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BSBMKG541
Identificar y evaluar oportunidades de
marketing.
Guía del alumno

IH Sydney Servicios de formación Pty Ltd

Código RTO: 91109 Código CRICOS: 02623G
Tabla de contenido
Explorar oportunidades de marketing................................................................................................3
Analizar la información sobre el mercado y las necesidades comerciales para las oportunidades de
marketing.......................................................................................................................................................3
Identificar nuevos mercados potenciales......................................................................................................12
Aplicar enfoques innovadores relevantes para el desarrollo de posibles oportunidades de marketing........12
Legislación relevante, códigos de práctica y estándares nacionales..............................................................14
Actividad de aprendizaje 1............................................................................................................................18
Evaluar oportunidades de marketing................................................................................................19
Identificar y analizar oportunidades para el ajuste organizacional de acuerdo con las metas y capacidades
organizacionales...........................................................................................................................................19
Analizar la viabilidad de cada oportunidad...................................................................................................19
Determinar el retorno probable de la inversión y los competidores potenciales..........................................19
Seleccionar oportunidades de marketing según los resultados del análisis de viabilidad, el retorno de la
inversión y la competencia...........................................................................................................................19
DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas)........................................................................20
Evaluación del entorno interno......................................................................................................................20
Evaluación del entorno externo.....................................................................................................................20
EMPOLLÓN.....................................................................................................................................................21
Análisis de las 5 fuerzas de Porter..................................................................................................................23
Mezcla de marketing: producto, precio, plaza y promoción..........................................................................25
Segmentación y Posicionamiento..................................................................................................................26
Previsión para evaluar oportunidades de marketing.....................................................................................28
Métodos y Técnicas Estadísticas para Evaluar Oportunidades de Mercadeo.................................................28
Actividad de aprendizaje 2............................................................................................................................30
Evaluar los cambios necesarios en las operaciones actuales.............................................................31
Buscar retroalimentación de las partes interesadas relevantes....................................................................31
Incorpore los comentarios recibidos para las operaciones actuales y aproveche las oportunidades de
marketing viables.........................................................................................................................................31
Revisar las operaciones actuales y documentar los cambios necesarios.......................................................31
Identificar los requisitos de recursos para las oportunidades de marketing.................................................31
Documentar y comunicar la viabilidad de las oportunidades de marketing a las partes interesadas clave...31
Planificación de ventas...................................................................................................................................32
Interno vs Outsourcing...................................................................................................................................34
Gestión...........................................................................................................................................................34
Interno vs Outsourcing...................................................................................................................................34
Planificación de capacidad.............................................................................................................................34
Sistemas, Procesos e Infraestructura.............................................................................................................35
Gestión de Personas.......................................................................................................................................35
Necesita material y herramientas para la autoevaluación y para la evaluación del equipo...........................35
Necesita pautas para construir un equipo de gestión, evaluar las necesidades de habilidades y contratar,
etc..................................................................................................................................................................35
Competencia..................................................................................................................................................36
Toma de decisiones........................................................................................................................................36
Personaje.......................................................................................................................................................36
Liderazgo........................................................................................................................................................36
Conjuntos de habilidades complementarias..................................................................................................36
Cultura............................................................................................................................................................37
Subcontratación vs Interna............................................................................................................................37
Plan de Contratación......................................................................................................................................37
2|P á g i n a
 Proceso de contratación:...............................................................................................................................37
Referencias.......................................................................................................................................41

3|P á g i n a
Explorar oportunidades de marketing
Analizar la información sobre el mercado y las necesidades comerciales para las oportunidades
de marketing.

El marketing se trata de conocer y comprender los deseos y necesidades de sus consumidores para que
pueda proporcionar productos y servicios que sirvan como una solución para el problema de un
consumidor. Hoy en día las organizaciones se preocupan por sus consumidores y trabajan arduamente
manteniendo una relación a largo plazo. En el pasado, las organizaciones no se comportaban así
porque creían que solo tenían que abastecer y los consumidores vendrían. El marketing es una
disciplina dinámica, lo que significa que está en constante cambio.

Se buscan oportunidades de marketing porque se considera que producen una contribución al

negocio. Estas contribuciones pueden incluir, pero no se limitan a:

Effect on sales
Growth
volume

Market share Profitability

Los conceptos de marketing son adoptados por diferentes organizaciones de diferentes maneras. Estas
se denominan filosofías de marketing organizacional. Las filosofías de marketing cambian y se
desarrollan por muchas razones. Ahora veremos cinco filosofías:

Filosofías de Marketing Organizacional

Concepto de produccion En este modelo, los productos se producen a nivel masivo a bajo costo y
están ampliamente disponibles en el mercado. Los deseos y necesidades
del consumidor no son considerados. Puede funcionar bien cuando la
demanda supera la oferta o el costo del producto debe reducirse
mediante la producción en masa. Las organizaciones que adoptan esta
filosofía pueden no durar mucho porque se ignoran factores importantes
como la competencia, los nuevos productos, la satisfacción del
consumidor, etc. La calidad a menudo se ve comprometida y resulta en
la insatisfacción del consumidor.
Concepto del producto Este concepto tiene que ver con el producto, lo que lo convierte en el
mejor en calidad, diseño, características y durabilidad. Una vez más, se
4|P á g i n a
 pasan por alto los deseos y necesidades de los consumidores. Como la
organización está totalmente enfocada en un producto, se desarrollan
pocos productos nuevos. El crecimiento organizacional puede verse
atrofiado siguiendo este modelo.
Concepto de venta El enfoque de este concepto es obtener ganancias a través de los
esfuerzos de ventas y distribución del producto. Este concepto dice que
el consumidor comprará el producto siempre que la organización realice
esfuerzos de venta. Este concepto pasa por alto el futuro de las ventas y
se concentra en la venta única. Tiende a ser miope.
Concepto de marketing Este concepto considera al consumidor mediante el desarrollo de
productos que satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
Se enfocan en construir relaciones a largo plazo y ganancias a largo
plazo.
Concepto de marketing Este concepto se enfoca en satisfacer los deseos y necesidades del
social consumidor, pero también incluye la responsabilidad social como parte
de su objetivo. La organización trabaja para satisfacer al consumidor y
atender factores como la contaminación, la población y los problemas de
salud.

Las oportunidades de marketing se desarrollan en relación con la visión, misión y objetivos de la

organización. Estos dan forma a la filosofía de marketing de la organización. Será necesario investigar
para adquirir una serie de hechos antes de poder descubrir las oportunidades disponibles y
apropiadas.

Se requiere información de marketing y se obtiene mediante el uso de sistemas de información de

marketing (MkIS). En 2007, Jobber describió MkIS como un "sistema en el que los datos de marketing
se recopilan, almacenan, analizan y distribuyen formalmente a los gerentes de acuerdo con sus
necesidades de información de manera regular". Kotler, et al. (2006) lo define de manera más amplia
como “personas, equipos y procedimientos para recopilar, clasificar, analizar, evaluar y distribuir
información necesaria, oportuna y precisa a los responsables de la toma de decisiones de marketing”.

Hay grandes beneficios para las organizaciones que emplean el uso de MkIS. A menudo se integran en
los sistemas informáticos internos. La información para dicho sistema a menudo se toma de muchas de
las siguientes áreas:

Análisis comparativo de Se lleva a cabo un análisis de mercado comparativo (CMA) o

mercado análisis de comparables para verificar el valor de mercado actual
antes de las ofertas de compra o establecer un precio de venta. Por
ejemplo, los agentes de bienes raíces irán a los registros de
propiedades vendidas y seleccionarán propiedades vendidas
recientemente que sean similares a la propiedad en cuestión y en
la misma área. Al comparar estas propiedades y ajustar las
diferencias de características, se realiza una estimación del valor de
la propiedad en cuestión.

Un CMA exhaustivo también incluiría una comparación con

propiedades similares actualmente listadas en el área. Esto
permitiría una evaluación de la competencia actual y podría dar
lugar a un aumento o disminución de la estimación en función de

5|P á g i n a
 las propiedades vendidas.
Desempeño de los Estos analizan los métodos para examinar qué tan bien está
competidores funcionando la competencia organizacional. Las empresas no
existen de forma aislada. Trabajan dentro de un marco de
competidores, quienes tienen una influencia significativa en la
forma en que maneja su negocio. Entonces, al establecer la
posición en el mercado, un análisis de los competidores es crucial.

Al realizar su planificación de marketing, hay una serie de funciones

que puede desempeñar el análisis de la competencia. Éstas
incluyen:

 Proporcionar estrategias para lograr una ventaja

competitiva para su negocio.

 Comprender qué están haciendo bien sus competidores y

dónde no lo están haciendo tan bien

 Mirando lo que hicieron los competidores en el pasado, lo

que están haciendo ahora y lo que harán en el futuro.

 Examinar cuál puede ser el retorno de la inversión (ROI) en

marketing en función de lo que está haciendo la
competencia.

La importancia estratégica de analizar y comprender a la

competencia no puede subestimarse. Proporcionan una excelente
instantánea del mercado y de lo que se puede hacer para explotar
sus debilidades.

Para examinar a su competencia, es importante tener una

comprensión sólida de quién es exactamente la competencia, así
como también:

 Si son una amenaza importante para el negocio?

¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

 ¿Qué actividades de marketing emprenden y tienen éxito?

¿Cuál es su perfil en el mercado?

 ¿Cuáles son sus objetivos?

 ¿Es similar su estructura de costos?

 ¿Cuáles son las cuotas de mercado de los principales

competidores?

¿Cómo están estructurados?

 ¿Cuál es su sistema de distribución?

 ¿Cuál es su estrategia publicitaria y perfil de posición?

6|P á g i n a
¿Qué tan satisfechos están sus consumidores?
 ¿Qué nuevos productos tienen planeados?

 ¿Qué tan efectivas son su comercialización y promoción?

La información se puede obtener tanto cualitativa como

cuantitativamente. El nivel de los datos puede variar de un
competidor a otro dependiendo de cuán activos sean en el
mercado y cuán grandes sean realmente las organizaciones de la
competencia.

En general, hay dos fuentes principales de información que

cualquier organización puede obtener sobre sus competidores:
datos primarios y secundarios.

 Datos primarios: Estos son datos que usted obtiene 'de

primera mano'. Es decir, son datos que usted mismo ha
recopilado. Este tipo de datos puede incluir un análisis de la
estructura de precios de su competidor, anécdotas
proporcionadas por el personal y conversaciones o
investigaciones con sus proveedores y consumidores.
Básicamente, se trata de crear datos usted mismo, en lugar
de utilizar datos que ya se han creado. Por supuesto, como
puede imaginar, esta es la forma de recopilación de datos
más costosa y lenta, ya que en realidad usted mismo está
realizando todo el proceso.

 Datos secundarios: a veces también se denominan datos

grabados. Son datos e información que ya está disponible
en su organización, oa través de fuentes externas. Debido a
esto, en realidad no necesita crear los datos usted mismo;
más bien tiene los datos listos para el análisis. La
información como los informes de mercado de la industria,
los informes anuales y los folletos de la empresa son buenas
fuentes de datos secundarios externos. Internamente, los
análisis de mercado anteriores y los informes de
investigación de mercado anteriores pueden proporcionar
la base para las proyecciones en el futuro y, por lo tanto,
pueden considerarse como fuentes de datos secundarias
internas.

o Informes anuales

o Lista de precios

o Publicidad

o Comunicados de prensa

o Documentos de licitación
7|P á g i n a

Requisitos del consumidor
Requisitos legales y éticos
Cuota de mercado
Tendencias y desarrollos del
o Aplicaciones patentadas
o Informes gubernamentales
o Informes de la junta de la industria
o Análisis de mercado.
El análisis de su competencia es generalmente de naturaleza más
cualitativa que un análisis de su organización como un todo. Esto se
debe a que gran parte de la información que desea obtener sobre
la competencia se obtiene mejor de esta manera. Una vez que
haya recopilado toda la información que necesita para realizar un
análisis competitivo, es importante que dedique tiempo a resumir
los datos para obtener una imagen completa de lo que está
sucediendo en el mercado y dónde puede encontrar oportunidades
para que su organización prospere. y amenazas que pueden afectar
la capacidad de su negocio para sobrevivir.
Estos son el rendimiento, las funciones y las características
generales de un producto tal como las define un consumidor,
traducidas a términos mensurables y utilizadas en el proceso para
garantizar el cumplimiento de las necesidades de los
consumidores.
La ética empresarial es una forma de ética aplicada o ética
profesional que examina los principios éticos y los problemas
morales o éticos que surgen en un entorno empresarial. Se aplica a
todos los aspectos de la conducta empresarial y es relevante para
la conducta de individuos y organizaciones enteras.
El rango y la cantidad de problemas éticos comerciales refleja la
interacción del comportamiento de maximización de ganancias con
preocupaciones no económicas. El interés por la ética empresarial
se aceleró drásticamente durante las décadas de 1980 y 1990,
tanto en las grandes corporaciones como en el mundo académico.
Por ejemplo, hoy en día, la mayoría de las grandes corporaciones
promueven su compromiso con valores no económicos bajo títulos
como códigos de ética y estatutos de responsabilidad social. Los
gobiernos utilizan leyes y reglamentos para señalar el
comportamiento empresarial en lo que perciben como direcciones
beneficiosas. La ética regula implícitamente áreas y detalles de
comportamiento que se encuentran más allá del control
gubernamental. El surgimiento de grandes corporaciones con
relaciones limitadas y sensibilidad hacia las comunidades en las
que operan aceleró el desarrollo de regímenes éticos formales.
El porcentaje de las ventas totales de un determinado tipo de
producto o servicio que son atribuibles a una determinada
empresa.
Las tendencias del mercado
8|P á g i n a
mercado Todas las empresas operan en un entorno empresarial lleno de
cambios. Es muy importante realizar análisis de Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA) en su mercado
para garantizar el conocimiento de las fortalezas y debilidades de la
organización, y las oportunidades y amenazas que pueden tener las
tendencias del mercado.

Cambios en la tecnología
Se están introduciendo nuevas máquinas, software y hardware a
un ritmo continuo y cada vez mayor, por lo que es de vital
importancia que se observen las tendencias en la tecnología
cambiante. Sepa cuál es probable que sea la próxima gran cosa e
intente avanzar hacia eso primero.

Tendencias demograficas
Busque formas en las que es probable que cambie el mercado
general. Si el objetivo son mujeres de 15 a 19 años, pregunte cómo
le está yendo a ese mercado. ¿Está aumentando o disminuyendo?
Busque las formas en que es probable que la demografía del
mercado cambie con el tiempo y vea cómo afectará esto al
negocio.

Cambios en los precios de los proveedores

Desafortunadamente, los precios no son tan estables como solían
ser, y un proveedor que aumenta sus precios por $1 la unidad
puede representar un riesgo significativo para su negocio, por lo
tanto, es importante observar cómo los cambios en los precios del
proveedor podrían afectar la forma en que su negocio se ejecuta

Tendencias ecológicas y ambientales

La más moderna de las tendencias es hacia la protección del medio
ambiente, con palabras de moda como 'huella de carbono' y
'comercio de emisiones'. ¿Cómo afectará esto a la forma en que su
negocio hace lo que hace? ¿Su desempeño ambiental se adapta
bien a su mercado? ¿Qué cambios necesitas hacer?

Tendencias Económicas (Locales, Regionales, Nacionales e

Internacionales)
Cuando el mundo está en recesión, hay una espiral económica
descendente. Las empresas eficaces deben tener planes de
contingencia para hacer frente a los efectos de tal problema.

Actividades gubernamentales
Busque las tendencias del Gobierno. ¿Hacia dónde se dirigen las
tasas de interés? ¿Desregulación en el mercado? ¿Cómo afectará
todo esto a los tipos de cambio? ¿Cómo se verá afectada la forma
en que se hacen los negocios?

Fuentes de datos
También hay una variedad de fuentes de datos patentadas, como

9|P á g i n a
 ACORN, PRIZM y MOSAIC. Cada una de estas fuentes puede
identificar datos precisos para sus análisis; sin embargo, debe
tenerse en cuenta que pueden ser muy costosas y, por lo tanto,
son utilizadas principalmente por organizaciones más grandes. Para
más información, ver:

PREMIO –http://www.claritas.com/MyBestSegments/Default.jsp

MOSAICO
–http://www.tetrad.com/demographics/usa/ags/agsmosaic.html

Mercados nuevos y La globalización ha reducido las barreras comerciales y de inversión

emergentes y ha conectado a países dispares en cadenas de suministro globales
integradas. El término 'mercados emergentes' fue acuñado por
economistas de la Corporación Financiera Internacional (IFC) en
1981, cuando el grupo estaba promoviendo las primeras
inversiones de fondos mutuos en países en desarrollo. Desde
entonces, las referencias a los mercados emergentes varían
mucho.

Si le pregunta a una sala de conferencias llena de ejecutivos de

negocios cómo distinguirían los mercados emergentes de las
economías desarrolladas, es probable que surjan variantes de tres
historias. Algunos seguramente dirán que los mercados
emergentes como Brasil, China, India y Rusia están surgiendo en
virtud de su rápido crecimiento económico reciente.

La apertura de estas grandes economías al capital, la tecnología y

el talento global en las últimas dos décadas ha cambiado
fundamentalmente sus entornos económicos y comerciales. Como
resultado, las tasas de crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB)
de estos países han superado drásticamente las de las economías
más desarrolladas, sacando a millones de personas de la pobreza y
creando nuevas clases medias y creando vastos mercados nuevos
para productos y servicios de consumo. Mientras tanto, grandes
reservas de mano de obra de bajo costo y cada vez más educadas
brindan a estos mercados una tremenda ventaja competitiva en la
producción, y la tecnología de la información está permitiendo a las
empresas explotar la mano de obra en estos mercados de maneras
únicas.
Rentabilidad El beneficio se describe como la capacidad de una empresa para
obtener un beneficio. Es una medida relativa del éxito de un
negocio.

Para calcular la rentabilidad, se utilizan razones de rentabilidad.

Estas son medidas que indican qué tan bien se está desempeñando
una empresa en términos de su capacidad para generar ganancias.
Las fórmulas de algunas de las proporciones comunes son las
siguientes:

10|P á g i n a
 1. Valor en libros por acción: Capital común (ordinario) total ÷
Número de acciones comunes (ordinarias) emitidas y en
circulación.

2. Dividendos por acción: Dividendos pagados ÷ Número de

acciones ordinarias (ordinarias) emitidas y en circulación.

3. Ganancias por acción: (Utilidad neta - acciones preferentes

o participación en acciones preferentes) ÷ Número de
acciones ordinarias (ordinarias) emitidas y en circulación.

4. Porcentaje de ganancia bruta: Costo total de ventas en un

período x 100 ÷ Ingresos por ventas totales para ese
período.

5. Porcentaje de ingresos netos: Ingresos netos de un período

x 100 ÷ Ingresos por ventas totales de ese período.

6. Porcentaje de utilidad operativa: Ganancias antes de

intereses e impuestos (EBIT) en un período x 100 ÷ Ingresos
por ventas totales en el mismo período.

7. Retorno sobre capital ordinario: (Utilidad neta de un

período - Dividendos) ÷ (Patrimonio ordinario - Acciones
preferentes).

8. Retorno de la inversión: Utilidad neta ÷ Activos totales.

Cifras de ventas
Si bien las proyecciones de flujo de efectivo e ingresos son las
medidas principales para mantener el control de las finanzas de la
organización, las cifras de ventas también son muy importantes.
Las cifras de ventas impulsan muchas de las otras cifras. La
previsión de ventas en particular es un elemento clave en el plan
de negocios si se están realizando cambios dentro de un negocio
existente.

Las cifras se toman de años anteriores para estimar las ventas. La

previsión de ventas debe basarse en investigaciones y datos. La
información sobre las cifras de ventas de un nuevo negocio a
menudo se puede obtener a través de asociaciones industriales y
otros negocios comparables. Esta investigación ayudará a
determinar el potencial de ingresos y los precios.

Uso de la previsión de ventas

Un nuevo negocio sin ventas anteriores es difícil de pronosticar. Por lo general, las cifras se
"estimarán" tratando de tener una idea de lo que soportará el mercado local. Esto se hace estudiando
la industria objetivo, averiguando lo que la gente está dispuesta a comprar y examinando la
competencia. Consulte con las agencias estatales y federales para obtener información relevante.
Estimar la cuota de mercado en términos de número de consumidores; calcular con qué frecuencia
11|P á g i n a
comprarán por año; y proyectar el monto promedio en dólares de cada compra. Multiplique esos tres
números para proyectar el volumen de ventas para cada mercado objetivo.

Trate de desarrollar tres proyecciones de ventas diferentes:

1. En el mejor de los casos
2. Peor de los casos
3. El 'entre'.
Estas investigaciones se llevan a cabo para encontrar qué área es más probable que brinde una ventaja
a la organización al ingresar a un área de operación nueva o ampliada de acuerdo con las intenciones
originales de la organización tal como se detalla en la visión, la misión y los objetivos.
La creación de redes proporciona una serie de recursos útiles para las oportunidades comerciales y se
puede acceder a muchos a través del sitio web Find Outer Australia:
http://www.findouter.com/Oceania/Australia/Business-and-Economy/Business-Associations
La información puede analizarse de forma más amplia y eficaz en las primeras etapas de la
investigación introduciéndola en un análisis situacional como el FODA. Hay más información sobre
FODA en el Elemento 2.
Busque las necesidades comerciales utilizando los documentos de planificación comercial estratégica,
como la visión, la misión y los objetivos de la organización. Alinee estas necesidades con las
oportunidades de marketing que se han revelado y parezca complementario para satisfacer esas
necesidades declaradas.
Las oportunidades de marketing pueden incluir, entre otras:

 Marketing de empresa a empresa ○○ Marketing directo

 Mercadeo de ideas
 Comercialización de Bienes
 Marketing del sector público ○○ Marketing de servicios
 Telemercadeo.
Las oportunidades pueden ser en forma de:
Nuevos conceptos
Estos son productos completamente nuevos que se han desarrollado a través de la innovación y que,
en ocasiones, pueden crear nuevos mercados. Esto es a menudo en respuesta a los comentarios de los
consumidores.
Adiciones a líneas de productos existentes
Aquí es cuando se crean nuevos productos para complementar las líneas de productos establecidas.
Por ejemplo, una gama de automóviles puede tener un modelo pequeño más nuevo o una línea de
bebidas carbonatadas puede tener un sabor adicional agregado. Está destinado a servir a los
consumidores que requieren diferentes tamaños o sabores.
Modificaciones de Productos Existentes

12|P á g i n a
Los productos existentes pueden modificarse para satisfacer las necesidades de los consumidores,
como mejorar el rendimiento.
Nuevos mercadospuede incluir:

 comercio electrónico
 Mercados de exportación
 Segmentos del mercado no penetrados actualmente.
Sin embargo, todas las ideas deben investigarse exhaustivamente antes de tomar una decisión final.
Los altos ejecutivos, los profesionales de marketing y, a menudo, las partes interesadas se reunirán
para considerar la información y tomar la decisión.

13|P á g i n a
Identificar nuevos mercados potenciales.
Aplicar enfoques innovadores relevantes para el desarrollo de posibles oportunidades de
marketing.

La investigación de mercado bien utilizada puede utilizarse como un seguro o como una herramienta
eficaz para determinar las necesidades de los consumidores y obtener información sobre el mercado
potencial. Cuando se usa correctamente, puede minimizar el riesgo de falla. Sin embargo, debe
recordarse que la investigación de mercado no es una ciencia exacta: se necesita una experiencia y un
conocimiento considerables para interpretar los datos y ver las oportunidades.

Casi el 90% de la investigación de nuevos productos se centra en modificaciones de productos o

servicios en lugar de desarrollar otros completamente nuevos. Esto puede deberse a que los
consumidores aceptan mejor las 'mejoras' que los productos 'nuevos'. Los costes de desarrollar un
'nuevo' producto suelen ser más altos que los de 'mejorar' uno existente, otra posible razón para
utilizar una investigación de mercado intensiva para encontrar formas de desarrollar los productos
actuales.

También se observa que las innovaciones o los nuevos productos son difíciles de investigar dado que
los sujetos de los grupos focales o de las entrevistas pueden decir una cosa en la entrevista y luego
comportarse de manera diferente. Independientemente, se deben explorar las necesidades
subyacentes del mercado objetivo para permitir que se haga un juicio sobre qué tan bien un producto
satisfará estas necesidades. Es en este punto que el investigador a menudo establecerá una conexión
entre las necesidades insatisfechas del comprador potencial y las oportunidades de desarrollo de
nuevos productos.

La investigación de nuevos productos requerirá tanto investigación cualitativa como cuantitativa. La

investigación cualitativa se lleva a cabo utilizando descripciones verbales detalladas de características,
casos y entornos. La investigación cualitativa suele utilizar la observación, las entrevistas y la revisión
de documentos para recopilar datos. Es necesario obtener una comprensión profunda de cuestiones
como los requisitos y las necesidades no satisfechas. Permite una mayor libertad de exploración según
las áreas de interés de los encuestados. Los grupos focales o entrevistas en profundidad, que permiten
cuestionar y sondear muy por debajo de la piel del sujeto, son las principales herramientas de
investigación cualitativa.

Una vez que se han comprendido las necesidades y está claro que existe un mercado para un nuevo
producto, se requieren algunos medios para medir el tamaño de la demanda, los hábitos de uso, las
actitudes hacia los productos y la probabilidad de adopción del nuevo producto. La investigación
cuantitativa hace una pregunta específica y estrecha y recopila datos numéricos de los participantes
para responder la pregunta. Se requiere un número relativamente grande de entrevistas estructuradas
para proporcionar un resultado sólido y estadísticamente válido. Dichos estudios de investigación
cuantitativa tienden a realizarse por teléfono o en línea.

Las preguntas que deben hacerse en relación con las pruebas de concepto deben incluir:

 Claridad y Propósito

¿Está claro el propósito del concepto y se puede persuadir a los usuarios potenciales de los beneficios
del producto?

14|P á g i n a
  Demanda

¿El producto satisface una necesidad? ¿Cuál es la naturaleza específica de los requisitos de los usuarios
potenciales?

 Comportamiento de los compradores

¿Cómo se utilizan los productos existentes, es decir, durante cuánto tiempo, con qué frecuencia,
exactamente para qué, etc.?

 Brechas en el mercado

¿Qué desafíos enfrentan las personas al usar los productos existentes y qué requisitos no se cumplen?
¿Hasta qué punto los usuarios de los productos actuales están satisfechos con estos productos y sus
proveedores?

 Precio Apropiado para el Nuevo Producto

¿El precio es razonable a la luz de los beneficios percibidos del concepto?

 Intento de compra

¿Qué posibilidades hay de que los usuarios potenciales compren el producto?

La investigación de mercado puede costar desde $ 20,000 (para un par de grupos focales, por ejemplo)
hasta $ 150,000 o más (para un estudio de gran alcance que incorpore grupos focales e investigación
cuantitativa).

La investigación de mercado puede desencadenar oportunidades potenciales para nuevos productos,

así como rejuvenecer los productos existentes mediante la incorporación de nuevas funciones o la
búsqueda de nuevos mercados. Debido a que los costos de la innovación, la investigación y el
desarrollo y la comercialización son muy altos, la investigación para el desarrollo de productos
proporciona un alto retorno de la inversión.

La investigación de mercado examina el producto y todo lo que lo rodea, como el empaque, el servicio,
la marca y la reputación de la empresa. La investigación debe abarcar toda la propuesta de valor para
el consumidor, y las mejoras en el empaque, la entrega o cualquier aspecto del soporte del servicio
podrían tener un impacto tan grande como las mejoras en el producto físico en sí.

No se puede esperar que la investigación de mercado dé respuestas definitivas y directas a las

preguntas sobre nuevos productos. Debe utilizarse para proporcionar comprensión a las necesidades y
necesidades no satisfechas del consumidor. Es tarea del investigador utilizar estos conocimientos para
evaluar el potencial del nuevo producto. La investigación de nuevos productos necesita más intuición y
juicio por parte del investigador que cualquier otra herramienta en el juego de herramientas del
investigador de mercado.

Una vez recopilados los datos, hay que analizarlos. Eso significa que debe tomarse del estado original y
ponerse en una forma que pueda entenderse, interpretarse y usarse para decisiones e informes de

15|P á g i n a
gestión. Esto se hace tomando la materia prima o los datos que realmente no tienen significado antes
del análisis y convirtiéndolos en información. Los datos se convierten en información (agregando
significado) a través de su síntesis y análisis.

Se convierte en conocimiento cuando la información se relaciona con una situación para explicar
situaciones y proporcionar lecciones que permitan la toma de decisiones. Es esencial planificar no solo
cómo recopilará datos, sino también cómo transformará los datos en conocimiento valioso.

Todos los datos y la información deben estandarizarse de manera eficiente como un medio para
capturar detalles clave sobre los problemas para categorizarlos adecuadamente. Esto es para permitir
el aprovechamiento de la información y la automatización para capturar los datos correctos. Esto
incluye decisiones y procesos de flujo de trabajo automatizados (como rellenar campos previamente),
establecer o limitar el valor de un campo en función de los datos introducidos en otro, o resaltar
campos. El agente es guiado visualmente para capturar los elementos necesarios para el caso.

Esto garantiza que el agente capture el número de serie del producto, la fecha de vencimiento, el
número de pieza, el número de vuelo, los nombres de los empleados, la ubicación del restaurante,
etc., lo que sea más crítico para el problema en cuestión. Además, el sistema puede mostrarle una
encuesta inteligente al agente, instándolo a hacer y responder las preguntas correctas, mientras
estructura los datos que captura para obtener mejores informes.

En resumen, hay cuatro pasos:

1. Recopilar información

Visión, Misión y Metas de la Organización, Plan de Negocios y cualquier otro documento estratégico
relacionado con la comercialización y el desarrollo de oportunidades. Piense en ellos y resuma los
puntos clave.

2. Lleva a cabo tu investigación

Evalúe las ideas y encuentre la brecha entre lo que está logrando su estrategia de marketing y lo que
desea lograr.

3. Hable con las partes interesadas

Escuche sus ideas e inquietudes, y priorice los resultados.

4. Evaluar la información y las opiniones

Toma una decision.

Legislación relevante, códigos de práctica y estándares nacionales

Legislaciónes el acto de hacer o promulgar leyes. Cuando la gente habla de 'la legislación', se refiere a
una ley oa un cuerpo de leyes. La legislación en un Estado o Territorio son todas las leyes promulgadas
específicamente para controlar y administrar el Estado o Territorio.

16|P á g i n a
Reglamentoson la forma en que se aplica la legislación. Por lo general, son de naturaleza muy
específica y también se denominan "reglas" o "ley administrativa".

Códigos de prácticason conjuntos de pautas y reglamentos que deben seguir los miembros de alguna
profesión, oficio, ocupación, organización, etc. No suelen estar cubiertos por la ley, sino por acuerdo
de los participantes o miembros. Los datos en la base de datos de Códigos de Práctica consisten en
varios tipos diferentes: Códigos de Práctica (Australianos e Internacionales), Estándares (Australianos e
Internacionales), Reglas de Diseño Australianas y 'Otros'.

Estándaresson documentos publicados que establecen especificaciones y procedimientos diseñados

para garantizar que los materiales, productos, métodos o servicios se ajusten a su propósito y se
desempeñen consistentemente de la manera en que fueron diseñados. Los 'otros' requisitos son
elementos tales como directrices, especificaciones, reglas y manuales que están cubiertos por la
legislación pero que no encajan claramente en una de las categorías anteriores. El sitio web de códigos
de práctica (http://codes.bli.net.au/) tiene copias de códigos de práctica disponibles.

Legislación relevante, Descripción

códigos de práctica y
estándares nacionales
Ley de la Comisión La Ley de la Comisión de Derechos Humanos de Australia prevé el
Australiana de establecimiento de la Comisión de Derechos Humanos de Australia para
Derechos Humanos de promover la comprensión y la aceptación de los derechos humanos en
1986 Australia y garantizar el cumplimiento de los Pactos internacionales,
Declaraciones u otros instrumentos internacionales relacionados con los
derechos humanos, de los que Australia es miembro. un signatario

La Comisión está facultada para manejar quejas de discriminación cubiertas

por la legislación federal contra la discriminación, es decir. la Ley de
Discriminación Racial, la Ley de Discriminación Sexual, la Ley de
Discriminación por Discapacidad y la Ley de Discriminación por Edad. La
Comisión también tiene facultades limitadas para investigar e intentar
conciliar denuncias de discriminación laboral por cada uno de los motivos
contemplados en el Convenio de la Organización Internacional del Trabajo
(OIT) relativo a la discriminación en el empleo o la ocupación. Estos
incluyen la discriminación por motivos de edad, raza, color o nacionalidad,
religión, sexo, embarazo, estado civil, ascendencia nacional u origen social,
antecedentes médicos o penales, discapacidad física, mental, intelectual o
psiquiátrica, impedimento, preferencia sexual, opinión política o actividad
sindical.

La Ley de la Comisión de Derechos Humanos de Australia en sí misma no

convierte en ilegal esa discriminación en el empleo. Por lo tanto, las
recomendaciones de la Comisión no son automáticamente ejecutables.
Cuando exista una legislación específica contra la discriminación, las
recomendaciones de la Comisión pueden hacerse cumplir a través del
Tribunal Federal.
http://www.derechoshumanos.gov.au
Principios éticos Los principios éticos son las posiciones desde las cuales se puede obtener
orientación al tomar una decisión y son importantes para comportarse de
manera moral, justa y equitativa. Las teorías y los principios éticos son los
17|P á g i n a
 cimientos del análisis ético porque son los puntos de vista desde los cuales
se puede obtener orientación a lo largo del camino hacia una decisión.
Cada teoría enfatiza diferentes puntos, como predecir el resultado y seguir
los deberes de uno hacia los demás para llegar a una decisión éticamente
correcta. Sin embargo, para que una teoría ética sea útil, la teoría debe
estar dirigida hacia un conjunto común de objetivos. Los principios éticos
son los objetivos comunes que cada teoría trata de alcanzar para tener
éxito. Estos objetivos incluyen la beneficencia, el menor daño, el respeto
por la autonomía y la justicia.
Códigos de práctica y conducta de marketing
Asociación Australiana El Código de prácticas de ADMA se desarrolló para establecer estándares
de Marketing Directo de conducta para los comercializadores directos, minimizar el riesgo de
(ADMA) infringir la legislación, promover una cultura de mejores prácticas, servir
como punto de referencia para resolver disputas y aumentar la confianza
de las empresas y los consumidores al hacer negocios con miembros de
ADMA que están sujetos a las disposiciones del Código.
http://www.adma.com.au/

Código de prácticas de El Código establece normas de conducta específicas para los participantes
marketing directo en la industria del marketing directo en relación con las personas y los
consumidores y sirve como punto de referencia en la resolución de
disputas.

http://www.adma.com.au/

Free TV Australia El Código de Práctica de Televisión Comercial cubre los asuntos prescritos
Código de prácticas de en la Sección 123 de la Ley de Servicios de Radiodifusión y otros asuntos
la industria de la relacionados con el contenido del programa que son de interés para la
televisión comercial comunidad, incluidos:

 Clasificaciones de programas

 Precisión, imparcialidad y respeto por la privacidad en noticias y

asuntos de actualidad.

 Tiempo de publicidad en televisión.

 Colocación de comerciales y promociones de programas

 Manejo de quejas.

El nuevo Código impone una serie de requisitos adicionales a los

organismos de radiodifusión. A partir del 1 de marzo de 2010, los
organismos de radiodifusión están obligados a aceptar las quejas sobre el
Código realizadas a través de un proceso de presentación electrónica a
través del sitio web de Free TV. El nuevo Código también proporciona una
mayor protección para los participantes en los programas de Reality
Television e incluye enmiendas para fortalecer los requisitos de
asesoramiento al consumidor para los programas MA15+ entre una gama
de otras protecciones.

18|P á g i n a
 http://www.freetv.com.au/content_common/pg-code-of-practice.seo

Modelo australiano de Las Directrices australianas para el comercio electrónico buscan aumentar
mejores prácticas de aún más la confianza del consumidor en el comercio electrónico
comercio electrónico proporcionando orientación a las empresas sobre cómo tratar con los
consumidores cuando participan en el comercio electrónico de empresa a
consumidor. Las pautas actualizan y reemplazan el Modelo de Mejores
Prácticas de Comercio Electrónico de Australia, que fue publicado por el
Gobierno de Australia en mayo de 2000.

La Lista de verificación para el comercio electrónico de empresa a

consumidor en Australia busca mejorar la conciencia empresarial sobre los
problemas clave que deben tenerse en cuenta al tratar con los
consumidores a través del comercio electrónico.

http://www.treasury.gov.au/contentitem.asp?NavId=014&ContentID=1083

Leyes de Privacidad Las leyes de privacidad regulan el tipo de información que se puede
recopilar y cómo se puede usar y almacenar esta información y garantiza
que la información no se use indebidamente ni se abuse de ella. Hay
información más detallada en http://www.privacy.gov.au/law/act.

Las organizaciones no deben involucrar una intrusión innecesaria en la

privacidad de un individuo. Deben tomar medidas razonables para
mantener la calidad de los datos y considerar lo siguiente cuando utilicen
información sobre otros.

Hay algunas cosas que una organización puede hacer para facilitar el
cumplimiento. En primer lugar, realizar transacciones anónimas con
personas donde sea legal y factible hacerlo puede reducir la cantidad de
información personal que se recopila. En segundo lugar, limitar la
recopilación de información personal al mínimo necesario para completar
una transacción. En tercer lugar, hacer que sea lo más fácil posible para las
personas acceder y corregir su propia información.

Competencia y La Ley de Competencia y Consumidores de 2010 (Cth) se aplica a los

Legislación del contratos de bienes o servicios vendidos en el curso de los negocios hasta
Consumidor un valor máximo de $40,000. El consumidor puede ser un particular o una
empresa.

La Ley prevé la protección de los consumidores y previene algunas

prácticas comerciales restrictivas de las empresas. Es la ley de competencia
clave en Australia. Es administrado por la Comisión Australiana de
Competencia y Consumidores y también otorga algunos derechos para la
acción privada.

Esta Ley reemplaza a la Ley de Prácticas Comerciales.

19|P á g i n a
Actividad de aprendizaje 1

Bundaberg Carpet Repairs ha estado en el negocio desde 1967. Siempre ha sido una organización
exitosa y profesional. Dado que la localidad tiene una economía basada principalmente en la
agricultura, su consumidor tradicional ha sido el aspirante a consumidor local, generalmente
personas de negocios o profesionales.

Recientemente han notado que su mercado local ha cambiado considerablemente. Bundaberg se ha

convertido en un centro de turismo y recreación para turistas de Nueva Gales del Sur y Victoria, así
como del extranjero, incluido Japón. Hay muchos clubes de playa, hoteles, apartamentos y
condominios de vacaciones.

Margaret Addison, gerente de ventas de Bundaberg Carpet Repairs, siente que la empresa puede
tener un problema. No saben quién es su consumidor y, por lo tanto, no pueden orientar la
publicidad.

Usted es el representante de cuenta de ONE TWO Marketing Research Associates. Asesorar a

Margaret Addison sobre un método apropiado de investigación de mercados y describir las ventajas
y desventajas de dicho método.

1. Define el problema.
Nunca realice investigaciones sobre cosas que le "gustaría" saber. Asegúrese de que realmente
'necesita' saber algo. El problema se convierte entonces en el foco de la investigación.

2. ¿Cómo recopilará los datos que analizará para resolver su problema?

¿Hacemos una encuesta telefónica o organizamos un grupo focal?

3. Seleccione un método de muestreo.

¿Usamos una muestra aleatoria, una muestra de grupo focal o una muestra de grupo de
consumidores?

4. ¿Cómo analizaremos los datos recopilados?

¿Qué técnicas se utilizarán? ¿Qué grado de precisión se requiere?

20|P á g i n a
Evaluar oportunidades de marketing.
Identificar y analizar oportunidades para el ajuste organizacional de acuerdo con las metas y
capacidades organizacionales

Analizar la viabilidad de cada oportunidad

Determinar el retorno probable de la inversión y los competidores potenciales

Seleccionar oportunidades de marketing según los resultados del análisis de viabilidad, el

retorno de la inversión y la competencia

Para descubrir nuevas oportunidades, es necesario abordar las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo encontramos el segmento de mercado adecuado?

2. ¿Cómo diferenciamos?

3. ¿Cómo podemos competir con modelos de negocios de bajo costo?

4. ¿Cómo construimos una mejor marca?

5. ¿Cómo reducimos el costo de adquisición de clientes?

La mayoría de las nuevas oportunidades no se tratan de nuevas ideas, sino de mejorar lo que los
clientes ya compran. Las oportunidades a menudo surgen de las condiciones cambiantes. Las
oportunidades son reconocidas por personas que tienen marcos desarrollados a partir de la
experiencia que brindan una base aprendida para 'conectar los puntos' en conceptos para desarrollar
un nuevo negocio.

Los emprendedores suelen buscar activamente oportunidades y tienden a centrarse en un área en

particular. Se basan en contactos personales y publicaciones especializadas más que en fuentes de
información más generales.

Para tener éxito, una oportunidad debe ser evaluada:

 ¿Quiénes son los clientes objetivo?

 ¿Cuáles son las necesidades de ese cliente que nuestra oferta estaría satisfaciendo?

 ¿Este grupo de clientes se da cuenta de que tiene una necesidad?

 ¿Qué tan importante es para el cliente tener esa necesidad satisfecha?

 ¿Quién es la competencia o cuáles son las alternativas para el cliente?

 ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

21|P á g i n a
Es fundamental que se investiguen todas las oportunidades para mantener el negocio competitivo
pero con un riesgo reducido. La investigación se completa utilizando un Análisis de Oportunidad de
Mercado (MOA). El MOA permitirá evaluar la efectividad y la probabilidad de éxito.

MOA es una herramienta eficaz que se utiliza para determinar la probabilidad de éxito en el mercado
en crecimiento mediante la determinación de:

 Si la oportunidad se puede gestionar para beneficiar a los mercados objetivo de la organización

 Si se pueden utilizar medios rentables y otros canales para llegar al mercado objetivo
 Si la organización es internamente capaz de ofrecer lo que esperan los consumidores
 El efecto sobre el retorno de la inversión (ROI) financiero de la organización.
Las organizaciones seleccionarán diferentes oportunidades y opciones de marketing en diferentes
etapas de su ciclo de crecimiento. Como se introdujo en el Elemento 1, cualquier investigación de
oportunidad de marketing implica un estudio exhaustivo de su situación. Se puede completar un
análisis situacional usando el FODA o el modelo de 5 fuerzas de Porter. Estas son herramientas útiles
para analizar los entornos tanto internos como externos.

DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas)

Un análisis DAFO consta de las siguientes dos actividades:

 Una evaluación de las fortalezas y debilidades internas de la organización

 Una evaluación de las Oportunidades y Amenazas planteadas por su entorno externo.

Evaluación del entorno interno

El escaneo interno de la organización implica la identificación de sus fortalezas y debilidades, es decir,
aquellos aspectos que ayudan o dificultan el cumplimiento de la misión de la organización y el
cumplimiento de sus metas con respecto a:

 Personas (recursos humanos)

 Propiedades (edificios, equipos y otras instalaciones)
 Procesos (tales como producción, empaque, envío, etc.)
 Productos (lo que se vende).

Evaluación del entorno externo

El escaneo externo explora el entorno fuera de la organización para identificar oportunidades y
amenazas a las que se enfrenta. Esto involucra:

 Eventos, tendencias y fuerzas en las áreas Social, Tecnológica, Económica, Ambiental y Política
(STEEP); estos incluirían códigos de práctica, políticas y directrices, reglamentos y legislación
pertinente
 Identificar los cambios en las necesidades de los clientes y clientes potenciales
 Identificación de competidores y colaboradores.
Después de evaluar estos factores internos y externos de una organización, se esboza un análisis
FODA.

22|P á g i n a
EMPOLLÓN
El análisis FODA es muy subjetivo y siempre debe centrarse en un segmento del mercado. Esto le
permitirá preguntarse '¿Cuáles son los Factores Críticos de Éxito (CSF) que son esenciales para el
proceso de toma de decisiones del comprador en ese segmento?' Pondera los CSF para que puedas
separar los controladores más importantes.
Completar las fortalezas y debilidades desde el punto de vista del cliente incluyendo su visión en
relación a la competencia. Esto le permitirá hacer coincidir los CSF clave con las oportunidades. Luego
clasifique las oportunidades que son más rentables o sostenibles. Finalmente, tenga en cuenta el
impacto de las amenazas.
Una vez que haya completado su DAFO, conéctelo con el resto de su pensamiento estratégico.
Algunas reglas básicas para recordar:

 Sea realista acerca de las fortalezas y debilidades de la organización.

 Debe distinguir entre dónde está la organización hoy y dónde podría estar en el futuro
 Siempre debe ser específico, evitando las áreas grises.
 Aplicar siempre FODA en relación a la competencia, es decir, ¿somos mejores o peores que la
competencia?
 Mantenga el FODA corto y simple, evite la complejidad y el análisis excesivo
 El FODA es subjetivo.
SWOT es una herramienta muy popular entre los equipos de marketing. Las preguntas que deben
considerarse en cada área incluyen:

Fortalezas
 ¿Precio, valor y calidad?
 ¿Ventajas de la propuesta?
 ¿Capacidades?
 Reservas financieras, ¿rendimientos
probables?
 ¿Ventajas competitivas?
 USP (puntos de venta únicos)?
 Marketing: ¿alcance, distribución y
conciencia?
 ¿Recursos, activos y personas?
 ¿Experiencia, conocimiento y datos?
 ¿Aspectos innovadores?
 Ubicación y geográfica?
 ¿Acreditaciones, cualificaciones y
certificaciones?
 ¿Procesos, sistemas, TI y
comunicaciones?
 ¿Cultural, actitudinal y conductual?
 ¿Gestión de cobertura y sucesión?
debilidades
 ¿Moral, compromiso y liderazgo?
 ¿Desventajas de la proposición?
 ¿Brechas en las capacidades?
 ¿Falta de fuerza competitiva?
 Propias vulnerabilidades conocidas?
 ¿Continuidad y solidez de la cadena de
suministro?
 ¿Efectos en las actividades centrales y la
distracción?
 ¿Reputación, presencia y alcance?
 Finanzas?
 ¿Escalas de tiempo, plazos y presiones?
 ¿Flujo de caja, drenaje de caja inicial?
 ¿Fiabilidad de los datos y previsibilidad
del plan?
 Acreditaciones, etc.?
 ¿Procesos y sistemas, etc.?
 Cobertura de gestión, sucesión?

23|P á g i n a
 Oportunidades
 ¿Tendencias de la industria o del estilo de
vida?
 ¿Evolución del mercado?
 ¿Asociaciones, agencias y distribución?
 ¿Las vulnerabilidades de los
competidores?
 ¿Nuevos mercados, verticales y
horizontales?
 ¿Desarrollo tecnológico e innovación?
 ¿Influencias globales?
 ¿Nichos de mercado objetivo?
 ¿Geográfica, exportación e importación?
 ¿Necesita el mercado nuevos PSU?
 ¿Respuesta del mercado a las tácticas,
por ejemplo, sorpresa?
 ¿Grandes contratos y licitaciones?
 ¿Desarrollo de productos y negocios?
 ¿Información e investigación?
 ¿Tendencias de demanda de volumen de
mercado?
 ¿Influencias estacionales, climáticas y de
la moda?
Aquí hay un ejemplo de un FODA para ayudarlo a comprender el concepto:
Fortalezas
 Excelentes habilidades de comunicación
 Servicio al cliente excepcional
 Capaz de proporcionar una gama de
productos original y de alta calidad.
 El gerente completó un Diplomado en
Administración de Empresas y realizó una
investigación de mercado profunda
 No se requiere financiación inicial
 Posibilidad de ampliar la gama de
productos.
Oportunidades de negocio
 La investigación de mercado indica:
o un gran número de clientes
potenciales
o una tendencia hacia la decoración
amenazas
 ¿Efectos políticos?
 ¿Efectos legislativos?
 ¿Efectos ambientales?
 desarrollos de TI?
 Intenciones de los competidores: ¿varias?
 ¿Demanda de mercado?
 ¿Nuevas tecnologías, servicios e ideas?
 ¿Contratos vitales y socios?
 ¿Obstáculos enfrentados?
 ¿Debilidades insuperables?
 mercado de trabajo?
 ¿Presiones financieras y crediticias?
 Economía: ¿en casa y en el extranjero?
 ¿Estacionalidad y efectos del clima?
debilidades
 Grandes distancias entre los minoristas
potenciales
 Almacenamiento deficiente en las
instalaciones actuales para la producción
y el almacenamiento de existencias
 Poco conocimiento o experiencia en la
producción en masa de acciones
Amenazas comerciales
 Es posible que algunos artesanos no
quieran proporcionarme existencias
debido a la disminución del margen de
24|P á g i n a
 del hogar 'artesanal' a medida que
la sociedad se vuelve más
consciente del medio ambiente
 Los propietarios de puntos de venta dicen
que es difícil encontrar proveedores
confiables, amigables y rentables.
 Abrir un puesto de mercado para vender
productos directamente al público y
también para ver de primera mano las
tendencias emergentes
 Inmenso número de potenciales
proveedores de materias primas
 No hay otros proveedores en Melbourne
que solo vendan productos hechos a
mano por artesanos australianos.
 La diversidad en la gama de productos
permite la exploración de nuevos puntos
de venta como mercado objetivo
preferido
beneficio
 En general, los productos de decoración
del hogar importados y los artículos de
regalo son más baratos en general que
los productos fabricados en Australia.
 A partir de la investigación de mercado
realizada, se encontró que los productos
que se venden en las tiendas son más
caros que los mismos productos que se
venden en los mercados especializados
de artesanía.
 En la actualidad no hay otros mayoristas
que brinden este producto o servicio
propuesto, existe la posibilidad de que
alguien imite esta idea de negocio en un
corto espacio de tiempo.

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las 5 Fuerzas de Porter es una excelente herramienta de análisis situacional para analizar
un entorno particular de una organización. Sería útil ayudar a descubrir:
1. Rivalidad competitiva
2. Poder de los proveedores
3. poder de los compradores
4. Amenazas de sustitutos
5. Amenaza de nuevos participantes.
Estos cinco factores principales son factores clave que influyen en el desempeño de la industria, por lo
tanto, es de sentido común y práctico conocer estos factores antes de ingresar a la industria.
1. Rivalidad competitiva
Un punto de partida para analizar la industria es observar la rivalidad competitiva. Si la entrada a una
industria es fácil, es probable que la rivalidad competitiva sea alta. Si es fácil para los clientes pasar a
productos sustitutos, por ejemplo, de Coca-Cola a agua, entonces nuevamente la rivalidad será alta. En
general, la rivalidad competitiva será alta si:

 Hay poca diferenciación entre los productos vendidos entre los clientes.
 Los competidores tienen aproximadamente el mismo tamaño entre sí.
 Si todos los competidores tienen estrategias similares
 Es costoso dejar la industria, por lo que luchan por quedarse (barreras de salida).

2. Poder de los Proveedores

25|P á g i n a
Los proveedores también son esenciales para el éxito de una organización. Las materias primas son
necesarias para completar el producto final de la organización. Los proveedores tienen poder. Este
poder proviene de:

 Si son el único proveedor o uno de los pocos proveedores que suministran esa materia prima
en particular
 Si es costoso para la organización pasar de un proveedor a otro (conocido también como costo
de cambio)
 Si no hay otro sustituto para su producto.

3. Poder de los compradores

Los compradores o clientes pueden ejercer influencia y control sobre una industria en determinadas
circunstancias. Esto sucede cuando:

 Hay poca diferenciación sobre el producto y los sustitutos se pueden encontrar fácilmente.
 Los clientes son sensibles al precio.
 Cambiar a otro producto no es costoso.

4. Amenaza de sustitutos

¿Existen productos alternativos que los clientes puedan comprar sobre su producto que ofrezcan el
mismo beneficio por el mismo precio o menos? La amenaza de sustitución es alta cuando:

 El precio de ese producto sustituto cae

 Es fácil para los consumidores cambiar de un producto sustituto a otro.

 Los compradores están dispuestos a sustituir.

5. Amenaza de nuevo entrante

La amenaza de que una nueva organización ingrese a la industria es alta cuando es fácil para una
organización ingresar a la industria, es decir, las barreras de entrada son bajas.

Una organización analizará qué tan leales son los clientes a los productos existentes, qué tan rápido
pueden lograr una economía de escala, si tendrían acceso a los proveedores, si la legislación
gubernamental les impediría o alentaría a ingresar a la industria. Entonces, para resumir el modelo de
las 5 fuerzas de Porter, es esencial ayudarlo a comprender su industria en profundidad antes de
ingresar a ella.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

26|P á g i n a
 Threat of
entrant

Power of Power of
Competitive rivalry
supplier buyer

Threat of
substitute

Los consultores de estrategia ocasionalmente usan las 5 Fuerzas de Porter cuando hacen una
evaluación cualitativa de la posición estratégica de una organización. Sin embargo, para la mayoría de
los especialistas en marketing, el marco es solo un punto de partida o una "lista de verificación".

Mezcla de marketing: producto, precio, plaza y promoción

Para comercializar sus productos de manera efectiva, las organizaciones deben crear una combinación
exitosa de:
1. el producto correcto
El producto debe tener las características adecuadas; por ejemplo, debe presentarse como el
consumidor espera y funcionar bien.
2. Vendido al precio justo
El precio debe ser correcto porque los consumidores necesitarán comprar en grandes cantidades para
producir una ganancia saludable.
3. En el lugar correcto
Asegurarse de que las mercancías lleguen cuando y donde se deseen es una operación importante
4. Utilizar la promoción más adecuada
El grupo objetivo debe ser consciente de la existencia y disponibilidad del producto a través de la
promoción.

27|P á g i n a
Segmentación y Posicionamiento

La segmentación del mercado consiste en dividir el mercado con el fin de seleccionar uno o más
segmentos de mercado a los que la organización pueda dirigirse mediante el desarrollo de mezclas de
marketing específicas que se adapten a las necesidades particulares del mercado.
Durante el análisis estratégico, la segmentación del mercado a menudo se usa para encontrar algo que
se pueda implementar y actuar rápidamente. Por lo tanto, la forma en que se busquen los segmentos,
tendrá un impacto en lo que finalmente se pueda hacer con ellos. El proceso de segmentación del
mercado también puede consistir en la selección de aquellos segmentos para los que una empresa
podría ser particularmente adecuada para servir al tener ventajas competitivas en relación con los
competidores en el segmento, reduciendo el costo de adaptación para ganar un nicho. Esta aplicación
de la segmentación del mercado tiene el propósito de desarrollar un alcance competitivo, que puede
tener un “efecto poderoso en la ventaja competitiva porque da forma a la configuración de la cadena
de valor”. (Porter, 1985, pág. 53).
La segmentación también se puede utilizar para proporcionar información sobre el mercado una vez
que se ha basado en técnicas estadísticas. La segmentación se puede encontrar a través de la
investigación cualitativa y para encontrar el tamaño de cada uno. A través de la segmentación del
mercado, la empresa puede brindar mayor valor a los clientes mediante el desarrollo de una mezcla de
mercado que aborde las necesidades y preocupaciones específicas del segmento seleccionado.
Expresado en términos económicos, la empresa crea condiciones de mercado monopolísticas u
oligopólicas mediante la utilización de varias curvas de demanda para una categoría de producto
específica.
La implementación sigue siendo una cuestión de buena comunicación interna, logrando que las
personas adecuadas implementen, brindándoles los recursos. y acertar con sus sistemas y
comunicaciones. Pero al menos sabes de quién estás hablando.
El paso de evaluación es uno en el que se deben hacer preguntas continuamente sobre si vale la pena
invertir en la oportunidad. Esto lo ayudará a crear un "prospecto de inversión". Estas mismas
preguntas se hacen una y otra vez a modo de repaso.

1. ¿Existe una oportunidad de mercado?

o ¿Cuál es el problema del mercado y quiénes son los clientes potenciales?

o ¿Cuál es la evidencia y el detalle?

o ¿Cuál es el tamaño preliminar?

2. ¿Existe una solución factible?

o ¿Cuáles son los parámetros de solución aceptable?

o ¿Cuál es la solución propuesta?

28|P á g i n a
 o ¿Cuál es la viabilidad técnica?

3. ¿Existe una base para una ventaja competitiva sostenible? (¿Existe un escenario en el que el
ganador se lo lleve todo?)

o ¿Cuál es la hipótesis de la ventaja competitiva y el valor?

o ¿Qué es la singularidad y la protección?

o ¿Cuáles son las respuestas probables?

4. ¿Se puede armar un equipo que pueda ejecutar un plan de comercialización?

o ¿Qué habilidades, experiencias y relaciones se requieren para lanzar la empresa con

éxito?

o ¿Cómo se puede armar el equipo necesario?

5. ¿Es el perfil de riesgo/recompensa suficientemente atractivo para merecer una inversión de

capital?

o Describa tres o cuatro escenarios: suposiciones y desempeño financiero proyectado.

o ¿Cuál es la probabilidad de los diversos escenarios y cuál es la base para estos juicios?

La decisión final se basará en criterios predeterminados. La información que se alimenta en la toma de

decisiones incluirá los costos, beneficios, riesgos y oportunidades para determinar la viabilidad
financiera. Los factores de toma de decisiones pueden incluir cualquiera o todos los siguientes:

 Factores de nocaut

Estos son factores que inmediatamente excluyen la oportunidad de proceder.

 Análisis del valor presente

Este es el valor actual de uno o más pagos futuros en efectivo, descontados a una tasa de interés
apropiada.

 Retorno de la inversión (ROI)

Esta es una medida de la rentabilidad de una corporación, equivalente a los ingresos de un año fiscal
divididos entre las acciones ordinarias y las acciones preferentes más la deuda a largo plazo. El ROI
mide la eficacia con la que la empresa utiliza su capital para generar beneficios; cuanto mayor sea el
ROI, mejor.

 Criterios puntuados y ponderados

29|P á g i n a
Los criterios de evaluación específicos se ponderan por importancia. Las alternativas se evalúan con
base en su desempeño con respecto a criterios individuales; se puede identificar un valor para la
alternativa.

Luego, los valores de cada alternativa se pueden comparar para crear un orden de clasificación de su
desempeño en relación con los criterios en su conjunto.

Las oportunidades que presenten el mayor beneficio para la organización en términos de cumplir con
sus objetivos estratégicos pasarán a la siguiente etapa y se llevará a cabo la planificación para la
implementación.

Previsión para evaluar oportunidades de marketing

Los ejecutivos de marketing a menudo usan algún tipo de pronóstico para hacer sus evaluaciones
finales. Las predicciones sólidas de demandas y tendencias ya no son artículos de lujo, sino una
necesidad, si los gerentes deben hacer frente a la estacionalidad, los cambios repentinos en los niveles
de demanda y las maniobras de reducción de precios de la competencia, las huelgas y las grandes
oscilaciones de la economía. El pronóstico puede ayudarlos a lidiar con estos problemas; pero puede
ayudarlos más, cuanto más sepan sobre los principios generales de la previsión, lo que puede y no
puede hacer por ellos actualmente, y qué técnicas se adaptan a sus necesidades del momento.

La previsión es un campo especializado. No es algo que el gerente generalmente haría por sí mismo.
Para manejar la creciente variedad y complejidad de los problemas de pronóstico gerencial, se han
desarrollado muchas técnicas de pronóstico en los últimos años. Cada uno tiene su uso especial y se
debe tener cuidado para seleccionar la técnica correcta para una aplicación en particular. Tanto el
gerente como el pronosticador tienen un papel que desempeñar en la selección de técnicas; y cuanto
mejor entiendan la gama de posibilidades de pronóstico, más probable es que los esfuerzos de
pronóstico de una organización den frutos.

La selección de un método depende de muchos factores, como el contexto del pronóstico, la

relevancia y disponibilidad de los datos históricos, el grado de precisión deseable, el período de tiempo
a pronosticar, el costo/beneficio (o valor) del pronóstico a la organización, y el tiempo disponible para
realizar el análisis.

Estos factores deben sopesarse constantemente y en una variedad de niveles. En general, por ejemplo,
el pronosticador debe elegir una técnica que haga el mejor uso de los datos disponibles. Si el
pronosticador puede aplicar fácilmente una técnica de precisión aceptable, no debe intentar utilizar
una técnica más avanzada que ofrece una precisión potencialmente mayor pero que requiere
información inexistente o información que es costosa de obtener. Este tipo de compensación es
relativamente fácil de hacer, pero otros requieren mucha más reflexión.

Además, cuando una organización desea realizar pronósticos con referencia a un producto en
particular, debe considerar la etapa del ciclo de vida del producto para la cual está realizando el
pronóstico. La disponibilidad de datos y la posibilidad de establecer relaciones entre los factores
dependen directamente de la madurez de un producto, por lo que la etapa del ciclo de vida es un
determinante principal del método de pronóstico a utilizar.

Con una comprensión de las características básicas y las limitaciones de las técnicas, el tomador de
decisiones puede ayudar al pronosticador a formular correctamente el problema de pronóstico y, por

30|P á g i n a
lo tanto, puede tener más confianza en los pronósticos provistos y usarlos de manera más efectiva. El
pronosticador, a su vez, debe combinar las técnicas con el conocimiento y la experiencia de los
gerentes.

Métodos y Técnicas Estadísticas para Evaluar Oportunidades de Mercadeo

Los métodos estadísticos de análisis son un procedimiento para calcular una estadística; en este caso
evaluando una oportunidad de marketing. Para lograr y analizar las decisiones objetivas, los métodos
estadísticos se basan en datos recopilados sobre un producto. Hay una serie de cuestiones prácticas y
de gestión relacionadas con la aplicación de técnicas estadísticas en estudios destinados a evaluar
oportunidades de marketing.

Para muchos tipos de problemas de análisis de datos, no hay más que un par de enfoques generales a
considerar en la ruta hacia la solución del problema. Dentro de los diferentes enfoques para un tipo de
problema específico, generalmente existen, como mucho, unas pocas herramientas estadísticas que
compiten entre sí y que se pueden utilizar para obtener una solución adecuada. La conclusión para la
mayoría de los tipos de problemas de análisis de datos es que la selección del mejor método
estadístico para resolver el problema está determinada en gran medida por el objetivo del análisis y la
naturaleza de los datos.

Comience sus esfuerzos de análisis de datos con los siguientes cinco:

Significar La media aritmética, más comúnmente conocida como "el promedio", es la

suma de una lista de números dividida por el número de elementos de la
lista. La media es útil para determinar la tendencia general de un conjunto de
datos o proporcionar una instantánea rápida de sus datos. Otra ventaja de la
media es que es muy fácil y rápida de calcular.
Desviación Estándar La desviación estándar, a menudo representada con la letra griega sigma, es
la medida de una dispersión de datos alrededor de la media. Una desviación
estándar alta significa que los datos están más separados de la media,
mientras que una desviación estándar baja indica que hay más datos
alineados con la media. En una cartera de métodos de análisis de datos, la
desviación estándar es útil para determinar rápidamente la dispersión de los
puntos de datos.
Regresión La regresión modela las relaciones entre las variables dependientes y
explicativas, que generalmente se grafican en un diagrama de dispersión. La
línea de regresión también indica si esas relaciones son fuertes o débiles. La
regresión se enseña comúnmente en los cursos de estadística de la escuela
secundaria o la universidad con aplicaciones para la ciencia o los negocios
para determinar tendencias a lo largo del tiempo.
Determinación del Al medir un gran conjunto de datos o una población, como una fuerza de
tamaño de la trabajo, no siempre es necesario recopilar información de cada miembro de
muestra esa población: una muestra también hace el trabajo. El truco consiste en
determinar el tamaño correcto para que una muestra sea precisa. Usando
métodos de desviación estándar y proporción, puede determinar con
precisión el tamaño de muestra correcto que necesita para que su
recopilación de datos sea estadísticamente significativa.
Prueba de hipótesis También comúnmente llamada prueba T, la prueba de hipótesis evalúa si una
determinada premisa es realmente cierta para su conjunto de datos o
31|P á g i n a
población. En el análisis de datos y las estadísticas, el resultado de una
prueba de hipótesis se considera estadísticamente significativo si los
resultados no pueden haber ocurrido por casualidad. Las pruebas de
hipótesis se utilizan en todo, desde la ciencia y la investigación hasta los
negocios y la economía.

En general, estos métodos de análisis de datos agregan mucha información a

su cartera de toma de decisiones, especialmente si nunca antes ha analizado
un proceso o conjunto de datos con estadísticas. Una vez que domine estas
técnicas fundamentales para el análisis de datos estadísticos, estará listo
para avanzar a herramientas de análisis de datos más potentes.

32|P á g i n a
Actividad de aprendizaje 2

FIT Center lo ha contratado para ayudarlos con la toma de decisiones de marketing. Realice un
análisis DAFO en el Centro FIT, en función de los siguientes problemas:

1. El Brisbane Centre está ubicado a dos minutos a pie de la estación principal de autobuses y a
15 minutos de la estación de tren local.

2. Hay una piscina estándar de competición; aunque no cuenta con máquinas de olas ni equipos
de hidromasaje como sí lo tienen las instalaciones locales de la competencia.

3. Está ubicado al lado de uno de los centros comerciales más grandes de Brisbane.

4. Es uno de los centros más antiguos de la zona y necesita algunos cuidados estéticos.

5. Debido al aumento de la renta disponible en los últimos seis años, los residentes locales
tienen más dinero para gastar en actividades de ocio.

6. Ha habido una disminución sustancial en la tasa de natalidad en los últimos diez años.

7. En general, las personas viven más tiempo y ahora hay más residentes locales mayores de 55
años que nunca.

8. Después de una acalorada discusión con el gerente de un centro de ocio de la competencia,

el líder de un respetado club de buceo local está buscando un nuevo lugar.

9. El consejo local está considerando privatizar todos los gimnasios del gobierno local para el
año 20XX.

10. Acaban de emitirse notas de prensa para confirmar que es el primer centro de la zona en
conseguir una norma ISO de aseguramiento de la calidad.

11. Una broma privada entre el personal dice que si desea un día libre en el trabajo, debe pedir
un curry de la cantina del Centro, que nunca ha tenido ganancias.

12. Al Centro se le ha ofrecido la última moda deportiva.

13. Se ha recibido una subvención para acondicionar rampas especiales y vestuarios para acoger
a minusválidos del local.

14. Es ampliamente reconocido que cuenta con el personal mejor capacitado y más respetado de
todos los centros del distrito.

33|P á g i n a
Evaluar los cambios necesarios en las operaciones actuales
Buscar retroalimentación de las partes interesadas relevantes
Incorpore los comentarios recibidos para las operaciones actuales y aproveche las oportunidades
de marketing viables
Revisar las operaciones actuales y documentar los cambios necesarios
Identificar los requisitos de recursos para las oportunidades de marketing.
Documentar y comunicar la viabilidad de las oportunidades de marketing a las partes
interesadas clave

Se han tomado las decisiones con respecto a la búsqueda de la oportunidad, pero aún queda trabajo
por hacer para que la comercialización de la oportunidad sea exitosa. La implementación del marketing
para esta oportunidad requerirá cambios en las normas y recursos operativos y esto debe planificarse.
Hay muchas partes interesadas y otros involucrados activamente en la implementación que
necesitarán ser informados en muchos niveles. Esto se logra de manera más efectiva escribiendo un
plan de marketing.

Comience por identificar y documentar los cambios necesarios que se deben realizar en la situación
operativa actual para adaptarse a la nueva oportunidad. Está creando el método mediante el cual hará
lo siguiente:

Márketing:

El marketing se trata de formular una respuesta a una necesidad del cliente.

Segmentación de  La segmentación es la base de los planes de marketing,

clientes y mercados distribución/ventas y productos, así como de las previsiones

 La segmentación se puede basar en diferentes cosas: ○○ Basado

en productos/características
o Basado en atributos del cliente
o Christensen: “Trabajo por hacer”.

 Este trabajo es intuitivo, desestructurado y no cuantificado al

principio, pero debe volverse cada vez más disciplinado y científico
a medida que la empresa se desarrolla.
Producto  El producto debe ser visto como una solución al problema o
necesidad que es la base de la oportunidad.

 Es esencial comprender la naturaleza de la solución completa:

todos los elementos que harán que el producto sea funcional y útil
para el cliente; debe haber un modelo bien pensado de cómo el
cliente obtendrá la solución completa, y esta vista debe probarse

 Lo ideal es poner el producto en manos del cliente lo antes

posible; luego desarrollar funciones de forma iterativa.

34|P á g i n a
 Propuesta de valor  El valor de un producto o solución es lo que el cliente está
dispuesto a pagar

 El valor, junto con la competencia, es la base del precio

 La 'propuesta de valor' es una articulación de ese valor.

Idealmente, se cuantifica. Y debe ser claro y convincente.
Programas de  Los programas de marketing comprenden muchas cosas
Mercadeo diferentes: lo que elija debe estar impulsado por objetivos
estratégicos

 La contribución de los programas debe probarse y medirse en la

medida de lo posible

 Investigación de mercado: profundiza y refina aún más la

comprensión del cliente o el análisis de los competidores.

 El material de marketing, los anuncios, etc. requieren creatividad y

producción.

 Eventos y espectáculos

 Influenciadores clave: oradores, consultores, prensa

Plano de Distribución  Elija la estrategia de distribución en función de:

o Lo que tiene más sentido desde el punto de vista del
cliente

o La economía, el costo final de venta, ¿es asequible?

o El enfoque que tiene más sentido desde la perspectiva a

largo plazo de la empresa (por ejemplo, ¿tiene sentido
invertir en una fuerza de ventas directa para atender un
mercado en particular?)

Desarrollo de negocios:

Esto implica planificar qué asociaciones necesitará la empresa para ejecutar su estrategia.

Pronóstico de ventas:

Se trata de construir un pronóstico y un plan de ventas (actividad de ventas, productividad, etc.)

Planificación de ventas

La planificación de ventas es el proceso de proyectar la actividad de venta (gastos) y pronosticar el

rendimiento (ingresos) de esa actividad. La planificación de ventas debe hacerse por segmentación. Un
proceso de ventas es un conjunto de etapas que atraviesa un cliente desde un cliente posible hasta un
cliente real. En cada etapa, el cliente puede avanzar con éxito a la siguiente etapa o puede decidir no
continuar. Se debe crear una estimación del esfuerzo de ventas gastado en cada etapa (generalmente
35|P á g i n a
en horas de personas) y la probabilidad de mover con éxito al cliente a la siguiente etapa. Este modelo
debería existir para cada segmentación.

En esencia, la gestión del proceso de ventas implica dividir el proceso en sus elementos constituyentes.
En un nivel alto, tenemos:

Ingresos = # de clientes X ingreso promedio por cliente

Podemos descomponer esto como:

Ingresos = # de prospectos X probabilidad de éxito X ingreso promedio por cliente

Cuando factorizamos la dimensión del tiempo, tenemos:

Ingresos = # de prospectos en el momento (meses o trimestres antes) X probabilidad de éxito X

ingreso promedio por cliente.

Los elementos de un modelo de ventas son:

 Definición de etapas

 Probabilidad de avanzar a la siguiente etapa

 Esfuerzo gastado por cliente potencial en cada etapa

 Tiempo requerido para llevar a un cliente potencial a la siguiente etapa (generalmente

impulsado por el ciclo de compra del cliente).

Todas las personas u organizaciones de un segmento son posibles clientes. Para convertirse en clientes
primero deben estar identificados. Una vez identificado, el próximo paso en el proceso puede ser la
calificación. Un prospecto calificado puede denominarse 'un prospecto'. Con algo de esfuerzo, se
puede convencer a un prospecto para que compre. O puede haber un paso más de un juicio. Una
prueba exitosa puede conducir directamente a una decisión de compra, o puede haber un paso más.

Hay muchas maneras de diseñar las etapas del proceso de ventas. No hay necesariamente una forma
correcta, pero algunas formas son más lógicas para un negocio determinado que otras. Estos pasos son
las unidades para planificar y medir la actividad de ventas. En la medida de lo posible, deben tener
límites discretos. Independientemente de cómo se organice el proceso de ventas, los puntos
importantes son que pasar de una etapa a la siguiente lleva tiempo, cuesta dinero y tiene alguna
probabilidad de no tener éxito.

Como nota final sobre el proceso de venta, vale la pena destacar el papel de la investigación de
mercado en la creación del plan de ventas. La investigación de mercado primaria determina:

 Los atributos clave que caracterizan a los clientes en un segmento

 El valor de la solución y la urgencia del cliente

 La probabilidad o propensión a adoptar

36|P á g i n a
  El tiempo requerido para cada etapa - es muy importante tener en cuenta que el tiempo de
compra lo determina el proceso de compra del cliente, no el proceso de venta de la empresa

 El ingreso promedio por cliente.

La investigación secundaria determinará el número de clientes en un segmento y también los medios

para llegar a ellos.

Investigación y desarrollo:

Interno vs Outsourcing

Los problemas involucran:

 Contratación: costes, retrasos y gestión de personas

 Disponibilidad de habilidades

 Costo de las habilidades necesarias

 ¿Hay algo en el proceso de desarrollo que sea una ventaja competitiva fundamental?

Gestión

Alguien en la empresa debe ser competente para supervisar cualquier proyecto: monitorear, verificar
estimaciones y tomar medidas correctivas.

Jefe de operaciones:

Fabricación

Interno vs Outsourcing

 Compensaciones de la inversión de capital inicial frente al control a largo plazo del margen

 ¿Hay algo en el proceso de fabricación que sea una ventaja competitiva central?

Planificación de capacidad

 Necesidad de decidir construir según el plan o construir según el pedido

 Problema complejo que involucra preguntas de:

 hora de entregar

 Coste del exceso de capacidad

 costo de inventario

37|P á g i n a
  Perecebilidad de la demanda.

Gestión de Procesos e Infraestructura:

Sistemas, Procesos e Infraestructura

Asegurar que los recursos estén disponibles

 personal adicional

 costos de distribución

 equipo

 costos de producción

 costos promocionales

 investigación y desarrollo

 reacondicionamiento

 la formación del personal.

La cuestión clave es implementar sistemas, procesos e infraestructura que respalden el negocio

durante un período razonable y no impidan el crecimiento.

El peligro por otro lado es invertir demasiado dinero prematuramente en cosas que realmente solo son
apropiadas para empresas mucho más grandes.

Presupuesto:

 Cuenta de resultados y análisis de flujo de caja

 La gestión del efectivo es la clave en una start-up.

Gestión de Personas:

¿Es el equipo capaz de ejecutar la estrategia de la empresa, cuáles son las necesidades, quién debe ser
contratado y cuándo?

Gestión de Personas

Necesita material y herramientas para la autoevaluación y para la evaluación del equipo

Necesita pautas para construir un equipo de gestión, evaluar las necesidades de habilidades y contratar,
etc.

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Equipo

Competencia

 Experiencia técnica

 Experiencia administrativa

 Red / contactos

 Audio grabado.

Toma de decisiones

 Debe ser claro, coherente y competente.

 Requiere un proceso

 Difícil de implementar sin una autoridad clara.

Personaje

 Motivación

 Energía

 Autocrítica / honestidad / escucha

 Integridad.

Liderazgo

 Personaje
o Inspiración
o Integridad
o Justicia.

 capacidades intelectuales
o Competencia
o Toma de decisiones.

 Lazo personal
o Lealtad
o Preocupación
o Confianza.

 El liderazgo es relativo: elegir el equipo adecuado es esencial para el éxito.

39|P á g i n a
Conjuntos de habilidades complementarias

 Análisis cuidadoso de las habilidades necesarias en función de lo que se debe hacer (y también
cuál es la posición competitiva de la empresa)

 Todas las empresas tienen una diversidad de necesidades de habilidades.

 La experiencia es importante en una puesta en marcha: peligro de que los empleados se

enfrenten a problemas o cuestiones por primera vez

 El equipo fundador debería recibir ayuda.

Cultura

 Elementos: orientación a resultados, trabajo en equipo, apertura, ritmo, responsabilidad,…

 ¿Cómo se logra? Gente, modelaje, premios,…

Subcontratación vs Interna

 Decida qué es fundamental para su ventaja estratégica y hágalo internamente. No tienes que
ser bueno en todo.

Plan de Contratación

 Plan de personal:
o Habilidades y experiencia necesarias
o Números y tiempo
o Rangos de compensación por puesto (salario, equidad y beneficios) según el mercado.

Proceso de contratación:

 Abastecimiento de candidatos

 Evaluación de candidatos (quién está involucrado y cómo se toman las decisiones) ○○ Manejo
de excepciones.

Decida qué es fundamental para su ventaja estratégica y hágalo internamente. No tienes que ser
bueno en todo.

Gestión de reducciones

Dos enfoques:

 ¿Qué puedo cortar? (El presupuesto actual es la línea de base)

 ¿Qué necesito? (La línea de base es 0)

40|P á g i n a
Una buena planificación y conjuntos de habilidades flexibles pueden reducir la probabilidad de que
sean necesarias reducciones, pero siempre hay incertidumbre.

Finalmente, piense seriamente en cómo garantizará que la satisfacción de los clientes actuales no se
vea comprometida. ¿Cómo afectarán sus adiciones a la base de clientes a los clientes existentes? ¿Qué
hará para garantizar su continua satisfacción y calidad? Si existen sistemas de gestión de relaciones con
el cliente (CRM), entonces probablemente ya habrá una planificación de contingencia completa para
retener la calidad y mantener contentos a los clientes existentes. De lo contrario, deberá incluir cómo
se gestionará esto en su organización en este contexto.

Una vez que haya creado su plan, puede documentarlo en un formato de plan de marketing. Esto
luego podrá distribuirse a las partes interesadas para permitir el desarrollo de objetivos y plazos para
los equipos. Por lo general, las partes interesadas que reciben una copia incluyen:

 Junta Directiva

 Personal financiero

 personal de recursos humanos

 Gerentes

 personal de marketing

 Propietarios

 Staff de producción

 supervisores

Plan de marketing

Los planes de marketing son vitales para el éxito del marketing. Ayudan a centrar la mente de las
empresas y los equipos de marketing en el proceso de marketing, es decir, qué se va a conseguir y
cómo pretendemos hacerlo. Hay muchos enfoques para los planes de marketing. Este modelo se
centra en las etapas clave del plan.

1. Análisis Situacional y Auditoría de Marketing

En esta sección está 'preparando el escenario' y estableciendo las bases para la información que sigue
a esta sección. Incluya su información sobre:

 Entorno de marketing

 Leyes y Reglamentos Política

 Política.

41|P á g i n a
 El estado actual de la tecnología

 Condiciones económicas

 Aspectos socioculturales

 Tendencias de la demanda

 Disponibilidad de medios

 Intereses de las partes interesadas

 Planes y campañas de marketing de la competencia

 Factores internos como su propia experiencia y disponibilidad de recursos.

2. Establecer los objetivos de marketing

 Verifique sus objetivos para asegurarse de que sean SMART

o Específico

o Mensurable

o Realizable

o Realista

o cronometrado

3. Describir el mercado objetivo

 ¿Cómo se segmentará el mercado?

 Describa su segmento objetivo. ¿Por qué has elegido este?

 ¿Cómo se posicionará dentro del segmento?

 Defina el segmento en términos de demografía y estilo de vida.

 ¿Cómo posicionará su producto dentro de ese segmento?

 Describa las herramientas que utilizó y cómo los resultados contribuyeron a su decisión.

4. tácticas de marketing

 Precio: ¿qué estrategia utilizará y por qué?

42|P á g i n a
  Lugar: ¿comercializará directamente, utilizará agentes o distribuidores, etc.?

 Producto: ¿se vende individualmente, como parte de un paquete, a granel, etc.?

 Promoción: ¿qué medios utilizará? Por ejemplo, patrocinio, publicidad en radio, fuerza de
ventas, punto de venta, etc. Piense en los elementos de la mezcla como los ingredientes de una
'mezcla para pastel'. Tienes huevos, leche, mantequilla y harina. Sin embargo, si alteras la
cantidad de cada ingrediente, influirás en el tipo de bizcocho con el que termines.

5. Controles de mercadeo Debe haber controles:

 Los costos de puesta en marcha

 Presupuestos mensuales

 Cifra de ventas

 Datos de cuota de mercado

 Considere el ciclo de control.

Finalmente, escriba un breve resumen (o sinopsis) que se coloca al frente del plan. Esto ayudará a
otros a familiarizarse con el plan sin tener que perder tiempo leyéndolo todo. Coloque toda la
información de apoyo en un apéndice en la parte posterior del plan.

Después de haber impreso y revisado su documento, pídale a otra persona con atención a los detalles
que lo lea y lo corrija. Felicitaciones, ha completado su planificación de mercado y está listo para
buscar aprobación.

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Referencias
Desarrollando Capacidades para Crear Inteligencia Colectiva dentro de las Organizaciones, Blanco, S.
Caron-Fasan, ML y Lesca, H., Journal of Competitive Intelligence and Management, 1(1): 80-92, 2003

Un procedimiento sistemático para orientar la investigación de mercado, Hamlin, RP, European Journal
of Marketing; 34: 9/10 2000; págs. 1038-1052

Implementación de la investigación cualitativa internacional: técnicas y obstáculos, Zimmerman AS,

Szenberg M, Qualitative
Investigación de mercado: una revista internacional; 03:3 2000; págs. 158-164

Satisfacer las necesidades de información del marketing en el siglo XXI, Culkin N, Smith D, Fletcher J,
Marketing Intelligence & Planning; 17: 1 1999; págs. 6-12

Innovación y Emprendimiento, Drucker, PF, Collins, 1993.

Market Research, La Haya, P, Kogan Page, 2002, 3.ª edición

Gestión de marketing: Millennium Edition, Kotler, P, Prentice Hall, 1999, décima edición

El modo de marketing, Levitt, T, Nueva York: McGraw-Hill, 1969

Difusión de innovaciones, Rogers, EM, Nueva York: The Free Press, 1995, 4ª edición

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