DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD DERMATOLIGICA Dra. LETICIA ACOSTA, EN EL PERIODO COMPRENDIDO 2015 1

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”

DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS GERENCIALES
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO BARCELONA
DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

UNIDAD DERMATOLÓGICA DRA. LETICIA ACOSTA, EN EL
PERIODO COMPRENDIDO 2015-2016
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de
Magíster Scientiarum en Ciencias Gerenciales,

Mención Recursos Humanos
AUTORA: Abg. Yajanny del V. Escalante G.

TUTORA: M. Sc. María Ferrari M.
Barcelona, Mayo de 2017

DEDICATORIA
A mi Padre Dios por su protección y bendiciones, porque contigo TODO y sin

ti NADA.
A la Virgen del Valle (Mi Vallita) por guiarme y bendecirme siempre.
A ese ángel que tengo en el cielo y que sé, que me acompaña siempre, mi tía
Marlene González (Lamene).
A mi Madre; Yajaira González, por ser mi mayor ejemplo a seguir, mi pilar y

mi todo.
A mi Esposo Jesús Martínez, por su paciencia, apoyo, y más, por llenarme de

orgullo por su Valentía y Sacrificios de haber emprendido juntos, esto que lo
llamamos “Proyecto de Vida”
A mis suegros Antonio Martínez y Ligia de Martínez, por su amor sincero y

desprendido, por quererme como otra hija más.
A mi tiita linda Rosa González (Adelita), por siempre estar en mi vida, por su
gran amor y confianza.
A todos mis ahijados (Miguelangel, Gabriela, Alexa y Marco), esperando ser

un buen ejemplo para ellos que Dios los Bendiga Siempre.
Yajanny Escalante
ii
AGRADECIMIENTOS
A Dios Todopoderoso y Vallita, por ser la fuerza que mueve mi espíritu y guía
mis pasos.
A mi tutor, amiga y ejemplo de perseverancia mi Prof. María Ferrari, una

excelente profesional, quien en cada momento recibí orientaciones desde el inicio
hasta la culminación de este trabajo de investigación. Siempre pendiente de
motivarme a seguir.
A mis profesores de postgrado por sus enseñanzas, aportes y ética profesional.
A mis compañeros de trabajo y el mejor Equipo de clases, por brindarme su

amistad, apoyo y el aporte de cada uno, que contribuyo a finalizar con éxito esta
Maestría, durante estos dos cortos y a la vez largos años de dedicación y sacrificio, la
Prof. Rosario Núñez (Charito), Prof. Chanty Hernandez (Chicuela) y Prof. Tirso
Gonzáles (Mi Profe).
A la Dra. Leticia Acosta, dueña de la Unidad Dermatológica Dra. Leticia

Acosta, por permitirme formar parte de ésta Unidad, por el aporte que me dio, por su
confianza y cariño junto con todo el equipo de trabajadoras que presentan su servicio,
para lograr culminar este Proyecto de Tesis.
A mi cuñada, que es otra hermana más de vida, que Dios me regalo, Bertlig
Martínez (Mi gordis), por su todo su apoyo y cariño.
Yajanny Escalante
iii
INDICE
DEDICATORIA ........................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... iii
INDICE ........................................................................................................................ iv
LISTA DE CUADROS .............................................................................................. viii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... x
LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................... xi
RESUMEN................................................................................................................. xiii
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... xiv
CAPITULO I............................................................................................................... 17
EL PROBLEMA ......................................................................................................... 17
1.1 Planteamiento del problema ............................................................................. 17
1.2 Objetivos de la investigación ........................................................................... 21
1.2.1 Objetivo general........................................................................................ 21
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................ 22
1.3 Justificación de la investigación ....................................................................... 22
1.4 Limitaciones de la investigación ...................................................................... 23
CAPITULO II ............................................................................................................. 24
MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 24
2.1 Antecedentes de la investigación ..................................................................... 24
2.2 Bases teóricas ................................................................................................... 27
2.2.1 Clima organizacional ................................................................................ 27
2.2.2 Importancia del clima organizacional ....................................................... 34
2.2.3 Relación clima organizacional - organización .......................................... 34
2.2.4 Relación clima organizacional – satisfacción laboral ............................... 37
2.2.5 Evaluación del desempeño laboral ........................................................... 39
iv
2.2.6 Teoría del clima organizacional de likert ................................................. 41
2.2.7 Otros instrumentos para medir el clima organizacional ........................... 46
2.2.8 Dimensiones del clima organizacional ..................................................... 49
2.2.9 El clima óptimo para el cambio ................................................................ 57
2.3 Bases legales..................................................................................................... 59
2.3.1 Constitución de la república bolivariana de Venezuela (1999) ................ 59
2.3.2 Ley orgánica del trabajo, las trabajadoras y los trabajadores (2012) ....... 60
2.3.3 Ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo
(LOPCYMAT)................................................................................................... 62
2.4 Definición de términos ..................................................................................... 65
2.4.1 Comunicación ........................................................................................... 65
2.4.2 Gerente ...................................................................................................... 65
2.4.3 Gerencia .................................................................................................... 65
2.4.4 Liderazgo .................................................................................................. 65
2.4.5 Motivación laboral .................................................................................... 66
2.4.6 Organización ............................................................................................. 66
2.4.7 Valores ...................................................................................................... 66
2.4.8 Satisfacción laboral ................................................................................... 66
CAPITULO III ............................................................................................................ 67
MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................... 67
3.1 Diseño y tipo de investigación ......................................................................... 67
3.1.1 Diseño de la investigación ........................................................................ 67
3.1.2 Tipo de la investigación ............................................................................ 68
3.2 Población y muestra ......................................................................................... 69
3.2.1 Población .................................................................................................. 69
3.2.2 Muestra ..................................................................................................... 70
3.3 Confiabilidad y validez del instrumento .......................................................... 70
3.4 Técnica e instrumento para la recolección de la información .......................... 72
3.5 Operacionalización de variables ....................................................................... 73
v
3.6 Procesamiento de análisis de datos .................................................................. 74
3.7 Presentación y análisis de datos ....................................................................... 74
CAPITULO IV ............................................................................................................ 76
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ..................................... 76
4.1 Presentación y análisis de los resultados .......................................................... 76
Escala .......................................................................................................................... 77
Frecuencia ................................................................................................................... 77
Porcentaje .................................................................................................................... 77
4.1.1 Análisis del grafico N° 1 .......................................................................... 77
Escala .......................................................................................................................... 78
Frecuencia ................................................................................................................... 78
Porcentaje .................................................................................................................... 78
Escala .......................................................................................................................... 79
Frecuencia ................................................................................................................... 79
Porcentaje .................................................................................................................... 79
Escala .......................................................................................................................... 80
Frecuencia ................................................................................................................... 80
Porcentaje .................................................................................................................... 80
Escala .......................................................................................................................... 81
Frecuencia ................................................................................................................... 81
Porcentaje .................................................................................................................... 81
vi
4.1.10 Análisis del grafico N° 10 ...................................................................... 87
4.1.22 Análisis del Grafico N° 22...................................................................... 99
4.1.23 Análisis del grafico N° 23 .................................................................... 100
CAPITULO V ........................................................................................................... 103
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 103
5.1 Conclusiones .................................................................................................. 103
5.2 Recomendaciones ........................................................................................... 104
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 106
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO ................ 109
vii
LISTA DE CUADROS
Cuadro N° 1 Diagnóstico del clima organizacional de la Unidad Dermatológica Dra.

Leticia Acosta, en el periodo comprendido de 2015-2016. ........................................ 20
Cuadro N° 2 Características del concepto de Clima Organizacional .......................... 32
Cuadro Nº 3 Rangos de Confiabilidad ........................................................................ 71
Cuadro N° 4 Operacionalización de variables ............................................................ 73
Cuadro N° 5 Distribución Porcentual Pregunta 1 ....................................................... 77
Cuadro N° 10 Distribución Porcentual Pregunta 6 ..................................................... 82
Cuadro N° 14 Distribución Porcentual Pregunta 10 ................................................... 86
viii
Cuadro N° 28 Distribución Porcentual Pregunta 24 ................................................. 100
Cuadro N° 29 Distribución Porcentual Pregunta 25 ................................................. 101
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Variables que inciden en la satisfacción laboral. ......................................... 38
x
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1 ¿La Gerencia se esfuerza por animar y motivar al personal para lograr
los objetivos propuestos por la organización? ............................................................ 77
Gráfico N° 2 ¿Considera usted que cada uno de los miembros de la Organización
tiene claro su rol? ........................................................................................................ 78
Gráfico N° 3 ¿En la Organización, usted está claro con las normas y reglamentos a
seguir? ......................................................................................................................... 79
Gráfico N° 4 ¿Conoce usted cómo se manejan los procedimientos y reglas de la
Organización? ............................................................................................................. 80
Gráfico N° 5 ¿Se siente usted identificado con la Organización? .............................. 81
Gráfico N° 6¿El personal que labora en la organización se presta ayuda mutua? ...... 82
Gráfico N° 7 ¿Los Supervisores prestan ayuda al personal cuando lo necesitan? ..... 83
Gráfico N° 8 ¿Se evalúa la planificación y la eficacia del trabajo de cada uno de los
miembros de la Organización? .................................................................................... 84
Gráfico N° 9 ¿Le gusta ser recompensado al realizar un buen trabajo? .................... 85
Gráfico N° 10 ¿Usted es recompensado por la ejecución de un buen trabajo? .......... 86
Gráfico N° 11 ¿Las relaciones interpersonales entre los miembros de la Organización
son cordiales y armónicas?.......................................................................................... 87
Gráfico N° 12 ¿Comparte usted sus ideales con sus compañeros? ............................. 88
Gráfico N° 13 ¿Cuándo hay algún problema el Supervisor escucha diferentes
opiniones y son discutidas? ......................................................................................... 89
Gráfico N° 14 ¿Cuándo usted comete un error el Supervisor trata de darle apoyo y
aprendizaje?................................................................................................................. 90
Gráfico N° 15 ¿Usted considera que el Supervisor actúa acorde a la situación
planteada?.................................................................................................................... 91
xi
Gráfico N° 16 ¿Al tomar una decisión el Supervisor analiza la factibilidad de las
cosas? .......................................................................................................................... 92
Gráfico N° 17 ¿Considera usted que es tratado con respeto? ..................................... 93
Gráfico N° 18 ¿En el proceso de comunicación se da la retroalimentación en la
Organización? ............................................................................................................. 94
Gráfico N° 19 ¿El proceso de comunicación se realiza de Supervisor a supervisado?
..................................................................................................................................... 95
Gráfico N° 20 ¿Se esfuerza todos los miembros de la Organización para que el
ambiente de trabajo sea agradable? ............................................................................. 96
Gráfico N° 21 ¿Son diligentes los otros empleados por cumplir su trabajo dentro de la
Organización? ............................................................................................................. 97
Gráfico N° 22 ¿Considera usted que actúa con responsabilidad en su trabajo? ......... 98
Gráfico N° 23 ¿Considera usted que sus compañeros actúan con responsabilidad en
su trabajo? ................................................................................................................... 99
Gráfico N° 24 ¿Hay incentivos y motivación para realizar las labores diarias? ....... 100
Gráfico N° 25 ¿Usted está satisfecho con el desempeño de su trabajo dentro de la
Organización? ........................................................................................................... 101
xii
UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”
NÚCLEO BARCELONA
DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD

DERMATOLIGICA Dra. LETICIA ACOSTA, EN EL PERIODO
COMPRENDIDO
2015-2016
AUTORA: Abg. Yajanny del V. Escalante G.

TUTORA: MSc. María Ferrari M.
AÑO: 2017
RESUMEN
El trabajo de investigación realizado se orientó al diagnóstico del clima

organizacional en la Unidad Dermatológica Dra. Leticia Acosta, en el periodo
comprendido de 2015 a 2016. Considerando la Teoría de Clima Organizacional, dado
que esto constituye una dimensión fundamental para conocer las necesidades,
expectativas y el comportamiento del recurso humano. La metodología la ubica en
un nivel de estudio Descriptivo con bases Documentales, apoyada en el diseño de
Campo y el diseño No Experimental de tipo Transeccional, pues tiene como
propósito obtener información a través de la técnica de encuesta, aplicando un
cuestionario a toda la población (13 personas), sobre su percepción de la situación
actual del ambiente de trabajo en la Unidad Dermatológica, y como instrumento se
utilizó un cuestionario contentivo de 25 ítems. Concluyendo que existe un clima
organizacional desfavorable para el logro total de las metas planteadas, debido a la
falta de aplicación de buenas estrategias gerenciales, teniendo como fortaleza la
Vocación del personal que logra evitar el decline de la organización, más la falta de
motivación no permite mayor productividad.
DESCRIPTOR: Organización, Satisfacción, Gerencia, Desempeño laboral,

Motivación, Relaciones Interpersonales.
xiii
INTRODUCCIÓN
En el contexto de la globalización, en los últimos años, los procesos de

cambios y las nuevas tecnologías determinan el desarrollo de más habilidades,
destrezas y conocimientos, haciendo que las organizaciones se vean en la necesidad
de implementar cambios en su estrategia laboral, a partir de los cuales, se sienten las
bases para afrontar los retos que se presentan, sobre todo, en la actual realidad
venezolana, donde existen alteraciones constante de índole económico, político,
normativo, social y cultural, que impactan en los procesos organizacionales y
gerenciales, por lo que se observa que crece el interés en las organizaciones por
enfocar la atención al capital humano que trabaja en ellas.
Si partimos de la premisa de que el crecimiento y el desarrollo de cualquier

organización demandan compatibilizar los intereses propios con los de sus recursos
humanos, comprenderemos que solo será posible si la relación entre los actores
involucrados es de armonía, y resulta vital atender, como punto de partida, las
necesidades y expectativas de su personal.
Por ello las organizaciones necesitan de una gerencia efectiva que sea capaz
de producir la integración del grupo a la organización, buscando el equilibrio entre
los intereses y necesidades de la institución y de los trabajadores dejando de ser una
relación mecanicista o autoritaria, para constituirse en una experiencia más
edificadora y comprensiva de las necesidades psicológicas, ambientales como
remunerativas; despertando en los trabajadores un alto nivel de satisfacción por las
tareas o funciones que realizan, motivo por el cual la gerencia debe asumir cambios
para que encauce la organización hacia un ambiente donde prevalezca un clima de
cooperación, de respeto, de responsabilidad, de asimilación de las normas y
xiv
procedimientos, la identificación de los problemas y las alternativas de solución para
resolverlos.
Dentro de este contexto, el clima organizacional ocupa un lugar preferente, ya

que de la percepción positiva o negativa que tenga un empleado del entorno depende
su compromiso, sentido de pertenencia, el cumplimiento de las actividades
requeridas, la motivación y, en definitiva, su desempeño laboral.
Por consiguiente, el diagnóstico del clima organizacional durante el proceso

de cambio es importante ya que el análisis sistemático del ambiente laboral reinante,
ayuda a la gerencia de forma permanente a las resistencias negativas que vayan
surgiendo, a ir mejorando los resultados y a retroalimentarse acerca del
comportamiento de las personas.
De allí que esta investigación tenga como principal propósito, diagnosticar el

clima organizacional en la unidad dermatológica Dra. Leticia Acosta, en el periodo
comprendido de 2015-2016; la cual fue creada en Noviembre de 2010, con la misión
de preservar y restituir la salud dermatológica de sus pacientes con un servicio de
dermatología clínica y estética de calidad, basado en la ética y responsabilidad social,
mediante una tecnología de vanguardia y la optimización de los recursos y tiempo.
Asimismo tiene la visión de convertirse en la clínica dermatológica de mayor
prestigio a nivel nacional y pionera en el desarrollo de nuevas técnicas y tratamientos
dermatológicos de calidad para nuestros pacientes, optimizando recursos y tiempo.
Actualmente cuenta con trece (13) empleados, para cubrir el área de enfermería,
administrativa, médico y mantenimiento.
El propósito del diagnóstico del clima organizacional en la referida Unidad

Dermatológica es para determinar el tipo de ambiente que predomina en dicha
Unidad, lo cual permitirá identificar los factores que estén presente y que podría estar
xv
afectando el rendimiento de los trabajadores de esta Unidad Dermatológica, a tal
efecto, se desarrolló los capítulos que se presentan a continuación:
En el Capítulo I El Problema, se desarrolla el planteamiento del problema,

se definen los objetivos tanto el general como los específicos de la investigación,
la justificación y sus limitaciones.
En el Capítulo II Marco Referencial, se hace regencia a los antecedentes de

la investigación, así como también se revisa las bases teóricas, se establece las
bases legales, definición de términos y el sistema de variables.
Por otra parte en el Capítulo III Marco Metodológico, abarca el tipo y alcance
de la investigación, diseño, población, muestra, confiabilidad y validez del
instrumento, técnica e instrumento para la recolección de la información,
Operacionalización de variable, así como la técnica de procesamiento y análisis de
datos, procedimiento y análisis de datos, y discusión de resultados.
En el Capítulo IV Presentación y Análisis de los Resultados y Discusión de

los Resultados.
Por ultimo en el Capítulo V Conclusiones y Recomendaciones, Referencias

Bibliográfica y los Anexos.
xvi
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Para así procurar un clima organizacional favorable para todos los elementos
que la conforman, y por ende, comprender la importancia que representa el clima
organizacional o ambiente para alcanzar la eficacia del desempeño laboral, el cual
está íntimamente ligado a la motivación que tengan los empleados; pues se ha
determinado con base en diversos estudios que la mayor dedicación al trabajo lleva a
niveles más altos de productividad en los trabajadores. El rendimiento alto y las
recompensas equitativas alientan el alto grado de satisfacción, como parte del ciclo
rendimiento-satisfacción-esfuerzo.
Sin embargo, cuando una organización enfrenta cambios en su estructura

que pueden afectar a los trabajadores, se deriva una problemática caracterizada
por ciertos malestares en el personal entre los que se cuentan: el desánimo, la
rutina, apatía al trabajo, bajo nivel de participación, algunas limitaciones para la
formación de equipos de trabajo, así como también se puede afectar el nivel de
desempeño, rotación, ausentismos, estrés, entre otros. Por esto es necesario un
proceso de investigación que conduzca a evaluar el clima organizacional, en
función de que los actores de este proceso de cambio puedan tomar decisiones con
miras a realizar un importante desarrollo de la organización, prestando especial
atención a aspectos como: la satisfacción y motivación del personal que conforma su
estructura organizacional. Adicionalmente una empresa puede ser considerada buena
o mala según la calidad de su capital humano.
18
Por tal motivo, los estudios de clima organizacional y de satisfacción laboral

resultan imprescindibles, porque propician en los empleados expresar su opinión
sobre el funcionamiento de la organización y cómo se sienten en ella; y es esta
percepción la que influye en el comportamiento del individuo en la organización,
constituyendo así un instrumento de indagación que funciona bajo la premisa de que
se generan beneficios cuando se implementan acciones correctivas en los aspectos
que lo requieran, también constituyen un excelente mecanismo para conocer de
manera indirecta, cómo es la calidad de gestión de la organización; es decir su
conocimiento proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan
los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfacción como en la
estructura organizacional.
Asimismo, todos los procesos que se generan en las instituciones de salud ya

sea en el sector público o privado, y sobre todo en el sector privado ya que se da una
pago por el servicio recibido, el cual debe ser proporcional en cuanto a su costo; es
decir que ha medida el costo sea más elevado la calidad de servicio debe ser de
mayor, debe ofrecer una atmósfera tranquila, ordenada y agradable que facilite su
desarrollo y contribuya a mejorar la salud de cada paciente.
En base a lo antes descrito, dentro del ámbito de las empresas del Estado
venezolano, se perciben condiciones contrarias de forma desfavorables tanto
psicológicas como ambientales, a las cuales se encuentran expuestos todos los
trabajadores de la rama de salud, y en especial en los centros de especialidades, como
es el caso de la unidad dermatológica Dra. Leticia Acosta, especialista en
dermatología, ubicada en la carrera 6 con calle 2 del casco central, situado en
Lechería, Municipio Turístico El Morro, Licenciado Diego Bautista Urbaneja, Estado
Anzoátegui, pudiendo observarse a lo largo del periodo 2015-2016 la presencia de
factores adversos al clima organizacional, como la falta de buenas tomas de
19
decisiones y la poca retroalimentación en la comunicación, han venido incidiendo en

la motivación del personal, incrementando la rotación y renuncia a los puestos de
trabajo de profesionales especializados tanto en el área de enfermería como de
administración, sin que se haya podido lograr por parte de la alta gerencia, estrategias
efectivas de intervención para conocer a fondo las causas que afectan las expectativas
de los empleados de la referida unidad dermatológica.
Sin embargo, se debe acotar que la unidad dermatológica Dra. Leticia Acosta
emprendió hace un (1) año un proceso de integración y actualización, a nivel de
sistema para agilizar las funciones en las áreas de enfermería y administración, con el
fin de que cada empleado realice sus tareas de maneara eficiente sin entorpecer o
hacer las asignaciones que le corresponda a otro compañero de trabajo, como sucedía
antes de la implantación del sistema, por lo tanto se ha observado que ha mejorado la
calidad del servicio, y se ha optimizado el tiempo y los recursos.
No obstante es lógico que los cambios generaran resistencia, pues el personal

que laboraba para ese momento, al implementar un nuevo método de control para
realizar sus actividades y en vista que el sistema permite determinar sobre quien recae
la responsabilidad tanto del tratamiento como del tiempo en espera de cada paciente,
los empleados solían entorpecer la dinámica y funcionamiento del cien por ciento de
dicho sistema, por lo que no se ha podido alcanzar su propósito final.
Esta situación trajo como resultado el reemplazo de ese personal, sin embargo
con el nuevo personal sigue presentándose dificultad en la integración y actualización
en la prestación del servicio, generando un ambiente de trabajo conflictivo.
Es por este motivo, que la investigación que se pretende realizar tiene como
objetivo final diagnosticar el clima organizacional en la unidad dermatológica Dra.
Leticia Acosta, en el periodo comprendido de 2015-2016. Así mismo, de los
20
resultados obtenidos en esta investigación, surgirán una serie de lineamientos para la

gerencia con el propósito de lograr un mejor clima organizacional y, que coadyuve a
una mayor integración y mejor desempeño en las funciones inherente entre las áreas
involucradas.
En el cuadro N° 1, se presenta el cuadro diagnóstico que apoya el
planteamiento del problema.
Cuadro N° 1 Diagnóstico del clima organizacional de la Unidad Dermatológica

Dra. Leticia Acosta, en el periodo comprendido de 2015-2016.
CONTROL AL
SÍNTOMA CAUSAS PRONOSTICO PRONOSTICO
✓ Deficiencia en la ✓ Lentitud en ✓ Inconformidad en Formular

ejecución de las procedimientos los pacientes. estrategias
labores del aplicados en la ✓ Baja producción. gerenciales para
personal. Unidad mejorar el clima
✓ Incrementando la Dermatológica. organizacional en
rotación y ✓ Desmotivación y la Unidad
renuncia a los toma de decisiones Dermatológica
puestos de trabajo idóneas. Dra. Leticia
de profesionales Acosta.
especializados
tanto en el área
de enfermería
como de
administración.
Nota: Datos recopilado por el investigador (2016).
21
De la problemática planteada se desprende la siguiente interrogante de la

investigación:
¿De qué manera se puede diagnosticar el clima organizacional en la Unidad

Dermatológica Dra. Leticia Acosta, en el periodo comprendido de 2015-2016?
En cuanto a la sistematización del problema, surgen las siguientes

interrogantes de la investigación:
¿Cuáles son las características que presenta el clima organizacional en la

unidad dermatológica Dra. Leticia Acosta, en el periodo comprendido de 2015-2016?
¿Cuál es la actuación del personal que labora en la unidad dermatológica Dra.

Leticia Acosta, en el periodo comprendido de 2015-2016?
¿Cuáles son los factores que caracterizan el clima organizacional en la unidad

dermatológica Dra. Leticia Acosta, en el periodo comprendido de 2015-2016?
¿Cuáles estrategias se pueden recomendarse, una vez realizado el diagnóstico

del clima organizacional de la unidad dermatológica Dra. Leticia Acosta, en el
periodo comprendido de 2015-2016?
1.2 Objetivos de la investigación
1.2.1 Objetivo general
Diagnosticar el clima organizacional en la Unidad Dermatológica Dra. Leticia

Acosta, en el periodo comprendido de 2015-2016.
22
1.2.2 Objetivos específicos
1. Describir las características del clima organizacional en laUnidad Dermatológica

Dra. Leticia Acosta.
2. Determinar la actuación del personal que labora en la Unidad Dermatológica
Dra. Leticia Acosta, en torno a la percepción de la motivación, jerarquía y
relaciones interpersonales existente entre estos.
3. Identificar los factores del clima organizacional que influyen en el funcionamiento
de la Unidad Dermatológica Dra. Leticia Acosta.
4. Formular estrategias, una vez realizado el diagnóstico del clima organizacional de
la unidad Unidad Dermatológica Dra. Leticia Acosta, en el período comprendido
de 2.015-2.016.
1.3 Justificación de la investigación
Esta investigación está orientada a diagnosticar el clima organizacional en la

Unidad Dermatológica Dra. Leticia Acosta, en el periodo comprendido de 2015-2016,
lo cual permitirá identificar factores relevantes en el comportamiento de su personal
vinculado al ambiente de trabajo existente y a la calidad del mismo, esta evaluación
permitirá detectar la evolución de los cambios que se han implementado en cuanto a
los trabajadores, así como identificar los niveles de satisfacción o insatisfacción que
pudieran existir; y por ende prever los problemas y evaluar las estrategias que se
pudieran implementar, para lograr el éxito deseado en relación a los niveles de
desempeño del personal profesional y administrativo, y con ello, la obtención de las
metas establecidas desde la alta gerencia, para actuar de inmediato sobre ellas y
mejorar dicho clima
Así mismo, la investigación pretende hallar soluciones factibles para

disminuir los efectos adversos que pudieran existir, además servirá de base para
23
futuras investigaciones relacionadas al tema y adaptada a otras organizaciones

públicas o privadas.
1.4 Limitaciones de la investigación
La presente investigación se desarrolló en la Unidad Dermatológica Dra.

Leticia Acosta, en el periodo comprendido en el 2015–2016. Considerando para la
recolección de información, la participación de todo el personal que presta servicio
con un tiempo igual o mayor a un año de servicio, tanto en el área de enfermería,
médico, administración y de mantenimiento.
En este estudio de campo no se presentaron limitaciones porque es permitido el

acceso a la información y a las instalaciones de la Organización.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
En los últimos tiempos en las diversas organizaciones de trabajo, el interés por

el estudio e investigación del clima organizacional se ha desarrollado ampliamente.
Por consiguiente, en los antecedentes de esta investigación se reflejan trabajos tanto
nacionales como internacionales relacionados con el tema. En tal sentido, se
presentan a continuación las diferentes investigaciones que se ubicaron:
Apuy, L (2008) en su trabajo para optar por el Título de Magíster en

Administración de Servicios de Salud Sostenible San José, Costa Rica, y cuyo título
es: “Factores del Clima Organizacional que influyen en la Satisfacción Laboral del
Personal de Enfermería, en el Servicio de Emergencias del Hospital San Rafael de
Alajuela, Junio- Noviembre 2008”,tuvo como objetivo general conocer los factores
del clima organizacional, que influyen en la satisfacción laboral de los funcionarios
de enfermería, del Servicio de Emergencias, del Hospital San Rafael de Alajuela.
El estudio se realizó durante el período Junio a Noviembre del 2008, a 45

personas, en todos los niveles de Enfermería y en los tres turnos; a través de una
investigación cuantitativa, de tipo prospectivo, transversal y descriptiva. Se concluyó
que existen algunos factores del clima organizacional que influyen en la satisfacción
laboral de enfermería, como la insatisfacción en el trabajo en equipo, la jefatura no
promueve incentivos para motivar al personal, no brinda retroalimentación positiva,
ni reconocimiento por el trabajo realizado, en la evaluación del desempeño, no hay
justicia ni equidad, y respecto al salario existe disconformidad y frustración.
25
Así como también en la infraestructura se considera inadecuada, en cuanto a las

condiciones del ambiente físico, las medidas de seguridad, en cantidad y calidad de
los equipos. No obstante, el personal tiene una mezcla de actitudes, habilidades y
conocimientos, que les permite sentirse realizados e identificados profesionalmente
por lo que hay satisfacción personal y en general, se siente comprometido en el
mejorar su desempeño y opina su aportación es de utilidad.
Torres, L (2012) en su trabajo para Optar al Título de Magíster en

Administración del Trabajo y Relaciones Laborales, y cuyo título es: “Clima Laboral
y Conflictos en el Ambiente de Trabajo: Caso Área de Salud No. 2 “Fray Bartolomé
de Las Casas” Quito-Ecuador, centra su atención en el entorno laboral en el Área de
Salud No.2 “Fray Bartolomé de Las Casas”, se pretende conocer de qué forma los
grupos de poder y los conflictos de trabajo inciden en el buen ambiente laboral, de tal
manera que permitan brindar a los usuario internos y externos servicios de calidad en
salud.
Se aplicó encuestas, entre vistas y observación participante como técnica e

instrumento de recolección de la información, a 32 funcionarios que laboran en el
Área de Salud No.2; a través del método deductivo de investigación, de tipo
descriptiva. Se concluyó una satisfacción laboral promedio de los funcionarios del
Área de Salud No. 2 “Fray Bartolomé de Las Casas”, en cuanto que existen factores
que determinan un grado de conflictividad en la institución, niveles de insatisfacción
en el trabajo en relación al ambiente físico del trabajo, estabilidad en el trabajo,
respecto a la forma de gerenciar y sobre el sueldo mensual que perciben.
Pérez, N y Rivera, P (2015) en su trabajo para obtener el Grado Académico de

Magíster en Gestión Empresarial, Iquitos-Perú, y cuyo título es: “Clima
Organizacional y Satisfacción Laboral en los Trabajadores del Instituto de
26
Investigaciones de la Amazonía Peruana, Período 2013”, tuvo como propósito

identificar la relación entre el clima organizacional y la motivación de los empleados
en la Clínica Santa Ana de la Ciudad de Cuenca en el año 2013.
Se aplicaron los cuestionarios de Clima Organizacional de Sonia Palma (1999)

y de Satisfacción Laboral de Price, adaptada al contexto peruano por Alarco (2010), a
un total de 107 trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonia Peruana
en las ciudades de Iquitos y Pucallpa; a través de una investigación no experimental
transaccional o transversal, de tipo descriptivo-correlacional. Se concluyó que existe
un nivel medio o moderado de tanto de Clima Organizacional como la satisfacción
laboral de los Trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana,
Periodo 2013; por cuanto perciben las relaciones interpersonales, favorable, la calidad
de supervisión por parte de los jefes se encuentra en un nivel adecuado, perciben en la
comunicación fluidez, rapidez y celeridad en la cadena de valor de los procesos
organizacionales, las condiciones laborales son favorables en cuanto a infraestructura,
ambientes adecuados, seguridad laboral, reconocimiento y remuneraciones acorde a
los perfiles de puestos y en la autorrealización como medio laboral favorece su
desarrollo personal y profesional.
Antúnez, Y (2015) en su trabajo para Optar al Título de Magíster en

Administración del Trabajo y Relaciones Laborales, y cuyo título es: “El Clima
Organizacional como factor clave para optimizar el rendimiento laboral de los
empleados del área de caja de las agencias de servicios bancarios Banesco ubicadas
en la ciudad de Maracay, estado Aragua”, tuvo como objetivo general explicar el
clima organizacional como factor clave para optimizar el rendimiento laboral de los
empleados del área de caja de las agencias de servicios bancarios Banesco ubicadas
en la ciudad de Maracay, estado Aragua. Se aplicó la encuesta y el cuestionario como
técnica e instrumento de recolección de la información, a las personas que laboran en
el área de caja de las agencias de servicios bancarios Banesco ubicadas en la ciudad
27
de Maracay del estado Aragua, quedando conformada por treinta (30) participantes; a
través de la modalidad de investigación de campo, de tipo descriptiva, con base
documental.
Se concluyó que los empleados objeto de investigación están parcialmente

motivados ya que a pesar de que cuentan con tecnología, organización y disponen de
las herramientas necesaria para el trabajo en equipo, la remuneración que perciben no
es suficiente para cubrir sus expectativas, lo cual hace del aspecto económico un
factor generador de insatisfacción.
Los aportes de los estudiantes descritos, permiten enfatizar la importancia del

conocimiento del clima organizacional en los ámbitos laborales, sobre todo en este
caso, en el área de salud, ya que el mismo está conformado por un conjunto de
factores no siempre considerados por quienes asumen la responsabilidad de la
gerencia. En este sentido, se confirma tanto la pertinencia como relevancia del
estudio, al resaltarse que el clima organizacional conforma una dimensión clave en
los niveles de calidad en la prestación de servicios de las organizaciones, pues el
factor humano constituye un eslabón insustituible para agregar valor a cada una de las
etapas del proceso y en el logro eficiente de las metas a todos los niveles de la
organización, para obtener un clima organizacional de calidad y el más adecuado
para desarrollar las tareas asignadas.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Clima organizacional
La conceptualización de Clima Organizacional ha sido un tema que ocupa el

interés de los profesionales y disciplinas relacionadas con la gerencia y
administración de las empresas; a partir de su misma razón de ser, en los distintos
28
contextos organizacionales, públicos o privados, los directivos reconocen la gran

importancia de su estudio, ya que en el clima organizacional y de la calidad de las
interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto, se traducen en los factores capitales
para el logro de las metas que se planifiquen.
De acuerdo a Robbins, (2004) el clima organizacional lo define como “la

personalidad de la organización y se puede asimilar con la cultura ya que permite
reafirmar las tradiciones, valores, costumbres y prácticas”.
Para Chiavenato, (2004) “el clima organizacional es la cualidad o propiedad del

ambiente percibido o experimentado por los miembros de la organización en su
comportamiento” (p.119). Para este autor el clima organizacional en su sentido
metafórico, nos remite a la percepción de los que integran una organización, por lo
que da lugar a tomar en cuenta distintas fuentes de información de los empleados de
una empresa. De igual manera el precitado autor resalta que el clima organizacional
está íntimamente relacionado con la motivación, al tener una motivación elevada, el
clima organizacional tiende a ser más agradable proporcionando de éste modo
satisfacción y mayor participación entre las personas. En sentido contrario, un clima
con bajo nivel de motivación proporciona estados de desinterés entre el personal,
manifestándose en apatía, insatisfacción y en muchos casos, hasta llegar a causar
depresión en los empleados. Por tanto, puede señalarse que las propiedades
motivacionales van a estar supeditadas por la forma en que los gerentes o directivos
controlen el ambiente interno de la empresa hacia los empleados.
Asimismo, para Vegas y otros (2006) afirman que el clima organizacional “es
una dimensión de la calidad de vida laboral la cual tiene gran influencia en la
productividad y el desarrollo del talento humano de una organización”. Entre tanto,
Brunet, (2011) define “el clima organizacional como las percepciones del ambiente
organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones personales de los
29
empleados, y las variables resultantes como la satisfacción y la productividad que

están influenciadas por las variables del medio y personales (p.16)”. Desde estas
definiciones, el clima organizacional para estos autores implica aspectos tales como
el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el control y la
supervisión, así como las particularidades del medio físico de la organización.
En este sentido, el concepto de clima está constituido por una amalgama de

dos grandes escuelas de pensamiento que jamás se definen claramente, de allí que
este factor organizacional constituye una configuración de las características de una
organización, así como las características personales de un individuo pueden
constituir su personalidad. Se observa que el clima influye en el comportamiento de
un individuo en su trabajo, tal como lo hemos visto en diversas investigaciones
mencionadas en los antecedentes.
2.2.1.1 Escuela de la gestalt
Este enfoque se centra en las organizaciones de la percepción (el todo es diferentes a

la suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se relacionan dos
principios importantes de la percepción del individuo: Captar el orden de las cosas tal
y como éstas existen en el mundo y crear un nuevo orden mediante un proceso de
integración a nivel del pensamiento. Según esta escuela, los individuos comprenden
el mundo que los rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan
en función de la forma en que ellos ven el mundo.
2.2.1.2 Escuela funcionalista
Esta escuela manifiesta que el pensamiento y el comportamiento de un individuo

dependen del ambiente que lo rodea, y las diferencias individuales juegan un papel
importante en la adaptación del individuo a su medio. Al contrario de los gestaltistas
30
que postulan, que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, los
funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo.
Así mismo, un empleado interactúa con su medio y participa en la determinación del
clima de éste.
Estas dos escuelas poseen un elemento de base que es el nivel de homeostasis

(equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea. Los
individuos tienen la necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a
fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un
nivel de equilibrio aceptable con el mundo que lo rodea.
En una forma global, el clima organizacional refleja los valores, las actitudes
y las creencias de los miembros de la organización, que debido a su naturaleza, se
trasforman a su vez en elementos de este. Así se vuelve importante para un gerente el
ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones:
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción, lo cual contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. Iniciar y sostener un
cambio que indique la gerencia los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir
sus intervenciones. Y por último, seguir el desarrollo de su organización y prever los
problemas que puedan surgir.
Por ello para, Darft y Marcic (2005), definen la motivación al logro como “el
seguimiento, dirección y persistencia de un comportamiento” (p.144). Para estos
autores, son las fuerzas internas o externas de una persona, las que impulsan al
entusiasmo y persistencia para seguir un cierto curso de acción. Se considera que la
motivación incide directamente en la productividad, de donde se deriva que parte del
trabajo de un gerente o administrador es promover y fortalecer la motivación hacia el
logro de las metas organizacionales. Adicionalmente, cabe destacar si bien los
gerentes tienen influencia sobre los niveles de motivación del personal, esto es un
31
proceso que se origina en el interior del individuo el cual se ve afectado positiva o

negativamente por los estímulos externos o internos.
En atención a lo expuesto, es importante afirmar que en las empresas, los

gerentes, administradores, como los líderes de líneas asuman la necesidad de
fortalecer una cultura de supervisión que les permita conocer real y profundamente,
el ambiente interno de la empresa y el grado de motivación de los empleados o
trabajadores. De allí entonces la necesidad de valorar las relaciones interpersonales,
la motivación del personal, la adaptación y percepción que tienen los trabajadores en
relación al ambiente de trabajo.
En tiempos de alta complejidad, de cambios permanentes como de

incertidumbres en todos los contextos de las organizaciones, es fundamental tener
presente que el capital humano conforma un activo insustituible en las empresas
exitosas, las cuales centran cada día más su atención en incorporar innovaciones a
través de estrategias que incentiven la satisfacción laboral.
Por consiguiente, las empresas que se insertan en el mercado mundial de la

economía, están llamadas a conocer y comprender como sus empleados perciben su
realidad laboral, haciendo uso de un apropiado diagnóstico que identifique aquellas
áreas de conflictos, constituyendo así una herramienta esencial para implementar la
intervención necesaria de manera que se realice un cambio sistemático como
estratégico que conduzca a un mayor bienestar y a una mayor productividad.
El estudio del clima organizacional se puede hacer si se toma en cuenta que

una organización está limitada dentro de un espacio y en su interior existen fuentes
de información como informes, estadísticas, organigramas y percepciones de los
empleados, que proporcionan la base que pueden servir para identificar el clima de la
32
organización. El cuadro Nº 2 que se muestra a continuación refleja las características

propias del concepto de clima.
Cuadro N° 2 Características del concepto de Clima Organizacional

• El clima es un concepto molecular y sintético como la personalidad.
• El clima es una configuración particular de variables situacionales.
• Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir
siendo el mismo.
• El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma tan
permanente como cultura, por lo tanto puede cambiar después de una
intervención particular.
• El clima está determinado en su mayor parte por las características, las
conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades
sociológicas y culturales de la organización.
• El clima es Fenomenológicamente exterior al individuo quien, por el
contrario, puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.
• El clima es Fenomenológicamente distinto a la tarea, de tal forma que se
pueden observar diferentes climas en los individuos que efectúan una
misma tarea.
• El clima está basado en las características de la realidad externa tal como
las percibe el observador o el actor (la percepción no es siempre
consciente).
• Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fácilmente.
• Tiene consecuencia sobre el comportamiento.
• Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las
actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.
Fuente. Tomado de Brunet (1999), pág. 13
33
Como se observa en el cuadro anterior todas estas características representan,

en cierto modo, la personalidad de una organización e influye en el comportamiento
de las personas en cuestión.
De todo lo antes expuesto se puede resumir, que el clima constituye la

personalidad de una organización y contribuye a la imagen que ésta proyecta a sus
empleados e incluso al exterior. Los teóricos referenciados hasta ahora expresan que
el clima en las organizaciones está integrado por elementos como:
• El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,

percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda
sentir el empleado en la organización.
• Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y
papeles.
• La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo.
• Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo.
• La estructura con sus macro y micro dimensiones.
• Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función de:

alcance de los objetivos, satisfacción, calidad del trabajo, comportamiento, la moral,
resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización redundará en la
producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervisión y ausentismo.
34
2.2.2 Importancia del clima organizacional
Es un indicador de la gestión de la organización, y como tal, debe ser medido

a fin de conocer el impacto de los cambios percibidos, las políticas y procedimientos
existentes, la comunicación, el estilo de dirección y las condiciones de trabajo, entre
otros.
El diagnóstico de clima organizacional es una evaluación integral que le

permite detectar las fortalezas y oportunidades de mejora dentro de la organización.
El estudio inicia con un análisis de la situación actual lo cual permite desarrollar una
herramienta de evaluación de acuerdo a las necesidades específicas detectadas en las
organizaciones. A través de encuestas a los colaboradores se evalúan factores críticos
para el éxito organizacional. Los resultados de dichas encuestas le permiten diseñar
un plan concreto y realista para administrar el cambio más eficientemente, ya que
podrá: Modificar el comportamiento de los colaboradores, favorecer las relaciones
interpersonales en el trabajo, reforzar aquellos aspectos que obtengan resultados por
debajo de lo esperado, mejorar la calidad y la productividad y como consecuencia la
competitividad de la organización.
2.2.3 Relación clima organizacional - organización
Dentro de la sociedad en sus diversos sectores, como en lo productivo,

político y académico; así como también en la vida cotidiana se hace cada vez más
referencia a las organizaciones, debido al papel fundamental que desempeñan en
pro del desarrollo y evolución de la sociedad moderna y en su significativa
incidencia en las múltiples actividades de la vida humana; de allí que cuando se
hace referencia a una organización, ha de entenderse como “un grupo de personas
que interactúan para llevar a cabo sus objetivos de vida” tal como lo señala Brunet
(1999, p.31); es por ende que las organizaciones deben aprovechar el tiempo y los
35
recursos económicos para estructurar o reestructurar adecuadamente sus procesos

para alcanzar con efectividad los objetivos planteados.
Por lo tanto, y siguiendo los aportes de Brunet, (2009) toda empresa para
mantener el nivel de satisfacción de sus miembros, requiere desarrollar acciones
tendientes a:
A.- Evaluar las fuentes de conflictos, de estrés, o de insatisfacción

que contribuye al desarrollo de actitudes negativas frente a la
organización. B.- Iniciar y sostener un cambio que indique al
administrador los elementos específicos sobre los cuales debe
dirigir sus intervenciones. C.- Según el desarrollo de su
organización prever los problemas que puedan surgir. (p.115).
En tal sentido, el conocimiento, evaluación y ejecución de acciones para

direccionar el éxito de las organizaciones, requiere de ejercicios permanentes que
permitan conocer las condiciones ambientales, psicológicas y físicas bajo las cuales
labora el personal, ya que del comportamiento y niveles de eficacia del capital
humano, dependerá que las metas se logren a través del tiempo.
Desde los ámbitos internacionales, las organizaciones altamente eficiente

poseen fuentes culturales que atraen, retienen y recompensan a su talento o capital
humano por desempeñar roles y cumplir metas; donde se han caracterizado a través
del tiempo, por disponer a su favor un conjunto de condiciones que le han permitido
mantener una evidente armonía entre el cuerpo directivo y quienes conforman el
equipo operativo, desarrollándolas progresiva y sostenidamente, para que orienten a
dichas organizaciones a establecer un vínculo de reciprocidad con sus empleados, y
con ello, la preeminencia de valores sobre los cuales se fundamentan la estabilidad y
proyección de las empresas hacia el mercado nacional e internacional.
36
Para que ello ocurra, es fundamental que los responsables de la gerencia le

asignen al clima organizacional un papel clave en la visión y misión; sin esta
consideración, es poco probable que los objetivos sean alcanzados,
independientemente de los esfuerzos financieros que en ello se inviertan. El capital
humano habrá de ser calificado como el principal activo del cual dispone toda
organización, ya sea su naturaleza pública o privada; debe maximizarse el fomento,
desarrollo y fortalecimiento de condiciones laborales que vigoricen la motivación del
equipo humano a la obtención de los objetivos planificados.
En concordancia con lo antes señalado, es oportuno destacar los aportes de

Robbins, (2007) al afirmar que “el capital humano constituye el principal activo de
las compañías”, lo cual permite inferir que las empresas modernas que alcanzan el
éxito, constituyen un testimonio fiel del fortalecimiento del clima organizacional,
cuando se beneficia las relaciones humanas, la valoración del trabajo en equipo, el
compromiso y creatividad; lo cual es posible, a partir de la creación de condiciones
ambientales y físicas que ayuden para el mejor desempeño del personal,
indistintamente de las funciones y responsabilidades que los trabajadores cumplen
dentro de la empresa.
De igual manera, en el seno de la mayoría de las instituciones generadoras de

bienes o servicios, se observa como los directivos le dan mucha importancia al
desarrollo de la personalidad de los seres humanos que en ella se desenvuelven, con
el fin de fortalecer el desarrollo organizacional. Para todo gerente y en especial, para
los supervisores, es importante su capacidad para diagnosticar y analizar el clima de
la organización a la cual pertenece, por las razones siguientes: debe evaluar las
fuentes de conflicto, las causas de estrés o de insatisfacción que contribuyen a no
desarrollar actitudes positivas y de disposición en la organización.
37
En este contexto, Hernández, M.(2010) considera la importancia de realizar

mediciones periódicas del clima organizacional, estableciendo para ello las
consecuentes y adecuadas herramientas de medición y evaluación que permitan, entre
otras ventajas, obtener las informaciones y conocimientos sobre el grado de
satisfacción, necesidades y expectativas del personal, lo cual permitirá, entre otras
ventajas, introducir los correctivos y mejoras que se consideren pertinentes para
superar las debilidades o fallas detectadas, con el propósito de garantizar la
permanencia y la competitividad en el sector empresarial donde se inserta.
2.2.4 Relación clima organizacional – satisfacción laboral
Para Robbins (1999) “La satisfacción en el trabajo está determinada por las
condiciones laborales, las recompensas, las relaciones con los compañeros de trabajo
a las que los empleados están expuestos” (p. 216). De igual manera destaca otros
factores vinculados con la personalidad del empleado y con las características de la
función que desempeña, sostiene que la satisfacción laboral se traduce en una variable
que interviene en la percepción que el empleado tiene de su bienestar y la
complacencia en lo que hace.
Para el autor citado, es igualmente importante conocer que las personas para
estar altamente satisfechas en el área de trabajo deben contar con un ambiente
agradable, el cual depende de lo estimulante del desempeño de sus funciones, de la
supervisión de sus colegas y del contexto general del cargo.
De acuerdo a Brunet (2011) el clima organizacional y satisfacción laboral

tienen una correspondencia directa, en tal sentido afirma que “dada la estrecha
relación que existe entre el clima organizacional y satisfacción, es obvio que el clima
ejerce influencia a nivel de las relaciones de trabajo” (p.72). En relación a lo
expuesto por el autor, se deriva que cuando desde la gerencia se ejecutan estrategias
38
orientadas a promover la satisfacción de los empleados, estos redundarán de manera

directa en un buen clima organizacional. Siguiendo esta misma línea de pensamiento,
Pérez y Vega (2004) sostienen que existe una línea de unión entre los mismos, y lo
han representado gráficamente de acuerdo a la figura 1.
Circunstancias Circunstancias del

Personales Trabajo
Balance entre lo Obtenido y lo

Esperado
Satisfacción - Insatisfacción
Figura 1: Variables que inciden en la satisfacción laboral.

Fuente. Pérez y Vegas (2004)
En atención a lo antes expuesto, Brunet (ob. cit) afirma que “el empleado que
percibe el clima de su empresa como malsano, cerrado o rígido, desarrollará una
actitud negativa frente al trabajo que lleva a cabo” (p.76).
En consecuencia, se asume que el clima organizacional que no ofrezca

condiciones óptimas a los empleados terminará afectando psíquica y socialmente al
trabajador, con las consabidas insatisfacciones que de ello se derivan. Desde donde se
desprende que la satisfacción del empleado de una organización estará estrechamente
relacionado con las condiciones y valores sobre los cuales se desarrolla el ambiente
organizacional.
39
2.2.5 Evaluación del desempeño laboral
Chiavenato, (2009) define la evaluación del desempeño como “una valoración,

sistemática de la actuación de cada persona en función de las actividades que
desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que
ofrece y sus potencialidades de desarrollo” (p.245).
En consecuencia, para el autor la evaluación del desempeño constituye un

proceso fundamental que ejecutado de manera racional y oportuna, contribuye a
introducir los cambios dirigidos al logro de las metas previamente planificadas por la
alta gerencia.
De acuerdo a Chiavenato (ob. cit) entre los factores considerados claves en la

evaluación del desempeño se encuentran:
2.2.5.1 Recompensas
Permite conocer a profundidad sobre aspectos relacionados con la motivación,

políticas de salarios, promociones, transferencias, así como también el despido de los
empleados que no cubren las expectativas de la empresa.
2.2.5.2 Retroalimentación
Deja conocer el nivel de desempeño de los empleados desde las perspectivas

del supervisor.
40
2.2.5.3 Desarrollo
Permite brindarle a los empleados información acerca de sus fortalezas y

debilidades, de manera de aprovechar las potencialidades, mejorar en los aspectos que
minimizan sus competencias y rendimiento laboral.
2.2.5.4 Relaciones
Donde se considera la calidad de las relaciones interpersonales entre quienes

integran las diferentes unidades de trabajo, de manera de favorecer la mayor sinergia
entre los distintos miembros que la conforman a través de relaciones transparentes.
2.2.5.5 Percepción
Tiene el propósito de que cada miembro obtenga una información de cómo es

percibido en la empresa, y en concreto, en el área de desempeño.
2.2.5.6 Potencial de desarrollo
Favorece el desarrollo humano en todas sus dimensiones, correspondiendo así

a las políticas de incentivo orientado al desarrollo de manera integral. En tal sentido,
es de señalar que las empresas con una gerencia abierta y participativa, propician
programas de evaluación que son percibidos como estrategias necesarias que
coadyuvan profesional y objetivamente, en contribuir a los logros tanto del personal
como de la empresa en general, permitiendo así una clara identificación y
congruencia entre los empleados y la visión de la empresa en forma general. Bajo
tales circunstancias, el clima organizacional tiende a favorecer sostenidamente al
logro de la metas, y por ende, al sostenimiento y rentabilidad de la empresa a lo largo
del tiempo.
41
2.2.6 Teoría del clima organizacional de likert
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece

que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de
una organización y que influyen en la percepción individual del clima organizacional.
En tal sentido se cita:
2.2.6.1 Variables causales
Definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el

sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las
decisiones, competencia y actitudes.
2.2.6.2 Variables intermedias
Este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa,

reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen
los procesos organizacionales, como tal de la Organización.
42
2.2.6.3 Variables finales
Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como productividad, ganancias y pérdidas.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de

dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
• Clima de tipo Autoritario, Sistema autoritario explorador y sistema autoritarismo

paternalista.
• Clima de tipo Participativo, Sistema Consultivo y Sistema Participación en
grupo.
2.2.6.3.1 El clima autoritario
• Sistema autoritario explotador; se caracteriza porque la dirección no posee

confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción
entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes.
• Sistema autoritarismo paternalista; se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable
y estructurado.
43
2.2.6.3.2 El clima participativo
• Sistema consultivo; se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en

sus subordinados, se les permite a los empleados tomar decisiones específicas, se
busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes,
existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
• Sistema participación en grupo, aquí existe la plena confianza en los empleados
por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la integración de todos
los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente -
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se
basa en la amistad y las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de
este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas autoritario explotador y autoritarismo paternalista corresponden a

un clima cerrado, donde existe una estructura rígida, el clima es desfavorable; por
otro lado los sistemas participativo consultivo y participación en grupo,
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la

teoría anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el
clima actual de una organización con el clima ideal.
Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como:

44
a. Método de mando, manera en que se dirige el liderazgo para influir en los

empleados.
b. Características de las fuerzas motivacionales, estrategias que se utilizan para
motivar a los empleados y responder a las necesidades.
c. Características de los procesos de comunicación, referido a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a
cabo.
d. Características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación
supervisor - subordinado para establecer y cumplir los objetivos.
e. Características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación
de los insumos en lo que se basan las decisiones así como la distribución de
responsabilidades.
f. Características de los procesos de planificación, estrategia utilizada para
establecer los objetivos organizacionales.
g. Características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en
los distintos estratos organizacionales.
h. Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referido a la planificación y
formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a

través de la medición de las dimensiones ya citadas, la metodología para aplicar el
instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por
cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la
organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y
participativo), siendo estos aspectos los que componen el continuo de opciones y se
denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente:
45
2.2.6.3.2.1 Sistema 1 (explotador - autoritarismo)
Se basa en los conceptos de Gerencia de la teoría X de Mac Gregor y su

liderazgo directivo.
2.2.6.3.2.2 Sistema 2 (benevolente - autoritario)
Relación directa subordinado - líder, donde el subordinado está relativamente

alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la relación
uno - uno (supervisor - supervisado).
2.2.6.3.2.3 Sistema 3 (consultivo)
Liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel individual

para proceder a tomar decisiones.
2.2.6.3.2.4 Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos)
Basado en la teoría de Mac Gregor donde se hace énfasis en la interacción de

equipos en todos los procesos críticos de la organización.
El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuenta con un punto

de partida para determinar: (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el que
debe prevalecer; y (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil
organizacional deseado.
46
2.2.7 Otros instrumentos para medir el clima organizacional
Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer citados por Dessler,

1993, en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la
responsabilidad individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y
tolerancia al conflicto.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick citados por Dessler,

1993, se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones
sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de
la toma de decisiones y flexibilidad de innovación.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que

las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y
en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes para
la medición del clima organizacional. Sin embargo, el especialista que trabaje con la
medición del clima organizacional, debe asegurarse que las dimensiones que incluya
su instrumento están acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las
características de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda
garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa.
Litwin y Stinger, citados por Dessler, 1993, utilizan un cuestionario que se

aplica a los miembros de la organización. Este cuestionario está basado en la teoría de
los autores mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada organización. Cada una de estas
dimensiones se menciona a continuación:
47
2.2.7.1 Estructura
Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca

de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
2.2.7.2 Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía

en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de
ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
2.2.7.3 Recompensa
Corresponde a la percepción de los trabajadores sobre la adecuación de la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.
2.2.7.4 Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca

de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
48
2.2.7.5 Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la organización acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.
2.2.7.6 Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un

espíritu de ayuda por parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
2.2.7.7 Estándares
Es la percepción de los miembros de la organización acerca del énfasis que

pone la organización sobre las normas de rendimiento.
2.2.7.8 Conflictos
Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto inferiores como

superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
2.2.7.9 Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
49
Lo más relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicación de un

cuestionario, una visión rápida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos
asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación acerca

de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de
que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan
los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.
2.2.8 Dimensiones del clima organizacional
Likert citado por Brunet (1999), en su instrumento mide la percepción del clima
en función de ocho dimensiones las cuales son:
1. Los métodos de mando, que es la forma en que se utiliza el liderazgo para influir
en los empleados.
2. Las características de las fuerzas motivacionales, son los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación: es la naturaleza de los tipos
de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia, trata la importancia de la
interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en la organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones, es la pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
50
6. Las características de los procesos de planificación, es la forma en que se

establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices.
7. Las características de los procesos de control, trata sobre el ejercicio y la
distribución del control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento, es la planificación así
como la formación deseada.
En este mismo orden de ideas Litwin y Stringer citados por Dessler 1993, en su
cuestionario miden la percepción de los empleados en función de seis dimensiones:
2.2.8.1 Litwin y stringer
2.2.8.1.1 Estructura
Es la percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se

encuentran en una organización.
2.2.8.1.2 Responsabilidad individual
Se refiere al sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón.

2.2.8.1.3 Remuneración
Es la percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien

hecho.
2.2.8.1.4 Riesgos y toma de decisiones
Es la percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una

situación de trabajo.
51
2.2.8.1.5 Apoyo
Son los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados

en el trabajo.
2.2.8.1.6 Tolerancia al conflicto
Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo

puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
Otro cuestionario interesante es el desarrollado por Pritchard y Karasickts

1973 citados por Dessler, 1993. Estos autores se esforzaron por desarrollar un
instrumento de medida del clima organizacional que estuviera compuesto por
dimensiones independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teoría
perceptual del clima organizacional. Las once dimensiones que se encontraron son
las siguientes:
2.2.8.2 Pritchard y karasickts
2.2.8.2.1 Autonomía
Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de

decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2.2.8.2.2 Conflicto y cooperación
Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los

empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que
reciben de su organización.
52
2.2.8.2.3 Relaciones sociales
Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro
de la organización.
2.2.8.2.4 Estructura
Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que se
pueden emitir en una organización y que afectan directamente la forma de llevar a
cabo una tarea.
2.2.8.2.5 Remuneración
Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.
2.2.8.2.6 Rendimiento
Aquí se trata de la contingencia rendimiento / remuneración, es decir, de la

relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las
habilidades del ejecutante.
2.2.8.2.7 Motivación
Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la

organización en sus empleados.
53
2.2.8.2.8 Estatus
Este aspecto se refiere a las diferencias jerarquías y a la importancia que la

organización le da a las diferencias.
2.2.8.2.9 Flexibilidad e innovación
Cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y de

cambiar la forma de hacerlas.
2.2.8.2.10 Centralización de la toma de decisiones
Esta dimensión analiza de qué manera delega la empresa el proceso de Toma

de decisión entre los niveles jerárquicos.
2.2.8.2.11 Apoyo
Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los

empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Moos e Insel, citados por Dessler, (1993), elaboraron un cuestionario, titulado

TheWorkEnvironmentScale, susceptible de ser utilizado en la mayoría de las
organizaciones (privadas o públicas). Este instrumento se compone de noventa
preguntas y mide el clima en función de las diez dimensiones siguientes:
54
2.2.8.3 Moos e insel
2.2.8.3.1 Implicación
Mide hasta qué punto los individuos se sienten implicados en su trabajo.
2.2.8.3.2 Cohesión
Se basa en las relaciones de amistad y apoyo que viven los trabajadores entre
sí.
2.2.8.3.3 Apoyo
Se refiere al apoyo y estímulo que da la dirección a sus empleados.
2.2.8.3.4 Autonomía
Mide hasta qué punto la organización ánima a sus trabajadores a ser

autónomos y a tomar decisiones.
2.2.8.3.5 Tarea
Evalúa hasta qué punto el clima estimula la planificación y la eficacia en el

trabajo.
2.2.8.3.6 Presión
Basada en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que se
lleva a cabo el trabajo.
55
2.2.8.3.7 Claridad
Mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a
los trabajadores.
2.2.8.3.8 Control
Se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la dirección

para controlar a sus empleados.
2.2.8.3.9 Innovación
Mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las nuevas

formas de llevar a cabo el trabajo.
2.2.8.3.10 Confort
Se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico
sano y agradable para sus empleados.
A través de estas referencias, se han mostrado algunos de los principales

instrumentos de medición, los más importantes, para evaluar el clima de una
organización. Es de hacer notar que el número de dimensiones del clima que se
cubren varían de un autor a otro, y algunas de éstas parecen confirmarse, lo que
quiere decir que existen varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por
los investigadores. Sin embargo, poco importa el cuestionario que el especialista
utilice para evaluar el clima de su organización, primordialmente deberá asegurarse
56
de que su instrumento de medición cubra por lo menos las tres dimensiones

siguientes:
2.2.8.3.10.1 Autonomía individual
Esta incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez

de las leyes de la organización. El aspecto primordial de esta dimensión es la
posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un
cierto poder de decisión.
2.2.8.3.10.2 Grado de estructura que impone el puesto
Mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se

comunican a los empleados por parte de sus superiores.
2.2.8.3.10.3 Tipo de recompensa
Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.
La consideración, el agradecimiento y el apoyo, se refieren al estímulo y al

apoyo que un empleado recibe de su superior. Es por este motivo que en la medida en
la cual un cuestionario incluya más preguntas o características relativas a las
dimensiones precedentes, mejor será su capacidad para poder delimitar, de la manera
más global posible, el clima organizacional tal y como lo viven los miembros de una
organización.
57
2.2.9 El clima óptimo para el cambio
Para lograr que el clima pueda ser óptimo se deben considerar los siguientes
elementos:
2.2.9.1 Sentido de Identificación e influencia en la organización
Se refiere a que el trabajador percibe que ejerce una influencia auténtica sobre
las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma
en cuenta y puede contribuir con los cambios. Cuando se tiene la capacidad de influir,
se siente cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.
2.2.9.2 Apertura a la actitud creativa
Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados

positivos mantienen en la organización el mensaje de interés por la innovación y la
creatividad. En su defecto, cuando al menos el estímulo y la aceptación formal de
estas cualidades forman parte del desempeño, son propicias para la aceptación de
cambios culturales en la organización.
2.2.9.3 Deseo de cambio
Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente conlleva a la

expectativa que implica el deseo de cambio. No es en una atmósfera de crisis donde
tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la
frustración.
58
2.2.9.4 Reconocimiento
Aun cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como

antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformación, ya que la
situación a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la
aportación de su personal.
2.2.9.5 Trabajo en equipo
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte,

que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre si esfuerzos y
decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar
futuros equipos de trabajo.
2.2.9.6 Situación ideal
Es la presencia de labores a nivel de comités o similares en las esferas

directivas, para:
2.2.9.6.1 Elaboración de estrategias
Son los cambios a seguir para lograr los objetivos.
2.2.9.6.2 Elección de los medios concretos de acción
Es la identificación de los elementos humanos involucrados en la acción, para

establecer un plan de acción y desarrollar los instrumentos de control y evaluación.
59
2.2.9.7 Ejecución de las acciones
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también

deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el
plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen
camino hacia el logro de los objetivos.
2.2.9.8 Evaluación de los resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos

establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o
influencias explican esos resultados.
2.3 Bases legales
El presente estudio fundamenta sus bases legales en la Constitución de La

República Bolivariana de Venezuela, donde se contempla:
2.3.1 Constitución de la república bolivariana de Venezuela (1999)
2.3.1.1 Capítulo V
2.3.1.1.1 de los derechos sociales y de las familias
2.3.1.1.1.1 Artículo 87
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabaja. El estado

garantizara la adopción de medidas necesarias a los fines de que toda persona puede
obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y
60
le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar el empleo.
La ley adoptara medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales
de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será
sometida a otras restricciones que la ley establezca. Todo patrono o patrona
garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y
ambiente de trabajos adecuados. El estado adoptara medidas y creará instituciones
que permitan el control y promoción de esas condiciones.
En consecuencia, la carta magna consagra las condiciones que favorecen a los

trabajadores al desempeñarse en ambientes acordes a los derechos humanos,
ofreciendo las condiciones adecuadas a la naturaleza y propósito de la misión social,
económica y política de toda empresa. Los preceptos constitucionales constituyen, un
horizonte en el crecimiento integral de la sociedad, y por ende, de toda empresa
exhortada a cumplir los derechos irrenunciables de los trabajadores a una mejor
calidad de vida.
2.3.2 Ley orgánica del trabajo, las trabajadoras y los trabajadores (2012)
2.3.2.1 Capítulo V
2.3.2.1.1 Condiciones dignas de trabajo
2.3.2.1.1.1 Artículo 156
El trabajo se llevará a cabo en condiciones dignas y seguras, que permitan a

los trabajadores y trabajadoras el desarrollo de sus potencialidades, capacidad
creativa y pleno respeto a sus derechos humanos, garantizando: A.- El desarrollo
físico, intelectual y moral. B.- La formación e intercambio de saberes en el proceso
social de trabajo. C.- El tiempo para el descanso y la recreación. D.- El ambiente
61
saludable de trabajo. E.- La protección a la vida, la salud y la seguridad laboral. F.-

La prevención y las condiciones necesarias para evitar toda forma de hostigamiento o
acoso sexual y laboral.
El precitado artículo expone las condiciones integrales que deben ofrecer, sin
distingo alguno, los ámbitos laborales; razón por la cual los responsables de la
gerencia deben establecer continuamente todos los medios que contribuyan a
dignificar la condición humana de sus empleados, para fomentar la interacción y
empatía de los trabajadores en su entorno laboral.
2.3.2.1.2 De las condiciones de trabajo convenidas
2.3.2.1.2.1 Artículo 157
Los trabajadores, las trabajadoras, los patronos y las patronas podrán convenir
libremente las condiciones en que deba prestarse el trabajo, sin que puedan
establecerse entre trabajadores o trabajadoras que ejecuten igual labor diferencias no
previstas en la Ley. En ningún caso las convenciones colectivas ni los contratos
individuales podrán establecer condiciones inferiores a las fijadas por esta Ley.
Las condiciones de trabajo y las responsabilidades asumidas por los

trabajadores, implican a la vez el derecho a obtener ingresos que se correspondan con
los niveles de exigencia y competencias profesionales en cada una de las ramas de
desempeño, garantizando con ello la seguridad de una mejor calidad de vida de los
trabajadores. De la proporcionalidad entre las remuneraciones recibidas y las
motivaciones del personal en el ejercicio del cargo o responsabilidad, se establecen
condiciones influyentes en la calidad de desempeño, y por ende, de la calidad de los
resultados. En tal sentido, si bien la remuneración por sí sola no determina la
motivación del trabajador, si conforma un factor altamente influyente en ella.
62
2.3.3 Ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo

(LOPCYMAT)
2.3.3.1 Título I disposiciones fundamentales
2.3.3.1.1 Capítulo I del objeto y ámbito de aplicación de esta ley
2.3.3.1.1.1 Artículo 1
El objeto de la presente Ley es:
1. Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las políticas, y los órganos

y entes que permitan garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de
seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para
el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, mediante la promoción del
trabajo seguro y saludable, la prevención de los accidentes de trabajo y las
enfermedades ocupacionales, la reparación integral del daño sufrido y la
promoción e incentivo al desarrollo de programas para la recreación, utilización
del tiempo libre, descanso y turismo social.
2. Regular los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras, y de los
empleadores y empleadoras, en relación con la seguridad, salud y ambiente de
trabajo; así como lo relativo a la recreación, utilización del tiempo libre,
descanso y turismo social.
3. Desarrollar lo dispuesto en la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela y el Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo
establecido en la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social.
4. Establecer las sanciones por el incumplimiento de la normativa.
63
5. Normar las prestaciones derivadas de la subrogación por el Sistema de Seguridad

Social de la responsabilidad material y objetiva de los empleadores y
empleadoras ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad
ocupacional.
6. Regular la responsabilidad del empleador y de la empleadora, y sus
representantes ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad
ocupacional cuando existiere dolo o negligencia de su parte.
2.3.3.1.1.2 Artículo 2
Las disposiciones de la presente Ley son de orden público, en concordancia

con lo establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y la
Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social.
2.3.3.1.1.3 Artículo 3
Los contratos individuales, convenciones colectivas o acuerdos colectivos de

trabajo podrán establecer mayores beneficios o derechos de los aquí contemplados en
materia de seguridad y salud en el trabajo, siempre que no modifiquen el Régimen
Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.
2.3.3.1.1.4 Artículo 4
Las disposiciones de esta Ley son aplicables a los trabajos efectuados bajo
relación de dependencia por cuenta de un empleador o empleadora, cualesquiera sea
su naturaleza, el lugar donde se ejecute, persiga o no fines de lucro, sean públicos o
privados existentes o que se establezcan en el territorio de la República, y en general
toda prestación de servicios personales donde haya patronos y trabajadores, sea cual
fuere la forma que adopte, salvo las excepciones expresamente establecidas por la
64
ley. Quedan expresamente incluidos en el ámbito de aplicación de esta Ley el trabajo

a domicilio, doméstico y de conserjería.
Quienes desempeñen sus labores en cooperativas u otras formas asociativas,

comunitarias, de carácter productivo o de servicio estarán amparados por las
disposiciones de la presente Ley.
Se exceptúan del ámbito de aplicación de esta Ley, los miembros dela Fuerza
Armada Nacional de conformidad con lo dispuesto en el artículo 328 dela
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
A los efectos de las materias de promoción de la seguridad y la salud en el

trabajo y de la prevención de los accidentes de trabajo y de las enfermedades
ocupacionales y otras materias compatibles, así como el estímulo e incentivos de
programas para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social,
las disposiciones de la presente Ley también son aplicables a las actividades
desarrolladas por los trabajadores y trabajadoras no dependientes.
A estos mismos efectos, cuando la ley, los reglamentos o normas técnicas se

refieran a trabajadores y trabajadoras, comprenden también a trabajadores y
trabajadoras no dependientes cuando sea compatible con la naturaleza de sus labores.
Los articulados referidos, contemplan entre otras consideraciones, asegurar

dentro de las normativas jurídicas garantizadas por el Estado venezolano, las
condiciones psíquicas, morales y ambientales que permitan ofrecerles a los
trabajadores venezolanos, un clima organizacional en correspondencia a los
principios de equidad y justicia social, de manera que puedan asumir consciente y
responsablemente, sus deberes y derechos dentro de los ámbitos laborales de las
organizaciones públicas o privadas, orientadas al desarrollo económico de Venezuela.
65
2.4 Definición de términos
2.4.1 Comunicación
“Es la manera de relacionarse con las otras personas a través de datos,

pensamientos y valores. Las organizaciones no pueden operar sin comunicación,
puesto que esta es la red que integra y coordina toda la dependencia” (Chiavenato,
2004; p.87)
2.4.2 Gerente
“Persona responsable de dirigir las actividades que le sirven a la organización

para alcanzar las metas” (Stoner, 2002; p.17)
2.4.3 Gerencia
“Es un proceso donde se toman ideas, intuiciones, iniciativas, sentimientos y

son convertirlos en propósitos, luego de aplicarles una serie de recursos y de
administrarla a través de determinadas acciones organizacionales”. (Guédez, 1998)
2.4.4 Liderazgo
“Es el proceso mediante el cual una persona influye sobre los demás para
alcanzar una meta” (Hellriegel, D. Y Otros, 1999)
66
2.4.5 Motivación laboral
Se define como “los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y

persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir metas” (Robbins, 2005;
p.155)
2.4.6 Organización
“Es la que existe cuando las personas están dispuestas a comunicarse, y a

actuar conjuntamente para obtener un objetivo en común” (Chiavenato, 2004; p.7)
2.4.7 Valores
“Convicción básica de que una forma de conducta específica o de condición

última de la vida son preferibles, en términos personales o sociales, a otra forma de
conducta o condición última de la vida contraria u opuesta”. (Robbins, 2005; p.173)
2.4.8 Satisfacción laboral
“Es una resultante afectiva del trabajo a la vista de los papeles del trabajo que
éste detecta, resultante final de la interacción dinámica de dos conjuntos de
coordenadas: necesidades humanas e incitación del empleo”. (Stoner, Freeman y
Gilbert, 1996. pág. 10).
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Diseño y tipo de investigación
El marco metodológico de la investigación recopila los pasos a seguir desde

que se inicia el proyecto hasta su culminación, sobre las bases del problema
planteado, en cuanto a los conocimientos obtenidos, en función de la demostración de
los objetivos específicos y la temática abordada, y según Arias (2012:118), esta tarea
consiste en: “hacer operativos los conceptos y elementos del problema que se
estudia”.
3.1.1 Diseño de la investigación
El estudio de esta investigación se apoya en el diseño de campo, pues permite

estudiar los fenómenos en su ambiente natural, y es perfectamente pertinente tal como
dice Sabino (2000, p 97) “Se basa en informaciones o datos primario, obtenidos
directamente de la realidad. Su innegable valor reside en que a través de ellas el
investigador puede servirse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido
su datos, haciendo posible su revino o modificación en el caso de que surjan dudas
respecto a su calidad”.
Así como también en el diseño no experimental de tipo transeccional o

transversal, según Hernández (2003, p 270) “son los que recolectan datos en un solo
momento en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su
incidencia e intercalación en un momento dado (o describir comunidades, eventos,
fenómenos o contextos)”; es decir, es aquella que se realiza sin manipular
68
deliberadamente las variables. Solo se observan los fenómenos tal y como se dan en
su contexto natural, para después analizarlos. De hecho, no hay condiciones o
estímulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los sujetos son observados
en su ambiente natural, en su realidad.
En la investigación no experimental las variables independientes ya han

ocurrido y no pueden ser manipuladas, pues no tiene control directo sobre dichas
variables, no se puede influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que sus
efectos.
Por ello, se podrá percibir a través del contacto directo entre la investigadora y
las personas a ser estudiadas, cómo está el clima en la Unidad Dermatológica objeto
de estudio, lo que permitirá obtener las descripciones requeridas para dar una visión
más clara de los factores o elementos que inciden en la problemática planteada.
3.1.2 Tipo de la investigación
La presente investigación se enmarcará en un tipo de investigación de tipo

descriptivo con sustento en bases documentales, ya que para su elaboración es
necesario realizar explicaciones referentes a las características del fenómeno
estudiado y, de esta manera, determinar su comportamiento y las acciones que deben
ejecutarse para realizar las comparaciones que se derivan de la investigación; y a su
vez, obtener datos de fuentes impresas o escritas, es decir, de bases documentales.
Según Hurtado (2012), la investigación descriptiva: Consiste en la

caracterización de un hecho para establecer su estructura. Tiene como objetivo
conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes mediante la
descripción exacta de las actividades, objetivos, procesos y personas. Interpreta la
realidad de los hechos, es decir, condiciones o conexione existente, prácticas que
69
prevalecen, opiniones, puntos de vista que se sostienen, procesos, efectos o

tendencias a desarrollar (p. 83).
La investigación descriptiva trabaja sobre las realidades del hecho y sus

características fundamentales de un fenómeno estudiado. En este sentido se podrá
describir el clima organizacional en la unidad dermatológica Dra. Leticia Acosta, a
fin de diagnosticar el clima organizacional de dicha unidad.
La investigación es documental, según Arias (2004) por ser “Un proceso basado
en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es
decir los datos obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes
documentales; impresas, audiovisuales o electrónicas” (p. 27).
De esta manera, se evidencia que los conceptos plasmados, utilizando

documentos impresos y electrónicos, poseen una estrecha relación con la presente
investigación, por ser el soporte requerido como factor clave para diagnosticar el
clima organizacional en la mencionada Unidad Dermatológica,
3.2 Población y muestra
3.2.1 Población
La población conocida también como universo de estudio, se refiere al

conjunto total de individuos, objetos, personas o hechos que poseen características
comunes observables en un lugar y en un momento determinado y que son de interés
investigativo de acuerdo con la formulación del problema. Según Tamayo y Tamayo
(2010:111), la población se conceptualiza como "la totalidad del fenómeno a estudiar,
grupo de entidades, personas o elementos cuya situación se está investigando".
70
Para los efectos de este estudio la población de la Unidad Dermatológica Dra.

Leticia Acosta, está representada por trece (13) trabajadores distribuidos de la
siguiente manera:
• 1 médico especialista y gerente.

• 1 medico auxiliar
• 6 enfermeras.
• 3 empleados administrativos.
• 2 obreras.
3.2.2 Muestra
Según Arias (2006), “se define como un subconjunto de la población que

presenta características semejantes”.
En el caso específico de la investigación no será necesario aplicar criterios

muéstrales, porque la población es menor a 100, y la muestra es igual a la población.
Según (Hernández, 1998) “cuando una población es menor de cincuenta (50)
individuos, la población es igual a la muestra”.
3.3 Confiabilidad y validez del instrumento
Con relación a la confiabilidad del instrumento, Hurtado (2003), se refiere “al

grado en que la aplicación repetida del instrumento al mismo grupo u otros de
71
similares condiciones, produce iguales resultados, dando por hecho que el evento
medido no ha cambiado.
Para medir la confiabilidad del instrumento se realizará un estudio piloto con

4 empleados de la misma población en estudio. Esto con miras a diagnosticar el
comportamiento de los mismos frente al instrumento.
Para la confiabilidad se utilizará el coeficiente c denominado alfa de

Crombach, el cual permitirá detectar donde se posiciona el valor determinado de
confiabilidad en el rango del 0 – 1 tal como está establecido por Handam (1994) que
afirma que la confiabilidad de los instrumentos se encuentra desglosados por rangos,
como se presenta en el cuadro Nº 3.
Cuadro Nº 3 Rangos de Confiabilidad

ESCALA RANGO DE CONFIABILIDAD
0,1 – 0,2 No confiable
0,3 – 0,4 Poco confiable
0,5 – 0,6 Confiable
0,7 – 0,8 Muy confiable
0,9 – 1,0 Altamente confiable
Fuente: Tomado de Métodos Estadísticos en Educación (p. 128) por N. Handam, 1994,
Caracas.
De igual manera, para Hernández S; Fernández, C. y Baptista, L. (ob. cit.) “un

instrumento es válido si realmente mide las variables que pretende medir” (p.346).
En tal sentido, para la validez del instrumento (cuestionario) se apeló al juicio de
experto, de manera que emitieran el nivel de validez del mismo, ajustándose de
acuerdo a las sugerencias que así consideren.
72
3.4 Técnica e instrumento para la recolección de la información
La recolección de la información se refiere al uso de técnicas e instrumentos

que pueden ser utilizadas por el investigador para obtener la información. En este
sentido, la técnica a utilizar será la de tipo encuesta a través de cuestionario.
Con relación a la aplicación de la técnica de la encuesta, Méndez, (2004) afirma

que la encuesta permite “obtener el conocimiento de las motivaciones, las actitudes,
las opiniones de los individuos con relación a su objeto de investigación” (p. 155).
Por su parte Tamayo (2003), sostiene que la encuesta contiene aspectos del fenómeno
que se consideran esenciales; permite, aislar ciertos problemas que interesan
principalmente; reduce la realidad a cierto número de datos y precisa el objeto de
estudio.
Con relación al instrumento o herramienta para la recolección de la

información, se hará uso del cuestionario con preguntas estructuradas, el cual es
definido por Sabino, (2005) como: “una herramienta de obtención de información
sistemáticamente de los encuestados a través de preguntas, ya sea personales,
telefónicas o por correo” (p. 52). Es por lo que el instrumento se administrará al
personal referido, previo acuerdo de las condiciones y del momento de su ejecución y
posterior devolución al investigador; en base a una escala de tipo Likert, cuyas
alternativas de respuestas son siempre, casi siempre, regularmente, a veces y nunca.
73
3.5 Operacionalización de variables
Cuadro N° 4 Operacionalización de variables

Objetivo Variables Definición Conceptual Dimensiones Indicadores Item
Especifico
Describir las Es la cualidad o propiedad

características del Clima del ambiente percibido o Rendimiento Disposición al
clima organizacional organizacional experimentado por los Productividad Trabajo 12,
22,
en las organizaciones. miembros de la organización Proactividad
23
en su comportamiento” Responsabilidad
Chiavenato, (2004, p.119). Trabajo en Equipo
Determinar la Una acción es toda conducta

actuación del personal humana en la que el Motivación Estímulo 1, 9,
que labora en la Actuación del individuo, o individuos, que Jerarquía Satisfacción 10, 11,
Unidad Dermatológica Personal la producen, la establecen Relaciones Recompensa 17, 20,

21, 24
Dra. Leticia Acosta con un sentido personal. La Interpersonales Cooperación
Aránzazu, acción social estará referida a Cordialidad
la conducta de otros. Max Apoyo.
Weber (2009) Rol
Identificar los factores
del clima organizacional Factores del clima Es todo aquello que incide de Comunicación A.
que influyen en el organizacional forma favorable o Comunicación Comunicación D. 2, 6,
funcionamiento de la desfavorable en el clima Liderazgo Liderazgo 7, 13,

14, 15,
Unidad Dermatológica organizacional Toma de Decisión Gerencial
18, 19
Dra. Leticia Acosta Liderazgo
Aránzazu. Situacional
T.D Estratégica
Formular estrategias,
una vez realizado el Según Frances A (2006), esta
diagnóstico del clima Estrategia consiste en la definición de Vincular la Misión Misión/Visión 3, 4,
organizacional de la los objetivos, acciones y con los objetivos y Valores 5, 8,
unidad Unidad recursos que orientan al estrategias Objetivos 16, 25,
Dermatológica Dra. desarrollo de una relacionados con el Estrategias
Leticia Acosta, en el organización, es flexible ya diagnóstico del
período comprendido de que siempre esta sujeta a clima
2.015- 2.016 cambios a medida que organizacional
cambia la situación y se
dispone de nueva
información.
Nota: Datos recopilado por el investigador (2016).

74
3.6 Procesamiento de análisis de datos
En cuanto a las técnicas de procesamientos de datos para la realización de este

trabajo de investigación se utilizará la técnica de estadista descriptiva, ya que es un
método de obtener un conjunto de datos, conclusiones sobre sí mismos y no
sobrepasan el conocimiento proporcionado por estos.
Para el análisis de los datos provenientes de las encuestas aplicadas a la

muestra igual a la población, serán tabulados atendiendo a la agrupación por variable
y por dimensión.
Las respuestas obtenidas serán agrupadas por variable de estudio y se

relacionarán en cuadros por estrato y por dimensión, una vez hecho esto, se
elaboraran las gráficas correspondientes, las cuales permitirán observar la frecuencia
modal de las opiniones de cada uno, datos que son tomados en cuenta para establecer
la discusión de los resultados del estudio de campo, y con ello determinar las
discrepancias entre el deber ser y la realidad, cuyo fin permitirá concretar los juicios
valorativos acerca de los elementos del Clima Organizacional de la Unidad
Dermatológica Dra. Leticia Acosta Aránzazu.
Por ello, para efectos de la Evaluación final a ser practicada, se tomara como
estándar de desempeño, el máximo valor de la escala de Likert propuesta para los
instrumentos, la cual es 5 puesto que este valor denota la presencia del desempeño
efectivo del clima organizacional en el evento a ser valorado.
3.7 Presentación y análisis de datos

75
En cuanto a las técnicas de presentación de datos para la realización de este

trabajo de investigación se utilizará gráficos de sectores (360º), una vez hecha la
tabulación y las gráficas correspondientes a cada ítem. Esta técnica es de gran ayuda,
ya que permite visualizar los datos obtenidos y su posterior análisis.
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1 Presentación y análisis de los resultados
Análisis de los resultados obtenidos mediante la aplicación del instrumento a

la muestra consultada, integrado por el 13 empleados, que forman todo el personal
que labora en la Unidad Dermatológica Dra. Leticia Acosta, donde se realizó la
investigación: seis (6) enfermeras, tres (3) empleados del área administrativa, dos (2)
empleados del área de mantenimiento y dos (2) doctores. El instrumento fue un
cuestionario de 25 preguntas, de selección simple.
La finalidad de este capítulo es reflejar el vínculo entre los objetivos

planteados y los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento con el fin de,
traducir a cifras la problemática planteada al inicio de este trabajo.
El procesamiento, tabulación y visualización de los datos se realizó mediante

un programa destinado a cumplir funciones contables, financieras y estadísticas
conocido como Excel 2010 el cual corre sobre el sistema operativo Windows.
Debido a la facilidad que ofrecen las tablas y los gráficos de sectores o torta
para la interpretación de las cifras, porcentajes y tendencias obtenidas; estos fueron
seleccionados para realizar todo el análisis que a partir de ellos se desprende y que a
continuación se desarrolla.
77
Pregunta N° 1 ¿La Gerencia se esfuerza por animar y motivar al personal para

lograr los objetivos propuestos por la organización?
Cuadro N° 5 Distribución Porcentual Pregunta 1
Frecuen Porcenta
Escala
cia je
SIEMPRE 2 15
CASI SIEMPRE 7 54
A VECES 3 23
NUNCA 1 8
Total 13 100
Nota: Datos tomados del cuestionario.
Gráfico N° 1 ¿La Gerencia se esfuerza por animar y motivar al personal para

lograr los objetivos propuestos por la organización?
4.1.1 Análisis del grafico N° 1
En este Gráfico se observó que, el 54% de los encuestados dicen que la

Gerencia casi siempre se esfuerza por animar y motivar al personal para lograr los
78
objetivos propuestos, el 23% opina a veces, y el 8% dice que nunca. Lo que

demuestra que los empleados perciben que no hay suficiente esfuerzo motivacional
por parte de la Gerencia para el logro de los objetivos propuestos, donde sólo el 15%
respondió siempre.
Pregunta N° 2 ¿Considera usted que cada uno de los miembros de la

Organización tiene claro su rol?
Frecuenc Porcenta
Escala
ia je
SIEMPRE 6 46
CASI SIEMPRE 3 23
REGULARMENTE 4 31
Total 13 100
Gráfico N° 2 ¿Considera usted que cada uno de los miembros de la

Organización tiene claro su rol?
79
Se observó que el 46% de los encuestados dicen siempre los miembros de la

organización tienen claro su rol, el 23% dice casi siempre y el 31% dice que
regularmente. El 54% de los encuestados, tiene la percepción de que los empleados
no siempre tienen claro su rol.
Pregunta N° 3 ¿En la Organización, usted está claro con las normas y

reglamentos a seguir?
Escala Frecuencia Porcentaje

SIEMPRE 12 92
CASI SIEMPRE 1 8
Total 13 100
Gráfico N° 3 ¿En la Organización, usted está claro con las normas y

reglamentos a seguir?
80
En cuanto a este Gráfico se observó que el 92% de los encuestados dicen que
siempre en la organización están claro con las normas y procedimientos a seguir y el
8% dice casi siempre. Lo que demuestra que el personal está claro con las normas y
reglamentos de la organización.
Pregunta N° 4 ¿Conoce usted cómo se manejan los procedimientos y reglas de

la Organización?
Frecuenc Porcenta
Escala
ia je
SIEMPRE 9 69
CASI SIEMPRE 3 23
REGULARMENTE 1 8
Total 13 100
Gráfico N° 4 ¿Conoce usted cómo se manejan los procedimientos y reglas de la

Organización?
81
Se observó que el 69% de los encuestados señalan que siempre conocen cómo
se manejan los procedimientos y reglas de la organización, el 23% dice casi siempre y
el 8% dice que regularmente. De igual manera se denota que lo empleados conocen
los procedimientos y reglas aplicados en la organización.
Pregunta N° 5 ¿Se siente usted identificado con la Organización?

SIEMPRE 10 77
CASI SIEMPRE 1 8
REGULARMENTE 2 15
Total 13 100
Gráfico N° 5 ¿Se siente usted identificado con la Organización?

82
Se observó que el 77% de los encuestados dicen que siempre se sienten

identificados con la organización, el 15% que regularmente y el 8% casi siempre; por
lo cual la mayoría al estar identificados con la organización, tienen sentido de
pertenecía por la misma.
Pregunta N° 6 ¿El personal que labora en la organización se presta ayuda

mutua?

SIEMPRE 1 8
CASI SIEMPRE 4 31
REGULARMENTE 2 15
A VECES 6 46
Total 13 100
Gráfico N° 6¿El personal que labora en la organización se presta ayuda mutua?

83
Se observó que el 46% de los encuestados afirman que a veces el personal que
labora en la organización se presta ayuda mutua, el 31% dijo que casi siempre, el
15% dijo regularmente y solo el 8% dijo siempre. Se muestra que el personal que
labora en la Unidad Dermatológica, no tienen solidaridad entre ellos.
Pregunta N° 7 ¿Los Supervisores prestan ayuda al personal cuando lo

necesitan?

SIEMPRE 3 23
CASI SIEMPRE 2 15
REGULARMENTE 3 23
A VECES 5 39
Total 13 100
Gráfico N° 7 ¿Los Supervisores prestan ayuda al personal cuando lo necesitan?

84
Se observó que el 39% de los encuestados afirman que a veces los

supervisores prestan ayuda cuando lo necesitan, el 23% dijo que lo hacen
regularmente y el 15% casi siempre y solo un 23% dijo siempre. De acuerdo a los
resultados los supervisores tampoco son solidarios con sus empleados.
Pregunta N° 8 ¿Se evalúa la planificación y la eficacia del trabajo de cada uno

de los miembros de la Organización?

SIEMPRE 2 15
CASI SIEMPRE 5 38
REGULARMENTE 5 39
A VECES 1 8
Total 13 100
Gráfico N° 8 ¿Se evalúa la planificación y la eficacia del trabajo de cada uno de

los miembros de la Organización?
85
Se indicó que el 39% de los encuestados afirman que regularmente se evalúa

la planificación y la eficacia del trabajo de cada uno de los miembros de la
organización, el 38% opina casi siempre, el 8% dijo que a veces y solo un 15%
respondió siempre; lo que refleja que no hay una evaluación de la planificación ni de
la eficacia del trabajo en los miembro de la organización.
Pregunta N° 9 ¿Le gusta ser recompensado al realizar un buen trabajo?

SIEMPRE 11 85
A VECES 2 15
Total 13 100
Gráfico N° 9 ¿Le gusta ser recompensado al realizar un buen trabajo?

86
Se indicó que el 85% de los encuestados afirman que siempre le gusta ser
recompensado al realizar un buen trabajo, el 15% dijo que a veces. Lo que denota que
todo empleado se motiva al ser recompensado cuando realiza un buen trabajo.
Pregunta N° 10 ¿Usted es recompensado por la ejecución de un buen trabajo?

SIEMPRE 2 15
CASI SIEMPRE 2 15
A VECES 5 39
NUNCA 4 31
Total 13 100
Gráfico N° 10 ¿Usted es recompensado por la ejecución de un buen trabajo?

87
Donde se indicó que el 39% de los encuestados afirman que a veces son
recompensados por la ejecución de un buen trabajo, el 31% dijo nunca, el 15% dijo
casi siempre y solo un 15% opina siempre. Se demuestra que la mayoría opinan que
son recompensados de forma deficiente.
Pregunta N° 11 ¿Las relaciones interpersonales entre los miembros de la

Organización son cordiales y armónicas?

SIEMPRE 2 15
CASI SIEMPRE 2 15
REGULARMENTE 8 62
A VECES 1 8
Total 13 100
Gráfico N° 11 ¿Las relaciones interpersonales entre los miembros de la

Organización son cordiales y armónicas?
88
Se mostró que el 62% de los encuestados señalan que regularmente las

relaciones interpersonales entre los miembros de la organización son cordiales y
armónicas, el 15% dice casi siempre, el 8% dice que a veces y el 15% dijo siempre.
Se observa que la mayoría de los encuestados opinan que no hay una relación
interpersonal cordial y armónica de forma constante.
Pregunta N° 12 ¿Comparte usted sus ideales con sus compañeros?

SIEMPRE 4 31
CASI SIEMPRE 8 61
A VECES 1 8
Total 13 100
Gráfico N° 12 ¿Comparte usted sus ideales con sus compañeros?

89
Se mostró que el 61% de los encuestados opinaron que si existe un compartir de

ideales con los compañeros de trabajo; lo que evidencia que existe un compañerismo
en pro de un buen clima organizacional, siendo contradictorio con relación a los
resultados hasta hora señalados.
Pregunta N° 13 ¿Cuando hay algún problema el Supervisor escucha diferentes

opiniones y son discutidas?
Frecuenci Porcentaj
Escala a e
SIEMPRE 3 23,
CASI SIEMPRE 7 54
A VECES 3 23
Total 13 100
Gráfico N° 13 ¿Cuándo hay algún problema el Supervisor escucha diferentes

opiniones y son discutidas?
90
Se indicó que el 77% de los encuestados señalan que hay debilidad en la

relación de supervisor a supervisado; mientras, solo un 23% opino que siempre
cuando hay problemas el supervisor escucha diferentes opiniones y son discutidas.
Pregunta N° 14 ¿Cuándo usted comete un error el Supervisor trata de darle

apoyo y aprendizaje?

SIEMPRE 4 31
CASI SIEMPRE 7 53
A VECES 1 8
NUNCA 1 8
Total 13 100
Gráfico N° 14 ¿Cuándo usted comete un error el Supervisor trata de darle

apoyo y aprendizaje?
91
Se indicó que el 53% de los encuestados señalan que casi siempre cuando
cometen un error el supervisor trata de darle apoyo y aprendizaje, el 31% dice
siempre, el 8% dijo que a veces y el otro 8% dijo que nunca. Se evidencia que si hay
orientación y aprendizaje por parte del supervisor cuanto el trabajador comete un
error.
Pregunta N° 15 ¿Usted considera que el Supervisor actúa acorde a la situación

planteada?
Escalas Frecuencia Porcentaje

SIEMPRE 3 23
CASI SIEMPRE 6 46
REGULARMENTE 3 23
A VECES 1 8
Total 13 100
Gráfico N° 15 ¿Usted considera que el Supervisor actúa acorde a la situación

planteada?
92
Se observó que el 46% de los encuestados señalan que casi siempre el

supervisor actúa acorde a la situación planteada, un 8% dijo que a veces, el 23% dijo
regularmente y otro 23% dijo siempre; lo cual indica que un 77% de los encuestados
reconoce que el supervisor no actúa acorde a las situaciones planteadas.
Pregunta N° 16 ¿Al tomar una decisión el Supervisor analiza la factibilidad de

las cosas?

SIEMPRE 5 39
CASI SIEMPRE 2 15
REGULARMENTE 6 46
Total 13 100
Gráfico N° 16 ¿Al tomar una decisión el Supervisor analiza la factibilidad de las

cosas?
93
Se indicó que el 46% de los encuestados señalan que regularmente el supervisor

al tomar una decisión analiza la factibilidad de las cosas, el 15% dijo casi siempre y el
39% dijo que siempre. Se refleja que el 61% consideran que en ocasiones el
supervisor analiza la factibilidad de los hechos para la toma de decisiones.
Pregunta N° 17 ¿Considera usted que es tratado con respeto?

SIEMPRE 4 31
CASI SIEMPRE 8 61
A VECES 1 8
Total 13 100
Gráfico N° 17 ¿Considera usted que es tratado con respeto?

94
Se indicó que el 61% de los encuestados contestó que casi siempre es tratado
con respeto, el 8% dijo que a veces y 31% dijo siempre es tratado con respeto. Se
evidencia una desmotivación del personal en cuanto al trato por parte de sus
superiores, por cuanto la mayoría considera que no siempre es tratado con respecto.
Pregunta N° 18 ¿En el proceso de comunicación se da la retroalimentación en

la Organización?

SIEMPRE 3 23
CASI SIEMPRE 4 31
REGULARMENTE 2 15
A VECES 4 31
Total 13 100,0
Gráfico N° 18 ¿En el proceso de comunicación se da la retroalimentación en la

Organización?
95
Se indicó que el 31% de los encuestados contestó que casi siempre la

retroalimentación es considerada en el proceso de comunicación, otro 31% dijo que a
veces, un 15% contesto regularmente y un 23% dijo siempre. Se evidencia que no hay
retroalimentación fluida y constante en la comunicación.
Pregunta N° 19 ¿El proceso de comunicación se realiza de Supervisor a

supervisado?

SIEMPRE 3 23
CASI SIEMPRE 5 38
REGULARMENTE 5 39
Total 13 100
Gráfico N° 19 ¿El proceso de comunicación se realiza de Supervisor a

supervisado?
96
Se observó que el 39% de los encuestados contestó que regularmente la

comunicación se realiza de supervisor a supervisado, el 38% dijo casi siempre y un
23% dijo siempre. Lo que se demuestra que no existe un buen canal de comunicación
de supervisor a supervisado.
Pregunta N° 20 ¿Se esfuerza todos los miembros de la Organización para que

el ambiente de trabajo sea agradable?

SIEMPRE 4 31
CASI SIEMPRE 7 54
A VECES 2 15
Total 13 100
Gráfico N° 20 ¿Se esfuerza todos los miembros de la Organización para que el

ambiente de trabajo sea agradable?
97
Se observó que el 54% de los encuestados contestó que casi siempre los
miembros de la organización se esfuerzan para que el ambiente de trabajo sea
agradable, el 31% dijo que siempre y el 15% contestó que a veces; se evidencia que
un 69% de los encuestados opinan que los miembros de la organización no se
esfuerza para que haya un ambiente de trabajo agradable.
Pregunta N° 21 ¿Son diligentes los otros empleados por cumplir su trabajo

dentro de la Organización?

SIEMPRE 2 16
CASI SIEMPRE 9 69
A VECES 2 15
Total 13 100
Gráfico N° 21 ¿Son diligentes los otros empleados por cumplir su trabajo dentro
de la Organización?
98
Se observó que el 69% de los encuestados contestó que casi siempre los
empleados son diligentes por cumplir su trabajo, el 15% contestó que a veces,
mientras que un 16% respondió siempre; se denota que un 84% de los encuestados
opinan que sus compañeros de trabajo no son diligentes en el cumplimiento de sus
labores.
Pregunta N° 22 ¿Considera usted que actúa con responsabilidad en su trabajo?
SIEMPRE 12 92
A VECES 1 8
Total 13 100
Gráfico N° 22 ¿Considera usted que actúa con responsabilidad en su trabajo?

99
4.1.22 Análisis del Grafico N° 22
Se señaló que el 92% de los encuestados considera que siempre actúa con
responsabilidad en su trabajo, el 8% restante dijo que a veces; lo cual refleja que
existe una alta autoestima en los trabajadores, en cuanto a la responsabilidad de su
trabajo.
Pregunta N° 23 ¿Considera usted que sus compañeros actúan con

responsabilidad en su trabajo?

SIEMPRE 5 39
CASI SIEMPRE 5 38
REGULARMENTE 1 8
A VECES 2 15
Total 13 100
Gráfico N° 23 ¿Considera usted que sus compañeros actúan con responsabilidad

en su trabajo?
100
Se indicó que el 39% de los encuestados considera que sus compañeros siempre
actúan con responsabilidad en su trabajo, el 38% opina que casi siempre, el 15% dijo
a veces y un 8% dijo que regularmente; lo que se evidencia de forma general que la
percepción que tiene los trabajadores, es que son responsables en su trabajo,
independientemente de la actitud del supervisor, dado que esto es una conducta
netamente personal.
Pregunta N° 24 ¿Hay incentivos y motivación para realizar las labores diarias?

SIEMPRE 1 8
CASI SIEMPRE 3 23
REGULARMENTE 3 23
A VECES 4 31
NUNCA 2 15
Total 13 100
Gráfico N° 24 ¿Hay incentivos y motivación para realizar las labores diarias?

101
Se señaló que el 31% de los encuestados considera que a veces hay incentivos
y motivación para realizar las labores diarias, un 23% contestó que regularmente los
hay, otro 23% dijo casi siempre, un 15% dijo que nunca, y solo un 8% dijo siempre.
Se evidencia que no existen incentivos ni motivaciones para realizar su trabajo.
Pregunta N° 25 ¿Usted está satisfecho con el desempeño de su trabajo dentro

de la Organización?

SIEMPRE 7 54
CASI SIEMPRE 4 31
REGULARMENTE 1 7
A VECES 1 8
Total 13 100
Gráfico N° 25 ¿Usted está satisfecho con el desempeño de su trabajo dentro de la

Organización?
102
Se observó que el 54% de los encuestados contestó que siempre está satisfecho
con el desempeño de su trabajo en la organización, un 31% contestó casi siempre, un
8% dijo a veces y un 7% dijo regularmente. Se observa que los empleados tienen
vocación de su trabajo, ya que están satisfechos con su desempeño.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
1. El rendimiento de la Unidad Dermatológica se ve favorecido, en cuanto a la

responsabilidad y la vocación del trabajo que denota su personal, por estar
identificados con la organización.
2. La productividad se ve afectada, debido a que el personal no es diligente en el
desempeño de sus labores, ni los supervisores actúan de acuerdo a las situaciones
planteadas.
3. El clima organizacional es desfavorable por la falta de compromiso en mantener
un ambiente de trabajo agradable. En consecuencia las relaciones interpersonales,
se encuentran debilitadas, a pesar de un aparente o contradictorio compañerismo;
debido a la poca cordialidad, armonía, solidaridad y respecto entre el personal, lo
cual pone en riesgo el logro de los objetivos esperados.
4. Existe una gran debilidad o deficiencia en la ejecución de buenas estrategias
gerencial, con respecto a la satisfacción laboral, ya que la mayoría de los
empleados perciben un clima de insatisfacción, por la falta de reconocimiento
ante el esfuerzo realizado, de prácticas de recompensas, estímulos, incentivo o
motivación acorde a los compromisos adquiridos. De elevarse los niveles de
insatisfacción se pudiese presentar un escenario de éxodo masivo, lo cual
perturba la inercia del proceso, y son hechos que impactan de manera negativa en
la consecución de las metas planteadas.
5. El tipo de clima organizacional que prevalece en la Unidad Dermatológica es
Autoritario con un sistema autoritarismo paternalista; es decir es un clima
cerrado y rígido, debido al descontento del personal, donde las condiciones para
104
establecer relaciones no son las mejores; ya que la gerencia no propicia prácticas

orientadas a la ejecución de estrategias, que atiendan las necesidades de los
empleados, ni fomentan a dejar en claro el rol de cada uno de los miembros de la
organización; lo cual coloca en riesgo la estabilidad laboral en la empresa.
6. El clima de incertidumbre que se genera durante el proceso de la toma de
decisiones por parte de la gerencia en determinados casos, representa una piedra
de traba en el camino hacia el logro de las metas fijadas. Este síntoma negativo
se ve reforzado por el hecho de que gran parte de los empleados reveló niveles de
desconfianza hacia los supervisores, por no tomar en cuenta la factibilidad de las
situaciones que se generan en el entorno, así como las fallas en los parámetros de
medición y evaluación de eficiencia, lo cual deja a la iniciativa del empleado su
compromiso y responsabilidad para elevar los niveles de productividad.
7. En atención a la comunicación hay poca retroalimentación, es decir que la
comunicación es descendente, de supervisor a supervisado. Sin embargo, como
punto positivo de refleja, que a pesar de la deficiencia en el canal de la
comunicación, se ha logrado orientar y transmitir de forma clara las políticas,
normas, estrategias, procedimiento, y objetivos de la organización; lo que contra
resta un declive en el clima organización de la Unidad dermatológica.
5.2 Recomendaciones
Considerando el diagnóstico de los resultados obtenidos y las debilidades que

presenta el clima organizacional en la Unidad Dermatológica Dra. Leticia Acosta, se
consideró el siguiente conjunto de estrategias:
• Fomentar, desarrollar y fortalecer los métodos y prácticas de estrategias

gerenciales, para ampliar habilidades, aprender a liderar, saber delegar tareas.
105
• Fomentar, desarrollar y fortalecer la motivación de los diferentes equipos de

trabajo a través de programas de evaluación que permitan conocer
periódicamente, las habilidades y aptitudes del talento humano y de esta manera
promover el deseo de permanecer en la organización por un largo tiempo.
• Aplicar prácticas gerenciales para acentuar aún más los valores de solidaridad y
respeto, para que el personal sea más diligente en el desempeño de sus labores.
• Favorecer los incentivos tanto pecuniario o no, e implementar estrategias de
recompensas justas y equitativas en correspondencia tanto de las necesidades
personales y profesionales, como del esfuerzo de forma individual y en equipo; a
través de planes que repercuten en el beneficio de la calidad de vida de los
empleados.
• Realizar constantemente charlas por parte de la gerencia, para mejorar el trabajo
en equipo, en los cuales se vean involucrados las áreas de la organización,
haciendo hincapié en mejorar la comunicación horizontal y vertical, mejorar la
búsqueda de soluciones a los conflictos y de forma general todos los aspectos que
afectan los alcances de las metas del recurso humano y de la organización, a los
fines de fortalecer el clima organizacional.
• La gerencia debe ejecutar un monitoreo continuo sobre las condiciones del
ambiente bajo el cual se desenvuelve el personal y con ello poder tomar
decisiones oportunamente.
106
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ARIAS, G. (2012). El Proyecto de Investigación. (6a. ed.). Caracas: Episteme.
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METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO
DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

TÍTULO UNIDAD DERMATOLOGICA Dra. LETICIA ACOSTA, EN
EL PERIODO COMPRENDIDO 2015-2016
SUBTÍTULO
AUTOR (ES):
APELLIDOS Y NOMBRES CÓDIGO CULAC / E MAIL
CVLAC: 15878411
Escalante G., Yajanny D. V.
E MAIL: nany2357@hotmail.com
CVLAC:
E MAIL:
PALÁBRAS O FRASES CLAVES:

diagnóstico, clima, organizacional, dermatología, diagnóstico del clima
organizacional, unidad dermatoligica, doctora leticia acosta
ÁREA SUBÁREA
POSTGRADO
RESUMEN (ABSTRACT):
El trabajo de investigación realizado se orientó al diagnóstico del clima
organizacional en la Unidad Dermatológica Dra. Leticia Acosta, en el periodo
comprendido de 2015 a 2016. Considerando la Teoría de Clima Organizacional, dado
que esto constituye una dimensión fundamental para conocer las necesidades,
expectativas y el comportamiento del recurso humano. La metodología la ubica en
un nivel de estudio Descriptivo con bases Documentales, apoyada en el diseño de
Campo y el diseño No Experimental de tipo Transeccional, pues tiene como
propósito obtener información a través de la técnica de encuesta, aplicando un
cuestionario a toda la población (13 personas), sobre su percepción de la situación
actual del ambiente de trabajo en la Unidad Dermatológica, y como instrumento se
utilizó un cuestionario contentivo de 25 ítems. Concluyendo que existe un clima
organizacional desfavorable para el logro total de las metas planteadas, debido a la
falta de aplicación de buenas estrategias gerenciales, teniendo como fortaleza la
Vocación del personal que logra evitar el decline de la organización, más la falta de
motivación no permite mayor productividad.
CONTRIBUIDORES:
APELLIDOS Y NOMBRES ROL / CÓDIGO CVLAC / E_MAIL
ROL CA AS TU X JU
CVLAC:
Ferrari, María
E_MAIL
E_MAIL
ROL CA AS TU JU X
CVLAC:
Ortiz, Marbelis
E_MAIL
E_MAIL
ROL CA AS TU JU X
CVLAC:
Mariño, Armando
E_MAIL
E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
FECHA DE DISCUSIÓN Y APROBACIÓN:

2017 05 09
AÑO MES DÍA
LENGUAJE. SPA
ARCHIVO (S):
NOMBRE DE ARCHIVO TIPO MIME
TESIS.DIAGNOSTICO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD
Application/msword
DERMATOLOGICA Dra. LETICIA ACOSTA, EN EL
PERIODO COMPRENDIDO 2015-2016.doc
CARACTERES EN LOS NOMBRES DE LOS ARCHIVOS: A B C D E F G H I

J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z. a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y
z. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9.
ALCANCE
ESPACIAL: (OPCIONAL)
TEMPORAL: (OPCIONAL)
TÍTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO:

MAGÍSTER SCIENTIARUM EN CIENCIAS GERENCIALES, MENCIÓN
RECURSOS HUMANOS
NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO:

PREGRADO
ÁREA DE ESTUDIO:
INSTITUCION:
UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA “GRAN MARISCAL DE
AYACUCHO”
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:
DERECHOS
DE ACUERDO CON EL ARTÍCULO 41 DEL REGLAMENTO DE

TRABAJOS DE GRADOS:
“LOS TRABAJOS DE GRADO SON DE LA EXCLUSIVA PROPIEDAD
DE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE Y SÓLO PODRÁN SER UTILIZADOS A
OTROS FINES CON EL CONSENTIMIENTO DEL CONSEJO DE NÚCLEO
RESPECTIVO, QUIEN LO PARTICIPARÁ AL CONSEJO UNIVERSITARIO,
PARA SU AUTORIZACIÓN”
Abg. Yajanny del V. Escalante G.

AUTOR
M. Sc. María Ferrari M. Sc. Marbelis Ortiz Dr. Armando Mariño

TUTOR JURADO JURADO
POR LA COMISIÓN DE TRABAJOS DE GRADO

DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD DERMATOLIGICA Dra. LETICIA ACOSTA, EN EL PERIODO COMPRENDIDO 2015 1

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DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD DERMATOLIGICA Dra. LETICIA ACOSTA, EN EL PERIODO COMPRENDIDO 2015 1

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UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”

DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de

Magíster Scientiarum en Ciencias Gerenciales,

AUTORA: Abg. Yajanny del V. Escalante G.

Barcelona, Mayo de 2017

A mi Padre Dios por su protección y bendiciones, porque contigo TODO y sin

A la Virgen del Valle (Mi Vallita) por guiarme y bendecirme siempre.

A mi Madre; Yajaira González, por ser mi mayor ejemplo a seguir, mi pilar y

A mi Esposo Jesús Martínez, por su paciencia, apoyo, y más, por llenarme de

A mis suegros Antonio Martínez y Ligia de Martínez, por su amor sincero y

A todos mis ahijados (Miguelangel, Gabriela, Alexa y Marco), esperando ser

A mi tutor, amiga y ejemplo de perseverancia mi Prof. María Ferrari, una

A mis profesores de postgrado por sus enseñanzas, aportes y ética profesional.

A mis compañeros de trabajo y el mejor Equipo de clases, por brindarme su

A la Dra. Leticia Acosta, dueña de la Unidad Dermatológica Dra. Leticia

Cuadro N° 1 Diagnóstico del clima organizacional de la Unidad Dermatológica Dra.

Figura 1: Variables que inciden en la satisfacción laboral. ......................................... 38

DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD

AUTORA: Abg. Yajanny del V. Escalante G.

El trabajo de investigación realizado se orientó al diagnóstico del clima

DESCRIPTOR: Organización, Satisfacción, Gerencia, Desempeño laboral,

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Si partimos de la premisa de que el crecimiento y el desarrollo de cualquier

Dentro de este contexto, el clima organizacional ocupa un lugar preferente, ya

Por consiguiente, el diagnóstico del clima organizacional durante el proceso

De allí que esta investigación tenga como principal propósito, diagnosticar el

El propósito del diagnóstico del clima organizacional en la referida Unidad

En el Capítulo I El Problema, se desarrolla el planteamiento del problema,

En el Capítulo II Marco Referencial, se hace regencia a los antecedentes de

En el Capítulo IV Presentación y Análisis de los Resultados y Discusión de

Por ultimo en el Capítulo V Conclusiones y Recomendaciones, Referencias

1.1 Planteamiento del problema

Sin embargo, cuando una organización enfrenta cambios en su estructura

Por tal motivo, los estudios de clima organizacional y de satisfacción laboral

Asimismo, todos los procesos que se generan en las instituciones de salud ya

decisiones y la poca retroalimentación en la comunicación, han venido incidiendo en

No obstante es lógico que los cambios generaran resistencia, pues el personal

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Cuadro N° 1 Diagnóstico del clima organizacional de la Unidad Dermatológica

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De la problemática planteada se desprende la siguiente interrogante de la

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En cuanto a la sistematización del problema, surgen las siguientes

¿Cuáles son las características que presenta el clima organizacional en la

¿Cuál es la actuación del personal que labora en la unidad dermatológica Dra.

¿Cuáles son los factores que caracterizan el clima organizacional en la unidad

¿Cuáles estrategias se pueden recomendarse, una vez realizado el diagnóstico

1.2 Objetivos de la investigación

1.2.1 Objetivo general

Diagnosticar el clima organizacional en la Unidad Dermatológica Dra. Leticia

1.2.2 Objetivos específicos

1. Describir las características del clima organizacional en laUnidad Dermatológica

1.3 Justificación de la investigación

Esta investigación está orientada a diagnosticar el clima organizacional en la

Así mismo, la investigación pretende hallar soluciones factibles para

futuras investigaciones relacionadas al tema y adaptada a otras organizaciones

1.4 Limitaciones de la investigación

La presente investigación se desarrolló en la Unidad Dermatológica Dra.

En este estudio de campo no se presentaron limitaciones porque es permitido el

2.1 Antecedentes de la investigación

En los últimos tiempos en las diversas organizaciones de trabajo, el interés por