos).
b. Gestor del Talento Humano: El CFO evolucionado reconoce que el talento
humano bien gestionado es la ventaja competitiva de la organización, y que su
inadecuada gestión trae consigo importantes riesgos financieros y altos costos de
ineficiencia, falta de competitividad, fuga de talentos, fracasados procesos de

17
 sucesión, situaciones que si se presentan en momentos críticos pueden afectar
directamente la consecución de la estrategia, con significativos impactos en el
valor económico de la firma y su desempeño. Ésta es una tarea que el Gerente
Financiero no puede ni debe delegar, sino asumir responsabilidad total y
garantizar que su área cuente con el talento desarrollado, creando las condiciones
que propicien el ambiente adecuado, buenas relaciones interpersonales que
aseguren el sentido de pertenencia de todos sus integrantes, impulsar programas
de rotación en distintos campos institucionales, y resaltar la relevancia de la
intuición estratégica más que sólo habilidades técnicas. Para ejercer una
adecuada gestión del talento humano, el CFO debe asignar dentro del
presupuesto los recursos económicos necesarios para una acertada selección de
personal y también a su formación profesional continua, contratar miembros con
experiencias diversificadas, planes de incentivos apropiados, entre otros.
c. Participante en la Co-Creación de Valor: Conocer e involucrarse en la cadena
de valor de los clientes y proveedores, y comprender que el reducir costos no
siempre es una buena opción; dependiendo de las circunstancias, puede ser fatal,
como ejemplo se mencionan iniciativas de reducción de costos que producen una
sensación de disminución de los beneficios percibidos por el cliente respecto a la
propuesta de valor inicial ofrecida por la empresa, perdiendo la lealtad o
preferencia que éste ha mantenido por el producto o servicio.
Por otra parte, el CFO debe tener presente el principio de oblicuidad “Las metas
financieras normalmente tienden a ser contraproducentes, de tal forma que en los
negocios los beneficios financieros tienden a maximizarse cuando la Gerencia se
enfoca más en sus clientes y no tanto en sus accionistas”, para que sus
estrategias sean acertadas y produzcan la intención de creación de valor que las
origina.
Otros stakeholders importantes en la cadena de valor de la empresa son los
proveedores. Cuando el Gerente Financiero busca la reducción de sus costos y
gastos mediante la presión de reducción de precios del proveedor, sin conocer su
cadena de valor, exponiéndole al riesgo de pérdida en la operación, le trae
repercusiones en el proceso productivo de la organización, tales como: dejar de
ser un cliente estratégico del proveedor por lo que éste podría cambiar condiciones
de crédito definidas; dar prioridad de atención y entrega de mercadería a otros
clientes más rentables; incrementar los costos de embarque; reducir la calidad,
entre otros. Por lo anterior, el CFO debe conocer tanto su propia cadena de valor
como la de sus proveedores, y ser su aliado a fin de establecer una relación de
creación de valor compartida, comprendiendo estratégicamente que en la medida
que la organización crece, dicho crecimiento debe beneficiar también a los
proveedores, así éstos estarán mejor preparados en cuanto a capacidad instalada
y recursos financieros para acompañar a la firma en su crecimiento y poder
abastecer los requerimientos, mantener los estándares de calidad, y hacer
negociaciones con mejores condiciones.

d. Facilitador de Crecimiento: Algunos escritores piensan que los CFO´s tienen una
propensión inflexible hacia la contabilidad de corto plazo, y esto está asociado a la

18
 función de rentabilidad que mencionábamos a inicios de este capítulo; la presión
puede ser tanta, que deja de lado la verdadera creación de valor para el
accionista, la cual muchas veces está en el largo plazo. Para que el CFO pueda
volverse un facilitador de crecimiento para la firma, debe:
 Cambiar el enfoque de evaluación de potenciales proyectos,
considerando que las incertidumbres ocultan oportunidades, y que la
crucial decisión está entre aprovecharlas o cederlas a la competencia.
En los negocios, el no ejecutar un proyecto puede ser más
contraproducente que desarrollarlo, y obtener pérdidas. Para tomar la
decisión correcta es necesario un análisis completo.
 Saber que existen nuevas y modernas metodologías para valorar un
proyecto. Como ejemplo están las opciones reales que permiten
considerar diferentes escenarios y/o alternativas para la toma de
decisiones en proyectos con alto grado de incertidumbre e inversiones
de capital. Algunas opciones reales pueden ser para postergar o
abandonar la inversión, reducir el tamaño del proyecto, lanzar nuevos
productos o líneas, incursionar en nuevos mercados, entre otros.
 Que existen coberturas para minimizar el riesgo en las decisiones. (Ej.
Una multinacional puede contrarrestar su exposición al riesgo de
divisas con posiciones en moneda extranjera a lo largo de sus distintas
sedes en todo el mundo).
 Que los mercados financieros ofrecen alternativas de financiamiento
óptimas las cuales pueden ser aprovechadas para estar preparados y
actuar ante cualquier oportunidad de negocio que se presente.
 Innovar la gestión financiera evitando ser quien siempre dice “no” para
aprovechar la evolución de los mercados y lograr las capacidades
financieras necesarias para impulsar nuevas estrategias

e. Ser el Socio del CEO en la Tarea de Estrategia: El CFO es el engranaje perfecto

dentro de la organización para ayudar al CEO a impulsar efectivamente la
implementación de la estrategia. No se trata de dejar de controlar, ni de ser el
proponente o total responsable de la estrategia, se trata de cambiar el enfoque de
su gestión, procurar ir más allá de simples números o modelos confusos, sino más
bien de volverse visionarios, cultivar habilidades de trabajo en equipo; es decir,
cambiar su enfoque de gestionar.

Resumiendo lo expuesto hasta aquí sobre el Rol del gerente financiero o CFO (Todo
lo tratado en el inciso 5) podemos resumirlo en el siguiente cuadro comparativo:

CFO Evolucionado “Enfoque

CFO Tradicional “Controller”
estratégico”
(Pasado)
(Presente y Futuro)
 Albacea de los recursos de los  Ser un agente de cambio.
accionistas.  Gestor de talento humano.

19
  Analista financiero  Participante en la Co-creación de
 Gestor de riesgo financiero. valor.
 Desarrollador de presupuestos-  Facilitador de crecimiento.
administrador de costos.  Ser el socio del CEO en la tarea de
 Experto contable y fiscal. estrategias.
 Rentabilidad, resultados de corto
plazo.

6. Alcance del objetivo básico

Los alcances que tiene ese objetivo básico son dos: la función de liquidez y la
función de rentabilidad, y que a su vez actúan como restricciones.
La función de liquidez permite asegurar que la empresa posea los fondos
necesarios para garantizar un Huir de fondos a través de la estructura financiera de ésta
que le permita cumplir con sus objetivos.
El óptimo de la función de liquidez está determinado por la intersección de dos
curvas que denominaremos de costos de oportunidad. Se entiende por costo de
oportunidad el ingreso que se deja de percibir por el empleo de un recurso en una
determinada inversión frente a otra alternativa.

Costo de
Curva A: Costo de oportunidad
oportunidad
de dinero ocioso

Curva B: Costo de oportunidad

de posibilidades de inversión

Existencia
de dinero

En la curva a una gran masa de fondos líquidos implica un alto costo de

oportunidad, dado que esos fondos ociosos podrían haberse empleado productivamente o
al menos a la tasa corriente de mercado. Pero este alto volumen de fondos asegura
continuidad de las operaciones.
En la curva b cuando el nivel de liquidez es restringida, incurrimos en un alto costo
de oportunidad, ya que tenemos limitadas las posibilidades de inversión, a medida que
aumenta la tenencia de dinero el costo de oportunidad disminuye.

20
 Por lo tanto, podemos decir que el administrador financiero es el encargado de
optimizar el nivel de fondos disponibles que la empresa necesita para su normal
funcionamiento.
Cuando analizamos las responsabilidades del administrador financiero, tenemos
que tener en cuenta que la liquidez no es la única, sino que también es responsable que
con el empleo de esos fondos se maximicen las utilidades, por lo que nos encontramos
frente a la función de rentabilidad. Por lo que no solamente es necesario poseer los
fondos, sino que hay que emplearlos de modo que incrementen el futuro fluir de fondos de
la empresa.
Si por ejemplo, en una empresa que está pensando en la adquisición de una nueva
maquinaria, el gerente de producción se hallará interesado en toda la parte técnica de la
misma, en cambio el máximo responsable de la gestión financiera deberá analizar cómo
influye la compra de la maquinaria en su posición de fondos; o sea, analizará que los
ingresos futuros provenientes de la nueva inversión, descontados a la tasa de corte para
tomar en cuenta el valor tiempo del dinero, sean superiores al egreso presente de
acuerdo a los estándares de rentabilidad de la empresa.
El administrador financiero, es responsable de hallar un equilibrio justo entre los
costos de oportunidad que surjan de la tenencia de fondos en efectivo y el empleo
adecuado de esos fondos con el objetivo de incrementar el futuro fluir de fondos. Tiene el
objetivo de evaluar decisiones propias y decisiones tomadas en otras áreas de la empresa
para asignar y reasignar fondos a usos presentes o futuros, analizando su incidencia
sobre la rentabilidad de la empresa y en sus flujos de fondos.
El administrador financiero debe responder a varios interrogantes:
 ¿en que invertir?
 ¿cuándo debo invertir?
 ¿cuánto debo invertir?
 ¿cómo financiar la inversión?
 ¿cómo distribuir las utilidades?

Para responder a estos interrogantes, la función financiera se puede dividir en dos

campos:
a) Decisiones de inversión
b) Decisiones de financiamiento

En estas últimas incluimos las decisiones de distribución de utilidades o políticas de

dividendos dado que esta es una típica decisión de financiamiento.

7. Decisiones de inversión vs decisiones de financiamiento

Como mencionamos en el punto anterior, el objetivo básico del administrador
financiero (y por ende las funciones de las finanzas) involucran tres grandes decisiones
que debe tomar una empresa: la decisión sobre las inversiones, la decisión sobre los
financiamientos, y la decisión sobre los dividendos. Sin embargo en las daciones de
financiamiento incluimos las decisiones de distribución de utilidades o políticas de
dividendos dado que esta es una típica decisión de financiamiento (de carácter interno).

21
7.1 La decisión sobre las inversiones
Las decisiones de inversión determinan el monto total de los activos de la empresa,
su composición y la calidad e intensidad del riesgo empresario.
Desde el punto de vista financiero se considera inversión a toda aplicación de
fondos realizada en cualquier rubro del activo.
El administrador financiero tiene poca o casi ninguna responsabilidad operativa
sobre los activos fijos, pero si sobre los recursos empleados en éstos, porque interviene
en la preparación del presupuesto de inversiones, que involucra la evaluación y
aceptación o rechazo de cada proyecto.
Podemos afirmar entonces, que la decisión sobre las inversiones es la más
importante de las tres decisiones cuando se trata de la creación del valor, definiendo
como inversión del capital a la asignación del capital a las propuestas de inversión cuyos
beneficios se obtendrán en el futuro. Puesto que no se conocen con certeza los beneficios
futuros, las proposiciones de inversión necesariamente involucran riesgo.
En consecuencia, se deben evaluar en relación con su rendimiento y riesgo
esperados, porque éstos son los factores que afectan la evaluación de la organización en
el mercado. También se incluye bajo la decisión sobre las inversiones la de re-adjudicar
capital cuando un activo ya no justifica económicamente el capital comprometido con el
mismo. Por tanto, la decisión sobre la inversión determina la cantidad total de activos que
retiene la empresa, la composición de estos activos y la naturaleza negocio-riesgo de la
organización, según lo perciben los proveedores de capital.
El uso de un criterio de aceptación apropiado, o tasa requerida de retorno, es básica
para la decisión de la inversión. Debido a la importancia capital e integrativa de este tema,
prestaremos considerable atención a la determinación de la tasa requerida de rendimiento
apropiada para un proyecto de inversión, para la división de una compañía, para la
compañía como un todo y para una adquisición en ciernes.
Además de seleccionar las nuevas inversiones, una organización debe manejar los
activos existentes en forma eficiente. Los administradores financieros tienen diversos
grados de responsabilidad operacional por los activos existentes; tienen una mayor
relación con la administración de los activos circulantes que con los activos fijos. La
determinación de un nivel correcto de liquidez forma gran parte de esta administración, y
su determinación debe estar en consonancia con la evaluación global de la organización.
Aunque los administradores financieros tienen poca o ninguna responsabilidad
operacional sobre los activos fijos y los inventarios, son útiles en la asignación de capital a
estos activos en virtud de estar involucrados en la inversión del capital. Se pueden evaluar
estas oportunidades de inversiones externas en la misma forma general que una
propuesta de inversión que se genera internamente.
La Teoría de Portafolio de Harry Markowitz se resume en “no poner los huevos en
una sola canasta”, pero ésta es una tarea muy difícil cuando con la globalización parece
que todos los mercados son uno mismo. El CFO debe utilizar tanto las técnicas
financieras más modernas como también su intuición estratégica que le permita encontrar
su punto óptimo de inversión y las oportunidades. En este factor influye mucho el
incentivo del CFO y de su equipo como gestores del portafolio, así como su perfil de
riesgo propio y de la empresa. Es necesario que defina políticas claras tanto para invertir

22
como para desinvertir, que sean del conocimiento y entendimiento de su equipo de
trabajo; de lo contrario, puede verse expuesto a arriesgar más de lo permitido o a dejar ir
una buena inversión por ser un conservador extremo, lo que viene a reiterar la necesidad
de contar con una adecuada gestión del talento humano. El riesgo se vuelve para el CFO
una oportunidad para la generación sostenida de valor para los accionistas, y no como
una amenaza, por lo que uno de sus objetivos es la definición de un adecuado plan de
administración de riesgos integrado con la planificación estratégica del área financiera y
de la empresa.

7.2 La decisión sobre financiamiento

Esta decisión consiste en determinar la mejor combinación de las fuentes de
financiamiento teniendo en cuenta la estructura de inversiones de la empresa, la situación
del mercado financiero y las políticas de la empresa. La estructura de inversiones
determina el riesgo empresario y a su vez tiene fundamental importancia en la
disponibilidad y en el costo real de las diferentes fuentes de fondos.
En esta gran decisión de la compañía, el administrador financiero se ocupa en
determinar la mejor mezcla financiera o estructura de capital. Si una empresa puede
cambiar su evaluación total al variar su estructura de capital, existiría una mezcla
financiera óptima, en la cual se podría maximizar el precio por acción del mercado.
Las decisiones de financiamiento determinan lo que se denomina riesgo financiero
de la empresa. Adoptar una determinada estructura financiera implica conocer las
distintas formas de financiación, tanto a corto como a largo plazo, y efectuar un
seguimiento de los mercados de dinero y de capitales.
Existe una diversidad de considerandos al momento de tomar una decisión de
adquirir financiamiento, pero en este contexto se abordarán como principales: la
adecuada determinación del costo de capital de la empresa y las alternativas de
financiamiento disponibles. Son varios los métodos de cálculo del costo de capital que
históricamente han aplicado los ejecutivos financieros, entre los que podemos mencionar
el CAPM (Capital Asset Pricing Model-modelo de valoración de activos financieros), la TIR
(Tasa Interna de Retorno), el WACC (Weighted Average Cost of Capital, también
denominado coste promedio ponderado del capital), y cualquier otra medida que el
Gerente Financiero considere apropiada; no obstante, es relevante que sea cuidadoso en
la determinación del mismo, dado que un mal cálculo es la línea decisoria entre el éxito o
el fracaso de la decisión de financiamiento y la estrategia a financiar. Y por otra parte
están las alternativas de financiamiento que vienen dadas por el comportamiento de los
mercados, y entran en juego variables como el riesgo país, ya sea de donde opera la
empresa o de donde vienen los capitales; el comportamiento de las economías: a mayor
actividad económica mayor circulación de capital, y a menor actividad, pues menor
disponibilidad de liquidez en los mercados, dado que los inversionistas retiran sus
capitales y las instituciones financieras contraen su oferta crediticia; también incide en las
alternativas, la participación y posición de la empresa en el mercado, es decir, si cotiza en
bolsa tiene una diversidad de opciones como la emisión de bonos u otros instrumentos
financieros de mediano o largo plazo, puede ser una emisión de nuevas acciones, o el
financiamiento bancario inmediato.

23
 Dentro de las decisiones de financiamiento consideraremos a las decisiones de
distribución de utilidades o de dividendos, dado que si la asamblea decide no
distribuirlos, para la empresa es una fuente de financia-miento alternativa. Estas
comprenden el planeamiento de la cuantía de las utilidades que se pagarán a los
accionistas, la estabilidad de los dividendos a través del tiempo y el rescate de acciones.
Estas decisiones están estrechamente vinculadas con las de financiamiento. Se
deberá analizar el valor de cada peso distribuido en efectivo con el que surja de la no
distribución para emplearlo como medio de financiación propia.

8. Teoría de la agencia
Existen muchos aspectos relacionados con los objetivos de la administración
financiera que suelen demostrar ciertos conflictos entre los administradores y los
propietarios del capital, o sea entre la dirección y los accionistas. Ese conflicto se conoce
como Teoría de la Agencia.
Jensen y Meckling demostraron que los accionistas pueden conseguir que los
administradores tomen decisiones correctas si se les otorgan incentivos adecuados y se
los mantiene bajo control.
En muchas empresas, generalmente pequeñas y medianas, los administradores y
los propietarios del capital son las mismas personas. Pero en otras organizaciones, en
especial las grandes, los propietarios no manejan el negocio, sino que confían en las
funciones y responsabilidades de administrar en profesionales, que pueden tener o no
alguna participación en el negocio.
Esta separación entre la propiedad del capital y la administración,
independientemente de todas las cosas a favor que tiene, crea conflictos de interés
potenciales. Dada esta división de funciones, los propietarios generalmente tienen
información incompleta sobre la forma en que los administradores están ejerciendo sus
responsabilidades. También los administradores pueden estar cumpliendo en forma
efectiva sus obligaciones pero descuidando los intereses y las obligaciones con los
propietarios. En algunos extremos los administradores pueden actuar en forma contraria a
los intereses de los accionistas. Cuando sucede esto, se lo denomina problema de
agencia.
Normalmente podemos analizar tres tipos de conflictos:
 Los administradores suelen utilizar recursos de la empresa para abonarse
gratificaciones o hacer grandes inversiones, que no necesariamente son de
interés para el accionista.
 La dirección tiene horizontes temporales más cortos que los accionistas.
Normalmente los administradores son propensos a realizar proyectos de más
cortos plazos, con retornos más rápidos, en lugar de proyectos más
importantes pero con plazos más largos.
 La forma de analizar el riesgo entre la dirección y los accionistas es totalmente
diferente.
Para disminuir estos problemas y contribuir a maximizar la riqueza de los
accionistas, las empresas incurren en costos de agencia. Entre estos, podemos

24
considerar los planes de incentivos y de desempeño, así como mayores controles sobre la
gestión de los administradores.

25