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Curso de Planeacin Estratgica


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Modelos de Planeacin Estratgica


Concepto de Modelo
Es la representacin generalizada a partir de "una serie de situaciones particulares
el cual representa la idea oral general de como debe hacerse la estructura del
proceso de la planeacin.
El modelo conceptual de la Planeacin, es el esquema donde se muestran los
conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la
planeacin.
Modelo de George Steiner
Modelo de Planeacin Estratgica (George Steiner)

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Premisas
Dentro de las suposiciones (premisas) que sirven de base o fundamento para la
planeacin se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la
organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.
PROPSITOS BSICOS SOCIOECONMICOS
Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconmico que una empresa y
organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma
permanente o semi permanente a travs de su existencia por tal motivo, los
propsitos bsicos son aquellas finalidades de que por su ndole suprema define
la razn de su existencia, por la organizacin, as como su naturaleza y carcter
esenciales.
Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la
sociedad espera de la institucin de negocios. S esta no lo establece no podr
sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen
los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la
sociedad.
VALORES DE LA ALTA GERENCIA
Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus
estandartes de moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de
ellos, ser necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como
premisas de planeacin, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de
planeacin. Como ilustracin se tiene los siguientes casos:
La decisin de ser la Compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo
depende de los valores de los altos ejecutivos La seleccin de los medios para
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alcanzar dichos fines, tambin esta en funcin de los valores. Lo mismo sucede
con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas,
algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean
placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la
competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras lo que no quieres para ti).
Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como
externo. Uno de los propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las
oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas.
Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los
obstculos o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los
puntos fuertes y dbiles de la compaa.
Otro de los pasos de la planeacin es la planeacin estratgica, el cual es el
proceso de determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y
estrategias que gobernaran la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el
logro de los objetivos.
a)

Misin de la compaa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, sino


se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se
incluye en los objetivos estratgicos, la misin de la compaa se encuentra
en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser tiles para
la planeacin, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que
proporciona muy poca o nula Direccin para la Planeacin. Los gerentes
deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar,
las seleccin y establecimiento de la misin bsica de negocio provoca una
enorme diferencia de la planeacin The Saidwing Locomotiva Works; pudiera
haber sido una empresa muy rentable actualmente si la comisin se hubiese
cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en
Rieles.

b)

Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a


largo plazo, tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan
estratgico para fucionarse con otra compaa en plazo de una semana.

c)

Polticas. Son guas amplias para la accin.

d)

Estratgicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.

La materia que puede cubrir la planeacin estratgica se encuentra dentro


todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales
encuentran: Laborales, Produccin, Capacidad tecnolgica, Perfeccionamiento
la Produccin, Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin
Entrenamiento Gerencia, Actividades Polticas, etc.

de
se
de
y

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Planeacin
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es un plan general a largo plazo de una organizacin
para relacionarse con su entorno (ambiente externo) y poder existir dentro de el.
Es la determinacin de un plan general a un determinado tiempo para dar
estrategias a una empresa.
Planeacin relacionada con la formulacin de metas y la seleccin de medios
por los cuales se alcanzan las metas.

Trata con el porvenir de las decisiones actuales; esto es que observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisin real o intencionada que tomar el director.
Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados. Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
planeacin debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quin lo llevar a cabo,
y que se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son
dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no
formulados, como ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser
de largo alcance. Es la fijacin o determinacin de una serie de actividades a
realizar siguiendo ciertos principios, procedimientos y reglas encaminadas hacia el
logro de un objetivo ya visualizado o previsto. O tambin es el proceso razonado y
organizado para seleccionar alternativas toman en cuenta las posibilidades y
condiciones que se tengan, fijando prioridades, estableciendo objetivos y metas
alcanzables.
PLANEACIN TCTICA
La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir
objetivos dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son
aceptados por convenios. Este tipo de planeacin tiende a ser a mediano plazo y
se da a nivel gerencia.
Planeacin que supone un grupo de metas transmitidas por un nivel ms alto
en la organizacin y que describe las formas para alcanzarlas.

PLANEACIN OPERATIVA
La planeacin operativa consiste en seleccionar medios para perseguir metas que
son dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior o que son
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aceptadas por convenio. Este tipo de planeacin se da generalmente a corto


plazo. Se da en nivel ms bajo.
Implantacin y revisin
ORGANIZACIN PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA PLANEACIN
Los planes no podrn ser llevados acabo sino se dispone de una organizacin
adecuada para ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se
debe establecer una organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de
planes para integrar un ataque de penetracin en un nuevo mercado debe
establecerse una organizacin de soporte que asegure la realizacin de los
planes.
REVISIN Y EVALUACIN
Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia
continua, as como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y
que los nuevos planes se disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los
resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente ser responsable de
encontrar la razn conceptualmente, el proceso de planeacin integral, debe ser
reciclado cada ano, naturalmente una revisin y evaluacin de las experiencias
pasadas, seria el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeacin.
Pruebas de factibilidad
En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de
factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.
La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y
medios, basando nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos
ocasionados por la planeacin, deben ser reconocidos, reconciliados y
balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de
planeacin, las pruebas estn relacionadas con cuestiones como valores de la
gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno
de la inversin, y penetracin en el mercado.
2.2 Modelo de Gerencia Estrategica:

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Formulacion de la estrategia
Marco analtico de formulacin de estrategias
Etapa 1 / Entrada de Datos
Matriz de Evaluacin de
Factores Internos
MEFI

Matriz de Evaluacin de Factores


Externos
MEFE

Matriz de Perfil Competitivo


MPC

Etapa 2: Etapa Comparativa


Matriz DOFA
Debilidades,
Oportunidades,
Fortalezas, Amenazas

Matriz de Posicin
Estrategia y
Evaluacin de la
Accin PEEA

Matriz del
Grupo
Consultor de
Boston GCB

Matriz
InternaExterna IE

Matriz de
Gran
Estrategia

Etapa 3: Decisiones
Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica / CPE

Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cmo lograr los
objetivos y cmo luchar por la misin de las organizacin. La creacin de la
estrategia se refiere a los cmo: cmo alcanzar las metas de resultados, como
vencer a los rivales, cmo buscar y mantener la ventaja competitiva, cmo
fortalecer la posicin empresarial a largo plazo de la organizacin. La estrategia
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general de una organizacin y el plan de accin directivo surgen de un patrn de


acciones ya iniciado y de los planes que tienen los directivos para dar nuevos
pasos. Al formular una estrategia a partir de muchas opciones posibles, el
estratega fragua respuestas para los cambios en el mercado, busca nuevas
oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han tomado en diferentes
ocasiones y en distintas partes de la organizacin.
La estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo. Sera muy difcil
encontrar una organizacin dnde se hubiera concebido la estrategia por
adelantado y se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de
tiempo. Como regla, las organizaciones revisan sus estrategias como respuesta a
cambios en la organizacin o en el entorno (ambiente externo). La naturaleza
desconocida e imprescindible de la competencia y del cambio en el mercado hace
que sea imposible prever y planear todo con anticipacin. Siempre hay algo nuevo
a lo que se tiene que reaccionar y alguna nueva ventana estratgica que se est
abriendo. sta es la razn por la cual la tarea de utilizar estrategias es continua y
por que incluye tanto revisin y nuevas consideraciones e iniciativas estratgicas
novedosas para perfeccionar o modificar la estrategia vigente.
Las estrategias debern establecerse a los niveles corporativo, de negocio y
funcionales. La administracin debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas,
y seleccionar un conjunto de stas que sea compatible en cada nivel y que permita
que la organizacin pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las
oportunidades existentes en el ambiente.
El paso que consiste en la formulacin de las estrategias esta completo cuando la
administracin desarrolla un conjunto de estrategias
que le darn a la
organizacin una ventaja competitiva. Esto es, la administracin tratar de darle a
la organizacin una posicin que le permita ganar una ventaja relativa sobre sus
rivales. Esto requiere una cuidadosa evaluacin de las fuerzas competitivas que
dictan las fuerzas de la competencia dentro de la actividad industrial en la
organizacin opera. Los administradores de xito seleccionarn estrategias que
les otorguen a sus organizaciones la ventaja competitiva mas favorable; despus
tratarn de sostener dicha ventaja en el curso del tiempo.
Ejecucion de la estrategia
El trabajo de ejecucin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones
y lograr los resultados deseados, la prueba de la implantacin exitosa de la
estrategia es saber si el rendimiento real de la organizacin concuerda con los
objetivos definidos en el plan estratgico o lo supera. Un menor rendimiento enva
seales de una estrategia dbil, una implantacin dbil, o ambas.
Al decidir como implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son
las condiciones internas necesarias para realizar con xito el plan. A continuacin,
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se deben crear estas condiciones tan rpidamente como sea prctico. El proceso
incluye la creacin de una serie de ajustes severos:
-

Entre la estrategia y la estructura de la organizacin.


Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organizacin.
Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
Entre la estrategia y las polticas, los procedimientos y los sistemas de
apoyo interno.
Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
Entre la estrategia y la cultura corporativa.

Cuanto ms severos sean los ajustes, ms poderosa ser la implantacin de la


estrategia y ms probable ser que se pueda lograr el rendimiento esperado.
La ejecucin de la estrategia no es solo funcin de la alta gerencia; tambin es un
trabajo de todo el quipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como
implantadores de la estrategia en sus reas respectivas de autoridad y
responsabilidad. Todos los gerentes tienen que considerar qu acciones
emprender en sus reas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un
programa de acciones.
Los tres principales componentes de la construccin de la organizacin son:
1. Decidir cmo organizar y cmo debe quedar el organigrama.
2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con xito
la estrategia.
3. Colocar las personas adecuadas en los puestos clave.
Todas las estructuras de la organizacin tienen ventajas y desventajas
estratgicas; no existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el
principio bsico consiste en convertir a las actividades cruciales para la estrategia
en los principales bloques, mantener sencillo el diseo y colocar la autoridad para
la toma de decisiones en la manos de los gerentes que estn ms cercanos a la
accin. Las estructuras de organizacin funcional y geogrfica se adaptan bien a
las compaas que persiguen la diversificacin relacionada. Las estructuras de
unidades de negocio descentralizadas son adecuadas para las compaas que
persiguen la diversificacin no relacionada. Los equipos de proyectos, las fuerzas
de trabajo y los equipos de innovacin tambin pueden ser tiles para los
mecanismos de la organizacin en el manejo de iniciativas estratgicas
temporales o nicas.
Los otros dos aspectos de la construccin de la organizacin (desarrollo de
capacidades y contratacin de los puestos clave) son tan importantes como el
ajuste entre la estructura y la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las
capacidades que apoyen a la estrategia y a la creacin de una capacidad
caracterstica no slo fortalecen la ejecucin de la estrategia sino que tambin
ayudan a construir una ventaja competitiva. La seleccin de la gente adecuada
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para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la implantacin
dela estrategia porque brinda un complemento a los gerentes capaces para que la
puedan poner en operacin y que funcionen bien.
Una parte crucial del proceso de implantacin es la reestructuracin del
presupuesto para que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad
de negocio necesita contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros
recursos necesarios para cumplir con su parte del plan estratgico (Sin excederse
de lo que realmente necesita!). con frecuencia, la implantacin de la estrategia
incluye el cambio de recursos de un rea a otra, reducindolos en las unidades
que tienen exceso de personal y de fondos y aumentndolos en las cruciales para
el xito estratgico.
Una tercera tarea clave en la ejecucin es el desarrollo de algunos sistemas de
apoyo necesarios: polticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados
de conducta, sistemas de informacin que proporcionen de manera oportuna
informacin crucial para la estrategia y cualquier sistema de inventarios,
administracin de materiales, servicio a clientes, contabilidad de costos, as como
otros sistemas administrativos necesarios para que la organizacin tenga una
importante capacidad de ejecucin de la estrategia.
Evaluacion de la estrategia
En muchas organizaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en
que se desempea una empresa. Han aumentado los activos de la firma?, Ha
experimentado la organizacin un aumento de rentabilidad?, Se han
incrementado las ventas?, Han aumentado los niveles de productividad?, Han
subido los mrgenes de utilidad?, La tasa de retorno de la inversin, as como las
tasas de ganancia por accin?. Ciertas empresas mencionan que su estrategia
debe ser correcta en caso de que las respuestas a estos tipos de preguntas sean
afirmativas. La estrategia o estrategias, es posible que sean correctas; sin
embargo este tipo de razonamientos puede resultar engaoso puesto que la
evaluacin de estrategias debe tener un enfoque a corto y largo plazo.
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

COHERENCIA. En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de


efectuar cambios en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser
basados en temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias
sean incoherentes. En caso de que el xito para un departamento de la
empresa signifique o se interprete como un fracaso para otro departamento
entonces es posible en que las estrategias sean inconsistentes. En caso de
que los problemas y asuntos relacionados con la poltica de la firma siguen
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llegando hasta las altas esferas de la empresa para ser resueltos, entonces es
posible que la estrategia sea incoherente.

CONSONANCIA. se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen


conjuntos de tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de
estrategias; una estrategia debe representar una respuesta adoptiva al medio
externo y a los cambios crpticos que ocurran en l. Surge una dificultad al
cotejar los factores internos y externos claves de una empresa en la
formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el resultado
de interacciones entre otras tendencias. Como ejemplo el auge del negocio del
ciudadano diurno de nios fue producto de la combinacin de muchas
tendencias que incluan una elevacin de nivel promedio de educacin, mayor
inflacin y un incremento de la participacin femenina en la fuerza de trabajo.
As, mientras que las tendencias econmicas y demogrficas simples puedan
parecer constantes durante muchos aos, es posible que un oleaje de cambio
ocurra a nivel de interaccin.

FACTIBILIDAD. una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos


disponibles, ni producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva
de la estrategia consiste en su factibilidad o sea Puede la estrategia llevarse
acabo dentro del contexto de los recursos fsicos, humanos y financieros de la
firma?. Los recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables
y normalmente la primera limitacin con respeto a la cual se evala una
estrategia se olvida con frecuencia, por ejemplo que son posibles los enfoques
innovadores con respecto a las finanzas. Una limitacin ms rgida pero menos
cuantificable con respecto a la seleccin de estrategias es la que imponen las
capacidades individuales y organizativas. En el proceso de evaluacin de una
estrategia es de gran importancia analizar si la organizacin ha demostrado en
el pasado poseer las habilidades, destrezas y talentos necesarios para llevar a
cabo una estrategia dada.

VENTAJA. una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de una


ventaja competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas
competitivas son normalmente el resultado de superioridad en una de las tres
reas siguientes: recursos, destrezas o posicin. La idea de que el despliegue
adecuado de nuestros recursos pueda incrementar su efectividad combinada
es familiar para las expectativas de la empresa
Retroalimentacion

En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de


retroalimentacin, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por
medio de esta coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede
lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo.

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2.3 Modelo Propuesto por la Academia

DESCRIPCIN DEL MODELO PROPUESTO POR LA ACADEMIA


Como primer paso es redactar la misin de la empresa tal como se encuentra
antes de llevar a cabo la Planeacin Estratgica. A continuacin se elabora el
macro escenario que ser la descripcin de la situacin que prevalece
considerando aspectos internacionales y nacionales de oren cualitativo y
cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se consideran
situaciones de orden poltico, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se
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contemplan los econmicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el


medio ambiente de una forma precisa y concreta y que adems de acuerdo a loas
tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o aos
dependiendo de la estabilidad del pas, los ms importantes y los que ms
influencia tienen en los planes de la empresa son:

Devaluacin
Inflacin
Tasas de inters
PIB

Enseguida se har la descripcin del medio ambiente del sector que nos toca y de
la misma empresa en si, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o
una oportunidad para la empresa y que va a constituir en micro escenario.
Del micro escenario se obtiene una lista de riesgos y oportunidades con la cual se
labora "La Matriz de Evaluacin de Factores Externos, MEFE

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