740 2005 UPIICSA MAESTRIA Muniz Sanchez Marbella PDF

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E
INVESTIGACIN
DISEO DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

PARA EL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN:
INGENIERA INDUSTRIAL
PRESENTA:
MARBELLA MUIZ SNCHEZ
MXICO D. F.
2005
NDICE GENERAL
Pg.
ndice General
ndice de Figuras y Tablas
viii
Resumen
xiii
Summary
xv
Introduccin
xvii
CAPTULO I. MARCO CONTEXTUAL
1.1 IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO EN EL DESARROLLO SOCIAL
1.2 LA EDUCACIN EN EL SIGLO XXI
1.2.1 Proyectos educativos a nivel mundial

1.2.2 Proyectos educativos en Amrica Latina
1. 3 LA EDUCACIN EN MXICO
1.3.1 Estadsticas generales de educacin en Mxico
6
12
16
21
1.4 SISTEMAS DE EDUCACIN SUPERIOR EN MXICO
23
1.5 LA EDUCACIN TECNOLGICA
26
1.6 EL SISTEMA NACIONAL DE INSTITUTOS TECNOLGICOS
26
1.7 OFERTA EDUCATIVA EN EL ESTADO DE PUEBLA
31
1.8 CONCLUSIONES DEL CAPTULO
33
CAPITULO II. EDUCACIN Y MEJORA CONTINUA
38
2.1 EL PROCESO EDUCATIVO
38
2.1.1 El conocimiento
38
2.1.1.1 La Teora del Conocimiento
38
2.1.1.2 La posibilidad del conocimiento
39
2.1.1.3 El origen del conocimiento
40
2.1.2 La adquisicin del conocimiento

2.2 LA TAREA EDUCATIVA DE LA EDUCACIN SUPERIOR
41
42
2.2.1 Los agentes externos
43
2.2.2 Los agentes internos
44
2.3 DOCENCIA, INVESTIGACIN Y VINCULACIN EN LA EDUCACIN SUPERIOR
47
2.3.1 Docencia
47
2.3.2 Investigacin
52
2.3.3 Difusin y Vinculacin
54
2.4 LA MEJORA CONTINUA
57
i
2.4.1. El concepto de Kaizen (mejoramiento)
57
2.4.2 La mejora continua en las Instituciones de Educacin Superior
61
2.4.3 Mejora continua y calidad en la Educacin
63
2.5 METODOLOGA PARA DISEAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA
66
2.6 METODOLOGA PARA DISEAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA EN LA

EDUCACIN SUPERIOR
2.6.1 El enfoque sistmico en los procesos educativos
69
2.6.2 El modelo de Kaufman Corrigan para la administracin educacional
70
71
2.6.2.1 Identificacin de problemas en el modelo de Kaufman Corrigan
73
2.6.2.2 Solucin de problemas en el modelo de Kaufman Corrigan
75
2.6.3 La planeacin estratgica
77
2.6.3.1 Etapa filosfica
77
2.6.3.2 Etapa analtica
79
2.6.3.3 Etapa operativa
79
2.6.3.4 Etapa de accin y desarrollo
82
2.6.4 El proceso de la investigacin administrativa
82
2.6.4.1 Planeacin del estudio
82
2.6.4.2 Investigacin de la situacin actual o investigacin preliminar
85
2.6.4.3 Recopilacin de datos
86
2.6.4.4 Interpretacin de los datos recabados
86
2.6.4.5 Formulacin de las recomendaciones
87
2.6.4.6 Toma de decisiones
87
2.6.4.7 Diseo del nuevo sistema
87
2.6.4.8 Programa de implantacin
88
2.6.4.9 Ejecucin del programa de implantacin
88
2.6.4.10 Evaluacin del sistema
88
89
CAPITULO III: DESCRIPCIN DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA
94
3.1 ANTECEDENTES DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA
94
3.1.1 El quehacer educativo Instituto Tecnolgico de Puebla
95
3.1.2 La misin, visin y poltica de calidad del Instituto
96
3.1.3 Estructura orgnica interna
96
3.2 IDENTIFICACIN DE PROCESOS

3.2.1 Docencia
99
99
3.2.2 Investigacin
104
3.2.3 Vinculacin
104
3.3 CARACTERIZACIN DEL AMBIENTE
105
ii
3.3.1 Identificacin de paradigmas relacionados con el ambiente laboral

3.4 EL MODELO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA
3.4.1 Caractersticas de la Administracin Burocrtica
105
108
113
3.4.1.1 Caractersticas del personal de la organizacin burocrtica
114
3.4.2 Caractersticas de la Administracin de las Disfunciones Burocrticas
114
3.5 EFECTOS DE LA ADMINISTRACIN BUROCRTICA Y BUROCRTICA

DISFUNCIONAL EN EL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA
3.5.1 El papel del estudiante
115
116
3.5.2 El papel del personal docente
117
3.5.3 El papel de la administracin
118
3.5.4 El papel de la sociedad y de los sectores productivos
120
3.6 MOTIVACIN PARA EL CAMBIO
121
123
CAPITULO IV. DISEO DEL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA
127
4.1 EL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA COMO UN SISTEMA
127
4.2 IDENTIFICACIN DE LAS CUALIDADES DESEABLES DEL INSTITUTO

TECNOLGICO DE PUEBLA
4.2.1 Identificacin de las cualidades deseables en la estructura organizacional
131
4.2.2 Identificacin de las cualidades deseables respecto a su personal

4.2.3 Identificacin de las cualidades deseables respecto a sus alumnos y
egresados
4.3 CARACTERSTICAS DESEABLES DE LOS PROCESOS DE DOCENCIA,
INVESTIGACIN Y VINCULACIN
4.3.1 Docencia
132
136
139
140
141
4.3.2 Investigacin
142
4.3.3 Vinculacin
145
4.4 MODELADO DE CADA PROCESO A MANERA DE SUBSISTEMA

4.4.1 Identificacin de los procesos de cada subsistema
148
148
4.4.1.1 Procesos del subsistema Docencia
148
4.4.1.2 Procesos del subsistema Investigacin
150
4.4.1.3 Procesos del subsistema Vinculacin
150
4.4.2
Identificacin y clasificacin de las entradas, salidas y procesos de

transformacin de los tres subsistemas
4.4.2.1 Clasificacin de entradas
155
4.4.2.2 Clasificacin de las salidas
156
4.4.2.3 Clasificacin de los procesos de transformacin.
157
4.5 IDENTIFICACIN DE LAS RESPONSABILIDADES EN EL SUMINISTRO

(ENTRADAS), SUPERVISIN Y CONTROL.
4.5.1 Aspectos a considerar en la identificacin de la participacin en los
subsistemas
4.5.1.1 Si slo se suministran entradas
150
159
163
163
iii
4.5.1.2 Si slo se realiza el procesamiento
164
4.5.1.3 Si se participa slo en la supervisin y el control
164
4.5.1.4 Si se participa en el suministro de entradas y el procesamiento
164
4.5.1.5 Si se participa en el procesamiento y en la supervisin y control
165
4.5.1.6 Si se participa con el suministro, procesamiento y supervisin y control
165
4.6 INDICADORES DE EFICIENCIA DE CADA PROCESO EN LOS SUBSISTEMAS.
165
4.7 DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DE LAS ENTRADAS, SALIDAS Y

PROCESOS DE TRANSFORMACIN DE CADA SUBSISTEMA
4.7.1 Entradas para cada Subsistema
177
177
4.7.2 Salidas de cada Subsistema
180
4.7.3 Procesos de transformacin (procesamiento) para cada Subsistema
183
4.7.4 Distribucin total de entradas, procesamiento y salidas de los subsistemas
186
CAPITULO V. MEJORA CONTINUA DE LOS SUBSISTEMAS
193
5.1
193
CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA MEJORA CONTINUA DE LOS

SUBSISTEMAS
5.2 PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL MEDIO AMBIENTE
194
5.2.1 Evaluacin del Medio Ambiente actual
196
5.2.2 Analoga de la evaluacin del medio ambiente con un anlisis FODA
197
5.2.3 Propuestas de mejora
198
5.3
PROPUESTAS PARA EL ASEGURAMIENTO DEL SUMINISTRO DE LAS

ENTRADAS
5.4 PROPUESTAS PARA LA MEJORA DEL PROCESAMIENTO
199
5.5 CONSIDERACIONES SOBRE LOS INSTRUMENTOS DE CONTROL PARA EL

ASEGURAMIENTO DE LAS SALIDAS
5.6 CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA MEJORA DEL ESTADO DE LOS
INDICADORES
5.7 CONSIDERACIONES SOBRE OTRAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN EL
INSTITUTO
5.8 ELABORACIN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
214
5.9 METODOLOGA PARA UTILIZAR LOS MODELOS DE LOS SUBSISTEMAS EN

LOS DEPARTAMENTOS DEL INSTITUTO
5.9.1 Consideraciones generales sobre la importancia de la informacin en los
Departamentos o reas
5.9.2 Metodologa propuesta
CAPTULO VI. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA EN EL

DEPARTAMENTO DE INGENIERA ELCTRICA Y ELECTRNICA
6.1
IDENTIFICACIN
DE LAS
RELACIONES DE AUTORIDAD DEL
DEPARTAMENTO
6.1.1 Ubicacin del Departamento en el organigrama del Instituto
6.2
200
214
215
216
217
217
220
222
222
222
6.1.2 Estructura organizacional interna del departamento
223
6.1.3 Nombramientos del personal
223
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERA ELCTRICA Y

ELECTRNICA
223
iv
6.2.1 Funciones generales del Departamento
224
6.2.2 Funciones del personal adscrito al Departamento
224
6.3 INFORMACIN BSICA DEL DEPARTAMENTO

6.3.1 Procedimientos autorizados para el desarrollo de las actividades
225
6.3.2 Planes de estudio de las carreras
226
6.3.2.1 La carrera de Ingeniera Elctrica
226
6.3.2.2 La carrera de Ingeniera Electrnica
227
6.3.2.3
Contenido programtico (programas) autorizado

asignaturas de las carreras
6.3.2.4 Asignaturas que se imparten para otras carreras
6.4
225
para
las
229
6.3.3 Informacin del personal adscrito
229
6.3.4 Otro tipo de informacin
229
ANLISIS DEL ESTADO ACTUAL DEL MEDIO AMBIENTE PARA EL

DEPARTAMENTO DE INGENIERA ELCTRICA Y ELECTRNICA.
6.4.1 Anlisis del medio ambiente del departamento
230
230
6.4.2 Resultados del anlisis del medio ambiente del departamento
235
6.5 IDENTIFICACIN DE LA PARTICIPACIN EN LOS SUBSISTEMAS
6.6
228
240
6.5.1 Docencia
240
6.5.2 Investigacin
240
6.5.3 Vinculacin
240
ANLISIS Y
PROPUESTA PARA EL ASEGURAMIENTO
SUMINISTRO DE ENTRADAS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
6.6.1 En el subsistema Docencia
6.6.1.1 Procesos administrativos
DEL
240
240
244
6.6.1.1.1 Para Servicio Social
244
6.6.1.1.2 Para las Residencias Profesionales
245
6.6.1.1.3 Para el proceso de Titulacin
247
6.6.1.1.4 Para la Educacin Continua
249
6.6.1.2 Del proceso enseanza aprendizaje
250
6.6.1.2.1 Para el modelo educativo
250
6.6.1.2.2 La normatividad
253
6.6.1.2.3 Para los educadores y apoyos didcticos
253
6.6.1.2.4 Para los estudiantes
258
6.6.1.2.5 Para la infraestructura
263
6.6.1.2.6 Para la planeacin de horarios
264
6.6.2 Del subsistema Investigacin
269
6.6.2.1 Para la etapa de generacin de la idea
270
6.6.2.2 Para la solucin del problema
272
6.6.2.3 Para la implantacin y uso
272
6.6.2.4 En la etapa de difusin

6.6.3 Para el subsistema Vinculacin
6.7
273
273
ANLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA A CORTO, MEDIANO Y LARGO

PLAZO PARA EL PROCESAMIENTO
6.8 CONSIDERACIONES RESPECTO A LAS SALIDAS
275
6.9 CONSIDERACIONES PARA LA SUPERVISIN Y EL CONTROL
275
6.10 PROPUESTA PARA LA SISTEMATIZACIN DE LAS OTRAS ACTIVIDADES

QUE SE REALIZAN EN EL DEPARTAMENTO
6.11 ELABORACIN DEL PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL
276
276
6.12
284
275
RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE MEJORA

CONTINUA PARA EL DEPARTAMENTO DE INGENIERA ELCTRICA Y
ELECTRNICA
6.12.1 Identificacin de las relaciones de autoridad del Departamento
284
6.12.2 Funciones del Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica
284
6.12.3 Informacin bsica del Departamento
284
6.12.4 Resultados de las propuestas de mejora del subsistema Docencia
285
285
6.12.4.1.2 Servicio Social
285
6.12.4.1.3 Residencias Profesionales
285
6.12.4.1.4 Titulacin
287
6.12.4.1.5 Educacin Continua
288
289
6.12.4.2.1 El modelo educativo
289
290
6.12.4.2.3 Los educadores y apoyos didcticos
290
6.12.4.2.4 Los estudiantes
306
6.12.4.2.5 Infraestructura
306
6.12.4.2.6 Planeacin de horarios
308
6.12.5 Resultados de las propuestas de mejora del subsistema Investigacin
308
6.12.6 Resultados de las propuestas de mejora subsistema Vinculacin
311
6.12.7 Resultados de la sistematizacin de las otras actividades que se realizan en

el Departamento.
6.12.8 Acreditacin de Ingeniera Electrnica por el CACEI
313
315
CONCLUSIONES
319
BIBLIOGRAFA
323
ANEXOS:
328
ANEXO 1: Sistemas Administrativos

ANEXO 2: Procesos bsicos
ANEXO 3: Subsistemas
ANEXO 4: Evaluacin del medio ambiente
vi
ANEXO 5: Funciones del manual de organizacin

ANEXO 6: Retculas
ANEXO 7: Formatos de currculum
ANEXO 8: Participacin en los subsistemas
ANEXO 9: Cuestionarios
ANEXO 10: Avances programticos
ANEXO 11: Mejora del procesamiento DIEE
ANEXO 12: Residencias profesionales
ANEXO 13: Plan de desarrollo DIEE
ANEXO 14: Verificacin DIEE
ANEXO 15: Funciones revisadas
ANEXO 16: Informes de actividades
ANEXO 17: Mdulo de especialidad de Electrnica
ANEXO 18: Revisin curricular
ANEXO 19: Estudio de capacidad de laboratorios
ANEXO 20: Reporte para la Acreditacin de Ingeniera Electrnica
vii
INDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Pg.
Figura 1.1 Gasto Pblico en Educacin de diversos pases periodo 2001-2002
Figura 1.2 Nmero de graduados de educacin terciaria de diversos pases periodo
2001-2002
Figura 1.3 Preferencia de los alumnos de nivel terciario por campo de educacin en
Estados Unidos, periodo 2001-2002
Mxico, periodo 2001-2002
Alemania, periodo 2001-2002
Figura 1.6 Porcentaje de desocupados con educacin media superior y superior en
diversos pases
Figura 1.7 Matrcula Escolar Nacional por nivel educativo
9
10
11
11
12
13
22
Figura 1.8 Distribucin de las Instituciones de Educacin Superior en Mxico
25
Figura 1.9 Subsistemas de Educacin Superior en Mxico
25
Figura 1.10 Diagrama de organizacin del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos.
28
Figura 1.11 Desarrollo y crecimiento del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos.
29
Figura 1.12 Preparacin acadmica del personal docente de los Institutos Tecnolgicos
en Mxico.
Figura 1.13 Proyeccin educativa para el Estado de Puebla
30
32
Figura 1.14 Instituciones Tecnolgicas en el Estado de Puebla
32
Figura 1.15 Motivos por los que la poblacin de 12 aos y ms no estudi
33
Figura 1.16 Poblacin de 12 aos y ms no estudi, por sexo
34
Figura 1.17 Motivos por los que los hombres de 12 aos y ms no estudi
34
Figura 1.18 Motivos por los que las mujeres de 12 aos y ms no estudi
35
Figura 2.1 Algunos agentes que ejercen presin sobre los sistemas educativos
43
Figura 2.2 Elementos que influyen en la determinacin del perfil de egreso de los
Sistemas Educativos de Educacin Superior
Figura 2.3 Diversos agentes internos y externos relacionados con la Educacin
Superior
Figura 2.4 El viejo paradigma de la educacin
45
48
Figura 2.5 El nuevo paradigma de la educacin
48
Figura 2.6 Modelo longitudinal de la desercin
50
Figura 2.7 Dimensiones de los estilos de Aprendizaje
51
Figura 2.8 Pirmide del aprendizaje
52
Figura 2.9 Elementos de la vinculacin escuela empresa.
55
Figura 2.10 Criterios P orientados al proceso en funcin de los criterios R orientados a

los resultados.
Figura 2.11 Elementos esenciales en el proceso de mejora continua.
59
61
Figura 2.12 Relacin cliente-proveedor en las instituciones educativas.
62
Figura 2.13 El Crculo de Deming
67
Figura 2.14 Ciclo de la Solucin del Problema
67
47
viii
Figura 2.15 Modelo de un Sistema Abierto
68
Figura 2.16 Interaccin de los factores con el sistema y su transformacin.
69
Figura 2.17 Elementos para el anlisis de sistemas educativos
73
Figura 2.18 Relaciones entre las diversas etapas del enfoque sistmico
75
Figura 2.19 El Modelo de Planeacin Estratgica
78
Figura 2.20 Esquema piramidal de objetivos
80
Figura 2.21 Sinopsis del proceso de la investigacin administrativa
84
Figura 2.22 Proceso educativo en trminos del origen, posibilidad y aplicacin del
conocimiento
Figura 3.1 Diagrama de organizacin actual del Instituto Tecnolgico de Puebla.
90
97
Figura 3.2 Esquema del quehacer educativo en el I.T.P.
99
Figura 3.3 Etapas del proceso de formacin de profesionales en el I.T.P.
100
Figura 4.1 Sistema en el Instituto Tecnolgico de Puebla
129
Figura 4.2 Elementos del quehacer del Instituto Tecnolgico de Puebla
130
142
Figura 4.4 Esquema conceptual del proceso de innovacin tecnolgica desde
144
Figura 4.5 Concepcin integrada del proceso de innovacin.
144
145
Figura 4.7 Proceso de vinculacin para el Instituto Tecnolgico de Puebla.
147
Figura 4.8 Integracin de los tres subsistemas
154
Figura 4.9 Distribucin por tipo de entrada para el subsistema Docencia
178
Figura 4.10 Distribucin por tipo de entrada para el subsistema Investigacin
179
Figura 4.11 Distribucin por tipo de entrada para el subsistema Vinculacin
180
Figura 4.12 Distribucin por tipo de salida para el subsistema Docencia
181
Figura 4.13 Distribucin por tipo de salida para el subsistema Investigacin
182
Figura 4.14 Distribucin por tipo de salida para el subsistema Vinculacin
182
Figura 4.15 Distribucin por tipo de procesamiento para el subsistema Docencia
184
Figura 4.16 Distribucin por tipo de procesamiento para el subsistema Investigacin
185
Figura 4.17 Distribucin por tipo de procesamiento para el subsistema Vinculacin
186
Figura 4.18 Distribucin por tipo de entrada
187
Figura 4.19 Distribucin por tipo de procesamiento
189
Figura 4.20 Distribucin por tipo de salida
191
Figura 5.1 Crculo vicioso del trabajo
195
Figura 6.1 Ubicacin del Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica en el

organigrama del instituto.
Figura 6.2 Diagrama de organizacin interno del Departamento de Ingeniera Elctrica
y Electrnica
Figura 6.3 Evaluacin del medio ambiente del departamento
222
231
Figura 6.4 Evaluacin del medio ambiente del departamento, equipamiento
232
223
ix
Figura 6.5 Evaluacin del medio ambiente del departamento, instalaciones
233
Figura 6.6 Evaluacin del medio ambiente del departamento, alumnos
234
Figura 6.7 Evaluacin del medio ambiente del departamento, egresados
235
Figura 6.8 Anlisis FODA del departamento respecto a la mejora continua
238
Figura 6.9 Algunos elementos del proceso enseanza aprendizaje
251
Figura 6.10 Lneas de investigacin
272
Figura 6.11 Programas de Servicio Social del Departamento de Elctrica y Electrnica
285
Figura 6.12 Proyectos de Residencia Profesional generados en el Departamento de

Elctrica y Electrnica
Figura 6.13 Nmero de Titulaciones efectuadas en el Departamento de Elctrica y
Electrnica
Figura 6.14 Nmero de cursos de Educacin continua ofrecidos por el Departamento
de Elctrica y Electrnica
Figura 6.15 ndices de reprobacin por profesor en el periodo Feb-Jun 2000 del
Departamento de Elctrica y Electrnica
Figura 6.16 Distribucin de calificaciones otorgadas a los alumnos por el profesor 3
287
292
293
294
294
294
295
Figura 6.22 ndices de reprobacin de Ingeniera Elctrica del periodo Feb-Jun 2000
296
Figura 6.23 ndices de reprobacin de Ingeniera Electrnica del periodo Feb-Jun 2000
297
298
Figura 6.25 Eficiencia terminal promedio por semestre para Ingeniera Electrnica
299
Figura 6.26 Diferencia en los ndices de reprobacin de Ingeniera Electrnica entre el

periodo Feb-Jun 2000 y Feb-Jun de 2002
Figura 6.27 ndices de reprobacin de los cursos de la carrera de Ingeniera Electrnica
del periodo Feb-Jun 2002
Figura 6.28 Cursos de actualizacin profesional del Departamento de Ingeniera
Figura 6.29 Programas de superacin profesional del Departamento de Ingeniera
Figura 6.30 Cursos de formacin docente del Departamento de Ingeniera Elctrica y
Electrnica
Figura 6.31 Asistencia a congresos
300
Figura 6.32 Ponencias presentadas en foros diversos
311
Figura 6.33 Participacin en eventos externos
312
Figura 6.34 Cantidad de visitas industriales
313
Tabla 1.1 Porcentaje de desocupados con educacin media superior y superior por
pases seleccionados, segn sexo, ltimo ao disponible
Tabla 1.2 Alumnos inscritos a inicio de cursos segn nivel educativo.
288
288
291
301
303
305
305
309
13
21
Tabla 1.3 Evolucin cuantitativa del sistema de Educacin Superior de Mxico.
24
Tabla 2.1 Diferentes estilos de Aprendizaje
51
Tabla 2.2 Jerarqua del compromiso KAIZEN
58
Tabla 2.3 Caractersticas del Kaizen y de la innovacin
60
Tabla 2.4 Comparacin de las organizaciones industriales y las educativas.
62
Tabla 2.5 Elementos para el anlisis de sistemas educativos.
75
Tabla 3.1 Estrategias de sobreviencia de las organizaciones burocrticas.
123
Tabla 4.1 Procesos del Subsistema Docencia
149
Tabla 4.2 Procesos del Subsistema Investigacin
150
Tabla 4.3 Procesos del Subsistema Vinculacin
150
Tabla 4.4 Entradas, salidas y procesos de transformacin de los procesos de Docencia
151
Tabla 4.5 Entradas, salidas y procesos de transformacin de los procesos de

Investigacin
Tabla 4.6 Entradas, salidas y procesos de transformacin de los procesos de
Vinculacin
Tabla 4.7 El subsistema de Docencia.
152
160
Tabla 4.8 El subsistema de Investigacin
161
Tabla 4.9 El subsistema de Vinculacin
162
Tabla 4.10 Indicadores para el subsistema Docencia
167
Tabla 4.11 Indicadores para el subsistema Investigacin
175
Tabla 4.12 Indicadores para el subsistema Vinculacin
176
Tabla 4.13 Frecuencia de entradas para el subsistema Docencia
177
Tabla 4.14 Frecuencia de entradas para el subsistema Investigacin
178
Tabla 4.15 Frecuencia de entradas para el subsistema Vinculacin
179
Tabla 4.16 Frecuencia de salidas para el subsistema Docencia
180
Tabla 4.17 Frecuencia de salidas para el subsistema Investigacin
181
Tabla 4.18 Frecuencia de salidas para el subsistema Vinculacin
182
Tabla 4.19 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Docencia
183
Tabla 4.20 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Investigacin
184
Tabla 4.21 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Vinculacin
185
Tabla 4.22 Frecuencia de entradas
187
Tabla 4.23 Frecuencia de procesamiento
188
Tabla 4.24 Frecuencia de salidas
190
Tabla 5.1 Ejemplo de una Tabla de ponderacin de los cambios necesarios para el
medio ambiente
Tabla 5.2 Propuesta de mejora para el Procesamiento
196
201
Tabla 6.1 Etapas de mejora continua del medio ambiente del departamento
236
Tabla 6.2 Participacin del Departamento de Elctrica y Electrnica en el subsistema

Docencia
Investigacin
241
153
243
xi

Vinculacin
Tabla 6.5 Elementos para la planeacin de horarios.
243
266
Tabla 6.6 Clasificacin de asignaturas por reas
269
Tabla 6.7 Propuesta de mejora para las actividades que emanan de la normatividad en
el departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica.
Tabla 6.8 Resumen de datos de Residencias Profesionales 1998 a 2001
277
286
Tabla 6.9 Cursos de Educacin Continua
289
Tabla 6.10 Asignaturas optativas incluidas en el plan de estudios de Electrnica
289
Tabla 6.11 Comparacin entre ndices de reprobacin y calificacin otorgada por

algunos profesores, ao 2000
Tabla 6.12 ndices de reprobacin de Ingeniera Electrnica Feb-Jun 2002
292
302
Tabla 6.13 Cursos de actualizacin profesional
303
Tabla 6.14 Material bibliogrfico elaborado
306
Tabla 6.15 Proyectos de investigacin de Ingeniera Electrnica
310
Tabla 6.16 Eventos organizados
311
Tabla 6.17 Autodiagnstico sobre cumplimiento de Requisitos Mnimos del CACEI
316
xii
RESUMEN
Con este trabajo se pretende dar a conocer aquellos elementos que permitirn
implementar un proyecto de mejora continua en una Institucin Pblica de Educacin
Superior modelando los procesos de docencia, investigacin y vinculacin a manera de
subsistemas; identificando las responsabilidades y generando propuestas de mejora a
corto, mediano y largo plazo. Para ello ser necesario identificar el tipo de sistema
aplicable, las caractersticas del mismo, las entradas, salidas y procesos de
transformacin as como las caractersticas del ambiente que podran ejercer una funcin
catalizadora en el desarrollo de las actividades. El sistema modelado ser puesto en
prctica (a manera de ejemplo) en uno de los departamentos acadmicos de carrera del
Instituto Tecnolgico de Puebla, se realizar una evaluacin de dicha implementacin y se
generarn algunas conclusiones y recomendaciones para aquellas personas que
consideren til este modelo de mejora continua.
En el primer captulo se sealarn algunos aspectos importantes sobre la educacin
superior en Mxico, el objetivo de integrar esta informacin es retomar algunos elementos
de diagnstico que organismos nacionales e internacionales han identificado en este
sistema educativo. Tambin se incluye informacin general sobre el Sistema Nacional de
Institutos Tecnolgicos.
El captulo dos contiene informacin sobre la prctica docente a nivel superior, la mejora
continua y algunas metodologas para el diseo de un sistema de mejora continua tanto
general como aplicado a la educacin superior, al final de este captulo se pretende
mostrar la relacin que existe entre la investigacin, la prctica docente y la extensin.
En el captulo tres se presenta una descripcin del Instituto Tecnolgico de Puebla
incluyendo: antecedentes, la identificacin de los procesos que se llevan a cabo
(docencia, investigacin y vinculacin), la caracterizacin del medio ambiente laboral, la
identificacin del modelo administrativo con el que se trabaja, el efecto que este produce
en la motivacin al cambio y la presencia de conflictos.
El diseo del sistema de mejora continua se muestra en el captulo cuatro considerando
los aspectos relevantes del medio ambiente laboral y los procesos sustantivos de la
misin del Instituto Tecnolgico de Puebla: la docencia, investigacin y vinculacin. Como
resultado del diseo, se presentan tres subsistemas en los que se identifican y clasifican
los diferentes procesos que se llevan a cabo en cada subsistema, las entradas de cada
etapa o subproceso, los procesos de transformacin, las salidas, la identificacin de las
responsabilidades en el suministro, procesamiento y supervisin y control adems de
proponer los indicadores para evaluar la eficiencia de los procesos.
En el captulo cinco se desarrollan las propuestas de mejora para el suministro de las
entradas, los procesos de transformacin y algunas consideraciones sobre la supervisin
y control que permitirn integrar un Plan de Desarrollo Departamental e Institucional con
acciones a corto, mediano y largo plazo. Se incluye informacin sobre las otras
actividades que se realizan en el Instituto derivadas de la aplicacin de los reglamentos y
de los eventos y actividades que se llevan a cabo dentro del Sistema Nacional de
Institutos Tecnolgicos y se propone una metodologa para utilizar los modelos
desarrollados de los subsistemas de docencia, investigacin y vinculacin.
xiii
En el captulo seis se muestra el caso de aplicacin del sistema de mejora continua en el

Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica del Instituto. De acuerdo con la
metodologa propuesta en el captulo anterior, se muestra paso por paso como se van
elaborando las propuestas de mejora a corto, mediano y largo plazo hasta integrar el Plan
de Desarrollo Departamental y algunos de los resultados de su implementacin que
llevaron a este Departamento a lograr la acreditacin de una de las carreras que
administra (Ingeniera Electrnica) por parte del CACEI en el ao 2003.
xiv
SUMMARY
With this work I try to present those elements that will allow the implementation of a
Continuous Improvement project in a Public Institution of Upper level Education modeling
the processes of teaching, investigation and entailment as subsystems, identifying the
responsibilities and generating a proposal of improvement to short, medium and long term.
For that it will be necessary to identify the type of applicable system, its characteristics,
inputs, outputs and the processes of transformation as well as the characteristics of the
atmosphere that could exert a catalytic function in the development of the activities. The
modeled system will be put in practice (for example) in one of the academic departments
at the Instituto Tecnolgico de Puebla, an evaluation of this implementation will be made
and some conclusions and recommendations will be generated for those people who
consider useful this model of continuous improvement.
In the first chapter some important aspects will be indicated about the Upper level
education in Mexico, the objective to integrate this information is to retake some elements
of diagnosis that National and international organisms have identified in this educative
system. Also general information of the National System of Technological Institutes has
been included.
Chapter two contains information about the educational practice at Upper level, the
continuous improvement and some methodologies for the design of a Continuos
Improvement System both general and applied to the Upper level education, at the end of
this chapter it is tried to show the connection that exist among the investigation, the
educational practice and the extension activities.
In chapter three a description of the Instituto Tecnolgico de Puebla appears including:
antecedents, the identification of the processes that are carried out (teaching, investigation
and entailment), the characterization of the labor environment, the identification of the
administrative model that is being used, the effect that this model produces in the
motivation to the change and the presence of conflicts.
The design of the system of continuous improvement is shown in chapter four considering
the aspects of the labor environment and the mission main processes of the Instituto
Tecnolgico de Puebla: teaching, investigation and entailment. As a result of the design,
three subsystems are presented in which the different processes that are carried out in
each subsystem are identified and classified, the inputs of each stage or subprocess, the
processes of transformation, the outputs, the identification of the responsibilities in supply,
processing, supervision and control. Plus the indicators proposed to evaluate the efficiency
of the processes.
In chapter five the proposals of improvement for the supply inputs are developed, the
processes of transformation and some considerations about the supervision and control
that will allow the integration of a Plan of Departmental and Institutional Development with
actions to short, medium and long term. Information is included about other activities that
are carried out in the Institute derived from the application of the regulations and the
events and activities that are carried out within the Sistema Nacional de Institutos
Tecnolgicos and a methodology is proposed to use the developed models of the
subsystems of teaching, investigation and entailment.
xv
The chapter six presents the application of the system of continuous improvement in the
Department of Electrical and Electronic Engineering of the Institute. In agreement with the
methodology proposed in the previous chapter, it shows step by step how the
improvement proposals to short, medium and long term are elaborated until integrating the
Plan of Departmental Development and some of the results of its implementation that led
this Department to obtain the accreditation of CACEI in 2003 for the Electronic
Engineering Program.
xvi
INTRODUCCIN
El Ingeniero es, sin duda alguna, una figura muy importante en el mundo, en sus manos
se pone el desarrollo y aplicacin de la tecnologa, el avance de la ciencia, el
mejoramiento de la sociedad. Un Ingeniero es, o debe ser, un agente de cambio para su
entorno al desarrollar el arte de aplicar los conocimientos a la invencin,
perfeccionamiento o uso de la tcnica industrial en todas sus determinaciones.
Histricamente, en nuestro pas, la formacin de Ingenieros surge por la necesidad de
reducir la dependencia tecnolgica tras el proyecto de industrializacin que propuso el
General Lzaro Crdenas, crendose en primera instancia el Instituto Politcnico Nacional
cuyo objetivo primordial era la formacin de profesionales en las carreras de naturaleza
tcnica; posteriormente, como parte del Instituto Politcnico Nacional, nacen los Institutos
Tecnolgicos Regionales, heredando sus preceptos filosficos, acadmicos y
administrativos. A partir de 1981 se suprime el trmino Regional quedando slo como
Institutos Tecnolgicos, de ms reciente creacin son los Institutos Tecnolgicos
Descentralizados y las Universidades Tecnolgicas que, con sus propios preceptos,
filosofas y sistemas de enseanza, contribuyen en la formacin de Ingenieros en sus
diversas ramas y especialidades.
Las expectativas que la sociedad, los sectores productivos, las familias y los estudiantes
tienen acerca de la educacin superior son variadas y amplias. Por ejemplo, la sociedad
espera egresados a nivel superior sean participativos, cuidadosos del medio ambiente,
productivos, responsables, honestos, nacionalistas y preocupados por los dems. Los
sectores productivos esperan egresados capaces de juzgar crticamente, creativos,
innovadores, que trabajen en equipo, que conozcan ntegramente su entorno y resuelvan
problemas; por otro lado, las familias y los propios estudiantes esperan que a travs de la
educacin superior se mejore su calidad de vida y tengan ms posibilidades de ser
personas autorrealizadas, exitosas, etc. Sin embargo, el entorno social, productivo y
familiar presenta ciertas caractersticas que nos hacen reflexionar sobre la misin de la
educacin superior puesto que en este siglo y nuestra cultura tenemos menor poder
adquisitivo, cambio de valores, reclamo de justicia social, inseguridad, inequidad en la
distribucin de la riqueza, deterioro del medio ambiente, desarrollo tecnolgico acelerado,
mercados globalizados, subempleo, exceso de informacin, exigencia de resultados, etc.
Analizando el contenido del prrafo anterior, queda claro que la misin de la educacin
superior va ms all de la mera transmisin de conocimientos tericos del maestro al
alumno, la misin entonces involucra tareas ms nobles y difciles: el lograr que el alumno
ample u acervo de conocimientos aprendidos e integrados, desarrolle sus habilidades
intelectuales que le permitan manejar estos conocimientos para la solucin de problemas
y aprenda un mtodo de razonamiento que le permita decidir vlidamente a qu quiere
dedicar su vida o cmo quiere vivir.
Si se entiende as la educacin, la labor del formador de profesionistas alcanza nuevas
dimensiones y genera nuevos compromisos y requerimientos: otras formas de transmitir
conocimientos significativos, otras formas de evaluar, otras formas de administrar los
recursos de que se dispone, etc. Los conceptos y necesidades relacionados con la
educacin superior son muchos y no son pocas las personas que opinan que cualquier
proyecto encaminado a la mejora educativa es solamente prctica demaggica y que la
xvii
calidad en la educacin superior slo puede darse en las instituciones privadas donde si
se tienen los recursos y los medios de control para que estos proyectos se desarrollen.
Para el ao 2001, el Director del Instituto Tecnolgico de Puebla reportaba que el gasto
promedio por alumno inscrito era de un poco ms de $20 ,000.00 por semestre, si se
considera que la mayora de los alumnos terminan sus estudios en 10 semestres, se
tendr una inversin promedio de $200, 000.00 por alumno, esto sin considerar los gastos
que los alumnos tienen que sufragar para asistir diariamente al Instituto y la compra de
materiales de trabajo; sin duda, la educacin cuesta y es compromiso de todos los que
participan de una u otra forma en el proceso educativo hacer que la inversin sea utilizada
con responsabilidad y pertinencia.
Si bien es cierto que en la educacin pblica, los recursos invertidos no son suficientes,
tambin es cierto que no hay pretextos para los pocos recursos que se tienen sean
desperdiciados por una toma de decisiones deficiente y la mala administracin de los
procesos relacionados con la formacin de profesionistas que es la tarea principal del
Instituto.
Estar bajo un sistema de administracin burocrtico no debe convertirse en un pretexto
para no intentar la implementacin de estrategias que permitan mejorar el trabajo
cotidiano pues, aunque casi todos los procesos estn regidos por normas y
procedimientos definidos y emitidos a nivel central, se tiene un cierto margen de
flexibilidad que permite imprimir un sello propio a la administracin de los mismos.
No ser necesario esperar hasta tener la necesidad imperiosa de tener que competir con
otras instituciones o sistemas por el presupuesto para la operacin institucional, de hecho,
tener que llegar a ello ser un reflejo de que no se trabaj lo suficiente en materia de
planeacin y rendicin de cuentas. Las acciones para la mejora se pueden desarrollar ya,
pero a travs de estrategias que favorezcan el cambio hacia un estado mejor que el
actual, no hacia la incertidumbre. La responsabilidad sobre la mejora no recae solamente
en el personal directivo, todos debemos ser partcipes de ella sea cual sea el lugar que
ocupemos en el proceso educativo.
El objetivo de este trabajo es disear un Sistema de Mejora Continua para el Instituto
Tecnolgico de Puebla con base en los procesos de docencia, investigacin y vinculacin
que permiten cumplir con eficiencia y eficacia la misin institucional:
Formar profesionales a nivel Licenciatura y Posgrado con una educacin acorde a los
avances cientficos, tecnolgicos y humanistas con conocimientos, habilidades, valores y
actitudes que respondan a las necesidades de su entorno social y productivo.
Este Sistema de Mejora Continua, deber satisfacer tanto las necesidades operativas del
Instituto, como las que surjan como resultado de su interaccin con los organismos
externos a l, considerando adems las condiciones del ambiente laboral para minimizar
los problemas atribuibles a la resistencia al cambio con el fin de romper el ciclo
autoimpuesto de la burocracia, buscando hacer invisibles los medios de control entre los
procesos y los usuarios del sistema con lo que probablemente, dichos usuarios al
integrarse a los diversos sectores productivos, no repetirn o implementarn el modelo
burocrtico disfuncional de administracin de los procesos. Las etapas que comprende
este trabajo son:
xviii
1. La identificacin de las caractersticas del contexto de la Educacin Superior en la

actualidad.
2. Reconocer las etapas del proceso educativo considerando la teora, origen,
posibilidad y adquisicin del conocimiento para encontrar la relacin que existe
entre la investigacin, la prctica docente y las actividades de extensin en la
Educacin Superior.
3. Identificar las caractersticas de la Mejora Continua y describir algunas
metodologas para el diseo de los sistemas de mejora continua tanto generales
como los aplicables a los sistemas educativos.
4. Hacer una descripcin de las caractersticas administrativas y operativas del
Instituto Tecnolgico de Puebla, describir las caractersticas actuales y deseables
del medio ambiente laboral en cuanto a sus directivos, personal docente y de
apoyo, alumnos, estructura organizacional, egresados, etc.
5. Reconocer las actividades que se desarrollan en el instituto relacionadas con la
prctica docente, la investigacin y la vinculacin para modelar estas actividades y
procesos a manera de subsistemas identificando sus etapas, las entradas, el
procesamiento y las salidas.
6. Definir la responsabilidad en el suministro de entradas, procesamiento, salidas y
supervisin y control para cada subsistema y proponer los indicadores que
permitirn evaluar su eficiencia y eficacia.
7. Orientar el sistema diseado hacia la Mejora Continua; presentar un caso de
aplicacin en un Departamento Acadmico del Instituto y evaluar los resultados de
la implementacin de este sistema a travs de un organismo externo.
Las bases para el diseo del sistema de mejora continua sern para el caso del
subsistema docencia las etapas que sustentan la legalidad de los estudios de nivel
superior de los estudiantes del Instituto Tecnolgico de Puebla, desde el proceso de
seleccin para nuevo ingreso, la inscripcin, la acreditacin de asignaturas hasta la
educacin continua. Para investigacin y vinculacin puesto que no se tiene ningn
modelo establecido, se har una propuesta sobre las etapas necesarias para entregar
resultados tangibles de estos dos subsistemas.
El sistema que se propone slo ser aplicable a aquellas organizaciones que presenten
rasgos administrativos y operativos similares a los del objeto de estudio (Instituto
Tecnolgico de Puebla). Adems, deber revisarse por lo menos cada vez que se tenga
algn cambio en el modelo educativo o en los procedimientos para la administracin de
las etapas incluidas en cada subsistema.
xix
CAPTULO I. MARCO CONTEXTUAL

1.1 IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO EN EL DESARROLLO SOCIAL
La importancia del conocimiento como base de la educacin se remonta a los orgenes
mismos del hombre. Considerando las caractersticas fsicas del ser humano en
comparacin con las de los otros seres pobladores del planeta; se puede decir que
ciertamente posea el equipo sensorial menos adecuado para la vida a ras de tierra que
era su territorio natural. Su visin estaba limitada por la disponibilidad de la luz, su olfato
era demasiado dbil y su odo no lo bastante agudo. Su constitucin fsica era inadecuada
para las arduas pruebas de resistencia y para la veloz carrera. En cuanto a su
personalidad, tenda ms a la competitividad que a la colaboracin, predominando en l
su instinto de supervivencia1.
Actualmente se puede decir que de todas las especies del reino animal, la humana es la
especie dominante; esto es evidente dado que el ser humano no slo se adapt al medio
ambiente, sino que ha buscado modificarlo en su beneficio (aunque quiz no de una
manera totalmente conciente, dadas las consecuencias que ya son observables: La
contaminacin, la deforestacin, los cambios climticos por el sobrecalentamiento del
planeta, etc.). Ahora bien, si fsicamente, en sus inicios, la especie humana era poco
favorecida, entonces, qu fue, lo que permiti la supervivencia primero y la supremaca
ahora?
Si la respuesta no se encuentra en sus capacidades fsicas, entonces, debe encontrarse
en las capacidades intelectuales que lo diferenciaron del resto de los animales. Morris2
menciona que de acuerdo con sus caractersticas, su supervivencia dependa ms de su
inteligencia que de su bravura y la necesidad de encontrar una forma de sobrevivir en
estas condiciones, propici su evolucin, algunos rasgos que menciona son los
siguientes:
Debi aprender a trabajar en grupos para solucionar su necesidad alimenticia y de

seguridad.
El impulso de matar a su presa tuvo que independizarse del impulso de comer
para poder llevar los alimentos al hogar para su consumo posterior.3
Se adapt al trabajo grupal del cual surgi una primera forma de organizacin y
una evolucin en cuanto a costumbres.
El surgimiento de otras necesidades que, finalmente, conducen al hombre a tener
una mayor facilidad para obtener sus alimentos, mejorando sus condiciones de
supervivencia.
Al tener asegurado el alimento y la pertenencia a un grupo, surge la primera
divisin del trabajo dentro de esta organizacin primitiva de acuerdo con las
capacidades fsicas de los miembros de la organizacin, las tareas que requeran
esfuerzo fsico considerable y que implicaban mayores riesgos son asumidas por
los hombres, mientras que las tareas de la crianza de los hijos, la recoleccin y el
cuidado de los animales, son realizadas por las mujeres, todo esto, ms que un
Desmond, Morris, El mono desnudo, un estudio del animal humano, Ed. Crculo de Lectores,
Espaa, 1968, pgs. 23 a 61.
2
Idem.
3
Guggisberg, Comportamiento de los carnvoros, 1961.
1
carcter discriminatorio, refleja la inteligencia incipiente de la especie combinada

con su instinto de conservacin.
A medida que el trabajo se distribuye, los miembros de la organizacin que no se
dedican a la bsqueda de alimentos, diversifican sus actividades y desarrollan
paulatinamente otras habilidades (que no podran desarrollarse sin la confianza de
que la alimentacin se tiene asegurada gracias al trabajo de otros miembros de la
sociedad).
Se desarrollan tcnicas para realizar las actividades (algunas basadas en el
aprendizaje emprico y otras, quiz, basadas en la observacin del medio
ambiente y la reflexin) y se empiezan a innovar artefactos a manera de
herramientas que le permiten al hombre extender sus capacidades fsicas.
Este conocimiento de su entorno que Arturo Pacheco4 denomina realidad natural y

realidad social, permiti al hombre pasar del proceso de bsqueda de satisfactores al
proceso de produccin, y lo dems, como se dice coloquialmente, es historia.
Es evidente el papel que juega el conocimiento en la historia del ser humano, como
elemento fundamental para su supervivencia y para la transformacin que del entorno ha
realizado, desde que tuvo los recursos fsicos, intelectuales, tecnolgicos, econmicos y
polticos. Esta transformacin del entorno no slo tiene implicaciones biolgicas sino
tambin sociales como lo menciona Pacheco al afirmar que el proceso de reproduccin
social (PRS5) se da a travs de la interaccin mutuamente transformadora entre el
hombre y la naturaleza y con sus semejantes como una transformacin ideolgicocultural.
La forma en que los conocimientos han pasado de generacin en generacin ha sido
diversa, se pueden mencionar por ejemplo:
La imitacin, mediante las danzas tribales en que se representan actividades como

la caza, la pesca, la agricultura, etc. Los ritos de iniciacin de los miembros ms
jvenes de las tribus que incluyen acciones como la caza de algn animal o la
demostracin de habilidades que le permitirn sobrevivir y mantener una familia
(actualmente, algunas de estas ceremonias todava se realizan en comunidades
de frica y Australia, por ejemplo).
El lenguaje oral, y el adiestramiento a temprana edad fueron otras formas
comunes de que los conocimientos, destrezas y habilidades pasaran de padres a
hijos, esto propici que grupos completos o familias enteras, se dedicaran a la
misma actividad productiva durante varias generaciones.
Indudablemente, la escritura ha sido un medio magnfico para que el conocimiento
pueda llegar a ms personas, permitiendo que ms personas, en mltiples lugares
puedan tener acceso a l y tomarlo como base para la investigacin, la innovacin
y el desarrollo.
Pacheco Espejel Arturo, Cultura y cambio tecnolgico. Un esquema para comprender la

dialctica de su interdependencia, Artculo presentado en la Interamrica Conference on
Engineering and Technology Education en la Universidad de Cincinnati, Ohio, U.S.A. en junio de
1992.
PRS: Proceso mediante el cual el hombre (en sociedad) garantiza las condiciones necesarias
que le permiten reproducirse como ente biolgico y como ser social.
2
La invencin de la escritura favoreci la reproduccin del conocimiento, pero tambin

permiti que el acceso al conocimiento (la educacin) se convirtiera en una fuente de
poder.
Desde un principio se vio que la enseanza poda convertirse en uno de los medios
fundamentales de dominacin ideolgica y por tanto, en un instrumento esencial para
alcanzar y consolidar la hegemona de la clase en el poder. Esto puede observarse a lo
largo de la historia en las diversas iniciativas de ley relacionadas con la educacin y la
sociedad, por ejemplo:
En Francia, en 1746, algunos grupos de personas de la Academia de Rouen, debatieron
en serio el tema de la educacin, bajo el ttulo: Es cosa ventajosa o perjudicial para el
Estado tener campesinos que sepan leer?6
En 1807, el presidente de la Royal Society (asociacin acadmica del Reino Unido) dijo
ante el Parlamento respecto a las razones para no apoyar el proyecto de ley que
pretenda la instalacin de escuelas elementales en todo el pas7:
En teora el proyecto de dar una educacin a las clases trabajadoras es ya bastante
equvoco y, en la prctica, sera perjudicial para su moral y su felicidad. Enseara a la
gente del pueblo a despreciar su posicin en la vida en vez de hacer de ellos buenos
servidores en la agricultura y en los otros empleos a los que los ha destinado su posicin
El debate sobre la conveniencia de implantar o no escuelas, continu durante toda la
segunda mitad del siglo XVIII y principios del siglo XIX, sin embargo, las necesidades de
los procesos productivos respecto a personal capacitado para el manejo de las mquinas,
propiciaron que la educacin se instituyera8 puesto que las clases sociales poderosas, no
tenan desarrolladas las habilidades para hacerlo por si mismas.
Carlos Palln9 menciona que existen tambin necesidades ideolgicas y polticas que
llevan al desarrollo de las escuelas a raz de los movimientos polticos e ideolgicos, tales
como la Revolucin Francesa y la Independencia de los Estados Unidos que encaminaron
a la escuela a una nueva funcin: preparar a los ciudadanos para los privilegios que
acaban de obtener.10
Aqu puede vislumbrarse un elemento importante que ha frenado a la educacin en
Mxico dado que, hacia la primera mitad del siglo XIX, los requerimientos tecnolgicos de
las economas de exportacin no eran altos, la alfabetizacin no era un requerimiento
previo para el hombre con azadn11. Al respecto, Palln seala que, irnicamente, en un
medio tan diferente como el mexicano, las tesis europeas de la Royal Society y de la
Academia de Rouen estaban plenamente vigentes muchos aos despus.
Cipolla Carlo, Educacin y desarrollo en Occidente. Ariel, Barcelona 1969, pg. 79

Bis, pg. 80
8
Bis, pg. 75
9
Dehesa German, Feder Luis, Palln Figueroa Carlos, Prez Tamayo Ruy, Trabulse Elas, Los
retos del Prximo Milenio, Editado por el SNTE, Mxico, 1995, pgs. 30 a 48
10
Bis, pg. 109
11
Stein, Stanley y Stein, Brbara, La herencia colonial de Amrica Latina. Ed. Siglo XXI, Mxico,
1970, pg. 80
7
Cercano ya al siglo XXI, el trabajo de Paulo Freire (1921-1997) hace evidente la

importancia de la educacin como prctica de la libertad en los medios sociales,
caracterizados por la desigualdad social y la marginacin de las clases populares, en
contraste con la riqueza de las lites en el poder. Para Paulo Freire12 (1921 1997), el
proceso educativo debe partir de la realidad que rodea al educando. De acuerdo con
Garca Alcntara, Freire inici una psicologa de la opresin infuenciado por los trabajos
de Freud, Jung, Adler, Fanon y Fromm. Trminos como educacin bancaria,
alfabetizacin como concientizacin, educacin liberadora, se insertaron por influencia
suya en el lenguaje educativo.
El trabajo de la pedagoga humanstica de Freire es eminentemente sociolgico13, ya que
reconoce la postura de las diversas clases sociales dentro de un contexto capitalista. La
universalidad de la obra de Freire discurre en torno de la alianza entre teora y prctica:
Piensa en una realidad y acta sobre ella...
El mtodo propuesto por Freire, esquemticamente consiste en:
1. Observacin participante de los educadores, sintonizndose con el universo
verbal del pueblo.
2. Bsqueda de las palabras generadoras buscando la riqueza silbica y su sentido
vivencial.
3. Codificacin de las palabras en imgenes visuales que estimulen el trnsito de la
cultura del silencio a la conciencia cultural.
4. Problematizacin del escenario cultural concreto.
5. Problematizacin de las palabras generadoras a travs de un dilogo del crculo
de cultura.
6. Remodificacin crtica y creativa para que los participantes se asuman como
sujetos de su propio destino.
Este educador fue exiliado de Brasil porque la Campaa Nacional de Alfabetizacin
concientizaba inmensas masas populares lo que incomod a las lites conservadoras
brasileas. Pas 75 das en prisin por considerarlo un peligroso pedagogo poltico y
acusado de subversivo e ignorante.
El analfabetismo es un problema constante en la doctrina de Freire, puesto que la
opresin se hace fuerte en la ignorancia, la perpetuacin de la ignorancia es una de las
condiciones de mantenimiento de las lites. Freire se declar partidario del mtodo
dialctico y se dice que tal vez su praxis educativa no hubiera tenido lugar en pases
industrializados14 y con un aceptable nivel de desarrollo cultural. La filosofa que Freire
tena acerca de la educacin, puede percibirse en sus 20 mximas:15
12
Garca Alcntara Jos Domingo y Hernndez Meja Mara Guadalupe, Paulo Freire, Semblanza
Biogrfica, Accin Educativa, Revista Electrnica del Centro de Investigaciones y Servicios
Educativos. Universidad Autnoma de Sinaloa, Volumen I, Nmero 0, Agosto de 1999. Culiacn,
Sinaloa, Mxico.
13
Freire, Paulo, La pedagoga del oprimido, Ed. Siglo XXI, Mxico, 1968.
14
Garca Alcntara Jos Domingo y Hernndez Meja Mara Guadalupe, Paulo Freire, Semblanza
Biogrfica, Accin Educativa, Revista Electrnica del Centro de Investigaciones y Servicios
Educativos. Universidad Autnoma de Sinaloa, Volumen I, Nmero 0, Agosto de 1999. Culiacn,
Sinaloa, Mxico.
15
Idem.
4
1. Es necesario desarrollar una pedagoga de la pregunta. Siempre estamos

escuchando una pedagoga de la respuesta. Los profesores contestan a preguntas
que los alumnos no han hecho.
2. Mi visin de la alfabetizacin va ms all del ba, be, bi, bo, bu. Porque implica una
comprensin crtica de la realidad social, poltica y econmica en la que est el
alfabetizado.
3. Ensear exige respeto a los saberes de los educandos.
4. Ensear exige la corporizacin de las palabras por el ejemplo.
5. Ensear exige respeto a la autonoma del ser del educando.
6. Ensear exige seguridad, capacidad profesional y generosidad.
7. Ensear exige saber escuchar.
8. Nadie es, si se prohbe que otros sean.
9. La Pedagoga del oprimido, deja de ser del oprimido y pasa a ser la pedagoga de
los hombres en proceso de permanente liberacin.
10. No hay palabra verdadera que no sea unin inquebrantable entre accin y
reflexin.
11. Decir la palabra verdadera es transformar al mundo.
12. Decir que los hombres son personas y como personas son libres y no hacer nada
para lograr concretamente que esta afirmacin sea objetiva, es una farsa.
13. El hombre es hombre, y el mundo es mundo. En la medida en que ambos se
encuentran en una relacin permanente, el hombre transformando al mundo sufre
los efectos de su propia transformacin.
14. El estudio no se mide por el nmero de pginas ledas en una noche, ni por la
cantidad de libros ledos en un semestre. Estudiar no es un acto de consumir
ideas, sino de crearlas y recrearlas.
15. Slo educadores autoritarios niegan la solidaridad entre el acto de educar y el acto
de ser educados por lo educandos.
16. Todos nosotros sabemos algo. Todos nosotros ignoramos algo. Por eso,
aprendemos siempre.
17. La cultura no es atributo exclusivo de la burguesa. Los llamados ignorantes son
hombre y mujeres cultos a los que se les ha negado el derecho de expresarse y
por ello son sometidos a vivir en una cultura del silencio.
18. Alfabetizarse no es aprender a repetir palabras, sino a decir su palabra.
19. Defendemos el proceso revolucionario como una accin cultural dialogada
conjuntamente con el acceso al poder en el esfuerzo serio y profundo de
concientizacin.
20. La ciencia y la tecnologa, en la sociedad revolucionaria, deben estar al servicio de
la liberacin permanente de la humanizacin del hombre.
1.2 LA EDUCACIN EN EL SIGLO XXI
Sin duda, la educacin est ntimamente ligada al conocimiento, la cultura y el desarrollo

tecnolgico, poltico y econmico de los pases. En las ltimas dcadas, la educacin ha
sido tema de discusin en diversos foros internacionales y se le relaciona directamente
con aspectos sociales tales como la desigualdad social y econmica a nivel mundial y los
derechos humanos.
Respecto a la importancia que se da a la educacin a nivel mundial, se puede percibir un

creciente inters por parte de las naciones en el anlisis y la promocin nacional e
internacional de los programas educativos. Se han creado oficinas y organizaciones
especficas tales como la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la
Ciencia y la Cultura (UNESCO), el Centro Internacional para la Ciencia y la Alta
Tecnologa (CICAT), el Consejo de Intercambio Educativo Internacional (CIEI), el Consejo
de Investigadores Internacionales (CII), el Consejo Internacional por la Ciencia, el Instituto
de las Naciones Unidas para la Formacin y la Investigacin (UNITAR), la Oficina
Internacional de Educacin (IBE), la Organizacin de Estados Iberoamericanos para la
Educacin, la Ciencia y la Cultura (OEI), entre otros.
Cada uno de estos organismos promueve reuniones peridicas en las cuales se
identifican las necesidades educativas en cada pas o regin as como la cantidad y tipo
de recursos que se sugiere destinar para la implantacin y operacin de los proyectos y
programas educativos.
A continuacin se mencionarn algunos de los objetivos mundiales relativos a la
educacin as como algunos de los resultados que se han reportado sobre los mismos.
1.2.1 Proyectos educativos a nivel mundial.

De acuerdo con el Informe de Seguimiento de la Educacin para Todos (EPT) en el
mundo presentado por la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la
Ciencia y la Cultura (UNESCO)16, en el ao 2002, ha cobrado fuerza el planteamiento de
la educacin a partir de los derechos humanos; el derecho a la educacin est reconocido
en el artculo 26 de la Declaracin Universal de los Derechos Humanos realizada en 1948.
Bajo esta visin, la educacin es un instrumento indispensable para despejar y proteger
otros derechos humanos.
En el Foro Mundial sobre la Educacin celebrado en Dakar en abril del ao 2000,17 se
asumieron seis objetivos acerca de la educacin:
7. Por consiguiente, nos comprometemos colectivamente a alcanzar los siguientes
objetivos:
16
17
extender y mejorar la proteccin y educacin integrales de la primera infancia,

especialmente para los nios ms vulnerables y desfavorecidos;
velar por que antes del ao 2015 todos los nios y, sobre todo, las nias y nios
que se encuentran en situaciones difciles, tengan acceso a una enseanza
primaria gratuita y obligatoria de buena calidad y la terminen;
velar por que las necesidades de aprendizaje de todos los jvenes y adultos
alfabetizados se satisfagan mediante un acceso equitativo a un aprendizaje
adecuado y a programas de preparacin para la vida activa;
UNESCO, Informe de Seguimiento de la EPT en el Mundo, Ediciones UNESCO, Pars Francia,

2002.
Marco de Accin de Dakar, Educacin para Todos: cumplir nuestros compromisos comunes,
adoptado en el Foro Mundial sobre la Educacin, Dakar Senegal, 26-28 de abril de 2000, Pars,
UNESCO, 2000, prrafo 7.
6
aumentar de aqu al ao 2015 el nmero de adultos alfabetizados en un 50%, en

particular tratndose de mujeres, y facilitar a todos los adultos un acceso equitativo
a la educacin bsica y la educacin permanente;
suprimir las disparidades entre los gneros en la enseanza primaria y secundaria
de aqu al ao 2005 y lograr antes del ao 2015 la igualdad entre los gneros en
relacin con la educacin, en particular garantizando a los jvenes un acceso
pleno y equitativo a una educacin bsica de buena calidad, as como un buen
rendimiento;
mejorar todos los aspectos cualitativos de la educacin, garantizando los
parmetros ms elevados, para conseguir resultados de aprendizaje reconocidos y
mensurables, especialmente en lectura, escritura, aritmtica y competencias
prcticas esenciales.
Estos objetivos se ven reforzados en los objetivos del desarrollo del milenio referentes a la
educacin definidos en la Asamblea General de las Naciones Unidas:18
Objetivo 2: Lograr la enseanza primaria universal
Objetivo 3: Promover la igualdad entre los seos y la autonoma de la mujer.
En el informe de seguimiento de la EPT, se menciona la dificultad de la adquisicin de
informacin para la elaboracin del mismo as como las limitaciones sobre la verificacin
de la que si se pudo recopilar, algunos de los resultados ms sobresalientes se
mencionan a continuacin:
Considerando los ndices de escolarizacin neta en enseanza primaria, los niveles de
alfabetizacin de adultos y la paridad entre los sexos en la escolarizacin bruta en
enseanza primaria se puede decir de los 154 pases de los que se tienen datos que
83 pases ya han alcanzado los tres objetivos o tienen buenas posibilidades de

hacerlo a ms tardar en el 2015 (representando el 32.4 % de la poblacin del
mundo).19
43 pases han hecho progresos en el decenio de 1990, pero es probable que no
alcancen por lo menos un objetivo en 2015 (representando el 35.8 % de la
poblacin del mundo).20
28 pases corren grave riesgo de no alcanzar ninguno de los tres objetivos
(abarcando un poco ms del 25% de la poblacin mundial).21
Desde el Foro Mundial sobre la Educacin del ao 2000, se han anunciado varios
compromisos e iniciativas internacionales nuevas en apoyo de la educacin. La
educacin fue una parte importante de los debates de la Cumbre Mundial a favor de la
Infancia y de la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible. Tambin se prest
18
Asamblea General de las Naciones Unidas, Documento A/56/326, 6 de septiembre de 2001.

Comprendidos todos los pases de Amrica del Norte, Europa Occidental y Asia Central, el 87%
de los pases de Europa Central y Oriental, el 81% de los de Asia Oriental y el Pacfico y el 69%
de los de Amrica Latina y el Caribe.
20
Cuatro pases del E93 (9 pases ms poblados del mundo) forman parte del segundo grupo Bangladesh, China, Egipto e Indonesia-, en los que vive el 35.8% de la poblacin del mundo.
21
El tercer grupo, el de riesgo elevado, est integrado fundamentalmente por pases de frica
Subsahariana, aunque tambin comprende la India y el Pakistn.
19
atencin a la educacin en el contexto de un nuevo planteamiento global de la

financiacin del desarrollo, determinado en la Conferencia Internacional de las Naciones
Unidas sobre la Financiacin del Desarrollo, celebrada en Monterrey en 2002.
Los modelos de los sistemas educativos son diferentes en cada pas, por ejemplo:
En la mayora de los sistemas acadmicos europeos, la autoridad se distribuye

combinando el gremio acadmico con la burocracia estatal.22
El modelo britnico23 de autoridad combina los gremios acadmicos y una

modesta influencia de los patronatos y administradores institucionales.
El modelo norteamericano muestra el predominio de los patronatos y los

administradores sobre la autoridad de los acadmicos, fomentando el desarrollo
de una burocracia descentralizada.
El modelo japons tiene, respecto a las instituciones pblicas un dominio por los
acadmicos de mayor prestigio y una dependencia de un ministerio nacional y
respecto a las privadas, tiene patronatos, burocracias fuertes y estructura
departamental.24
En Mxico, el sistema educativo tienen dos modalidades: de carcter pblico, con

instituciones autnomas y con instituciones centralizadas y de carcter privado,
ambas dependientes de un slo organismo gubernamental: la Secretara de
Educacin Pblica.
Cada pas asigna una parte de su Producto Interno Bruto (PIB) a los programas de
educacin como parte de sus polticas educativas y sociales, en la figura 1.1 se puede ver
el presupuesto asignado a la educacin por diversos pases, incluye nivel primario,
secundario y terciario (educacin superior).
Es interesante notar el compromiso con la educacin que cada pas asume y que se
refleja en las polticas econmicas de distribucin presupuestal para la educacin, de las
5 regiones que considera la UNESCO para su informe sobre educacin25 se tiene, en
promedio la siguiente asignacin presupuestal (% del PIB) por regin:
frica: 3.9%
Amrica del Norte (Mxico y Estados Unidos pertenecen a esta regin): 5.4%
Amrica del Sur: 4%
Asia: 3.9%
Europa: 5.3%
Oceana: 6.5%
22
Clark, Burton R.1983, El sistema de la educacin superior, una visin comparativa de la

organizacin acadmica, Mxico, UAM Azcapotzalco / Nueva Imagen Universidad Futura, pg.
184
23
Bis, pg. 188
24
Bis, pg. 191
25
UNESCO, Global Education Digest 2004, tabla 10: Education expenditure, spending as a % of
gross domestic product and by nature, financial year 2001,
8
Sin embargo, ni todos los pases tienen el mismo nivel de ingresos (PIB), ni la misma
densidad poblacional, ni el mismo nivel de desarrollo tecnolgico como para conocer
directamente con este indicador, ni la suficiencia, ni la pertinencia y eficacia de sus
sistemas educativos. Por ejemplo, en la figura 1.1 destaca Cuba como el pas que asigna
el mayor porcentaje de PIB a la educacin, sin embargo, las polticas internacionales no le
han permitido la oportunidad de tener un desarrollo importante en cuanto a su
infraestructura tecnolgica, aunque la poltica educativa asigna un porcentaje
considerable (en comparacin con otros pases), no hay mucho que repartir por un lado y
por otro, sera interesante observar si esta poltica educativa cambia o no, en funcin de
las necesidades sociales que surgiran de no tener el embargo econmico.
Figura 1.1 Gasto Pblico en Educacin de diversos pases periodo 2001-2002

Fuente: Global Education Digest 2004, tabla 10: Education expenditure, spending as a % of gross
domestic product and by nature, financial year 2001, UNESCO
En relacin a la educacin terciaria, la UNESCO presenta informacin importante sobre

en nmero de graduados de diversos pases, en la figura 1.2 se muestran algunos de
estos resultados.26
26
UNESCO, Global Education Digest 2004, tablas 9 y 10, 2001/2002,

9
Figura 1.2 Nmero de graduados de educacin terciaria de diversos pases periodo 2001-2002
Fuente: Global Education Digest 2004, tabla 9: Tertiary Education, isced 5 and 6. Graduates by
field of Education, 2001/2002, UNESCO.
La clasificacin que hace la UNESCO27 sobre los campos de la educacin terciaria

incluyen las siguientes categoras:
Educacin
Artes y Humanidades
Ciencias Sociales, Negocios y Leyes
Ciencias
Ingeniera, Manufactura y Construccin
Agricultura
Salud y Asistencia Social
Servicios
Otros (no conocidos o no especificados).
Como mera referencia se incluye en las figuras 1.3 a 1.5, el porcentaje de egresados de
cada una de estas reas de Estados Unidos, Mxico y Alemania por campo de educacin.
En ellas se puede ver como son similares los porcentajes entre Mxico y Estados Unidos
mientras que en Alemania, la distribucin es un poco ms equilibrada entre todos los
campos de educacin.
27
UNESCO, Global Education Digest 2004, tabla 9: Tertiary Education, isced 5 and 6. Graduates
by field of Education, 2001/2002.
10
Figura 1.3 Preferencia de los alumnos de nivel terciario por campo de educacin en Estados
Unidos, periodo 2001-2002
Figura 1.4 Preferencia de los alumnos de nivel terciario por campo de educacin en Mxico,
periodo 2001-2002
11
Figura 1.5 Preferencia de los alumnos de nivel terciario por campo de educacin en Alemania,
periodo 2001-2002
Ahora bien, entre las expectativas de las personas que ingresan al nivel terciario de
educacin, est la obtencin de un empleo remunerado que le permita adquirir, mantener
y mejorar su calidad de vida, por lo que, de poco servir un sistema educativo en el que
toda la poblacin pueda tener acceso a la educacin, si no se tiene una estructura social y
productiva que permita la generacin de empleos.
La masificacin de la educacin, en algunos pases propiciada por las polticas de ingreso
a la educacin superior, ha permitido que aparezcan fenmenos sociales como el
subempleo y el desempleo de los profesionistas. En la tabla 1.1 y en la figura 1.6 se
presenta una grfica en la que se observa el porcentaje de egresados de educacin
media superior y superior desocupados.
1.2.2 Proyectos educativos en Amrica Latina.

Uno de los organismos internacionales que atienden los problemas de la educacin en
Amrica Latina es la Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin y la
Cultura (OEI), de acuerdo con los documentos de trabajo de su XIII Conferencia
Iberoamericana de Educacin28 a la que asistieron los Ministros de Educacin de
Iberoamrica, se reconoce el papel fundamental de la educacin en la reduccin de la
desigualdad y el logro de la inclusin social (objetivos permanentes de los pases integran
a la OEI).
28
OEI, Declaracin de Tarija, XIII Conferencia Iberoamericana de Educacin, Tarija, Bolivia, 4 y 5

de septiembre de 2003.
12
Tabla 1.1 Porcentaje de desocupados con educacin media superior y superior por pases
seleccionados, segn sexo, ltimo ao disponible
Fuente: ILO. Key Indicators of the Labour Market (Kilm), CD ROM 2001.
Para Mxico: INEGI-STPS. Encuesta Nacional de Empleo, 2003
Figura 1.6 Porcentaje de desocupados con educacin media superior y superior en diversos
pases
Fuente: ILO. Key Indicators of the Labour Market (Kilm), CD ROM 2001.
Para Mxico: INEGI-STPS. Encuesta Nacional de Empleo, 2003.
13
Los pases integrantes de la OEI sealan como causas tradicionales de exclusin social
las siguientes29:
1. El fenmeno de la pobreza: Actualmente afecta a ms del 45% del total de los
habitantes de la regin y el 20% de ella es afectada por la extrema pobreza o
indigencia30.
2. Las diferencias naturales o sociales que existen entre los individuos y los grupos
sociales (que se asocian a procesos de segregacin), por ejemplo las diferencias
de gnero y las de origen tnico.
3. El desarraigo cultural y social que provoca la emigracin.
4. Las discapacidades.
5. Las nuevas condiciones sociales y productivas (por ejemplo la brecha digital).
Bajo esta perspectiva y plantendose el objetivo de la inclusin social, se identifican dos
vertientes: la primera consiste en responder al reto de asegurar la cohesin social en
sociedades crecientemente plurales, diversas y mixtas, la segunda tiene que ver con el
reto que supone evitar el gasto de talento de una parte importante de la sociedad.
Entre las polticas orientadas a la inclusin social estn la reduccin de la pobreza y la
eliminacin de la indigencia haciendo hincapi en interrumpir la transmisin
intergeneracional de la pobreza, una de las propuestas es la eliminacin de las diversas
formas del trabajo infantil, que a su parecer, genera la paradoja de que, con la
participacin de los nios en el mundo laboral (compensada o no con el salario), no se
resuelve el problema de la pobreza familiar y en cambio, les condena a una pobreza
futura.
Las polticas sociales (entre las que se encuentra la educacin), se consideran tambin
importantes para lograr la inclusin social, al respecto, se mencionan dos lneas de accin
con las que se pretende actuar a favor de los sectores de poblacin que corren el riesgo
de la exclusin o que han cado en ella.
1. La funcin preventiva: basada en la oferta de una educacin de calidad para todos
y que genera directrices como las siguientes:
Promover el acceso a la educacin y una escolarizacin completa de todos

los nios y jvenes.
Ofrecer unas condiciones comparables de calidad educativa para todos.
Asegurar la dotacin suficiente de recursos a todas las instituciones, de
manera que pueda asegurarse la mayor igualdad posible de resultados
escolares.
Esforzarse por lograr la adquisicin de un conjunto de competencias bsicas
por parte de todos los escolares, que contribuya a aumentar el capital social
o cultural de los individuos y del conjunto de la poblacin.
2. La funcin remedial: Que incluye medidas de tipo compensatorio tendientes a

compensar las diferencias de condiciones de partida que sufren algunas personas
29
30
OEI, La Educacin como Factor de Inclusin Social, Documento de trabajo de la XIII

Conferencia Iberoamericana de Educacin, Tarija, Bolivia 4 y 5 de septiembre de 2003.
CEPAL (2002), Panorama social de Amrica Latina, 2001-2002, Santiago de Chile, CEPAL,
pg.41
14
o colectivos. El objetivo es proporcionar un refuerzo especial en forma de recursos

pedaggicos adicionales, de extensin del periodo de formacin o de recuperacin
de oportunidades de educacin perdidas. Las iniciativas destacables son:
La educacin para adultos, especialmente las que tienen por objetivo el

desarrollo de las competencias bsicas.
Los programas de alfabetizacin tradicional.
Las orientadas a la formacin de la poblacin desempleada.
Las orientadas a la recuperacin educativa de poblaciones marginadas,
desplazadas o minoritarias.
Las de compensacin de la ausencia de titulacin.
Bajo estos considerandos, los Ministros de Educacin de los pases miembros de la OEI y
de acuerdo con el documento denominado Declaracin de Tarija:31
Reconocemos el papel fundamental de la educacin en la reduccin de la desigualdad y
el logro de la inclusin social, objetivos permanentes para nuestros pases y elementos
centrales de la democracia.
Acerca de la importancia de la educacin sealan:
Que la educacin debe ocupar un lugar central en las polticas pblicas de Iberoamrica,
y atribuimos una importancia fundamental al papel de la escuela y a la condicin y
desempeo docente.
Por lo que asumen los siguientes compromisos:
Promover un movimiento Iberoamericano a favor de la educacin.

Implementar las medidas necesarias para erradicar el analfabetismo,
desarrollando planes de cooperacin, con el objeto de cumplir las metas
establecidas por las Naciones Unidas para la Dcada de la Alfabetizacin,
coordinada por la UNESCO.
Respetar y promover el derecho de los pueblos indgenas a la Educacin
Intercultural Bilinge.
Continuar desarrollando polticas de ampliacin de cobertura de la educacin
inicial, para garantizar una educacin de calidad con igualdad de oportunidades.
Adoptar medidas que contribuyan, en un marco de polticas intersectoriales, a
prevenir la exclusin y a compensar las necesidades especiales de algunos
individuos o grupos sociales.
Fortalecer programas de fomento de lectura.
Ante tales compromisos, reafirman:
31
Que para garantizar la equidad, calidad y pertinencia de la educacin que se

imparte en todos los niveles educativos iberoamericanos, es necesario aumentar y
mejorar la eficiencia de la inversin en educacin y proteger la ya efectuada en
programas educativos con el fin de asegurar su sostenimiento y profundizacin.
OEI, Declaracin de Tarija, XIII Conferencia Iberoamericana de Educacin, Tarija, Bolivia, 4 y 5

de septiembre de 2003
15
La voluntad de dirigir sus esfuerzos al desarrollo de polticas que contribuyan al

reforzamiento de la cultura democrtica, la inclusin social y la construccin de la
ciudadana.
La importancia de continua fortaleciendo los mecanismos de dilogo y cooperacin
en el rea de educacin con objeto de consolidar los valores de la comunidad
iberoamericana.
Adems de hacer una invitacin a los docentes de Iberoamrica a fortalecer su

compromiso con la educacin, reforzando su motivacin y formacin.
1.3 LA EDUCACIN EN MXICO
La educacin, en Mxico, ha estado presente desde 1814 en el Decreto Constitucional

para la Libertad de la Amrica Mexicana, sancionado en Apatzingn. En 1857, se incluy
bajo el ttulo de Los derechos del hombre, un artculo especficamente dedicado a la
educacin. En 1867, el Presidente Benito Jurez, expidi la Ley Orgnica de la
Instruccin Pblica en el Distrito Federal, estableciendo la obligatoriedad de la educacin
primaria y su gratuidad bajo ciertas condiciones. El Congreso Constituyente de 1917
abord los alcances de la funcin educativa, ratific la concepcin liberal de la educacin
y ampli su alcance social al incluir en el captulo segundo, De los mexicanos la
obligatoriedad para stos de hacer que sus hijos o pupilos, menores de 15 aos,
concurrieran a las escuelas pblicas o privadas para cursar la educacin primaria
elemental.32 En 1934 se incluye finalmente, en el Artculo 3 la disposicin expresa de que
la educacin primaria ser obligatoria.
De acuerdo con el Artculo 3 de la Constitucin Mexicana: Todo individuo tiene derecho
a recibir educacin. El Estado Federacin, Estados y Municipios impartir educacin
preescolar, primaria y secundaria. La educacin primaria y secundaria son obligatorias. La
educacin que imparta el Estado tender a desarrollar armnicamente todas las
facultades del ser humano y fomentar en l, a la vez, el amor a la Patria y la conciencia
de la solidaridad internacional, en la independencia y la justicia.33
Acerca de la importancia de la educacin en Mxico, en el Artculo 2 de la Ley General
de Educacin, se seala que la educacin es medio fundamental para adquirir,
transmitir y acrecentar la cultura34 se indica adems, que la educacin es un
proceso permanente que contribuye al desarrollo del individuo y a la transformacin de la
sociedad, y es factor determinante para la adquisicin de conocimientos y para formar al
hombre de manera que tenga sentido de solidaridad social
Adems de las implicaciones tecnolgicas y cientficas de la educacin para la
productividad del pas, as como el fortalecimiento de sus instituciones econmicas,
sociales y polticas, Carlos Palln 35 incluye a la familia como un elemento importante de
32
Secretara de Educacin Pblica, Exposicin de Motivos, Artculo 3. Constitucional y Ley

General de Educacin, Mxico, 1993, pgs. 13 a 25
33
Secretara de Educacin Pblica, Artculo 3. Constitucional y Ley General de Educacin,
Mxico, 1993, pg. 27
34
Bis, pg. 49
35
retos del Prximo Milenio, Editado por el SNTE, Mxico, 1995, pg. 43
16
los procesos educativos. Acerca de las expectativas escolares y sociales de la familia,

explica que existe una estrecha asociacin entre la posicin social de la familia, la
inteligencia, la escolaridad, la ocupacin y el ingreso econmico. Citando a De Moura
Castro:36
El nivel de inteligencia del nio va a ser profundamente influido por el nivel
socioeconmico de la familia. La inteligencia, por su parte mide la probabilidad de xito en
el sistema escolar. La educacin, tanto en trminos de escolaridad, como de
aprovechamiento, va a determinar, o por lo menos influir, el tipo de educacin a que la
persona puede aspirar. El nivel de ingreso depende, por su parte, estrechamente de la
ocupacin y trabajo desempeado... En una sociedad moderna todo el mecanismo de
distribucin del ingreso es, en gran parte, explicado por la distribucin de la educacin.
De los factores mencionados, hay dos que ejercen enorme influencia:
1. El nivel socioeconmico y
2. El nivel de ingreso econmico de la familia
Para poder acceder a mayores niveles de inteligencia es necesaria una alimentacin
adecuada y un ambiente cultural en la familia.37 As se genera una cadena de efectos:
Familias con un nivel socioeconmico suficiente pueden alimentar adecuadamente a los
hijos, al igual que proporcionarles un ambiente en el cual, la escolaridad de los padres y el
consumo de bienes culturales, potencian el desarrollo de la inteligencia del nio38
Palln afirma que, en las sociedades de Amrica Latina la educacin registra una
revolucin de expectativas, segn la cual la sociedad valora en tan alto grado la
educacin, que la demanda y las aspiraciones no tienen correlacin con la posicin social
de la familia39
Para Carlos Palln40, estas expectativas se han llenado en buena medida, dada la amplia
difusin de la educacin pblica, l reconoce que la gran mayora de profesionales que
integran los sectores medios de Mxico deben su posicin, predominantemente a los
estudios que les permitieron ascender en la escala de ingresos y posicin socioeconmica
respecto a sus padres y abuelos. Seala tambin que el poder de movilidad social que
tiene la educacin actualmente no es el mismo que en dcadas anteriores (reflejo de ello
es que, para acceder a ciertos puestos de trabajo se requiere cada vez ms escolaridad;
siendo insuficiente ya el ttulo universitario para asegurar un trabajo bien remunerado).
Resultan interesantes los datos que presenta respecto sobre la forma en que las familias
de ciertos estratos perciben el fenmeno de movilidad social que resulta de la educacin,
menciona, por ejemplo, que de acuerdo con estudios realizados entre la poblacin negra
36
De Moura Castro Cludio, Desenvolvimiento econmico, educacao e educabilidade, Ed.

Tempor Brasileiro/Mec, Rio de Janeiro, 1976, pg.72
37
38
Tempor Brasileiro/Mec, Rio de Janeiro, 1976, pgs. 66-79
39
Rama, Germn, Transicin cultural y aspiracin de la juventud, en Madeira, Felicia y Namo de
Melo, Guiomar, Educacao en Amrica Latina; os modelos toricos e a realidade social, Cortez
Editora, Sao Paulo, 1985, pg.61
40
17
de Estados Unidos se nota que cuanto ms bajo es el nivel ocupacional de los padres,
mayor es la proporcin de nios que aspiran a una carrera profesional.... En contraste, un
estudio similar realizado en Mxico por Rafael Segovia, arroja como conclusiones que las
aspiraciones estn ntimamente relacionadas con el mbito familiar y con la educacin
que van adquiriendo en los niveles bsicos; del estudio realizado, destacan dos aspectos
importantes:
1. De los nios encuestados por Rafael Segovia (3, 500 nios de escuelas pblicas y
privadas), de los grupos formados en funcin de la profesin del padre, entre el
24% y el 74% dijeron querer ir a la universidad. El 74% corresponde a hijos de
empresarios que cursaban el tercer ao de secundaria, el 24% corresponde a hijos
de campesinos que cursaban el quinto ao de primaria.
2. Para los nios campesinos la aspiracin de llegar a la universidad empieza a
aumentar conforme se asciende en la escala escolar; al llegar al tercer ao de
secundaria, la proporcin salta hasta el 45% de los encuestados.
Por lo que Palln concluye que hay grandes aspiraciones de los nios con respecto a la
escuela y al poder de la misma. Estas aspiraciones provienen, se desarrollan y fortalecen
en la familia. Es en la sociedad que se resuelven dichas aspiraciones en funcin, no de lo
que pudiera desearse, sino de las posibilidades concretas a partir del nivel
socioeconmico e ingresos de la familia.
La realidad del Sistema de Educacin Superior en Mxico, de acuerdo con lvaro Marn
Marn41 est condicionada por el desarrollo, demandas y presiones del mbito
macrosocial; identificando tres factores de encuadre de la sociedad mexicana
contempornea:
1. El territorio
2. La poblacin
3. La infraestructura fsica
Adems de los dos fenmenos producidos por la poltica econmica y social: la
industrializacin y la urbanizacin.
Respecto al factor territorio, Marn seala que el territorio amplio facilit:
Las tendencias centrfugas de los asentamientos humanos, entorpeci el vnculo
urbano-rural
Elev el costo de los servicios y
Fren el sentido de cohesin nacional
El efecto de este factor en la educacin superior ha sido el desarrollo no articulado de las
instituciones.
Hablando del factor poblacin, Marn seala que su efecto en la educacin superior est
relacionado con la alta y sostenida tasa de nacimientos y el predominio de nios y jvenes
41
Marn Marn lvaro, El Anlisis de la Educacin Superior en Mxico mediante la Teora del
Caos, Revista Sincrona del Centro Universitario de Ciencias Sociales y Humanidades,
Universidad de Guadalajara, Volumen de invierno de 1998, Jalisco, Mxico.
18
adems de la concentracin de la poblacin en las capitales de los estados y la capital

federal.
En cuanto a la infraestructura fsica, seala una falta de desarrollo de sta en algunas
regiones del pas, lo que ha provocado desequilibrios estatales y regionales, falta de
coordinacin institucional, escasa planeacin nacional y limitantes en la difusin cultural y
la extensin de los servicios.
Finalmente, menciona que la poltica econmica de los diferentes gobiernos nacionales ha
sido variantes estratgicas de desarrollo sobre el respeto a las formas de propiedad
privada (generando la urbanizacin correlacionada con el desarrollo econmico, la
modernizacin social y poltica) as como la industrializacin.
La OCDE, en su reporte de 1997 seala las siguientes caractersticas de las polticas

nacionales de educacin42, como resultado de toda la parafernalia planificadora como la
llama Marn43, que ha resultado de las numerosas iniciativas oficiales se ha obtenido lo
siguiente:
Existen indicadores y medidas para casi cualquier actividad de los

profesores e investigadores universitarios (sobre evaluacin).
Incremento insospechado de la burocracia universitaria, de acuerdo con
estadsticas de las universidades estatales, el nmero de horas
administrativas disponibles para los alumnos fue de 108 en promedio,
mientras que las horas acadmicas fueron de slo 100.
En el posgrado, el personal administrativo supera al docente.
Las proporciones antes mencionadas indican que la administracin de la
educacin superior puede ser cara y a la vez de baja calidad, ya que el
personal carece de entrenamiento adecuado.
Marn menciona que en la prctica, no se puede hacer nada, el sindicato no va a cambiar

a su conjunto de miembros por una universidad o una nacin ms eficiente, ni el poltico
va a entregar los ases de su manga sin recibir algo a cambio. El docente que se
convierte en administrativo no va a regresar su poder as nada ms. Segn Marn, los
nicos que tienen mucho que ganar y nada que perder son los acadmicos, pues lo nico
que pueden ganar no causa rditos polticos44
Como parte de las polticas educativas en Mxico, con el transcurso del tiempo se han
creado instituciones para cubrir objetivos especficos, tales como el Colegio de Bachilleres
y el CONALEP cuyo objetivo era preparar cuadros tcnicos medios y superiores y que
finalmente, se han ido desplazando hacia labores de preparatoria general. Ms reciente
es la creacin del sistema de Universidades Tecnolgicas y el Sistema de Institutos
Tecnolgicos Superiores, ambos con ciclos cortos para cumplir estas funciones, sin
embargo, tambin ha existido presin social para incrustar a los egresados de estas
42
OCDE, 1997, Exmenes de las polticas nacionales de educacin, Mxico educacin superior,
Pars, OCDE.
43
44
Sheridan, Guillermo 1997, Democratizando a la UNAM, en Vuelta 253, diciembre de 1997,
Mxico, pgs. 10-17
19
instituciones en los ciclos de educacin superior mediante convenios en los cuales se

comprometen las instituciones de educacin superior, a aceptar y revalidar los estudios de
estos egresados.
Salta a la vista la importancia de las fuentes de financiamiento de las instituciones en el
aspecto poltico, as como la forma en que se han aprovechado las diferentes polticas de
distribucin de recursos a lo largo de la historia del sistema educativo mexicano.
Williams45 identifica tres fuentes naturales del financiamiento universitario:
El gobierno
Las empresas
Los hogares
Respecto a la distribucin de los recursos a las universidades, menciona tres modelos:

a. Presupuesto asignado desde fuera por un Ministerio
b. Recursos propios
c. Ingresos por vender enseanza, investigacin y asesora
Ahora bien, Williams identifica algunas consecuencias de cada modelo de distribucin de
recursos que puede arrojar luz sobre la causa de muchos de los problemas
organizacionales en las instituciones y el impacto que los egresados (que de una u otra
forma se ven afectados por estas decisiones) tienen en la sociedad:
a) Si el presupuesto es asignado desde fuera, las autoridades federales tratan de
estandarizar el sistema apoyando lo que crean conveniente y negando lo que no
los convenza.
b) Si se tienen recursos propios en forma de bienes o donaciones, los acadmicos
pueden ser descuidados con los alumnos e indulgentes con sus colegas, que en la
prctica son sus pares.
c) Si se reciben ingresos por la comercializacin de la enseanza, investigacin y
asesora, el poder reside en numerosos clientes individuales y la institucin debe
responder a los intereses cambiantes del mercado.46
Marn47 menciona que el debate se ubica en combinar de la manera ms sabia posible
las mejores caractersticas de estas tres variantes, a fin de producir la universidad y el
docente yo agregara tambin el burcrata- ideales.
Mxico debe mitigar los contrastes sociales, acabar con la pobreza extrema y poner a las
elites al servicio de las mayoras. Si este es el contexto y esos son los retos, qu pueden
esperar sus universidades sobrepobladas, carentes de recursos, presionadas desde abajo
por los estudiantes deseosos de recibir algn tipo de educacin, desde arriba por las
45
Williams, Gareth 1993, La visin econmica de la educacin superior, en Universidad Futura,

volumen 4, nmero 12, otoo de 1993, Mxico, pgs. 33-49.
46
organizacin acadmica, Mxico, UAM Azcapotzalco / Nueva Imagen Universidad Futura.
47
20
autoridades que desean reformarlas y desde afuera por las agencias internacionales que
buscan una modernizacin funcional con la globalizacin?
1.3.1 Estadsticas generales de educacin en Mxico.
Con el paso del tiempo y con el incremento de la poblacin nacional, los filtros que
establece el sector productivo van hacindose cada vez ms difciles de pasar,
arrastrando a todo aquel individuo que decide formar parte del sistema educativo
nacional, hacia una carrera interminable y cada vez ms ardua por la obtencin de grados
acadmicos en su afn por conseguir un trabajo estable y bien remunerado.
Aunque el porcentaje de aspirantes a obtener un ttulo universitario es ms bien bajo
comparado con el nmero de nios que ingresan a la educacin bsica como se puede
ver en la tabla 1.2, representando tan slo el 13% para el ciclo escolar 2002 2003 (ver
figura 1.1); el nmero de Instituciones de Educacin Superior es insuficiente, esto se
refleja en el alto porcentaje de aspirantes rechazados ao tras ao durante el proceso de
ingreso a las mismas; es cierto que en muchas ocasiones, el no ingreso se debe a una
preparacin acadmica deficiente, sin embargo, podemos preguntarnos qu pasara si
todos los estudiantes llegaran con un buen promedio y preparacin acadmica?, quizs
esto sea lo que obligue a algunas Instituciones a incrementar ao tras ao el grado de
dificultad de los exmenes de admisin en una magnitud tal que en ocasiones, ni siquiera
los mismos catedrticos podran aprobar.
Tabla 1.2 Alumnos inscritos a inicio de cursos segn nivel educativo.
Fuente: INEGI, Estadstica histrica del Sistema Educativo Nacional con base en datos de la
Secretara de Educacin Pblica
En los ltimos aos, varios organismos tanto nacionales como internacionales, entre ellos
el Consejo Internacional para el Desarrollo de la Educacin (CIDE), la Organizacin para
la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE), el Banco Mundial (BM), la
Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO), el Centro Regional para la Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe
(CRESALC) de la UNESCO, la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL); han
realizado importantes esfuerzos en cuanto al diagnstico y evaluacin de la educacin, se
21
han generado numerosas propuestas y se han formulado diferentes estrategias y

programas para la mejora.
* Incluye Posgrado para los periodos entre 1970 y 1979

Figura 1.7 Matrcula Escolar Nacional por nivel educativo
En trminos generales, estos organismos han encontrado los siguientes elementos

diagnsticos48:
48
La informacin estadstica sobre el nivel terciario es insuficiente e imprecisa,

particularmente en lo concerniente a la matrcula de estudiantes, lo cual refleja que
se tiene un rezago importante en cuanto a la eficiencia de los sistemas de
informacin de los organismos burocrticos.
Se produjo un crecimiento espectacular del sistema de educacin superior en la
dcada de los 60, 70 y 80, reflejado tanto en la creacin de nuevas instituciones,
como en el incremento de la matrcula (14 veces superior la de 1989 con respecto
a la de 1960).
El alto ndice de deserciones estudiantiles, que oscilaba en alrededor del 50%.
El elevado grado de autonoma poco comn- de las universidades pblicas, que
contrasta con la estricta dependencia de los institutos tecnolgicos de la
Secretara de Educacin Pblica.
La dependencia financiera de las instituciones del sector pblico, cuyos ingresos
provienen en su mayor parte de los subsidios de los gobiernos federal y estatales.
Muchas universidades, tanto pblicas como particulares, cuentan con sus propias
escuelas preparatorias, caracterstica exclusiva de la educacin superior en
Mxico.
ANUIES, La educacin superior en Mxico y en los pases en vas de desarrollo desde la ptica
de los organismos internacionales, Coleccin Documentos, Mxico, 1998, pg.12
22
En el caso anterior, los estudiantes graduados satisfactoriamente en las

preparatorias, ingresan en esas universidades sin necesidad de pasar por un
examen de admisin.
La mayor parte de los profesores slo poseen ttulo de licenciatura. Esta situacin
indica el limitado desarrollo de la educacin de posgrado, particularmente en el
nivel de doctorado, en el sistema universitario.
Apenas una cuarta parte del personal docente trabaja tiempo completo. Esta
caracterstica, seala el informe, es general en la educacin superior de Amrica
Latina.
Los contenidos curriculares y los mtodos de enseanza de universidades e
institutos tecnolgicos no estn debidamente actualizados, con el propsito de
responder a las necesidades cambiantes del sector productivo de recursos
humanos adecuadamente capacitados.
Los egresados de reas saturadas suelen ocupar empleos que poco tienen que
ver con su capacitacin y suelen estar subvalorados profesionalmente en el
mercado de trabajo.
Reducida vinculacin del sector acadmico con el sector productivo de bienes y
servicios en lo que concierne a la investigacin y transferencia de tecnologa. En
esta materia, cita como ejemplos meritorios las actividades que llevan a cabo el
Centro de Innovacin Tecnolgica de la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico (UNAM) y el Centro de Investigacin y Estudios Avanzados del Instituto
Politcnico Nacional (CINVESTAV).
Son muchos los elementos que se mencionan, cada uno de ellos representa un reto en el
mejoramiento de la estructura educativa del pas. El anlisis cuantitativo y cualitativo de
los factores que originan o integran cada uno de los elementos anteriores es muy
complejo. Es evidente que los sistemas administrativos que dan soporte a todos los
elementos del sistema educativo nacional tienen algo que ver con estos efectos
observados.
En otra seccin del informe del documento mencionado se afirma que: ...la calidad en la
educacin, es reflejo y producto de los numerosos componentes que caracterizan a cada
Institucin de Educacin Superior (IES). Los determinantes de la calidad se refieren, entre
otros, a la direccin y administracin, el perfil de profesores y estudiantes, los planes de
estudios y las tcnicas de enseanza, la investigacin y su articulacin con la docencia,
los laboratorios, los talleres, las bibliohemerotecas, los ingresos y las fuentes de
financiamiento, el manejo de los recursos, las relaciones con otras instituciones, la
vinculacin con la sociedad y el sector productivo y el intercambio con IES extranjeras...
1.4 SISTEMAS DE EDUCACIN SUPERIOR EN MXICO

Los servicios de educacin superior comprenden: licenciatura, especialidad, maestra y
doctorado (se consideran tambin las opciones terminales previas a la conclusin de la
licenciatura) as como la educacin normal en todos sus niveles y especialidades.
23
De acuerdo con los datos que proporciona el Programa de Desarrollo Educativo 19952000, hasta 1995 (tabla 1.3)49 se tena una poblacin escolar a nivel superior de 1420 000
alumnos y 153 000 docentes para atenderlos en 794 Instituciones de Educacin Superior.
Tabla 1.3 Evolucin cuantitativa del sistema de Educacin Superior de Mxico.
AO
1950
1970
1980
1990
1995
2000
MATRCULA
30,000
270,000
770,000
1,120,000
1,420,000
1,800,000
Cualitativamente se pueden mencionar las siguientes caractersticas del Sistema de

Educacin Superior:
Hasta 1950
1951-1990
Desde 1991
Muy centralizada en la Ciudad de Mxico.

Descentralizacin gradual hacia capitales estatales (universidades
autnomas estatales, institutos tecnolgicos regionales).
Unimodalidad educativa.
Crecimiento con control de calidad muy precario.
Descentralizacin en cada Estado (universidades tecnolgicas,
institutos tecnolgicos).
Comienzo de la diversificacin de modalidades y niveles
(crecimiento del posgrado).
Preocupacin por la calidad
Evaluacin.
Se distinguen dos tipos de instituciones educativas de acuerdo con el origen de sus

recursos econmicos operativos, la distribucin de estudiantes en las mismas puede
observarse en la figura 1.8:
49
Cmara de Diputados LVII Legislatura, Memoria del Foro La Educacin Superior y la

Construccin del Proyecto Nacional, Mxico, 1998, pg. 55
24
Figura 1.8 Distribucin de las Instituciones de Educacin Superior en Mxico

Fuente: Programa de Desarrollo Educativo. 1995-2000
En la figura 1.9 pueden distinguirse cuatro subsistemas principales que agrupan a 534 de
las 794 instituciones de educacin superior:
Figura 1.9 Subsistemas de Educacin Superior en Mxico

Fuente: Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000
Las 260 instituciones restantes, por su naturaleza no se ubican en ninguno de los

subsistemas anteriores (colegios, escuelas militares, centros de investigacin y estudios
especializados).
25
1.5 LA EDUCACIN TECNOLGICA

La educacin superior tecnolgica considera que los alumnos son seres humanos
actuantes que aprenden de la interaccin activa con otros seres humanos, de su propia
experiencia y por su capacidad de asimilar conocimientos en general; que son seres
histricos que construyen activamente su futuro, siendo un instrumentos para construir y
transformar el pas que reclama un bienestar social para los mexicanos50.
El Subsistema de Educacin Tecnolgica involucra a ms del 17% de la matrcula
nacional de educacin superior a este subsistema pertenecen: el Instituto Politcnico
Nacional (IPN), el Centro de Enseanza Tcnica Industrial (CETI), la Unidad de
Educacin en Ciencia y Tecnologa del Mar (UECyTM), la Direccin General de
Educacin Tecnolgica Agropecuaria DGETA, la Direccin General de Institutos
Tecnolgicos (DGIT), el Centro de Investigacin y de Estudios Avanzados del IPN (CIEAIPN) y el Instituto Nacional de Astrofsica, ptica y Electrnica (INAOE).
Taborga y Hanel51 hacen algunas consideraciones sobre el subsistema tecnolgico tales
como el incremento notable en la matrcula de licenciatura de (46% en los ltimos ocho
aos). Considerando los datos estadsticos del subsistema para 1990, sealan:
Una concentracin excesiva de la matrcula en las regiones52 I y VIII (con un 49%)

y muy baja en las regiones III, IV y VII.
Distribucin equilibrada en el nmero de planteles por regin, lo que significa que
para los desequilibrios de matrcula influyen otros factores.
El nmero de carreras que ofrecen (466) resulta bajo considerando el nmero de
planteles, la distribucin de carreras por regin es bastante equilibrada.
El ndice de alumnos por docente es de 10, proporcin muy cercana al ndice
nacional del sistema.
El personal administrativo es proporcionalmente muy alto (4 por cada 5 docentes)
frente al personal docente.
Los indicadores que se obtienen de los incisos anteriores denotan que el
subsistema no est aprovechando, en toda su magnitud, el potencial de planteles
y recursos.
El desarrollo del posgrado es incipiente.
Del 100% de la matrcula de licenciatura, el 34% corresponde al Instituto
Politcnico Nacional, el 62% a las unidades dependientes de la Direccin General
de Institutos Tecnolgicos (D.G.I.T.) y el resto a las otras unidades.
Es bajsima la proporcin de carreras por plantel en los tecnolgicos, lo que
posiblemente denota que no hayan optimizado suficientemente los recursos, ni se
hayan diversificado las opciones de los programas acadmicos.
1.6 EL SISTEMA NACIONAL DE INSTITUTOS TECNOLGICOS

Los Institutos Tecnolgicos son instrumentos del Estado que prestan servicios educativos
respondiendo a las demandas nacionales en las reas industrial y de servicios. Aunque se
50
Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000

Taborga Torrico Huscar, Hanel del Valle Jorge, Elementos Analticos de la Evaluacin del
Sistema de Educacin Superior en Mxico, ANUIES, 2. Edicin, Mxico, 1995, pgs. 63-66
52
Regionalizacin de la ANUIES
51
26
menciona que con ellos se pretende lograr adems de una descentralizacin geogrfica
de la educacin tecnolgica propiciar el arraigo de los egresados a su localidad, esto no
se ha conseguido del todo, ya que los Institutos Tecnolgicos se localizan principalmente
en las capitales y grandes ciudades de los estados, generando as una migracin hacia
ellas. Debido a esto, a las pocas fuentes de empleo y a una falta de visin y formacin
empresarial, los egresados difcilmente regresan a sus comunidades.
El origen de los Institutos Tecnolgicos se remonta a 194853, ao en que se fundan los
Institutos Tecnolgicos de Chihuahua y Durango, considerndolos como una herencia del
Instituto Politcnico Nacional, ya que se encontraban bajo su rectora tanto acadmica
como administrativa, adems de gestarse bajo una filosofa y postulados semejantes. Al
inicio de su funcionamiento, solamente se ofrecan cursos de capacitacin para el trabajo
y educacin vocacional y prevocacional. A partir de 1950, se inicia la Licenciatura en el
Instituto Tecnolgico Regional de Chihuahua.
En todos los estados de la Repblica hay por lo menos un Instituto Tecnolgico. El
modelo acadmico que sigue el Sistema de Institutos Tecnolgicos se caracteriza por
planes de estudios reticulares, con un sistema semestral de crditos que permite que los
estudiantes realicen sus estudios de acuerdo con sus necesidades y disponibilidad,
brindndoles adems la oportunidad de tener movilidad interinstitucional.
Los Institutos Tecnolgicos que forman parte del Sistema Nacional de Educacin
Tecnolgica, dependen de la Secretara de Educacin Pblica a travs de la
Subsecretara de Educacin e Investigacin Tecnolgicas, coordinados por la Direccin
General de Institutos Tecnolgicos, rgano rector que norma a los 74 Institutos
Tecnolgicos que existen actualmente y las tres unidades de extensin existentes, dos
centros especializados y cuatro Centros Regionales de Optimizacin y Desarrollo de
Equipo. La Direccin General de Institutos Tecnolgicos cumple sus actividades con la
estructura orgnico-funcional que se muestra en la figura 1.10.
Es importante sealar que, hasta 1992 la estructura orgnica autorizada para los Institutos
Tecnolgicos era la correspondiente a un esquema de organizacin vertical. Slo hasta
1992 se autoriz una estructura departamental54. Esta estructura se defini con base en el
Sistema Administrativo de la Secretara de Educacin Pblica, considerando al propio
Instituto Tecnolgico como un Sistema, que opera a travs de cuatro reas principales:
Direccin, regulacin, vinculacin y control, la sustantiva y la de apoyo administrativo.
A continuacin se presentan la misin, visin y objetivos de la Direccin General de
Institutos Tecnolgicos55:
a) Misin: Nuestra misin es hacer de cada Instituto Tecnolgico un instrumento de
desarrollo de su comunidad, formando profesionales de excelencia en tecnologas,
con mstica de trabajo, capaces de responder a los retos de la modernizacin
nacional en su proceso de globalizacin, con calidad y productividad.
53
Fuente: Direccin General de Institutos Tecnolgicos: www.dgit.edu.mx

Fuente: Direccin General de Institutos Tecnolgicos: www.dgit.edu.mx
55
Secretara de Educacin Pblica, Catlogo General de los Institutos Tecnolgicos 1993-1994,
pgs. 10 a 13
54
27
b) Objetivo general de los Institutos Tecnolgicos: Habilitar a los participantes con la

filosofa, conceptos, principios y metodologa de la administracin por calidad total,
para que se den las condiciones, la conviccin y la disposicin para involucrarse
en un cambio cultural; adems, de concretizarse de la necesidad de la mejora en
los servicios que prestan las instituciones.
Direccin General
de
Institutos Tecnolgicos
Coordinacin
Sectorial de
Planeacin y
Desarrollo del
Sistema
Coordinacin
Sectorial de
Difusin Cultural
y Vinculacin
Coordinacin
Sectorial de
Normatividad
Acadmica
Coordinacin
Sectorial de
Evaluacin y
Control de
Calidad
Direccin de
Institutos
Tecnolgicos
Descentralizados
Coordinacin
Administrativa
Figura 1.10 Diagrama de organizacin del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos.

Fuente: Coordinacin Sectorial de Planeacin y Desarrollo del Sistema. D.G.I.T.
c) Los objetivos especficos:

Promover el desarrollo integral y armnico del educando en relacin con los
dems, consigo mismo y con su entorno.
Atender la demanda de educacin superior y de posgrado, con alta calidad,
a nivel nacional e internacional.
Hacer de cada tecnolgico un instrumento de desarrollo para la comunidad.
Ofrecer a los sectores productivos todos los servicios que se generan en
las instituciones.
Promover y convocar a los sectores productivos y educativos de cada
localidad para la consecucin de apoyos financieros.
Compartir con la comunidad la cultura cientfica, tcnica, tecnolgica y
humanstica, as como la recreacin y el deporte.
28
Ofertar perfiles profesionales que integren las necesidades especficas

regionales.
Actualizar permanentemente nuestros recursos docentes y administrativos,
para favorecer el desarrollo armnico de toda la comunidad tecnolgica.
El Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos (SNIT) est integrado por 77 Institutos
Tecnolgicos, por 2 Centros Especializados y 4 Centros Regionales de Optimizacin y
Desarrollo de Equipo. En la figura 1.11 se presenta la grfica de su crecimiento.
Figura 1.11 Desarrollo y crecimiento del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos.

Fuente: Prospectiva para la Educacin Superior Tecnolgica en el SNIT 1999
El 70% del personal acadmico que labora en los Institutos Tecnolgicos cuenta con
tiempo completo, su preparacin acadmica se observa en la figura 1.12. En cuanto a su
infraestructura, el SNIT cuenta con 2 665 aulas, 533 laboratorios, 230 talleres, 63
institutos y centros conectados en red, 7 alumnos en promedio por cada computadora
personal y 15 libros en promedio por alumno56.
Del total de alumnos, el 77.41 % cursan una carrera en el rea de ingeniera y tecnologa
y un 22.59% en el rea econmico administrativa. A partir del Programa para la Reforma
de la Educacin Superior Tecnolgica de 1992, se definen 17 carreras:
56
Ingeniera Industrial
Ingeniera Mecnica
Ingeniera en Agronoma
Licenciatura en Arquitectura
DGIT, Prospectiva para la Educacin Superior Tecnolgica en el S.N.I.T.1999

29
Ingeniera Electromecnica
Ingeniera Elctrica
Ingeniera Electrnica
Ingeniera Civil
Ingeniera en Materiales
Ingeniera en Geociencias
Ingeniera Qumica
Ingeniera Bioqumica
Ingeniera
en
Sistemas
Computacionales
Licenciatura en Biologa
Licenciatura en Contadura
Licenciatura en Administracin
Ingeniera en Desarrollo Comunitario
(De reciente creacin en el I.T. de la
Regin Mixe)
Ingeniera en Industrias Alimentarias
(en los Institutos Tecnolgicos
descentralizados).
Ingeniera de Manufactura
Ingeniera de Herramentacin
Figura 1.12 Preparacin acadmica del personal docente de los Institutos Tecnolgicos en Mxico.
Fuente: Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000
Los Institutos Tecnolgicos han realizado una contribucin importante en el desarrollo y

modernizacin de la economa mexicana y al parecer, los egresados de ellos tienen
menos dificultades que los de las universidades para encontrar un trabajo congruente con
su capacitacin.57
Los organismos internacionales sealan la existencia de tres situaciones desventajosas
en los institutos tecnolgicos:
57
ANUIES, La educacin superior en Mxico y en los pases en vas de desarrollo desde la ptica
de los organismos internacionales, Coleccin Documentos, Mxico, 1998, pg.22
30
a) La mayor parte del equipo de que disponen es obsoleto o se encuentra en

condiciones deficientes.
b) Cuentan con planes de estudio estandarizados, impuestos desde el centro,
vetustos en muchos casos y desarticulados con las necesidades tecnolgicas y de
recursos humanos del aparato productivo, y
c) La carencia de mecanismos apropiados y giles para modificar los rezagos
sealados en el punto anterior.
Sugieren que los Institutos Tecnolgicos establezcan vnculos con el sector empresarial y,
por otra parte, adopten iniciativas tendientes a perfeccionar y actualizar a sus ex alumnos.
Recomiendan para sus profesores y maestros de taller una estructura salarial ms
flexible y con base en el mrito, en lugar de la mera uniformidad del tabulador.
1.7 OFERTA EDUCATIVA EN EL ESTADO DE PUEBLA.

El Programa de Desarrollo Educativo 1999-2000 del Gobierno del Estado de Puebla
seala que la Educacin Superior es una pieza clave para mejorar el desarrollo y las
capacidades productivas del estado. Este programa sirvi como base para la elaboracin
del Programa Integral de Desarrollo Educativo del Estado de Puebla (PROIDE) del cual,
se incluyen, a continuacin algunos datos estadsticos importantes.
Puebla cuenta con 125 planteles de Educacin Superior58, (para 1999, considerando
Universidades y Tecnolgicos) en las cuales laboran 7, 859 docentes.
Del total de las instituciones, el 15%59 se encuentra en los municipios y el 85% restante se
ubica en la capital del estado. Esto es, slo 19 de 217 municipios cuentan con
instituciones de educacin superior, con 70,59660 estudiantes inscritos en nivel
licenciatura (sistema escolarizado) y 8,312 en posgrado. En los ltimos aos, el 53% de la
poblacin estudiantil en nivel licenciatura a sido atendido por instituciones pblicas y el
47% es atendido por instituciones privadas. En las instituciones pblicas el ndice de
egreso es de 56% con un ndice de titulacin de 16%, mientras que en las instituciones
privadas el egreso es de 60% con un 30% de ndice de titulacin. En la figura 1.13 se
muestra la proyeccin educativa para el Estado de Puebla de acuerdo con datos del
CONAPO61 y en la figura 1.14 se muestra la distribucin de instituciones educativas de
tipo tecnolgico en el estado.
58
Secretara de Educacin Pblica del Estado de Puebla, Programa Integral de Desarrollo

Educativo 1999-2005, pg. 6
59
Secretara de Educacin Pblica del Estado de Puebla, Programa de Desarrollo Educativo 19952000.
60
Fuente: Direccin General de Programacin, Presupuesto y Evaluacin, Departamento de
Estadstica.
61
http://www.conapo.gob.mx/m_en_cifras/principal.html
31
Figura 1.13 Proyeccin educativa para el Estado de Puebla

Fuente: CONAPO, con base en las proyecciones de la matrcula 1995-2010 de la SEP.
Figura 1.14 Instituciones Tecnolgicas en el Estado de Puebla

Fuente: Secretara de Comercio del Estado de Puebla
32

La importancia de la educacin en la sociedad humana no es algo que pueda estar a
discusin actualmente, si a estas alturas existe alguien que cuestione la conveniencia o
no de la educacin significa que l mismo no la tiene. Sin embargo, la pertinencia y la
suficiencia de la educacin institucionalizada si es algo que compete a todos en este y en
todos los tiempos. Los aspectos ligados a la educacin, son muchos, por lo que
establecer polticas educativas exitosas requiere la conciliacin de muchos intereses,
puesto que cada sector involucrado tiene sus propios paradigmas respecto a la educacin
y sus beneficios.
Aunque la educacin est ntimamente relacionada con la calidad de vida de las
personas, no es el nico factor que puede determinarla. Sobre todo, si existen factores
culturales cuyos principios y costumbres se oponen directamente a la educacin y que no
son privativas de los sectores ms desprotegidos de las sociedades.
Hablando de la situacin de Mxico respecto a la educacin, es de reconocerse el
esfuerzo de hacer obligatoria la educacin bsica en la que, recientemente, se a
agregado la educacin preescolar a la educacin primaria y secundaria; sin embargo, la
escasez de recursos econmicos en el seno familiar impiden que la disponibilidad de
espacios educativos sea aprovechada al cien por ciento. En la figura 2.15 se muestran
algunos factores62 que han impedido que la poblacin estudie, de los cuales los
relacionados con la familia representan el 56% del total y el 28% reportado, es
responsabilidad directa de los sistemas educativos.
Figura 1.15 Motivos por los que la poblacin de 12 aos y ms no estudi

Fuente: INEGI, Encuesta Nacional de Educacin, Capacitacin y Empleo 2001
62
INEGI, Secretara del Trabajo y Previsin Social, Encuesta Nacional de Educacin,

Capacitacin y Empleo ENECE-2001, Publicacin nica, Mxico, 2001
33
En la figura 1.16 se muestra una distribucin porcentual de la poblacin de 12 aos y ms

que no ha estudiado (el total es de 7, 135, 764), por sexo, en la cual se destaca que las
mujeres siguen a la cabeza en cuestin de rezago educativo.
Figura 1.16 Poblacin de 12 aos y ms no estudi, por sexo

Detallando ms la informacin de la figura 1.15, se muestran en porcentajes, los motivos

que reportaron los hombres de 12 aos y ms que no han estudiado en la figura 1.17.
Figura 1.17 Motivos por los que los hombres de 12 aos y ms no estudi
34
En la figura 1.18 se muestra la misma grfica para las mujeres de 12 aos y ms que no
han estudiado.
Figura 1.18 Motivos por los que las mujeres de 12 aos y ms no estudi
La informacin de estas ltimas dos grficas, refleja cmo las costumbres en cuanto a los
roles de las figuras masculina y femenina afectan a los sistemas educativos, pues,
mientras el 26.06% de los hombres no han estudiado para ayudar al sostenimiento de su
familia (o suyo propio), en las mujeres slo alcanza un 6.71%, el hombre se sigue
considerando como el principal (o nico) proveedor del sustento. Ahora bien, la influencia
de la familia para no estudiar (por matrimonio o quehaceres del hogar) representa casi un
36% para las mujeres, en contraste con tan slo el 17.47% para los hombres (la mitad
que para las mujeres); las mujeres siguen asumiendo el rol de responsables de los
quehaceres domsticos y el cuidado de los hijos. En cuanto a la capacidad para ser
aceptados en las instituciones hombres y mujeres muestran porcentajes similares,
tambin en la posibilidad econmica para el estudio y en cuando a los resultados de sus
estudios.
Estos indicadores son de tomarse en cuenta, pues es comn que se responsabilice de la
situacin educativa solamente a las instituciones, sin embargo, la sociedad entera tiene
que ver con ello. De qu servira tener la disponibilidad de recursos educativos si se
sigue pensando que las mujeres no necesitan estudiar por que su rol principal es el de
casarse y tener hijos? Los roles que impone la sociedad sobre lo que es una persona
exitosa casarse a los tantos aos, tener hijos inmediatamente, comprar una casa y un
coche, que como receta de cocina parece imponerse en diversos sectores de la
35
poblacin. Tener los hijos que Dios mande (como si Dios decidiera por uno el tener
relaciones sexuales sin proteccin) pareciera que hay un inters por mantener a las
mujeres criando hijos de por vida y a los hombres trabajando todo el da (recibiendo
sueldos que no alcanzan para nada), para que no tengan tiempo de reflexionar, decidir,
protestar ni educarse.
Los roles de los que se ha estado hablando persisten en la sociedad, se tenga o no se
tenga educacin, se tenga o no se tenga trabajo. Sin las oportunidades (pocas o muchas)
que puede dar la educacin para acceder a un trabajo, qu es lo que hacen las personas
para responder a estos roles sociales?
Algo pasa en la sociedad que hace ver que las actividades que generan mayores
beneficios econmicos en el menor tiempo posible son las relacionadas con los
problemas sociales modernos: El comercio informal, la delincuencia, el narcotrfico, la
prostitucin, la pornografa, los puestos de eleccin popular, etc. A la sombra de la
impunidad y la corrupcin en los organismos pblicos, existen individuos que prefieren
correr los riesgos de este tipo de actividad que tomar el camino largo de la educacin y de
los valores para, despus de por lo menos 19 aos, terminar una carrera universitaria y
encontrar un empleo en que se gane el salario mnimo si se corre con suerte.
Por otro lado, se dice que la educacin debe permitir el arraigo de las personas y apoyar
el desarrollo de las comunidades indgenas, pero, Cmo decidir arraigarse en su tierra y
conservar las races culturales, los valores y las costumbres si, en estos tiempos, el
trmino indgena es sinnimo de ignorancia, y se utiliza peyorativamente hacia estas
poblaciones? Cmo hacer que los grupos indgenas reconozcan su valor si no se
reconoce la plusvala del producto de su trabajo? Muchas veces se prefiere importar
productos bsicos alimentarios (que por estar subsidiados tienen costos de produccin
ms bajos y por lo tanto menor precio) que promover proyectos que permitan a estos
grupos sobrevivir y desarrollarse. Cmo reconocer el valor de los pueblos indgenas si
nosotros mismos regateamos el precio de sus productos y artesanas y en cambio
estamos dispuestos a pagar (a precios altsimos) los productos extranjeros que
supuestamente nos dan un estatus?
La plusvala no reconocida del producto del trabajo de los sectores desprotegidos de la
sociedad, afecta enormemente la perspectiva que tienen estos sectores ya que se prefiere
muchas veces importar productos alimentarios que promover proyectos que permitan a
cada sector, sobrevivir y crecer.
Las polticas de los sectores productivos tambin tienen que ver con los resultados de la
educacin, pues no es desconocido que dichos sectores se quejan continuamente del
nivel de preparacin de su personal para el desarrollo de sus funciones, sin embargo, las
polticas empresariales que estn fundamentadas en el poder ms que en los resultados,
obstaculizan que la aplicacin del conocimiento genere diferencias significativas para la
mejora de la productividad.
En fin, la responsabilidad de la educacin es de todos, por lo que no es til, ni tico estar
esperando que alguien ms llegue a resolver los problemas relacionados con la
educacin como por arte de magia, en la cultura mexicana es muy comn esperar que
aparezca un hroe (que despus se convierte en mrtir) que marque la diferencia en la
vida del pas y que imparta justicia en todos los niveles, liberando a cada persona de la
responsabilidad propia sobre sus actos.
36
Aspectos como la democracia, la paternidad responsable, la productividad, la libertad de

expresin, los derechos humanos, la tolerancia y el respeto estn relacionados con
procesos mentales superiores que slo pueden provenir de la educacin.
Si bien a nivel macroeconmico aparentemente no se pueden hacer cambios sustanciales
en la asignacin presupuestal para la educacin debido a intereses polticos globalizados;
valdra la pena optimizar los pocos recursos destinados a la educacin enfocndose a la
obtencin de resultados y no a la justificacin de los puestos administrativos ante
instancias superiores con fines polticos que poco o nada tienen que ver con los fines de
la educacin. Esperando que con ello, se estn entregando a la sociedad, personas
asertivas, capaces de tomar decisiones responsablemente, que busquen su bienestar sin
afectar negativamente a sus semejantes ni al medio ambiente, que tengan las
habilidades, valores y actitudes para ocupar puestos de eleccin popular que permitan
una mejora sustentable del pas.
37
CAPTULO II. EDUCACIN Y MEJORA CONTINUA
Educar es hacer operativa una filosofa...

Bernard Lonergan
2.1 EL PROCESO EDUCATIVO

Un gran problema del quehacer educativo es precisamente, entender lo que es la
educacin. Comnmente se asocia esta palabra con un gran cmulo de conocimientos
tericos, o bien, con un cierto estndar de comportamiento social y se dice entonces, que
una persona tiene una buena o mala educacin. Cada persona que se involucra en el
proceso educativo tiene su propio concepto de educacin; as, para algunas personas
educar es preparar para la profesin y la vida, es perfeccionar al hombre..., pero cada
persona que intenta educar, tiene su propio punto de vista acerca de lo que es la vida y la
perfeccin del hombre, por ello, es muy comn caer en la prctica de simplemente
transmitir conocimientos en grandes cantidades, conocimientos que muchas veces, ni el
mismo profesor comprende cabalmente.
Si se busca en un diccionario, se encontrar, como definicin de educacin, la siguiente:
Educacin [sustantivo femenino]: Desarrollo de las capacidades morales y de la
inteligencia de una persona63
Ahora bien, si la educacin implica el desarrollo de las capacidades, es evidente que la
educacin es un proceso, puesto que depende, o est relacionada con diversos
elementos tales como: El conocimiento, la experiencia, las habilidades personales, la
competencia, el ambiente social, las posibilidades econmicas, los antecedentes
familiares, etc.
Hablando de la institucionalizacin de la educacin, se agregan otros elementos tales
como: los planes de estudio, los contenidos programticos, el proceso enseanza
aprendizaje, los educadores, los educandos, la infraestructura educativa, la administracin
escolar, etc.
A continuacin se presenta informacin sobre algunos de estos elementos, con el fin de
reconocer la importancia que cada uno juega en el proceso educativo y cmo se integran
stos en la educacin superior.
2.1.1 El conocimiento
2.1.1.1 La Teora del Conocimiento
De acuerdo con Hessen, el fenmeno del conocimiento se presenta cuando se hallan
frente a frente la conciencia y el objeto (el sujeto y el objeto)64. De tal manera que el
63
64
http://redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/biblioteca/diccionario/index.html
Hessen Johannes. Teora del Conocimiento, Ediciones Quinto Sol, pgs. 21 a 65.
38
conocimiento se presenta como una relacin entre estos dos miembros, que permanecen
en ella eternamente separados el uno del otro. La funcin del sujeto consiste en
aprehender el objeto, la del objeto en ser aprehensible y aprehendido por el sujeto.
Vista desde el sujeto, esta aprehensin se presenta como una salida del sujeto fuera de
su propia esfera, una invasin en la esfera del objeto y una captura de las propiedades de
ste. En el sujeto, cambia algo por obra de la funcin de conocimiento. Vista desde el
objeto, el conocimiento se presenta como una transferencia de las propiedades del objeto
al sujeto.
El conocimiento puede definirse entonces, como una determinacin del sujeto por el
objeto.
En el conocimiento, lo determinado no es el sujeto pura y simplemente, sino tan slo la
imagen del objeto en l. Esta imagen es objetiva (puesto que lleva en s los rasgos del
objeto). Los objetos se dividen en reales e ideales. Llamando real a todo lo que nos es
dado en la experiencia externa o interna o se infiere de ella. Los objetos ideales se
presentan como irreales, como meramente pensados.
Otro momento de la relacin entre el sujeto y el objeto es la accin, en ella, el sujeto
determina al objeto (el sujeto se conduce espontnea y activamente) mientras que el
objeto se conduce pasivamente.
El conocimiento presenta tres elementos principales: el sujeto, la imagen y el objeto. Por
el sujeto, el fenmeno del conocimiento toca con la esfera psicolgica; por la imagen con
la lgica; por el objeto, con la ontolgica.
2.1.1.2 La posibilidad del conocimiento

Respecto a la posibilidad del conocimiento, que pudiera verse desde dos puntos de vista
para este trabajo: Una, la posicin de la persona que desarrolla en si misma la imagen del
objeto y otra, la posicin de un educador respecto al conocimiento que transmite al
educando, Hessen considera 5 posiciones:
1. El dogmatismo: Aquella posicin epistemolgica para la cual no existe todava el
problema del conocimiento. El dogmtico no ve que el conocimiento es por
esencia una relacin entre el sujeto y un objeto. Cree que los objetos del
conocimiento nos son dados absolutamente y no meramente por obra de la
funcin intermediaria del conocimiento. Menciona tres tipos de dogmatismo:
terico, tico y religioso.
2. El escepticismo: Aquella posicin en que se niega la posibilidad de un contacto
entre el sujeto y el objeto como algo comprensible de suyo. Su atencin se dirige
ntegramente a los factores subjetivos del conocimiento humano. Observa cmo
todo conocimiento est influido por la ndole del sujeto y de sus rganos de
conocimiento, as como por circunstancias exteriores (medios, crculo cultural).
3. El subjetivismo y el relativismo: Segn stos, hay una verdad; pero esta verdad
tiene una validez limitada. No hay ninguna verdad universalmente vlida. El
subjetivismo, limita la validez de la verdad al sujeto (individual humano o individuo
39
general) que conoce y juzga. En el relativismo, no hay ninguna verdad absoluta,

toda verdad es relativa, tiene slo una validez limitada; subrayando la dependencia
de factores externos tales como el medio, el espritu del tiempo, la pertenencia a
un determinado crculo cultural y los factores determinantes contenidos en l.
4. El pragmatismo: Tambin abandona el concepto de la verdad en el sentido de la
concordancia entre el pensamiento y el ser, con un nuevo concepto de la verdad
segn el cual, verdadero significa til, valioso, fomentador de la vida. De acuerdo
con el pragmatismo, el hombre no es en primer trmino un ser terico o pensante,
sino un ser prctico, un ser de voluntad y de accin. Su intelecto est
ntegramente al servicio de su voluntad y de su accin. El intelecto es dado al
hombre, no para investigar y conocer la verdad, sino para poder orientarse en la
realidad. Su verdad consiste en la congruencia de los pensamientos con los fines
prcticos del hombre, en que aquellos resulten tiles y provechosos para la
conducta prctica de ste.
5. El criticismo: Comparte con el dogmatismo la fundamental confianza en la razn
humana. El criticismo est convencido de que es posible el conocimiento, de que
hay una verdad; une a la confianza en el conocimiento humano, en general, la
desconfianza hacia todo conocimiento determinado. Examina todas las
afirmaciones de la razn humana y no acepta nada despreocupadamente.
Dondequiera pregunta por los motivos y pide cuentas a la razn humana. Su
conducta no es dogmtica ni escptica, sino reflexiva y crtica.
2.1.1.3 El origen del conocimiento

Hessen considera que existen 4 corrientes respecto al origen del conocimiento:
1. El racionalismo: Posicin epistemolgica que ve en el pensamiento, en la razn,
la fuente principal del conocimiento humano. Segn l, un conocimiento slo
merece, en realidad este nombre cuando es lgicamente necesario y
universalmente vlido.
2. El empirismo: La nica fuente del conocimiento humano es la experiencia. En
opinin del empirismo, no hay ningn patrimonio a priori de la razn. El empirismo
parte de los hechos concretos en tanto que el racionalismo se deja llevar por una
idea determinada, por un a idea del conocimiento.
3. El intelectualismo: Es de opinin que ambos factores (los que considera el
racionalismo y los considerados por el empirismo) tienen parte en la produccin
del conocimiento. Sostiene con el racionalismo que hay juicios lgicamente
necesarios y universalmente vlidos, y no slo sobre los objetos ideales, sino
tambin sobre los objetos reales.
4. El apriorismo: Considera la experiencia y el pensamiento como fuentes del
conocimiento. Pero el apriorismo define la relacin entre la experiencia y el
pensamiento en sentido directamente opuesto al intelectualismo; nuestro
conocimiento presenta, en sentir de esta direccin, elementos a priori,
independientemente de la experiencia.
40
2.1.2 La adquisicin del conocimiento

Respecto a la forma en que el ser humano adquiere el conocimiento y desarrolla
habilidades intelectuales superiores, existen diversas teoras, en este trabajo se
considerarn los puntos de vista de Marx, Engels, Vigotsky y algunos otros, esto no a
manera de entablar un debate sobre los mismos, sino para resaltar la importancia que
tiene la educacin como medio para adquirir el conocimiento y cmo ste, permite que el
ser humano se haga conciente del entorno social, poltico y econmico en el que vive para
poder tomar decisiones respecto a cmo quiere vivir.
La divisin del trabajo y su relacin con el surgimiento del modo de produccin capitalista
dan pie a los planteamientos de Marx (1818 1883) y Engels (1820 1895) respecto a la
educacin y la enseanza65. Para ellos, la actividad creadora y transformadora de los
hombres, es el instrumento de modificacin y transformacin de las circunstancias y el
medio para cambiarse a s mismos.
Con el desarrollo de las mquinas se incorpora a las mismas las habilidades del oficio y
del conocimiento que antes eran posesin de los trabajadores. Esto implica que la ciencia
y los conocimientos pasan a ser propiedad del capital. Ahora bien, el tipo de labor que
desarrollan los trabajadores en el proceso de produccin produce efectos en la educacin,
Engels66 menciona lo siguiente: ... vigilar las mquinas, renovar los hilos rotos, no son
actividades que exijan del obrero algn esfuerzo del pensamiento, aunque, por otra parte,
impidan que ocupe su espritu en otra cosa. Se mencionan dos consecuencias de esta
forma de trabajo: por un lado, el enfrentamiento de clase relacionada con la explotacin
permitida por la apropiacin de los medios productivos y con ellos, de la ciencia y la
cultura y, por otro la limitacin sustancial del desarrollo del individuo dado que la limitacin
de su conocimiento mutila y reprime el desarrollo de sus facultades creadoras.
El sistema escolar institucionalizado es, entonces, resultado de las exigencias de
cualificacin de la fuerza de trabajo que surgen del desarrollo industrial. Para Marx y
Engels, el desarrollo cultural era necesario para la consolidacin y posterior desarrollo de
las fuerzas productivas.
Lev Vigotsky, Luria y Leontiev67, basndose en las premisas fundamentales de la filosofa
materialista dialctica (prevalenciente en la Unin Sovitica de los aos veinte)
propusieron una forma de concebir los procesos psicolgicos postulndolos como el
resultado de la interaccin del individuo con su medio social y cultural en un momento
histrico determinado. Las funciones psicolgicas superiores, tales como la atencin, la
memoria, el pensamiento, etc., aparecen primero en su forma elemental y luego cambian
hacia formas superiores, responsabilizando de ello a las lneas de desarrollo natural y
cultural, argumentando que es precisamente el desarrollo cultural el que transforma los
procesos elementales en procesos superiores. Al hablar del origen social de los procesos
psicolgicos menciona que estos se forman en y atraviesan por una fase social que
provienen de la actividad que establece el sujeto con los objetos y en contacto con otros
65
Marx, Carlos y Engels, Federico (1974): Obras Escogidas. T. 3.

Idem.
67
Martnez Rodrguez Miguel Angel, El enfoque sociocultural en el estudio del desarrollo y la
educacin, Revista electrnica de investigacin educativa, Vol. 1, No.1, 1999. Escuela Nacional
de Estudios Profesionales, UNAM.
66
41
individuos, lo que le llev a plantear su ley gentica del desarrollo cultural68, la cual
seala que:
En el desarrollo cultural de nio, toda funcin aparece dos veces: primero, en el mbito
social, y ms tarde, en el mbito individual; primero entre personas (interpsicolgica) y
despus en el interior del propio nio (intrapsicolgica). Esto puede aplicarse igualmente a
la atencin voluntaria, a la memoria lgica y a la formacin de conceptos. Todas las
funciones superiores se originan como relaciones entre seres humanos.
Las funciones mentales superiores estn, por definicin, culturalmente mediadas. Los
artefactos que componen la herencia cultural material con la que nos ponemos en
contacto desde que nacemos no slo sirven para facilitar los procesos mentales, sino que
los moldean y los transforman. Las funciones psicolgicas comienzan y permanecen
cultural, histrica e institucionalmente situadas y son especficas del contexto.
Cole y Wertsch69 afirman que las funciones mentales superiores son transacciones que
incluyen al individuo biolgico, los artefactos culturales mediacionales y el ambiente
natural y social estructurado culturalmente, del cual, todos los individuos formamos parte.
Tomando como base la teora de Vigotsky, Davidov70 sealan que la esencia de la
actividad del hombre puede ser descubierta en el proceso de anlisis del contenido de
conceptos interrelacionados como trabajo, organizacin social, universalidad, libertad,
conciencia, planteo de una finalidad cuyo portador es el sujeto genrico.
Desde la perspectiva del enfoque sociohistrico o sociocultural, Vygostky introdujo un
concepto de gran trascendencia para explicar las diferencias entre el nivel de desarrollo
real y el nivel de desarrollo potencial del nio. El concepto de zona de desarrollo prximo
(ZDP), el cual ha resultado muy til para explicar las diferencias en el aprendizaje y en el
desarrollo intelectual entre individuos que, siendo de la misma edad cronolgica,
muestran conocimientos y habilidades superiores a las de otros compaeros.
2.2 LA TAREA EDUCATIVA DE LA EDUCACIN SUPERIOR
En su trnsito por las Instituciones de Educacin Superior, los alumnos son afectados por
diferentes agentes en diferentes momentos: desde el proceso de admisin, la interaccin
con los profesores de las diferentes materias, otros alumnos (formacin de equipos de
trabajo), las prcticas profesionales, etc.
La imparticin de la Educacin Superior se basa en un perfil de egreso definido por cada
institucin, que tambin define, con base en la legislacin aplicable, cules son los planes
y programas de estudio que permiten alcanza dicho perfil as como las polticas para la
administracin de los recursos.
68
Vygotsky, L. S. El desarrollo de los procesos psicolgicos superiores, Ed. Grijalbo, Barcelona,

Espaa, 1979, pg. 94.
69
Cole, M. Y Wertsch, J.V., Beyond the individual-social antinomy in discussions of Piaget and
Vygotsky. Human Development 39(5), pgs. 250-256.
70
Davidov V. La enseanza escolar y el desarrollo psquico. Ed. Progreso, Mosc, 1988.
42
En concordancia con lo que sealan Vigotsky y Davidov respecto al entorno social del
educando, en los diversos sistemas educativos, pueden distinguirse agentes internos y
externos que configuran y delimitan tanto a los modelos educativos como a los planes de
estudio. Kaufman71 identifica varios de estos agentes (figura 2.1) e inclusive comenta:
Estemos donde estemos en la educacin, se ejercen presiones para que vayamos a otro
lado.
Figura 2.1 Algunos agentes que ejercen presin sobre los sistemas educativos
Fuente: Elaboracin propia
2.2.1 Los agentes externos

Con agentes externos, nos referimos a aquellos agentes que no forman parte de la
estructura bsica del sistema educativo, pero estn relacionados con l. Por ejemplo: El
entorno social, el entorno productivo labora, otras instituciones educativas, las polticas
macroeconmicas, la legislacin y normatividad educativa, etc.
Las caractersticas que pueden identificarse en los agentes externos en la actualidad
son72:
1. Caractersticas del entorno social:
71
72
Menor poder adquisitivo

Cambio de valores
Kaufman Roger A., Planificacin de sistemas educativos: ideas bsicas concretas, 2. Edicin,
Ed. Trillas, Mxico, 1990, pg. 14
COPEI, Prospectiva de la Ingeniera al 2025, Memoria del Congreso Nacional, Universidad
Autnoma de Aguascalientes, I.T. de Aguascalientes, Mxico, septiembre 2001.
43
Participacin democrtica
Reclamo de justicia social
Inseguridad
Inequidad en la distribucin de la riqueza
Deterioro del medio ambiente
Cambio de roles familiares (El padre y la madre trabajan, por lo que se
reconoce la figura las madres y padres solteros)
Problemas de salud (alcoholismo, drogadiccin, etc.)
2. Del entorno productivo y laboral:
Desarrollo tecnolgico acelerado

Exceso de informacin
Mercados globalizados
Exigencia de resultados
Trabajo multifuncional
Subempleo
Certificacin y acreditacin
Filosofas de calidad
Etc.
3. Otras Instituciones Educativas: El modelo educativo deber considerar tambin,

generar un perfil de egreso adecuado a las expectativas del propio educando
respecto a la continuacin de estudios y la movilidad interinstitucional.
4. Polticas macroeconmicas: Los mercados globalizados, implican, en mayor o
menor medida la movilidad y el intercambio profesional entre pases, por lo que
debern considerarse los aspectos relacionados con estas polticas con el fin de
no eliminar de la competencia a los profesionistas antes de que egresen de
nuestras instituciones educativas.
5. Legislacin y normatividad educativa: El modelo educativo deber responder a la
legislacin y normatividad educativa aplicable para contribuir al logro de los
objetivos nacionales y mundiales respecto a educacin.
Cada uno de los elementos descritos y otros que pueden surgir en cualquier momento,
determinan el perfil profesional de egreso (figura 2.2).
2.2.2 Los agentes internos

Los agentes internos son aquellos que forman parte de la estructura organizacional del
sistema educativo, se incluyen: Educadores, estudiantes, planes y programas de estudio,
tecnologa disponible, infraestructura, normatividad interna, etc.
Al considerar los agentes externos, de alguna manera se ha definido el qu se va a
impartir respecto a modelos educativos y planes de estudio, el cmo, estar influenciado
por los agentes internos:
44
Figura 2.2 Elementos que influyen en la determinacin del perfil de egreso de los Sistemas
Educativos de Educacin Superior
1. Educadores, cuyo perfil docente estar conformado por:
Perfil profesional que de alguna manera define el tipo y nivel de

conocimientos del educador.
Experiencia profesional que define su competencia profesional.
Mtodos de enseanza y Mtodos de evaluacin del aprendizaje que
integrarn su competencia docente.
Etc.
2. Los estudiantes, cuyo perfil de ingreso a los programas de estudio y a cada

asignatura del mismo estarn definidos por:
Experiencia acadmica (conocimientos previos)

Mtodos de aprendizaje
Estructura de pensamiento
Perfil personal
Inteligencia emocional
Etc.
3. Los planes y programas de estudio, definidos a partir de los perfiles de egreso

constituyen la base de la educacin institucionalizada, por lo que su tipo,
45
profundidad y objetivos debern estar planteados objetiva y claramente para

favorecer la prctica docente y la formacin de egresados crticos, comprometidos
y capaces que el entorno social y productivo requiere.
4. El presupuesto disponible, que limita las posibilidades tecnolgicas, docentes y de
investigacin, dependiendo de la procedencia del recurso (normatividad sobre el
uso del mismo), el monto del mismo, las polticas de internas de asignacin
presupuestal, etc.
5. La tecnologa disponible juega un papel muy importante en el proceso educativo,
puesto que los medios de apoyo para la enseanza y el equipamiento de los
laboratorios pueden generar diferencias significativas en el nivel de aprendizaje de
los estudiantes y la cantidad y calidad de proyectos de investigacin.
6. La infraestructura incluye: aulas, laboratorios, centros de cmputo y bibliotecas,
espacios culturales y deportivos as como las reas administrativas.
7. Finalmente, la normatividad interna tanto para el personal docente y
administrativo, relacionada principalmente con los procedimientos para el ingreso,
permanencia y promocin del personal; y de los alumnos relacionada con los
procedimientos para su ingreso y permanencia.
El presupuesto para la educacin proviene principalmente de las contribuciones de los

sectores productivos de la sociedad, de los padres de familia y estudiantes que pagan su
cuota de inscripcin y/o colegiatura y de otras fuentes en menor medida. Si es la sociedad
quien absorbe los gastos de la educacin, y si la educacin es un factor importante para
reducir la inequidad social, la dependencia tecnolgica y la discriminacin, entonces, se
esperara que, como resultado de la educacin institucionalizada, se reintegraran (figura
2.3):
A la sociedad: Egresados con un perfil definido, nacionalistas, comprometidos y

capaces.
Al entorno productivo: Prototipos tecnolgicos que les ayuden a resolver sus
problemas, Profesionistas responsables, honestos, comprometidos y capaces,
productos educativos tales como la capacitacin y la educacin continua.
A la ciencia: Investigadores capaces y responsables con el medio ambiente,
Proyectos de investigacin pura y aplicada, as como la divulgacin de los
resultados de los mismos para hacer crecer el conocimiento humano.
La forma en que comnmente se cumple con la tarea educativa en las instituciones de

Educacin Superior, es a travs de tres actividades sustanciales: Docencia, Investigacin
y Extensin (que involucra actividades como la vinculacin, la difusin y la extensin de la
cultura), en los apartados siguientes se mencionan algunos aspectos importantes al
respecto.
46
Figura 2.3 Diversos agentes internos y externos relacionados con la Educacin Superior
2.3 DOCENCIA, INVESTIGACIN Y VINCULACIN EN LA EDUCACIN SUPERIOR

2.3.1 Docencia
Es indudable que el aprendizaje, no se da slo por el trabajo docente maestro-alumno. K.
Smith73 seala, para el proceso de aprendizaje significativo la necesidad de cambiar el
viejo paradigma del proceso enseanza aprendizaje (figura 2.4); por un nuevo paradigma
con numerosas relaciones alrededor del alumno como catalizadores de este proceso de
enseanza-aprendizaje (figura 2.5).
73
Smith K. , A. Waller, New Paradigms for College Teaching, Notas del diplomado Efectividad de
la Enseanza en Ingeniera, Universidad Iberoamericana, 1998.
47
Figura 2.4 El viejo paradigma de la educacin

Fuente: K. Smith, A. Waller, New Paradigms for College Teaching
Figura 2.5 El nuevo paradigma de la educacin

Fuente: K. Smith, A. Waller, New Paradigms for College Teaching
Atendiendo a los requerimientos detectados por los empleadores de egresados de

instituciones educativas, se sugiere que la educacin debe atender tres aspectos
48
fundamentales: la comprensin e integracin de los conceptos bsicos relacionados con

la profesin y la cultura; que sean capaces de manejarlos en situaciones diversas y que
decidan con seriedad qu tipo de profesionista y de persona quieren ser.
Con base en estas conjeturas, el concepto de educacin que se pone a consideracin
para este trabajo, es el siguiente:
Educar es lograr que el alumno ample su acervo de conocimientos comprendidos e
integrados, desarrolle sus habilidades intelectuales que le permitan manejar los
conocimientos en la solucin de problemas de una mejor manera y que aprenda un
mtodo de razonamiento que le permita decidir vlidamente a qu quiere dedicar su vida
o cmo quiere vivir74
Siendo ste el objetivo principal de la docencia, se puede entender la importancia de los
agentes internos mencionados en el apartado 2.2.1, puesto que ser el educador el que
facilite el conocimiento al alumno y a menos que converjan hacia un mismo punto su
perfil, su experiencia profesional y los contenidos programticos de las asignaturas que
imparta, lo ms probable es que al impartir conocimiento, lo realice en forma dogmtica,
favoreciendo as que dichas asignaturas sean cursadas por los estudiantes como un mero
requisito y no como parte de su formacin.
Algo similar suceder si no se cuenta con los recursos necesarios para la habilitacin de
laboratorios que respondan tanto en suficiencia como en pertinencia a los planes de
estudio, puesto que se estara dejando de lado la importancia del objeto en la aprehensin
del conocimiento, favoreciendo nuevamente la enseanza dogmtica o subjetiva, con lo
que posiblemente, a lo ms que aspire el egresado ya ubicado en los sectores
productivos, ser a repetir las recetas, implantar metodologas a medias, o estandarizar
los errores en su rea de trabajo; ocupando la mayor parte de su jornada en remediar los
efectos de los problemas sin resolverlos propiamente, crendose aqu un crculo vicioso
en el que nunca hay tiempo para la planeacin, ni para la actualizacin profesional,
mucho menos para la investigacin, innovacin y desarrollo.
Lo que se espera de la prctica docente, sin duda, es mucho. Sobre todo en lo que
corresponde a los ndices de desercin, reprobacin, eficiencia terminal, titulacin, etc.
Sin embargo no todo depende del compromiso del docente, el modelo educativo y las
polticas institucionales, tiene mucho que ver adems el alumno, que es un actor de este
proceso y tambin determina el xito o fracaso del modelo educativo; sobre todo cuando
en el proceso de nuevo ingreso no se aplican los instrumentos adecuados que permitan al
solicitante saber si es apto o no para cursar un plan de estudios, aunado a la sobre
demanda de la educacin superior y la falta de una orientacin vocacional temprana que
en muchas ocasiones, obliga a los estudiantes a tomar la carrera que se pueda o la que
los padres del alumno quisieran para su hijo.
Sobre los factores involucrados en el rendimiento escolar y los indicadores asociados
(reprobacin, desercin, eficiencia terminal, etc.), se presenta, a manera de referencia el
74
Rugarca Torres Armando, Taller para el mejoramiento de la docencia en ingeniera y ciencias,

Ed.Lupus Magister, Mxico, 1996, pg. 28.
49
Modelo longitudinal de la desercin desarrollado por la ANUIES, como parte de su

proyecto 5.275 que puede verse en la figura 2.6.
Condiciones
materiales
Sexo
Inteligencia
Edad
Motivacin
Etiquetacin
Tipo de
vivienda
Estructura
administrativa
Posicin en
la familia
Hbitos de
estudio
Tamao de
la familia
Normas
disciplinarias
Actitud ante
la autoridad
Profesor
Escuela
Ocupacin
de los padres
Rendimiento
Escolar
Personalidad
alumno
Medio
Familiar
Medio
Clase
social
Social
Educacin
de los padres
General
Pautas
culturales
Plan de
Estudios
Programas
Personalidad
Pautas
lingisticas
Mtodos de
Enseanza
Figura 2.6 Modelo longitudinal de la desercin

Fuente: Trayectoria escolar en la educacin superior, ANUIES, 1989
Richard Felder76 considera que es importante que la enseanza se enfoque a cubrir los
diferentes estilos de aprendizaje del alumno a fin de que el aprendizaje sea significativo,
mismos que pueden verse en la figuras 2.7 y la tabla 2.1. Finalmente, sobre el estilo de
enseanza que mejores resultados puede arrojar, se presenta la llamada pirmide del
aprendizaje77 que se presenta en la figura 2.8.
75
ANUIES, Trayectoria escolar en la educacin superior, Programa integral para el desarrollo de

las Instituciones de Educacin Superior, Proyecto 5.2: Efiencia terminal, rezago y desercin
estudiantil, Mxico, 1989, pg.9
76
Felder R. M., Brent R. Effective Teaching Workshop, North Carolina State University, 1998.
77
Cooperative Learning & Improved Lecturing, notas, University of Texas at El Paso, 1999.
50
Tabla 2.1 Diferentes estilos de Aprendizaje

Percepcin
Sensorial
Intuitivo
Entrada
Visual
Verbal
Organizacin
Inductivo
Deductivo
Procesamiento
Activo
Reflexivo
Secuencial
Global
Fuente: Richard Felder, Brent R, Effective Teaching Workshop, North Carolina State University,
1998
Entendimiento
Figura 2.7 Dimensiones de los estilos de Aprendizaje

Fuente: Richard Felder, Brent R, Effective Teaching Workshop, North Carolina State University,
1998.
51
Figura 2.8 Pirmide del aprendizaje

Fuente: Cooperative Learning & Improved Lecturing, notas, University of Texas at El Paso, 1999.
2.3.2 Investigacin
Gracias al conocimiento cientfico acumulado, a travs del proceso de la investigacin
cientfica, ha cambiado radicalmente el concepto que tiene la humanidad de si misma, del
universo y de la naturaleza.78
Este conocimiento que es normalmente publicado en revistas de circulacin internacional,
le ha proporcionado a la sociedad humana los instrumentos de indagacin que han
permitido ms profundos y acelerados sobre su entorno fsico y su mbito y operacin
sociales.
Mxico sufre las consecuencias de tener una pobre contribucin a la investigacin en
cuanto a la dependencia econmica, tecnolgica y tambin cultural.
Para Francisco Bolvar, el propsito de la investigacin cientfica, es generar
conocimientos que permitan comprender y, en su caso, modificar el entorno tanto natural
como social.
Uno de los retos que est ligado a este aspecto, es el anlisis y propuesta de esquemas y
mecanismos que permitan organizar la infraestructura y las capacidades de la
investigacin cientfica mexicana de maneras imaginativas y flexibles para primero,
78
Bolvar Zapata Francisco, Ciencia, Tecnologa y Educacin Superior en Mxico, Memoria del
Foro La educacin Superior y la Construccin del Proyecto Nacional Comisin de Educacin de
la Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin, Mxico, 1998, pg.361
52
plantear y desarrollar proyectos acadmicos de mayor trascendencia; segundo, utilizar el

conocimiento cientfico para propiciar, conjuntamente con los sectores sociales y
gubernamentales, el anlisis y la solucin de problemas importantes en nuestro pas y
finalmente, para fortalecer los esfuerzos de divulgacin cientfica.
En el marco de la Conferencia Mundial sobre la Educacin Superior de 1998, se ha
reconocido la importancia de la investigacin como parte de la misin y funciones de la
educacin superior,79 inclusive, en el Artculo 1, inciso c) de la Declaracin mundial sobre
la educacin superior en el Siglo XXI, realizada en dicha Conferencia Mundial, se reafirm
la necesidad de promover, generar y difundir conocimientos por medio de la investigacin
y, como parte de los servicios que ha de prestar a la comunidad, proporcionar las
competencias tcnicas adecuadas para contribuir al desarrollo cultural, social y
econmico de las sociedades, fomentando y desarrollando la investigacin cientfica y
tecnolgica a la par que la investigacin en el campo de las ciencias sociales, las
humanidades y las artes creativas.
La relacin entre la docencia y la investigacin debe permitir poner en marcha nuevas
concepciones educativas que posibiliten adquirir habilidades profesionales acordes a los
requerimientos del desarrollo nacional. La generacin de conocimiento es la base de un
proceso permanente de renovacin y flexibilizacin del currculum.
Humberto Muoz enfatiza que a futuro ser indispensable que exista plena coordinacin
entre las polticas cientficas y educativas e incentivos al crecimiento de la investigacin
universitaria.80
Los procesos de innovacin y transformacin de la ciencia y la tecnologa hacen
indispensable que las universidades incorporen a sus programas de estudio, con la mayor
rapidez factible, los nuevos conocimientos que se estn generando en el mundo, ya que,
de no hacerlo, caeran en la obsolescencia y se alejaran de los fines que justifican su
permanencia.81 Esto es ms preocupante para pases con una infraestructura educativa
no adecuada si, como afirma Bolivar el conocimiento humano hoy en da, se duplica cada
cinco aos.82
Para que la universidad sea una instancia que transforme la sociedad y no slo transmita
conocimientos, mtodos y procedimientos que pronto quedarn rebasados por los
79
80
81
82
Conferencia Mundial sobre la Educacin Superior (1998). Declaracin mundial sobre la

educacin superior en el Siglo XXI: Visin y accin. Consultado el 18 de enero de 2003:
http://www.unesco.org/education/educprog/wche/declaration_spa.htm
Muoz Garca Humberto y Rodrguez Gmez Roberto, El papel de la Universidad en el
Desarrollo Econmico y Social de Mxico, Memoria del Foro La educacin Superior y la
Construccin del Proyecto Nacional Comisin de Educacin de la Cmara de Diputados del H.
Congreso de la Unin, Mxico, 1998, pgs. 89-97.
Campuzano Trevio Manuel, Acreditacin: Una alternativa en la formacin del Capital Humano
que requiere la Educacin para el siglo XXI, Memoria del Foro La educacin Superior y la
Construccin del Proyecto Nacional Comisin de Educacin de la Cmara de Diputados del H.
Congreso de la Unin, Mxico, 1998, pg. 237.
Bolvar Zapata Francisco, Ciencia, Tecnologa y Educacin Superior en Mxico, Memoria del
Foro La educacin Superior y la Construccin del Proyecto Nacional Comisin de Educacin de
la Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin, Mxico, 1998, pg. 362.
53
avances cientficos y tecnolgicos, la investigacin debe constituirse en una actividad

central del proceso educativo.83
El sistema educativo nacional debe ir consolidando y fortaleciendo su capacidad para
realizar investigacin de alta calidad que, al mismo tiempo que ampla las fronteras del
conocimiento en los diferentes campos del saber, contribuya a la formacin de recursos
humanos de alto nivel, a la solucin de problemas de inters nacional, as como a la
difusin de los avances del conocimiento humanstico y cientfico; que cuente con los ms
avanzados sistemas de informacin que faciliten el procesamiento de datos, la
intercomunicacin entre los investigadores y el acceso a los acervos de informacin
documental, as como con una red de laboratorios nacionales dotados de modernos
instrumentos y equipos especializados, a los que tengan acceso todos los investigadores
del pas; un sistema que contribuya, de manera ms efectiva, a sentar las bases de un
desarrollo sustentable, y que promueva la creacin y fortalecimiento de una cultura propia.
2.3.3 Difusin y Vinculacin

Como se ha mencionado en los dos apartados anteriores, la difusin del conocimiento es
el elemento que permite tener acceso al conocimiento, ya sea con fines de formacin,
intercambio de experiencias de aplicacin tecnolgica, etc.
En la Conferencia Mundial sobre la Educacin Superior de 1998, respecto a la funcin de
la difusin, se recomienda a los sistemas de Educacin Superior, seguir de cerca la
evolucin de la sociedad del conocimiento a fin de garantizar el mantenimiento de un nivel
alto de calidad y de reglas de acceso equitativas, esto permitir, adems, poner en comn
los conocimientos tericos y prcticos entre los pases y continentes.
Por otra parte, dadas las caractersticas dinmicas del entorno social y productivo, la
vinculacin se convierte en un elemento sumamente importante en la educacin para
mantenerse al tanto de las caractersticas, necesidades, limitaciones y expectativas que
dicho entorno tiene respecto a los egresados del instituto y las aportaciones tecnolgicas
del mismo para la satisfaccin de sus necesidades y/o solucin de los problemas que se
generan en las reas productivas tanto de servicios como de manufactura. Ya en 1996
Renato Dagnino, Hernn Thomas y Amilcar Davyt84 sealaban que ...durante la ltima
dcada, las universidades latinoamericanas han colocado a la relacin con el sector
productivo como una de las lneas prioritarias en su agenda poltica, equiparndola con
las funciones de docencia e investigacin.
Respecto a los actores principales de los procesos de vinculacin, en el Coloquio
Internacional de Aprendizaje Tecnolgico, Innovacin y Poltica Industrial85 y tomando
como eje de anlisis la relacin entre la academia y la empresa a travs de la formacin
de recursos humanos y de las actividades de investigacin; as como las capacidades de
las empresas para absorber dichos recursos y los conocimientos derivados de la
investigacin, son tres:
83
Barns de Castro Francisco, Investigacin, Docencia y Desarrollo Nacional, Memoria del Foro
La educacin Superior y la Construccin del Proyecto Nacional Comisin de Educacin de la
Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin, Mxico, 1998, pgs. 304-306
84
Coloquio Internacional de Aprendizaje Tecnolgico, Innovacin y Poltica Industrial:
Experiencias Nacionales e Internacionales, Mxico, 25 al 27 de septiembre de 1996.
85
Idem
54
1. Las Instituciones de Educacin Superior (IES).

2. La empresa.
3. El gobierno

Es importante considerar que cada uno de los elementos (figura 2.9) de este proceso de
vinculacin, tiene sus propios intereses y limitaciones tanto en lo financiero, como en lo
normativo as como en el tiempo en el cual esperan tener resultados de dicha vinculacin.
El escenario en el que se llevan a cabo las relaciones de vinculacin entre estos tres
elementos,86 incluye caractersticas como las siguientes:
La necesidad de una transformacin de las relaciones que se establecen

entre los diversos componentes de la sociedad, toda vez que el conocimiento se
ha convertido en uno de los capitales bsicos de las economas globalizadas.
La bsqueda de estrategias que permitan a los egresados de las

instituciones de enseanza superior, ubicarse con mejores herramientas en el
mercado de trabajo.
El sector privado aparece como elemento racionalizador del sistema

educativo y como parte vital de la modernizacin. Su mayor impacto se observa en
la educacin tecnolgica y el posgrado, as como en la investigacin cientfica y
tecnolgica.
86
Coronado, Snchez y Flores, Formacin profesional e innovacin tecnolgica en el Marco de la

Vinculacin Universidad-Sector Productivo, Publicacin mensual Casa del Tiempo, JulioAgosto de 2000.
55
En el sector acadmico ya no se busca el conocimiento por el conocimiento

mismo, sino que se reconocen las necesidades del sector productivo. Planteando
a la vinculacin como condicin necesaria para el arraigo de la ciencia en el pas.
Las instituciones de educacin superior enfrentan los cambios que parten
de la economa, de los mercados, de la apertura comercial (globalizacin
econmica), volvindose relevante el estudio de la formacin profesional y su
relacin con los procesos de innovacin tecnolgica.
Se entiende que la innovacin es diferente de la modernizacin, siendo
esta ltima la sola introduccin de un cambio tcnico o tecnolgico en los procesos
de produccin.87
Se observa una disociacin entre la formacin profesional y aquella que se
requiere en la industria. La enseanza de los centros educativos todava est muy
por debajo de las exigencias del mercado laboral.88
Es evidente la exigua infraestructura de laboratorios, material educativo y
sistemas de informacin en el conjunto de las instituciones de educacin superior
existentes en el pas.
El sector industrial ha estado acostumbrado a tomar lo que sale de las
universidades sin responsabilizarse de trabajar con las instituciones educativas,
para hacerles saber cules son sus necesidades y cules son las habilidades que
requieren en los profesionales, sobre todo en tecnologa e innovacin que hoy son
indispensables.
Parece que en Mxico, no hay hasta la fecha un verdadero compromiso
hacia una amplia revolucin tecnolgica, lo cual, en otros pases presiona para la
transformacin de profesionales que sern evaluados por su capacidad para
enfrentar imprevistos, controlarlos, reducirlos y prevenirlos. Por ello, es una
exigencia impulsar el desarrollo tecnolgico y hacer nfasis en patrones de
innovacin en la produccin y en la gestin.
La transferencia de conocimiento y tecnologa representa una variable de
impacto pesado en los cambios actuales dentro de las instituciones de educacin
superior.89
En los centros educativos, sobre todo a nivel superior, se ha observado la
ausencia de una cultura para el desarrollo de la ciencia y la tecnologa. Esta
situacin se deriva de una formacin tradicional que no ha incorporado estrategias
de aprendizaje innovador.
La relacin docencia-investigacin est ausente en un gran nmero de
instituciones educativas porque se privilegia slo la docencia.
Ahora bien, si este es el escenario en que se desarrollan las actividades de vinculacin (y

muchas veces tambin de difusin) en las Instituciones de Educacin Superior, no es
difcil visualizar la lucha de poder entre los diversos sectores y agentes relacionados con
la funcin educativa, sobre todo cuando se vuelve prioritario entregar resultados bajo un
esquema de justificar el puesto ocupado y no sobre la base de alcanzar los objetivos de la
educacin, que si bien son definidos al interior de cada sistema educativo o institucin, a
nivel nacional e internacional tienen una orientacin hacia la bsqueda de la equidad y la
justicia social.
87
Corona, T.L., Perfil de cien empresas innovadoras, Memorias, 1995, pg. 35.
Mrquez, H.A. La formacin profesional en Mxico: entre la realidad y la posibilidad. 1998.
89
Barrn T.C., Rojas M. I. Prospectiva de la formacin profesional ante el impacto de los procesos
de globalizacin, Escenarios de la educacin superior al 2005, Coordinacin de
Humanidades/Centro de estudios sobre la Universidad, U.N.A.M., 1998, pg. 86.
88
56
2.4 LA MEJORA CONTINUA

Hablar de mejora continua, implica ubicar un estado inicial de algo (un proceso, un
sistema, etc.) respecto a ciertas metas, objetivos o valores (ideales, esperados o
deseados) y la implementacin de estrategias, programas o actividades que permitan
reducir cada vez ms, la brecha que existe entre el debe y el ser.
El concepto de mejoramiento es una fijacin mental unida al mantenimiento y
mejoramiento de los estndares.90 En un sentido amplio, el mejoramiento puede definirse
como una suma de Kaizen e innovacin. La estrategia Kaizen mantiene y mejora el
estndar de trabajo (mediante mejoras pequeas y graduales) y la innovacin produce
mejoras radicales como resultado de grandes inversiones en tecnologa y/o equipo.
La mejora continua, entonces se refiere principalmente a una filosofa que, requiere
estrategias diversas (dependiendo del tipo de proceso, trabajo, persona, etc. que se
quiere mejorar) para alcanzar ciertas metas u objetivos a corto, mediano y largo plazo,
siendo estos plazos y estas metas, los que le confieren el carcter de continuidad a la
mejora.
Como filosofa, la mejora continua se fundamenta en la seguridad de que siempre habr
algo que pueda mejorarse en cualquier lugar de la organizacin. Por lo que hace falta
detectar las oportunidades de mejora (cuyo efecto se observa a travs de las
desviaciones en los procesos), para identificar las causas y corregir estas desviaciones
con el fin de estandarizar los procesos y mantenerlos bajo control. Una vez que se tiene
esta estandarizacin y control, se podr pensar en la innovacin de los mismos.
Vista como estrategia, la mejora continua permite una orientacin del anlisis de
problemas hacia los procesos (no hacia las personas), determinando el estado que
guardan respecto a los objetivos planteados, as, la estrategia tiene un alcance importante
dentro de la organizacin puesto que todos participan. Como metodologa, la mejora
continua est relacionada con la solucin de problemas, dependiendo sta de la
naturaleza del problema a resolver (variabilidad de los productos, mantenimiento, etc.).
Vista como una meta de la organizacin, la mejora continua implica la evaluacin de la
participacin de todos los miembros de la organizacin respecto a las tareas
encomendadas para la solucin de los problemas y la forma en que los resultados
parciales se integran para el mejoramiento de los estndares.
2.4.1. El concepto de Kaizen (mejoramiento)

Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.
Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que
involucra a todos por igual. Un aspecto importante de Kaizen es su nfasis en los
procesos y no en las personas. Kaizen implica mejoramiento interminable que cubre
diversas prcticas:91
90
91
Masaaki, Imai, KAIZEN,

Continental S.A. de C.V.,
Masaaki, Imai, KAIZEN,
Continental S.A. de C.V.,
La clave de la ventaja competitiva japonesa, Ed. Compaa Editorial

Novena reimpresin, Mxico, 1996, pg. 24.
La clave de la ventaja competitiva japonesa, Ed. Compaa Editorial
Novena reimpresin, Mxico, 1996, pgs. 37-58.
57
Orientacin al cliente
Control total de la calidad
Robtica
Crculos de calidad
Sistema de sugerencias
Automatizacin
Disciplina en el lugar de trabajo
Mantenimiento total productivo
Kanban
Mejoramiento de la calidad
Justo a tiempo
Cero defectos
Actividades en grupos pequeos
Relaciones cooperativas trabajadoresadministracin
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo del producto nuevo
Etc.
Masaaki Imai, menciona que el Proceso de Mejora Continua es un proceso constante e

involucra a todos en la organizacin, como puede observarse en la Tabla 2.2.92
Tabla 2.2 Jerarqua del compromiso KAIZEN
ALTA ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
MEDIA Y STAFF
SUPERVISORES
TRABAJADORES
Estar decidida a introducir

el KAIZEN93 como
estrategia de la compaa
Desplegar y ejecutar las

metas de KAIZEN dictadas
por la alta administracin a
travs del despliegue de la
poltica y de la
administracin funcional
transversal
Usar KAIZEN en los roles

funcionales
Dedicarse a KAIZEN a
travs del sistema de
sugerencias y de las
actividades de grupos
pequeos
Proporcionar apoyo y
direccin para KAIZEN
aplicando recursos
Usar KAIZEN en
capacidades funcionales
Formular planes para

KAIZEN y proporcionar
orientacin a los
trabajadores
Practicar la disciplina en el
taller
Establecer la poltica para

KAIZEN aplicando recursos
Establecer, mantener y
mejorar los estndares
Mejorar la comunicacin
con los trabajadores y
mantener una moral
elevada
Dedicarse a un
autodesarrollo continuo
para llegar a ser mejores
solucionadores de
problemas
Realizar las metas de

KAIZEN a travs del
despliegue de la poltica y
auditoras
Hacer a los empleados

conscientes de KAIZEN a
travs de programas de
entrenamiento intensivo
Apoyar las actividades de

los grupos pequeos (como
los crculos de calidad) y el
sistema de sugerencias
individual
Ampliar las habilidades y el

desempeo en el puesto
con educacin transversal
Construir sistemas,
procedimientos y
estructuras que conduzcan
a KAIZEN
Ayudar a los empleados a

desarrollar habilidades y
herramientas para la
solucin de problemas
Introducir disciplina en el
taller
Proporcionar sugerencias
KAIZEN
Fuente: Masaaki, Imai, KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa, Ed. Compaa
Editorial Continental S.A. de C.V., Novena reimpresin, Mxico, 1996
92
93
Masaaki, Imai, KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa, Ed. Compaa Editorial
Continental S.A. de C.V., Novena reimpresin, Mxico, 1996, pg. 44
KAIZEN: Mejoramiento. Mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.
Cuando se aplica al lugar de trabajo, KAIZEN significa un mejoramiento continuo que involucra a
todos: gerentes y trabajadores por igual. (Definicin obtenida del Glosario de la referencia 5)
58
Para el mejoramiento es indispensable tener estndares, el punto de partida del

mejoramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno.
En cuanto a la diferencia entre la administracin orientada al proceso y la orientada a los
resultados, Masaaki Imai argumenta que, los procesos deben ser mejorados antes de que
se obtengan resultados mejorados (figura 2.10).
El concepto Kaizen enfatiza la funcin estimulante y de apoyo de la administracin para
los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. En el Kaizen, la administracin
desarrolla los criterios, es un actor de la mejora, en el sistema occidental (orientado a
resultados), la administracin simplemente observa (es un espectador) el desempeo o
los criterios orientados a los resultados. Los criterios P (figura 2.10) requieren una visin a
largo plazo, ya que, al estar dirigidos a los esfuerzos de las personas, con frecuencia
requieren cambios de comportamiento (que no se pueden dar de inmediato). Los criterios
R, por el contrario, son ms directos y a corto plazo (respecto al control con zanahoria y
garrote, el autor hace referencia al control con premios y castigos).
Figura 2.10 Criterios P orientados al proceso en funcin de los criterios R orientados a los
resultados.
Editorial Continental S.A. de C.V., Novena reimpresin, Mxico, 1996, pg. 55
Adems, seala que un alto directivo orientado al proceso (criterios P), estar interesado
en:
La disciplina
Administracin del tiempo
Desarrollo de la habilidad
Participacin y compromiso
Moral
Comunicacin
59
El concepto de Kaizen est relacionado con el cambio paulatino puesto que se basa en el
mejoramiento de las personas y, a travs de ste, la obtencin de mejores resultados de
los procesos, en contraposicin, se sita la innovacin, con cambios abruptos y a corto
plazo. Las caractersticas del Kaizen, en comparacin con la innovacin se muestran en la
tabla 2.3.
Tabla 2.3 Caractersticas del Kaizen y de la innovacin
2. Paso
3. Itinerario
Kaizen
Largo plazo y larga duracin
pero sin dramatismo
Pasos pequeos
Continuo e incremental
4. Cambio
5. Involucramiento
Gradual y constante
Todos
6. Enfoque
Colectivismo, esfuerzos de
grupo, enfoque de sistemas
7. Modo
Mantenimiento
y
mejoramiento
Conocimiento convencional
y estado del arte
1. Efecto
8. Chispa
9. Requisitos prcticos
Requiere poca inversin

pero gran esfuerzo para
mantenerlo
10. Orientacin al esfuerzo

11. Criterios de evaluacin
Personas
Proceso y esfuerzos para
mejores resultados
Trabaja bien en economas
de crecimiento lento
12. Ventaja
Innovacin
Corto
plazo
pero
dramtico
Pasos grandes
Intermitente
y
no
incremental
Abrupto y voltil
Seleccin de unos pocos
campeones
Individualismo
spero,
ideas
y
esfuerzos
individuales
Chatarra
y
reconstruccin
Invasiones tecnolgicas,
nuevas
invenciones,
nuevas teoras
Requiere
grande
inversin y pequeo
esfuerzo
para
mantenerlo
Tecnologa
Resultados
para
las
utilidades
Mejor adaptada para
economas
de
crecimiento rpido
Para Juan Jos Hurtado94 son cinco los elementos que deben integrarse a un proceso de
mejora continua, en la figura 2.11 se muestra el efecto que produce en el proceso la
ausencia de alguno de estos elementos.
94
Bojorquez, Guzmn, Hurtado, Madrigal, Calidad en la Educacin y Acreditacin de Programas:

Estrategia global de Competitividad, Instituto Politcnico Nacional, Mxico, 2000, pg. 76
60
Figura 2.11 Elementos esenciales en el proceso de mejora continua.

Fuente: Bojorquez, Guzmn, Hurtado, Madrigal, Calidad en la Educacin y Acreditacin de
Programas: Estrategia global de Competitividad, Instituto Politcnico Nacional, Mxico, 2000, pg.
76
Tomando como base las metodologas propuestas por Deming, Crosby y Juran, Hurtado
propone 12 puntos para la implementacin de la mejora continua:
1. El cliente es primero.
2. Prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Largo plazo, no hay caminos cortos hacia la calidad.
5. Participacin e involucramiento de todo el personal.
6. Trabajo en equipo.
7. Medicin de los resultados.
8. Reconocer metas cumplidas.
9. Compromiso y apoyo de la alta direccin.
10. Instituir programas de entrenamiento.
11. Conocer las necesidades del cliente.
12. Mantener un proceso o herramientas para el mejoramiento sistemtico y
permanente.
2.4.2 La mejora continua en las Instituciones de Educacin Superior
Para que una empresa pueda tener xito, necesita tener claramente definidas las
necesidades del mercado que va a satisfacer, y de qu manera va a relacionarse con sus
proveedores y clientes, qu proceso es el que va a desarrollar y las caractersticas del
producto (calidad) que el cliente va a pedirle cumplir.
Actualmente, una gran cantidad de instituciones educativas adoptan el modelo de
empresa de servicios para intentar lograr una mejor administracin del proceso educativo,
en este modelo consideran que la materia prima que ingresa al proceso est formada
61
por los estudiantes, puede suponerse que es la sociedad el cliente principal, Juan Jos
Hurtado95 realiza la siguiente analoga al respecto (tabla 2.4):
Tabla 2.4 Comparacin de las organizaciones industriales y las educativas.
ORGANIZACIN INDUSTRIAL
Proveedores
Insumos (materia prima)
Proceso productivo:
Mano de obra directa
Cargos indirectos
Mano de obra indirecta
Inspeccin
Producto
Calidad en el producto
(especificaciones)
Mantenimiento
Nuevas necesidades
Prestigio del producto y reconocimiento
a la labor empresarial
Clientes
ORGANIZACIN EDUCATIVA
Familias, otras instituciones
Alumno
Currcula de la carrera:
Profesores
Aulas, laboratorios
Personal de apoyo
Evaluacin
Egresados
Rendimiento acadmico (perfil del
egresado)
Educacin continua
Investigacin y desarrollo
Acreditacin profesional y reconocimiento
a la labor institucional
Sectores productivos

Programas: Estrategia global de Competitividad, I.P.N., Mxico, 2000, pg. 41
Menciona tambin que el papel de las instituciones educativas puede verse respecto a los
diferentes clientes que tiene como son los sectores productivo, educativo y social en cuyo
caso, el producto que se ofrece, son los programas de estudio, esta relacin se muestra
en el siguiente esquema (figura 2.12):
Figura 2.12 Relacin cliente-proveedor en las instituciones educativas.

Programas: Estrategia global de Competitividad, I.P.N., Mxico, 2000, pg. 42
95
Bojorquez, Guzmn, Hurtado, Madrigal, Calidad en la Educacin y Acreditacin de Programas:

Estrategia global de Competitividad, Instituto Politcnico Nacional, Mxico, 2000, pg. 41.
62
2.4.3 Mejora continua y calidad en la Educacin
Los conceptos de mejora continua y de calidad estn ntimamente ligados, ya sea por que
se busca la calidad a travs de la mejora continua, o bien, por que los objetivos de la
calidad se orientan hacia dicha mejora continua. Sea cual sea el punto de referencia
(como fin o como mtodo), la mejora continua se ha convertido en una filosofa que
permite, en mayor o menor medida emitir juicios de valor acerca de la calidad de las
cosas.
Concebir una definicin correcta de lo que es la calidad en la educacin es una tarea ms
bien difcil, brindar una educacin de calidad implica muchas cosas: en cuanto a factores
institucionales podemos distinguir: la misin, la administracin del presupuesto, la validez
del proceso de admisin, la eficiencia de la planeacin, la gestin de recursos, los
convenios institucionales, etc. En cuanto a factores en el aula (proceso enseanza
aprendizaje): planes de estudio, carga acadmica del profesor, otras actividades del
profesor, recursos para ensear, preparacin del profesor, preparacin de los alumnos,
actitudes de los alumnos, nmero de alumnos en los grupos, profesores de asignatura,
actitudes de los profesores, etc. Ya se mencionaba en el captulo uno la situacin actual
de sobre evaluacin de la Educacin Superior, por lo que, asumir una postura institucional
de lo que significa calidad en la educacin es algo inevitable dadas las caractersticas
actuales de las polticas educativas, sobre todo para la asignacin de recursos.
Si se pregunta a los representantes de las Instituciones de Educacin cul es su misin,
su respuesta ser casi siempre: educar, sin embargo, incluso el concepto de educacin
no es el mismo para todas las instituciones. En la prctica, la excelencia acadmica se
asocia casi siempre a los siguientes aspectos96:
Nuevos laboratorios de...

Nuevo edificio para la biblioteca...
Abundante equipo de cmputo...
Ya lleg Internet a la escuela...
Nueva red de telefona se instala en ...
Convenio con el Tecnolgico de Alemania
80% de los profesores con maestra...
El 25% de los profesores investigan...
Rugarca seala algunos criterios sobre la calidad educativa, como el nihilista: no existe
la calidad educativa; el que sigue un modelo: es una serie de caractersticas que de
presentarse concluyo que hay calidad; el del prestigio: Qu es lo que tengo que ver de
una institucin educativa para decir si tiene calidad o no. El de la ponderacin de los
recursos A mayores y mejores recursos o medio, mejor aprendizaje e investigacin, o
sea, mejor calidad (identifica medios con fines). La estimacin de resultados La calidad
reside en los productos, aspectos tales como el prestigio de los egresados, el nmero de
ellos que son becados para estudiar posgrados, los que obtienen doctorados, el ndice de
desercin y remuneracin de egresados, etc. La medicin del valor agregado: La calidad
es el efecto o valor agregado que se produce especialmente en los alumnos, en su
desarrollo intelectual y personal (el cambio en sus actitudes, habilidades de razonamiento
96
Rugarca Torres, Armando, La formacin de Ingenieros, Ed. Lupus Magster, Mxico, 1997,
pgs. 31-38.
63
y conceptos comprendidos) y finalmente, la observacin de las acciones: Observando las

actividades reales de profesores, alumnos e investigadores para concluir sobre la calidad
de una universidad (esto implica el manejo de recursos).
Para Rugarca, la calidad en la universidad (que brinda un servicio a la sociedad) est
reflejada en dos aspectos:
a) Egresado educado, capacitado o ms culto. Con tres grupos de caractersticas: con
conceptos o conocimientos, habilidades para manejar los conocimientos y actitudes
conectadas con valores para interactuar en la sociedad o en la empresa.
b) Resultados de la investigacin. Que apunten a resolver o remediar algn problema
social, en especial de los sectores menos favorecidos. La investigacin cientfica debe
ceder un poco de espacio a la investigacin aplicada o social.
Rodrguez97 seala diversos puntos de vista que suelen aparecer en relacin con la
calidad en la educacin.
La calidad en la educacin como:
a) Prestigio/excelencia: Relaciona la calidad con el prestigio o reputacin acadmica y
social que tienen determinadas instituciones acreditadas y que las distingue unas de
otras.
b) En funcin de los recursos: Considerando que son los recursos humanos,
econmicos, fsicos, etc., los que establecen las diferencias entre los centros. Se
asume calidad cuando se cuenta con estudiantes excelentes, profesores cualificados
y con alta productividad, y un equipamiento apropiado y moderno.
c) Resultados: Partiendo del supuesto que una institucin tiene calidad en la medida que
contribuye al xito de sus egresados, por lo que son los resultados de los alumnos los
que determinan la valoracin de una institucin.
d) Como valor agregado: Se entiende que una institucin tiene ms calidad en la medida
que tiene una mayor incidencia sobre el cambio de conducta de los alumnos (impacto
sobre los conocimientos de los alumnos, la evolucin de su personalidad y el
desarrollo de su carrera).
e) Adecuacin a propsitos: Asume un punto de vista prctico a la hora de definir la
calidad. Se entiende que no cabe hablar de calidad en abstracto, sino como lo que es
bueno o adecuado para algo o alguien. Por ello, la estimacin de la calidad de una
institucin siempre deber estar referida a los fines educativos sealados en el marco
legal, los objetivos propuestos o la satisfaccin de las necesidades de los alumnos
como clientes de la institucin.
f) Como perfeccin o mrito: Considerar un concepto sobre calidad educativa basado en
la consistencia de las cosas bien hechas, que no slo responden a los requisitos
legales y/o a los controles tcnicos, sino que tanto en los procesos como en los
productos se apuesta abiertamente por la perfeccin, por el mrito frente al valor.
g) Calidad total como meta: Un centro ser ms valorado en la medida que se preocupa
ms por establecer sistemas de control interno que permitan asegurar que los
procesos educativos se realizan adecuadamente. Se supone que cuando la
organizacin y el funcionamiento de un centro se rige por principios de calidad,
tambin lo sern sus resultados. Por ello se considera que la mejor forma de incidir
97
Rodrguez, citado por Salmern, Prez H, Evaluacin educativa: Teora, metodologa y

aplicaciones en reas de conocimiento, Grupo Editorial Universitario, Granada, 1997, pg. 153.
64
sobre los productos es tratando de lograr la mejor forma de incidir sobre los productos
es tratando de lograr la mayor adecuacin/perfeccin/calidad sobre los procesos.
De todos es sabido que existen egresados a nivel superior que trabajan en algo distinto a
lo que estudiaron, adems, los exalumnos reconocen carencias en su preparacin; la
solucin, sin embargo, no es impartir ms conocimientos, entonces, cmo preparar a los
egresados para enfrentarse a la realidad?, tienen razn los alumnos que desertan de las
Instituciones de educacin superior?Preparar mejor (culto al conocimiento nuevamente)
a los profesores es la nica solucin? Prepararlos en qu o para que hagan qu?, para
qu preocuparse de aquello que no se puede cambiar? Entonces, qu quiere decir tener
egresados mejor preparados?
Rugarca seala que el problema educativo no es por recursos, es porque el foco no es el
correcto. Es porque no tiene consistencia la tarea educativa.
... si todo est en crisis es el hombre el que est en crisis y slo puede sacarlo de sta un
nuevo concepto de educacin.
El egresado no entiende lo que sabe ni es capaz, en muchas ocasiones de resolver
problemas; no tiene desarrolladas las habilidades de razonamiento. Muchas Instituciones
educativas fomentan y premian la memorizacin de conocimientos, sin embargo, la
memorizacin es la ms animal de las actitudes segn el Dr. Armando Rugarca la
esencia del conocimiento es tenerlo para poderlo aplicar.
La calidad en la educacin implica la formacin integral de sus egresados: incrementando
sus conocimientos, desarrollando sus habilidades y reafirmando sus valores y actitudes.
Si los egresados de una Institucin son buenos o malos, no es responsabilidad de la
misma, pero si es recriminable que no egresen ms conscientes de sus decisiones.
En los ltimos aos, se ha realizado un esfuerzo significativo por parte de las instituciones
de educacin superior para mejorar el nivel de la educacin que ofrecen, as como de
instrumentar la planeacin y evaluacin de este nivel educativo en Mxico, por conducto
de la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior
(ANUIES) y de las instancias correspondientes del gobierno federal.
Si se considera calidad educativa (en la educacin superior) como sinnimo de conjugar

la pertinencia social con la pertinencia cientfica y tecnolgica, en el camino para
alcanzarla, se tienen que afrontar -de acuerdo con Axel Didriksson- los siguientes
problemas:98
1. Un retraso significativo de los paradigmas con los cuales se trabaja en la
investigacin y la docencia, carencia de recursos para desarrollar la actividad de
investigacin, para impulsar las innovaciones pedaggicas y didcticas, as como
la infraestructura para la ciencia y la tecnologa.
98
Didriksson Takayanagui Axel, El Marco Nacional de las Polticas Pblicas hacia la Educacin
Superior, Memoria del Foro La educacin Superior y la Construccin del Proyecto Nacional
Comisin de Educacin de la Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin, Mxico, 1998,
pgs. 107-114
65
2. Una dbil consolidacin de la vida universitaria, inspirada en el ethos

acadmicos, con algunas excepciones de centros o departamentos que han
logrado impactar positivamente al resto de la comunidad.
3. Inflexibilidad y rutinizacin de los rganos decisionales y directivos de las
instituciones, as como de las dependencias gubernamentales referentes.
4. Debilitamiento de las relaciones laborales y polticas salariales que elevan los
niveles de conflictivilidad y afectan el trabajo cotidiano de los acadmicos.
5. Escasez de fuentes alternas de financiamiento para apoyar e impulsar los
proyectos de investigacin y docencia, particularmente a los orientados a la
solucin de problemas de orden pblico, con impacto en sectores ms necesitados
de la sociedad.
2.5 METODOLOGA PARA DISEAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

No existe propiamente una metodologa para disear un sistema de mejora continua,
dado que las organizaciones pueden o no, considerar sus procesos como un sistema,
ms bien, la metodologa para la mejora continua, se basa en la definicin de estndares
para los procesos, la evaluacin del estado inicial de los mismos con base en indicadores
o parmetros, el anlisis de las causas de las desviaciones respecto a los estndares y la
implementacin de propuestas tendientes a reducir dichas desviaciones.
Como se mencion en el apartado 2.3.1 los estndares son emitidos por la
administracin, estos estndares, estn ntimamente relacionados con la misin y la visin
de la organizacin cuando se adopta la planeacin estratgica para la implementacin de
la mejora continua. Cada estndar conlleva las siguientes caractersticas:99
Autorizacin y responsabilidad individuales.
Transmisin de la experiencia individual a la siguiente generacin de trabajadores.
Transmisin de la experiencia y conocimientos individuales a la organizacin.
Acumulacin de experiencia (en particular con los fracasos) dentro de la organizacin.
Despliegue de conocimientos de un taller a otro.
Disciplina
Puesto que cada lugar de trabajo tiene sus propios estndares de desempeo, cuando se
encuentra un problema en el lugar de trabajo, ste se analiza, se identifican las causas y
se proponen soluciones.
99
Masaaki, Imai, KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa, Ed. Compaa Editorial
Continental S.A. de C.V., Novena reimpresin, Mxico, 1996, pg. 112.
66
Figura 2.13 El Crculo de Deming

Programas: Estrategia global de Competitividad,
Instituto Politcnico Nacional, Mxico, 2000, pg. 29
La metodologa para la mejora continua est relacionada con la metodologa para la

solucin de problemas, con base en el ciclo de Planear, Hacer, Revisar (verificar), Actuar
(PHRA) que se muestra en la figura 2.13, se plantean diferentes etapas (figura 2.14); una
vez que una solucin propuesta es ejecutada, se tiene que revisar su efectividad. Si con la
propuesta se han logrado mejoras, entonces de adopta como nuevo estndar.
Sin embargo, aqu no acaba todo, pues, slo cuando el trabajo posterior es conducido de
acuerdo con este nuevo estndar se puede decir que ha habido un mejoramiento real.
Figura 2.14 Ciclo de la Solucin del Problema

67
El enfoque sistmico100 de los procesos brinda, principalmente, una base para el anlisis
de los procesos que puede llevar a la identificacin de las oportunidades de mejora,
puesto que se tendr un reconocimiento de lo que entra, lo que sale y el proceso de
transformacin, esto, adems de las otras caractersticas del sistema que puedan
reconocerse como factores determinantes del estado de los indicadores de eficiencia del
mismo. El anlisis iniciar con una tipificacin de los procesos o de la organizacin de
acuerdo con algn modelo de sistema que sea representativo. Entonces, se deber iniciar
el Ciclo de la Solucin del Problema de acuerdo con el modelo de sistema.
En las figuras 2.15 y 2.16, se muestran dos modelos de sistemas aplicables a las
organizaciones101, esto a manera de referencia sobre los elementos que las integran y
que debern considerarse para la aplicacin del Ciclo de Solucin del Problema.
Figura 2.15 Modelo de un Sistema Abierto, E= Entrada, S= Salida

Fuente: Garca Garca, Alfredo, Anlisis y Desarrollo de Sistemas, Monografa, Universidad
Abierta.
100
101
Bertanffy Von, L., Teora General de los Sistemas, Editorial Fondo de Cultura Econmica,
Mxico, 1976.
Garca Garca Alfredo Eduardo, Anlisis y Desarrollo de Sistemas, Monografa, Universidad
Abierta, www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/AnYDesSis-Garcia.html)
68
Figura 2.16 Interaccin de los factores con el sistema y su transformacin.

E= Entrada, S= Salida
Fuente: Garca Garca, Alfredo, Anlisis y Desarrollo de Sistemas, Monografa, Universidad
Abierta.
2.6 METODOLOGA PARA DISEAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA EN LA

EDUCACIN SUPERIOR
Es difcil encontrar en la literatura relacionada con la educacin, una metodologa para la
mejora continua, pues se da mucha importancia a la definicin de los objetivos
macrosociales de la educacin y a la evaluacin de los resultados supuestamente
apegados a dichos objetivos. No es raro encontrar que, algunas instituciones educativas
(sobre todo en las que la asignacin presupuestal est relacionada con la evaluacin de
resultados), pretendan forzar los sistemas de trabajo bajo la premisa de que la
acreditacin o la certificacin, son metodologas de mejora, cuando son solamente
modelos de evaluacin.
Como parte de las consecuencias de la sobre evaluacin educativa (que ya se
mencionaba en el captulo uno), se tiene la orientacin de los esfuerzos del personal
directivo hacia los resultados para la evaluacin externa del sistema educativo que
administran y no hacia la planeacin, el diseo y la adecuacin y evaluacin interna de
estos sistemas. Pues no todos se han percatado que ni los organismos que acreditan
programas educativos, ni los que certifican instituciones, pueden decir cul es
metodologa para obtener los resultados que ellos van a evaluar. Muchos de los
69
programas y proyectos de calidad no pasan por una etapa de comprensin de los

objetivos ni de anlisis de posibilidades como para hacer una planeacin que permita
asegurar el xito de los mismos, si a esto agregamos que no siempre el personal que
ocupa puestos directivos, tienen conocimientos sobre procesos de mejora continua y de
administracin educativa y que el personal docente puede tener una carga excesiva de
trabajo frente a grupo y no hay presupuesto para contratar personal que apoye y dirija los
proyectos de mejora entonces podremos entender por qu los objetivos de estos
proyectos y programas nacionales no tienen xito en las instituciones y si lo tienen, no es
perdurable como la filosofa de la mejora continua lo requiere.
En los apartados siguientes, se describen algunos modelos que, an cuando no se
definen como metodologas de mejora, dadas sus caractersticas, mantienen una
concordancia con los principios de la mejora continua. Se incluye el modelo de Kaufman
Corrigan, el de Planeacin Estratgica y el de la Investigacin Administrativa.
2.6.1 El enfoque sistmico en los procesos educativos

Para diversos autores sobre planificacin de procesos de enseanza aprendizaje, ha
resultado ms conveniente considerar al proceso integral de educacin como un sistema.
Quiz parezca comn el desarrollo de sistemas cuando se habla de calidad y mejora
continua, sin embargo es de suma importancia entender claramente tanto el significado de
sistema educativo como los beneficios que puede brindar un enfoque sistmico en la
planeacin y operacin del trabajo cotidiano. Para Roger A. Kaufman102 la educacin
puede considerarse un proceso que proporciona a los estudiantes ciertas habilidades,
conocimientos y actitudes para que puedan vivir y producir en la sociedad, una vez que
egresan legalmente de las instituciones de educacin.
Bajo este supuesto, el producto de la educacin no es sino el logro de esos
conocimientos, actitudes y capacitaciones mnimas. El comportamiento y las realizaciones
de los estudiantes en sus funciones como ciudadanos, determinan si el producto se ha
alcanzado o no.
El educador (director, consejero, maestro, planificador o especialista en planes de
estudio), es un administrador del proceso de aprendizaje, cuyo trabajo consiste en
planificar, disear e implantar un sistema eficiente y eficaz de aprendizaje que responda a
las necesidades de los alumnos y de la sociedad. Esta administracin implica:
1. La determinacin de las necesidades de los estudiantes
2. La identificacin de problemas y
3. La implantacin de un proceso o de cierto nmero de procedimientos
Todo esto para elaborar un sistema educativo que responda a los requisitos y
necesidades identificadas, con ello, el resultado de este proceso administrativo es idntico
al educacional: determinar las capacitaciones, conocimientos y actitudes que requieren
los estudiantes.
102
Kaufman, Roger A. Planificacin de Sistemas Educativos: ideas bsicas concretas, Ed. Trillas,
Mxico, 1998, pgs. 11-38.
70
Adems de la relacin entre institucin, alumno y administrador del proceso educativo,

existen otras variables de accin recproca: el hogar, el vecindario, la cultura y la
sociedad, que tambin influyen en la educacin, por lo tanto, tambin deben incluirse en
el diseo del sistema educativo.
Al hablar de un enfoque sistmico Kaufman se refiere a un proceso mediante el que se
identifican necesidades, se seleccionan problemas, se determinan requisitos para la
solucin de problemas, se eligen soluciones entre las alternativas, se obtienen y aplican
mtodos y medios, se evalan los resultados y se efectan las revisiones que requiera
todo o parte del sistema de modo que se eliminen las carencias. Es un tipo de proceso
lgico de solucin de problemas que se puede aplicar para identificar y resolver
importantes problemas educativos.
El enfoque sistmico es un instrumento de procesamiento para lograr de manera ms
efectiva y eficiente los resultados educativos que se deseen. Los resultados del proceso
dependen de:
1. La validez de los datos que se utilizan para identificar y resolver problemas
educativos.
2. La objetividad del modo personal con que en la planificacin se usa un enfoque
sistemtico y sus instrumentos afines.
El enfoque sistmico debe hacer que la educacin resulte humana.
hincapi en que este enfoque debe guardar las siguientes condiciones:
Kaufman hace
..... La planificacin y los elementos de un enfoque sistmico se centran en el estudiante

y aseguran que se atiendan y mantengan las ambiciones, habilidades, dudas, esperanzas
y aspiraciones de cada individuo....103
Un enfoque sistemtico es solamente un proceso para identificar y resolver problemas
educativos y slo puede ser funcional y vlido en la medida en que lo requieran y
permitan las personas que lo empleen.
Acerca de las razones motivadoras del cambio en los sistemas educativos, Kaufman
menciona que existen diferentes agentes que ejercen presin para el cambio, los cuales
se presentaron en la figura 2.1. Estas fuerzas que ejercen presin generan reacciones,
por lo que se hace necesaria una preparacin para el cambio y un cambio de mentalidad
de reaccin por accin caracterizada por la finalidad, la confianza y los resultados visibles,
con esto, se adquiere una alta responsabilidad tanto de los procesos como de los
productos educativos (compromiso profesional). Sin embargo, la accin tiene su mayor
utilidad cuando se emplean datos validados para predecir resultados prcticos y realistas.
2.6.2 El modelo de Kaufman Corrigan para la administracin educacional

Este modelo parte de las consideraciones que hace McDonald (1969)104 respecto a los
cinco elementos que deben incluirse en un proceso de administracin educacional
103
Mxico, 1998, pg. 13.
71
destinado a alcanzar objetivos determinados: planificacin, organizacin, personal,

direccin y control. Afirmando que es sumamente importante que se tomen en
consideracin las variables que interactan dentro del diseo, que se evalen los
resultados y que se lleven a cabo las revisiones necesarias sobre la base del rendimiento.
El proceso general de la administracin educacional de acuerdo con el modelo de
Kaufman y Corrigan consta de los siguientes elementos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Identificar el problema (basndose en las necesidades documentadas).

Determinar los requisitos de la solucin y sus alternativas.
Seleccionar estrategias de solucin (entre las alternativas).
Implantar las estrategias escogidas (para lograr los resultados requeridos).
Determinar la eficiencia de la realizacin.
Revisar, cuando sea necesario, cualquiera de las etapas del proceso.
Lo anterior es o debe ser un proceso continuo.

Es importante aqu, observar el parecido de este proceso con el que presenta Massaki
Imai para la solucin de problemas (apartado 2.4, figura 2.14). En proceso que proponen
Kaufman y Corrigan, se identifican claramente dos fases:
a) La identificacin de problemas
b) La solucin de problemas
A la primera fase corresponden las etapas 1 y 2 del proceso, la identificacin del problema
con base en necesidades documentadas y la determinacin de los requisitos de solucin
y sus alternativas.
En la fase dos se incluyen: la seleccin de las estrategias de solucin, la implantacin de
las estrategias escogidas, la determinacin de la eficiencia de esta implantacin y la
revisin (etapas 3 a 6). En los apartados siguientes se proporciona mayor informacin al
respecto.
Estas dos fases son identificadas tambin como de planeacin de sistemas (a) y sntesis
de sistemas educativos (b), para tener una mejor referencia, se incluye a manea de
grfica este proceso completo en la figura 2.17.
104
McDonald, R.H., A Programmed Instructional Course in the Management Process, Chapman

College, Orange, California, 1969, citado por Kaufman en Kaufman, Roger A. Planificacin de
Sistemas Educativos: ideas bsicas concretas, Ed. Trillas, Mxico, 1998, pg. 24.
72
Planificacin de sistemas educativos

(Identificacin del problema (s))
Sntesis de sistemas educativos

(Solucin de problema (s))
Revisin, si se necesita
1.0
Identificacin del
problema ( a partir de
las necesidades)
2.0
Determinacin de los
requisitos y
alternativas de
solucin
3.0
Seleccin de
estrategias de solucin
(entre las alternativas)
4.0
Implantacin
5.0
Determinacin de la
eficacia de la ejecucin
2.1
Ejecucin del anlisis
de misiones
2.2
de funciones.
2.3
de tareas.
2.4
de mtodos y medios
Figura 2.17 Elementos para el anlisis de sistemas educativos

Fuente: Kaufman, Roger A. Planificacin de Sistemas Educativos: ideas bsicas concretas, Ed.
Trillas, Mxico, 1998, pg.34
2.6.2.1 Identificacin de problemas en el modelo de Kaufman Corrigan

Etapa 1
Identificar problemas a partir de las necesidades documentadas: Esta fase

constituye la evaluacin de necesidades y se basa en una caracterstica
importante de un mtodo sistmico que es la exposicin de las necesidades en
trminos de realizaciones mensurables, puesto que as se evita la seleccin de
soluciones antes de la identificacin y especificacin de los problemas. Los
resultados de esta etapa proporcionarn los requisitos generales para un
sistema educativo y servirn como objetivos de misin y requisitos de
realizacin para el diseo del sistema.
Una evaluacin de necesidades (anlisis de discrepancias) debe tener por lo menos tres
caractersticas:
1. Los datos deben ser representativos del mundo real de los alumnos y de las
personas relacionadas con l, tal como existe en la actualidad y como
probablemente exista en el futuro.
2. Ninguna determinacin de necesidades es definitiva y completa; debemos
comprender que cualquier enumeracin de necesidades es de hecho provisional y
73
que constantemente debemos poner en tela de juicio la validez de nuestros

enunciados de necesidades.
3. Las discrepancias deben identificarse de acuerdo con los productos o los
comportamientos reales (o fines) y no en trminos de los procesos (o medios).
Al efectuar un anlisis de discrepancias (evaluacin de necesidades) se debe incluir a
todos los que participan en la educacin para tratar de lograr el xito educacional, al
menos:
1. Los alumnos.
2. Los padres y miembros de la comunidad.
3. Los educadores ( o implantadores del proceso educativo)
Los datos pueden obtenerse de muchas formas, incluyendo el establecimiento de pneles
y el uso de distintos mtodos de entrevistas y cuestionarios. Los procedimientos actuales
de evaluacin de necesidades varan. Algunos de ellos parten de una determinacin de
necesidades sentidas, mientras que otros tratan de identificar las necesidades,
basndose en datos empricos concretos (datos recogidos en el mundo operacional) de
las discrepancias; siendo estos ltimos ms tiles para el diseo de sistemas educativos.
Etapa 2
Determinacin de los requisitos y alternativas para la solucin: En ella, se

realizar el anlisis de sistemas, que consiste en una comparacin de los
requisitos generales del sistema y los resultados que se experimentan en la
actualidad, se podr saber adnde se dirige y cmo determinar si se han
alcanzado los objetivos.
Ya que en esta etapa no se decide cmo resolver los problemas sino el qu debe
hacerse y de qu alternativas de medios y estrategias se dispone para llenar los
requisitos, Kaufman sugiere que este anlisis de sistemas se fundamente en cuatro
elementos que pueden ayudar a determinar los requisitos de los sistemas y la posible
solucin de medios y estrategias (ver figura 2.18):
1. Anlisis de misiones: Indica los requisitos para el problema total.
2. Anlisis de funciones: Indica aspectos detallados del problema total.
3. Anlisis de tareas: Divide el problema en unidades ms pequeas necesarias para
la planificacin.
4. Anlisis de mtodos y medios: Cuya determinacin ser posible una vez que se
identifiquen todas las partes del sistema (a travs de los tres anlisis anteriores).
Lo que se espera de este anlisis es informacin que ayude a determinar:
a) Lo que se requiere para satisfacer la necesidad identificada
b) Las alternativas existentes para llenar cada requisito, y
c) Las ventajas y desventajas de cada posible alternativa de solucin.
74
Identificacin de los
objetivos de misin y
requisitos de ejecucin
Conciliacin de las
coartaciones (limitaciones)
Identificacin de posibles
mtodos y medios
Determinacin del perfil de

misiones
Identificacin de las
funciones y requisitos de
ejecucin
Identificacin de tareas y
requisitos de realizacin
Conciliacin de las
Conciliacin de las
mtodos y medios
mtodos y medios
Figura 2.18 Relaciones entre las diversas etapas del enfoque sistmico
Trillas, Mxico, 1998, pg. 33
Para tener una idea ms clara de los resultados de esta primera fase, se incluyen algunas
preguntas que se deben responder en el anlisis de sistema en la tabla 2.5.
Tabla 2.5 Elementos para el anlisis de sistemas educativos.

Preguntas que debe responder un
Etapas de un anlisis de sistemas
anlisis de sistemas educativos
educativos
Adnde vamos y cmo saber que
hemos llegado?
Cules son las cosas que nos
impiden llegar a donde vamos y
cmo eliminarlas?
Cules son las principales etapas
del camino hacia donde vamos?
Qu "cosas" deben hacerse para
poder completar cada etapa?
De qu tareas especficas se
componen las "cosas"?
Cules son las formas especficas
de hacer las "cosas"?
Determinacin de los objetivos de

misiones y de los requisitos de
ejecucin
Determinacin y conciliacin de las
coartaciones (o limitaciones)
Determinacin del perfil de misiones
Ejecucin del anlisis de funciones
Ejecucin del anlisis de tareas
Ejecucin del anlisis de mtodos y
medios
Trillas, Mxico, 1998, pg.35
2.6.2.2 Solucin de problemas en el modelo de Kaufman Corrigan

Como ya se haba mencionado, incluye las etapas 3 a 6:
75
Etapa 3
Seleccin de estrategias de solucin entre alternativas: Se seleccionan las

estrategias y los medios apropiados para llenar los diferentes requisitos. Esta
etapa proporciona informacin sobre el cmo hacerlo y con frecuencia, se
utiliza un criterio de costo beneficio para la seleccin de alternativas. Esta
seleccin debe hacerse sobre la base del sistema como un todo, tendiendo en
cuenta las caractersticas de accin recproca de los diversos requisitos del
sistema.
Los resultados de esta etapa sern los mtodos y medios, mismos que pueden disearse,
adaptarse o adoptarse para desarrollar un subsistema de administracin y control con el
fin de tener la seguridad de que todo estar disponible, que todo ser utilizado cuando
sea necesario y que se recogern los datos apropiados para determinar hasta qu grado
el sistema funciona como es debido.
Etapa 4
Implantacin de las estrategias de solucin: Una vez de los subsistemas

administrativo y de control han sido desarrollados, se ponen en marcha,
incluyndose en esta etapa la complejidad respecto al empleo y contratacin
de personas, equipo, estudiantes, instalaciones, presupuestos y otros factores
indispensables para que el sistema educativo funcione adecuadamente.
Etapa 5 Determinacin de la eficiencia de la realizacin: Se renen los datos relativos

tanto al proceso como a los productos del sistema durante y despus de la
ejecucin del mismo. En esta etapa se compara la ejecucin del sistema con
los requisitos, se observan las discrepancias entre la ejecucin verdadera del
sistema y los requisitos de ejecucin. Los resultados de esta etapa sern datos
sobre lo que debe revisarse (diagnstico) para permitir una revisin vlida del
sistema.
Etapa 6
Revisin del sistema cuando sea necesario: Con base en los datos de
rendimiento, todas o cualquiera de las etapas anteriores pueden modificarse y,
en caso necesario, efectuarse un trabajo de rediseo de sistemas (esta
caracterstica de autocorreccin de un mtodo sistemtico asegura que los
resultados sean siempre prcticos y pertinentes). Tal como los procesos de
mejora continua, nunca se considera que un sistema educativo est completo,
puesto que debe evaluarse constantemente de acuerdo con:
1. Su capacidad para satisfacer las necesidades y los requisitos a los que debe
responder (consistencia interna).
2. El hecho de que sus necesidades y requisitos originales sigan o no siendo
apropiados (validez externa).
Este proceso pudiera parecer a simple vista, sencillo de aplicar, puesto que se basa en
una aplicacin de una solucin lgica de problemas, sin embargo, Kaufman advierte sobre
algunos paradigmas en los que se basa su enfoque sistmico aplicado a los sistemas
educativos, mismos que pudieran convertirse en limitaciones de este modelo.
Supuestos para el modelo de Kaufman Corrigan105:
105
Mxico, 1998, pgs. 36-37.
76
1. Las necesidades pueden identificarse y finalmente enunciarse en trminos

mensurables.
2. Los seres humanos aprenden y el tipo de oportunidades de aprendizaje y los
estmulos que se les proporcionan pueden determinar, cuando menos, la
orientacin del aprendizaje.
3. Un enfoque sistemtico para la solucin de problemas educativos dar como
resultado una eficacia y eficiencia considerablemente mayores que las obtenidas
mediante cualquiera de los procesos existentes en la actualidad.
4. Las actitudes y conductas pueden especificarse en trminos mensurables, al
menos mediante indicadores que clasifiquen el comportamiento requerido.
5. Es mejor tratar de establecer la existencia de algo e intentar cuantificarlo, que
proclamar que no puede medirse y dejar en duda su existencia y sus ejecuciones.
6. Con frecuencia existe distancia entre lo que se espera y la realidad.
7. La enseanza no es ciertamente igual al aprendizaje.
8. Los campos educativos que parecen desafiar la cuantificacin en el diseo de
sistemas, ofrecen zonas primordiales para encauzar los esfuerzos de la
investigacin educativa.
9. El enfoque sistmico autocorrectivo tiene mayor utilidad que un proceso de ciclo
abierto para lograr una educacin que responda a las necesidades.
10. Ningn sistema ni procedimiento es definitivo. El enfoque sistemtico, como
cualquier otro instrumento, debe analizarse y evaluarse constantemente,
compararse con otras alternativas, modificarse o rechazarse cuando otros medios
resulten ms sensibles y tiles.
2.6.3 La planeacin estratgica
La planeacin estratgica, puede considerarse como un proceso de planificacin de

cuatro etapas:106 la etapa filosfica, la etapa analtica, la etapa operativa y la etapa de
accin y desarrollo (ver la figura 2.19).
2.6.3.1 Etapa filosfica

Su finalidad es establecer los principios y valores de la empresa, definir su misin
presente y futura, y establecer las polticas generales de actuacin, se incluyen en esta
etapa los principios empresariales, la misin de la organizacin y sus polticas generales.
1. Principios empresariales: Constituyen el sistema de valores que gua los actos de
la organizacin (dentro y fuera de la misma) y que deben ser una representacin
de las convicciones ms profundas de los directivos respecto a las cuestiones ms
importantes (por ejemplo, el compromiso de la organizacin con la sociedad y las
relaciones con los clientes, proveedores, accionistas, colaboradores, centros
oficiales, etc.).
106
Palom Izquierdo Francisco Javier, Management: la tecnologa punta del mando, Serie
Productica, Ed. Marcombo, Espaa, 1989, pgs. 25-47
77
Figura 2.19 El Modelo de Planeacin Estratgica

Fuente: Palom Izquierdo Francisco Javier, Management: la tecnologa punta del mando, Serie
Productica, Ed. Marcombo, Espaa, 1989, pg. 27
2. La misin: Es el objetivo central de la empresa, lo que le da sentido y razn de ser

a la organizacin. Los principios describen los valores y la misin describe qu se
va a hacer con esos principios. La misin es dinmica y orientada hacia el futuro
(tanto en las necesidades del mercado como de la sociedad), para considerar que
est bien definida debe tener las siguientes caractersticas:
Debe estar al da y redefinirse peridicamente (cada 3 o 5 aos).

Debe ser nica, exclusiva, original y diferencial.
No debe referirse a resultados econmicos, sino a la contribucin y al valor
que proporciona a la sociedad.
78
Debe ser motivadora para todos los que componen la empresa.

Debe ser concisa.
3. Polticas generales: Son la expresin de los acuerdos que sirven como gua y
canalizacin de los razonamientos, decisiones y acciones de la gestin hacia la
consecucin de los objetivos de la empresa. Se escalonan segn su grado de
concrecin y acercamiento a la prctica directa. Existen polticas generales,
polticas departamentales y polticas operacionales.
2.6.3.2 Etapa analtica

Tiene como finalidad identificar las fortalezas las fortalezas, debilidades y carencias que
tiene la empresa a nivel interno, as como las oportunidades, problemas y amenazas que
existen o pueden existir en el entorno. Gracias a este anlisis ser posible establecer y
generar objetivos alcanzables y disear estrategias viables.
1. Anlisis interno: El anlisis comprende las reas ms importantes de la
organizacin para identificar:
Los recursos y caractersticas que representen una autntica ventaja

diferencial para explorarla al mximo (fortalezas)
Los recursos y caractersticas que representan desventajas competitivas ya
sea actuales o potenciales (debilidades).
Los recursos y caractersticas que la organizacin debera poseer para ser
competitiva en el futuro y que en la actualidad no posee (carencias).
2. Anlisis externo: Es un estudio de las circunstancias del entorno actual y futuro

para descubrir:
Los factores que pueden hacer que la situacin de la organizacin mejore

significativamente (oportunidades).
Los factores que pueden tener un impacto negativo (problemas).
Los factores latentes en el entorno que conviene tener en cuenta,
independientemente de la probabilidad de que se cumplan o no, dada su
magnitud (riesgos o amenazas).
2.6.3.3 Etapa operativa

Tiene como finalidad generar los objetivos, encontrar estrategias para alcanzarlos y
organizar estas estrategias en forma de programas de accin para definir
responsabilidades y establecer presupuestos.
Para la planeacin estratgica, los objetivos son el punto crucial a considerar en todo
proceso de planificacin. Estos objetivos deben describir especfica y censurablemente,
los resultados ms importantes que se desea alcanzar en el futuro. Los objetivos son el
resultado del proceso de planificacin y todo lo que se desarrolla despus (ver figura 2.19)
tiene como propsito decidir cmo alcanzarlos.
79
Las mejores estrategias operativas (segn la planeacin estratgica), consisten en

aprovechar los puntos fuertes de la empresa en zonas de oportunidad (sin descuidar los
puntos dbiles y carencias de la empresa, ni los problemas y amenazas del entorno).
Las caractersticas de un buen sistema de objetivos son107:
Deben poderse medir.

Deben ser flexibles pero alcanzables.
Deben estar coordinados tanto horizontal como verticalmente.
Deben ser ambiciosos, difciles y comprometedores.
Deben establecerse participativamente.
Se propone tambin un esquema piramidal de objetivos en que se consideren, adems de

los objetivos operativos, objetivos de productividad, innovacin, investigacin y desarrollo
del factor humano (ver figura 2.20).
Figura 2.20 Esquema piramidal de objetivos

Fuente: Palom Izquierdo Francisco Javier, Management: la tecnologa punta del mando, Serie
Productica, Ed. Marcombo, Espaa, 1989, pg. 34
La metodologa que se plantea en la planeacin estratgica para generar objetivos incluye

8 pasos que se desarrollarn en tres fases, antes de las cuales, se sugiere que el lder del
grupo debe estar seguro de contar con la confianza de sus colaboradores.
Fase 1: Realizar una reunin en grupo con el objetivo de establecer participativamente la
prioridad que se le dar a los objetivos principales que tenga planteada la organizacin,
los pasos que se incluyen son:
1. En dnde estamos?: El objetivo es conocer el punto de partida.
107
Productica, Ed. Marcombo, Espaa, 1989, pg. 32.
80
2. Adnde vamos segn los nmeros?: Con la intencin de imaginar el futuro

mediante la extrapolacin matemtica del pasado.
3. Adnde vamos realmente?: Para tratar de corregir el posible error en la
interpretacin de la informacin del paso 2, la intencin es responder hacia
dnde vamos realmente, de seguir operando de la misma manera, con el mismo
nivel de esfuerzo empleado hasta ahora?
4. Adnde querramos llegar?: Se pone aprueba la capacidad de imaginacin y el
grado de motivacin de las personas reunidas con la siguiente idea: por nuestros
valores, por la filosofa que destila la organizacin, por nuestra organizacin, por
nuestra capacidad, por nuestra profesionalidad, adnde querramos llegar?,
cul sera aquel objetivo que, de ser asumido, nos sentiramos todos totalmente
autorrealizados?
Fase 2: La disolucin de la reunin, que se dar una vez que sean establecidas las
metas por consenso, dejando claro que ese no es el objetivo definitivo, pues el
compromiso de los participantes puede llegar, inclusive, a superar dicha meta. Los pasos
que se incluyen en esta fase son:
5. Qu debemos hacer?: Para contestar esta cuestin ya no es necesario trabajar
en grupo. Cada persona debe ponerse a trabajar junto con sus propios
colaboradores para tratar de cubrir los desfases, huecos o discrepancias a travs
de un estudio serio y posterior anlisis de oportunidades, alternativas y
estrategias, que deben ponerse en forma de planes de accin en los que se
exprese, de forma muy explcita las acciones concretas, los responsables de su
ejecucin y los plazos de cumplimiento.
Fase 3: En una nueva reunin en grupo, el lder observar los planes de cada
colaborador, bajo la premisa de que el objetivo en que trabajan todava no es el definitivo
y que los planes de accin propuestos son provisionales y precisan una revisin profunda.
Los pasos que se llevarn a cabo son:
6. Qu ms podramos hacer?: El objetivo es reconocer si la capacidad que tienen
estas personas, su talento, su creatividad, su grado de compromiso, su grado de
motivacin les permite todava hacer un esfuerzo ms. Lo que marca la distancia
entre la mediocridad y la excelencia reside, muchas veces, en la capacidad de
hacer un poco ms de los que se espera de nosotros.
7. Cmo vamos a hacerlo?: Es el momento de generar el objetivo definitivo,
estudiando con detalle todos y cada uno de los planes de accin para estar
seguros de que todos y cada uno de ellos tienen la calidad contrastada y completa
garanta de xito a la hora de asumir la parte de objetivo que le corresponde.
Habr que estar muy concientes de que las cosas casi nunca suceden como se
han programado y menos cuando intervienen factores externos que no se pueden
predecir ni controlar, por lo que se debe estar mentalmente dispuestos a obtener
una cierta tasa de fracaso. Lo que llevar a fijar el objetivo definitivo en un lugar
donde quede espacio para planes de reserva para sustituir a los que vayan
fallando.
8. Cmo lo estamos haciendo?: Se hace una evaluacin del avance que se tiene
con el fin de tomar decisiones en el caso de que algn plan falle, en cuyo caso, se
pueden considerar los planes de reserva (que apuntan al mismo objetivo) para que
sustituyan rpida y oportunamente a aquellos que no funcionaron.
81
2.6.3.4 Etapa de accin y desarrollo

En esta etapa se pondrn en marcha los planes de accin generados en la etapa
operativa, el objetivo es hacer realidad lo planeado con el fin de alcanzar los objetivos
estratgicos de la organizacin. En esta etapa, se vuelven crticos los mecanismos de
organizacin y control que aseguren que los planes de accin dirigida puedan
desarrollarse con el mnimo de desviaciones posibles.
Los elementos que se sugiere considerar en esta etapa son:
La administracin del tiempo: Mediante un control de tareas e interrupciones,

revisiones y anlisis de hojas de control de tareas, anlisis de resultados y toma
de decisiones al respecto.
La organizacin: La autoridad y responsabilidad que confiere la organizacin a
cada puesto (descripcin de puestos), los estndares de eficacia e instrumentos
para medir el desarrollo y progreso de las tareas.
La delegacin de autoridad: El proceso de la delegacin eficaz, las barreras y
obstculos de la delegacin, la oportunidad para delegar, la creacin de equipos
de alto rendimiento, etc.
El control: Definicin de control, identificacin de qu controlar y quin debe
hacerlo, el anlisis de desviaciones, la relacin entre la comunicacin y el control,
el control anterior, durante y posterior a la accin, etc.
La motivacin: Su importancia en la organizacin, las fuentes de motivacin y su
relacin con las polticas organizacionales, etc.
2.6.4 El proceso de la investigacin administrativa

El autor, sugiere esta metodologa para los casos en que se trate de explicar cualquier
desorden administrativo para las empresas sin importar el tamao de stas,108 las etapas
que comprende son (ver figura 2.21):
2.6.4.1 Planeacin del estudio
Cualquier mejoramiento o racionalizacin administrativa debe comenzar con cuidadosa
preparacin y previo:
1.
Reconocimiento del problema y autorizacin para realizar el estudio: Cuando en las

actividades de una empresa se detectan obstculos que dificultan su avance, o bien
se considera que la eficiencia en las actividades se encuentran por debajo de los
niveles deseables, es el momento de aceptarlos y someterlos a la consideracin de
las autoridades a quienes corresponde decidir la investigacin, tomando en cuenta
las caractersticas de costo, tiempo y recursos que exigiera la investigacin.
2.
Ubicacin precisa del rea en que se presenta el problema: La decisin para

autorizar la investigacin, delimitar el rea o reas en que se presenta el problema,
as como las unidades que intervienen directamente o indirectamente con el mismo.
108
Garca Martnez, Jos G., Mtodos administrativos para tesis e investigaciones en la empresa,
Ed. Dinmica en Comunicacin, Mxico, 1997, pgs. 10-17.
82
3.
Debe entonces hacerse una breve descripcin de la ubicacin, jerarqua y

funciones.
Tipificacin del problema: En este punto se especifica el tipo de problema a
investigar. El trmino problema se usa en este mtodo para indicar una desviacin,
dificultad o situacin que preocupa a los directivos y que desconocen cmo
afrontarla, por dnde empezar y cmo proceder para solucionarlo.
La tipificacin del problema consiste en determinar si ste se origina por:
Planes obsoletos.
Deficiente organizacin.
Insuficiente control.
Incremento en las cargas de trabajo.
Insatisfaccin del personal.
Comunicacin inadecuada.
Procesos defectuosos.
Operaciones con costos elevados.
Duplicidad de mando.
Falta de armona de trabajo en equipo.
Limitacin de los supervisores para actuar.
Estructura orgnica caduca.
Mediciones inadecuadas.
Personal excesivo.
Baja en las utilidades.
Normas deficientes.
Resistencia del personal al cambio.
Formas ineficaces.
Fricciones internas entre el personal.
Disminucin de ventas.
Otras situaciones semejantes.
Tambin si tiene que ver con la implantacin, el mejoramiento o modificacin del

nuevo sistema, modernizacin del equipo, el manejo de uno nuevo, etc.
4.
Investigacin sobre las causas del problema administrativo: Para hacer un anlisis
exhaustivo que ayude a determinar las circunstancias que provocan o propician el
problema, es conveniente establecer una clara diferenciacin entre causas externas
e internas.
a. Causas externas: En algunos casos, un problema tiene su origen en un sector
ajeno a la empresa como:
Altos impuestos por el gobierno.

Atraso en la entrega de materia prima por el proveedor.
Mejor producto de la competencia.
Incumplimiento en los pagos del cliente, entre otras.
83
Figura 2.21 Sinopsis del proceso de la investigacin administrativa

Fuente: Garca Martnez, Jos G., Mtodos administrativos para tesis e investigaciones en la
empresa, Ed. Dinmica en Comunicacin, Mxico, 1997
84
b. Causas internas. En algunos casos, un problema en un alto porcentaje proviene

de la propia empresa, de manera que se requiere identificar sus causas, tales
como:
Deficiencias en el proceso de produccin.

Funcionamiento insuficiente de mquinas.
Irregularidad en las cargas de trabajo.
Centralismo de la autoridad.
Inconformidades del sindicato.
Personal no calificado ocupa puestos claves.
Desequilibrio en produccin y ventas.
Deficiencia para la toma de decisiones.
Distribucin de la planta inadecuada.
Medio ambiente desagradable.
Resistencia a usar equipo de seguridad.
Reglamentos obsoletos.
Deficiente reconocimiento en el esfuerzo del personal.
5.
Definicin del objetivo del estudio: Una vez detectadas las principales causas que
originan el problema administrativo es necesario determinar con claridad el objetivo
del estudio, esto con la finalidad de evitar confusiones que obstaculicen el trabajo
posterior.
6.
Formulacin del plan de trabajo: El plan de trabajo es un documento en donde se

precisa como mnimo, la siguiente informacin:
La justificacin del estudio.

Los resultados que se esperan obtener.
Precisar los temas de investigacin que cubrir (procedimientos, funciones,
motivacin, costos, procesos, sistemas, etc.).
Las reas donde se realizar.
Localizacin estructural y fsica del rea.
Los recursos (humanos, materiales, financieros) que requieren en cada fase
del estudio.
Costo global y de cada parte del estudio.
El tiempo disponible, indicando las fechas de inicio y terminacin de cada fase
o actividad.
Si las actividades son diversas, consiste en utilizar diagramas de red como la ruta crtica
y para la representacin grfica del plan, la grfica de Gantt.
2.6.4.2 Investigacin de la situacin actual o investigacin preliminar

La investigacin de la situacin actual o preliminar, cubre la finalidad de hacer una
evaluacin determinando la situacin administrativa actual de la empresa. La
investigacin preliminar exige el acopio de informacin de los siguientes tipos:
a. Informacin de tipo general:
Conocer los antecedentes de la empresa.
85
Analizar los cuadros estadsticos.

Revisar los estados contables.
Estudiar los reglamentos.
b. Informacin de tipo estructural:

Estudiar la estructura orgnica actual.
Analizar las funciones de cada rea y las operaciones asignadas a cada
puesto.
Revisar objetivos y polticas.
Evaluar los procedimientos, diagramas de flujo y formados de oficina
utilizados.
Examinar las condiciones de trabajo: medio ambiente, relaciones humanas,
grupos informales.
Analizar las estadsticas (ventas, produccin, costos, entre otros).
Estudiar reglamentos, circulares.
2.6.4.3 Recopilacin de datos

Con la recopilacin de datos se inicia realmente la investigacin administrativa. Esto
implica la obtencin de informacin de los hechos actuales, recopilando el mayor nmero
de datos acerca del rea objeto de la investigacin.
La recopilacin de datos debe referirse a obtener toda aquella informacin de manera
metdica y ordenada, buscando siempre que sea digna, completa y suficientemente
detallada. Los principales medios para recabar informacin de que se pueda valer son:
a.
Observacin e inspeccin: La observacin consiste en que el investigador

personalmente inspeccione y recopile informacin acerca de las instalaciones y
ubicacin de la planta, as como la conducta del personal y de todos aquellos
hechos relevantes y necesarios para su estudio.
b.
Documentos y archivos: La revisin de documentos en los archivos de una
empresa es una forma valiosa para obtener datos relativos al orden que siguen
las actividades de la empresa.
c.
Cuestionario: El cuestionario se dedica a sacar a la luz las debilidades y
deficiencias de la empresa para intentar posibles mejoras.
d.
Entrevistas: Hacer entrevistas directas permite hacer el intercambio de
opiniones entre el administrador y el personal para tener la informacin
deseada.
2.6.4.4 Interpretacin de los datos recabados
Una vez terminado el proceso de recopilar la informacin actual de operar el rea en
cuanto a investigacin, se deber documentar todo el material en forma tabular o de
grficas existentes, procediendo a someterlos a un proceso de anlisis, que permita
conocer las causas que impiden la operacin de costos, prdida de imagen de la
empresa, etc.
86
Interpretar los datos recabados consiste en reconocer y explicar las deficiencias y sus
causas con el fin de establecer alternativas de solucin al problema de investigacin para
un mejoramiento administrativo.
2.6.4.5 Formulacin de las recomendaciones

El acto final del diagnstico est integrado por la redaccin de un informe preciso y
concreto acompaado de un plan de actuacin donde se fundamenten los cambios
propuestos para facilitar la toma de decisiones al respecto.
Es conveniente que el informe se encuentre en forma condensada y usando un lenguaje
exento de tecnicismos y detalles. La presentacin de recomendaciones se har
seleccionando slo algunas de las ms viables, evaluando sus ventajas y limitaciones.
Cada propuesta deber acompaarse con la estimacin de costos, requerimientos de
personal, material y financiamiento, as como del tiempo en realizarlo.
El informe se realiza sobre un modelo cuyos principales apartados son:
1. Introduccin: Que rena el propsito, reglas, el plan de la investigacin y las
tcnicas utilizadas en la misma.
2. Seleccin principal o cuerpo del informe, donde se consignen los datos recabados
y el anlisis de los mismos que representan la situacin actual de la empresa y
que fundamentan las propuestas enunciadas.
3. Una fraccin de conclusiones que sealen recomendaciones de lo propuesto con
el fin de que al ejecutarlo se logren en feliz trmino.
4. Una seccin de apndice o anexos donde se incluirn las grficas, cuadros y
dems instrumentos de anlisis administrativos que apoyen las propuestas.
Por ltimo, la presentacin del informe puede hacerse convocando a los directivos en una
junta.
La direccin de juntas o reuniones, aunque no se determina como una tcnica de
investigacin, es sin embargo, una herramienta administrativa necesaria para informar
resultados obtenidos en la investigacin, y por supuesto para resolver tambin, problemas
de la empresa.
2.6.4.6 Toma de decisiones

La toma de decisiones, implica primeramente que los directivos elijan la opcin que segn
ellos consideren conveniente. Pero tambin involucra al administrador encargado de la
investigacin. Por lo tanto, ambas partes deben tomar aqullas que resulten correctas.
2.6.4.7 Diseo del nuevo sistema

La opcin o propuesta seleccionada, da luz verde para que se disee el nuevo sistema
con el fin de solucionar el problema objeto de la investigacin.
87
El diseo del nuevo sistema tiene como finalidad determinar los siguientes puntos:
1. Cmo trabajar el sistema propuesto.
2. Limitarse al grado en que permita demostrar su eficacia.
3. Cambio de impresiones sobre el sistema propuesto con los ejecutivos y el
personal de la empresa.
4. Aclaracin de todo tipo de dudas, modificacin o rechazo de proposiciones
inoperantes.
5. Informacin y orientacin de las medidas que habrn de introducirse.
6. Personal que se involucrar.
7. Creacin de un medio ambiente favorable al nuevo sistema.
8. Adiestramiento al personal de las medidas que habrn de introducirse.
9. Consideracin y anlisis de posibles casos de resistencia al cambio que
presentarn quienes se ven afectados.
10. Realizacin de simulaciones.
11. Asignacin ptima de recursos.
12. Establecimiento de una prueba piloto.
2.6.4.8 Programa de implantacin

El programa de implantacin consiste en determinar las actividades que deben
desarrollarse y la secuencia de su realizacin. Asimismo, sealar las fechas de iniciacin
y terminacin de las actividades, y aquellas actividades en que estar disponible el
personal; adems del mobiliario, las instalaciones, los formatos de oficina, etc.
Por ltimo, el programa deber fijar quin o quienes sern los responsables de cada una
de las actividades.
As como en la formulacin del plan de trabajo se recomend utilizar diagramas de red
como la ruta crtica y la grfica de Gantt, tambin ser conveniente utilizarlas en este
punto.
2.6.4.9 Ejecucin del programa de implantacin

Concluido el programa de implantacin, se proceder a ponerlo en ejecucin en la fecha
determinada, sin olvidar de informar a quienes se vean involucrados de su operacin para
que puedan desempear la parte que le corresponde desarrollar dentro del proceso total.
2.6.4.10 Evaluacin del sistema

Para evaluar la operatividad del nuevo sistema, es conveniente que se aplique el control
concurrente. Este verifica que se lleven a cabo las actividades acordadas al programa
previsto.
Para la adopcin de medidas correctivas en caso que se encuentren desviaciones durante
el proceso total, es preciso seguir adecuadamente la grfica de barras o de Gantt, ya que
esta tcnica facilita observar cundo una(s) actividades(es) va(n) ms all de lo
establecido.
88
Si para la mejora continua el cliente es primero, en el sistema educativo tendr que

definirse quines son los clientes. Quiz sea conveniente no utilizar el trmino cliente sino
beneficiario de la educacin puesto que, aunque es cierto que muchos procesos
administrativos se simplifican con un modelo empresarial de servicios, en el que es comn
identificar al egresado como producto y a la sociedad como cliente, el enfoque y espritu
humanista se pierde en el proceso de oferta y demanda: no se est entregando al final del
proceso productos terminados, un ser humano siempre es capaz de aprender y seguirse
educando, dentro y fuera de una institucin educativa, por otra parte, no se podra
considerar como un desperdicio a un alumno que decide truncar su carrera y dedicar su
vida a una actividad distinta, ni podramos hablar de reciclar alumnos.
Refirindonos entonces a los beneficiarios de la educacin y considerando que la fuente
de la educacin es el conocimiento, podramos intentar describir el proceso educativo en
trminos del origen, la posibilidad y la aplicacin del conocimiento como se muestra en la
figura 2.22. Bajo este esquema se observan en la primera parte del proceso, los
diferentes beneficiarios del conocimiento (que lo reciben a travs de la difusin de los
resultados de los procesos de investigacin) que son:
1.
2.
3.
4.
5.
Los centros educativos

Otros centros de investigacin
Otros investigadores
Los sectores productivos
La sociedad en general
Como beneficiarios directos del conocimiento, los centros educativos adquieren el

compromiso de brindar las facilidades y aplicar los recursos necesarios para que el
personal docente aprehenda dicho conocimiento y adquiera la capacidad de manejarlo
con la profundidad necesaria para poder aplicarlo y reproducirlo mediante el proceso de
enseanza aprendizaje. Para ello, debern considerarse programas de actualizacin y
superacin profesional y docente as como acuerdos de colaboracin que a travs de los
programas de vinculacin, se tengan con los centros de investigacin, con otras
instituciones educativas y con el sector productivo.
Este proceso tendr mejores resultados en tanto se logre una congruencia entre:
a) El estilo del docente para impartir el conocimiento (dogmtico, escptico, subjetivo,
relativo, pragmtico o crtico).
b) Los recursos disponibles (tcnicos, didcticos y de infraestructura) que faciliten el
proceso.
89
Necesidades sociales
ORIGEN DEL CONOCIMIENTO
NATURALEZA
CENTROS DE INVESTIGACIN
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
PROCESO DE INVESTIGACIN
Determina
OBJETO
SUJETO
Investigador
OTROS CENTROS
DE INVESTIGACIN
OTROS
INVESTIGADORES
DIFUSIN
VINCULACIN
Necesidades sociales
para determinacin de
perfil profesional
Perfil profesional
Prcticas Profesionales
POSIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO
SOCIEDAD
CENTROS EDUCATIVOS
VINCULACIN
PROCESO ENSEANZA APRENDIZAJE
DOCENTES
Forman
ALUMNOS
APLICACIN DEL CONOCIMIENTO
EGRESO DE
PROFESIONISTAS
Necesidades respecto
a productos y servicios
Recursos naturales utilizados con

responsabilidad
OTRAS
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
SECTORES PRODUCTIVOS
ACCIN: DESARROLLO DE TECNOLOGA

E IMPLANTACIN DE TCNICAS
Determina
OBJETO
SUJETO
Profesionista
DIFUSIN
VINCULACIN
NECESIDADES NO
SATISFECHAS DE
REC. HUMANOS
PRODUCTOS
Y SERVICIOS
IMPOSIBILIDAES
TCNICAS
TCNICAS
EXITOSAS
Figura 2.22 Proceso educativo en trminos del origen, posibilidad y aplicacin del conocimiento
c) El estilo de aprendizaje del alumno en cuanto a su forma de percibir, dejar entrar,

organizar, procesar y entender el conocimiento que, bajo el esquema propuesto
por Felder (figura 2.7), pueden ser como se muestra en la tabla 2.1.
90
Que estar influenciado tambin por el grado de inters del alumno por aprehender
dicho conocimiento, la utilidad perciba de dicho conocimiento, el grado de
complejidad de dicho conocimiento, etc.
d) El ambiente en el aula que se forme por el tipo de interaccin entre alumnos,
docente y normatividad institucional que deber tener caractersticas de respeto,
cordialidad y reto y no de temor, libertinaje y humillacin.
Adems del manejo del conocimiento que seala el perfil de egreso del centro educativo,
al egresado se le pide mostrar ciertas habilidades y actitudes: ser participativo, cuidadoso
del medio ambiente, productivo, responsable, honesto, nacionalista, preocupado por lo
dems, etc. Y que tenga la capacidad de: juzgar crticamente, ser creativo e innovador,
trabajar en equipo, resolver problemas, conocer ntegramente su entorno, etc.
Estas habilidades no le caern del cielo al egresado, debern desarrollarse a lo largo de
su estancia en el centro educativo y de alguna manera, sern reflejo de las actitudes del
personal docente, directivo y administrativo de las instituciones.
Si se desea que el egresado adquiera una conciencia en el manejo del conocimiento,
deber tener los espacios para reflexionar, sugerir y cuestionar el conocimiento que recibe
con el fin de desarrollar en si mismo la capacidad de ser crtico, pragmtico, creativo e
innovador, cualidades que no podr adquirir si la posibilidad del conocimiento es
unidireccional del docente hacia el alumno y de tipo dogmtico. Los esquemas de
evaluacin tambin debern reflejar esta intencin educativa: debern permitir y valorar
estas actitudes; es decir, se tendr que cambiar la evaluacin sobre la memorizacin
hacia una evaluacin de habilidades como son la reflexin y la actitud ante la realidad en
la aplicacin del conocimiento.
Pasando al siguiente nivel, se tiene a los beneficiarios directos del proceso enseanza
aprendizaje, que son:
1. Los sectores productivos de bienes y servicios
2. Otras instituciones educativas
3. La sociedad en general
El beneficio que del proceso enseanza aprendizaje puedan recibir estos sectores,
podrn maximizarse en funcin de que:
a)
b)
c)
d)
Participen activamente en la definicin de los perfiles de egreso.

Colaboren en la planeacin de los programas de estudio.
Colaboren en el financiamiento de la educacin.
Brinden espacios para la realizacin de prcticas y residencias profesionales.
Al ser beneficiarios del sistema educativo, estos sectores adquieren responsabilidades:

a) Los sectores productivos: Tienen la responsabilidad de generar fuentes de empleo
que signifiquen verdaderas oportunidades para que los egresados apliquen el
conocimiento y tengan una forma de vida digna. Los empleadores debern
cuestionarse seriamente qu es lo que esperan de los egresados: personas que
resuelvan problemas o esclavos con ttulo y cmo van a responder ante las
necesidades de estas personas que han sido contratadas pues, ante el incremento
91
de los costos de produccin, se ha sacrificado el salario de los empleados para

mantener el nivel de utilidades.
b) La sociedad: Deber cuestionarse si est dispuesta a modificar los roles que ha
establecido tanto a hombres como a mujeres para permitir una verdadera equidad
en las oportunidades para acceder a la educacin y para integrarse a la vida
productiva o si la educacin ser un pretexto ms para seguir discriminando y
manipulando a los sectores de la poblacin ms desprotegidos.
c) Las otras instituciones educativas: Se tendr el compromiso de abrir ofertas que
permitan que los egresados den continuidad a su formacin acadmica y
profesional.
La forma en que el conocimiento impacta con mayor fuerza a la sociedad, es a travs de
la aplicacin de este conocimiento para el desarrollo tecnolgico que permitir la
produccin de bienes y servicios. En este punto, es cuando se genera la accin del sujeto
sobre el objeto que mencionaba Hessen (apartado 2.1.1.1).
La eficacia de la aplicacin del conocimiento estar en funcin de que:
1. Puedan reconocerse las necesidades que de bienes y servicios tenga la sociedad.
2. Que exista la posibilidad tecnolgica para la produccin de estos bienes y
servicios.
3. Que se cuente con los recursos (humanos, materiales y organizacionales) para la
produccin de estos bienes y servicios.
En cuanto al punto nmero uno se puede mencionar que, el escenario actual permite que
exista da con da, un mejor flujo en la comunicacin (o vinculacin) entre la sociedad y
las organizaciones y que, aunadas a estas posibilidades tecnolgicas para la
comunicacin (telefona, internet, etc.), se han desarrollado diversas tcnicas que
permiten identificar las necesidades de los diferentes sectores de mercado. Sin embargo,
en un afn de satisfacer estas necesidades, los sectores productivos han afectado
gravemente a la naturaleza y la sociedad que demanda satisfactores, parece no darse
cuenta. El fenmeno del consumismo orienta cada vez a los seres humanos hacia una
filosofa de tener en lugar de ser. Aunque no pueden dejar de reconocerse los grandes
esfuerzos realizados por los sectores productivos para mejorar, por ejemplo, la calidad de
vida de las personas principalmente en el terreno de la salud, la electrificacin, las
comunicaciones, etc.
Con el inciso dos, se tiene el punto de retorno hacia la fuente del conocimiento (la
investigacin); pues al encontrarse la limitacin tcnica o tecnolgica, se hace
indispensable que se investigue sobre nuevos materiales, nuevas tecnologas, nuevos
procedimientos, etc. Aqu puede observarse la importancia de la investigacin para
disminuir la dependencia tecnolgica del pas, a travs de la participacin en el
financiamiento de la investigacin. Sin embargo, las polticas de los sectores productivos
normalmente favorece ms la importacin de tecnologa bajo el supuesto de que esta
tecnologa es ms confiable y se puede poner en marcha en menor tiempo que si se
financiara un proyecto de investigacin y/o desarrollo tecnolgico para satisfacer esta
necesidad.
Sobre el inciso tres descansan una gran cantidad de paradigmas sobre la pertinencia de
la educacin para los sectores productivos. En el caso de los recursos humanos, los
92
empresarios siempre tendrn algo que decir sobre la calidad y tipo de educacin que
recibieron los egresados que laboran para ellos, si se atendiera exclusivamente en la
educacin, las necesidades de los empresarios, se tendra que cambiar el perfil
profesional por lo menos cada dos aos, sin embargo, los sectores empresariales deben
asumir el compromiso y la responsabilidad en cuanto a la asignacin de recursos para la
capacitacin y adiestramiento de su personal. Habr que reflexionar tambin sobre la
congruencia entre las caractersticas que se le pide al egresado (ser creativo,
participativo, ecologista, etc.) y las polticas empresariales de trabajo. Por ejemplo: se
espera una conciencia ecolgica de los egresados del sistema educativo, pero no hay
inversin significativa en el sector productivo para adquirir o desarrollar tecnologa no
contaminante, ni hay un compromiso explcito de rganos de gobierno del pas respecto a
normatividad para proteccin del medio ambiente y la vigilancia de su cumplimiento.
No es difcil observar que se aturde al profesionista (al menos en los sectores productivos
manufactureros) en la solucin de problemas recurrentes que parecieran servir solamente
para mantener los sistemas burocrticos a todos los niveles sin dejarle tiempo para
identificar, planear y proponer soluciones permanentes a dichos problemas; que por una
parte le permitan a las empresas un crecimiento y desarrollo sustentable (adems de
tener las bases para su evolucin organizacional) y, por otro lado, la oportunidad a los
profesionistas de difundir las metodologas exitosas para la solucin de problemas
tcnicos y pueden ser la base de lneas de investigacin que puedan ser aprovechadas
por ms personas y por ms organizaciones.
Finalmente, se puede decir:
Que la fuente del proceso enseanza aprendizaje es la generacin del

conocimiento a travs de la investigacin, este conocimiento es dinmico, por lo
que se requiere la actualizacin permanente de quien decida impartirlo.
La investigacin, la vinculacin y la difusin del conocimiento son elementos

indispensables en el proceso educativo si se entiende ste como un medio para
mejorar a la sociedad y no slo como un proceso para la obtencin de documentos
que sern requeridos por alguien en algn momento.
La responsabilidad de las instituciones educativas no consiste nicamente en

impartir el conocimiento y ya, pues los egresados no desaparecen del universo
una vez que abandonan la institucin.
Los diversos elementos que existen alrededor de la educacin tienen expectativas

sobre este proceso educativo y deben participar en l, de una u otra manera.
Quien se beneficie de la educacin, debe asumir compromisos con ella.
93
CAPTULO III: DESCRIPCIN DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE

PUEBLA
En este captulo se har una descripcin del Instituto Tecnolgico de Puebla abarcando
los siguientes aspectos:
Antecedentes: Que permitirn vislumbrar los paradigmas existentes respecto a la

funcin educativa del Instituto as como su ubicacin en el Sistema Educativo
Nacional.
Misin, visin y polticas. Que servirn como referencia para el diseo del sistema
de mejora continua en cuanto a los objetivos y metas.
Estructura organizacional: Comprendiendo el diagrama de organizacin y el
sistema o modelo administrativo actual.
La identificacin de los procesos ms importantes del mismo.
Informacin correspondiente al medio ambiente laboral del Instituto.
Con la informacin recabada, se pretende caracterizar al Instituto como un sistema con

base en las funciones sustantivas del mismo, con el objeto de sentar las bases para
disear el sistema de mejora continua.
3.1 ANTECEDENTES DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA

Todos los Institutos Tecnolgicos del pas, analizan, disean y estructuran planes y
programas de estudio acordes con las polticas del gobierno de la Repblica en materia
de Educacin Superior Tecnolgica.
El Instituto Tecnolgico de Puebla (I.T.P.) es una Institucin de Educacin Superior
Tecnolgica Pblica, dependiente del Gobierno Federal a travs de la Secretara de
Educacin Pblica, la Subsecretara de Educacin e Investigacin Tecnolgicas y la
Direccin General de Institutos Tecnolgicos. Actualmente ocupa el 5. Lugar estatal en la
atencin a la demanda de educacin superior109.
El Instituto cuenta con un modelo educativo que se caracteriza por tener planes de
estudio reticulares, una estructura semestral de crditos, programas con unidades de
aprendizaje y un sistema de acreditacin y evaluacin del aprendizaje. La plantilla actual
es de 478 personas, integradas por 330 profesores, personal administrativo, de apoyo y
directivos que atienden a 5 312 estudiantes.110
El Instituto Tecnolgico de Puebla, nace el 2 de septiembre de 1972, como un Instituto
Tecnolgico Regional, atendiendo en sus inicios los niveles medio superior y superior. A
partir de entonces y hasta la fecha, ha evolucionado tanto en el perfil de servicios como
en la infraestructura111.
109
Fuente: Secretara de Educacin Pblica del Estado de Puebla.

Fuente: Departamento de Planeacin y Presupuesto del Instituto Tecnolgico de Puebla.
111
Fuente: Departamento de Planeacin y Presupuesto del Instituto Tecnolgico de Puebla.
110
94
Inici operaciones con 723 alumnos, de los cuales 578 eran de nivel medio superior y 145
del nivel superior, atendidos por 74 empleados (docentes, personal administrativo y de
servicios).
En el ao de 1982 se suprime el trmino Regional. En 1984 se liquidan los estudios a
nivel medio superior por existir otras instituciones que atienden esta necesidad y se ofrece
exclusivamente el nivel superior.
En 1992 se ofrecen la Especializacin en Ingeniera Ambiental y la Maestra en Ingeniera
Mecnica.
Basados en el Programa de Reforma de la Educacin Superior Tecnolgica, a partir de
1993 el Instituto inicia con nuevos planes y programas de estudio en las siguientes
carreras:
Ingeniera Elctrica
Ingeniera Electrnica
Ingeniera Mecnica
Ingeniera Industrial
Licenciatura en Informtica
Licenciatura en Administracin112
Se imparten tambin los siguientes programas de Posgrado:
Maestra en Ciencias en Mecnica

Maestra en Ciencias en Ingeniera Industrial
Maestra en Ingeniera Industrial
Maestra en Ingeniera Ambiental
El campus del Instituto Tecnolgico de Puebla es de 26.8 hectreas y se encuentra

ubicado en Avenida Tecnolgico No. 420 Colonia Maravillas, en la Cd. de Puebla, Pue., a
110 Km. De la Cd. de Mxico.
3.1.1 El quehacer educativo Instituto Tecnolgico de Puebla

El objetivo de los Institutos Tecnolgicos consiste en llevar a cabo programas de
docencia, investigacin y extensin en el contexto de la educacin superior a nivel
licenciatura y posgrado, tendientes a alcanzar la excelencia educativa y lograr que ste
sea un Centro de Educacin Integral confiable para la sociedad y que coadyuve al
desarrollo de la comunidad.
El quehacer educativo se basa en tres procesos importantes113:
112
113
Docencia: como medio para la adquisicin y prctica del conocimiento

disciplinario.
A partir de 1997
Educativo 1999-2005.
95
Investigacin: como fuente para explorar nuevas explicaciones y formas del

dominio de los elementos de la naturaleza y de la generacin de nuevos
conocimientos.
Extensin: como medio de vinculacin con la realidad.
El objetivo de la docencia es formar profesionales activos con capacidad tcnica, sentido

social, espritu crtico y de investigacin.
En la investigacin, el objetivo es desempear esta funcin como fuente de desarrollo
cientfico y tecnolgico para resolver los problemas de la comunidad mediante la
interpretacin de la realidad.
En la extensin, el objetivo es difundir los beneficios del conocimiento, los valores
culturales y en general de la creacin humana tanto a la comunidad interna como a la
externa del Instituto.
La planeacin, como rea de apoyo a las funciones anteriores, tiene como objetivo
determinar las demandas del medio ambiente de la institucin y evaluar los desarrollos
internos para dar respuesta adecuada a las necesidades percibidas.
Finalmente, hay actividades de apoyo a la docencia de carcter administrativo, cuyo
objetivo es proporcionar los requerimientos de operacin que soporten las reas
sustantivas del quehacer institucional, manteniendo funcionalidad y eficiencia en la
organizacin.
3.1.2 La misin, visin y poltica de calidad del Instituto
La misin, visin y poltica de calidad del Instituto son114:
a) Misin: Formar profesionales a nivel Licenciatura y Posgrado con una educacin
acorde a los avances cientficos, tecnolgicos y humanistas con conocimientos,
habilidades, valores y actitudes que respondan a las necesidades de su entorno
social y productivo.
b) Visin: Ser un Instituto Tecnolgico lder y de excelencia, con personal altamente
calificado, competente y comprometido con la educacin, basados en una filosofa
de trabajo en equipo, productividad y creatividad que nos consolide como una
institucin de vanguardia a nivel nacional e internacional.
c) Poltica: Impartir educacin cientfica, tecnolgica y humanista de vanguardia
mundial, con una filosofa de mejora continua que cumpla con los valores
institucionales, para formar profesionales con espritu de servicio, comprometidos
con la sociedad en la obtencin de sus satisfactores que promuevan el orgullo de
pertenecer a nuestra institucin.
3.1.3 Estructura orgnica interna
La estructura organizacional de todos los Institutos Tecnolgicos del Sistema Nacional de
Institutos Tecnolgicos, es similar, a la cabeza se encuentra del Director del Instituto, se
tienen tres Subdirectores: Acadmico, Administrativo y de Planeacin y Vinculacin. Las
114
Garca Ibarra Carlos A., Cuarto Informe de Actividades, Instituto Tecnolgico de Puebla, 1999,
pgs. 6-7.
96
Subdirecciones tienen a su cargo a diferentes Departamentos, Divisiones y Centros

encabezados por los Jefes respectivos. Finalmente, cada Departamento, Centro o
Divisin tiene un diagrama de organizacin interno que le permite realizar las funciones
que para cada puesto est definido en el Manual de Organizacin de los Institutos
Tecnolgicos y puede incluir: jefes de proyectos, jefes de laboratorio, auxiliares de
laboratorio, etc. El diagrama de organizacin del Instituto Tecnolgico de Puebla se
muestra en la figura 3.1.
DIRECCIN
SUBDIRECCIN
ADMINISTRATIVA
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS
RECURSOS FINANCIEROS
CENTRO DE CMPUTO
MANTENIMIENTO DE EQUIPO
SUBDIRECCIN ACADMICA
CIENCIAS BSICAS
SISTEMAS Y COMPUTACIN
METAL MECNICA
INGENIERA ELCTRICA Y
ELECTRNICA
INGENIERA INDUSTRIAL
CIENCIAS ECONMICO
ADMINISTRATIVAS
DESARROLLO ACADMICO
DIVISIN DE ESTUDIOS DE
POSGRADO E
INVESTIGACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS
PROFESIONALES
SUBDIRECCIN DE PLANEACIN
Y VINCULACIN
PLANEACIN PROG. Y PRESUPUESTO
COMUNICACIN Y DIFUSIN
CENTRO DE INFORMACIN
GESTIN TECNOLGICA Y VINCULACIN
SERVICIOS ESCOLARES
ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES
Figura 3.1 Diagrama de organizacin actual del Instituto Tecnolgico de Puebla.

Fuente: Departamento de Planeacin del Instituto Tecnolgico de Puebla.
El perfil y las funciones de cada miembro de esta estructura estn definidas en el Manual
de Organizacin de los Institutos Tecnolgicos. Cada rea (Direccin, Subdireccin,
Jefatura de Departamento, de Divisin o Centro) cuenta con personal de apoyo
(administrativo) que generalmente incluye: Secretaria, Auxiliar Administrativo y Jefes de
Oficina.
La forma en que se controla la asistencia de todo el personal es a travs del registro diario
de asistencia (entrada y salida) de acuerdo con el horario (plan de trabajo) de cada
persona, mismo que ha sido autorizado por el jefe inmediato, Subdirector correspondiente
y Director del plantel.
Las sanciones aplicables por falta de asistencia estn definidas (as como los derechos y
responsabilidades del personal) en los Reglamentos Internos de Trabajo existiendo uno
para el personal docente y otro para el personal administrativo115.
115
Fuente: Departamento de Recursos Humanos del Instituto Tecnolgico de Puebla.

97
A nivel sistema no existe un Reglamento de Alumnos, por lo que la permanencia,

derechos, obligaciones y sanciones a que se hagan acreedores los alumnos son definidas
por las polticas institucionales, por los diferentes comits institucionales (Comit
Acadmico, Comit de Planeacin, etc.) y por el Director.
La asignacin de recursos para el desempeo de las funciones se hace de acuerdo con la
planeacin institucional que se realiza con un ao de anticipacin y que se basa en
partidas presupuestales por captulos. Cada Departamento y Subdireccin realiza su Plan
de Trabajo Anual (PTA) en el que se describen los proyectos y actividades a realizar
durante el ao, mismo que se complementa con el Programa Operativo Anual (POA), en
el que se detallan los recursos financieros aplicables a cada proyecto y actividad.
El control sobre las funciones se realiza mediante dos evaluaciones durante el ao (una al
final de cada semestre) sobre el PTA, el manejo de los recursos financieros se centraliza
en el Departamento de Recursos Financieros del Instituto. Es frecuente que los
Departamentos no conozcan sus estados financieros durante el ao puesto que no se les
entregan reportes de las asignaciones presupuestales, por lo que tambin es frecuente
que algunos de los proyectos y actividades del PTA no se realicen por falta de
presupuesto. Tambin es frecuente que tengan que realizarse algunas actividades que no
estaban incluidas en el PTA, estas actividades son propuestas por el mismo sistema o por
otros organismos externos al Instituto. En caso de que no se cumplan todas las metas del
PTA no pasa nada, es decir, no hay una sancin aplicable al Departamento o rea
administrativa que no cumpli. Lo nico que se cuida es lo que es impostergable para el
Instituto, por ejemplo: la planeacin de horarios, la asignacin de carga acadmica al
docente, el proceso de nuevo ingreso, la inscripcin y reinscripcin y todos los dems
procesos que de no existir, haran evidente que el Instituto no cumple con su misin (a los
ojos de la D.G.I.T.).
No existen indicadores para medir el desempeo, por lo que el seguimiento se realiza
nicamente cuando los altos directivos deciden que se lleve a cabo y los criterios de
evaluacin se fijan de acuerdo con sus polticas personales. No es obligatorio que se
presente un informe de actividades a la comunidad del Instituto, por lo que algunos
Directores lo hacen y otros no. Al no existir mecanismos de seguimiento y registro de
informacin (excepto la informacin de Servicios Escolares respecto al estado acadmico
de los estudiantes y de Recursos Humanos respecto a los nombramientos del personal),
es frecuente que los datos que se tengan sobre diversos tpicos en los departamentos, no
coincidan.
Adems de las actividades relacionadas con la docencia, investigacin y vinculacin, se
realizan otras actividades que emanan de las diversas prestaciones del personal tales
como los programas de estmulo al desempeo (docente y administrativo), los programas
de periodo sabtico, etc.
Adems de las Academias (integradas por los profesores de los Departamentos
Acadmicos), existen otros grupos importantes dentro del Instituto: El sindicato y el
Comit Ejecutivo de la Sociedad de Alumnos (CESA).
La forma en que se interrelacionan los diferentes grupos de personas en el Instituto y el
ambiente laboral que se percibe gracias a estas interrelaciones se analizar en apartados
posteriores en este mismo captulo.
98
3.2 IDENTIFICACIN DE PROCESOS

Retomando la informacin del apartado 3.1.1, donde se menciona que el objetivo de los
Institutos Tecnolgicos consiste en llevar a cabo programas de docencia, investigacin y
extensin en el contexto de la educacin superior a nivel licenciatura y posgrado. Se
pueden identificar tres grandes procesos a llevar a cabo en el Instituto Tecnolgico de
Puebla:
Docencia
Investigacin
Vinculacin
Por lo cual, ser necesario identificar cada una de las etapas de estos procesos si se
quiere implementar alguna mejora en ellos.
3.2.1 Docencia
Para el Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos, la docencia en cada Instituto deber
ser el medio para la adquisicin y prctica del conocimiento disciplinario. El objetivo de la
docencia es formar profesionales activos con capacidad tcnica, sentido social, espritu
crtico y de investigacin, cumpliendo de esta manera con el objetivo de alcanzar la
excelencia educativa. En la figura 3.2 se observan algunos elementos relacionados con la
formacin de profesionistas en el Instituto Tecnolgico y en la figura 3.3 pueden
observarse las etapas correspondientes al proceso general para esta formacin (observar
que no se incluye la Titulacin como parte del proceso, puesto que se considera que es
responsabilidad nica del egresado).
PROCESO DE TRANSFORMACIN
Prcticas de
laboratorio
Trabajo en equipo
Alumno
ENTRADA
Profesionista
Aprendizaje
en el aula
SALIDA
Prcticas y
Residencias
profesionales
Desarrollo integral
(deportes y cultura)
Servicio Social
Figura 3.2 Esquema del quehacer educativo en el I.T.P.

99
INGRESO
ACREDITACIN DE LAS
ASIGNATURAS DEL PLAN
DE ESTUDIOS
REALIZACIN DEL
SERVICIO SOCIAL
REALIZACIN DE LAS
PRCTICAS
PROFESIONALES
OBTENCIN DEL
CERTIFICADO

Los planes de estudio de las carreras que se imparten son reticulares con un sistema de
crditos, el total de crditos de cada plan de estudios es variable dependiendo de la
carrera de que se trate y se encuentran alrededor de los 440 crditos116.
Los requisitos de egreso del Instituto son: cumplir el 100% de los crditos del plan de
estudios (incluyendo la Residencia Profesional), haber cubierto un Servicio Social con un
mnimo de 420 horas y no tener adeudos con el Instituto, la forma en que se valida el
egreso es a travs del Certificado de Estudios y la Carta de Pasante.
Los requisitos actuales para obtener el Ttulo y Cdula Profesional son: Haber concluido
el plan de estudios completo (comprobable con el Certificado de Estudios), haber cubierto
el requisito de comprensin del idioma Ingls y completar el proceso de Titulacin de
acuerdo con la Opcin seleccionada (Existen 10 opciones actualmente) ya sea por la
sustentacin de Examen Profesional o el Protocolo de Titulacin que no tiene como
requisito la sustentacin de un Examen Profesional (para las opciones VIII: Promedio y IX:
Estudios de Posgrado).
Los contenidos programticos de las asignaturas que se imparten son iguales para todo el
sistema siempre que correspondan a la misma carrera y se encuentran contenidos en los
libros denominados Reforma de la Educacin Superior coloquialmente llamados libros
verdes, excepto los correspondientes a los Mdulos de Especialidad, que son diseados
y avalados al interior del Instituto Tecnolgico. La ltima revisin curricular data de 1992,
se planea hacer el cambio de planes de estudio para el periodo agosto diciembre de
2004.
116
Fuente: Divisin de Estudios Profesionales del Instituto Tecnolgico de Puebla.

100
El nmero de crditos de cada asignatura corresponde al nmero de horas que el alumno

dedicar a la misma con el fin de acreditarla, se considera una hora de estudio por cuenta
del alumno por cada hora en aula. As, si una asignatura tiene cuatro horas tericas y dos
de prctica (en laboratorio) por semana, el nmero de crditos ser:
4 hrs. en aula + 4 hrs. de estudio por cuenta del alumno + 2 hrs. de laboratorio = 10
crditos.
Las asignaturas de los primeros semestres son las de tronco comn por lo que se tienen
grupos compartidos para las ingenieras y otros diferentes para las licenciaturas. Las
asignaturas de la parte intermedia son llamadas genricas y son de introduccin a la
especialidad, finalmente se tienen las asignaturas de la especialidad de acuerdo con un
Mdulo de Especialidad que ha sido diseado de acuerdo con las necesidades del
entorno productivo y que debe ser renovado cada dos aos. El plan de estudios incluye el
Servicio Social que debe prestar el alumno a la comunidad, debiendo reportar un total de
420 horas de actividades y un periodo de Residencia Profesional (programa que sustituye
a las Prcticas Profesionales) que deber realizarse en un periodo no menor a 4 meses ni
mayor a 6 cubriendo un mnimo de 640 horas, la Residencia Profesional tienen un valor
de 20 crditos y se lleva a cabo en alguna empresa de la regin y su evaluacin y
acreditacin se basa en el desempeo que tenga el alumno en la realizacin de un
proyecto afn a la especialidad y que sea de utilidad para la empresa.
Las formas en que un estudiante puede ingresar al Instituto Tecnolgico de Puebla son:
El proceso de seleccin para nuevo ingreso, cuyo examen es elaborado por el

Consejo Nacional para la Educacin Tecnolgico (CoSNET), este examen se
aplica en dos etapas durante dos das (en las mismas fechas para todo el Sistema
Nacional de Institutos Tecnolgicos).
Como estudiante de traslado de otro Instituto Tecnolgico del Sistema.
Por revalidacin de estudios de acuerdo con los acuerdos firmados con otras
instituciones que no forman parte del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos.
El alumno de nuevo ingreso recibe su paquete de asignaturas en el primer semestre. El

alumno de primer semestre debe acreditar por lo menos el 50% de los crditos que le
fueron asignados, de no hacerlo, ser dado de baja y no podr inscribirse al segundo
semestre.
El plan de estudios completo debe ser cursado en no ms de 12 semestres dentro de los
cuales, el alumno puede pedir una baja temporal si as lo requiere. Considerando la
limitacin de los 12 semestres para terminar la carrera, el estudiante decide la cantidad de
crditos que quiere cursar a partir del segundo semestre bajo tres esquemas:
Carga mnima: 38 Crditos
Carga mxima: 64 Crditos
Tambin puede seleccionar a partir del segundo semestre las asignaturas que quiere
cursar respetando la seriacin obligatoria que seala el plan reticular y las sugerencias de
las academias correspondientes. De acuerdo con la oferta de cursos en cada semestre, el
alumno puede elegir el curso, el horario y el docente de las asignaturas.
101
La calificacin que puede obtener el alumno como resultado de su desempeo en las

asignaturas, se basa en una escala porcentual de 0 a 100%, la calificacin mnima
aprobatoria es de 70% para Licenciatura (80% para Posgrado). Para acreditar las
asignaturas correspondientes a su plan de estudios, el alumno tiene hasta 6
oportunidades de acuerdo con el Manual de Procedimientos para la Acreditacin de
Asignaturas:
1. Curso normal: En evaluacin ordinaria, regularizacin y extraordinaria.
2. Repeticin de curso: En evaluacin ordinaria y regularizacin.
3. Examen especial
Los manuales de procedimientos relacionados con la tarea docente en el Instituto son117:
1. Manual de procedimientos para la Acreditacin de Asignaturas
2. Manual de procedimientos para la apertura y cancelacin de las especialidades en
las carreras de Licenciatura que ofrecen los Institutos Tecnolgicos
3. Manual de procedimientos para la Planeacin y Operacin de los Cursos de
Verano en los Institutos Tecnolgicos
4. Manual de procedimientos para Cambio de Carrera dentro del mismo Instituto
Tecnolgico
5. Manual de procedimientos para la Planeacin, Operacin y Acreditacin de las
Residencias Profesionales en los Institutos Tecnolgicos
6. Manual de procedimientos para la Acreditacin del requisito de Comprensin de
Artculos Tcnico Cientficos en el Idioma Ingls para la obtencin del Ttulo
Profesional
7. Manual de procedimientos para la obtencin del Ttulo Profesional de Licenciatura,
Licenciatura Tcnica y Tcnica Superior, Diploma de Especialista y Grados
Acadmicos de Maestra y Doctorado en el Sistema Nacional de los Institutos
Tecnolgicos
8. Manual de procedimientos para la instalacin y operacin de Academias en los
9. Manual de procedimientos para las Tutoras Acadmicas en el Sistema Nacional
de Institutos Tecnolgicos
Las actividades que se realizan en los laboratorios son reguladas a travs de los
Reglamentos de los diferentes Laboratorios, de igual manera las que corresponden al
Centro de Cmputo y Centro de Informacin (Biblioteca).
Cada semestre comprende 16 semanas para el proceso enseanza aprendizaje
(incluyendo el periodo de evaluacin de asignaturas), al final del cual, deben reportarse
las calificaciones correspondientes a cada alumno al Departamento de Servicios
Escolares. Una vez que han finalizado estas 16 semanas, el tiempo restante se utiliza
para diversas actividades acadmicas y de planeacin y se denomina periodo
intersemestral.
El personal docente se encuentra adscrito a los diferentes Departamentos Acadmicos
(dependientes de la Subdireccin Acadmica). Adems de los Departamentos
Acadmicos de Carrera, existe el Departamento de Ciencias Bsicas cuyo personal se
117
Fuente: Subdireccin Acadmica del Instituto Tecnolgico de Puebla.

102
encarga de impartir las asignaturas de tronco comn. Las modalidades de contratacin

del personal docente se basa en las siguientes categoras118:
Tiempo Completo (40 horas por semana)

Tres cuartos de tiempo (30 horas por semana)
Medio Tiempo (20 horas por semana)
Asignatura (Menos de 20 horas por semana)
El sueldo que percibe el personal docente est en funcin del tipo de nombramiento con
sus diferentes categoras:
Titular
Asociado
Tcnico Asociado
Etc.
La normatividad aplicable al personal docente del Instituto es la que seala el Reglamento

interno de trabajo del personal docente del Instituto Tecnolgico.
El nmero de horas que debe cubrir el personal docente de acuerdo con su nombramiento
es119:
Tiempo completo: 22 +- 2 horas frente a grupo y el resto de horas en actividades

de apoyo a la docencia.
Tres cuartos de tiempo: 16 +- 2 horas frente a grupo y el resto de horas en
actividades de apoyo a la docencia.
Medio tiempo: 10 +-2 horas frente a grupo y el resto de horas en actividades de
apoyo a la docencia.
Asignatura: El 100% de las horas de nombramiento frente a grupo.
En las actividades de apoyo a la docencia se incluyen, entre otras: La preparacin de

clase, calificacin de exmenes y prcticas y proyectos de las asignaturas, revisin de
trabajos profesionales (para Titulacin), la participacin en congresos, simposios, etc., la
asesora a alumnos y a residentes profesionales, la elaboracin de programas para
asignaturas, los proyectos de investigacin, etc.
La planeacin de los horarios para cada semestre corre a cargo de la Divisin de Estudios
Profesionales (a travs de los Coordinadores de Carrera) y del Departamento Acadmico
correspondiente (de acuerdo con la distribucin departamental de asignaturas).
La planeacin de las actividades a realizar en periodos intersemestrales y las que se
realizan durante las 16 semanas del proceso enseanza aprendizaje en que participa el
personal docente la realiza el Jefe del Departamento conjuntamente con el Presidente de
la Academia correspondiente (a la que pertenecen todos los docentes adscritos al
Departamento y por carrera).
118
119
Fuente: Reglamento interno de Trabajo para el Personal Docente de los Institutos Tecnolgicos.
Estas cantidades varan dependiendo de la categora (Titular, Asociado, etc.)
103
3.2.2 Investigacin.
La investigacin, para los tecnolgicos se considera como la fuente para explorar nuevas
explicaciones y formas del dominio de los elementos de la naturaleza y de la generacin
de nuevos conocimientos. Ser pues, una fuente de desarrollo cientfico y tecnolgico
para resolver los problemas de la comunidad mediante la interpretacin de la realidad.
En el Sistema Tecnolgico no se tienen claras las polticas relacionadas con la
investigacin, el financiamiento que se otorga proviene principalmente del Consejo del
Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica (CoSNET), en menor medida del CONACYT
y de algunos otros organismos y empresas; pero la informacin sobre las fechas para
hacer las solicitudes correspondientes no siempre se dan a conocer con oportunidad a los
Departamentos Acadmicos.
Por otro lado, en el Instituto Tecnolgico de Puebla no se tienen definidas ni registradas
las lneas de investigacin ni mecanismos que apoyen al personal docente interesado en
realizar proyectos y la infraestructura con que se cuenta parece ser apenas suficiente (a
veces ni eso) para atender las necesidades de los programas de licenciatura.
Respecto a la estructura organizacional del Instituto para la realizacin de los proyectos
de investigacin y desarrollo tecnolgico se puede mencionar a la Divisin de Estudios de
Posgrado e Investigacin, sin embargo, las actividades que all se realizan van ms
enfocadas a la planeacin y administracin de los diferentes programas de posgrado que
se ofrecen.
Por otro lado, con una carga acadmica tan alta para el docente, es difcil que se tenga
tiempo para desarrollar proyectos de investigacin. A pesar de todas estas limitaciones, si
se han realizado algunos proyectos importantes sin embargo, no se tiene un registro de
estos proyectos, no se tienen mecanismos para conseguir recursos, ni para darles
seguimiento y en consecuencia, no se puede dar la difusin adecuadamente.
Un foro importante que tiene el Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos para los
proyectos de investigacin es el Concurso Nacional de Creatividad, que se realiza
anualmente. La participacin que ha tenido el I.T.P. en este evento podra considerarse
ms bien como modesta basndose en los resultados obtenidos y aunque se han
alcanzado primeros, segundos y terceros lugares a nivel nacional con proyectos de
Ingeniera Electrnica, Elctrica, Mecnica e Industrial, no se observa continuidad en la
participacin ni en la cantidad de proyectos ni en la calidad de los mismos (con base en
los resultados).
3.2.3 Vinculacin.
Para los Institutos Tecnolgicos, la extensin es el medio de vinculacin con la realidad
cuyo objetivo es difundir los beneficios del conocimiento, los valores culturales tanto a la
comunidad interna como a la externa del Instituto.
Para los Institutos Tecnolgicos, se incluyen proyectos institucionales tales como:120
120
Manual de Organizacin del Instituto Tecnolgico, Direccin General de Institutos Tecnolgicos,

1992, pg. 28.
104
Establecimiento de relaciones de intercambio con organismos e instituciones del

sector productivo de bienes y servicios.
Acciones de vinculacin con el sector productivo que contribuyan al logro de los
objetivos del mismo, tales como visitas industriales, proyectos para Prcticas y
Residencias Profesionales y Servicio Social.
Acciones de intercambio del Instituto Tecnolgico en materia de prestacin de
servicios de asesora tcnica y especializada, as como cursos de capacitacin y
de investigacin tecnolgica con el sector productivo de bienes y servicios de la
regin.
Estudios sobre demanda de recursos humanos del sector productivo de bienes y
servicios de la regin.
Opinar acerca de las modificaciones que como resultado de las necesidades del
sector productivo de bienes y servicios de la regin, se realicen a los planes y
programas del Instituto Tecnolgico.
Las funciones relacionadas con la vinculacin, son desarrolladas por el Departamento de

Gestin Tecnolgica y Vinculacin del Instituto; las funciones genricas de este
departamento estn incluidas en el Manual de Organizacin de los Institutos
Tecnolgicos, sin embargo, no se cuenta con manuales de procedimientos para el
desarrollo de las actividades a desarrollar, excepto para el Servicio Social que tiene su
propia normatividad. Debido a esto, los resultados de la vinculacin en el Instituto
dependern (casi exclusivamente) de los intereses de quienes ocupan los puestos
directivos altos relacionados con la vinculacin. Normalmente las actividades que se
realizan son de tipo administrativo (emisin de documentos) para los procesos
acadmicos (servicio social, residencias profesionales, prcticas profesionales, etc.) en
los que tienen participacin y, en menor medida, se atienden los programas de bolsa
trabajo y acuerdos de colaboracin e intercambio hacia el exterior.
Como puede apreciarse, es urgente la definicin de modelos y mecanismos que lleven a
mejorar las actividades relacionadas con la investigacin y la vinculacin que aseguren
resultados de acuerdo con la misin y visin del Instituto.
3.3 CARACTERIZACIN DEL AMBIENTE

3.3.1 Identificacin de paradigmas relacionados con el ambiente laboral
La caracterizacin del medio ambiente se referir principalmente al ambiente interno, el
que est directamente relacionado con los tres procesos sealados (docencia,
investigacin y vinculacin), ya que tratndose de un sistema educativo centralizado, los
cambios producidos por agentes externos son minimizados en su efecto por el mismo
sistema.
El sistema administrativo existente, por una parte permite regular las decisiones en los
procesos al exigir el apego irrestricto a las normas y procedimientos, pero tambin genera
un ambiente laboral lleno de paradigmas que se reflejan en frases como las siguientes121:
121
Estos aspectos se identificaron en los talleres: Persona, puesto y equipo directivo,

Conociendo y comprendiendo el cambio y El Instituto Tecnolgico Modelo, un diseo para el
futuro al que asistieron todos los directivos del Instituto Tecnolgico de Puebla en 1998.
105
a) Respecto al cambio:
No hay apoyo
En el Instituto nunca pasa nada
Las propuestas de mejora son mecanismos para perjudicarme
Si l no hace su trabajo bien, yo tampoco
La administracin siempre es impositiva
Nunca hay equipo
Faltan elementos para desarrollar las actividades
Tenemos un atraso tecnolgico que hace imposible cualquier cambio
b) Respecto al personal:
Al preguntar al personal directivo sobre los obstculos que se presentaran para conseguir
la actualizacin administrativa y docente, que el trabajo en el Instituto sea eficiente y que
proceda el proceso de cambio, sealaron que esto no podra ser posible ya que el
personal del Instituto en general presenta los siguientes rasgos:
No estn identificados con el Tecnolgico

No es posible cambiar sus actitudes
Cumplen solamente con un horario
Menosprecian esta fuente de trabajo
Son irresponsables
La crtica es destructiva
Falta de compaerismo
Abandono frecuente de su rea de trabajo
No hay inquietud de superacin personal
Los procesos ya estn establecidos y es imposible cambiarlos
Hay tantos vicios adquiridos que ser imposible eliminarlos
c) Respecto a los directivos:

Lo que el grupo de docentes, personal administrativo y de apoyo y alumnos del Instituto
piensan de sus directivos:
La persona no es la adecuada para el puesto

Nadie sabe hacia donde va el Tecnolgico, no hay programas de desarrollo
a largo plazo
Tienen poco sentido humano
Les falta de profesionalismo
No le interesa hacer grandes cambios para no reducir su temporalidad en
el puesto
Las respuestas a los problemas son muy lentas
No hay una comunicacin adecuada entre ellos
Son prepotentes y abusan de su autoridad
Nunca estn en sus reas de trabajo
Nadie supervisa su desempeo
Se escudan en los procedimientos para obstaculizar los proyectos
importantes.
106
d) Respecto a los procedimientos:

La percepcin que se tiene de los reglamentos y procedimientos es la siguiente:
Son para perjudicar

Los hizo alguien que no los aplica o padece
Son incongruentes
Son muy ambiciosos
Estn fuera de la realidad
No sirven para nada
Con una $ todo se arregla
Son armas para justificar mi participacin
Limitados y restringidos
Burocrticos
Coartan la creatividad e iniciativa
Siempre hay forma de romperlos
No es posible cambiarlos
Deben cumplirse al 100%
e) Respecto a lo que se espera de un Instituto Tecnolgico exitoso:

Dado que en ese momento, no se tenan indicadores para permitir la retroalimentacin
sobre la eficiencia del trabajo, se hizo el siguiente cuestionamiento para trazar una gua
que permitiera generar dichos indicadores:
Cules son los paradigmas que existen respecto a lo que es un Instituto Tecnolgico
exitoso?
Las respuestas fueron las siguientes:
Laboratorios con tecnologa de punta

Muchos profesores con doctorado
Muchos proyectos de investigacin
Equipo didctico audiovisual de punta
Servicios automatizados
Internet, redes internas, etc.
Edificios modernos
Deportes de alto rendimiento
Eventos culturales y acadmicos internacionales
Publicaciones, difusin internacional
Convenios de intercambio con otros pases
Proyectos interinstitucionales
xito de sus egresados.
f) Respecto a lo que se quisiera lograr

Es evidente que para conseguir estas caractersticas, deber existir una plataforma que
sustente los proyectos y la gestin de los recursos para los mismos. Ante los paradigmas
que definen el ambiente que envuelve al Instituto, surgen las siguientes preguntas:
107
Qu resultara imposible hacer en el Instituto que, de lograrlo, cambiara radicalmente a

su Instituto?
Las respuestas generadas apuntan a las siguientes caractersticas:
Trabajo en equipo
Compromiso
Responsabilidad
Deseo de hacer las cosas bien
Dar a los alumnos atencin y educacin integral
Adecuar las tcnicas en la prctica docente.
Estos comentarios representan el sentir del personal respecto a su fuente de trabajo, de

estos paradigmas deber partir cualquier propuesta de mejora que quiera hacerse. El
efecto de las propuestas de cambio a partir de este ambiente de trabajo se analizar en
apartados posteriores de este mismo captulo.
3.4 EL MODELO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA

Es innegable la importancia que tiene el estudio de la naturaleza de la organizacin en el
diseo de cualquier sistema, proceso, plan o programa de calidad. Refirindonos al
Instituto Tecnolgico de Puebla, podra considerarse para este trabajo, la informacin de
su misin, visin y polticas; sin embargo, como se explica ms adelante, esta filosofa de
trabajo, al no difundirse con la profundidad adecuada, ha pasado a ser un documento ms
que se encuentra archivado y slo sale a la luz, cuando es necesario dar una cierta
imagen al exterior. En un anlisis posterior, se har evidente la poca influencia que esta
filosofa ha tenido en la forma de trabajo cotidiana. Por ello, se propone un estudio de las
caractersticas bsicas de una organizacin de carcter educativo y pblico a travs del
anlisis de las escuelas de administracin que segn Mancebo del Castillo122 pueden
existir en una organizacin y que son:
La escuela de la administracin cientfica.

La escuela de la gerencia cientfica o gerencia administrativa.
La escuela de la burocracia.
La escuela de las disfunciones burocrticas.
La escuela de las relaciones humanas.
La escuela de la gerencia interactiva.
La escuela de los recursos humanos.
La escuela cuantitativista.
La escuela de sistemas.
La escuela de desarrollo organizacional.
La escuela de cultura organizacional.
La escuela de control de calidad.
Cada una de estas escuelas involucra elementos caractersticos como: el ser humano,
medio ambiente, motivacin, liderazgo, comunicacin, conflicto, poder, cambio, toma de
122
Mancebo del Castillo, El administrador y su entorno dentro de la administracin, Ed. Limusa,

Mxico, 1992, pgs. 17-22.
108
decisiones, participacin, organizacin, eficiencia. En el Anexo 1 se presenta un cuadro

completo en que se mencionan las caractersticas de la organizacin que emplea cada
escuela de administracin.
De las observaciones que se realizaron sobre el sistema administrativo del Instituto, al ser
parte del grupo directivo durante un periodo de casi 5 aos, se han podido identificar
algunas caractersticas que se mencionan a continuacin, ordenadas de acuerdo con los
elementos considerados por Mancebo del Castillo.
1. El ser humano
En niveles bajos (niveles de tarea u operativos) del Instituto, el personal est

conciente de que lo ms importante es apegarse a las actividades explcitas que
seala el manual de organizacin del sistema. Cabe mencionar que este manual
de organizacin se aplica a todos los Institutos Tecnolgicos, por lo tanto, las
funciones se describen de manera genrica. Cuando se presenta algn punto de
toma de decisiones que est fuera de los procedimientos aplicables a su actividad;
se detiene el proceso hasta que se consulta al jefe inmediato.
En niveles intermedios y altos, es comn que el personal quiera tener el puesto y
mantenerse en l como un medio de acceder al poder que el puesto supone, hay
varios motivos que lo pueden llevar a esto (esta informacin, por su naturaleza no
es comprobable documentalmente, se basa en una serie de comentarios de
pasillo que se emitieron de viva voz de las personas ocupantes del puesto): Una
manera de cerrar con broche de oro su estancia en el sistema (lo coment una
persona a quien le faltaba poco tiempo para jubilarse y quien se vera beneficiada
con el sueldo de este ltimo puesto), por que es ms fcil (segn la percepcin de
algunas personas, los que estn en la administracin no haran un buen papel
como docentes), por que representa muchas ventajas en cuanto al control
(algunos jefes ni siquiera permanecen sus horas reglamentarias en el Instituto), el
poder dirigir a cierto departamento sobre algunas polticas personales y los menos,
por un deseo e inters genuino de mejorar la situacin acadmica del Instituto.
2. Medio ambiente
Dado que este es un sistema centralizado, la planeacin para responder a los
cambios en el entorno, se dan a nivel central. Cada Instituto del sistema recibe los
nuevos procedimientos (algunos no presentan cambios sustanciales) y los aplica
de acuerdo con su propio entendimiento, es comn que estos cambios se
difundan en las reuniones de directores o subdirectores. La percepcin de la gente
en cada Instituto es de que en el sistema nada cambia. Como se mencion en el
captulo 1, las carreras del sistema incluyen un mdulo de especialidad que debe
ser renovado o cambiado cada dos aos; en alguna reunin de trabajo a nivel
academia de carrera para atender este proceso, alguna persona (con grado de
doctor), dijo nosotros no tenemos por qu hacer un anlisis al entorno productivo,
hay que decidir qu conjunto de materias queremos impartir y ya...
En cuanto a la importancia de la informacin que proporciona el medio ambiente,
en el Instituto se aprovecha as: Las personas que tienen acceso a esta
informacin, ocupan un puesto de poder informal, aunque no ocupen puestos
administrativos, frecuentemente son consultados por el personal sobre algunos
procesos de su inters, ya que a decir de algunas personas. Los jefes inmediatos,
109
siempre se guardan informacin para su propio beneficio o para entorpecerle el

proceso a alguien ms.
3. Motivacin
Respecto a las expectativas del personal se pueden mencionar dos evidentes:
Salariales: Dado que el sistema otorga una compensacin monetaria por cada 5
aos de antigedad, as como la posibilidad de acceder a una categora superior
cada ao, siempre que se cumpla con los requisitos de la misma.
Directivas: El pertenecer al cuerpo directivo del Instituto proporciona cierto estatus
que permite a la persona sentir cierto nivel de autorrealizacin. Una de las
primeras cosas que hacen algunos jefes de departamento para sentir que ya son
jefes, es empezar a firmar documentos oficiales; hasta hace algunos aos, las
personas que permanecan durante varios aos (5 o ms) en puestos
administrativos, tenan cierta facilidad para acceder a puestos cada vez ms altos
en el organigrama
4. Liderazgo
En los niveles medios ( jefaturas de departamento, coordinaciones), el liderazgo

no se percibe como algo necesario, normalmente se recurre al jefe inmediato
cuando algn problema sale del contexto que delimitan los procedimientos. En su
mayora, los directivos de estos niveles se sienten satisfechos con la
administracin de las tareas cotidianas. Cuando surge algn lder con objetivos a
mediano y largo plazo para algn departamento, ste es restringido de inmediato
por otros jefes de departamento con funciones similares.
A niveles ms altos (subdirecciones y direccin) se presenta algo similar en cuanto

a que se puede decidir el slo sobrellevar la administracin normal, cuando algn
directivo a este nivel tiene caractersticas de lder (sobre todo de analista y
solucionador de problemas), de inmediato empiezan a recaer sobre l, ms
actividades y responsabilidades que las incluidas en el manual de organizacin,
dado que se corre la voz sobre su capacidad como agente de cambio.
5. Comunicacin
Los canales de comunicacin estn aparentemente bien delimitados en los niveles bajos
de la administracin, en forma descendente se da a travs de instrucciones ya sea
directas o con rdenes por escrito. En forma ascendente, se da a travs de reportes
verbales o por escrito.
En los niveles intermedios de mando, los canales de comunicacin no se ven

delimitados ni por el organigrama ni por el procedimiento, de esta manera se
tienen jefes de departamento que son tratados (en cuanto a niveles de
comunicacin) como si fueran subdirectores o inclusive el director.
Los mandos superiores de la organizacin son incluidos en el sistema de

comunicacin cuando las lneas directas fallaron, como medio de coercin y
control de las tareas o bien para negociar nuevas fechas de entrega.
110
6. Conflicto
En la parte baja de la organizacin no se percibe ningn punto de conflicto, salvo

aquellos ocasionados por el no cumplimiento de la parte del procedimiento que le
corresponda a la persona por la actividad que desempea o bien por no apegarse
a las normas en la toma de decisiones.
En la parte intermedia y alta de la organizacin, el conflicto se genera por una

lucha de poder en cuanto al establecimiento de las polticas para la administracin
de los procedimientos, administracin de los recursos o incumplimiento del plan de
trabajo concertado. En este caso, es fcilmente detectable la necesidad de
demostrar que la persona no tuvo la culpa de lo que pas, el conflicto se da
muchas veces por esta urgencia de encontrar a los culpables.
7. Poder
El poder se relaciona directamente con la autoridad en los puestos de trabajo, por

lo tanto, cuando surge la necesidad de la toma de decisiones, se acude al jefe
inmediato argumentando que el puede solucionar el problema, cuando el
problema sobrepasa el alcance de su autoridad, se transfiere el problema al jefe
inmediato superior, es muy comn que quien tiene el problema acuda
directamente al puesto ms alto, a fin de ahorrar tiempo en la toma de
decisiones.
En algunos casos, puede verse el puesto como un medio adecuado para

desarrollar proyectos personales fuera de las funciones normales de
administracin. Las personas que deciden dirigir este tipo de proyectos,
generalmente se ven en la necesidad de luchar contra los procedimientos y
normas del mismo sistema.
8. El cambio
Se pueden distinguir:
Respecto a las funciones y procedimientos, los cambios se presentan cada 5 aos

o ms, cuando llegan a darse, generan conflictos interdepartamentales dado el
sistema de comunicacin que se mencion anteriormente (figura 3.2), una vez que
se han detectado los puntos crticos de los nuevos procedimientos, el sistema
vuelve a estabilizarse.
Se observa una rotacin de personal en el grupo directivo, esto se promueve por
las presiones de grupos sindicales y acadmicos cuando se sienten afectados en
sus sistemas de trabajo o en sus intereses personales.
9. Toma de decisiones
Se hace necesaria cuando se presentan casos no previstos en los procedimientos,

en cuyo caso se acude a la autoridad inmediata superior para resolver el conflicto.
La mayora de las veces se toma como punto central al procedimiento y su
objetivo primario. El acierto en la toma de decisiones genera poder a quien
solucion el problema.
111
10. Participacin
En los niveles bajos de la administracin es nula, ya que se reconoce como bueno

el trabajo de las personas que se apegan estrictamente al manual de
procedimientos. En los niveles intermedios est delimitada por la subdireccin a la
que se pertenece.
En los niveles altos (subdirecciones y direccin), la participacin incluye, adems

de la toma de decisiones en los procesos, la adjudicacin de poder; en cuyo caso,
se ve afectada por otros lderes formales e informales (lderes sindicales, cuerpo
colegiado, consejo de alumnos, etc.) quienes influyen en las decisiones de
acuerdo con sus intereses personales.
11. Organizacin
Al interior de la administracin se basa en la asignacin de funciones

(organigrama), de acuerdo con esto se distribuyen las actividades y
responsabilidades en los procesos.
Tambin se observa en los grupos que se forman por subdireccin cuando se

sienten afectados por las decisiones de las otras subdirecciones as como de las
peticiones o exigencias de los grupos sindicales, estudiantiles y acadmicos, que
tienen su propia organizacin.
12. Eficiencia
En niveles operativos se mide en relacin a cmo se apega el trabajo diario a los

procedimientos y a las fechas que de ellos derivan, no podra decirse que se mide
respecto a la forma en que se administran los procedimientos ya que el personal
no se muestra muy convencido de darle flexibilidad a los mismos para favorecer el
tiempo de respuesta de los trmites, prefiriendo sacrificar al usuario del sistema
(alumno, profesor, egresado, etc.). Cada proceso genera un expediente, cuando
se trata de procesos interdepartamentales es normal que cada departamento
tenga su propio expediente con la misma informacin, sin embargo tambin es
comn el hecho de que el expediente se mantiene solamente para comprobar que
la actividad se hizo y no como un elemento valioso para el sistema de informacin
(cuando algn usuario del proceso necesita recuperar informacin del expediente,
este no aparece por ningn lado).
En niveles medios y superiores de la administracin, la eficiencia se mide por la

habilidad que se demuestra en el manejo de conflictos.
Comparando esta informacin con la tabla del Anexo 1, se encuentran coincidencias entre
el sistema administrativo del Instituto Tecnolgico y dos escuelas de administracin: la de
la burocracia (en los niveles bajos de la organizacin) y la de disfunciones burocrticas
(en los niveles jerrquicos medios y altos). A continuacin se presenta de una manera
detallada, las caractersticas de estas dos escuelas para hacer evidentes dichas
coincidencias.
112
3.4.1 Caractersticas de la Administracin Burocrtica

La burocracia bajo el enfoque de Max Weber (1864-1920)123, es considerada como la
forma estructural que redita a las organizaciones o a las estructuras sociales el mayor
beneficio en su administracin. La burocracia aniquil con ello formas estructurales de
dominacin que no tenan un carcter racional en este sentido especial con que se
emplea la palabra.
Para Weber, las caractersticas de la Burocracia como forma de administracin de las
organizaciones son las siguientes:
1. Cualquier actividad que desarrolle la organizacin debe ser realizada bajo el
enfoque racional. Weber considera que la racionalidad lleva a la organizacin a
alcanzar la eficiencia, mediante el enfoque racional, la organizacin asegura que
puede satisfacer las necesidades de los demandantes con el mnimo gasto de
energa.
2. Las actividades que desarrolla la organizacin deben estar supeditadas a un
conjunto de reglas, normas y procedimientos establecidos intencionalmente.
Elementos como el control, la evaluacin y la capacitacin, se pueden desarrollar
de mejor manera cuando existen previos procedimientos escritos a los que los
individuos que pertenecen a la organizacin deben responder.
3. Bajo la administracin burocrtica es tanto el puesto, como las actividades dentro
de la organizacin, las que delimitan las funciones de las personas.
4. El subordinado slo obedece al puesto del que depende.
5. Cada uno de los puestos existentes en la organizacin se limita a una
competencia especfica, restringindose exclusivamente a los deberes y a los
servicios propios del puesto, es decir, existe una delimitacin de las funciones.
Cada puesto conlleva ciertos poderes como herramientas para facilitar su
operacionalidad.
6. La organizacin se estructura con base en una jerarqua, la que implica a su vez
una cierta autoridad. Weber concede a los niveles inferiores el derecho de queja y
apelacin, mientras que los niveles superiores tienen el derecho de mando.
7. Las reglas, normas o procedimientos emanadas de la organizacin estn en
funcin de la racionalidad. La aplicacin de tales reglas, normas o procedimientos
se debe hacer por personal tcnicamente preparado (profesionales).
8. Debe existir un divorcio entre los funcionarios de la organizacin burocrtica y los
medios de administracin y de produccin. Los medios de administracin y
produccin son propiedad de la organizacin y deben ser utilizados de acuerdo a
las funciones especficas de los puestos.
9. Cada puesto dentro de la organizacin es independiente de la persona. La
persona no puede apropiarse de alguno de los puestos de la organizacin, por lo
que la funcin de las personas es cumplir con los requerimientos que el puesto
exige.
10. Cualquier actividad que desarrolle el personal de la organizacin debe ser
reportada por escrito, ya que el expediente es el principal elemento para
fundamentar los juicios emanados por la organizacin. La movilizacin interna del
personal a travs de la jerarqua se sustenta en el expediente.
123
Mancebo del Castillo, El administrador y su entorno dentro de la administracin, Ed. Limusa,

Mxico, 1992, pgs. 63-75.
113
3.4.1.1 Caractersticas del personal de la organizacin burocrtica

Los individuos que laboran en los cuadros burocrticos por lo tanto deben tener entre
otras las siguientes caractersticas:
1. Los individuos se deben a los deberes emanados de sus posiciones especficas
dentro de la organizacin.
2. El nombre comnmente dado a los individuos que laboran en organizaciones
administradas burocrticamente es el de funcionarios.
3. Cada individuo ocupa una sola posicin dentro de la jerarqua organizacional.
4. Cada individuo debe mostrar competencia en el puesto que desempea dentro de
la organizacin.
5. Cada puesto de trabajo requiere de cierta competencia profesional.
6. La retribucin que la organizacin hace a los individuos que ocupan un puesto
dentro de la jerarqua organizacional es en dinero (sueldo fijo).
7. El principal cargo que el individuo ejerce dentro de su vida laboral lo desempea
para la organizacin en la que presta sus servicios.
8. La organizacin ofrece al individuo una carrera de ascensos, misma que a su vez
depende de la forma en que el individuo se desenvuelve en el puesto.
9. El individuo no puede apropiarse del cargo que a l ha sido conferido por la
organizacin.
10. La organizacin exige al individuo disciplina por lo que se emplea la supervisin
administrativa.
Uno de los peligros a los que se enfrentan las organizaciones que adoptan el modelo
burocrtico de administracin, es la disfuncin que el mismo modelo puede ocasionar.
Disfuncin, dentro de la teora de las organizaciones se aplica cuando un elemento que
ha sido diseado como un medio para obtener un objetivo, se convierte en un fin en s
mismo (Merton 1940)124.
3.4.2 Caractersticas de la Administracin de las Disfunciones Burocrticas

Toma como base a la escuela de la Burocracia, la posicin de los tericos de esta escuela
se orienta hacia una crtica del modelo burocrtico de Max Weber mencionando la
existencia de ciertos problemas que supuestamente Weber no consider en sus escritos;
histricamente viene despus de la Gerencia Interactiva. Ya que Weber se orient hacia
la bsqueda de un modelo ideal (modelo en el que la organizacin, el hombre, los
recursos y el medio ambiente se comportan en forma idealizada), producto de la
observacin de organizaciones aejas como la Iglesia Catlica y el Ejrcito Prusiano, los
tericos de la escuela de las Disfunciones Burocrticas consideran aspectos de la
cambiante realidad.
El trmino disfuncin se utiliza fundamentalmente para sealar problemas existentes entre
los medios y los fines que la organizacin ha establecido, en este contexto, existe una
disfuncin cuando un medio se convierte en un fin en s mismo, olvidando que su diseo
se debi a la existencia de un objetivo dentro de la organizacin; no se relaciona con el
hecho de que el individuo realice mal sus funciones, l realiza adecuadamente sus
124
Merton, Robert K. Bureaucratic Structure and Personality in Classics of Public Administration,

Moore Publishing Company, Inc. 1978, Oak Park, III, EUA, citado por Mancebo del Castillo.
114
funciones, pero stas se llegan a convertir en primordiales, tanto que el individuo llega a
pensar que las funciones que realiza se convierten en los objetivos de la organizacin. La
disfuncin se origina como un proceso mental individual, proceso que afecta el valor de
los fines y de los medios que la organizacin ha establecido para el funcionamiento
particular del individuo.
La escuela de las disfunciones burocrticas observa que la organizacin est integrada
por un conjunto de elementos que cambian peridicamente y que a su vez, estn
constantemente en lucha por allegarse de poder dentro de la organizacin. Estas luchas
originan de igual manera que el conflicto sea considerado como un elemento
omnipresente en las diversas actividades que la organizacin realiza.
Si se consideran los anteriores supuestos, se puede llegar a afirmar que el tipo de
estructura que la organizacin requiere en el modelo burocrtico para cumplir con los
requisitos enunciados anteriormente debe contener altos niveles de estaticidad, lo que
implica necesariamente un alto grado de rigidez.
La posicin de Merton se orienta fundamentalmente a los problemas que puede acarrear
a las organizaciones el uso excesivo de normas, reglas y reglamentos; as como la
despersonalizacin a que est sujeto el comportamiento del individuo y la forma en que el
hombre se socializa dentro de la propia organizacin, mencionando las siguientes
caractersticas:
1. Una burocracia efectiva demanda un apego irrestricto a los reglamentos
establecidos.
2. El apego irrestricto a las reglas, hace que estas sean consideradas como
absolutos, es decir, las reglas no se conciben ms como relacionadas a un
conjunto de propsitos.
3. Cuando la regla se considera como un absoluto, se pueden presentar problemas
en la aplicacin de este absoluto en todas las situaciones.
4. Esto ocasiona que los elementos que en un principio fueron planeados para
alcanzar la eficiencia, a la larga llegan a producir ineficiencia en la solucin de
problemas especficos.
3.5
EFECTOS DE LA ADMINISTRACIN BUROCRTICA Y BUROCRTICA
DISFUNCIONAL EN EL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA
En el marco de la planeacin estratgica, se considera que cuando una organizacin
nace, puede partirse de una estructura que responda de manera ms eficaz y prctica a
las necesidades reales del entorno; pero, establecer un proceso de Mejora Continua en
una ya existente, representa un verdadero reto.
La descripcin de las relaciones que se dan entre los diversos agentes relacionados con
el proceso educativo en el Instituto Tecnolgico de Puebla (y sus consecuencias),
permitirn vislumbrar aquellos elementos que podran favorecer o reducir la eficacia del
sistema que se va a disear.
La descripcin de estas relaciones se realizar con base en:
115
a. La observacin directa que de ellas se realiz durante un periodo de cinco aos

(1997-2002).
b. En la determinacin del papel que desempea cada uno de estos elementos, se
han considerado las caractersticas bsicas de los sistemas administrativos
burocrtico y burocrtico disfuncional, as como las posibles causas de las
desviaciones administrativas que plantea Garca Martnez en el proceso de la
investigacin administrativa125 que se mencionaron en el captulo dos.
Aunque posteriormente se mencionarn las actividades y problemas que puede presentar
cada Departamento del Instituto Tecnolgico de Puebla, de manera general puede
mencionarse que no es tarea fcil el detectar los problemas que ocasionan ineficiencia en
la administracin de los procesos por las siguientes razones (lo que se menciona a
continuacin proviene de la observacin directa de las actividades institucionales que se
realiz de 1997 al ao 2002):
No se considera a un problema como una oportunidad de mejora.

Quien genera un problema no sufre las consecuencias directas de ste.
Admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades.
Se emplea mucho tiempo para tratar de eliminar los efectos del problema y no para
buscar y eliminar las causas.
No se manejan estndares para cuantificar los efectos de los problemas.
Cada departamento trabaja aislado de los dems.
A manera de detectar algunas oportunidades de mejora respecto al papel que

desempean los estudiantes, docentes y la administracin del instituto se mencionan a
continuacin algunas de las actitudes y comportamientos observados. Cabe resaltar
nuevamente que se considera para este trabajo- que estas actitudes pueden ser un
reflejo del modelo administrativo burocrtico y burocrtico disfuncional; por lo que los
comentarios emitidos no deben tomarse como elementos para aplicar algn tipo de
sancin ni debern convertirse en excusas para afectar negativamente a cualquiera de
estos elementos.
3.5.1 El papel del estudiante.
El estudiante puede considerarse como un cliente interno del proceso en cuanto a los
procesos para la formacin de profesionales que se desarrollan en el Instituto puesto que
es l quien paga su instruccin. Obviamente no es un cliente pasivo, pues cada etapa lo
afecta permitindole ampliar sus capacidades. Como cliente, tiene varias facultades
respecto a la educacin, considerando que:
125
Actualmente, se cuenta con un gran nmero de Instituciones de Educacin

Superior en la regin, que ofrecen diversas carreras y especialidades que l puede
elegir.
Si elige ingresar al Instituto Tecnolgico y lo consigue, el sistema de crditos
implantado en los Institutos Tecnolgicos, permite al alumno elegir los cursos y
docentes que mejor respondan a sus necesidades.
Garca Martnez, Jos G., Mtodos administrativos para tesis e investigaciones en la empresa,
Ed. Dinmica en Comunicacin, Mxico, 1997, pgs. 10-17.
116
El Sistema de Institutos Tecnolgicos permite la movilidad de sus alumnos, con lo

cual, el alumno puede concluir la carrera en otro Tecnolgico cuando el presente
no satisface sus expectativas.
Sin embargo en su papel de cliente-, el alumno tiene ciertas limitaciones dentro del
Instituto y del Sistema (algunas relacionadas con el ambiente interno de la Institucin y
otras que provienen de sus propios paradigmas) que no favorecen la mejora continua
tales como:
El alumno llega a estar ms preocupado por sobrevivir a la carrera que por

prepararse (dentro de la Institucin) para lo que le espera cuando egrese.
El alumno no exige calidad en los cursos que recibe, conformndose con aprobar
la materia.
El alumno, dada la carga de trabajo que tiene (y sus propias carencias en materia
de planeacin), se acostumbra a improvisar todo o buscar resolver sus problemas
y dudas en el ltimo momento y, como la informacin sobre los procesos
acadmicos, no siempre est disponible, prefieren dejarse llevar por los rumores o
la informacin que pasa de alumno a alumno (en lugar de acudir a la fuente de la
informacin), con ello, ocasiona retrasos y problemas durante los procesos.
Los planes de estudio, el nmero de crditos a cubrir en cada carrera y la forma en
que se imparten las asignaturas no favorecen la interrelacin entre alumnos ni el
intercambio con otras instituciones, por lo que se puede vivir en procesos
educativos endogmicos en los que no se percibe lo que no funciona.
Se encuentra siempre en el aire el temor a las represalias si el alumno se queja
sobre el servicio (se piensa que siempre se le dar la razn al profesor o al
personal administrativo), debido principalmente a que no se tiene acceso a la
informacin sobre las polticas y reglamentos aplicables.
Adems de los aspectos mencionados en el punto anterior, las limitaciones en
cuanto a presupuesto e infraestructura del Instituto limitan enormemente la
posibilidad de que el conocimiento pueda ser aprendido por el alumno en forma
crtica, puesto que el perfil est ms enfocado a la aplicacin tecnolgica del
conocimiento mediante la implementacin de metodologas a problemas fcticos,
por lo que se crea una cultura de aprendizaje basada en la imitacin de tcnicas
sin llegar a profundizar en el conocimiento.
3.5.2 El papel del personal docente

El docente es una parte esencial en el proceso enseanza aprendizaje y un cliente de los
procesos administrativos relacionados con las diversas prestaciones laborales de que se
disfruta en el Instituto.
Como parte del proceso educativo, se puede decir que para poder sobrevivir en la
burocracia del Instituto, el profesor debe cumplir con el mnimo estipulado en las reglas,
normas y reglamentos por lo que, despus de un tiempo de vivir en este ambiente corre el
riesgo de volverse conformista. A continuacin se mencionan algunos aspectos que se
relacionan con esta tendencia:
117
La competencia profesional es mnima pues la promocin se realiza tomando

aspectos de antigedad. A mayor antigedad del trabajador en la burocracia,
mayor el deseo de evitar costos asociados a encontrar un nuevo trabajo.
En combinacin con alumnos que se preocupan ms por acreditar los cursos que
por aprender, ser puede transformar la prctica docente en una mera difusin de
conocimientos o intercambio de datos entre profesor y alumnos.
No existen indicadores para evaluar el desempeo del docente dentro del proceso
enseanza aprendizaje por lo que, bajo la libertad de ctedra, se puede estar
ocultando la falta de manejo de conocimiento del profesor y prcticas
cuestionables de evaluacin de los alumnos.
Se tiene una carga excesiva de horas frente a grupo (comparando con los
indicadores recomendados por algunos organismos externos de evaluacin como
el CACEI), y todava se le pide al profesor que haga investigacin y otras
actividades (que a veces, le corresponden a su jefe inmediato).
Los estmulos que recibe el personal docente por el esfuerzo adicional que realiza
sobre aspectos como planeacin de cursos, titulacin, etc. No se comparan con
los que recibe el personal que, sin hacer ms que asistir a clases (a veces ni eso)
alcanzan mejores niveles por la antigedad en el sistema.
Al paso del tiempo, el docente modifica su comportamiento orientndolo hacia la
bsqueda de necesidades de seguridad (la conservacin de la antigedad se llega
a convertir en elemento primordial. Esto se puede observar en los niveles
directivos altos en que, gracias a la centralizacin de la toma de decisiones, puede
emplear algunos otros medios para acceder y permanecer en el puesto.
Si no existe una planeacin de la superacin docente y profesional debidamente
orientada (hacia la mejora) se puede caer en el vicio de tu me das un curso a m
y yo te doy uno a ti, slo para acumular puntos para el estmulo al desempeo
docente.
No siempre se analiza el perfil del personal docente para la asignacin de cursos a
impartir, lo que conlleva a deficiencias en el proceso enseanza aprendizaje.
El docente puede llegar a percibir al alumno como un mal necesario para tener
su pago cada quincena.
Etc.
Como cliente de los procesos administrativos, se puede observar un comportamiento

similar al del alumno:
Cuando requiere hacer efectiva una prestacin, acude a la instancia que piensa
administra ese proceso, pues no conoce la totalidad de actividades que se
desarrollan en el Instituto hasta que los necesita.
En ocasiones, no le da a los procesos y documentos que se generan la
importancia que le da el personal administrativo, no cumple con los plazos y
genera conflictos con este personal.
Etc.
3.5.3 El papel de la administracin.

En el Instituto Tecnolgico se puede identificar dos sistemas administrativos conviviendo
al mismo tiempo: en la parte baja de la administracin (personal administrativo,
coordinadores, auxiliares, etc.) se distingue una administracin burocrtica mientras que
118
en la parte intermedia y alta de la organizacin (jefes de departamento, subdirecciones y

direccin) es evidente la burocracia disfuncional.
Bajo este punto de vista, se pueden mencionar varios rasgos determinados por estos dos
sistemas administrativos que tienen relacin directa con el comportamiento (o reaccin)
de los alumnos y el personal. Por ejemplo:
En los niveles administrativos bajos (que atienden a los alumnos y personal en primera
instancia):
Dado que el burcrata ha perdido de vista los sentimientos y la posicin de los

alumnos y del personal a quien debe servir, ocasiona conflictos entre ellos. Esto
debido a que la burocracia ha fijado el comportamiento del cliente (y tambin del
burcrata) y existe una incongruencia entre la forma en que el individuo (alumno o
personal del Instituto) ha adquirido sus valores dentro de la comunidad y la forma
en que la burocracia ha establecido los valores que supuestamente deben regir el
comportamiento del individuo.
El personal est obligado por la estructura a ser metdico, prudente, disciplinado y
predecible. Perdindose la creatividad y sensibilidad para descubrir las
oportunidades de mejora en los procedimientos, la falta de congruencia en la toma
de decisiones y la ineficiencia de las polticas aplicadas.
En los niveles administrativos intermedios y altos (que resuelven o intentan resolver los
problemas que se salen del alcance de las normas y procedimientos):
Las normas, reglas y reglamentos ya no son medios, son fines.

El personal de estos niveles tiene la facilidad de ocultar detrs de estas normas su
falta de capacidad en la toma de decisiones.
Al paso del tiempo de las burocracias, sus funcionarios tienden a cambiar el
nfasis de sus objetivos orientados a cumplir con las funciones sociales, por la
sobrevivencia y el crecimiento de la institucin para lograr su autonoma.
El
poder y la sobrevivencia se convierten en elementos bsicos de la
organizacin, a mayor poder una mayor probabilidad de lograr la sobrevivencia.
Se protegen las tcnicas que el sistema y el personal utiliza en la solucin de
problemas para salvaguardar de ojos extraos los procesos que los funcionarios
de la burocracia utilizan dentro del desarrollo de sus actividades. As, aunque el
modelo burocrtico se basa en apego irrestricto a las normas y reglamentos, se
evita la difusin de estas normas y reglamentos, lo que le permite a los
funcionarios ocupar una posicin de ventaja respecto a quien no los conoce.
Como en los sistemas burocrticos la medicin es a la luz del individuo burcrata (que
toma como referencia las normas y reglamentos o sus propios fines en la burocracia
disfuncional) pero nunca a la luz de la ineficiencia de la organizacin en la generacin de
normas y reglamentos complementarios que satisfagan cualquier tipo de problemas. Las
funciones de planeacin, ejecucin y seguimiento de los programas de trabajo no tienen
la misma importancia para todos, de tal manera que se generan vicios administrativos
como los siguientes:
119
Las polticas de trabajo cambian con cada director y subdirector; en ocasiones, estos
puestos se vuelven cotos de poder en los que se vuelve ms importante imponer las
decisiones y el estilo administrativo pasando por encima de todos, que analizar las
conveniencias a la luz de la misin y visin del Instituto.
No se considera la opinin del personal ni de los alumnos para la seleccin del
personal directivo.
La rotacin del personal afecta la implementacin de proyectos de mejora, pues los
nicos puestos que tienen definida su temporalidad son los del Director y
Subdirectores (3 aos).
El personal directivo de los niveles intermedios emergen de la plantilla docente y no
reciben capacitacin para el desarrollo adecuado de sus funciones (en muchas
ocasiones se prefiere el servilismo que la capacidad para el desarrollo de las
funciones).
En el desarrollo de las funciones, algunos departamentos se ocupan ms de justificar
el puesto ante sus superiores (de la Direccin General) que de realizar su trabajo con
eficiencia y respondiendo a las necesidades de los procesos del Instituto.
Se tienen proyectos improvisados.
Muchos programas slo sirven para cubrir un requisito.
No existe un seguimiento adecuado a los proyectos.
No existen indicadores para medir el desempeo.
No se escucha la voz del cliente interno (alumnos y personal).
Existe una fuerte presin del sindicato que sistemticamente se opone a cualquier
propuesta de la administracin.
Las polticas de asignacin de los recursos no estn claras ni reglamentadas.
Las polticas internas para la captacin de recursos propios depende, en muchas
ocasiones de la alta direccin, que puede aplicar polticas a priori que impidan que se
generen estos recursos propios por no responder los programas y proyectos en que
se aplicarn, a sus intereses polticos.
Etc.
3.5.4 El papel de la sociedad y de los sectores productivos

La filosofa de los Institutos Tecnolgicos involucra al sector productivo nacional como el
principal demandante de profesionistas y a travs de la prestacin del Servicio Social y las
Residencias Profesionales, de una u otra forma, los egresados del Instituto Tecnolgico
tienen contacto directo con el entorno social y productivo.
Sin embargo, en su papel de beneficiarios del conocimiento a travs de los egresados del
Instituto (de acuerdo con lo planteado en el captulo 2), tanto el sector productivo, como la
sociedad tienen poca influencia dado que:
Los diversos sectores productivos muy rara vez se involucran en el desarrollo de

planes y programas de estudio de los Institutos Tecnolgicos, limitando su
participacin a la evaluacin de la calidad de los egresados de las mismas.
Todava se puede observar que, durante las Prcticas Profesionales o
Residencias, las empresas le asignan al alumno tareas que no tienen relacin con
su perfil profesional.
120
Por ser una Institucin Educativa gubernamental (con recursos tcnicos y

pedaggicos limitados) no se confa en la calidad de la enseanza y, por lo tanto,
en la capacidad del recin egresado para la toma de decisiones en el trabajo.
En ocasiones, se ve la necesidad de no interactuar excesivamente con el sector
productivo para evitar que la Institucin se convierta en una sucursal de
capacitacin del personal de las empresas, esclavizando los planes de estudio a
las necesidades de las mismas y olvidando la satisfaccin de las necesidades de
otros sectores sociales y productivos, permitiendo a los sectores empresariales,
seguir eludiendo su compromiso laboral relacionado con capacitacin de su
personal sin asumir compromisos con las instituciones educativas respecto a la
contratacin de sus egresados y la colaboracin en el financiamiento de la
educacin como parte de un compromiso con la sociedad mexicana.
Al no tener programas de desarrollo comunitario o de divulgacin de la ciencia y la
cultura, se tiene poca interaccin con el medio social, por ello, no se tiene
retroalimentacin sobre las necesidades sociales del entorno.
Se considera que cuestiones como los valores, las actitudes y el compromiso
social son cosas que no tienen relacin con la educacin que se brinda en la
Institucin, por lo tanto, son responsabilidad nicamente de el estudiante y su
familia.
Los pocos contactos que tienen los familiares (como miembros de la sociedad) con
el Instituto son durante el proceso de ingreso y en la graduacin y titulacin de los
alumnos, eventos que por otra parte son nicos; entonces, an cuando observen
la ineficiencia de los procesos, es difcil que lleguen a comentarlo con el personal
del Instituto.
An cuando durante cierto tiempo se procure mantener un estndar en la
eficiencia de los procesos, en caso de que se retorne a las malas prcticas
administrativas, nadie reclamar debido al espordico contacto entre los grupos
sociales y el Instituto.
Etc.
3.6 MOTIVACIN PARA EL CAMBIO

Para entender qu deba pasar en el Instituto Tecnolgico que lo mueva hacia la mejora
de sus procesos, se tendrn que encontrar las caractersticas que permiten o que obligan
a las organizaciones burocrticas a cambiar. Al respecto, Anthony Downs126 proporciona
informacin importante analizando la forma en que las organizaciones se comportan en
la realidad- sobre la gnesis, crecimiento y muerte de las organizaciones bajo el modelo
burocrtico:
1. En su nacimiento est orientada fundamentalmente al logro de ciertos objetivos
que supuestamente la comunidad en la que se inserta requiere (la organizacin
nace para satisfacer ciertas necesidades que la comunidad requiere).
2. Para lograr estos objetivos, la Burocracia debe disear una serie de actividades
que sus miembros deben realizar, mismas que estn ntimamente ligadas al
reclutamiento del personal.
3. La organizacin administrada bajo el modelo burocrtico requiere crecer para
satisfacer adecuadamente las necesidades de la comunidad a la que sirve.
126
Downs Anthony, The Life Cicles of Bureaus en Classics of Public Administration, Moore
Publishing Company, Inc. Oak Park III, EUA.
121
4. Cuando la burocracia en el largo plazo se da cuenta de que el crecimiento

organizacional est ntimamente ligado tanto al poder, como con la sobrevivencia,
en un determinado momento olvida la importancia de sus objetivos, enfocando su
crecimiento hacia la adquisicin de ese poder y de su propia sobrevivencia.
Entonces, se pueden identificar tres momentos de las organizaciones:
1. Periodo inicial: En este periodo, ninguna organizacin puede sobrevivir a menos
que continuamente sea capaz de demostrar que sus servicios son necesarios para
algn grupo que tenga la suficiente influencia sobre los recursos que la misma
burocracia necesita.
2. Crecimiento: Cuando la burocracia requiere aumentar su eficiencia en el desarrollo
de sus actividades, en el largo plazo requiere estabilizar su ambiente. Esto lo hace
demarcando un rea de competencia, la clientela a la que sirve y definiendo el tipo
de funciones, servicios, objetivos y metas que la caracterizan. Esta estabilizacin
le permite a la burocracia crecer y por lo tanto, allegarse de poder como estrategia
para alcanzar una cierta posicin dentro de la comunidad. La burocracia busca el
crecimiento como estrategia de sobrevivencia dado que:
Una organizacin que crece rpidamente puede atraer personal ms

capacitado, generando los procesos de coopcin127 o cooptacin formal o
informal (Selznick128).
La expansin provee a los lderes con mayor poder, salario y prestigio.
El crecimiento reduce el conflicto interno al contar la organizacin con
mayor nmero de posiciones dentro de los diferentes puestos de
la jerarqua organizacional.
El crecimiento en tamao puede aumentar la calidad del desarrollo de la
organizacin, as como las probabilidades de su supervivencia.
La estructura de incentivos que utilizan los funcionarios (en organizaciones
grandes) provee mejores recompensas para incrementar los incentivos que
para reducirlos.
3. Desaparicin. Debido a las disfunciones que se generan, se presenta lo que llama

Downs la ley de la conservacin creciente: Todas las organizaciones tienden a
ser ms conservadoras a medida que pasa el tiempo, a menos que se produzcan
periodos constantes de muy rpido crecimiento o rotacin interna de personal.
Las principales causas por las que una burocracia puede perecer son:
Cuando la funcin especfica realizada por la organizacin deja de ser

importante.
Cuando existe una competencia de otras burocracias que poseen un mayor
prestigio para desempear la funcin especfica.
Cuando la funcin especfica es desarrollada en forma ineficiente.
127
Absorcin de nuevos elementos dentro del liderazgo y de la estructura de la organizacin) para

evitar problemas que atenten contra la estabilidad o existencia de la organizacin.
128
Selznick, Philip, TV A and The Grass Roots, Artculo publicado en Berkely Universitu Press,
Californa, E.U.A., 1949, citado por Mancebo del Castillo: El administrador y su entorno dentro
de la administracin, Ed. Limusa, Mxico, 1992, pg. 85.
122
Uno de los elementos que permite la muerte de la burocracia es la estaticidad con que se
desarrollan sus acciones, sin embargo, si las burocracias desarrollan una cierta
dinamisidad en sus funciones, es posible que encuentren antdotos para evitar la muerte y
que se pueden observar en la tabla 3.1.
Tabla 3.1 Estrategias de sobreviencia de las organizaciones burocrticas.
DISFUNCIN
La funcin realizada por la organizacin
deja de ser importante.
Competencia con otras organizaciones.
Ineficiencia en el desarrollo de la funcin.
ESTRATEGIA
Orientar a la organizacin a considerar de
manera constante la importancia del medio
ambiente. Buscar en el medio ambiente
otras oportunidades que le permitan
justificar su existencia.
El crecimiento de la organizacin a travs
del poder que sus diversos elementos
puedan adquirir dentro de la comunidad. El
crecimiento, por otra parte, puede llevar a la
burocracia a establecer un monopolio
dentro de la comunidad.
Revisin constante de las normas en
funcin de actividades especficas. La
racionalidad debe convertirse en el eje
sobre el cual opera la burocracia.
Fuente:Mancebo del Castillo: El administrador y su entorno dentro de la administracin, Ed.

Limusa, Mxico, 1992.
.
Analizando las estrategias de sobrevivencia de las organizaciones burocrticas, se hace
evidente que el Instituto Tecnolgico de Puebla:
a. No ver (al menos en el mediano plazo) que su misin deje de ser importante, por
lo cual no se percibe el trabajo en este Instituto como algo que posiblemente
pueda desaparecer, lo cual genera una alta resistencia al cambio dado que no se
entiende ste como algo indispensable para conservar la fuente de trabajo ni de
los docentes ni de los directivos o personal de apoyo.
b. No se percibe una competencia importante por los alumnos, dado que el bajo
costo de la educacin en este centro educativo, permite tener, hasta cierto punto
un mercado cautivo (en cada periodo de ingreso, se entregan 2000 fichas y slo
son aceptados 800 alumnos en promedio); adems, los egresados han generado
prestigio respecto a su desempeo profesional.
c. Tambin se considera que, dado que no se tiene proyectado un incremento en la
matrcula, las dems instituciones educativas no perciben en el Instituto una
fuente potencial de monopolio que los obligara a presionar para el cambio desde
el exterior.
d. No se tiene una normatividad especfica respecto al cumplimiento o no de las
funciones, en muchos casos no existen siquiera indicadores de productividad,
calidad o eficiencia; adems, los procedimientos estn diseados para garantizar
el cumplimiento (bajo su propia administracin) de los estndares mnimos
requeridos por la SEP y por la DGIT.
123
e. La presin que puedan ejercer los agentes externos al sistema sern ms

influyentes en tanto presionen sobre aquellos elementos que permiten la
subsistencia del sistema, tales como la asignacin presupuestal o la evaluacin
de competencias del personal adscrito a los diferentes planteles.
De este anlisis, se desprende que ser prcticamente imposible en el corto plazo,
realizar mejoras con un enfoque de reingeniera de procesos administrativos y educativos
y que deber plantearse una estrategia que permita mejorar los procesos sin generar
problemas polticos o institucionales, ya que los agentes de cambio no son bien vistos ni
valorados positivamente en el Instituto. Habr que considerar tambin la limitacin de
recursos que se tiene actualmente para la operacin del Instituto, situacin que estar
forzando a que los planes de mejora se realicen no puedan ser financiados en el corto
plazo por lo que se sugiere iniciar la mejora a travs de la optimizacin de los recursos
existentes, tanto en tiempo como en personal como en asignacin presupuestal.
La propuesta en ese sentido, ser aplicar la planeacin estratgica para enfocar todas las
acciones hacia el cumplimiento de la misin del Instituto bajo la perspectiva integral de la
educacin que se plante en el captulo dos, estas acciones se llevarn a cabo bajo la
estrategia de la mejora continua en cuanto a que deber partir de un anlisis que permita
resolver problemas de los procesos dando el tiempo suficiente para que las personas (que
administran estos procesos), puedan modificar sus actitudes respecto a las tareas que
realizan.
Ahora bien, para realizar el anlisis que permita solucionar los problemas, se propone que
los tres grandes procesos que componen la tarea educativa (docencia, investigacin y
vinculacin) se modelen como un sistema. Esto permitir generar indicadores sobre el
desarrollo de los procesos, considerando no el desempeo de cada jefe de departamento
o su personal como algo a sancionar, sino la eficiencia con que se contribuye (como
sistema interno) al logro de los objetivos de cada proceso (salidas), desarrollando
instrumentos de medicin de los procesos, no de las personas que permita una correcta
retroalimentacin hacia las entradas y que haga evidente por si misma, la ineficiencia de
los procedimientos en caso de que as se descubra para proponer las modificaciones de
los mismos.
Las bases para el diseo del sistema de mejora continua sern pues, los procesos
incluidos que se desarrollan para cumplir las actividades sustantivas del Instituto:
Docencia, Investigacin y Vinculacin y las metas para la mejora continua a corto,
mediano y largo plazo sern determinadas en funcin de la misin, visin y polticas
institucionales, no se consideran como punto de partida los requisitos de sistemas u
organismos externos de evaluacin (ISO 9000, CACEI, etc.) ya que se podra caer en el
paradigma de que lo ms importante es la evaluacin y no la mejora del sistema
educativo; esto obviamente no ser excluyente sobre estas evaluaciones, que debern
percibirse como algo natural dentro del sistema una vez que se tengan buenos resultados
del trabajo cotidiano del Instituto. De esta manera, se pretende no generar mayor
inquietud acerca de la evaluacin para orientar todo el esfuerzo hacia la mejora.
La propuesta para el diseo del sistema de mejora continua para el Instituto Tecnolgico
que se pone a consideracin, tendr las siguientes etapas:
124
a) La etapa filosfica
Dentro de la etapa filosfica, se buscar:
1. Definir el tipo de sistema que mejor represente al Instituto Tecnolgico de
Puebla.
2. Identificar las cualidades deseables de la estructura organizacional, el
personal, los alumnos y los egresados del Instituto Tecnolgico de Puebla.
3. Definir las caractersticas deseables de los procesos de Docencia,
Investigacin y Vinculacin que permitan cumplir la misin del Instituto
Tecnolgico de Puebla y que le permitan avanzar hacia la visin que tiene
planteada a largo plazo.
b) La etapa analtica
Se incluir aqu el modelado del suprasistema (Instituto Tecnolgico de Puebla) y sus tres
subsistemas primordiales (Docencia, Investigacin y Vinculacin) considerando los
siguientes puntos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Identificacin de los procesos involucrados de cada subsistema.

Identificacin de las entradas.
Identificacin de los procesos de transformacin.
Identificacin de las salidas.
Clasificacin de las entradas, procesamiento y salidas de cada subsistema.
Identificacin de los responsables del suministro (entradas).
Identificacin de los responsables del procesamiento.
Identificacin de los responsables de la supervisin y el control del
procesamiento.
9. Definicin de los indicadores de eficiencia de cada sistema, definicin de los
valores ideales de cada indicador, identificacin de las variables que
intervienen para su clculo as como la relacin existente entre las variables.
10. Generacin de una tabla detallada de cada subsistema para efectos de
operacin de los mismos.
c) La etapa operativa
Se refiere a las estrategias que permitirn la mejora continua de los tres subsistemas
(docencia, investigacin y vinculacin) y que permitan elaborar un Plan de Desarrollo de
cada Departamento o rea as como el Plan de Desarrollo Institucional.
Incluye:
1. Consideraciones generales para la mejora continua de los subsistemas.
2. Propuesta para la evaluacin y mejora continua del medio ambiente.
3. Propuesta para el aseguramiento del suministro de las entradas de los
subsistemas.
4. Propuestas para la mejora del procesamiento en los subsistemas.
5. Consideraciones sobre los instrumentos de control para el aseguramiento de las
salidas de los subsistemas.
6. Consideraciones sobre la mejora del estado de los indicadores.
125
7. Consideraciones sobre otras actividades que se realizan en el Instituto

Tecnolgico.
8. Elaboracin del Plan de Desarrollo Institucional
9. Diseo de una metodologa para la utilizacin de los modelos de los subsistemas
en los Departamentos o reas del Instituto.
d) La etapa de accin y desarrollo
De acuerdo con la metodologa diseada en la etapa operativa (inciso 9), se presenta el
caso de implementacin del Sistema de Mejora Continua en un Departamento Acadmico
incluyendo:
1. Identificacin de las relaciones de autoridad del Departamento o rea en cuestin
y su estructura organizacional interna.
2. Identificacin de las funciones, tanto las genricas del Departamento o rea como
las de cada uno de los puestos del organigrama interno y del jefe inmediato.
3. Recopilacin de la informacin bsica del Departamento o rea tales como:
Procedimientos autorizados aplicables a sus funciones.
En el caso de los departamentos acadmicos, los planes de estudio
autorizados de acuerdo con las carreras que atiende.
Informacin del personal adscrito.
Toda aquella informacin que sea de utilidad para el Departamento o rea.
4. Evaluacin y Anlisis del estado actual del Medio Ambiente del Departamento o
rea en cuestin.
5. Identificacin de la participacin del Departamento o rea en cada uno de los
subsistemas.
6. Anlisis y propuesta para el aseguramiento del suministro de las entradas a corto,
mediano y largo plazo de cada subsistema en que se participe.
7. Anlisis y propuesta de mejora a corto, mediano y largo plazo para el
procesamiento.
8. Consideraciones respecto a las salidas que se generan.
9. Consideraciones para la supervisin y el control.
10. Propuesta para la sistematizacin de las otras actividades que se realizan en el
Departamento o rea.
11. Elaboracin del Plan de Desarrollo Departamental.
12. Evaluacin de los resultados de la implementacin del Sistema de Mejora
Continua en el Departamento.
Cada una de estas etapas ser desarrollada en los captulos siguientes.
126
CAPTULO IV. DISEO DEL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

En el captulo anterior se hizo una descripcin del Instituto Tecnolgico de Puebla, ahora,
se buscar el modelo de sistema que mejor represente al Instituto como organizacin, se
definirn las caractersticas ideales de la estructura organizacional (de las cuales se
plantear el medio ambiente ideal para el Instituto) y de las actividades de docencia,
investigacin y vinculacin con las que se disearn los subsistemas que sern
orientados hacia la mejora continua.
4.1 EL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA COMO UN SISTEMA
Un sistema es un grupo o conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentran
interrelacionados, que se afectan mutuamente para formar una unidad compleja; todo
compuesto por partes en una disposicin ordenada de acuerdo con algn plan o
programa. Todo sistema debe tener lmites que lo separen de su ambiente.129
La teora de sistemas se fundamenta en:
Los sistemas existen dentro de sistemas. Esto quiere decir que no hay ningn
sistema que no dependa de otro.
Los sistemas son abiertos ya que tienen relacin con otros sistemas.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Los miembros del
sistema funcionan en base a como est estructurado el sistema.
Los sistemas presentan caractersticas bsicas que son:

1. Propsito: Todo sistema tienen uno o algunos propsitos. Las unidades o
elementos, como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata
siempre de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo: Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin
que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad
producir cambios en las otras unidades.
3. Entropa: Esto es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la
desintegracin, para el relajamiento de los estndares y para un aumento de la
aleatoridad. A medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en
estados ms simples.
4. Homeostasis: Es el equilibrio dinmico de las partes del sistema, esto quiere decir
la tendencia de los sistemas a adaptarse con el fin de alcanzar el equilibrio interno
frente a los cambios externos del medio ambiente.
Existe una gran variedad de sistemas de los cuales se mencionarn slo los que se
consideran de inters para este estudio:
129
Sistemas fsicos: Estn compuestos por equipos, maquinaria y objetos. Pueden

ser descritos en trminos cuantitativos de desempeo.
Garca Garca Alfredo Eduardo, Anlisis y Desarrollo de Sistemas, Monografa, Universidad

Abierta, www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/AnYDesSis-Garcia.html)
127
Sistemas abstractos: Estn compuestos por conceptos, planes e ideas. En ellos,

los smbolos representan atributos y objetos que slo existen en el pensamiento.
Sistemas determinsticos: Son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con
toda certeza.
Sistemas probabilsticos: En ellos, existe incertidumbre al respecto. Las
organizaciones son sistemas probabilsticos, aunque existen vertiginosas fuerzas
internas que tiendan a convertirlos en determinsticos, igualmente se encuentran
en su medio circundante probabilstico, la incertidumbre permea todas las
actividades de la organizacin.
Sistemas cerrados: Son los que no presentan intercambio con el medio ambiente
que lo rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas
cerrados son prcticamente una utopa, todo sistema debe tener interrelacin con
el exterior.
Sistemas abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs
de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energa
regularmente con el medio ambiente, en la figura 3.1 se observa un esquema de
sistema abierto.
El sistema es un proceso en marcha con determinados parmetros que son constantes

arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin de un sistema
especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son:
a) Entrada: Es la fuerza de arranque o de partida del sistema.
b) Procesamiento: Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de
conversin de las entradas en salidas.
c) Salida: Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del
sistema.
d) Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con
un criterio o un estndar previamente establecido.
e) Ambiente: Es el medio que envuelve externamente el sistema.
Las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas abiertos en funcin de que:
Tienen una constante interaccin con el medio: recibiendo materia prima,

personas, energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en
productos o servicios que son exportados al medio ambiente.
Es un sistema con objetivos o funciones mltiples, que envuelven interacciones
mltiples con el medio ambiente.
Est constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos
con otros. Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas en lugar de
analizar simplemente los fenmenos organizacionales en funcin del
comportamiento individual.
Los cambios ocurridos en los subsistemas probablemente afectarn el
comportamiento de otros subsistemas ya que son mutuamente dependientes.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. El
funcionamiento de determinada organizacin no puede ser comprendido sin
consideracin explcita de las demandas y limitaciones impuestas por el medio
ambiente.
128
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil la

clara explicacin de las fronteras de cualquier organizacin.
El enfoque sistmico aplicado al Instituto Tecnolgico de Puebla se podra aplicar en

diversas formas, por ejemplo:
Considerando la interrelacin entre departamentos y subdirecciones de acuerdo

con los procedimientos contenidos en los diversos manuales de procedimientos.
Considerando las diversas entradas a cada departamento, subdireccin o

direccin y su transformacin en salidas.
Cualquiera de estas dos opciones nos llevara al punto de estandarizar las ineficiencias
operativas del Instituto, puesto que se considerara cada departamento, subdireccin o
direccin como un subsistema que trabaja independientemente del otro para lograr
alcanzar lo que cada uno piensa son sus metas de trabajo. Privilegiando lo administrativo
sobre lo acadmico, cosa que no va a permitir cumplir con la misin del Instituto.
Entonces, se propone que no sean ni los procedimientos administrativos ni la estructura
orgnica del Instituto lo que se modele como sistema, sino aquellos procesos directa y
evidentemente relacionados con la misin: la docencia, investigacin y vinculacin. As,
se pretende cambiar la visin hacia el trabajo de cada departamento buscando la
participacin responsable de cada uno de ellos hacia el cumplimiento de las metas que
para la docencia, investigacin y vinculacin se estn planteando a corto, mediano y largo
plazo. Esto nos llevar a considerar al Instituto Tecnolgico de Puebla como un
suprasistema 130 en el que estarn contenidos los tres subsistemas (docencia,
investigacin y vinculacin) como se observa en la figura 4.1.
PROCESAMIENTO
ENTRADAS
SALIDAS
DOCENCIA
INVESTIGACIN
VINCULACIN
RETROALIMENTACIN
(INDICADORES)
AMBIENTE
Figura 4.1 Sistema en el Instituto Tecnolgico de Puebla

130
Sistema que agrupa o incluye otros sistemas menores o subsistemas.

129
Por las caractersticas del Instituto Tecnolgico sealadas en el captulo tres, ste puede
ser considerado como un sistema probabilstico abierto en el que existe incertidumbre
respecto a la forma de medicin y control de los indicadores de eficiencia del mismo.
De acuerdo con la misin que busca cumplir el I.T.P. y su estructura orgnica, sus
caractersticas (como sistema) son:
1. Propsito: El propsito del Instituto Tecnolgico de Puebla se hace manifiesto en
su misin: Formar profesionales a nivel Licenciatura y Posgrado con una
educacin acorde a los avances cientficos, tecnolgicos y humanistas con
conocimientos, habilidades, valores y actitudes que respondan a las necesidades
de su entorno social y productivo.
2. Globalismo: Evidente en su estructura orgnica departamental, que le permite
desarrollar cada una de las actividades.
3. Entropa: Aunque no se presenta de manera explcita dado el modelo
administrativo, si se ha podido observar una simplificacin de las estructuras
orgnicas y de los procedimientos; adems de los cambios peridicos respecto al
personal directivo.
4. Homeostasis: Proporcionada por el mismo sistema administrativo burocrtico que
tiende a minimizar el efecto de los cambios generados por el entorno.
Los parmetros generales que como suprasistema pueden distinguirse en el Instituto

Tecnolgico de Puebla son los que se muestran en la figura 4.2.
SEP
DGIT
SINDICATOS
ENTRADAS
PROCESAMIENTO
SALIDAS
Alumnos de nuevo ingreso
Integracin de expedientes
Egresados
Materiales
Procesamiento de informacin
Alumnos que desertan
Personal docente
Educacin (formacin del

alumno)
Insumos
Desarrollo de proyectos
POLTICAS
ECONMICAS
Documentos, expedientes
Proyectos, prototipos, sistemas
para la industria
Informacin
SECTORES
INDUSTRIALES Y
EMPRESARIALES
Vinculacin con las empresas

Etc.
Publicaciones
Etc.
CAMBIOS
SOCIALES
ASOCIACIONES DE
EGRESADOS
RETROALIMENTACIN
POA
PTA
AGRUPACIONES DE
PROFESIONALES
POLTICAS
EDUCATIVAS
Figura 4.2 Elementos del quehacer del Instituto Tecnolgico de Puebla

130
4.2 IDENTIFICACIN DE LAS

TECNOLGICO DE PUEBLA
CUALIDADES
DESEABLES
DEL
INSTITUTO
A partir de este punto, pueden identificarse las caractersticas generales ideales y las no
deseables para cada actividad o puesto clave en el Instituto, esto obviamente, tendr
mayor validez si surge de la concientizacin del personal, es decir, si se permite que sea
el propio personal que est viviendo los problemas en la organizacin quien evale y
proponga las caractersticas deseables del ambiente de trabajo ya que al hacerlo,
reflexionar y har concientes sus paradigmas en el trabajo, sus prejuicios y tambin sus
cualidades. Ser necesario complementar este ejercicio identificando aquellas cualidades
no deseables en trminos de lo que no debe ser.
No se presentan aqu las calificaciones o evaluaciones de cada caracterstica, dado que
esto depender de lo que cada rea o departamento perciba como un punto de mejora o
como rea dbil o deficiente. En captulos posteriores se presentar un ejemplo de
aplicacin para uno de los departamentos acadmicos.
Los puntos de anlisis que se consideran son:131
1) De la estructura organizacional:
Cmo ser la visin, la misin y los valores

Cmo ser la estructura organizacional
Cmo sern los reglamentos y procedimientos
Cmo sern las polticas y procedimientos administrativos?
Cules sern las estrategias para invertir la pirmide organizacional en
donde se maneje una administracin participativa?
Cmo sern los sistemas presupuestales de costos y financieros?
Cmo sern los sistemas para medicin interna y externa?
Cmo sern los sistemas de informacin?
Cmo sern los sistemas internos para cumplir las promesas a los
clientes?
Cules sern las caractersticas de su equipo?
Cules son las caractersticas de sus instalaciones y ambiente fsico?
(aulas, edificios, laboratorios, oficinas, cubculos)
Cmo ser lo que siente el personal respecto a:
a. La organizacin
b. Sus jefes
c. Los egresados
d. Los servicios que presta el Instituto
e. Instalaciones y equipo de trabajo
2) Del personal:
131
Cules son los conocimientos, habilidades y actitudes que debe tener ...
a. El docente exitoso?
b. El jefe de departamento exitoso?
Estos aspectos se identificaron en los talleres: Persona, puesto y equipo directivo,

Conociendo y comprendiendo el cambio y El Instituto Tecnolgico Modelo, un diseo para el
futuro al que asistieron todos los directivos del Instituto Tecnolgico de Puebla en 1998.
131
c. El Subdirector exitoso?
d. El Director exitoso?
Cmo ser la capacitacin del personal?
Cmo ser el ambiente de trabajo cuando tenemos una buena
administracin de recursos humanos?
3) De los alumnos y egresados:
Qu ser necesario para visualizar al alumno como razn de ser de la

Institucin y prioridad institucional?
Qu tipo de clientes atenderemos?
Cmo sern los productos (egresados) y los servicios?
4.2.1 Identificacin de las cualidades deseables en la estructura organizacional

En trminos de lo que debe ser y lo que no debe ser, se identifican las cualidades
deseables de acuerdo con los puntos del apartado anterior con base en responder a las
preguntas siguientes:
En un Instituto Tecnolgico modelo:
1. Cmo ser la visin, la misin y los valores?
LO QUE DEBE SER
Integradora
Clara
Con proyeccin a largo plazo
Que motive al mejoramiento
Que permita autonoma en la toma de
decisiones
Que no centralice las decisiones
Con un claro compromiso hacia la
calidad
Que contemple a todos los actores del
proceso educativo y su entorno
LO QUE NO DEBE SER

Corta en visin
Ambigua para que cada persona la
interprete como quiera
Desmotivadora
Centralista
Desintegradota
Slo frases que se escuchan bien
Sin rumbo
Inalcanzable
2. Cmo ser la estructura organizacional?

LO QUE DEBE SER
Difusin de la relacin organizacional
Contar con un sistema de informacin
estructurado
Integrar nuevas responsabilidades con
base en necesidades internas
Difusin de las funciones de cada
departamento
Facilitar la informacin
Validar los nombramientos oficiales
LO QUE NO DEBE SER

Irresponsable
Indolente
Sin compromiso
Improvisado
132
Personal responsable
Personal comprometido con el Instituto
Profesionalismo
Con iniciativa
Trabajar
con
procedimientos
documentados internos por rea
Personal con valores: honestidad, lealtad,
empata, discrecin, respeto, propositito,
eficiente, servicial, amable, actualizado.
3. Cmo sern los reglamentos y procedimientos?

LO QUE DEBE SER
Ampliamente difundidos
Claros
Sencillos
Concretos
Actualizados
giles
LO QUE NO DEBE SER

Ambiguos
Paternalistas
Excesivamente burocrticos
4. Cmo sern las polticas y procedimientos administrativos?

LO QUE DEBE SER
Claras
Precisas
Sencillas
Explcitas
Conocidas
Respetadas
Aplicables
Documentadas
LO QUE NO DEBE SER
Contradictorias
Desconocidas
Manipulables
Confusas
5. Cules sern las estrategias para invertir la pirmide organizacional en donde se

maneje una administracin participativa?
LO QUE DEBE SER
Delegacin gradual
Involucrar al personal en la toma de
decisiones
Mejorar la comunicacin
Capacitar
Crear comits para diversos proyectos
Fomentar
la
participacin
y
la
responsabilidad
Distribucin del presupuesto con base en
programas en cada departamento
Difundir y promover una filosofa de trabajo
LO QUE NO DEBE SER

Mantener la burocracia a priori
Ocultar la informacin
Desmotivadora
Desintegradora
Sin capacitacin
Sin una filosofa de trabajo
133
6. Cmo sern los sistemas presupuestales de costos y financieros?

LO QUE DEBE SER
LO QUE NO DEBE SER
Con una distribucin ptima del presupuesto

por departamento
gil en los trmites
Acorde a proyectos institucionales
Con sistemas de supervisin y control
efectivos
Con seguimiento y evaluacin
Centralizados
Burocrticos
Obsoletos (fuera de tiempo)
Generar cotos de poder
7. Cmo sern los sistemas para medicin interna y externa?

LO QUE DEBE SER
Cualitativos y cuantitativos
Que ofrezcan una visin objetiva de lo que
ocurre en cada etapa del proceso
Que permitan establecer parmetros de
control que faciliten la toma de decisiones
De fcil aplicacin y evaluacin
Sistemticos y realistas
Con metas alcanzables
LO QUE NO DEBE SER

Establecerse a sentimiento
Complicados
Inventados o improvisados
Burocratizados
De operacin manual
8. Cmo sern los sistemas de informacin?

LO QUE DEBE SER
Sistemticos
Oportunos
Simples
Accesibles
Compartidos
Consistentes
Confiables
Que cubran las expectativas de los usuarios
Uniformes
Actualizados
LO QUE NO DEBE SER
Inconsistentes
Inaccesibles
Que monopolicen el poder
Aislados
Intiles
9. Cmo sern los sistemas internos para cumplir las promesas a los clientes?
LO QUE DEBE SER
Integrados
Sencillos
Completos
Oportunos
Confiables
Con alternativas, flexibles
Actualizados
Seguros
Accesibles
LO QUE NO DEBE SER
Aislados
Complejos
Incompletos
Obsoletos
Inconsistentes
Centralistas
Generadores de poder
Estticos y rgidos
134
10. Cules sern las caractersticas de su equipo?

LO QUE DEBE SER
Actualizado
En buenas condiciones
Suficiente
Didctico
Acorde con los contenidos programticos
Con informacin suficiente para instalarlo,
operarlo y mantenerlo
Con costos de operacin adecuados
De uso compartido
LO QUE NO DEBE SER
Obsoleto
En malas condiciones
Insuficiente
Inoperante
Injustificado
Frgil
Con alto costo de operacin
De uso injustificadamente restringido
11. Cules son las caractersticas de sus instalaciones y ambiente fsico? (aulas,
edificios, laboratorios, oficinas, cubculos)?
LO QUE DEBE SER
Iluminacin adecuada (en intensidad,
distancia, antirreflejante, etc.)
Pisos
limpios,
en
buen
estado,
antiderrapantes, con buen aspecto
Paredes, en buen estado, limpias, con un
color agradable
Con una distribucin de espacios y equipos
apropiados
Respetando la seguridad e higiene de
acuerdo con la normatividad aplicable al
sistema educativo
Instalaciones hidrulicas, elctricas en buen
estado y con programas de mantenimiento
reas verdes y reas comunes limpias y con
buen aspecto
LO QUE NO DEBE SER

Iluminacin inapropiada
Pisos sucios y resbaladizos
Paredes de materiales inapropiados
Con mal aspecto
12. Cmo ser lo que siente el personal respecto a .......

a. La organizacin?
LO QUE DEBE SER
Ambiente agradable
Orgullo de pertenecer
Buena comunicacin
Satisfaccin por su trabajo
Con procedimientos giles y eficientes
LO QUE NO DEBE SER

Trmites lentos
Desmotivacin
Organizacin deficiente
b. Sus jefes?
LO QUE DEBE SER
Solidarios
Comparten informacin precisa
Son creativos e innovadores
Dan seguimiento, supervisin continua y
soluciones
LO QUE NO DEBE SER

Prepotentes
No apoyan a su personal
No supervisan
Desordenados
135
Respetan los acuerdos

Son responsables
Estn comprometidos con el Instituto
Tienen iniciativa
Son profesionales
c. Los egresados?
LO QUE DEBE SER
Con conocimientos, habilidades, actitudes y
valores
Son responsables
Son comprometidos
Son autodidactas
Resuelven problemas
Propositivos y proactivos
Promueven los valores del Instituto y se
sientes orgullosos de l.
LO QUE NO DEBE SER

Apticos
Sin preparacin
Desinteresados
Sin cultura
Desleales e irrespetuosos
d. Los servicios que presta el Instituto?

LO QUE DEBE SER
Adecuados a las necesidades de quien lo
solicita
Flexibles y con calidad
Planeados y bien coordinados
LO QUE NO DEBE SER

Conformarse con lo mnimo
Instalaciones en mal estado
Improvisados
e. Instalaciones y equipo de trabajo?

LO QUE DEBE SER
Confortables
Que motiven al trabajo
Instalaciones en buenas condiciones
LO QUE NO DEBE SER

Mobiliario y equipo daado
Equipo no disponible
Mantener en inventario equipo que
ya no se utilice
Que exista un plano de conjunto del Instituto a

la vista
Con un programa de mantenimiento
preventivo y correctivo
Equipo adecuado a las necesidades de los
planes y programas de estudio
Equipo en ptimas condiciones
Equipo actualizado
4.2.2 Identificacin de las cualidades deseables respecto a su personal.

Considerando las respuestas a las siguientes preguntas (de lo que debe y no debe ser):
En un Instituto Tecnolgico modelo, Cules son los conocimientos,
actitudes que debe tener .....
habilidades y
136
a)
El docente exitoso?
LO QUE DEBE SER
Conocimientos: Actualizados, con amplio

dominio conceptual, con cultura tecnolgica y
general, ser un profesional de su materia,
conocer y manejar tcnicas adecuadas de
enseanza
Habilidades: Didcticas, ser creativo, direccin
de grupos de trabajo, sociable, comunicador,
facilitador del aprendizaje
Actitudes: Sencillez, apertura, disciplina,
responsabilidad, empata, respeto, pulcritud,
autosuficiente, honestidad.
b)
LO QUE NO DEBE SER
El jefe de departamento exitoso?

LO QUE DEBE SER
Conocimientos:
Conocedor
de
los
reglamentos,
procedimientos
y
la
trascendencia institucional, de la misin,
visin, polticas y objetivos del Instituto as
como de las funciones que le correspondan.
Actualizado, con dominio conceptual y
tecnolgico de su trabajo. Con cultura
Habilidades: Directivo, creativo, social,
promotor y actor del trabajo en equipo,
conciliador, formador de grupos, con poder de
convencimiento, solucionador de problemas,
tomador de decisiones, lder.
Actitudes: Cooperativo, Abierto a otras
opiniones, responsable, dedicado, sencillo,
emptico,
comprometido,
respetuoso,
congruente con sus funciones.
Personalidad: Autntico, respetuoso, humano,
pulcro, que cuide su apariencia personal,
prudente y confiable.
c)
Improvisado
Desconocedor de su ctedra
Falto de capacidad de direccin
Obstaculizador del aprendizaje
Impaciente
Agresivo
Soberbio
Irresponsable
Introvertido
Pasivo
Engredo
Dogmtico
Sin cultura
Corrupto
LO QUE NO DEBE SER

Desconocer
los
procesos
acadmico administrativos
Incapaz de dirigir
Sin creatividad
Desorganizado
Centralista
Dogmtico
Irrespetuoso
Autoritario
Irresponsable
Prepotente y conflictivo
El Subdirector exitoso?
LO QUE DEBE SER
Conocimientos:
Conocedor
de
los
reglamentos,
procedimientos
y
la
trascendencia institucional, conocedor de la
misin, visin, polticas y objetivos del
Instituto. De las funciones y responsabilidades
de los departamentos, con dominio conceptual
y tecnolgico de sus funciones, culto, con
conocimientos administrativos y de gestin.
LO QUE NO DEBE SER

Desconocedor de los procesos
Incapaz de dirigir
Sin creatividad
Desorganizado
Centralista
Dogmtico
137
Habilidades: Directivo, creativo, social,

promotor y actor del trabajo en equipo,
conciliador, manejo de informacin, integrador
de procesos, lder, con visin para la
optimizacin de los recursos y los procesos.
Que ejerza y respete la autoridad, que pueda
manejar conflictos. Con capacidad para
gestionar recursos y crear y/o promover
proyectos institucionales
Actitudes: Cooperativo, abierto a otras
opiniones y posibilidades, responsable,
dedicado, sencillo, emptico, comprometido,
respetuoso, congruente con las funciones de
su puesto. Orgulloso de representar a su
Instituto.
Personalidad: Autenticidad, sentido humano,
responsable, que cuide su apariencia
personal, prudente y confiable.
d)
Irrespetuoso
Autoritario
Irresponsable
Corrupto
Manipulador
El Director exitoso?
LO QUE DEBE SER
Conocimientos:
Conocedor
de
los
reglamentos,
procedimientos
y
la
trascendencia institucional, del sistema
nacional y de la educacin superior en
Mxico. Conocedor de la misin, visin,
polticas y objetivos de la DGIT y del Instituto.
Conocedor
de
las
funciones
y
responsabilidades del cuerpo directivo.
Conocedor del estado que guardan los
indicadores y estadsticas de la operacin del
Instituto.
Habilidades: Estratgico, visionario, gestor y
negociador, lder, manejo de riesgos
calculados, ambicioso, poltico, con capacidad
para delegar, ejercer y respetar la autoridad,
facilidad de palabra.
Actitudes:
Ambicioso,
emprendedor,
carismtico,
autocontrol,
optimista,
cooperativo, con estilo propio, abierto a
sugerencias, responsable, dedicado, sencillo,
emptico, comprometido, congruente con las
funciones de su puesto, respetuoso, que con
sus acciones se convierta en un ejemplo a
seguir, acadmico.
LO QUE NO DEBE SER

Desconocedor de los procesos
Un barco a la deriva en sus
decisiones
Clonador
de
sistemas
administrativos sin conocer su
Instituto
Actuar siempre a la defensiva
Inseguro
Incapaz de dirigir
Actuar sin conocer los hechos

Sin creatividad
Desorganizado
Centralista
Dogmtico
Irrespetuoso
Autoritario
Irresponsable
Corrupto
Personalidad: Autoridad, presencia, orgulloso

de dirigir un Instituto de prestigio, que brinde
respaldo en la toma de decisiones, cuidadoso
de su apariencia personal.
e)
Cmo ser la capacitacin del personal?

138
LO QUE DEBE SER

Acordes a los planes de desarrollo
institucional
Objetivos, concretos
Con programas definidos, calendarizados y
permanentes
Que permita aprovechar todas las opciones
disponibles
Dirigida, oportuna
Especializada, congruente y actualizada
Con suficiencia de recursos
f)
LO QUE NO DEBE SER

Solamente un requisito
Cmo ser el ambiente de trabajo cuando tenemos una buena administracin

de recursos humanos?
LO QUE DEBE SER
Agradable
Cordial
De mucha cooperacin
Motivador
Incrementa las relaciones intergrupales
Genera congruencia institucional
Incrementa la productividad
Fomenta la buena comunicacin
Retroalimentado
Disminuye los conflictos
Fomenta la competencia
LO QUE NO DEBE SER
Desagradable
Conflictivo
De baja productividad
Desmotivante
Con mala comunicacin
Insatisfactorio
4.2.3 Identificacin de las cualidades deseables respecto a sus alumnos y

egresados.
En un Instituto Tecnolgico modelo:
1.
Qu ser necesario para visualizar al alumno como razn de ser de la Institucin y

prioridad institucional?
LO QUE DEBE SER
Campaa publicitaria interna y externa para
concienciar al personal de que la razn de la
Institucin es el alumno
Ser congruente entre el discurso y el servicio
que se le brinda al alumno
Fortalecer la relacin alumno-personal
Implementar programas de asesoras, tutoras
y orientacin psicolgica
Integracin de clubes y talleres extraescolares
2.
LO QUE NO DEBE SER

Ignorar a los alumnos
Menospreciarlos
Pensar que el alumno es un mal
necesario
Agresin psicolgica
Acoso sexual
Corrupcin
Qu tipo de clientes atenderemos?

139
LO QUE DEBE SER
LO QUE NO DEBE SER
Alumnos, maestros, personal administrativo:

Con capacidad para servicios, cooperativos,
comprometidos, dedicados
Formales, consciente sobre sus derechos y
obligaciones, educados, selectos
Crticos, responsables, proactivos, con
vocacin, emprendedores, creativos
Lderes,
perseverantes,
respetuosos,
humildes, presentables, ticos
Profesionales, actualizados, honestos
3.
Alumnos,
maestros
y
personal
administrativo:
Indolentes, incapaces, cerrados
de mente, desactualizados
Prepotentes, que propicien al
acoso
sexual,
corruptos,
irresponsables
Pasivos,
manipulables,
sin
carcter e ignorantes
Irrespetuosos
Cmo sern los productos (egresados) y los servicios?

LO QUE DEBE SER
LO QUE NO DEBE SER
Egresados: con tica, visionarios, orgullosos

de ser egresados del ITP
Con alto sentido profesional y humano,
responsables, capaces y educados
Emprendedores,
bilinges,
competitivos,
seguros de si mismos
Servicios: Eficientes, pertinentes, formales,
con calidad, amables, oportunos, confiables y
satisfactorios.
Egresados:
prepotentes,
insubordinados, irresponsables,
indolentes, desactualizados e
inseguros
Servicios: Lentos, demasiado
burocrticos, corruptos.
Como organizacin, el Instituto Tecnolgico tiene rasgos generales que lo definen en

cuanto a los puntos anteriores. Pero cada departamento crea su medio ambiente por lo
que para la implementacin de las propuestas de mejora deber analizarse qu tan cerca
est cada departamento, subdireccin o direccin del debe ser y qu tan arraigado est
lo que no debe ser. De esta manera se podrn generar las estrategias adecuadas para
lograr efectivamente la mejora. En apartados posteriores se propone una tcnica para
realizar este anlisis.
4.3 CARACTERSTICAS DESEABLES

INVESTIGACIN Y VINCULACIN
DE
LOS
PROCESOS
DE
DOCENCIA,
Antes de identificar las entradas, el procesamiento y las salidas de cada subsistema, es

indispensable tener un modelo de docencia, investigacin y vinculacin que permita
cumplir con la misin del Instituto Tecnolgico bajo la perspectiva desarrollada en el
captulo dos.
Para docencia, aparentemente se tiene ms informacin sobre los procesos que deben
desarrollarse para cumplir con la misin de:
140
Formar profesionales a nivel Licenciatura y Posgrado con una educacin acorde a los
avances cientficos, tecnolgicos y humanistas con conocimientos, habilidades, valores y
actitudes que respondan a las necesidades de su entorno social y productivo.
Sin embargo, para cumplir esta misin se deber incluir dentro del proceso tanto la
titulacin como la educacin continua (que no se asume explcitamente en la actualidad,
como se mostr en la figura 3.3), puesto que el compromiso no es formar egresados ni
formar profesionistas, sino la formacin de profesionales. En atencin a este mismo
punto, el Instituto tambin se compromete a mantener un vnculo tanto con la sociedad
como con el sector productivo. Otro compromiso evidente es el apoyo a la investigacin,
pues de otra manera, no se podr avanzar hacia la visin:
Ser un Instituto Tecnolgico lder y de excelencia, con personal altamente calificado,
competente y comprometido con la educacin, basados en una filosofa de trabajo en
equipo, productividad y creatividad que nos consolide como una institucin de vanguardia
a nivel nacional e internacional.
Compromiso que se refuerza con la poltica:
Impartir educacin cientfica, tecnolgica y humanista de vanguardia mundial, con una
filosofa de mejora continua que cumpla con los valores institucionales, para formar
profesionales con espritu de servicio, comprometidos con la sociedad en la obtencin de
sus satisfactores que promuevan el orgullo de pertenecer a nuestra institucin.
Que obliga al Instituto a generar planes de actualizacin y desarrollo profesional y docente
para su personal, la formacin en valores, la participacin de alumnos y docentes en los
diversos foros de divulgacin cientfica y tecnolgica y el fomento de los proyectos de
desarrollo de tecnologa en beneficio de la sociedad, etc.
A continuacin se ponen a consideracin los modelos de los subsistemas de docencia,
investigacin y vinculacin que se presume, podran responder a los compromisos del
Instituto respecto a su misin, visin y poltica.
4.3.1 Docencia
En el esquema mostrado en la figura 3.3 no se hacen explcitas las etapas de la formacin
de profesionistas en el Instituto Tecnolgico que requieren ser planeadas y que involucran
la toma de decisiones. El conjunto de procesos que se propone para el subsistema
docencia, incluye 10 etapas que se muestran en la figura 4.3.
141
DOCENCIA
ETAPAS
INGRESO
INSCRIPCIN
ACREDITACIN DE ASIGNATURAS
DEL PRIMER SEMESTRE
REINSCRIPCIN
ACREDITACIN DE ASIGNATURAS
DEL SEGUNDO AL LTIMO SEMESTRE
SERVICIO SOCIAL
RESIDENCIA PROFESIONAL
CERTIFICACIN DE ESTUDIOS
OBTENCIN DE TTULO Y CDULA

PROFESIONAL
10
EDUCACIN CONTNUA

4.3.2 Investigacin
Como se explic en el apartado 3.2.2 no se tiene un modelo para el subsistema de
investigacin, por lo que se pone a consideracin el que plantean Manuel Ruiz Gonzlez y
Enrique Mandado Prez, en su libro La innovacin tecnolgica y su gestin. 132
Estos autores mencionan que la enseanza a nivel universitario, se puede dividir en dos
categoras: la que tiene como misin formar profesionales capaces de aplicar el
conocimiento de reas especficas (por ejemplo: mdicos, abogados, economistas e
ingenieros) y la que tiene como misin formar cientficos como los fsicos, qumicos, etc.
Estos ltimos tienen como funcin especfica realizar investigacin bsica que eleve el
nivel cientfico del pas tendiendo a rebasar los conocimientos establecidos, mientras que
los primeros y en particular los ingenieros, deben dedicar sus esfuerzos a realizar
investigacin aplicada y desarrollo; que se basan en la correcta aplicacin de las normas
existentes, en su modificacin paulatina y en la creacin de nuevas normas que
contribuyan al progreso tecnolgico.
132
Ruz Gonzlez Manual, Mandado Prez Enrique, La innovacin tecnolgica y su gestin, Ed.
Marcombo, Serie Productica, Espaa, 1989, pg. 78
142
La mayora de los proyectos de investigacin en el Sistema Nacional de Institutos

Tecnolgicos estn enfocados a la innovacin tecnolgica y al desarrollo tecnolgico, esto
se hace evidente en el Concurso Nacional de Creatividad que se realiza anualmente en
el sistema y que incluye a todas las reas de enseanza y al posgrado.
Salta a la vista que la innovacin y el desarrollo, nacen con una necesidad, entendiendo
esto dentro del contexto del Proceso de Reproduccin Social133 y definiendo a la
necesidad como un estado de desequilibrio en el individuo generado por un requerimiento
insatisfecho. Tales requerimientos pueden ser generados por la parte fisiolgica o bien
surgir de su naturaleza psicosocial.
Si bien es cierto que cada ser humano es un individuo y por lo tanto, sus necesidades no
son idnticas a la de otros dada su naturaleza y su cultura, las estructuras de necesidades
de los individuos llegan a coincidir, provocando la conformacin de grupos sociales (esto,
seala Pacheco, en funcin del grado de coincidencia de sus necesidades), las cuales, al
momento de hacerse manifiestas, se convierten en intereses.
Considerando que las empresas (tanto de manufactura como de servicios) conjugan las
tres capacidades que seala Pacheco como posibilidades econmico tecnolgicas:
o
o
o
Capacidades materiales (herramientas, condiciones de trabajo, infraestructura,

etc.)
Capacidades naturales (materias primas, condiciones del medio ambiente, etc.)
Capacidades tcnico organizacionales (habilidades y experiencia para realizar los
procesos de produccin),
y puesto que los egresados del Instituto son el producto que dichas empresas requieren,
se puede orientar el proceso de innovacin o investigacin aplicada de acuerdo con el
esquema conceptual del proceso de innovacin tecnolgica, desde el punto de vista de la
demanda del mercado que proponen Ruiz Gonzlez y Mandado134 (figura 4.4).
La forma en que estas etapas se integran a la realidad de las empresas, del conocimiento
y de las posibilidades econmicas de la sociedad se puede representar con el siguiente
esquema (figura 4.5).
133
134
Pacheco Espejel Arturo Andrs, Cultura y cambio tecnolgico, un esquema para comprender
la dialctica de su interdependencia, Interamerica Conference on Enginnering and Technology
Education, University of Cincinnati, Ohio, U.S.A. , junio 14-18, 1992.
Ruz Gonzlez Manuel, Mandado Prez Enrique, La innovacin tecnolgica y su gestin, Ed.
Marcombo, Serie Productica, Espaa, 1989, pg. 17
143
NECESIDADES
DEMANDA
INCENTIVO TECNOLGICO
INNOVACION
Figura 4.4 Esquema conceptual del proceso de innovacin tecnolgica desde

el punto de vista de la demanda del mercado
Fuente: Ruz Gonzlez Manuel, Mandado Prez Enrique, La innovacin tecnolgica y su gestin,
Ed. Marcombo, Serie Productica, Espaa, 1989
Evolucin de los conocimientos tcnicos generales
Reconocimiento
posibilidad
tcnica
Bsqueda
e
investigacin
Difusin
Solucin
problema
Idea
Puesta en
prctica y
uso
Difusin
Reconocimiento
necesidad
Informacin
fcilmente
obtenible
Evolucin econmica y utilizacin social

Generacin de la idea
Solucin del problema
Implantacin y uso
Difusin
Tiempo
Figura 4.5 Concepcin integrada del proceso de innovacin.

Fuente: Ruz Gonzlez Manuel, Mandado Prez Enrique, La innovacin tecnolgica y su gestin,
Ed. Marcombo, Serie Productica, Espaa, 1989
144
4.3.3 Vinculacin
Ya se haba mencionado en el captulo dos que las expectativas que de la educacin
tiene la sociedad y los sectores productivos son muchas. Dadas las caractersticas
dinmicas del entorno social y productivo, la vinculacin se convierte en un elemento
sumamente importante en la educacin para mantenerse al tanto de las caractersticas,
necesidades, limitaciones y expectativas que dicho entorno tiene respecto a los
egresados del instituto y las aportaciones tecnolgicas del mismo para la satisfaccin de
sus necesidades y/o solucin de los problemas que se generan en las reas productivas
tanto de servicios como de manufactura (ver la figura 4.6). Ya en 1996 Renato Dagnino,
Hernn Thomas y Amilcar Davyt135 sealaban que ...durante la ltima dcada, las
universidades latinoamericanas han colocado a la relacin con el sector productivo como
una de las lneas prioritarias en su agenda poltica, equiparndola con las funciones de
docencia e investigacin.
CONOCIMIENTO CAPITALIZABLE
RECURSOS FINANCIEROS PARA

EL DESARROLLO TECNOLGICO
NUEVAS NECESIDADES TECNOLGICAS
ESCUELA
POLTICAS ECONMICAS
EMPRESA
POLTICAS EDUCATIVAS
RECURSOS HUMANOS
DEPENDENCIA TECNOLGICA
PROTOTIPOS TECNOLGICOS
INTERESES POLTICOS

Respecto a los actores principales de los procesos de vinculacin, en el Coloquio

Internacional de Aprendizaje Tecnolgico, Innovacin y Poltica Industrial136 y tomando
como eje de anlisis la relacin entre la academia y la empresa a travs de la formacin
de recursos humanos y de las actividades de investigacin; as como las capacidades de
135

136
Bis.
145
las empresas para absorber dichos recursos y los conocimientos derivados de la

investigacin, son tres:
4. Las Instituciones de Educacin Superior (IES).
5. La empresa.
6. El gobierno
Es importante considerar que cada uno de los elementos de este proceso de vinculacin,
tiene sus propios intereses y limitaciones tanto en lo financiero, como en lo normativo as
como en el tiempo en el cual esperan tener resultados de dicha vinculacin.
El escenario en el que se llevan a cabo las relaciones de vinculacin entre estos tres
elementos,137 incluye caractersticas como las siguientes:
La necesidad de una transformacin de las relaciones que se establecen

entre los diversos componentes de la sociedad, toda vez que el conocimiento se
ha convertido en uno de los capitales bsicos de las economas globalizadas.
La bsqueda de estrategias que permitan a los egresados de las
instituciones de enseanza superior, ubicarse con mejores herramientas en el
mercado de trabajo.
El sector privado aparece como elemento racionalizador del sistema
educativo y como parte vital de la modernizacin. Su mayor impacto se observa en
la educacin tecnolgica y el posgrado, as como en la investigacin cientfica y
tecnolgica.
En el sector acadmico ya no se busca el conocimiento por el conocimiento
mismo, sino que se reconocen las necesidades del sector productivo. Planteando
a la vinculacin como condicin necesaria para el arraigo de la ciencia en el pas.
Las instituciones de educacin superior enfrentan los cambios que parten
de la economa, de los mercados, de la apertura comercial (globalizacin
econmica), volvindose relevante el estudio de la formacin profesional y su
relacin con los procesos de innovacin tecnolgica.
Se entiende que la innovacin es diferente de la modernizacin, siendo
esta ltima la sola introduccin de un cambio tcnico o tecnolgico en los procesos
de produccin.138
Se observa una disociacin entre la formacin profesional y aquella que se
requiere en la industria. La enseanza de los centros educativos todava est muy
por debajo de las exigencias del mercado laboral.139
Es evidente la exigua infraestructura de laboratorios, material educativo y
sistemas de informacin en el conjunto de las instituciones de educacin superior
existentes en el pas.
El sector industrial ha estado acostumbrado a tomar lo que sale de las
universidades sin responsabilizarse de trabajar con las instituciones educativas,
para hacerles saber cules son sus necesidades y cules son las habilidades que
requieren en los profesionales, sobre todo en tecnologa e innovacin que hoy son
indispensables.
137
Coronado, Snchez y Flores, Formacin profesional e innovacin tecnolgica en el Marco de

la Vinculacin Universidad-Sector Productivo, Publicacin mensual Casa del Tiempo, JulioAgosto de 2000.
138
Corona, T.L., Perfil de cien empresas innovadoras, Memorias, 1995, pg. 35.
139
Mrquez, H.A. La formacin profesional en Mxico: entre la realidad y la posibilidad. 1998.
146
Parece que en Mxico, no hay hasta la fecha un verdadero compromiso

hacia una amplia revolucin tecnolgica, lo cual, en otros pases presiona para la
transformacin de profesionales que sern evaluados por su capacidad para
enfrentar imprevistos, controlarlos, reducirlos y prevenirlos. Por ello, es una
exigencia impulsar el desarrollo tecnolgico y hacer nfasis en patrones de
innovacin en la produccin y en la gestin.
La transferencia de conocimiento y tecnologa representa una variable de

impacto pesado en los cambios actuales dentro de las instituciones de educacin
superior.140
En los centros educativos, sobre todo a nivel superior, se ha observado la

ausencia de una cultura para el desarrollo de la ciencia y la tecnologa. Esta
situacin se deriva de una formacin tradicional que no ha incorporado estrategias
de aprendizaje innovador.
La relacin docencia-investigacin est ausente en un gran nmero de

instituciones educativas porque se privilegia slo la docencia.
Si bien cada relacin en la vinculacin es nica, dadas las caractersticas individuales de
las organizaciones con las que se realiza, se puede ver el proceso de vinculacin como
un proceso de intercambio delimitado por las polticas de la organizacin, la normatividad
del instituto y los propios intereses de los alumnos y/o docentes objetos de la vinculacin.
El modelo que se propone para el Instituto Tecnolgico de Puebla es el que se muestra
figura 4.7.
INSTITUTO
TECNOLGICO DE
PUEBLA
ORGANIZACIONES
Normatividad
Intereses
Recursos
Polticas
Intereses
Capacidades
VINCULACIN
Convenios
RESULTADOS DE LA VINCULACIN
PROYECTOS
PROGRAMAS
OTROS
Residencia Profesional
Capacitacin y Actualizacin
Visitas industriales
Prcticas Profesionales
Intercambio acadmico y
profesional
Adecuacin tecnolgica
Innovacin tecnolgica
Servicio Social
Informacin para la
actualizacin de perfiles
profesionales
Donaciones
EVALUACIN Y
SEGUIMIENTO
Figura 4.7 Proceso de vinculacin para el Instituto Tecnolgico de Puebla.

140
Barrn, T.C., Rojas M. I. Prospectiva de la formacin profesional ante el impacto de los

procesos de globalizacin, Escenarios de la educacin superior al 2005, Coordinacin de
Humanidades/Centro de estudios sobre la Universidad, U.N.A.M., 1998, pg. 86.
147
4.4 MODELADO DE LA DOCENCIA, INVESTIGACIN Y VINCULACIN A MANERA

DE SUBSISTEMA
Tomando como base los modelos para docencia, investigacin y vinculacin presentados
en el apartado anterior, se realiza el modelado de cada subsistema para definir
claramente, cules son las entradas, procesos de transformacin y salidas de cada
proceso. Esto permitir identificar o en su defecto definir quin o quines son los
responsables del flujo de informacin, suministros y dems recursos del sistema para
transformar las entradas en salidas de acuerdo con lo que cada proceso requiere as
como definir un indicador que haga posible el monitoreo, supervisin y control de cada
etapa.
El modelado de cada proceso incluye las siguientes etapas:
1. Identificacin de los procesos involucrados de cada subsistema.
2. Identificacin de las entradas.
3. Identificacin de los procesos de transformacin.
4. Identificacin de las salidas.
5. Clasificacin de las entradas, procesamiento y salidas de cada subsistema.
6. Identificacin de los responsables del suministro (entradas).
7. Identificacin de los responsables del procesamiento.
8. Identificacin de los responsables de la supervisin y el control del procesamiento.
9. Definicin de los indicadores de eficiencia para cada proceso.
10. Generacin de una tabla detallada de cada subsistema para efectos de operacin
de los mismos.
4.4.1 Identificacin de los procesos de cada subsistema
4.4.1.1 Procesos del subsistema Docencia

Los procesos relacionados con las etapas del subsistema docencia (de acuerdo con el
esquema de la figura 4.3) son los de la tabla 4.1. Para identificarlos, se han tomado como
base los diversos manuales de procedimientos relacionados con estas etapas. Cabe
mencionar que en este punto, no se har una evaluacin sobre la eficacia de estos
procedimientos, puesto que no se cuenta actualmente con indicadores que permitan emitir
un juicio de valor que se respalde en los resultados. La evaluacin de la eficacia de los
procedimientos se podr hacer una vez que se implemente el sistema de mejora continua
y se evalen los resultados de la misma.
148
Tabla 4.1 Procesos del Subsistema Docencia

1
ETAPAS
INGRESO
INSCRIPCIN
ACREDITACIN DE
LAS ASIGNATURAS DEL
PRIMER SEMESTRE
REINSCRIPCIN
ACREDITACIN DE
ASIGNATURAS DEL
SEGUNDO AL LTIMO
SEMESTRE
SERVICIO SOCIAL
RESIDENCIA
PROFESIONAL
CERTIFICACIN DE
ESTUDIOS
TITULACIN
10
EDUCACIN CONTINUA
PROCESOS INVOLUCRADOS
Informacin sobre carreras
Pago de ficha
Entrega de fichas
Aplicacin del examen de ingreso
Evaluacin del examen de ingreso
Publicacin de resultados
Pago de inscripcin
Inscripcin
Trmite de credencial de C.Informacin
Trmite de la credencial de escolarizado
Asignacin de cursos
Cursar asignaturas
Evaluacin de asignaturas
Entrega de boletas
Aplicacin de la evaluacin docente
Programacin de exmenes globales y especiales
Aplicacin y evaluacin de exmenes globales y especiales
Entrega de resultados de exmenes globales y especiales
Preparacin de horarios
Programacin de horarios para toma de carga
Pago de reinscripcin
Asignacin de cursos
Resello de la credencial de C.I.
Resello de la credencial de escolarizado
Cursar asignaturas
Entrega de boletas
Autorizacin de programas de S.S.
Alta de ingreso al programa de S.S.
Seguimiento del desarrollo del S.S.
Liberacin del S.S.
Solicitud de ingreso al proyecto de R.P.
Alta del alumno en la Residencia Profesional
Seguimiento del desarrollo del proyecto de R.P.
Evaluacin del Residente
Liberacin de la R.P.
Verificacin de cumplimiento del 100% de los crditos de la carrera
Verificacin de no adeudo al instituto
Entrega de documentos adicionales
Pagos correspondientes
Liberacin de certificado y carta de pasante
Entrega de certificado y carta de pasante
Solicitud de Titulacin
Aceptacin de la solicitud y designacin de asesor
Revisin del T.P.
Autorizacin para impresin
Integracin del expediente para trmite del Ttulo y Cdula Profesional.
Programacin de fecha de examen
Aplicacin de Examen Profesional
Trmite de Ttulo y Cdula Profesional
Entrega de Ttulo y Cdula Profesional
Informacin sobre Posgrados o cursos de actualizacin Profesional
Inscripcin
Asignacin de cursos
Cursar asignaturas
Acreditacin de cursos
Certificacin de estudios de posgrado o de cursos de actualizacin
profesional
149
4.4.1.2 Procesos del subsistema Investigacin

Con base en el modelo propuesto en el apartado 4.3.2 (figura 4.5), los procesos del
subsistema Investigacin se muestran en la tabla 4.2.
2
3
Tabla 4.2 Procesos del Subsistema Investigacin

ETAPAS
GENERACIN DE LA IDEA
Reconocimiento de la necesidad
Reconocimiento de la posibilidad tcnica
SOLUCIN DEL PROBLEMA
Bsqueda e investigacin
IMPLANTACIN Y USO
Desarrollo del proyecto
Puesta en prctica y uso
Identificacin de los foros y/o medios adecuados para la
DIFUSION
difusin (incluyendo el Concurso Nacional de Creatividad
y/o Emprendedores)
4.4.1.3 Procesos del subsistema Vinculacin
Considerando el modelo definido en el apartado 4.3.3 (figura 4.7) los procesos del
Subsistema Vinculacin se muestran en la tabla 4.3.
2
3
4
Tabla 4.3 Procesos del Subsistema Vinculacin

ETAPAS
IDENTIFICACIN DE REAS
Contacto con la organizacin
DE INTERS
Concertacin de entrevista
ANLISIS DE INFORMACIN
Delimitacin de responsabilidades
DE AMBAS PARTES
FIRMA DE ACUERDO DE
Emisin de carta de intencin
COLABORACIN
SEGUIMIENTO DE LOS
Integracin de expedientes por proyecto o programa o
RESULTADOS DE LOS
empresa segn se estime conveniente
ACUERDOS
4.4.2
Identificacin y clasificacin de las entradas, salidas y procesos de

transformacin de los tres subsistemas
Una vez que se tienen identificados los procesos involucrados, se pueden identificar o
definir las entradas, salidas y los procesos de transformacin de este subsistema. Estos
elementos se pueden consultar en las tablas 4.4, 4.5 y 4.6 (se incluye una copia del
archivo en el Anexo 2).
La forma en que se integran entre s los tres subsistemas (con base en el esquema
mostrado en la figura 2.2) respecto al proceso educativo en trminos del origen,
posibilidad y aplicacin del conocimiento para el Instituto Tecnolgico de Puebla se
muestra en la figura 4.8.
150
IR AL ANEXO 2: DOCENCIA
151
IR AL ANEXO 2: INVESTIGACIN
152
IR AL ANEXO 2: VINCULACIN
153
VINCULACIN
IDENTIFICACIN DE REAS DE INTERS
Proyectos de
innovacin
tecnolgica
ANLISIS DE INFORMACIN DE AMBAS

PARTES
FIRMA DE CONVENIO DE COLABORACIN
SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LOS

ACUERDOS
INVESTIGACIN
Proyectos de
mejora de
procesos
Visitas
Industriales
Proyectos de
adecuacin de
tecnologa
Intercambio
acadmico y
profesional
IMPLANTACIN Y USO
Prototipos
didcticos
DIFUSIN
Capacitacin y
actualizacin del
personal
Proyectos de
adecuacin de
tecnologa
Donacin de
equipo
DOCENCIA
Conocimiento
INGRESO
INSCRIPCIN
Visitas
Industriales
ACREDITACIN DE ASIGNATURAS DEL

PRIMER SEMESTRE
Proyectos de
innovacin
tecnolgica
REINSCRIPCIN
ACREDITACIN DE ASIGNATURAS DEL SEGUNDO

AL LTIMO SEMESTRE
SERVICIO SOCIAL
Programas de
Servicio Social
Prcticas
Profesionales
OBTENCIN DE TTULO Y CDULA

PROFESIONAL
EDUCACIN CONTINUA
Figura 4.8 Integracin de los tres subsistemas

154
La clasificacin de entradas, salidas y procesos de transformacin de los tres subsistemas

se realiza en funcin del tipo de recurso o procesamiento involucrado en cada proceso,
esta clasificacin podr revisarse y corregirse de acuerdo con las necesidades futuras o
los cambios de procedimientos.
4.4.2.1 Clasificacin de entradas

De acuerdo con los procesos bsicos de cada subsistema mostrados en las tablas 4.4,
4.5 y 4.6, los diferentes tipos de entradas para los subsistemas son:
1. Alumnos: Personas que han sido admitidas para cursar las asignaturas
correspondientes a un plan de estudios de una carrera, curso o posgrado.
2. Base de datos: Sistema de informacin electrnico que contiene datos e
informacin que servir para validar procedimientos y realizar anlisis que
conlleven a la elaboracin y/o estructuracin de planes de trabajo.
3. Diagnstico: Resultado del anlisis de necesidades de un proyecto con el fin de
generar una propuesta tcnica.
4. Disponibilidad de tiempo: Tiempo que ser asignado para la realizacin de las
actividades de acuerdo con un plan, puede incluir tiempo de mquina, tiempo de
mano de obra, etc.
5. Docente: Recurso Humano perteneciente al Instituto que cubre un perfil
determinado de acuerdo con las actividades docentes que realizar.
6. Documentos externos: Documento que debe presentar el interesado para los
diferentes trmites administrativos.
7. Expediente: Conjunto de documentos e informacin que permiten validar el
trmite administrativo.
8. Formatos con estructura definida: Formato cuya estructura puede definirse o
disearse de acuerdo con las necesidades de quien lo necesita, se ajusta a un
procedimiento especfico.
9. Formatos electrnicos: Formato que permite el ingreso de informacin para ser
procesada posteriormente, se ajusta a las necesidades de un programa.
10. Formatos impresos: Formatos que el interesado deber llenar y entregar para
realizar (normalmente para iniciar) un trmite administrativo.
11. Informacin Externa: Informacin proveniente del interesado en el desarrollo de
cierto proyecto o actividades producto de un acuerdo.
12. Informacin Procesada 1: Informacin que no depende de otro departamento, es
decir, se genera y procesa en el mismo departamento.
13. Informacin Procesada 2: Informacin que depende en parte o totalmente de la
participacin de otro departamento.
14. Informacin Procesada 3: Informacin que requerir del diseo de procesos
internos del departamento en cuestin.
15. Instrumentos de toma de datos: Instrumento diseado expresamente para la
adquisicin de informacin para el anlisis situacional de un proyecto.
16. Planes: Resultado de la planeacin de actividades para dar cumplimiento a los
procedimientos.
17. Programas autorizados: Aquellos que los rganos externos de control y
validacin de la Educacin Superior (SEP, SNIT, DGIT, etc.) ha autorizado para la
operacin del Instituto.
18. Prototipo: Es el resultado (producto) primario de un proyecto enfocado a la
satisfaccin de ciertas necesidades.
155
19. Recursos Financieros: Recursos financieros externos al Instituto para la

adquisicin de materiales, equipo, insumos y/o suministros para desarrollar
actividades.
20. Recursos Humanos: Personal externo al Instituto asignado para realizar
actividades especficas.
21. Sustentante: Egresado del Sistema o instituciones con las cuales se tiene
acuerdo de colaboracin para el proceso de obtencin del Ttulo de Licenciatura.
4.4.2.2 Clasificacin de las salidas

Con base en los mismos procesos bsicos del apartado anterior, los diferentes tipos de
salida de los subsistemas son:
1. Alumnos educados: Alumno que ha participado en el proceso de enseanza
aprendizaje dentro del Instituto y que ha acreditado los cursos correspondientes a
su carrera y especialidad.
2. Artculos: Escrito o crnica mediante la cual se dan a conocer los resultados de
un proyecto o programa realizado.
3. Artculos publicados: Escrito o crnica que ha sido aprobado por un comit e
incluido en algn medio de difusin escrito.
4. Asignaciones: Adjudicacin o sesin de una tarea, actividad o responsabilidad.
5. Avisos: Anuncio por escrito de alguna informacin de inters.
6. Base de datos: Sistema de informacin electrnico que contiene datos e
informacin que servir para validar procedimientos y realizar anlisis que
conlleven a la elaboracin y/o estructuracin de planes de trabajo.
7. Calendario: Programa de actividades con fechas asignadas para cada actividad.
8. Datos: Informacin necesaria para el anlisis o registro del estado de un proceso.
9. Desarrollo de actividades: Ejecucin de las actividades contenidas en un plan de
trabajo o calendario.
10. Diagnstico: Resultado del anlisis de necesidades de un proyecto con el fin de
generar una propuesta tcnica.
11. Dictamen: Testimonio o valoracin de algo respecto al cumplimiento de un
conjunto de reglas o estndares establecidos.
12. Documento oficial: Documento que se emite para dar fe, certificar o hacer
constar los resultados de un proceso.
13. Entrevista: Cita o encuentro para intercambiar informacin de inters para ambas
partes.
14. Expediente: Conjunto de documentos e informacin que permiten validar el
trmite administrativo.
15. Formatos con estructura definida: Formato cuya estructura puede definirse o
disearse de acuerdo con las necesidades de quien lo necesita, se ajusta a un
procedimiento especfico.
16. Guas: Serie de instrucciones que le permitan a un usuario de un sistema,
producto, servicio, etc. hacer un uso adecuado sabiendo los alcances y
limitaciones del mismo.
17. Informacin: Conjunto de datos que se requieren para realizar un anlisis,
registrarse o tomar decisiones.
18. Informacin a la persona: Conjunto de datos que requiere una persona para
iniciar un trmite o tomar decisiones.
156
19. Informacin por escrito: Conjunto de datos que se entregan por escrito al
interesado debido al volumen, complejidad o importancia de la misma.
20. Insumos requeridos: Bienes, materiales, equipo, etc. que se requieran para
desarrollar una actividad.
21. Liberacin para puesta en operacin: Autorizacin para la puesta en marcha de
un proceso, sistema o maquinaria una vez que se ha comprobado su efectividad.
22. Lista: Serie de datos o elementos clasificados de acuerdo con las necesidades del
usuario.
23. Materiales: Elementos o componentes fsicos para el desarrollo de un proyecto o
actividad.
24. Patentes: Documento, licencia que reconoce la autora o pertenencia de un
proceso, producto, sistema, marca, diseo industrial, etc.
25. Planes: Resultado de la planeacin de actividades para dar cumplimiento a los
procedimientos.
26. Programas: Conjunto de planes y actividades con un inicio y un fin determinado
que cubren un objetivo definido.
27. Propuestas tcnicas: Reporte con informacin tcnica previamente analizada
que permite satisfacer una necesidad identificada previamente, respondiendo
adems a las limitaciones y/o restricciones econmicas, de tiempo y tecnolgicas.
28. Prototipos: Es el resultado (producto) primario de un proyecto enfocado a la
satisfaccin de ciertas necesidades.
29. Recursos Financieros: Recursos financieros externos al Instituto para la
adquisicin de materiales, equipo, insumos y/o suministros para desarrollar
actividades.
30. Reportes: Documento que permita a quien lo utiliza conocer de manera detallada
el estado que guarda un proyecto o programa que se est desarrollando.
31. Desperdicio: Recursos tangibles o intangibles que no alcanzaron las
caractersticas necesarias para clasificarse como una salida adecuada ya sea por
error humano, errores tcnicos o por que las necesidades cambiaron haciendo
obsoleto e intil dicha salida.
4.4.2.3 Clasificacin de los procesos de transformacin.

La clasificacin para los procesos de transformacin se basa en el tipo de procesamiento
que deber realizarse a fin de obtener las salidas correspondientes en cada subsistema,
no se incluye un anlisis ni sugerencias (al menos hasta este apartado) respecto a los
recursos tcnicos, capacidades o tiempos de respuesta. Eso ser tarea de cada
departamento involucrado, en el captulo 6 se muestra un ejemplo de cmo utilizar este
modelo para la planeacin anual de actividades enfocada a la mejora continua de un
departamento acadmico.
De acuerdo con la informacin sobre los procesos bsicos de cada subsistema mostrados
en las tablas 4.4, 4.5 y 4.6. Los diferentes tipos de procesos de transformacin son:
1. Actualizacin: Proceso para mantener la vigencia de cierto documento o
informacin.
2. Adquisicin: Proceso mediante el cual se realiza la transaccin necesaria para
tener en existencia los bienes, materiales, equipo, etc. que se requieran.
3. Ajustes: Proceso mediante el cual se corrigen las desviaciones detectadas en un
sistema, prototipo o producto respecto a su estado ideal.
157
4. Anlisis de informacin: Procesamiento de la informacin recabada para emitir

un juicio de valor respecto a algo.
5. Asignacin: Adjudicacin de algn elemento referente al proceso, misma que se
realizar de acuerdo con ciertos criterios preestablecidos que deber conocer la
persona a quien se har dicha adjudicacin.
6. Calificacin: Otorgar un puntaje dentro de una escala preestablecida de acuerdo
con los resultados de un proceso de evaluacin.
7. Cambio de formatos: Intercambio de documentos que emiten instancias
diferentes siendo estos equivalentes.
8. Captura de informacin: Accin de introducir informacin a un sistema con fines
de registro, procesamiento o resguardo de la misma.
9. Clasificacin de informacin: Proceso mediante el cual se agrupa la informacin
de acuerdo con una estratificacin o criterios que le son tiles a quien va a
procesarla posteriormente.
10. Desarrollo de actividades: Proceso mediante el cual se convierten en hechos
reales las actividades incluidas en un plan de trabajo.
11. Desarrollo de CHA (Conocimientos, habilidades, actitudes): En el marco de la
educacin, es el proceso mediante el cual se amplan los conocimientos del
educando, se desarrollan en l habilidades para manejar dicho conocimiento en la
solucin de problemas y se afianzan las actitudes y valores que le permitan tomar
decisiones asertivas.
12. Elaboracin de guas: Generar una serie de instrucciones que le permitan a un
usuario de un sistema, producto, servicio, etc. hacer un uso adecuado sabiendo
los alcances y limitaciones del mismo.
13. Elaboracin de reportes: Generar un documento que permita a quien lo utiliza
conocer de manera detallada el estado que guarda un proyecto o programa que se
est desarrollando.
14. Emisin de documentos: Accin de expedir documentos que le servirn a
alguien para continuar un proceso.
15. Emisin de documentos legales: Expedicin de documentos de carcter legal
que validan los resultados de un proceso.
16. Entrega de documentos: Hacer llegar al interesado los documentos que requiera
para continuar un proceso o para validar el estado de avance del mismo.
17. Entrega de informacin: Hacer del conocimiento del interesado la informacin
que requiera para continuar un proceso, sin que exista una forma de validar o
comprobar que dicha informacin fue entregada.
18. Envo de informacin: Hacer llegar informacin previamente solicitada y que
normalmente est siendo procesada por el departamento o persona fuente.
19. Envo de informacin al exterior: Remitir informacin a una instancia o persona
ajena al Instituto.
20. Evaluacin: Valorar los resultados de un proceso o actividad de acuerdo con
estndares o indicadores preestablecidos y validados.
21. Integracin de expediente: Proceso que consiste en agregar los documentos,
registros o informacin necesaria para validar el avance dentro de un proceso
especfico.
22. Intercambio de informacin: Proceso de enviar y recibir informacin entre dos
entidades que buscan un fin comn o cuyas tareas estn de alguna manera
relacionadas a travs de dicha informacin.
23. Liberacin: Proceso mediante el cual se comprueba y valida el cumplimiento de
una obligacin.
158
24. Llenado de formatos: Registro de informacin necesaria en alguna etapa del

proceso. Esto normalmente sobre formatos impresos que tienen espacios vacos
para registrar dicha informacin.
25. Llenado de formatos y su legalizacin: Registro de informacin necesaria en
alguna etapa del proceso, estos formatos confieren ciertas prerrogativas o
derechos a quien los posee.
26. Negociacin: Discusin o intercambio de puntos de vista con fines de llegar a un
acuerdo o pacto sobre algn aspecto o proyecto de inters para las instancias
negociadoras.
27. Registro de informacin: Anotar, consignar o inscribir informacin que es
importante para la consulta, procesamiento o toma de decisiones en un proceso.
28. Revisin: Verificar el estado de: documentos, informacin, programas, perfiles,
reportes, etc., respecto a estndares, formatos, indicadores o metas
preestablecidas.
29. Seguimiento: Verificacin peridica y programada del estado que guarda un
trmite, un proceso, un proyecto o una actividad con la finalidad de que se
cumplan las metas y los objetivos planeados.
30. Seleccin: Proceso de discriminacin de acuerdo con criterios preestablecidos y
validados.
31. Toma de datos: Proceso mediante el cual se consigue informacin de diversos
tipos relativa a un evento, proceso o proyecto en el que se tenga que intervenir.
32. Toma de decisiones: Proceso que implica el anlisis de informacin y
posibilidades para que, con base en planteamientos de escenarios posibles se
seleccione un curso de accin.
33. Trmites al exterior: Proceso que tiene que realizarse con instancias externas al
Instituto con un fin especfico.
34. Validacin: Verificar la veracidad de la informacin o resultados del proceso as
como el nivel o grado en que ste se apegue a los requisitos preestablecidos para
darle carcter legal.
35. Verificacin: Comparacin del estado que guarda un proceso, documento o
sistema respecto un modelo, patrn o expediente.
36. Vinculacin: Proceso mediante el cul se establece un vnculo entre un
organismo o instancia externa y el Instituto con fines especficos y que convenga a
ambas partes.
4.5
IDENTIFICACIN DE LAS RESPONSABILIDADES

(ENTRADAS), SUPERVISIN Y CONTROL.
EN
EL
SUMINISTRO
La identificacin se har de acuerdo con el diagrama de organizacin del Instituto, y el

manual de organizacin de los Institutos Tecnolgicos (no existe un manual de funciones
autorizado), la informacin generada de este anlisis, se muestra en las tablas 4.7, 4.8 y
4.9 (se incluye una copia del archivo en el Anexo 3).
159
IR AL ANEXO 3: DOCENCIA
160
IR AL ANEXO 3: INVESTIGACIN
161
IR AL ANEXO 3: VINCULACIN
162
Aunque parece obvia la responsabilidad de la supervisin y control en los modelos

burocrticos, la disfuncionalidad detectada permite que algunas personas que deberan
desarrollar estas funciones, no lo hagan, de tal manera que se puede dar el caso de que
existan departamentos o coordinaciones que acten como responsables del suministro, el
procesamiento, la entrega de resultados y adems sean sus propios supervisores. El
problema que se generar es evidente, dado que no se tiene una cultura sustentable de
autocontrol, dichos departamentos o coordinaciones tendern a ocultar sus deficiencias.
Con lo cual, se genera una especie de agujero negro de los recursos, dado que los
medios externos (DGIT, Contraloras diversas, etc.) no siempre tienen instrumentos o
mecanismos para verificar la eficiencia de las acciones, sino solamente la disposicin de
los recursos financieros, mismos que a travs de facturas, pueden comprobarse; pero no
existir evidencia de que el personal, contribuya de manera significativa para el logro de
objetivos institucionales. Recordemos que en este tipo de sistema, quien genera el
problema, no sufre las consecuencias del mismo, y como los clientes (alumnos, por
ejemplo), son temporales, es fcil ocultar el mal servicio.
El beneficio inmediato de identificar estos puntos, es el de hacer conciencia en cada
ocupante de un puesto en el organigrama, de que debe desarrollar mecanismos y disear
instrumentos para el control de los procesos que dependen o estn interrelacionados o
son interdependientes de su puesto. Como un apoyo para dicho diseo, se incluye en
este trabajo, la identificacin o definicin de indicadores de eficiencia de cada proceso, de
tal forma que se tenga una base de medicin cuantificable que permita trazar metas y
seleccionar estrategias que apoyadas en la misin, visin y polticas institucionales,
permita generar un programa de desarrollo institucional, que pueda ser susceptible de un
aseguramiento de calidad y su consecuente evaluacin externa con fines de validacin a
travs de la acreditacin y/o certificacin.
4.5.1
Aspectos a considerar en la identificacin de la participacin en los

subsistemas
Cuando se realice la identificacin de la participacin en los subsistemas, el usuario de

esta metodologa estar tentado, quiz, a comparar el volumen de entradas,
procesamiento y salidas de los dems departamentos. Esto, por una parte no sera
significativo ya que cada proceso involucrado implica diferentes subprocesos y
actividades con diferentes grados de dificultad y por lo tanto diferentes tipos de salida;
entonces, no se podr emitir un juicio de valor en forma objetiva; y por otro lado, no sera
til para pedir (y esperar) una redistribucin de trabajo, dado que en los sistemas
burocrticos, los cambios en los procedimientos son muy tardados en su aprobacin.
La utilidad de esta identificacin de participacin en los subsistemas, entonces, puede
verse as:
4.5.1.1 Si slo se suministran entradas

Si solamente se participa suministrando entradas, deber entenderse que el punto crtico
ser el tiempo de entrega y la calidad de la entrada, ya sea informacin, expedientes,
materiales, etc. Por lo que deber tenerse un buen sistema de comunicacin con las
reas o departamentos a los que se suministrarn las entradas con el fin de notificar y
corregir cualquier desviacin con oportunidad.
163
4.5.1.2 Si slo se realiza el procesamiento

Si solamente se participa en el procesamiento, entonces, se depender de otras reas
respecto a las entradas al subsistema, generndose el riesgo de no poder cumplir con los
plazos de entrega de las salidas (a quien tengan que entregarse), se deber estar
preparado para soportar las contingencias que se presenten en el suministro de entradas,
ya sea haciendo flexibles (para poder acelerarlo) los mtodos, tcnicas o instrumentos
del procesamiento o bien, considerar una fuente alternativa para el suministro de las
entradas. Es aqu donde se puede aprovechar la expedientitis de los sistemas
burocrticos, ya que la misma informacin se tendr en diferentes departamentos.
4.5.1.3 Si se participa slo en la supervisin y el control
Esto raramente se presentar a nivel de jefaturas de departamento, ya que se tratan de
puestos principalmente operativos, pero si a nivel de subdirecciones y direccin.
En este caso, deber conocerse a fondo y detalladamente, los mtodos que se siguen (ya
sea por manual de procedimientos o bien por procedimiento interno) para realizar cada
proceso involucrado, ya que se corre el riesgo de aplicar instrumentos de evaluacin o
medidas de control que no sean congruentes con dichos procesos, ya sea por la
oportunidad (tiempos) con que se realiza, por el tipo de salida que se est pidiendo o por
la persona a la que se le pide la entrega de resultados (que pudiera no ser la
responsable). Cuando esto ocurre, se desestabiliza el sistema ya que se distrae al
personal en la bsqueda de la salida, rastreando punto por punto (como una bsqueda a
ciegas); se crean conflictos entre el personal involucrado (sobre todo si tampoco ellos
conocen el proceso) ya que todos buscarn a quin echarle la culpa y un ambiente de
desconfianza entre el personal, ya que todos se cuidarn de todos (para que a ellos no se
les culpe) y por lo tanto, el uso excesivo de recursos para respaldar expedientes, sacar
mltiples reproducciones del mismo trabajo o salida, muchas firmas de personas que
atestigen que si se hizo el trabajo, etc.
Adems de todo esto, los directivos perdern el respeto de su personal, pues de todos es
sabido, que los aciertos se diluyen en cuanto al reconocimiento, pero los errores, se
difunden y hasta se magnifican.
4.5.1.4 Si se participa en el suministro de entradas y el procesamiento
Aparentemente en este caso se tendra el xito asegurado en la entrega de resultados o
salidas, sin embargo, los problemas potenciales en esta participacin existen y se
presentan de manera comn, por ejemplo:
1. Se tiende a dar prioridad a los procesos en los cuales no se es responsable del
suministro, dejando estos procesos para despus, dado que se piensa que se
pueden ajustar los tiempos de adquisicin y suministro de entradas y los de
procesamiento por tratarse de una programacin interna del departamento.
2. Si no se toma en cuenta el volumen (cantidad de procesos) de trabajos en los que
se suministra entrada y procesa, se presentar el problema de no tener tiempo
suficiente para hacer el trabajo y si se llega a hacer, es probable que no tenga las
caractersticas adecuadas para considerarse til, por lo que el jefe de
departamento empezar a verse como alguien no capaz o irresponsable.
164
4.5.1.5 Si se participa en el procesamiento y en la supervisin y control

En este caso, se pueden considerar los problemas potenciales mencionados en el
apartado 4.5.1.2 agregndose la situacin de que, en el caso en que no se tenga una
buena planeacin para el procesamiento o un buen plan de mantenimiento (para
asegurarse que el soporte tcnico no falle a la mitad del trabajo) o buenos mtodos de
procesamiento, es posible que el trabajo no se termine en tiempo y forma y como en este
tipo de sistema administrativo nadie quiere tener la culpa de que el trabajo no salga bien.
Se tender a ser autoindulgente, perdindose poco a poco el control en el departamento,
amontonndose el trabajo, generando ansiedad en los puestos de responsabilidad y
preocupacin cuando se tengan las supervisiones externas, que en el caso de los
departamentos acadmicos, son las auditoras acadmicas.
4.5.1.6 Si se participa con el suministro, procesamiento y supervisin y control

Bien aprovechados, estos procesos pueden ser la punta de lanza de la mejora continua
dado que se tienen varias ventajas:
1. En el suministro de entradas slo se depende de la autorizacin de recursos
financieros y del proceso de adquisicin mismo que, si se logra negociar que
realice el propio departamento o bien, si se pacta que el recurso financiero se
obtenga de recursos propios que genera el departamento (a travs de servicios
externos, cursos de titulacin, eventos acadmicos, etc.) de alguna forma
garantizan el flujo de entradas en tiempo y forma.
2. El procesamiento, al ser interno, facilita el empleo de mtodos de trabajo que, bien
orientados, permitirn la evolucin paulatina hacia sistemas de calidad
considerando las etapas de:
Mecanizacin
del proceso
Sistematizacin
del proceso
Automatizacin
del proceso
3. La supervisin y control, entonces, estar enfocada y planeada a corregir las

desviaciones del proceso y no a buscar a quien responsabilizar por los problemas,
apoyando as la evolucin de los sistemas hacia la mejora continua y el
autocontrol.
Sin embargo, tambin se corre el riesgo de la autoindulgencia, con los efectos que ya se
mencionaron en el apartado 4.5.1.5. Por lo que deber tenerse en mente que mientras no
se tenga la madurez personal y profesional en las personas que dirigen el trabajo, deber
agregarse un punto ms de supervisin y control que est monitoreando continuamente el
desarrollo de los proyectos y ayudando a corregir las desviaciones.
4.6 INDICADORES DE EFICIENCIA DE CADA PROCESO EN LOS SUBSISTEMAS

Con el fin de controlar el funcionamiento de los subsistemas, se determinan los
indicadores para cada proceso involucrado, considerando como indicador, el conjunto de
conductas (comportamiento) que sealan que se ha alcanzado un objetivo o meta mayor.
El uso de indicadores en la evaluacin de necesidades es un acuerdo tcito de que no se
puede medir todas las conductas representativas de una meta o de un objetivo y que se
165
deber utilizar el comportamiento representativo (indicador) para determinar si se est

alcanzando o no la meta o el objetivo de que se trate.141
La base para la generacin de estos indicadores, es el objetivo identificado para cada uno
de los subsistemas: docencia, investigacin y vinculacin. Aunque no se estn tomando
como base, indicadores de organismos externos de acreditacin o certificacin (CACEI o
ISO 9000 por ejemplo), estos indicadores generan la informacin suficiente para integrar
los reportes de resultados que se requieren para un proceso de evaluacin externa, como
se muestra en el captulo 6 para la carrera de Ingeniera Electrnica.
Los indicadores van acompaados de una identificacin de variables para cuantificarlos,
la relacin matemtica que existe entre dichas variables, y el estado ideal que debera
buscarse para cada indicador. Es importante sealar que cada tarea de cada proceso en
el subsistema, puede requerir que se establezcan sus propios indicadores, esto ser
resultado del anlisis que cada departamento tendr que realizar cuando clarifique sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para realizar dichas tareas. Los
indicadores que se presentan, pueden servir como referencia para estos departamentos.
Los indicadores de eficiencia de los tres subsistemas (docencia, investigacin y
vinculacin) se muestran en las tablas 4.10, 4.11y 4.12 respectivamente.
141
Kaufman Roger A., Planificacin de Sistemas Educativos, Ed.Trillas, 2. Edicin, Mxico, 1998,
pg. 66.
166
Tabla 4.10 Indicadores para el subsistema Docencia.

ETAPAS
INGRESO
INSCRIPCIN
ASPECTO A
EVALUAR
Eficiencia del
proceso de
ingreso
Eficacia del
proceso de
inscripcin
INDICADOR DE
EFICIENCIA
Atencin a
interesados en el
nuevo ingreso
CRITERIOS
VARIABLES
RELACIN
Suficiencia
Nmero de aspirantes
atendidos
Nmero de aspirantes
solicitantes
Entrega de fichas
para nuevo
ingreso
Suficiencia
Examen de
seleccin
Suficiencia
Resultado del
examen de
seleccin
Pertinencia
Nmero de fichas
entregadas
Nmero total de
fichas disponibles
Nmero de exmenes
aplicados
Nmero de fichas
entregadas
Nmero de aspirantes
que aprobaron el
examen
Nmero total de
exmenes aplicados
Atencin de
alumnos en
proceso de
inscripcin
Suficiencia
Nmero de alumnos
atendidos
Nmero de alumnos
programados
Planeacin de
horarios para
nuevo ingreso
Pertinencia
Nmero de cursos
llenos
Nmero total de
cursos programados
para nuevo ingreso
(Nmero de
aspirantes atendidos
/ Nmero de
aspirantes
solicitantes) * 100%
(Nmero de fichas
entregadas / Nmero
total de fichas
disponibles) * 100%
(Nmero de
exmenes aplicados /
Nmero de fichas
entregadas) * 100%
(Nmero de
aspirantes que
aprobaron el examen
/ Nmero total de
exmenes aplicados)
* 100%
(Nmero de alumnos
atendidos / Nmero
de alumnos
programados) *
100%
(Nmero de cursos
llenos / Nmero total
de cursos
programados para
nuevo ingreso) *
100%
RESULTADO
DESEABLE
100%
100%
100%
Maximizar de
acuerdo con las
caractersticas
del examen y
de los
aspirantes
100%
100%
167
ETAPAS
ACREDITACIN
DE
ASIGNATURAS
DEL PRIMER
SEMESTRE
Tabla 4.10 Indicadores para el subsistema Docencia, continuacin .......

ASPECTO A
INDICADOR DE
CRITERIOS
VARIABLES
RELACIN
EVALUAR
EFICIENCIA
Eficiencia del
ndice de
Eficacia
Nmero de alumnos
(Nmero de alumnos
proceso de
reprobacin
reprobados
reprobados / Nmero
enseanza
Nmero de alumnos
de alumnos inscritos
aprendizaje
inscritos al curso
al curso) * 100%
ndice de
desercin
Eficiencia
Nmero de alumnos
que desertaron
Nmero de alumnos
inscritos al curso
ndice de
aprovechamiento
de los alumnos
(calificacin
obtenida)
Eficacia
Calificacin de los
alumnos
Nmero de alumnos
inscritos al curso
Planeacin y
gestin de
recursos
Congruencia,
sufiencia
Aplicacin de la
evaluacin del
desempeo del
docente en el aula
Suficiencia
Cantidad de recursos
aplicados
requeridos
Nmero de encuestas
contestadas
Nmero total de
alumnos inscritos
Calificacin del
desempeo del
docente en el aula
Eficiencia
Calificacin obtenida
de cada profesor
Nmero de
profesores de cada
academia
(Nmero de alumnos
que desertaron /
Nmero de alumnos
inscritos al curso) *
100%
(Suma de las
calificaciones
obtenidas por los
alumnos de cada
curso/ Nmero de
alumnos inscritos al
curso)
(Cantidad de
recursos aplicados /
requeridos) * 100%
(Nmero de
encuestas
contestadas /
Nmero total de
alumnos inscritos) *
100%
(Suma de las
calificaciones de
cada profesor de la
academia / Nmero
de profesores de
cada academia) *
100%
RESULTADO
DESEABLE
0%
0%
100%
100%
100%
100%
168

ETAPAS
REINSCRIPCIN
ASPECTO A
EVALUAR
Eficiencia del
proceso de
reinscripcin
INDICADOR DE
EFICIENCIA
Programacin de
exmenes
globales y
especiales
CRITERIOS
VARIABLES
RELACIN
Suficiencia
Nmero de exmenes
globales o especiales
programados
Nmero de exmenes
globales o especiales
solicitados
ndice de
reprobacin de
alumnos en
exmenes
globales y
especiales
Planeacin de
prehorarios
Eficacia
Satisfaccin del
alumno en cuanto
a los horarios
programados
Pertinencia
Pertinencia de los
horarios
programados
Pertinencia
Nmero de alumnos
reprobados
Nmero de alumnos
que presentaron
examen global o
especial
Fecha y forma de los
prehorarios
entregados
Fehca y forma de los
prehorarios segn
planeacin
Nmero de alumnos
que obtuvieron la
carga que queran
Nmero total de
alumnos que
participaron en el
proceso de
reinscripcin
Nmero de cursos
cancelados
Nmero total de
cursos programados
(Nmero de
exmenes globales o
especiales
programados /
Nmero de
exmenes globales o
especiales solicitados
) * 100%
(Nmero de alumnos
reprobados / Nmero
de alumnos que
presentaron examen
global o especial) *
100%
prehorarios
entregados Vs
prehorarios segn
planeacin
(Nmero de alumnos
que obtuvieron la
carga que queran /
Nmero total de
alumnos que
participaron en el
proceso de
reinscripcin) * 100%
(Nmero de cursos
cancelados / Nmero
total de cursos
programados) *
100%
Pertinencia
RESULTADO
DESEABLE
100%
0%
Entregar antes
o en la fecha
lmite de
acuerdo con la
planeacin
100%
100%
169

ETAPAS
ACREDITACIN
DE
ASIGNATURAS
DEL SEGUNDO
AL LTIMO
SEMESTRE
ASPECTO A
EVALUAR
Eficiencia del
proceso de
enseanza
aprendizaje
INDICADOR DE
EFICIENCIA
Resello de
credenciales
CRITERIOS
Suficiencia
VARIABLES
RELACIN
RESULTADO
DESEABLE
100%
Nmero de
credenciales
reselladas
Nmero total de
alumnos que
participaron en el
proceso de
reinscripcin
Nmero de alumnos
reprobados
Nmero de alumnos
inscritos al curso
(Nmero de
credenciales
reselladas / Nmero
total de alumnos que
participaron en el
proceso de
reinscripcin) * 100%
(Nmero de alumnos
reprobados / Nmero
al curso) *100%
0%
(Nmero de alumnos
que desertaron /
Nmero de alumnos
100%
(Suma de las
calificaciones
obtenidas por los
alumnos de cada
curso/ Nmero de
curso)
(Cantidad de
recursos aplicados/
requeridos) * 100%
0%
ndice de
reprobacin
Eficacia
ndice de
desercin
Eficiencia
Nmero de alumnos
que desertaron
Nmero de alumnos
inscritos al curso
ndice de
aprovechamiento
de los alumnos
(calificacin
obtenida)
Eficacia
Calificacin de los
alumnos
Nmero de alumnos
inscritos al curso
Planeacin y
gestin de
recursos
Congruencia,
sufiencia
aplicados
requeridos
100%
100%
170

ETAPAS
SERVICIO SOCIAL
RESIDENCIA
PROFESIONAL
ASPECTO A
EVALUAR
Eficiencia de los
programas de
Servicio Social
Eficiencia del
Programa de
Residencias
Profesionales
INDICADOR DE
EFICIENCIA
Aplicacin de la
evaluacin del
desempeo del
docente en el aula
CRITERIOS
VARIABLES
RELACIN
Suficiencia
Nmero de encuestas
contestadas
Nmero total de
alumnos inscritos
Calificacin del
desempeo del
docente en el aula
Eficiencia
Inscripcin al
Servicio Social
Suficiencia,
pertinencia
Liberacin de
Servicio Social
Suficiencia
de cada profesor
Nmero de
profesores de cada
academia
Nmero de alumnos
inscritos al Servicio
Social
Nmero total de
prestantes de servicio
social solicitados para
los diferentes
programas
Nmero de alumnos
con Servicio Social
liberados por periodo
Nmero total de
Servicio Social
Desarrollo de
Proyectos de
Residencia
Profesional
Eficiencia
(Nmero de
encuestas
contestadas /
Nmero total de
alumnos inscritos) *
100%
(Calificacin obtenida
de cada profesor /
Nmero de
profesores de cada
academia) * 100%
(Nmero de alumnos
inscritos al Servicio
Social / Nmero total
de prestantes de
servicio social
solicitados para los
diferentes
programas) * 100%
(Nmero de alumnos
con Servicio Social
liberados por periodo
/ Nmero total de
Servicio Social) *
100%
(Nmero de
proyectos terminados
satisfactoriamente /
Nmero de proyectos
solicitados por las
empresas) * 100%
Nmero de proyectos
terminados
satisfactoriamente
Nmero de proyectos
solicitados por las
empresas
RESULTADO
DESEABLE
100%
100%
100%
100%
100%
171

ETAPAS
CERTIFICACIN
DE ESTUDIOS
TITULACIN
ASPECTO A
EVALUAR
INDICADOR DE
EFICIENCIA
Eficiencia terminal
de la Residencia
Profesional
CRITERIOS
Eficacia
VARIABLES
RELACIN
Nmero de reportes
finales entregados
Nmero de proyectos
terminados
Nmero de reportes
aprobados para
titulacin por opcin X
(por el asesor interno)
Nmero total de
reportes finales
entregados
(Nmero de reportes
finales entregados /
Nmero de proyectos
terminados) * 100%
(Nmero de reportes
aprobados para
titulacin por opcin
X (por el asesor
interno) / Nmero
total de reportes
finales entregados) *
100%
(Suma de las
calificaciones
obtenidas por cada
residente profesional
/ Nmero total de
residentes
profesionales)
(Nmero de
certificados y cartas
de pasante liberadas
por periodo / Nmero
de alumnos
solicitantes de
certificado y carta de
pasante) * 100%
(Nmero de
egresados titulados
por generacin /
Nmero total de
egresados por
generacin) * 100%
Eficiencia de los
proyectos de
Residencia
Profesional para
efectos de
Titulacin por
Opcin X
Eficacia
ndice de
aprovechamiento
de los residentes
(calificacin final)
Eficacia
por cada residente
profesional
Nmero total de
residentes
profesionales
Eficiencia del
trmite de
Certificado y
Carta de Pasante
Entrega de
Certificados y
Cartas de Pasante
Eficiencia,
suficiencia
Eficacia del
proceso de
Titulacin
ndice de titulacin
por carrera
Eficacia
Nmero de
certificados y cartas
de pasante liberadas
por periodo
Nmero de alumnos
solicitantes de
certificado y carta de
pasante
Nmero de
egresados titulados
por generacin
Nmero total de
egresados por
generacin
RESULTADO
DESEABLE
100%
100%
100%
100%
100%
172

ETAPAS
EDUCACIN
CONTINUA
ASPECTO A
EVALUAR
Eficiencia de la
educacin
continua
INDICADOR DE
EFICIENCIA
Tiempo promedio
del proceso
completo de
titulacin
CRITERIOS
VARIABLES
RELACIN
Eficiencia
Nmero total de das

para terminar el
proceso
administrativo por
cada egresado en
proceso de titulacin
Nmero de
egresados en
Programacin de
exmenes
profesionales
Pertinencia
Nmero de exmenes
profesionales
realizados
Nmero de exmenes
profesionales
programados
Planeacin de
Cursos de
educacin
continua
Congruencia,
sufiencia
Atencin de
alumnos en los
cursos de
educacin
continua
ndice de
reprobacin
Eficiencia
Nmero de cursos de
educacin continua
ofrecidos
Nmero de cursos de
educacin continua
solicitados
Nmero de alumnos
atendidos
Nmero de alumnos
programados
(Nmero total de das

para terminar el
proceso
administrativo por
cada egresado en
/ Nmero de
egresados en
proceso de titulacin)
*100%
(Nmero de
exmenes
profesionales
realizados / Nmero
de exmenes
profesionales
programados) *
100%
(Nmero de cursos
de educacin
continua ofrecidos /
Nmero de cursos de
educacin continua
solicitados) * 100%
(Nmero de alumnos
atendidos / Nmero
de alumnos
programados) *
100%
(Nmero de alumnos
reprobados / Nmero
al curso) * 100%
Eficacia
Nmero de alumnos
reprobados
Nmero de alumnos
inscritos al curso
RESULTADO
DESEABLE
Minimizar de
acuerdo con las
restricciones y
caractersticas
del proceso
para cada
opcin
100%
100%
100%
0%
173

ETAPAS
ASPECTO A
EVALUAR
INDICADOR DE
EFICIENCIA
ndice de
desercin
CRITERIOS
VARIABLES
Eficiencia
Nmero de alumnos
que desertaron
Nmero de alumnos
inscritos al curso
ndice de
aprovechamiento
de los alumnos
(calificacin
obtenida)
Eficacia
Calificacin de los
alumnos
Nmero de alumnos
inscritos al curso
Indice de
obtencin de
grado para
programas de
posgrado
Eficacia
Nmero de
egresados de cada
programa de
posgrado con grado
Nmero total de
egresados de cada
programa de
posgrado
RELACIN
(Nmero de alumnos
que desertaron /
Nmero de alumnos
100%
(Suma de las
calificaciones
obtenidas por los
alumnos de cada
curso/ Nmero de
curso)
(Nmero de
egresados de cada
programa de
posgrado con grado /
Nmero total de
egresados de cada
programa de
posgrado) * 100%
RESULTADO
DESEABLE
0%
100%
100%
174
ETAPAS
GENERACIN
DE LA IDEA
ASPECTO A
EVALUAR
Eficiencia del
anlisis de
necesidades para
proyectos de
investigacin
SOLUCIN DEL
PROBLEMA
Eficacia del
anlisis para la
solucin de
problemas
IMPLANTACIN
Y USO
Eficiencia en el
desarrollo de
proyectos de
investigacin
DIFUSION
Eficiencia de la
difusin de los
productos de la
investigacin
Tabla 4.11 Indicadores para el subsistema Investigacin

INDICADOR DE
CRITERIOS
VARIABLES
EFICIENCIA
Integracin de
Suficiencia,
Nmero de
propuestas para
pertinencia
propuestas completas
proyectos de
integradas
investigacin
Nmero de empresas
interesadas en algn
proyecto
Integracin de
Pertinencia
Nmero de protocolos
protocolos para
terminados (proyectos
proyectos de
aprobados)
investigacin
Nmero de
Desarrollo de
prototipos,
sistemas, reportes
de avance de
proyectos de
investigacin
aprobados
Eficiencia terminal
de los Proyectos
de Investigacin
Eficiencia
Nmero de prototipos,
sistemas o reportes de
avance
Nmero total de
proyectos aprobados
Eficiencia--Eficacia
Trmite de
patentes
Eficiencia
Publicacin de
Artculos
Eficiencia
Nmero de proyectos
concludos o puestos
en marcha
Nmero de total de
proyectos aprobados
Nmero de patentes
otorgadas
Nmero de patentes
tramitadas
Nmero de artculos
publicados
Nmero de proyectos
terminados
RELACIN
(Nmero de
integradas / Nmero
de empresas
interesadas en algn
proyecto) * 100%
(Nmero de
protocolos terminados
(proyectos
aprobados) / Nmero
de propuestas
completas) * 100%
(Nmero de
prototipos, sistemas o
reportes de avance /
Nmero total de
proyectos aprobados)
* 100%
(Nmero de proyectos
concludos o puestos
en marcha / Nmero
de total de proyectos
aprobados) * 100%
(Nmero de patentes
otorgadas / Nmero
de patentes
tramitadas) * 100%
(Nmero de artculos
publicados / Nmero
de proyectos
terminados) * 100%
RESULTADO
DESEABLE
100%
100%
100%
100%
100%
100%

175
Tabla 4.12 Indicadores para el subsistema Vinculacin.
ETAPAS
IDENTIFICACIN
DE REAS DE
INTERS
ANLISIS DE
INFORMACIN
DE AMBAS
PARTES
FIRMA DE
CONVENIO DE
COLABORACIN
SEGUIMIENTO
DE LOS
RESULTADOS
DE LOS
ACUERDOS
ASPECTO A
EVALUAR
Eficiencia de la
vinculacin
escuela empresa
INDICADOR DE
EFICIENCIA
Vinculacin
primaria
Eficiencia del
anlisis de
intereses
comunes para los
acuerdos de
colaboracin
Eficiencia de la
negociacin de
acuerdos de
colaboracin
Eficacia de la
vinculacin
escuela empresa
CRITERIOS
VARIABLES
RELACIN
RESULTADO
DESEABLE
100%
Eficiencia
Nmero de entrevistas
efectuadas
concertadas
Anlisis e
identificacin de
intereses
Eficacia
Nmero de cartas de
intencin negociadas
concertadas
(Nmero de
entrevistas
efectuadas / Nmero
de entrevistas
concertadas) * 100%
(Nmero de cartas de
intencin negociadas
/ Nmero de
entrevistas
concertadas) * 100%
Negociacin y
forma de
acuerdos de
colaboracin
Eficiencia
Nmero de acuerdos
firmados
Nmero de cartas de
intencin negociadas
(Nmero de acuerdos
firmados / Nmero de
cartas de intencin
negociadas) * 100%
100%
Eficacia de los
programas y
proyectos
resultados de la
vinculacin
Eficacia
Nmero de reportes
emitos
Nmero de acuerdos
de colaboracin
firmados
(Nmero de reportes
emitos / Nmero de
acuerdos de
colaboracin
firmados) * 100%
100%
100%
176
4.7
DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS DE LAS ENTRADAS, SALIDAS Y
PROCESOS DE TRANSFORMACIN DE CADA SUBSISTEMA
A manera de un anlisis de sensibilidad, se muestra en este apartado la distribucin de
frecuencias de las entradas, salidas y procesos de transformacin para cada subsistema.
El objetivo es verificar qu tan burocratizados estn los procesos de estos tres
subsistemas y plantear posteriormente las metas que a corto, mediano y largo plazo
conviene definir con el objetivo de que estos sistemas se dirijan efectivamente hacia la
mejora continua.
En este apartado no se incluir la cuantificacin de los recursos, slo se menciona el
nmero de veces que ese tipo de entrada, salida o proceso de transformacin aparece en
los subsistemas.
4.7.1 Entradas para cada Subsistema
La frecuencia de cada tipo de entrada se contabiliza a partir de las tablas 4.7 a 4.9.
a) Para docencia: En el caso de Docencia, la clasificacin queda como se muestra
en la tabla 4.13 y en la figura 4.9.
Tabla 4.13 Frecuencia de entradas para el subsistema Docencia
177
Figura 4.9 Distribucin por tipo de entrada para el subsistema Docencia

Ntese que del total de las entradas, ms del 50% corresponde a documentos, con lo que
se hace evidente la alta burocratizacin del subsistema Docencia.
b) Para investigacin: En la tabla 4.14 y la figura 4.10 se muestran las entradas

identificadas para este subsistema.
Tabla 4.14 Frecuencia de entradas para el subsistema Investigacin

178
Figura 4.10 Distribucin por tipo de entrada para el subsistema Investigacin

c) Para vinculacin: De manera similar, se identifican entradas para el subsistema

de vinculacin. El resultado se muestra en la tabla 4.15 y la figura 4.11.
Tabla 4.15 Frecuencia de entradas para el subsistema Vinculacin
179
Figura 4.11 Distribucin por tipo de entrada para el subsistema Vinculacin

4.7.2 Salidas de cada Subsistema

Se toman como base las tablas 4.7 a 4.9.
a) Docencia: Las salidas se clasifican como se muestra en la tabla 4.16 y la figura
4.12
Tabla 4.16 Frecuencia de salidas para el subsistema Docencia
180
Figura 4.12 Distribucin por tipo de salida para el subsistema Docencia

Nuevamente se hace evidente la burocratizacin de este subsistema puesto que del total
de las salidas, ms del 60% son documentos.
b) Investigacin: Como lo muestra la tabla 4.17 y la figura 4.13
Tabla 4.17 Frecuencia de salidas para el subsistema Investigacin
181
Figura 4.13 Distribucin por tipo de salida para el subsistema Investigacin

c) Vinculacin: La clasificacin se muestra en la tabla 4.18 y la figura 4.14

Tabla 4.18 Frecuencia de salidas para el subsistema Vinculacin
Figura 4.14 Distribucin por tipo de salida para el subsistema Vinculacin

182
4.7.3 Procesos de transformacin (procesamiento) para cada Subsistema

Se toman como base las tablas 4.7 a 4.9.
a) Para docencia: Los procesos son como se muestra en la tabla 4.19 y la figura
4.15
Tabla 4.19 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Docencia
TIPO DE PROCESAMIENTO DOCENCIA

FRECUENCIA
Captura de informacin
10
Asignacin
9
Entrega de informacin
8
Integracin de expediente
7
Evaluacin
6
Calificacin
5
Llenado de formatos y su legalizacin
5
Seleccin
5
Desarrollo de CHA
4
Emisin de documentos legales
4
Anlisis de informacin
3
Cambio de formatos
3
Toma de decisiones
3
Validacin
3
Actualizacin
2
Envo de informacin
2
Liberacin
2
Registro de informacin
2
Revisin
2
Elaboracin de reportes
1
Emisin de documentos
1
Entrega de documentos
1
Llenado de formatos
1
Seguimiento
1
Verificacin
1
Vinculacin
1
TOTAL
92
183
Figura 4.15 Distribucin por tipo de procesamiento para el subsistema Docencia

Para este subsistema se tienen 26 tipos diferentes de procesamiento, esto puede reforzar
la idea de que este sistema est altamente burocratizado.
b) Para Investigacin: Se muestra la clasificacin y la frecuencia en la tabla 4.20 y

la figura 4.16.
Tabla 4.20 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Investigacin

184
Figura 4.16 Distribucin por tipo de procesamiento para el subsistema Investigacin

c) Para Vinculacin: Segn lo muestra la tabla 4.21 y la figura 4.17:
Tabla 4.21 Frecuencia de procesamiento para el subsistema Vinculacin

TIPO DE PROCESAMIENTO VINCULACIN
FRECUENCIA
Intercambio de informacin
Negociacin
Revisin
Vinculacin
TOTAL
2
1
1
1
1
6
185
Figura 4.17 Distribucin por tipo de procesamiento para el subsistema Vinculacin

4.7.4 Distribucin total de entradas, procesamiento y salidas de los subsistemas
Se muestra a continuacin, en las tablas 4.22, 4.23 y 4.24 el conteo total de entradas,
procesamiento y salida para los tres subsistemas. Mismos que se muestran a manera de
grficas en las figuras 4.18, 4.19 y 4.20.
a) Total de entradas.
186
Tabla 4.22 Frecuencia de entradas
Figura 4.18 Distribucin por tipo de entrada

187
b) Total de procesamiento.
Tabla 4.23 Frecuencia de procesamiento
188
Figura 4.19 Distribucin por tipo de procesamiento

c) Total de salidas.
189
Tabla 4.24 Frecuencia de salidas
190
Figura 4.20 Distribucin por tipo de salida

En este conjunto de grficas, puede apreciarse tanto la diversidad en el tipo de entradas,

procesos de transformacin y salidas, como el volumen que cada una de ellas representa
para cada sistema, por ejemplo, se puede ver que el mayor porcentaje de entradas son de
informacin en sus diferentes modalidades, lo cual puede ser un indicador de una alta
burocratizacin de los procesos.
Por otro lado, las salidas reflejan el punto de vista que se tiene de la importancia de los
resultados del procesamiento de cada sistema. El mayor porcentaje de ellos son
documentos oficiales.
Analizando las grficas correspondientes a los subsistemas de investigacin y
vinculacin, se puede concluir que los modelos que se estn proponiendo para el Instituto
Tecnolgico tienen un buen balance en cuanto al tipo de entradas, salidas y
procesamiento y que no se est cayendo en la burocratizacin de procesos, como sucede
con el subsistema docencia. Aunque es evidente que este subsistema (docencia) debe
modificarse si se quiere reducir la burocracia recurrente, de inicio no se podr realizar
algn cambio significativo pues los procedimientos que se aplican a cada etapa son los
autorizados para todo el Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos y su modificacin no
depende directamente de lo que requiera un slo Tecnolgico. En ese sentido, lo que se
buscar ser la transformacin de los procesos manuales a procesos automatizados, de
191
esta manera los tiempos de respuesta sern ms cortos y se ocultar la burocratizacin

para los usuarios.
Hasta este punto, se han modelado los tres subsistemas esenciales para el cumplimiento
de la misin del Instituto, pero hace falta plantear las estrategias que permitirn la mejora
continua de los procesos que aseguren la optimizacin de los recursos y la entrega de
resultados que de la educacin superior se esperan. En el captulo cinco se desarrollan
estas estrategias.
192
CAPTULO V. MEJORA CONTINUA DE LOS SUBSISTEMAS

5.1
CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA MEJORA CONTINUA DE LOS

SUBSISTEMAS
Las caractersticas generales de los elementos del suprasistema llamado Instituto

Tecnolgico de Puebla y las consideraciones que hay que hacer para la mejora continua
del mismo son las siguientes:
1. Medio ambiente: Como ya se haba mencionado en el captulo 3, se pueden

distinguir dos tipos de medio ambiente, uno externo al Sistema Nacional de
Institutos Tecnolgicos (SNIT) con agentes que buscarn la forma de impactar
con sus propuestas y necesidades, mismas que no tendrn efecto alguno si las
polticas del SNIT no permiten que se pongan en operacin, es decir, el nico
canal que garantizara algn cambio proveniente del exterior, ser la aprobacin
de la Direccin General de Institutos Tecnolgicos (DGIT), por lo que sta servir
como filtro.
El otro es el medio ambiente interno del Instituto que est integrado por los
alumnos y su Consejo Estudiantil, los docentes de las academias, el sindicato, el
personal administrativo, el personal directivo y los comits emanados de l as
como las diferentes empresas y agrupaciones sociales con las que se tiene
firmado algn acuerdo de colaboracin. Si se quieren cambiar las caractersticas
de este medio ambiente, ser necesario hacer una evaluacin del mismo para
saber qu tan lejos est de lo que se desea y qu tan vlido es el debe ser a la
luz de la misin institucional. Cualquier persona que tenga la intencin de hacer
cambios cuyos efectos tengan cierta permanencia debe tener presente que el
medio ambiente existente es el resultado de la forma en que se ha trabajado
durante muchos aos (el I.T.P. tiene casi 34 aos de estar funcionando), por lo
que no se puede esperar que los cambios se logren de un da para otro o que se
tengan resultados aceptables cuando la estrategia sea la imposicin de nuevas
formas de trabajo.
2. Entradas: Estn supeditadas a las salidas y a la naturaleza del procesamiento del
que sern objeto. En este punto ser importante la revisin y actualizacin de las
caractersticas de cada uno de los insumos del subsistema, esto deber
acompaarse de una seleccin adecuada de proveedores tanto internos como
externos al Instituto de tal forma que se asegure el flujo de estos insumos con un
enfoque de cadena de suministro.
3. Procesamiento: Aqu es donde se pueden generar propuestas interesantes que
permitan la mejora continua de los subsistemas, dado que se puede analizar cada
uno de los tipos de procesamiento presentados en el apartado 4.4.2.3, de tal
manera que se tengan directrices que permitan la sistematizacin continua de
dichos procesos. Recordando las caractersticas del sistema burocrtico, y la
disfuncionalidad presente en esta organizacin, es de esperarse que no se
presenten cambios radicales en cuanto a los tres procesos sustantivos del
quehacer del Instituto (docencia, investigacin y vinculacin), los cambios se darn
quiz en la estructura administrativa que soporta los procesos. Por lo cual, las
193
propuestas de mejora podrn desarrollarse independientemente de los cambios

administrativos (guardando las debidas proporciones de la importancia que tiene el
medio ambiente para estos subsistemas).
4. Salidas: Su forma y estructura est supeditada a los procedimientos y a los
mecanismos de supervisin y control que se quieran establecer, aqu es donde se
tienen que satisfacer los requerimientos de los diferentes agentes externos de
control que se mencionaron en el apartado 4.1, como son: Secretara de
Educacin Pblica, Direccin General de Institutos Tecnolgicos, etc. As como los
diferentes requerimientos respecto a los perfiles, (conocimientos, habilidades y
actitudes) que los empleadores esperan de los egresados. Ser importante la
retroalimentacin hacia la entrada de los subsistemas en cuanto a las
caractersticas de las salidas que repercutirn en las caractersticas, cantidades y
calidad de los insumos de cada subsistema.
5. Retroalimentacin (Indicadores): Se sugiere tomar en cuenta los costos de
calidad que se generen en el intento de mejorar dichos indicadores hasta alcanzar
su estado ideal. Habr que analizar el impacto en todos los elementos del sistema
que tendr el hecho de plantear metas enfocadas a la mejora de los indicadores.
Sobre todo por la resistencia al cambio y el flujo de los recursos. Cualquier
propuesta al respecto debe soportarse con un anlisis de capacidad para la
atencin de los subsistemas involucrados de tal manera que pueda demostrarse
que existir el compromiso del comit directivo para el suministro de todos los
recursos para alcanzar las metas propuestas.
5.2 PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL MEDIO AMBIENTE

Si se quiere mejorar el medio ambiente, primero se deber tener claro qu es mejor, ya
que, como se describi en el apartado 3.5, el cambio genera mucha inquietud en el
sistema que ocupar energa y recursos para evitar que el cambio suceda. Los
paradigmas mencionados en el apartado 3.3 estn fuertemente arraigados y se tendr
que ensear con el ejemplo para que el personal se sienta involucrado en los cambios de
manera positiva.
Cada grupo que integra el ambiente tanto interno como externo, tiene sus propios
intereses y prioridades por lo que se deber tener poder de negociacin, tolerancia y
apertura ante ellos.
La propuesta estar enfocada a la transformacin del medio ambiente basndose en un
cambio de cultura, es aqu donde se puede ver que la reingeniera no sera una estrategia
adecuada; justificndose as la mejora continua que requerir un plazo mayor para
obtener resultados, pero cuando se obtengan, sern perdurables.
El cambio se iniciar con un anlisis de las condiciones actuales del medio ambiente, para
ello, se propone utilizar los cuadros de evaluacin del Anexo 4, esto deber realizarse en
cada departamento o rea, ya cada uno de ellos presenta caractersticas especiales.
Mediante entrevistas, reuniones de trabajo o el llenado directo de dichas tablas, se podr
conocer el punto de vista del personal docente y administrativo y del grupo directivo;
respecto a los alumnos, se podrn aplicar encuestas con base en un muestreo; respecto
194
al Consejo Estudiantil, ser conveniente pedir su plan de trabajo y sus estrategias para el
desarrollo de las actividades que cada mesa directiva propone durante su gestin. En
relacin con el Sindicato, el impacto de una propuesta de cambio tendr poco efecto,
dado que en los ltimos aos (quiz dcadas) se manifiestan ms los intereses de tipo
poltico que los laborales que sirvan de apoyo para la mejora del instituto, sin embargo,
ser necesario incluirlo en los grupos de trabajo y esclarecer debidamente las polticas y
estrategias que se deriven de los estudios y propuestas de mejora, esto para no favorecer
la resistencia al cambio y que se aproveche la informacin con fines polticos para
desestabilizar a los grupos de trabajo.
Algo que deber recordarse es que, para la mayor parte del personal, la resistencia al
cambio es directamente proporcional al tiempo en que ha permanecido en el sistema:
Antigedad en el Instituto o en el sistema = Resistencia al cambio
De tal manera que si no se atienden tambin las necesidades del personal respecto a
promociones, programacin de horarios, asignacin de proyectos, adecuacin de
espacios fsicos, reconocimiento de su labor, etc., pocas personas desearn involucrarse
en la mejora continua. Aqu se aplica eso de que se deber ensear con el ejemplo para
romper el crculo vicioso que se muestra en la figura 5.1:
Figura 5.1 Crculo vicioso del trabajo

Este crculo solo podr romperse a travs de la confianza, se sugiere que los primeros
proyectos de mejora se realicen con personal que demuestre capacidad de trabajar por
resultados, de esta manera se tendr menos riesgo de una mala utilizacin de recursos.
Cuando se tengan los primeros resultados, se romper el paradigma de que nada se
puede hacer o de que no hay apoyo y cada vez ms personas estarn interesadas en
integrarse a los grupos de trabajo. El docente, el alumno y todo aquel que se involucre en
los procesos de mejora deber ver al Jefe de Departamento, Coordinador, Subdirector o
195
Director como un aliado en la gestin de los recursos para desarrollar las actividades, no
como un obstculo para la realizacin de los mismos.
El tipo de proyectos o tareas que se apoyen con recursos, deber estar planeado de
manera tal que primero se aseguren los resultados de los tres subsistemas (docencia,
investigacin y vinculacin) y despus se consideren otro tipo de tareas, quien desarrolle
las actividades, deber tener claros los beneficios que recibir con la realizacin de los
mismos: puntos para promocin, puntos para estmulo, asistencia a eventos acadmicos,
etc. ; ya que no es tan fcil conseguir un incremento directo en el salario, pero si a travs
de los estmulos econmicos generados por la buena prctica docente (estmulo al
desempeo docente) o bien por la participacin en programas de capacitacin o asesora
tcnica que resulten de los proyectos de investigacin y vinculacin.
5.2.1 Evaluacin del Medio Ambiente actual

La tcnica que se propone para la evaluacin del estado inicial del medio ambiente de
cada departamento o rea, se basa en la calificacin y jerarquizacin de las cualidades
que se consideran deseables o lo que debe ser. Esto permitir la definicin de las metas
a alcanzar con base en las necesidades en el momento de la evaluacin y con una
proyeccin a corto, mediano y largo plazo. Para ello, se sugiere la utilizacin de los
cuadros del Anexo 4 que se basan en los puntos considerados en el apartado 4.3 y que
tienen la estructura que se muestra en la tabla 5.1.
Tabla 5.1 Ejemplo de una Tabla de ponderacin de los cambios necesarios para el medio ambiente
CONCEPTO
ESTADO
PRIORIDAD
Fuente: Apuntes del Curso El Instituto Tecnolgico Modelo, Consultora en Desarrollo Humano y
Organizacional, facilitador: Lic. Isauro Linares Ramrez, 1998.
En la primera columna se muestra el concepto; en la segunda columna se evaluar el

estado que el Departamento o rea guarda respecto a los conceptos sealados en la
escala siguiente:142
Ej: Somos un ejemplo a seguir

Eb: Estamos bien
Cm: Conviene mejorar
De: Deficiente
142
El Instituto Tecnolgico Modelo, Curso ofrecido por la empresa: Consultora en Desarrollo

Humano y Organizacional, facilitador: Lic. Isauro Linares Ramrez, 1998.
196
En la tercera columna se priorizarn las acciones identificadas de acuerdo con el sentido

de urgencia con que se considera necesario realizar la accin correctiva conforme a la
siguiente escala:
I: Impostergable
P: Prioritario
D: Deseable
Np: No prioritario
La evaluacin de cada caracterstica depender de lo que cada rea o departamento

perciba como un punto de mejora o como rea dbil o deficiente. Este proceso de
identificacin de caractersticas puede aplicarse a cualquier rea del Instituto en el
momento en que se desee y ser la primera herramienta que dar el soporte al sistema
de mejora continua ya que permitir replantear objetivos y metas en la medida en que
dicha rea mejore sus procesos, la calidad de los servicios que presta y en consecuencia,
el estado de los indicadores.
5.2.2 Analoga de la evaluacin del medio ambiente con un anlisis FODA.

Para algunas personas que requieren aplicar la planeacin estratgica a su organizacin
quiz sea ms conocido el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), haciendo una analoga de este estudio con la evaluacin del medio ambiente
que se mostr en el apartado anterior se encuentra los siguiente:
FORTALEZAS: Se ubicaran aqu, los elementos de anlisis que entren en la categora

Somos un ejemplo a seguir (Ej) y Estamos bien (Eb), que incluira a
todos aquellos aspectos del departamento o rea evaluada que
siempre se hacen bien y que ser difcil que el medio ambiente
transforme en alguna Deficiencia, ya que forma parte de la cultura
laboral del grupo de trabajo sin importar si es prioritario trabajar as o
no.
OPORTUNIDADES: Estos, dependen de la influencia del medio ambiente, aqu se
integrarn aquellos puntos que pudieran tener una prioridad alta y una
calificacin buena, es decir, son caractersticas que podran explotarse
positivamente en el departamento y que podran ubicarlo como el
ejemplo a seguir o el lder dentro del Instituto, en este punto, se
ubicaran las evaluaciones combinadas: Ej I, Ej P, Eb -- I, Eb P.
DEBILIDADES: Se incluyen aqu los puntos con evaluacin de Deficiente (De)
Conviene Mejorar (Cm), ya que son aquellas cosas que
sistemticamente generan problemas o malos resultados sin importar
si son prioritarias o no.
AMENAZAS: Dependiendo tambin de la influencia del medio ambiente, aqu se ubicarn
los puntos que podran hacer que el departamento o rea a evaluar, se
convierta en un problema difcil de resolver o un ejemplo de lo que no
197
se debe hacer, se incluyen las combinaciones: De I, De P, Cm I,

Cm P.
Para tener claro el impacto que podran tener los puntos que se ubiquen en las categoras
de oportunidades y de amenazas, ser necesario que quien los analice tenga clara la
filosofa de la mejora continua y no slo la idea de hacer el anlisis por que el jefe se lo
orden, puesto que la burocracia del mismo sistema, impedir que se potencialicen las
oportunidades (puesto que aparentemente no se obtiene un aumento en las prestaciones
salariales cuando se hace ms trabajo) o se hagan realidad las amenazas. Por ejemplo:
Lo peor que podra pasarle a un Departamento Acadmico es que se decida cerrar

la carrera que administra en cuyo caso, el personal sera reubicado en reas
afines.
Los alumnos mal atendidos raramente se quejarn y los atrasos en la entrega de
la informacin casi siempre pueden encubrirse, ya que no hay una supervisin
estructurada de los resultados.
A un Jefe de Departamento o rea, lo peor que puede pasarle, es que lo retiren del
cargo y se reintegre a la docencia.
Quien realice el anlisis FODA, deber entender que la misma caracterstica del
Departamento puede ser una fortaleza para alcanzar algunos objetivos y una debilidad
para alcanzar otros, entonces, debera realizarse este anlisis para cada objetivo o
proyecto planteado, con el fin de que los principios de la planeacin estratgica, sean
efectivos.
Es comn escuchar que en materia de administracin escolar y mejora de la calidad
educativa de las instituciones gubernamentales, no se hace nada, o los esfuerzos no
rinden los resultados deseados, o simplemente no funcionan los planes de mejora. El
anlisis FODA se ha puesto de moda en los ltimos aos sin embargo, an cuando se
tiene la buena intencin de implantar la mejora continua o cualquier otro programa de
calidad (tomando los resultados de un anlisis FODA como punto de partida) de nada
servir si no se tienen objetivos claros y medibles respecto a la mejora que se busca y si
estas intenciones de mejora no se apoyan con los recursos suficientes tal como se
mencion en el captulo dos (figura 2.11).
En los sistemas burocrticos el medio ambiente puede no tener una influencia significativa
durante largos periodos de tiempo, pero puede requerir que todo cambie en periodos de
tiempo extremadamente cortos cuando la necesidad de cambio que promueve se
convierte en rdenes directas por intereses econmicos, polticos o de supervivencia de
dicho sistema. Entonces, el anlisis FODA deber incluir periodos de revisin frecuente,
as como incluir una visin a largo plazo de las tendencias del medio ambiente, que
permitan estar preparados mediante una planeacin orientada a objetivos apegados a las
tendencias encontradas y al mismo tiempo favorecer estrategias que minimicen la
resistencia al cambio.
5.2.3 Propuestas de mejora

La importancia de la atencin de estas necesidades de cambio en el medio ambiente
estarn definidas por la combinacin que resulte de cada concepto (calificacin y
198
jerarquizacin), de tal forma que lo primero que tendra que atenderse, sera lo que resulte
con una evaluacin de De I De P as, se pueden distinguir cuatro etapas para la
mejora continua considerando la calificacin y jerarquizacin:
Etapa 1: Cuando la evaluacin incluye la combinacin Deficiente e impostergable.
Etapa 2: Con la combinacin Deficiente y Prioritario o Conviene Mejorar y Prioritario.
Etapa 3: Con la combinacin Conviene Mejorar y Deseable.
Etapa 4: Cuando la combinacin incluye Estamos bien y No prioritario Somos un
Ejemplo y No prioritario.
Cada Departamento deber establecer sus prioridades y plantear las estrategias que le
permitan cambiar poco a poco las polticas de trabajo. Se sugiere que cualquier cambio
propuesto, para las entradas, procesamiento, salidas, indicadores, etc.; sean congruentes
con lo que se espera del medio ambiente, de no ser as, se perder la confianza del
personal involucrado causando esto el mismo efecto de vacunar al sistema contra las
propuestas de mejora.
5.3
PROPUESTAS PARA EL ASEGURAMIENTO DEL SUMINISTRO DE LAS

ENTRADAS
Como pudo apreciarse en el apartado 4.4 las entradas a los sistemas son de diversos
tipos, desde insumos materiales hasta planes de trabajo.
El financiamiento, adquisicin y destino de los insumos es algo ser auditado por
instancias externas al Instituto (dado el manejo de recursos financieros) por lo que es un
foco para la generacin de vicios administrativos que otorgan privilegios al proceso de
control hacia el exterior por encima de las necesidades de los procesos internos.
Los recursos financieros provienen de dos fuentes: Recursos Propios y asignaciones
presupuestales federales y estatales. Actualmente, no se tiene una estimacin de gastos
de operacin por departamento, mucho menos por subsistema por lo que no se tienen
mecanismos de asignacin de recursos que permitan tener la certeza de que las entradas
a los subsistemas llegarn con oportunidad o que por lo menos llegarn; pero este no es
el nico problema, ya que despus de hacer la compra, deber registrarse la entrada de
los productos al Instituto, hacer la asignacin correspondiente, registrarlo en el inventario
(excepto consumibles) para finalmente entregarlo a quien lo solicit y ste es otro punto
de auditora externa (resguardo de bienes), por lo que el cumplimiento en tiempo y forma
de este proceso de adquisicin no se considera prioritario, se han tenido casos en que la
asignacin y entrega se hace despus de meses (en ocasiones 6 o ms) de haberse
efectuado la compra.
En algunas ocasiones, la garanta de los equipos caduca estando este en el almacn.
Esto, adems de los problemas tpicos de las reas de compras respecto a no comprar lo
especificado por no tener el conocimiento tcnico para seleccionar proveedores y
productos y los retrasos del proveedor para la entrega de los productos.
Lo que se propone para la mejora, es apoyarse en las tablas descriptivas de los
subsistemas (Anexo 3) para cuantificar las necesidades de materiales e insumos para los
procesos que son responsabilidad de cada rea o Departamento, con esto se podr:
199
a. Generar requisiciones estandarizadas que permitan aprovechar los precios

al mayoreo.
b. Planear la adquisicin, de acuerdo con las capacidades financieras y de
almacenamiento del departamento de compras del instituto.
c. Hacer un anlisis de las necesidades de personal y soporte tcnico para
controlar y asegurar el proceso de compras.
d. Aprovechar los recursos tcnicos de otros departamentos tales como el de
Recursos Financieros y el de Planeacin para no duplicar los registros.
e. Entender que, lo que hay que ordenar son los procesos y los sistemas de
trabajo que actualmente no funcionan y que asegurando el suministro y
apoyndose en buenos sistemas, los requerimientos de las auditorias
externas se cumplirn en consecuencia.
f. Tener una estimacin de los gastos de operacin de cada subsistema y de
cada departamento, con lo cul se podr distribuir mejor el presupuesto y,
en caso de no ser suficiente, gestionar la entrada de ms recursos.
g. Asegurarse de que no hay desperdicio de recursos.
h. Retroalimentar a cada departamento sobre la capacidad financiera para la
realizacin de otras actividades que no se encuentran incluidas en los
subsistemas, pero que forman parte de los planes de desarrollo de las
carreras y/o departamento. Con ello se podrn planear actividades que
generen recursos propios.
Mientras no se tenga la cuantificacin de gastos para los tres subsistemas (Docencia,
Investigacin y Vinculacin), no se podrn establecer polticas de reduccin de gastos o
de optimizacin de recursos, ya que no se tendr una base de comparacin para medir el
impacto de las decisiones. En caso de que se establezcan polticas a priori, se vern
como medidas arbitrarias y se generar una mayor resistencia al cambio as como un
ambiente de represin y autoritarismo.
5.4 PROPUESTAS PARA LA MEJORA DEL PROCESAMIENTO

Basndose en los modelos del Anexo 3, se identificar la responsabilidad en el
procesamiento tal como se hizo para las entradas, es decir, se buscar en la columna
Responsables del procesamiento y hacia la izquierda, el tipo de procesamiento y la
descripcin del mismo. En la tabla 5.2 se muestran estas propuestas para cada proceso
de los subsistemas planeadas a corto, mediano y largo plazo, esto dar la pauta para
estructurar los planes de desarrollo de cada departamento.
Para integrar la propuesta de mejora del procesamiento, deber considerarse la
propuesta de mejora para el procesamiento contenida en la tabla 5.2, sin embargo esta
tabla contiene informacin genrica por tipo de procesamiento, si se quiere enfocar la
propuesta de mejora (a corto, mediano y largo plazo) directamente a la descripcin del
procesamiento en cuestin, se tomar la informacin de la salida que debe entregar dicho
procesamiento (recordar que, para este modelo, el responsable del procesamiento es el
responsable de entregar la salida), as como el indicador relacionado con esa etapa del
subsistema.
200
Tabla 5.2 Propuestas de mejora para el Procesamiento

NUM.
TIPO DE PROCESAMIENTO
Actualizacin
Adquisicin
CORTO PLAZO
Ordenar los archivos existentes de

acuerdo con criterios que permitan
sistematizar la adquisicin,
integracin y consulta de la
informacin
Realizar un inventario bsico de los
bienes, materiales y equipo que se
tiene actualmente, de preferencia
agregar informacin sobre su utilidad
y el tiempo de vida til que todava
tiene.
MEDIANO PLAZO
Crear una base de datos en

formato electrnico
Generar formatos electrnicos que
permitan compartir la informacin
de los archivos o bases de datos
Crear una base de datos en
formato electrnico que permita
agilizar la movilidad o intercambio
de materiales, bienes o equipo de
manera interdepartamental.
Elaborar una lista de los insumos de

cada subsistema, ya sea por
departamento, rea o por proceso.
Crear un directorio de proveedores

de los insumos bsicos de la lista
elaborada.
Ajustes
Disear metodologas
estandarizadas para los procesos
que incluyen ajustes como parte del
proceso
Disear herramientas o
instrumentos que agilicen el
anlisis de informacin para la
realizacin de ajustes de acuerdo
con la metodologa aplicada.
Disear estructuras, que de acuerdo

con una metodologa seleccionada,
permitan identificar los elementos de
anlisis tiles de acuerdo con el
objetivo planteado para dicho
anlisis de informacin.
Disear estructuras que permitan

estandarizar o identificar las
relaciones existentes entre los
diferentes elementos de anlisis
identificados y el tipo de resultado
que se espera.
LARGO PLAZO
Disear un sistema de informacin

integral compartido (intranet) que
genere sus propios reportes para
automatizar el procesamiento de la
informacin incluyendo la
actualizacin
Disear un sistema de informacin
integral compartido (intranet) que
genere reportes peridicos sobre el
estado de los bienes, materiales o
equipo en todo el Instituto para
agilizar la toma de decisiones para
la adquisicin, que incluya adems
una forma de comunicacin en
tiempo real de ser posible con los
proveedores y que genere los
elementos necesarios para el
adecuado resguardo de dichos
insumos (cdigo de barras,
etiquetas de inventario, reportes de
inventario, etc.)
Disear modelos de simulacin que
permitan predecir las posibles
desviaciones antes de que ocurran
para incluir en las metodologas la
evaluacin de riesgos y la
modificacin de dicha metodologa
antes de aplicarse.
Disear programas de
computadora que permitan realizar
el anlisis de informacin en tiempo
real para agilizar la toma de
decisiones.
201
Tabla 5.2 Propuestas de mejora para el Procesamiento, continuacin..........

NUM.
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
Asignacin
Generar estructuras de acuerdo con

cada proceso que incluya este tipo
de accin que incluyan los criterios
tiles para dicha asignacin.
Con base en los criterios definidos

y el tipo de proceso, disear y
estructurar los perfiles adecuados
para realizar la asignacin.
Cambio de formatos
Identificar los documentos que se

incluyen en este intercambio, el
origen y destino de dichos
documentos.
Realizar un estudio de la funcin de

prdida para los elementos que
participan en este intercambio y
evaluar la conveniencia de eliminar
este proceso.
Disear instrumentos que permitan

evaluar los perfiles de las personas
aspirantes o candidatas a realizar
las actividades del proceso en
cuestin para generar una base de
datos de perfiles y as, realizar la
asignacin de manera automtica.
Considerar las expectativas del
cliente respecto al servicio que se
est prestando antes de incluir
procesos de intercambio de
formatos.
Analizar las razones por las cules

se ha generado esta necesidad de
intercambiar documentos.
Captura de informacin
Identificar el tipo de informacin que

requerir captura, la importancia de
la misma dentro del subsistema y el
tratamiento posterior que se dar a
la informacin capturada.
Disear instrumentos de
adquisicin de datos con la misma
estructura y plataforma informtica
para que la captura se haga
solamente una vez.
Clasificacin de
informacin
Disear estructuras, que de acuerdo

con una metodologa seleccionada,
o un procedimiento establecido,
permitan identificar los elementos,
criterios o estratos tiles de acuerdo
con el objetivo planteado para dicha
clasificacin.
Disear estructuras que permitan

estandarizar la clasificacin de
acuerdo con la metodologa
seleccionada, el procedimiento
establecido o las necesidades de la
clasificacin de la informacin.
Considerar estrategias para la

unificacin y/o eliminacin de
formatos para intercambiar,
favoreciendo el intercambio de
informacin en formato electrnico.
Generar bases de datos con la
misma plataforma que puedan
generarse en el primer punto de la
cadena de suministro de
informacin y que pueda
compartirse con los puntos
posteriores de dicha cadena.
Disear programas de
computadora que permitan realizar
de manera automtica la
clasificacin de la informacin de
acuerdo con las necesidades
planteadas.
202

NUM.
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
Desarrollo de
actividades
Analizar las actividades con un

enfoque de cadena de suministro
para identificar la duplicidad,
ineficiencia y obsolescencia de
actividades as como las tcnicas
ms adecuadas para su desarrollo.
Disear programas de capacitacin

de acuerdo con cada tipo de
actividad que permita agilizar el
desarrollo de las mismas, asegurar
el suministro para cumplir con los
tiempos programados y dignificar la
labor de cada persona que las
realiza.
10
Desarrollo de CHA
Identificar las actividades

correspondientes a cada rea,
departamento, coordinacin o
persona, la oportunidad con que
debern realizarse, la capacidad
para el desarrollo de las mismas y
los recursos necesarios con el fin de
generar un plan de trabajo
estandarizado por tipo de actividad.
Integrar el curriculum vitae del
personal docente correspondiente a
cada departamento acadmico,
disear el formato para recabar la
informacin.
Con base en el perfil profesional y

docente de cada profesor, realizar
una asignacin adecuada en la
programacin de horarios.
Iniciar acciones que permitan
sistematizar el proceso enseanza
aprendizaje:
Revisar y actualizar los contenidos
programticos para cada
asignatura.
Realizar revisiones peridicas de

los contenidos programticos de
toda la carrera, sugerir
modificaciones en contenido o bien,
nuevas asignaturas de acuerdo con
el estudio peridico de las
necesidades del entorno social y
productivo.
Revisar los contenidos

programticos de las asignaturas
para detectar oportunidades de
mejora.
Revisar las necesidades reales del
proceso de programacin de
horarios de acuerdo con la
administracin reticular y las
necesidades de los alumnos.
Realizar un anlisis del estado
actual de cada carrera y/o
departamento acadmico
considerando los indicadores
determinados para el subsistema
Docencia.
Integrar un plan de desarrollo
acadmico por cada carrera y/o
Digitalizar la informacin de cada

carpeta de cada asignatura para
que tanto el alumno, como el
docente, tengan acceso a esa
informacin.
Integracin de una carpeta (o

portafolios) para cada asignatura
con el siguiente contenido:
Creacin de apuntes, notas o
crestomatas.
Creacin de guas de prcticas
para las asignaturas que incluyen
laboratorio.
Analizar los criterios de evaluacin.
Realizar las propuestas adecuadas
para visitas industriales, prcticas
al exterior, ponencias, proyectos,
etc. para cada asignatura.
Crear foros de discusin o difusin

sobre las tendencias tecnolgicas,
didcticas y/o metodolgicas de la
prctica profesional de cada
carrera.
Realizar estudios de pertinencia del
Crear y mantener un programa de
Crear material multimedia como

apoyo a los contenidos
programticos.
203

NUM.
11
Elaboracin de guas
12
Elaboracin de reportes
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
departamento
acadmico
de
acuerdo con las sugerencias de los
docentes de cada academia, jefes
de laboratorio y jefes de proyectos.
perfil de egresado respecto a las

necesidades del entorno, actualizar
el
Mdulo
de
especialidad.
desarrollo docente y profesional

con los docentes de cada
academia.
Recopilar informacin concerniente

a la estructura ideal o recomendada
de una gua, de acuerdo con el tipo
de producto, sistema o servicio de
que se trate.
Recopilar informacin concerniente
a la estructura ideal o recomendada
de un reporte de acuerdo con la
informacin que se quiere
documentar.
Revisar
las
necesidades
de
actualizacin docente y profesional
De acuerdo con la estructura
seleccionada, generar formatos
electrnicos que permitan integrar y
elaborar de manera ms eficiente
las guas.
De acuerdo con la estructura
seleccionada, generar formatos
electrnicos que permitan integrar y
elaborar de manera ms eficiente
los reportes.
Empleando las plataformas de

software adecuadas, elaborar las
guas y otros apoyos para el
usuario de tal manera que se
tienda al soporte tcnico en lnea.
Empleando las plataformas de
software adecuadas, elaborar las
estructuras, a manera de plantillas,
de tal manera que se introduzca la
informacin necesaria y el anlisis
se autorealice (en el caso de
reportes internos del Instituto o
hacia otras dependencias).
Elaborar las guas y otros apoyos
para la persona que tenga
necesidad de elaborar un reporte
(Residentes profesionales,
egresados en proceso de titulacin,
alumnos de servicio social, etc.) de
tal manera que la persona
desarrolle la habilidad para la
elaboracin de los mismos.
204

NUM.
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
13
Revisar los procedimientos de tal

manera que la tramitologa no sea
burocrtica, prever el soporte
tcnico necesario para la migracin
de los sistemas documentales a
sistemas de informacin
electrnicos, realizar un anlisis de
problemas potenciales para
generar un plan de contingencia de
manera tal que no se propicien los
cuellos de botella.
Compartir informacin entre

usuarios, clientes e interesados en
la consulta de informacin creando
bases de datos con su debido
soporte tcnico (redes internas y
externas).
14
legales
Realizar un inventario de todos los

documentos que se generan en los
procesos y que se incluyen en este
tipo de procesamiento, incluyendo
informacin sobre el destinatario del
documento, la utilidad que se le dar
al documento o a la informacin que
este contiene, as como las fechas
lmite para la entrega de los mismos
de tal manera que no se generen
cuellos de botella en los puntos de
emisin.
documentos de carcter legal que se
generan en los procesos, incluyendo
informacin sobre las personas o
instancias que validan y confieren al
documento el carcter de legalizado,
los tiempos de respuesta de estas
personas o instancias, los problemas
potencias que podran retrasar la
emisin y/o validacin del
documento.
Empleando las plataformas

informticas adecuadas, crear
sistemas seguros e inviolables de
informacin de tal manera que se
agilice la emisin de informacin
legalizada.
15
Entrega de documentos
Generar un plan estratgico que

permita disminuir el riesgo de que
el documento tenga errores que
impidan su emisin y/o
legalizacin, mismos que permitan
la emisin en tiempo y forma. Tales
como: revisin previa de
documentos comprobatorios,
anlisis de bases de datos de
avances, aseguramiento de
proveedores de materiales con los
que se elaboran los documentos,
negociacin de fechas para la firma
de los documentos, etc.
Revisar los procedimientos de tal
manera que se tienda a reducir la
burocracia en la tramitacin de
documentos. Iniciar la migracin de
los sistemas documentales a
sistemas de informacin
electrnicos.

documentos que se generan en los
procesos, incluyendo informacin
sobre quin ser el usuario del
documento o de la informacin que
este contiene, as como los periodos
en que se requerir hacer esta
entrega.
Compartir informacin entre

usuarios, clientes e interesados en
la consulta de informacin creando
bases de datos con su debido
soporte tcnico (redes internas y
externas).
205

NUM.
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
16
Entrega de informacin
Realizar un inventario de la
informacin que deber fluir hacia
los diferentes interesados, tales
como: perfiles de carreras para
candidatos a nuevo ingreso,
programas de periodo sabtico,
promociones, estmulo al
desempeo docente, congresos,
simposios, conferencias, etc.
Realizar un anlisis de costos

respecto a la impresin de los
documentos (trpticos, etc.) para
evaluar la conveniencia de
digitalizar el medio de informacin,
considerando el tiempo que se
tarda en la impresin, el personal
que lo realiza, los insumos, el
tiempo que se tiene para la
preparacin de la informacin, etc.
Esto en relacin a la eficacia que
se espera de la divulgacin de la
informacin.
Disear una pgina Web que

contenga la informacin que
requiere divulgarse, considerando
los mecanismos adecuados para
su actualizacin, ser conveniente
incluir un contador sobre el nmero
de visitas a dicha pgina Web para
verificar la eficacia de este medio
de informacin. As como un buzn
para el usuario que tenga dudas o
sugerencias.
Dado que este proceso no requiere

de comprobacin, se podr iniciar la
mejora del mismo generando
trpticos, folletos o catlogos
informativos que debern ponerse a
la disposicin del interesado en los
lugares y tiempos que garanticen el
flujo de esta informacin.
17
Envo de informacin
18
Envo de informacin al
exterior
Revisar los procedimientos en los

que participa cada rea, identificar
las etapas de responsabilidad
compartida en la entrada,
procesamiento y salida de
informacin.
Identificar en los procedimientos las
necesidades de envo de
informacin al exterior, incluyendo
informacin sobre el destinatario,
importancia y prioridad del envo de
la informacin as como fechas
lmite.
Disear una estructura eficiente

para la creacin de bases de datos
de informacin interdepartamental.
Disear una estructura eficiente

para la creacin de bases de datos
de informacin que puedan ser
consultadas desde el exterior.
Para usuarios que se encuentren

dentro del instituto, se pueden
disear kioscos informativos o
emplear la tecnologa touch screen
para el empleo de computadoras
en estaciones independientes de
informacin, mismos que podran
aprovecharse en ferias
profesiogrficas, congresos, etc.
Considerar el soporte tcnico
necesario para la instalacin y
puesta en operacin de una red
interna de comunicacin con las
debidas caractersticas de
seguridad y confidencialidad.
necesario para la instalacin y
puesta en operacin de una red de
comunicacin con las debidas
caractersticas de seguridad y
confidencialidad que sirva de
enlace con el exterior para el envo
de informacin.
206

NUM.
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
19
Evaluacin
Revisar los procesos en los cuales

se requiera la evaluacin, incluyendo
informacin sobre: tipo de
evaluacin a realizar, importancia y
prioridad de dicha evaluacin, quin
deber realizarla, criterios para
efectuarla, mecanismos para realizar
correcciones en caso de errores,
medios para su validacin y
resguardo, etc.
Identificar los procesos en los cuales
se requiere integrar, consultar y
conservar un expediente, incluyendo
informacin como: tipo de
expediente, razn por la cul se crea
y mantiene, tipo de informacin
necesaria, importancia documental o
legal del contenido, tiempo de
resguardo y/o conservacin,
responsable de su integracin y
resguardo, espacios fsicos
destinados para su resguardo, etc.
Generar mecanismos, tcnicas e

instrumentos que permitan realizar
la evaluacin con objetividad,
oportunidad y eficacia de acuerdo
con la clasificacin que se obtuvo
en la primera etapa de mejora.
Revisar y actualizar los criterios de

evaluacin, mecanismos para
realizarla.
Revisar las necesidades por las

cuales se integran los expedientes,
generar estrategias para evitar la
duplicidad de expedientes, revisar
las responsabilidades en la
integracin, mantenimiento y
resguardo as como la utilidad del
expediente. Evitar guardar papel
slo para justificar el puesto.
Emplear la informacin de manera
eficiente y expedita. Crear sistemas
de archivos que faciliten la consulta
de la informacin y no favorezcan
el extravo de la misma.

necesario para reducir el trfico y/o
almacenamiento de informacin en
medio escrito salvo en los casos
que se consideren necesarios dada
la importancia (legalidad) de la
informacin.
20
21
Integracin de
expediente
Intercambio de
informacin
Identificar las etapas de los procesos

que requieran la colaboracin
paralela de dos o ms
departamentos o reas, incluyendo
informacin sobre las caractersticas
de las tareas que se realizarn en
conjunto, tipo de informacin que
deber intercambiarse, mecanismos
de control de avance, importancia de
los resultados de la tarea conjunta,
Negociar los mtodos y tcnicas

para la realizacin de las tareas
conjuntas de tal manera que,
respetando el estilo de cada
persona o departamento, se
asegure el flujo de la informacin
en ambos sentidos y la utilidad de
los resultados de la tarea.
Evaluar la efectividad de la
evaluacin y su pertinencia.
Crear sistemas de informacin

electrnicos eficientes, seguros,
inviolables y de fcil administracin,
mantenimiento y reemplazo. Es
importante que jams el usuario se
convierta en el esclavo del sistema
de informacin.
Disear sistemas de informacin
que agilicen las tareas de tal
manera que cada departamento o
rea involucrada, introduzca la
informacin que le competa, el
sistema la procese y se generen
resultados, as, los departamentos
o reas tendrn ms tiempo para
involucrarse en el anlisis de los
resultados, realizar los ajustes
207

NUM.
22
Liberacin
23
Llenado de formatos
24
Llenado de formatos y
su legalizacin
CORTO PLAZO
responsabilidad y autoridad en la
toma de decisiones, fechas lmite
para concluir las tareas, etc.
Identificar los procesos que, dadas
las caractersticas de las actividades
a realizar y los compromisos
adquiridos (internos o externos),
requieran la validacin y liberacin
de obligaciones en el cumplimiento
de actividades o metas.
Identificar los procesos en los que se
requiere ingresar informacin
mediante el llenado de formatos
impresos.
Analizar la estructura de dichos
formatos respecto a la importancia y
utilidad de la informacin que se
obtendr a travs del llenado del
mismo, considerando que dicha
estructura deber facilitar el
procesamiento de la informacin
pero tambin deber garantizar que
quien llenar el formato, entienda lo
que debe escribir en cada seccin
del mismo.
Refirindose principalmente a
identificaciones (credenciales), se
deber analizar la utilidad que le
dar el usuario a la misma, de tal
manera que su formato deber
incluir una forma rpida de
validacin del formato, como cdigo
de barras, microchip, etc. Se deber
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
pertinentes, tomar decisiones y

planear.
Disear instrumentos para dar un
seguimiento oportuno en tiempo y
forma para agilizar la validacin de
resultados en el cumplimiento de
las obligaciones.
Apoyarse en sistemas de
informacin electrnicos para la
verificacin de avances en los
procesos con el fin de liberar a la
persona que cumpli con su
obligacin.
Disminuir, en la medida de lo
posible (dadas las caractersticas
del proceso que requiera el llenado
del formato), emplear formatos
impresos que debern llenarse a
mano, dado que esto representa
una duplicacin de la tarea de
ingresar informacin a un sistema.
Deber preferirse que la captura de
informacin se haga slo una vez,
ya sea por autoacceso de quien
proporcionar la informacin o por
entrevista en la que se pedir la
informacin y se capturar al
instante en un medio electrnico.
Actualizar y mantener los sistemas

electrnicos de adquisicin de
informacin, permitiendo el acceso
remoto al mismo de tal manera que
quien proporcionar la informacin
no tenga forzosamente que
trasladarse hasta las instalaciones
del Instituto, evitando as, retrasos
en los procesos.
Adquirir el equipo necesario para

permitir el acceso a los sitios en los
cuales, se requiera presentar la
credencial o formato en cuestin
para acceder a un servicio, tales
como centro de informacin, centro
de cmputo, laboratorios, etc.
Optimizar el uso de este sistema de

control de acceso para generar
informacin que permita evaluar el
estado de los indicadores
relacionados con los servicios que
se prestan al usuario de la
credencial o formato legalizado, por
ejemplo: nmero de horas
208

NUM.
25
26
CORTO PLAZO
Negociacin
considerar el equipo necesario para

verificar la autenticidad del formato
(lector de cdigo de barras, etc.), su
tiempo de vida, costo y la
conveniencia de adquirirlo. As como
la flexibilidad para la actualizacin
de la vigencia legal del mismo.
Estudiar la conveniencia de
establecer vnculos con diferentes
instancias internas o externas, en los
que, dadas las diferencias en los
intereses, se pudiera requerir la
negociacin. Esto a la luz de las
ventajas, beneficios y compromisos
que resultar de dicha vinculacin.
Registro de informacin
Identificar las necesidades actuales

de registro de informacin para cada
proceso, incluir informacin sobre el
tipo de informacin, la utilidad de la
misma y las caractersticas que
deber tener el registro para facilitar
el procesamiento posterior de dicha
informacin.
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
promedio por alumno en la

biblioteca, nmero promedio de
horas en el centro de cmputo,
permanencia en laboratorios, etc.
Recopilar la informacin necesaria

respecto a las posibilidades y
limitaciones que tiene el Instituto
para cada tipo de convenio o
acuerdo que se pretenda
establecer.
Seleccionar adecuadamente al
personal que realizar la
negociacin, de manera que se
tenga una representacin digna del
Instituto reuniendo las
caractersticas personales y
profesionales que reflejen las
polticas, misin y visin del
Instituto.
Crear sistemas de informacin
electrnicos que permitan la
adquisicin, registro y
procesamiento de la informacin de
acuerdo con las caractersticas del
proceso.
Disear catlogos de servicios que

el Instituto est interesado en
promover.
Crear los mecanismos adecuados
para dar seguimiento a los
acuerdos de colaboracin
negociados.
Con base en la experiencia
generada, establecer polticas que
permitan que la negociacin sea
expedita y favorezca un ambiente
de colaboracin armonioso.
Hacer compatible el sistema de

informacin con otros sistemas de
los diferentes usuarios, permitiendo
que se generen los registros
necesarios, el anlisis de la
informacin bajo cierta estructura y
parmetros y la consulta de
informacin para efectos de ajustes
en los procesos y toma de
decisiones.
209

NUM.
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
27
Revisin

de revisin en los diferentes
procesos, buscando las razones por
las cuales se implement dicha
revisin y las caractersticas de la
misma.
Realizar un anlisis de causas de

los problemas en los procesos que
hacen necesaria la revisin como
tarea de una sola persona.
Favorecer el autocontrol en todos

las reas, de tal manera que los
puntos de revisin sean mnimos,
los tiempos de respuesta en el
proceso se reduzcan y se asegure
el proceso en cuanto a la calidad
de los resultados (salidas).
28
Seguimiento

de seguimiento en los diferentes
las cuales se implement, la
importancia del mismo y el impacto
de que ste no se realice.
29
Seleccin
Identificar los procesos que incluyan

una etapa de seleccin.
Identificar o determinar los criterios
para realizarla.
Generar las estrategias adecuadas

para prevenir los problemas, de tal
manera que la revisin se realice
solamente para casos especiales.
Disear las estructuras
documentales, metodolgicas y de
gestin de recursos para hacer
significativo el seguimiento,
estableciendo un programa
adecuado para su realizacin,
previendo las posibles
desviaciones (anlisis de riesgos,
rutas crticas, anlisis de problemas
potenciales), de tal manera que se
tenga un plan de contingencia
adecuado para cada proceso.
Hacer del conocimiento de los

involucrados (previo a la seleccin),
los criterios que se aplicarn con el
fin de evitar emplear tiempo en
explicar, negociar o aclarar los
resultados de la seleccin.
Con base en la experiencia

generada respecto a los resultados
del seguimiento de cada tipo de
proceso, revisar los procedimientos
para cada tarea y capacitar a quien
la va a desarrollar, de tal manera
que se consiga cambiar el
paradigma de que el seguimiento
es slo un requisito que cumplir por
la conciencia de que es un
mecanismo de control no para la
sancin sino para la toma de
decisiones que asegure el
resultado del proceso.
Revisar y actualizar los criterios de
seleccin y los mecanismos para
realizarla de tal manera que el
proceso tenga transparencia,
objetividad y justicia.
Evaluar la efectividad de la
seleccin y su pertinencia.
210

NUM.
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
30
Toma de datos
Dependiendo el tipo de proceso en

que se realice esta toma de datos,
buscar la sistematizacin de la
misma apoyndose en la
tecnologa disponible.
Revisar las necesidades de toma

de datos para actualizar los
mecanismos, instrumentos,
periodicidad y condiciones en que
se realiza.
31
Toma de decisiones
Determinar el objetivo de la toma de

datos dependiendo del proceso en
que se incrusta esta accin, el
destino de los datos recabados y la
utilidad que se le dar as como las
fechas lmite en que deber
entregarse la informacin recabada.
Revisar los procesos en que se
requiere la toma de decisiones,
incluir informacin sobre la
naturaleza de la misma, su impacto,
alcance, oportunidad y riesgos.
Disear los mecanismos

adecuados para la adquisicin y
anlisis de la informacin que
deber estudiarse para realizar la
toma de decisiones.
Crear cuadros de mando con los

conocimientos, habilidades,
actitudes y valores acordes a las
polticas y planes de desarrollo
institucional.
Capacitar y habilitar al personal

que, dadas las responsabilidades y
tareas del puesto, ejercern la
toma de decisiones, de tal manera
que sta sea objetiva, oportuna y
en apego a las polticas
institucionales y no a intereses
personales.
Disear procedimientos que se
apeguen a los requisitos o entradas
del proceso externo.
Realizar una supervisin adecuada

de las funciones del personal que
est facultado para la toma de
decisiones, de tal manera que se
asegure la imparcialidad y
objetividad de la misma.
32
Trmites al exterior
Identificar los procesos que

requieran la realizacin de trmites
al exterior.
Averiguar y documentar las
diferentes etapas de los trmites con
dependencias externas al Instituto,
sus caractersticas, requisitos,
tiempos de respuesta, costos, etc.
Sistematizar los procesos

involucrados de acuerdo con la
frecuencia con que se realiza el
trmite al exterior y la vigencia que
dicho trmite tenga.
Crear y mantener bases de datos o
archivos que permitan migrar de
una dependencia externa a otra
cuando as se requiera sin tener
que realizar cambios radicales en
los procesos internos.
211

NUM.
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
33
Validacin
Identificar los procesos en los que se

requiere la validacin actualmente,
incluir informacin sobre las razones
por las cuales se hizo necesaria la
validacin, quin la realiza, qu se
valida, qu consecuencias tiene el
que no se realice, qu medidas se
toman para corregir las
desviaciones, etc.
Analizar las necesidades reales de

validacin respecto a la legalidad
de los productos, resultados o
salidas de los proceso
dependiendo de las consecuencias
que se generen hacia el instituto en
caso de que se viole la autenticidad
de los mismos.
Salvo la entrada de informacin de

fuentes externas a la estructura
interna del instituto (alumnos, otras
dependencias, etc.), propiciar un
ambiente de trabajo en el que se
considere como confiable la
informacin o los resultados de los
procesos que cada departamento
realice, de tal manera que la
validacin sea hacia el producto
(resultado o salida) del proceso y
no se realice como una forma de
exponer al personal como una
persona no responsable de su
trabajo.
Con base en los resultados de la
verificacin, revisar los
procedimientos para cada tarea y
capacitar a quien la va a
desarrollar, dndole a conocer las
desviaciones respecto a lo
esperado y participando con esta
persona en el anlisis de las
causas o problemas que no han
permitido alcanzar los estndares
para generar un plan de mejora.
Eliminar los puntos de validacin

que no se justifiquen como
necesarios.
34
Verificacin

de verificacin en los diferentes
las cuales se implement, la
importancia del mismo y el impacto
de que ste no se realice.
Identificar o determinar los criterios
para emitir un juicio o dictamen.
Revisar las necesidades reales de

verificacin, eliminar aquellas que
se derivan de malas prcticas en la
administracin de la informacin
tales como el desorden de
expedientes, el extravo de
informacin o la negligencia, ya
que stas causas pueden
eliminarse implementando
programas o polticas de
autocontrol en cada etapa del
proceso.
Para los casos en que si se
justifique la verificacin, debern
disearse los instrumentos
adecuados para el registro de la
informacin que har evidente el
cumplimiento o no de los criterios o
estndares preestablecidos.
212

NUM.
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
35
Vinculacin
Crear un directorio de los

organismos externos con quienes
actualmente se tenga vinculacin.
Realizar las actividades necesarias

para lograr la vinculacin con los
organismos con quienes no se
tiene acuerdo de colaboracin y
que sean de inters institucional.
Crear la cultura de ver a los

organismos externos, como aliados
para alcanzar los objetivos
institucionales y propiciar con ellos
una relacin de colaboracin y
confianza que les permita a ellos,
desarrollarse, evolucionar y
alcanzar sus objetivos
empresariales y sociales.
Crear un directorio de los

organismos externos con quienes no
se tiene vinculacin actualmente
pero se tiene el inters de hacerlo.
Determinar las polticas, criterios y

posibilidades de trabajo mutuo que
pudiera ser de inters para los
organismos externos, revisar si ya
se consideran en los acuerdos de
colaboracin existentes, de ser as,
darles seguimiento y optimizar los
resultados para ambas partes. De
no ser as, proponerlo a los
organismos y negociarlo a corto,
mediano y largo plazo.
Cumplir con los compromisos

establecidos y potencializar la
relacin de colaboracin.
213
5.5
CONSIDERACIONES SOBRE LOS INSTRUMENTOS DE CONTROL PARA EL

ASEGURAMIENTO DE LAS SALIDAS
No es ningn secreto que algo de lo que adolece la educacin pblica en Mxico es el

seguimiento de las actividades y proyectos. La falta de planeacin, la falta de capacitacin
para las labores administrativas, la rotacin de personal y el cliente itinerante del
proceso enseanza aprendizaje (alumnos), propician que las salidas se obtengan como
se pueda, pensando solamente en cumplir con entregar, sin verificar si esta salida
cumple o no con las caractersticas que la harn til para el subsistema.
Bajo esta filosofa de trabajo (al ah se va), es comn que se dupliquen tareas o que se
tengan que reprocesar las salidas. Si a todo esto se agrega la falta de supervisin, la
negligencia de quien supervisa o la aplicacin de criterios que evalan a la persona y no
los resultados, se tendrn sistemas incompletos, desintegrados y sin control.
Algo que puede aprovecharse del sistema burocrtico, es el poder que otorga el
organigrama, pero deber acompaarse de mecanismos de control adecuados,
planeados y congruentes con las tareas. El paradigma de la evaluacin (para efectos de
control) deber cambiarse de ser la bsqueda de lo que sali mal, para buscar a quin
echarle la culpa a un buscar qu parte del proceso no funciona y corregirlo.
Quienes ejerzan el control, debern tener claro para quin trabajan, con el fin de priorizar
tareas y entender que los buenos resultados provienen de un buen sistema de trabajo, no
de una sola persona o del maquillaje de informacin o de prcticas administrativas faltas
de tica. Por lo que deber ponerse especial atencin a la seleccin del personal que
asumir estas funciones y su capacitacin.
Los instrumentos de control debern basarse en los indicadores determinados para cada
proceso y subsistema, no en percepciones de lo que est bien hecho o mal hecho.
5.6
CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA MEJORA DEL ESTADO DE LOS

INDICADORES
Los indicadores son una forma de medir para evaluar el grado en que la misin del
instituto se est cumpliendo y est avanzando hacia la mejora de acuerdo con la visin a
largo plazo. Por lo que deber entenderse que lo ms importante no es forzar o manipular
la informacin o las salidas de los procesos para aparentar que los indicadores mejoran,
de hecho, los indicadores no mejoran, quienes mejoran son los procesos, los resultados
de los indicadores pueden ser buenos, regulares o malos, esto depender de los objetivos
que se pretenda alcanzar como institucin de educacin superior.
Solamente se tendrn buenos resultados, cuando los procesos estn planeados,
ejecutados y controlados para entregar buenos resultados, es decir cuando las entradas
de los sistemas se entreguen con oportunidad y pertinencia, cuando el procesamiento se
realice con los mtodos adecuados y se tenga el soporte tcnico adecuado y suficiente,
cuando quien recibe los productos del proceso sepa qu hacer con ellos y lo haga bien.
Por lo que deber evitarse hacer planteamientos sobre los indicadores que no tengan un
anlisis de posibilidades, por ejemplo, decir que para el prximo ao escolar, se debe
actualizar profesionalmente al 80% del personal docente, incluir un posgrado en el padrn
214
de excelencia del CONACYT, lograr que el ndice de titulacin se incremente de un 20 a

un 80%.
El hecho de que los resultados de los sistemas (docencia, investigacin y vinculacin)
estn por debajo de los estndares o las metas trazadas, no debe ser indicador de que
una persona est haciendo mal el trabajo, sino un indicador de que el proceso no est
funcionando bien y que habr que analizar las causas de ese mal funcionamiento y actuar
en consecuencia para corregirlo.
Al inicio de la implantacin de la mejora continua, es posible que no se cuente con la
informacin necesaria para evaluar los indicadores, por lo que ser difcil saber si la
primera etapa de la mejora es o no significativamente mejor que lo anterior. Sin embargo,
el slo hecho de entregar en esta primera etapa un sistema de informacin estructurado
ya es una mejora sustancial para todos los procesos ya que permitir el monitoreo
(medicin) de los mismos que constituye el primer paso para el control y, en congruencia
con la teora y la filosofa de la mejora continua, despus de controlar los procesos,
podremos mejorarlos.
Para mejorar los resultados de los tres subsistemas (medidos a travs de los indicadores),
deber realizarse un anlisis de causa efecto que permita encontrar los elementos que
determinan su estado actual, para ello
ser conveniente tomar en cuenta las
caractersticas de los modelos burocrtico y burocrtico disfuncional, esto agilizar el
anlisis y permitir prever los problemas potencias para generar estrategias que por un
lado no incrementen la resistencia al cambio y por otro, permitan ser realistas en la
planeacin, dado que es comn que se tomen decisiones sin considerar la capacidad real
tanto en personal como en recursos tcnicos de los departamentos. Por ejemplo: el ndice
de titulacin, no se podr alcanzar la meta de un 100% si no se destinan ms recursos
que permitan hacer expeditos los procedimientos tanto en lo administrativo como en lo
acadmico y an cuando se tenga suficiencia en estos, si no se reduce la burocracia de
los procedimientos en las diferentes opciones de titulacin, ser prcticamente imposible
atender todas las solicitudes de titulacin que se reciban.
Debern establecerse mecanismos que permitan la evaluacin peridica de estos
indicadores y que esta evaluacin se integre como una ms de las tareas de los procesos,
como algo normal. La evaluacin no deber entenderse como algo que slo debe
realizarse cuando algo ya se sali de control o para tener motivos para despedir personal
o quitarlo del puesto.
5.7 CONSIDERACIONES SOBRE OTRAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN EL

INSTITUTO
Hasta este momento, slo se han tratado aquellos puntos que corresponden a la
docencia, investigacin y vinculacin, sin embargo, hay otros procesos y actividades que
se realizan en el Instituto y que se derivan de las prestaciones laborales y de la
planeacin de actividades del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos. A continuacin
se mencionan algunas de ellas:
Contratacin de personal.
Documentacin para control de asistencia del personal adscrito.
215
Estmulo al desempeo docente.

Estmulo al desempeo administrativo.
Promocin docente.
Promocin administrativa.
Periodo sabtico.
Participacin en los eventos del Sistema Nacional de Institutos
Tecnolgicos: Nacional Deportivo, Nacional de Ciencias Bsicas, Nacional de
Creatividad, Nacional de Emprendedores, Demostracin de Bandas de Guerra,
Semana Nacional de Ciencia y Tecnologa.
Etc.
Cada una de estas actividades, generan sus propias necesidades de entradas,
procesamiento, salidas, indicadores, etc., pero no todos los departamentos estn
involucrados, por lo que no se incluyen directamente en los subsistemas diseados. Sin
embargo, los resultados que se obtengan de estas actividades estn directamente
relacionados con los tres subsistemas pues determinan la disponibilidad de los recursos
humanos, la pertinencia de su perfil para las asignaturas que imparte, la motivacin que
tendr el personal para realizar sus actividades, etc.
Algunas de estas actividades forman parte del procesamiento interno de los
departamentos que se realiza previo al suministro de las entradas a los subsistemas.
La propuesta para la sistematizacin de estas actividades incluye:
A corto plazo:
1. Identificar las tareas administrativas que son responsabilidad de cada
Departamento, para ello, se consultar como primera fuente de informacin el
Manual de Organizacin de los Institutos Tecnolgicos.
2. Verificar las actividades reales del departamento (en cuanto a las tareas
administrativas), en caso de encontrarse incongruencias respecto al manual de
organizacin, se propondr un manual interno de funciones que permita tener un
conocimiento ms detallado de las tareas administrativas y de la frecuencia con
que se realizan.
3. Proponer al personal que dentro de la planta docente con que cuenta el
departamento, resulte el ms adecuado para cubrir los puestos administrativos
autorizados, en el caso de este departamento: Jefes de laboratorio, jefe de
proyectos de investigacin, docencia y vinculacin.
A mediano plazo y largo plazo:
Se generar un sistema interno de trabajo para cada Departamento o rea, con el objetivo
de iniciar la sistematizacin y mejora de las tareas administrativas.
5.8 ELABORACIN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Una vez que se tienen definidas las propuestas de mejora a corto, mediano y largo plazo
para cada subsistema y por Departamento, se recomienda:
216
Integrar una tabla por cada subsistema y hacer la cuantificacin de los recursos
materiales necesarios, revisar las necesidades del soporte tcnico para el procesamiento
y considerar los formatos de las salidas, asignar periodos de ejecucin, asignar
responsables, y generar o definir los instrumentos de supervisin y control. Con todo esto
se podr integrar el Plan de Desarrollo del Departamento o rea en cuestin.
Los Planes de Desarrollo Departamentales sern recopilados y analizados por los
Subdirectores y Director a fin de identificar el tipo y cantidad de salidas que cada
Departamento tiene planeado entregar a corto, mediano y largo plazo. Estas salidas
sern sumadas de acuerdo con la clasificacin de salidas para cada subsistema de
manera tal, que se tenga el total de salidas sealadas como metas a corto, mediano y
largo plazo para los subsistemas de Docencia, Investigacin y Vinculacin. Estas metas
sern las que integrarn el Plan de Desarrollo Institucional.
Despus de identificar y cuantificar las metas, estos directivos tendrn que analizar y
definir las polticas y estrategias con que sern respaldados los Planes de Desarrollo
Departamentales (en cuanto a recursos y toma de decisiones) a fin de que se tengan los
resultados esperados. Estas polticas y estrategias, debern corresponder a las
caractersticas del medio ambiente de cada Departamento y del Instituto Tecnolgico en
su conjunto adems de responder a los objetivos y metas que se tienen planteados en el
Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos.
5.9 METODOLOGA PARA UTILIZAR LOS MODELOS DE LOS SUBSISTEMAS EN

LOS DEPARTAMENTOS DEL INSTITUTO
Los modelos por si mismos, no garantizan la mejora de los resultados a menos que
puedan emplearse para orientar el trabajo cotidiano. En ese sentido, ser importante
contar con una plataforma de informacin adecuada, con recursos suficientes para la
operacin y con el tiempo suficiente para planear, desarrollar y evaluar los resultados.
5.9.1 Consideraciones generales sobre la importancia de la informacin en los

Departamentos o reas
Si bien es cierto que el modelo burocrtico de administracin es extremadamente rgido y
esttico, posee ciertas caractersticas que abre espacios para los cambios, algunas de
estas caractersticas son143:
1. El modelo reconoce que el hombre tiene la capacidad de aprender, y el
aprendizaje hace que la funcin que desempea sea mejor desarrollada.
2. Que las normas que dictan lo que el hombre debe hacer pueden cambiar a travs
del tiempo y de acuerdo con las circunstancias.
3. Que la norma debe permitir que la toma de decisiones sea efectiva.
4. Que la norma generalmente debe conducir a la solucin de problemas al que se
enfrenta el funcionario en la organizacin.
5. Requiere contar con los avances tecnolgicos disponibles para ser eficientes.
6. Busca primeramente la solucin imparcial del problema que se plantea.
143
Weber, Max, Economa y Sociedad, Ed. Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1970, pg.
718.
217
Si esto es cierto, entonces habr que buscarse la manera de que el conocimiento,

aprendizaje y dominio de las funciones de cada Jefe de rea o Departamento se realice
en el menor tiempo posible para que se inicie el proceso de mejora continua de las
actividades. Una vez que se implemente la mejora continua, saldrn a la luz las
deficiencias de los procedimientos que impiden que se alcancen los valores deseados de
los indicadores. Cuando el personal cambie sus paradigmas respecto a la importancia,
valor y eficiencia del trabajo que desarrolla, se podr tener el ambiente propicio para
delegar no solo la responsabilidad, sino la autoridad en la toma de decisiones.
Entonces, adems de tener los modelos de los tres subsistemas, ser necesario contar
con la informacin adecuada en las reas y Departamentos del Instituto que sirvan como
base para iniciar los cambios descritos en el prrafo anterior. La importancia de esta
informacin no es evidente para todo el personal del sistema de trabajo actual no se
capacita al personal que ocupa los cargos directivos; las funciones que debe desempear
y las gestiones que tiene que hacer para el desarrollo de las actividades las va
aprendiendo durante la marcha y muy comnmente cuando las fechas lmite estn por
expirar.
El conocimiento de las funciones es indispensable para la toma de decisiones y si bien es
obligacin de quien realiza un trabajo para otra persona, conocer las actividades que debe
realizar y las caractersticas de lo que entrega como producto de su trabajo; es innegable
que la cultura de trabajo en el pas y la educacin que se recibe tanto en el hogar, como
en las aulas (basada en el premio y castigo), fomenta hbitos para el desarrollo de las
actividades laborales tales como el aprender en el camino, reinventar los mtodos,
hacerlo a nuestra manera, etc. Esto impide que el trabajo se ordene, estandarice y
controle y permite que se provoquen conflictos interdepartamentales (sobre todo en los
sistemas administrativos de tipo burocrtico), tiempos de respuesta excesivos en los
procesos, errores en el procesamiento, prdida de tiempo por el retrabajo o
reprocesamiento de la informacin, toma de decisiones basada en la prueba y el error.
Un factor que provoca que el personal del Instituto quede esttico en una zona de confort
es la confianza de que todo est en los procedimientos puesto que las organizaciones
burocrticas tienen como fundamento los procedimientos y reglamentos. Las actividades
se basan en ellos y la toma de decisiones tambin. Aqu es ms evidente la importancia
de esta informacin puesto que los organismos de control de las funciones y actividades
se basarn (para la evaluacin) en estos mismos manuales de procedimientos.
Por lo tanto, el personal que participa en las actividades contenidas en estos
procedimientos, deber tener la conciencia tanto de su importancia como de su alcance y
asegurarse de tener esta informacin disponible y actualizada para no caer en los vicios
administrativos relacionados con su administracin:
1. Los procedimientos pueden convertirse en una fuente de poder si no se asegura la
distribucin de la informacin que contienen.
2. El desconocimiento de ellos puede generar conflicto en la administracin de los
recursos (sobre todo si son compartidos).
3. Apegarse estrictamente a ellos sin considerar los casos o eventualidades que se
salen de la normalidad en que se fundamentan, puede ocasionar toma de
decisiones arbitraria o poco humana.
218
4. Pueden convertirse en el pretexto o excusa perfecta para no tomar decisiones o

para no realizar el trabajo si no se tienen instrumentos de evaluacin y
seguimiento adecuados.
5. Generan retrabajo y por lo tanto tiempos de respuesta excesivos si no se conocen
y administran adecuadamente.
6. Se pueden convertir en cuellos de botella si no se revisan, actualizan y mejoran
peridicamente.
Para los Departamentos Acadmicos, adems de las funciones y los procedimientos un
elemento indispensable en la planeacin, ser el conocimiento del perfil de egreso de la
carrera, los planes de estudio y el contenido programtico de stos.
Algunos problemas que se pueden generar si se desconoce esta informacin o no se
toma en cuenta son:
1. Impartir el conocimiento y desarrollar habilidades que nada tienen que ver con el
perfil de egreso de la carrera, sobretodo en el caso de profesores de tiempo
parcial que imparten ctedra en otras instituciones de educacin superior adems
del Instituto Tecnolgico, ya que tienden a repetir los cursos en ambas
instituciones an cuando el perfil de egreso sea distinto.
2. Incrementar el grado de dificultad de la asignatura, dado que el sistema de
evaluacin puede considerar conocimientos previos a la asignatura que no forman
parte del plan de estudios.
3. Generar confusin y desmotivacin en los alumnos que no saben cmo integrar lo
que estn aprendiendo a lo aprendido en los dems cursos, y que toman la
decisin de estar en aula slo para acreditar la asignatura, no para aprender.
4. Generan una mala programacin de las actividades, con lo cual la carga de trabajo
de un alumno promedio puede ser significativamente superior a las horas del da
que puede dedicar a los cursos, todos recordamos la famosa frase con que
algunos profesores encubren la falta de planeacin de sus cursos ... no me
importa cuantas materias lleven, para m, ustedes slo llevan mi curso
5. Impartir temas completos que, o fueron parte del programa de una materia anterior
o ser parte del programa de una posterior. Como ejemplo, se mencionar que
para Ingeniera Electrnica, se incluyen 4 cursos de electrnica analgica
(Electrnica I, II, III y IV), el profesor que imparta Electrnica III, estaba
impartiendo los temas de Electrnica III y IV, ya que no saba que en la retcula
haba cuatro cursos de electrnica analgica.
6. Alegando desconocimiento del programa, el profesor puede impartir los temas de
una manera muy superficial, de tal forma que se generarn lagunas de
conocimiento que el alumno, en ocasiones, no puede superar. Es importante
mencionar que los profesores que estn en estos casos, son los que ms se
resisten a la implementacin de los exmenes departamentales.
Una de las razones por las cuales el modelo de administracin burocrtica no es bien
visto respecto a su eficiencia es la velocidad del flujo de la informacin para la toma de
decisiones. La informacin sobre el personal adscrito es esencial si se quiere realizar una
buena planeacin ya que casi todas las actividades que se realizan dependen de la
seleccin de la persona adecuada.
219
La informacin sobre el personal adscrito beneficia indiscutiblemente a los

departamentos, tanto para la asignacin de actividades como para mejorar la
comunicacin.
En un Departamento Acadmico (por ejemplo), la labor del personal docente est
enfocada principalmente a la imparticin de cursos, entonces, se deber conocer su perfil
profesional para no caer en el error de considerar que un profesor puede impartir
cualquier curso. En materia de planeacin de los programas de superacin docente y
profesional, estmulo al desempeo, promocin o asignacin de actividades relacionadas
con eventos acadmicos externos al Instituto, la base de datos de informacin del
personal, permitir poner a cada persona, en el mejor lugar y en el mejor momento para el
desarrollo de las actividades que le corresponden (de acuerdo con sus funciones)
contribuyendo a su autorrealizacin y bienestar profesional y personal.
Respecto a la comunicacin con el personal, el medio que ms usa en el Instituto para
hacer llegar informacin es dejar recados o documentos en la tarjeta de registro de
asistencia del profesor, puesto que este registro de asistencia es obligatorio (se registra
entrada y salida). Sin embargo, se generan ciertos conflictos con ello, tales como:
1. Se puede dejar el recado en la tarjeta equivocada, por lo que esta informacin
nunca se recibir (la persona que recibe la informacin por error, en raras
ocasiones la regresa).
2. Algunas personas consideran esta forma de comunicacin como una falta de
respeto.
3. La persona que recibe la informacin y que olvida actuar en consecuencia, puede
alegar que nunca la recibi.
4. Se estn asignando tareas al encargado de las tarjetas de registro, que no le
corresponden.
Por lo que ser conveniente tener formas de comunicacin con el personal ms eficientes
tales como: llamadas telefnicas, envo de correo electrnico, etc. El dejar informacin en
la tarjeta de registro deber hacerse espordicamente cuando no se tenga otra manera de
hacerla llegar al profesor, cuando el factor tiempo sea muy importante, cuando la
informacin no sea muy importante.
La informacin del personal adscrito tambin permitir que el Jefe del Departamento
proporcione informacin de su personal cuando se requiera en otros departamentos, con
lo que los procesos sern ms eficientes.
Disponer de esta informacin no soluciona los problemas administrativos, pero sin ella,
ser prcticamente imposible iniciar un proceso de mejora continua.
5.9.2 Metodologa propuesta

A continuacin se propone una metodologa que permitir utilizar los modelos de los
subsistemas (docencia, investigacin y vinculacin) desarrollados que complementndose
con la informacin mencionada en los prrafos anteriores, permitir generar, en cada rea
del Instituto (Direccin, Subdirecciones, Departamentos, Coordinaciones, Academias y
Agrupaciones de Alumnos) un Plan de Desarrollo orientado hacia la mejora continua.
220
10. Identificar las relaciones de autoridad del Departamento o rea en cuestin y su

estructura organizacional interna.
11. Identificar las funciones, tanto las genricas del Departamento o rea como las de
cada uno de los puestos del organigrama interno y del jefe inmediato.
12. Recopilar la informacin bsica del Departamento o rea tales como:
Procedimientos autorizados aplicables a sus funciones.
En el caso de los departamentos acadmicos, los planes de estudio
autorizados de acuerdo con las carreras que atiende.
Informacin del personal adscrito.
Toda aquella informacin que sea de utilidad para el Departamento o rea.
13. Evaluacin y Anlisis del estado actual del Medio Ambiente del Departamento o
rea en cuestin.
14. Identificacin de la participacin del Departamento o rea en cada uno de los
subsistemas.
15. Anlisis y propuesta para el aseguramiento del suministro de las entradas a corto,
mediano y largo plazo de cada subsistema en que se participe.
16. Anlisis y propuesta de mejora a corto, mediano y largo plazo para el
procesamiento.
17. Consideraciones respecto a las salidas que se generan.
18. Consideraciones para la supervisin y el control.
19. Propuesta para la sistematizacin de las otras actividades que se realizan en el
Departamento o rea.
20. Elaboracin del Plan de Desarrollo Departamental o del rea para integrar el Plan
de Desarrollo Institucional.
21. Elaboracin de los Planes de Trabajo Anuales o semestrales y de los Programas
Operativos para cada Departamento o rea.
22. Implementacin de las actividades incluidas en el Plan de Trabajo Anual.
23. Evaluacin de los indicadores de eficiencia respectivos.
24. Elaboracin del informe anual de actividades del Departamento o rea en cuestin
para la integracin del informe anual de actividades institucional.
25. Revisin del estado final de los indicadores de acuerdo con el programa de
desarrollo del Departamento o rea.
26. Anlisis de las causas del estado final de los indicadores para proponer los ajustes
necesarios (relacionados con los subsistemas, las funciones, los recursos, las
polticas, etc.).
27. Implementacin de los ajustes y evaluacin de los indicadores hasta alcanzar las
metas establecidas a corto, mediano y largo plazo.
28. Revisar el modelo del sistema para identificar los cambios que sean necesarios
tanto en las entradas como en el procesamiento y las salidas para iniciar
nuevamente el ciclo de la mejora continua.
En el captulo siguiente, se presenta un caso de aplicacin de esta metodologa en el
Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica.
221
CAPTULO VI. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE MEJORA

CONTINUA EN EL DEPARTAMENTO DE INGENIERA ELCTRICA
Y ELECTRNICA
En este captulo se presentar la implementacin del Sistema de Mejora Continua
diseado en un Departamento Acadmico, el de Ingeniera Elctrica y Electrnica, la
implementacin se basar en la metodologa presentada en el apartado 5.9.2. Puesto que
la implementacin se hace nicamente en este Departamento, slo se incluyen los incisos
1 al 11, algunas sugerencias para la implementacin de las propuestas de mejora y los
resultados obtenidos en este Departamento.
6.1 IDENTIFICACIN DE LAS RELACIONES DE AUTORIDAD DEL DEPARTAMENTO

6.1.1 Ubicacin del Departamento en el organigrama del Instituto.
El Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica es considerado como un
departamento acadmico, ya que una de sus funciones principales es la atencin del
proceso enseanza aprendizaje, depende directamente de la Subdireccin Acadmica.
Tambin se clasifica como un departamento de carrera, ya que se atiende principalmente
a los alumnos de las especialidades de Ingeniera Elctrica y Electrnica, a diferencia del
departamento de Ciencias Bsicas (que dan servicio a todas las carreras) o de las
Divisiones de Estudios y Desarrollo Acadmico. En la figura 6.1 se muestra la ubicacin
de este departamento en el organigrama general.
Figura 6.1 Ubicacin del Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica

en el organigrama del instituto.
Fuente: Departamento de Planeacin del Instituto Tecnolgico de Puebla.
222
6.1.2 Estructura organizacional interna del departamento.

Este departamento tiene una estructura interna que incluye: Un Jefe de Departamento,
Personal de apoyo (Secretaria y Auxiliar Administrativo), Jefes y Auxiliares de Laboratorio
y Jefes de Proyectos (Docencia, Investigacin y Vinculacin) adems de las Academias
de Ingeniera Elctrica e Ingeniera Electrnica144. En la figura 6.2 se muestra el diagrama
de organizacin de este departamento.
6.1.3 Nombramientos del personal
El nombramiento del Jefe del departamento es otorgado por el Director General de
Institutos Tecnolgicos, a propuesta del Subdirector Acadmico y el Director del plantel.
Los nombramientos del resto del personal incluido en la estructura interna son otorgados
por el Director del Instituto y el Subdirector Acadmico, a propuesta del Jefe del
Departamento, en el caso de los nombramientos de los Presidentes y Secretarios de las
Academias, la propuesta y eleccin de los mismos es realizada por el pleno de la
academia correspondiente en atencin al procedimiento acadmico para la operacin de
las mismas.145
6.2 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERA ELCTRICA Y
ELECTRNICA
Las funciones generales del departamento y las correspondientes a cada puesto del
organigrama interno del mismo, se encuentran en el Manual de Organizacin del Instituto
Tecnolgico, emitido por la Direccin General de Institutos Tecnolgicos con aprobacin
de la Secretara de Educacin Pblica en diciembre de 1992.
Figura 6.2 Diagrama de organizacin interno del Departamento de Ingeniera Elctrica y

Electrnica
144
De acuerdo con la estructura autorizada por la DGIT para este departamento acadmico:
Manual de Organizacin del Instituto Tecnolgico, diciembre de 1992.
145
Procedimiento para la operacin de academias autorizado por la D.G.I.T.
223
6.2.1 Funciones generales del Departamento

El departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica tiene como principales funciones:146
1. Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades de docencia, investigacin y
vinculacin en las reas correspondientes a Ingeniera Elctrica y Electrnica que
se impartan en el Instituto Tecnolgico, de conformidad con las normas y
lineamientos establecidos por la Secretaria de Educacin Pblica.
2. Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del
departamento y presentarlos a la Subdireccin Acadmica para la conducente.
3. Aplicar la estructura orgnica autorizada para el departamento y los
procedimientos establecidos.
4. Coordinar con las divisiones de estudios profesionales y de posgrado e
investigacin, la aplicacin de los programas de estudio y con el Departamento de
Desarrollo Acadmico, los materiales y apoyos didcticos de las asignaturas
correspondientes a las reas de Ingeniera Elctrica y Electrnica que se impartan
en el Instituto Tecnolgico y controlar su desarrollo.
5. Coordinar con las divisiones de estudios profesionales y de posgrado e
investigacin y con el Departamento de Desarrollo Acadmico, la formulacin y
aplicacin de tcnicas e instrumentos para la evaluacin del aprendizaje de las
asignaturas correspondientes a las reas de Ingeniera Elctrica y Electrnica que
se impartan en el Instituto Tecnolgico y controlar su desarrollo.
6. Coordinar los proyectos de investigacin educativa, cientfica y tecnolgica en las
reas de ingeniera Elctrica y Electrnica que se lleven a cabo en el instituto
Tecnolgico y controlar su desarrollo.
7. Coordinar los proyectos de produccin acadmica y de investigacin cientfica y
tecnolgica en las reas de ingeniera Elctrica y Electrnica, relacionados con la
vinculacin del Instituto Tecnolgico con el sector productivo de bienes y servicios
de la regin y controlar su desarrollo.
8. Proponer a la Subdireccin Acadmica el desarrollo de cursos y eventos que
propicien la superacin y actualizacin profesional del personal docente de las
reas de Ingeniera Elctrica y Electrnica en el Instituto Tecnolgico.
9. Apoyar a la Divisin de Estudios Profesionales en el proceso de titulacin de los
alumnos del Instituto.
10. Supervisar y evaluar el funcionamiento del departamento y con base en los
resultados, proponer las medidas que mejoren su operacin.
11. Coordinar las actividades del departamento con las dems reas de la
Subdireccin Acadmica.
12. Presentar reportes peridicos de las actividades desarrolladas a la Subdireccin
Acadmica.
6.2.2 Funciones del personal adscrito al Departamento

En el Anexo 5 se encuentra clasificada dicha informacin. Se sugiere que adems de las
funciones del personal del departamento, se tengan a la mano las del puesto del jefe
inmediato, esto permitir entre otras cosas:
146
Secretara de Educacin Pblica, D.G.I.T. Manual de Organizacin del Instituto Tecnolgico,

Mxico, 1992, pg. 78.
224
Identificar el alcance de la toma de decisiones del jefe inmediato, esto para

saber hasta dnde se puede comprometer el departamento en el desarrollo de
actividades o proyectos.
Conocer quienes ms debern aprobar las propuestas que se envan al jefe
inmediato para tener una idea del tiempo de respuesta sobre la aprobacin del
mismo y el flujo de recursos.
Valorar el trabajo del jefe inmediato considerando el total de las actividades que
realiza, la carga de trabajo que se genera en esa rea, la responsabilidad en la
toma de decisiones y la capacidad del mismo para fomentar un ambiente de
trabajo armonioso.
Saber cules son los requisitos del puesto del jefe inmediato para empezar la
capacitacin y formacin de habilidades en caso de que se quiera concursar
para ese puesto cuando su periodo de gestin termine.
6.3 INFORMACIN BSICA DEL DEPARTAMENTO

6.3.1 Procedimientos autorizados para el desarrollo de las actividades
Respecto a las actividades genricas de los departamentos acadmicos, los
procedimientos aplicables son:
10. Manual de procedimientos para la Acreditacin de Asignaturas
11. Manual de procedimientos para la apertura y cancelacin de las especialidades en
las carreras de Licenciatura que ofrecen los Institutos Tecnolgicos
12. Manual de procedimientos para la Planeacin y Operacin de los Cursos de
Verano en los Institutos Tecnolgicos
13. Manual de procedimientos para Cambio de Carrera dentro del mismo Instituto
Tecnolgico
14. Manual de procedimientos para la Planeacin, Operacin y Acreditacin de las
Residencias Profesionales en los Institutos Tecnolgicos
15. Manual de procedimientos para la Acreditacin del requisito de Comprensin de
Artculos Tcnico Cientficos en el Idioma Ingls para la obtencin del Ttulo
Profesional
16. Manual de procedimientos para la obtencin del Ttulo Profesional de Licenciatura,
Licenciatura Tcnica y Tcnica Superior, Diploma de Especialista y Grados
Acadmicos de Maestra y Doctorado en el Sistema Nacional de los Institutos
Tecnolgicos
17. Manual de procedimientos para la instalacin y operacin de Academias en los
18. Manual de procedimientos para las Tutoras Acadmicas en el Sistema Nacional
de Institutos Tecnolgicos
La estructura de los procedimientos incluye:
1. Introduccin
2. Base Legal
3. Procedimiento con:
a. Objetivo
b. Normas de operacin
225
c. Descripcin de actividades
d. Diagramas de flujo
e. Anexos
Los procedimientos son generados, aprobados y validados por la Direccin General de
Institutos Tecnolgicos, la ltima versin data de 1997, se puede adquirir una copia de
ellos en la Subdireccin Acadmica o en la Direccin.
6.3.2 Planes de estudio de las carreras

Este departamento tiene a su cargo dos carreras: Ingeniera Elctrica e Ingeniera
Electrnica. Estas dos carreras fueron abiertas en agosto de 1972 y agosto de 1979
respectivamente, en el caso de Ingeniera Elctrica, se abri tambin la modalidad de
Tecnolgico Abierto en agosto de 1974.
Los planes de estudio han sufrido cambios importantes desde su fecha de apertura, quiz
el ms significativo se dio en el ao de 1992, en que ambas carreras pasaron de ser
Ingenieras Industriales con especialidad en Elctrica o Electrnica, a ser Ingenieras
puras. Se sugiere llevar un registro de los cambios realizados en los planes de estudio
incluyendo las fechas y el tipo de cambio que se realiz.
Se recomienda contar con una copia de los oficios de autorizacin de las carreras, as
como de la autorizacin de los Mdulos de Especialidad, mismos que se podrn
conseguir en la Subdireccin Acadmica o en la Divisin de Estudios Profesionales.
A continuacin se presenta la informacin sobre el objetivo de la carrera, perfil de egreso
y plan de estudios de cada una de las carreras.
6.3.2.1 La carrera de Ingeniera Elctrica147
a. Objetivo de la carrera: Los Institutos Tecnolgicos dependientes de la Secretara
de Educacin Pblica se proponen formar profesionales en Ingeniera Elctrica
analticos y creativos e innovadores y con capacidad investigadora, que basados
en conocimientos cientficos y tecnolgicos puedan planear, organizar, controlar,
disear, construir y mantener sistemas elctricos de generacin, transformacin,
transformacin, distribucin y utilizacin de la energa elctrica en forma eficiente y
econmica, y a la vez procurar la preservacin del medio ambiente en apoyo al
desarrollo econmico.
b. Perfil profesional: Con base en el desempeo esperado para un Ingeniero
Electricista a continuacin se presentan los principales rasgos que definen su
perfil, bajo la forma del tipo de actividades que desarrolla, de las habilidades
indispensables para su desempeo y de actitudes importantes para lograr los
propsitos de este profesionista.
147
Analizar sistemas elctricos de potencia que permitan su planeacin,

desarrollo y control, as como el diseo y ajuste de su proteccin.

226
Realizar anlisis, diseo, simulacin y control de

sistemas elctricos
industriales, comerciales y de potencia, con la asistencia de computadoras.
Seleccionar, mediante el anlisis adecuado, dispositivos, aparatos, equipos y
mquinas elctricas para su instalacin, operacin y mantenimiento.
Disear, construir, operar y mantener sistemas de control de procesos
industriales automticos, utilizando tecnologa moderna.
Desarrollar, transferir y adaptar tecnologa elctrica.
Utilizar la electrnica de potencia en los sistemas de rectificacin industrial y
de control de mquinas y procesos industriales.
Ejecutar auditoras elctricas y propiciar el uso eficiente y el ahorro de la
energa elctrica.
Disear y aplicar pruebas a materiales y equipos elctricos y evaluar los
resultados.
Aplicar reglamentos y normas nacionales e internacionales en el diseo,
construccin y operacin de sistemas elctricos.
Administrar los recursos humanos y materiales en la ejecucin de obras
elctricas.
Disear, construir, operar y mantener instalaciones elctricas residenciales y
de servicio a partir de las variables econmicas, estticas, de seguridad y de
impacto ambiental.
Participar en la administracin de los procesos de fabricacin y produccin de
la industria elctrica.
Desarrollar actividades empresariales en el mbito de la Ingeniera Elctrica.
Participar en actividades de docencia e investigacin en el rea de Ingeniera
Elctrica.
Proporcionar servicios de asesora y peritaje en el mbito de la Ingeniera
Elctrica.
c. Campo de accin del Ingeniero Electricista: El Ingeniero Electricista es un

profesional que puede incorporarse tanto a instituciones pblicas como privadas;
en distintas reas de aplicacin de la Ingeniera Elctrica, ya sea en pequeas,
medianas o grandes empresas.
El plan de estudios (retcula) se puede consultar en el Anexo 6.
6.3.2.2 La carrera de Ingeniera Electrnica148
a) Objetivo de la carrera: Los Institutos Tecnolgicos dependientes de la
Secretara de Educacin Pblica se proponen formar profesionales en
Ingeniera Electrnica analticos y creativos, preparados para realizar
actividades de adaptacin, transferencia e innovacin de tecnologa
electrnica que apoyen en la solucin de problemas del sector industrial y
de servicios y que favorezcan el incremento en la calidad y productividad,
actuando como agentes de cambio en su rea y comprometidos con la
problemtica nacional.
148

227
b) Perfil del profesional: Con base en el desempeo para un Ingeniero

Electrnico, a continuacin se presentan los principales rasgos que definen
su perfil, bajo la norma de actividades que desarrolla, de las habilidades
indispensables para su desempeo y de actitudes importantes para lograr
los propsitos de este profesionista.
Este perfil constituye un referente muy importante para derivar las
caractersticas fundamentales que debe presentar la formacin del estudiante,
de tal manera que su bagaje corresponda con el papel que jugar como
profesionista.
El Ingeniero Electrnico debe:
Disear equipos y sistemas electrnicos, tanto analgicos como digitales.

Dirigir la operacin de equipos y sistemas electrnicos en las reas de
comunicacin, control, instrumentacin y potencia.
Dirigir la instalacin de sistemas y equipos electrnicos.
Supervisar las actividades de mantenimiento electrnico.
Participar en proyectos de investigacin aplicada.
Capacitar al personal tcnico del rea.
Participar en la administracin de los procesos de trabajo correspondientes a
su profesin.
Comunicarse con efectividad para compartir conocimientos y experiencias en
su mbito profesional.
Asumir actitudes de liderazgo y compromiso en su trabajo y con su entorno
social; mantener un compromiso por actualizarse en su disciplina; ser creativo
y responsable al enfrentar problemas de su rea de competencia y actuar con
tica profesional en todas sus actividades.
c) Campo de accin del Ingeniero Electrnico: El Ingeniero Electrnico es

un profesional que puede incorporarse tanto a instituciones pblicas como
privadas, tanto en empresas que manejen tecnologa de punta en este
campo, como en aquellas cuyo nivel tecnolgico sea incipiente; asimismo,
puede desempearse en distintas reas de aplicacin de la electrnica, ya
sea en pequeas, medianas o grandes empresas.
El plan de estudios (retcula) se puede consultar en el Anexo 6.
6.3.2.3 Contenido programtico (programas) autorizado para las asignaturas de las

carreras
Las asignaturas que comprende el plan de estudios completo estn distribuidas

departamentalmente considerando el perfil del docente que debe impartir cada asignatura.
La distribucin departamental de las asignaturas de Ingeniera Elctrica y Electrnica se
puede consultar en el Anexo 6.
228
Los programas correspondientes a las asignaturas de cada carrera se encuentran

contenidos en los libros de la Reforma de la Educacin Superior Tecnolgica (libros
verdes), de los cuales existe uno por cada carrera que se imparte en el Sistema Nacional
de Institutos Tecnolgicos.
Se recomienda integrar una carpeta con todos los programas de los planes de estudio.
Con esta informacin se facilita la preparacin de los cursos que semestre a semestre se
ofrecen as como la preparacin de los exmenes globales o especiales. Adems de los
programas vigentes, se sugiere integrar carpetas con los programas de las asignaturas de
los planes anteriores que servirn como referencia la revisin de programas y para
preparar los exmenes especiales de egresado que soliciten quienes cursan dichos
planes.
6.3.2.4 Asignaturas que se imparten para otras carreras

Adems de impartir asignaturas para Ingeniera Elctrica y Electrnica, se imparten
algunas para otras carreras, en este caso para Ingeniera Industrial: los cursos de
Electricidad Industrial y para Ingeniera Mecnica: Anlisis de Circuitos Elctricos y
Circuitos Analgicos y Digitales. Es recomendable tener disponibles estos programas (que
se pueden consultar en los libros de Programas de la Reforma Educativa) de la carrera de
Ingeniera Industrial y en el Ingeniera Mecnica, respectivamente.
6.3.3 Informacin del personal adscrito.

Es comn que se piense que la informacin del personal adscrito se encuentra disponible
en el Departamento de Recursos Humanos, sin embargo, no siempre se puede confiar
con que esta informacin est actualizada o disponible. Por ello, es recomendable
generar la informacin del personal adscrito y tenerla disponible en el Departamento
Acadmico. La informacin que se recopile deber ser til para la planeacin y control del
personal en el Departamento, no basta con conocer la informacin bsica (nombre,
direccin y telfono). El tipo de informacin que se recomienda tener disponible incluye: la
categora, clave de su plaza, nmero de horas, etc.; adems de incluir el historial
acadmico y la experiencia profesional y docente del personal. En el Anexo 7 se muestra
un formato de currculum vitae que puede ser de utilidad, una vez que se tenga recopilada
la informacin ser pertinente integrar una base de datos en la plataforma informtica que
se tenga disponible o que convenga, inclusive una hoja de clculo ser de utilidad.
Adems de la informacin en formato electrnico se recomienda integrar un archivo a
manera de expediente de cada persona que labora en el Departamento, en el cual se
incluya una copia de su Ttulo y Cdula Profesional y que permita tener informacin
disponible sobre las actividades y comisiones que cada persona va desarrollando durante
cada periodo escolar. Esta informacin servir adems para integrar el informe anual de
actividades del Departamento y para los proyectos promocionales y de estmulo al
desempeo del personal.
6.3.4 Otro tipo de informacin

Otros documentos que debern tenerse a la mano y actualizados son:
229
1. Informacin sobre los organismos externos al Instituto Tecnolgico que supervisan

y auditan el trabajo del departamento, su alcance, los periodos de evaluacin y los
criterios de evaluacin que sern aplicados.
2. Cdulas de resguardo de bienes muebles e inmuebles asignados al Departamento
(Inventario).
3. Procedimientos para la baja de bienes asignados.
4. Informacin sobre las diferentes partidas presupuestales aplicables al trabajo del
departamento (Se consiguen en el Departamento de Planeacin).
5. Reglamentos internos de trabajo tales como:
Reglamento interno de trabajo del personal docente.
Reglamento interno de trabajo del personal no docente.
Reglamentos de laboratorio
Reglamento de estudiantes
Etc.
6. Calendario de actividades y procesos acadmicos del semestre o del ao.
7. Estadstica bsica de las carreras (contiene el nmero de alumnos inscritos para
cada semestre clasificados en mujeres, hombres y total) que se puede conseguir
en la Divisin de Estudios Profesionales o en Servicios Escolares.
8. Historial del nmero de cursos que se oferta cada periodo para cada asignatura y
carrera.
9. ndices de reprobacin por asignatura y por profesor.
10. Planes de trabajo de las academias, jefes de laboratorio, jefes de proyectos y de la
jefatura del departamento.
11. Copia de los convenios que se tiene firmados y en los que participa el
Departamento.
12. Directorio telefnico de todas las oficinas del Instituto Tecnolgico
13. Toda aquella informacin que se considere importante para el departamento.
6.4
ANLISIS DEL ESTADO ACTUAL DEL MEDIO AMBIENTE PARA EL

DEPARTAMENTO DE INGENIERA ELCTRICA Y ELECTRNICA.
De acuerdo con las consideraciones para la mejora continua que se incluyen en el

captulo cinco, se presenta el anlisis y propuesta para la mejora continua del
departamento.
6.4.1 Anlisis del medio ambiente del departamento.
Utilizando las tablas del Anexo 4, que son aplicables a las funciones y tareas del
departamento, se procede a calificar y jerarquizar las caractersticas deseables del medio
ambiente. Las preguntas relacionadas con el trabajo del departamento son:
a) En un Instituto modelo, cmo ser el Departamento de Elctrica y Electrnica?
b) En un instituto modelo, cmo ser el equipamiento del departamento de elctrica y
electrnica?
c) En un instituto modelo, cmo sern las instalaciones del departamento de elctrica y
electrnica?
d) En un instituto modelo, cmo sern los clientes (alumnos, maestros, personal
administrativos) del departamento de elctrica y electrnica?
230
e) En un instituto modelo, cmo sern los productos (egresados) y los servicios del
Departamento de Elctrica y Electrnica?
Los resultados de la evaluacin se muestran en las figuras 6.3 a 6.7.
Figura 6.3 Evaluacin del medio ambiente del departamento

231
Figura 6.4 Evaluacin del medio ambiente del departamento, equipamiento

232
Figura 6.5 Evaluacin del medio ambiente del departamento, instalaciones

233
Figura 6.6 Evaluacin del medio ambiente del departamento, alumnos

234
Figura 6.7 Evaluacin del medio ambiente del departamento, egresados

6.4.2 Resultados del anlisis del medio ambiente del departamento.

Respecto a la evaluacin del departamento, los puntos que requieren atencin inmediata
(Etapa 1) son principalmente los correspondientes a los sistemas de trabajo y el
equipamiento, sin embargo, se observa que la evaluacin de los puntos correspondientes
a los clientes del departamento (alumnos, maestros y personal administrativo) tienen la
misma puntuacin, por lo que podra sospecharse que, o bien no se clasificaron
adecuadamente los elementos del debe ser, o no se dispone de informacin detallada,
que permita emitir juicios de valor que reflejen el estado real de los mismos; de igual
manera en lo que respecta a los egresados, por lo que aqu surge una necesidad de
bsqueda de informacin que deber formar parte del programa de mejora. En la tabla 6.1
se muestran los puntos correspondientes a cada etapa.
235
Tabla 6.1 Etapas de mejora continua del medio ambiente del departamento
CONCEPTO
Su sistema de trabajo
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
De -- I
Cm -- P
Cm -- D
Con procesos sistematizados
Con liderazgo
Con filosofa de mejora

continua
Con sistemas de informacin

estructurados
Con una buena planeacin
Con espritu de servicio
Con supervisin
Con una adecuada gestin

de recursos
Promotor de proyectos
Con iniciativa
Su personal
Participativo, con espritu

emprendedor
ETAPA 4
Eb -- D
Eb -- Np
Con compromiso
Que trabaje en equipo
Que cumpla los compromisos
Responsable
Que muestre profesionalismo
Orientado a la obtencin de
resultados
El ambiente de trabajo
De confianza y respeto
De solidaridad
Equipamiento
Actualizado
Didctico
En buenas condiciones
Suficiente
Instalaciones
Iluminacin adecuada (en

intensidad, distancia,
antirreflejante, etc.)
Que se sienta orgullo de

pertenecer
De competencia sana
Acorde con los contenidos

programticos
Con informacin suficiente
para instalarlo, operarlo y
mantenerlo
Con costos de operacin
adecuados
De uso compartido
reas verdes y reas comunes
limpias y con buen aspecto
Pisos limpios, en buen estado,

antiderrapantes, con buen
aspecto
236
Tabla 6.1 Etapas de mejora continua del medio ambiente del departamento, continuacin .....
CONCEPTO
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
De -- I
Cm -- P
Cm -- D
ETAPA 4
Eb -- D
Eb -- Np
Paredes, en buen estado,

limpias, con un color
agradable
Instalaciones
Con una distribucin de

espacios y equipos
apropiados
Respetando la seguridad e
higiene de acuerdo con la
normatividad aplicable al
sistema educativo
Instalaciones hidrulicas,
elctricas en buen estado y
con programas de
mantenimiento
Clientes (Alumnos,
maestros, personal
administrativo)
Con capacidad para servicios,

cooperativos, comprometidos,
dedicados
Formales, consciente sobre sus
derechos y obligaciones,
educados, selectos
Crticos, responsables,
proactivos, con vocacin,
emprendedores, creativos
Lderes, perseverantes,
respetuosos, humildes,
presentables, ticos
Profesionales, actualizados,
honestos
Productos (Egresados)
Servicios
NO HAY INFORMACIN
Eficientes, pertinentes,
formales, con calidad,
amables, oportunos,
confiables y satisfactorios.
NO HAY INFORMACIN
NO HAY INFORMACIN
NO HAY INFORMACIN

237
En la figura 6.8 se muestra el anlisis FODA del departamento.
Figura 6.8 Anlisis FODA del departamento respecto a la mejora continua

El estado actual del medio ambiente es el resultado del sistema administrativo, de sus
decisiones y de los sistemas de trabajo que de l surgieron. Dadas las condiciones de los
sistemas burocrticos, sera contraproducente iniciar un programa de mejora enfocado
directamente a cambiar el medio ambiente laboral, en primer lugar por que el personal es
238
desconfiado y se preguntar cul es el inters oculto de estos cambios. Si hay que ser
congruente con la planeacin estratgica, deber entonces buscarse el cambio en el
medio ambiente, a travs de hacer un cambio paulatino en los sistemas de trabajo con un
enfoque hacia la misin y visin. Por ello es tan importante que estos dos elementos se
definan claramente y que motiven a la superacin y a la mejora.
La Academia de Ingeniera Electrnica pocas veces participa en conflictos laborales, pues
est ms orientada hacia la tarea y el personal no tiene tiempo para dedicarse a otras
cosas que no sean la prctica docente pues la mayora del personal, tiene a tope su carga
acadmica (24 horas frente a grupo para tiempos completos) y los grupos son de por lo
menos 30 alumnos cada uno. El personal, en lo que a conocimiento se refiere, est
seguro de su capacidad, la mayor parte del personal tiene maestra, se realiza mucho
trabajo pero no se reconoce el esfuerzo puesto que no se participa mucho en eventos ni
se tiene mucha participacin en la planeacin institucional. Algo similar sucede con el
personal de la academia de Ingeniera Elctrica, con la diferencia de que en un menor
porcentaje se tienen profesores con maestra.
As que la planeacin de la mejora de los tres subsistemas, deber permitir, adems de
alcanzar las metas, eliminar las debilidades encontradas en el medio ambiente,
aprovechar las oportunidades, estar preparados para afrontar los cambios que pueden
representar amenazas y afianzar an ms las fortalezas.
Las propuestas de mejora que se generen para los tres subsistemas en que participa se
realizarn de acuerdo con polticas internas de trabajo que permitan (a travs de las
relaciones que se establezcan entre todo el personal adscrito y el Jefe del Departamento)
que el medio ambiente adquiera las siguientes caractersticas:
Que se sienta y se viva el orgullo de pertenecer no slo a la carrera
correspondiente, sino al Instituto y al Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos.
Que se tenga una competencia sana que permita que todo el personal pueda crecer
profesional y personalmente.
Que se valore el trabajo individual y de grupo.
Que se valore el tiempo del personal adscrito y se respete mediante la
sistematizacin de las tareas administrativas.
Que se sienta la confianza de analizar, evaluar y mejorar las tareas de todos ms
all de los reglamentos.
Que los sistemas de informacin sean confiables y estructurados.
Que se valore la participacin, la opinin y las propuestas del personal.
Que se aproveche la creatividad y la capacidad innovadora para darle prestigio al
instituto.
Donde se realice la gestin de los recursos de una manera oportuna y eficaz.
Que se promueva la responsabilidad y el autocontrol de la tarea.
Que se humanice el servicio hacia los alumnos, profesores y personal
administrativo.
Donde los alumnos sean parte activa del proceso enseanza aprendizaje.
Con instalaciones y equipamiento que permitan el trabajo eficiente y generen el
deseo de permanecer.
Donde la supervisin y el control sean para la mejora y no para fines polticos.
239
Que genere egresados capaces, con espritu de servicio, nacionalistas y concientes

de la importancia histrica de su trabajo.
Etc.
6.5 IDENTIFICACIN DE LA PARTICIPACIN EN LOS SUBSISTEMAS.

6.5.1 Docencia
Para identificar la participacin del departamento en cada uno de los subsistemas ya sea
en el suministro de las entradas, el procesamiento o la supervisin y control, debern
tomarse como base los modelos del Anexo 3. En la tabla 6.2 se muestra el resumen de la
participacin del Departamento en el Subsistema Docencia, el anlisis completo de la
participacin en los subsistemas para este departamento, se muestra en el Anexo 8
resaltado en color amarillo.
6.5.2 Investigacin
Considerando las tablas del Anexo 3 para el subsistema Investigacin, la participacin del
departamento se muestra en la tabla 6.3 y el anlisis completo en el Anexo 8.
6.5.3 Vinculacin
Tomando como base las tablas del Anexo 3 para el subsistema Vinculacin, el resumen
de la participacin del departamento se muestra en la tabla 6.4, el anlisis completo se
puede consultar en el Anexo 8.
6.6
ANLISIS
Y
PROPUESTA
PARA
EL
ASEGURAMIENTO
SUMINISTRO DE ENTRADAS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
DEL
Para el Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica (que puede servir como

modelo para los dems departamentos de carrera) la responsabilidad en el suministro de
las entradas se puede consultar en el Anexo 8.
A continuacin se mencionan las propuestas para el aseguramiento de las entradas del
departamento.
6.6.1 En el subsistema Docencia.

La responsabilidad en algunas de las entradas es del Jefe de Proyectos de Docencia del
Departamento, si no se tiene ocupado ese puesto, habr que designar a la persona que lo
cubra de acuerdo con el perfil que se puede consultar en el manual de organizacin de los
Institutos Tecnolgicos (se puede consultar en el Anexo 5 para este Departamento), la
persona que ocupe este puesto desempear un papel muy importante en el desarrollo
de las actividades de las propuestas de mejora para este subsistema.
240
Tabla 6.2 Participacin del Departamento de Elctrica y Electrnica en el subsistema Docencia

ETAPAS
INGRESO
INSCRIPCIN
ACREDITACIN DE ASIGNATURAS DEL PRIMER

SEMESTRE
Informacin sobre carreras
Pago de ficha
Entrega de fichas
Aplicacin del examen de ingreso
Entrega de boletas
Autorizacin de programas de S.S.
PARTICIPACIN
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
Procesamiento
Supervisin y control
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
Suministro de entradas
Procesamiento
Procesamiento
No hay participacin
No hay participacin
Procesamiento
Procesamiento
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
Procesamiento
Procesamiento
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
Alta de ingreso al programa de S.S.
No hay participacin
Evaluacin del examen de ingreso

Publicacin de resultados
Pago de inscripcin
Inscripcin
Trmite de credencial de C.Informacin
Trmite de la credencial de escolarizado
Asignacin de cursos
Cursar asignaturas
REINSCRIPCIN
ACREDITACIN DE ASIGNATURAS DEL

SEGUNDO AL LTIMO SEMESTRE
Entrega de boletas
Programacin de exmenes globales y especiales
Aplicacin y evaluacin de exmenes globales y especiales
Entrega de resultados de exmenes globales y especiales
Preparacin de horarios
Programacin de horarios para toma de carga
Pago de reinscripcin
Asignacin de cursos
Resello de la credencial de C. Informacin
Resello de la credencial de escolarizado
Cursar asignaturas
SERVICIO SOCIAL
241
Tabla 6.2 Participacin del Departamento de Elctrica y Electrnica en el subsistema Docencia, continuacin ......
ETAPAS
Seguimiento del desarrollo del S.S.
Liberacin del S.S.
Solicitud de ingreso al proyecto de Residencia Profesional
Alta del alumno en la Residencia Profesional
Seguimiento del desarrollo del proyecto de la Residencia Profesional
Evaluacin del Residente
TITULACIN
Liberacin de la Residencia Profesional

Verificacin de cumplimiento del 100% de los crditos de la carrera
Verificacin de no adeudo al instituto
Entrega de documentos adicionales
Pagos correspondientes
Liberacin de certificado y carta de pasante
Entrega de certificado y carta de pasante
Solicitud de Titulacin
Aceptacin de la solicitud y designacin de asesor
Revisin del Trabajo Profesional
Autorizacin para impresin
Integracin del expediente para trmite del Ttulo y Cdula
Profesional.
Programacin de fecha de examen
Aplicacin de Examen Profesional
EDUCACIN CONTINUA
Trmite de Ttulo y Cdula Profesional

Entrega de Ttulo y Cdula Profesional
Informacin sobre Posgrados o cursos de actualizacin Profesional
Inscripcin
Asignacin de cursos
Cursar asignaturas
Acreditacin de cursos
Certificacin de estudios de posgrado o de cursos de actualizacin
profesional
PARTICIPACIN
Procesamiento
No hay participacin
Procesamiento
Procesamiento
Procesamiento
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
No hay participacin
Procesamiento
Procesamiento
No hay participacin
No hay participacin
Procesamiento
No hay participacin
Procesamiento
No hay participacin
No hay participacin
Procesamiento
Procesamiento
No hay participacin

242
Tabla 6.3 Participacin del Departamento de Elctrica y Electrnica en el subsistema Investigacin

ETAPAS
Reconocimiento de la necesidad
Reconocimiento de la posibilidad tcnica

IMPLANTACIN Y USO
Bsqueda e investigacin
Desarrollo del proyecto
Puesta en prctica y uso

DIFUSION
Identificacin de los foros y/o medios adecuados para la

difusin (incluyendo el Concurso Nacional de Creatividad
y/o Emprendedores)
Difusin
PARTICIPACIN
Procesamiento
Procesamiento
Procesamiento
Procesamiento
Procesamiento
Procesamiento
Procesamiento

Tabla 6.4 Participacin del Departamento de Elctrica y Electrnica en el subsistema Vinculacin
ETAPAS
IDENTIFICACIN DE REAS DE INTERS

ANLISIS DE INFORMACIN DE AMBAS
PARTES
FIRMA DE CONVENIO DE COLABORACIN
SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS DE
LOS ACUERDOS
PARTICIPACIN
Contacto con la organizacin

Concertacin de entrevista
Delimitacin de responsabilidades
No hay participacin
No hay participacin
Procesamiento
Emisin de carta de intencin
No hay participacin
Integracin de expedientes por proyecto o programa o

empresa segn se estime conveniente
Procesamiento
Salidas
243
Respecto a tipo de entradas a este subsistema, pueden dividirse en dos grandes grupos:
a. Las relacionadas con procesos administrativos y
b. las relacionadas con el proceso enseanza aprendizaje

6.6.1.1.1 Para Servicio Social:
La administracin de este proceso es responsabilidad del departamento de Gestin
Tecnolgica y Vinculacin, la participacin del departamento de Ingeniera Elctrica y
Electrnica, se limita a la generacin de los programas de Servicio Social si es que quiere
tener alumnos que bajo este esquema, apoyen en la realizacin de proyectos diversos de
investigacin, vinculacin y docencia o bien, para el desarrollo de actividades normales
del departamento, tales como el mantenimiento de equipo en laboratorios, actualizacin
de inventarios, apoyo en la entrega de materiales y equipo en el mismo, apoyo en las
actividades de recepcin y entrega de documentos varios en oficinas, archivos, etc.
Los programas que normalmente se proponen son:
Apoyo a los laboratorios en las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo.

Apoyo a los laboratorios en el prstamo de material y equipo en caseta.
Apoyo a proyectos diversos para la generacin de bases de datos.
Apoyo en el programa de mejora continua del departamento, con adscripcin a
la jefatura del mismo.
Apoyo a investigadores en diversos proyectos.
Apoyo en eventos institucionales (congresos, concursos nacionales, etc.).
Lo que se recomienda es definir el objetivo del programa de servicio social, cuidando que
el trabajo de los prestantes est orientado a tareas especficas sin que esto signifique que
asuman la responsabilidad de las personas que estn contratadas para realizar las tareas
de esa rea (por ejemplo, los auxiliares de laboratorio, secretarias o coordinadores de
rea); definir las actividades que se realizarn, especificando las instrucciones que
debern seguir y las fechas de elaboracin y entrega de reportes parciales y finales. La
supervisin de las actividades es muy importante, de ninguna manera deber permitirse
que el tener alumnos de servicio social se convierta en un medio para encubrir la
irresponsabilidad del personal adscrito al departamento.
Respecto a la generacin de las cartas de aceptacin y terminacin, se recomienda tener
los formatos respectivos en la computadora y generar una base de datos de cada grupo
de alumnos que solicitan ingresar a los programas del departamento incluyendo: nombre
completo, nmero de control, nmero telefnico, nombre del programa de servicio social,
horario para la prestacin del servicio, responsable del programa, fecha de inicio y fecha
de terminacin. Estos datos se obtienen del programa generado que se menciona al inicio
de este apartado. El departamento deber validar los reportes parciales que entregarn
los alumnos a la coordinacin del servicio social, esto se har a travs de la firma del
responsable del programa y de colocar el sello del departamento, para lo cual debern
coordinarse los responsables de los programas con el jefe del departamento.
244
6.6.1.1.2 Para las Residencias Profesionales

La participacin del departamento se limita a la generacin de anteproyectos de
investigacin, vinculacin o docencia que puedan ser desarrollados por Residentes
Profesionales, as como la emisin de la documentacin correspondiente a esta etapa
(cartas de aceptacin y terminacin). Y para la generalidad de los residentes, la
asignacin de un asesor interno, el resguardo del reporte final y la emisin de la
constancia de la calificacin que asigna el asesor interno.
Respecto a la generacin de anteproyectos, podrn considerarse las propuestas de
mejora para el subsistema de investigacin y el de vinculacin, ya que, como se muestra
en la figura 4.8, las salidas de estos dos subsistemas, se convierten en la fuente de los
anteproyectos de Residencia Profesional. En lo que respecta al proceso de aceptacin,
las actividades estarn determinadas por el Manual de Procedimientos para la
Planeacin, Operacin y Acreditacin de las Residencias Profesionales en los Institutos
Tecnolgicos.
La propuesta de mejora en el corto plazo incluir:
1. Integrar grupos de profesores por rea del conocimiento para designarlos como
asesores de residencias profesionales en las reas de su competencia. En el
formato de currculum vitae se puede agregar una seccin en que el docente
mencione los tipos de proyectos que puede o preferira asesorar.
2. Publicar las listas de profesores que se generen en el punto anterior, para que los
alumnos se dirijan al profesor adecuado cuando busquen asesor para sus
proyectos.
3. Registrar la informacin de las solicitudes de los alumnos que son turnadas por el
coordinador correspondiente en la Divisin de Estudios Profesionales en una base
de datos con el formato que se muestra en el Anexo 12. El tener este registro
permitir desarrollar proyectos de mejora ms all de las residencias
profesionales, por ejemplo:
Se podr generar una ficha con los datos generales de los alumnos en
residencia profesional y entregrsela a los asesores, con ello, podrn
mantener el contacto con los residentes cuando estos no se reporten.
Permitir tener una base de datos para iniciar el programa de seguimiento
de egresados.
Permitir realizar estudios sobre el tipo de proyectos que se realiza con
mayor frecuencia, las empresas que solicitan mayor cantidad de residentes,
permitir tener un historial sobre el avance de los macroproyectos de las
empresas para prever las etapas posteriores de dichos proyectos y, a travs
de la vinculacin, identificar reas de oportunidad para proyectos de
investigacin y para ms proyectos de residencias profesionales. Estos
estudios podrn servir como base para la revisin de los Mdulos de
Especialidad, la revisin y actualizacin de programas de estudio, la
propuesta de materias optativas y las propuestas para seguimiento
curricular.
Se tendr informacin general sobre las empresas, direcciones, telfonos,
personal de las reas directivas, etc. que permitirn optimizar los proyectos
de vinculacin.
245
Todo esto, adems de permitir elaborar las constancias de calificaciones de

una manera prcticamente automtica, pues se podr combinar la base de
datos en Excel, con el formato de constancia de un procesador de texto. Y,
finalmente, se podr dar seguimiento a los casos de los residentes que no
hayan entregado reportes finales para apoyarlos en caso de ser necesario.
A mediano plazo:
1. Revisar, conjuntamente con los departamentos de Gestin Tecnolgica y
Vinculacin y la Divisin de Estudios Profesionales, los procedimientos
correspondientes a las Residencias Profesionales, con el objetivo de reducir la
burocracia y mejorar la atencin a las empresas y a los residentes (hay que tomar
en cuenta que, en cuanto el residente se involucre en su proyecto, deber cumplir
con los horarios que determine la empresa y que no siempre se trata de horarios
flexibles como para que pueda salir todas las veces que requiera para realizar un
proceso o trmite administrativo en el instituto y ni qu decir de los proyectos que
se realizan en otros estados o inclusive fuera del pas).
2. Tener reuniones con los profesores que son asesores de Residencias
Profesionales para identificar las reas de oportunidad respecto a lo acadmico,
as como las incidencias en el desarrollo de los proyectos.
3. Establecer criterios adecuados para hacer eficientes la asesora, evaluacin y
elaboracin de los reportes de Residencia Profesional.
4. Elaborar apoyos metodolgicos para que el asesor oriente al Residente
Profesional en la planeacin de los proyectos y la elaboracin de los reportes con
el objetivo de que estos proyectos, se utilicen para efectos de Titulacin
preferentemente por Opcin X o bien, por la opcin que se considere adecuada al
tipo de proyecto que se llev a cabo.
A largo plazo:
1. Programar reuniones con los alumnos que estn prximos a integrarse a las
Residencias Profesionales para orientarlos respecto a las recomendaciones
acadmicas para tener buenos resultados en los proyectos, informarles sobre los
perfiles profesionales de los docentes del departamento que pueden fungir como
asesores y otros aspectos que se consideren de inters de acuerdo con las
sugerencias de los docentes. Esta reunin podr hacerse en conjunto con la
Divisin de Estudios Profesionales y con la coordinacin de Residencias
Profesionales en el Departamento de Gestin Tecnolgica y Vinculacin, que
orientarn a los alumnos en cuanto a los procesos administrativos.
2. Programar talleres para los asesores de las Residencias Profesionales o los que
quieran integrarse por primera vez a la asesora, para unificar criterios en cuanto a
asesora, evaluacin y la estructura recomendada para los reportes finales que
permitan al Residente acreditar la Residencia Profesional y tambin, solicitar la
Titulacin.
3. Dar seguimiento al desarrollo de los proyectos (a travs de los asesores internos)
para atender cualquier imprevisto que pueda surgir, por ejemplo, inasistencias de
los alumnos a la empresa, cambio de proyecto o de actividades del residente por
sugerencia del asesor externo (el de la empresa), mal trato a los alumnos en las
empresas, etc.
246
4. Realizar estudios peridicos sobre los proyectos de Residencias Profesionales que

permitan generar propuestas relacionadas con los planes y programas de estudio
(Mdulo de Especialidad, seguimiento curricular, necesidades de equipamiento,
etc.).
6.6.1.1.3 Para el proceso de Titulacin

La responsabilidad sobre este proceso est contenida en el Manual de procedimientos
para la obtencin del Ttulo Profesional de Licenciatura. La participacin de este
Departamento Acadmico se enfoca hacia la revisin para efectos de aceptacin de las
solicitudes de titulacin por las diversas opciones, la asignacin de un asesor, la revisin
de los trabajos profesionales, la emisin de la aceptacin para impresin y la aplicacin
del examen profesional as como la validacin de las actas correspondientes.
La propuesta de mejora incluye, para el corto plazo:
1. Recopilar la informacin sobre las diversas opciones de titulacin, sus requisitos y
la estructura de los trabajos profesionales, esto servir para orientar
adecuadamente a los egresados interesados en la titulacin.
2. Conocer todo el proceso de titulacin as como los formatos de la documentacin
correspondiente. Tener los formatos en la computadora para agilizar el proceso de
elaboracin de los documentos.
3. Buscar la forma de sistematizar la captura, resguardo y consulta de los
expedientes del archivo de titulacin en el departamento con el objetivo de dar una
atencin oportuna a los egresados a lo largo de todos los procesos en los que est
involucrado el departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica.
4. Verificar que la asignacin de asesores y revisores se haga de acuerdo con el
perfil profesional de los docentes y sus horarios de permanencia en el instituto
para asegurar la asistencia de los mismos en las diversas etapas, sobre todo en la
aplicacin del examen profesional.
5. Promover la oferta de Cursos Especiales de Titulacin como un medio para
incrementar el ndice de Titulacin, dando seguimiento al mismo y suministrando el
apoyo al docente que impartir dicho curso. En este departamento, se realiz la
promocin de los cursos a travs de llamadas telefnicas a los egresados
(utilizando la base de datos de las Residencias Profesionales), con esto, no se
tuvo la cancelacin de ningn curso por falta de demanda.
A mediano plazo:
1. Generar bases de datos con la informacin de los egresados que estn en
proceso de titulacin.
2. Hacer un estudio sobre el porcentaje de alumnos de cada carrera, que alcanzan la
titulacin por promedio (Opcin VIII) y compararlos con los de otras carreras que
no atiende el departamento, esto con el fin de que se tome conciencia al interior de
las academias sobre los criterios de evaluacin de las asignaturas y generar
propuestas sobre ello.
3. Dar difusin a los diversos proyectos que resulten de los subsistemas de
vinculacin e investigacin para fines de titulacin, esto puede hacerse desde las
aulas iniciando dichos proyectos como Residencias Profesionales.
247
4. Promover y gestionar en conjunto con las academias, la remuneracin que

corresponde a cada profesor involucrado en los procesos de titulacin.
A largo plazo:
1. Con base en el estudio de la capacidad del departamento para atender al proceso
de titulacin, generar propuestas hacia las diferentes opciones que permitan
reducir la burocracia (este es uno de los procesos ms largos del instituto) e
incrementar el ndice de titulacin. Por ejemplo, eliminar el requisito del examen
profesional para la Opcin V (Cursos Especiales de Titulacin) dadas las
caractersticas en cuanto a evaluacin de dicha opcin.
2. Buscar otras alternativas que permitan incrementar la capacidad de atencin del
proceso, por ejemplo, tener un sistema de informacin estructurado que pueda
compartirse entre los departamentos y la coordinacin de titulacin y que el
egresado pueda consultar para evitarle visitas innecesarias al instituto (que
significan en la mayora de los casos, pedir permisos en el trabajo).
3. En el caso de las fases de revisin y aplicacin de exmenes la capacidad estar
limitada puesto que estas actividades se programan en los horarios y periodos
normales de trabajo, por lo que en muchas ocasiones, el docente tendr que faltar
a sus clases por asistir a la revisin o al examen profesional cosa que no es
deseable. Al respecto se sugiere integrar a este proceso a la mayora de
profesores posibles en la academia (algunos no podrn por no contar con la
Cdula Profesional, este deber ser otro proyecto de mejora del departamento).
4. Adicionalmente, se sugiere la integracin de los docentes del Departamento de
Ciencias Bsicas de una manera planeada y con capacitacin previa de los
mismos, puesto que, por no estar en un departamento de carrera pocas veces,
sino es que nunca, han participado en los procesos de titulacin. Esto generar
beneficios adicionales, ya que todos hemos escuchado que un problema de las
asignaturas de ciencias bsicas, es la falta de ejemplos o casos de aplicacin
relacionados con la vida profesional, al participar en la revisin de trabajos
profesionales, tendrn a la mano casos que podrn utilizar en su ctedra diaria.
Por otro lado, estos profesores no pueden alcanzar niveles altos en el estmulo al
desempeo docente por no participar en este proceso, entonces, este servira
como motivacin.
5. Generar talleres o bien, sugerir la integracin de asignaturas que orienten
efectivamente al alumno hacia el desarrollo y documentacin adecuada de
proyectos que le sirvan para titulacin, tales como seminarios de tesis o cursos
sobre elaboracin de reportes de proyectos.
6. Con base en un programa de seguimiento de egresados, buscar estrategias para
incrementar el ndice de titulacin de los egresados de aos anteriores, de
acuerdo con sus posibilidades tanto de tiempo disponible como de tipo de trabajo
profesional a documentar. Esto se puede hacer tambin, visitando empresas de la
regin y levantando registros y listados del personal que labore all y que sea
egresado del instituto y no est titulado. Podran generarse incluso (a travs de la
firma de acuerdos de colaboracin y con una buena planeacin), cursos de
titulacin que se impartan en las instalaciones de las empresas o talleres para la
elaboracin de los reportes.
248
6.6.1.1.4 Para la Educacin Continua.

En la planeacin de los cursos o asignaturas que sern impartidas como parte de los
programas de educacin continua, la negociacin de la firma de los acuerdos de
colaboracin que se requieran y el suministro de los elementos para el proceso
enseanza aprendizaje.
A corto plazo, la propuesta de mejora incluye:
1. Con base en los perfiles profesionales, identificar las posibilidades del personal
adscrito para la imparticin de cursos de educacin continua. En el formato de
currculum puede agregarse una seccin en que el docente informe sobre cursos
que con anterioridad a impartido hacia el exterior y aquellos que le interese
impartir.
2. A travs del programa de seguimiento de egresados, identificar las necesidades
de educacin continua de los mismos.
3. A travs de los programas de vinculacin, identificar las necesidades de educacin
continua o capacitacin de su personal.
4. Clasificar la informacin recopilada en los incisos 2 y 3 de acuerdo con las reas
del conocimiento de que se trate y desarrollar los contenidos programticos de los
cursos (nicos o seriales) que serviran para cubrir las necesidades detectadas.
5. Analizar la capacidad en cuanto a infraestructura y equipamiento del departamento
para la imparticin de los cursos estructurados en el inciso anterior para generar
un programa de educacin continua a manera de diplomados, seminarios, talleres,
cursos tutoriales, etc.
6. Promover los programas hacia los egresados y al pblico en general utilizando los
medios adecuados, se sugiere una etapa inicial de promocin en medios masivos
(radio y televisin) y posteriormente, utilizar la pgina web del instituto una vez
que, dados los resultados (que debern ser buenos) de los programas de
educacin continua, permitan la autopromocin por su prestigio.
7. Con apoyo del Departamento de Gestin Tecnolgica y Vinculacin, promover la
firma de acuerdos de colaboracin para la operacin (financiamiento,
administracin y evaluacin) del programa de educacin continua en sus
diferentes modalidades.
8. Impartir los cursos de los programas de acuerdo con la programacin y darle
seguimiento al mismo.
A mediano plazo:
1. Con el ingreso econmico que se tenga de los cursos impartidos, atender las
necesidades de equipamiento detectadas en la etapa anterior, con el objetivo de
que los programas de educacin continua sean autofinanciables y que, adems,
generen beneficios para los programas de licenciatura que le sean afines.
2. Actualizar los estudios sobre las necesidades de educacin continua hacia el
exterior del instituto, seguir promoviendo los programas existentes y desarrollar los
que sean necesarios.
3. Identificar las fortalezas en cuanto a las lneas de investigacin y los programas de
educacin continua que permitan sentar las bases para un estudio de factibilidad
para la apertura de un programa de posgrado.
249
A largo plazo:
1. Realizar estudios de factibilidad para la apertura de cursos para educacin
continua a distancia, generando los medios didcticos y el soporte tcnico
necesarios para su puesta en marcha.
2. Tener los programas de superacin profesional y autoequipamiento que permitan
la apertura de por lo menos un programa de Posgrado (Maestra en Ciencias en
Electrnica o Ingeniera Elctrica) de acuerdo con el anlisis de factibilidad que se
realiz en la etapa anterior.
3. Generar estrategias que permitan asegurar el ndice de terminacin y de obtencin
de grado acadmico para solicitar que el programa de posgrado, entre al padrn
de excelencia del CONACYT y de Cosnet para la obtencin de becas para los
alumnos as como el financiamiento de los proyectos de tesis y de investigacin de
los docentes.
6.6.1.2 Del proceso enseanza aprendizaje:

Se incluyen entradas como los programas de cada asignatura, los manuales de prcticas
para los cursos terico prcticos, la planeacin del curso por parte del docente, los
laboratorios que dan servicio para el desarrollo de prcticas y proyectos de las
asignaturas, la asignacin de recursos humanos (docentes) para la imparticin de las
asignaturas as como los instrumentos de evaluacin terica y prctica.
Este proceso del subsistema docencia es realmente muy complejo, ya que involucra
muchos elementos que no pueden ser ni cuantificados ni estandarizados en el corto
plazo, algunos de ellos se muestran en la figura 6.9.
El suministro de las entradas no implica solamente la cantidad y la oportunidad, sino

tambin la pertinencia enfocada a la obtencin de buenos resultados en los indicadores
de eficiencia del proceso.
6.6.1.2.1 Para el modelo educativo
El modelo educativo es determinado por instancias externas al Instituto, cada cierto
tiempo cambia, el Departamento Acadmico slo tendr participacin a travs de su
asistencia a las reuniones de seguimiento curricular que programa la Direccin General
(D.G.I.T.) y con los estudios y propuestas para la actualizacin y renovacin de los
Mdulos de Especialidad de las carreras.
La participacin en las reuniones de seguimiento curricular no se debe limitar a la simple
asistencia, se deber preparar un reporte con un anlisis de la carrera correspondiente, la
deteccin de oportunidades de mejora (incluyendo equipamiento, actualizacin y
superacin docente y profesional, necesidades del entorno, etc.) y las propuestas que la
academia considere adecuadas.
250
Figura 6.9 Algunos elementos del proceso enseanza aprendizaje

251
En el corto plazo:
Se debe realizar un estudio hacia el entorno mediante la localizacin de los egresados en
una primera fase y en la segunda, hacia diversas empresas que se consideren
representativas de los espacios en que laboran, o podran laborar los egresados. Para
ello, se disearon como instrumentos para toma de datos, dos cuestionarios uno de ellos
para los egresados y otro para las empresas. Para la aplicacin de los cuestionarios a las
empresas, se recomienda la integracin de un equipo de profesores que sern los
encargados de visitar las empresas y regresar los cuestionarios llenos. En el Anexo 9 se
muestran los cuestionarios.
A mediano plazo:
Revisar los resultados obtenidos del estudio anterior y proponer las adecuaciones del
Mdulo de Especialidad como primera contribucin hacia el Modelo Educativo vigente.
Para ello, ser conveniente formar un equipo de trabajo, ya que debern realizarse las
siguientes tareas:
1. Revisar y actualizar el perfil de egreso de las carreras respecto a las nuevas
necesidades del entorno productivo.
2. Revisar, actualizar o proponer las asignaturas que permitan a los alumnos,
alcanzar el perfil de egreso propuesto a travs del Mdulo de Especialidad.
3. Elaborar los contenidos programticos (programas sintticos y desglosados) de las
asignaturas propuestas.
4. Realizar el anlisis de los recursos (humanos e infraestructura) disponibles y los
necesarios para operar el Mdulo de Especialidad Propuesto.
5. Elaborar la documentacin necesaria para la aprobacin del Mdulo Propuesto
(solicitudes) y reporte con el siguiente contenido
Introduccin
Antecedentes (si se propone un nuevo mdulo, se recomienda incluir un
estudio socioeconmico de la regin)
Descripcin general de la carrera
Descripcin del Mdulo Propuesto incluyendo su justificacin, perfil de
egreso, retcula, programas de las asignaturas, perfil de los docentes que
impartirn dichas asignaturas (puede integrarse el currculo vitae),
prospectiva del Mdulo propuesto
Estudio de capacidad del Instituto para impartir el Mdulo Propuesto
6. Generar la informacin que se entregar al alumno para seleccionar
adecuadamente.
El trmite para conseguir la autorizacin del Mdulo de Especialidad, puede consultarse
en el Manual de procedimientos para la apertura y cancelacin de las especialidades en
las carreras de Licenciatura que ofrecen los Institutos Tecnolgicos.
A largo plazo:
1. Actualizar el estudio de necesidades del entorno y generar un programa de
seguimiento de egresados para futuras actualizaciones del Mdulo de
Especialidad.
252
2. Realizar un estudio ms profundo sobre el perfil de egreso, considerando adems,

las tendencias macroeconmicas del pas y las tendencias en cuanto a tecnologa
y modelos educativos ya que tarde o temprano, ser necesario reestructurar
completamente el plan de estudios de las carreras y por lo tanto, la duracin de los
mismos, los perfiles de egreso y la distribucin departamental. Por lo que el
personal docente del departamento, deber participar activamente en la
planeacin de estos cambios, se espera que, para ese momento, se tengan ya
resultados sustanciales en el sistema de trabajo departamental que orientado a la
sistematizacin y la mejora continua, permita aprovechar las caractersticas del
personal del Departamento para reducir la resistencia al cambio.
Respecto a la normatividad aplicable, poca ingerencia se tendr a nivel departamental
dado el modelo administrativo del Instituto. Como entradas ser indispensable tener
disponible la informacin sobre la normatividad aplicable al proceso enseanza
aprendizaje sealados en el apartado 6.3.
A corto plazo se deber garantizar el cumplimiento de estos procedimientos.
A mediano y largo plazo se podr realizar un anlisis de la eficiencia de estos
procedimientos (una vez que se pueda hacer una evaluacin de los procesos con base en
los indicadores propuestos) y generar reportes para la Direccin General de Institutos
Tecnolgicos que contengan dicho anlisis y las propuestas de mejora.
6.6.1.2.3 Para los educadores y apoyos didcticos

De manera general se pueden sealar tres cosas que los profesores deben tener para
conseguir mejores resultados del proceso enseanza aprendizaje:
1. Conocimiento sobre su materia (Competencia profesional integrada por el perfil
profesional del docente y su experiencia profesional)
2. Habilidad para aplicar tcnicas didcticas efectivas (Competencia Docente,
integrada por sus mtodos de enseanza, los mtodos de evaluacin del
aprendizaje terico prctico y los instrumentos que utiliza para realizar la
evaluacin)
3. Actitudes que favorezcan un ambiente de aprendizaje adecuado (Tales como la
responsabilidad, puntualidad y asistencia, cuidado personal, dedicacin, etc.)
Al hablar de conocimiento sobre su materia, no nos referimos a que tenga a la mano el
material bibliogrfico que le permita basar su asignatura en el dictado de los temas sino
que enfoque ese conocimiento hacia el objetivo educacional planteado para la asignatura
y hacia el perfil de egreso que se pretende conseguir en los alumnos.
La definicin de educacin que se plante en el captulo 2 deber ser entendida primero
por los docentes antes de pretender aplicarla en las aulas.
El bajo nivel de reconocimiento hacia la labor diaria en las aulas, propicia una conducta de
apata en la docencia, puesto que las nicas bonificaciones salariales seguras, son las
253
que se obtienen por antigedad en el sistema, las otras bonificaciones como el estmulo al
desempeo docente, siempre ha sido tema de controversia respecto al manejo interno de
la informacin, de los expedientes y de las actividades que le permiten a cada docente
sumar puntos para obtenerla. An as, los grupos sindicales exigen que se eliminen de
este proceso, las evaluaciones de la eficacia y calidad de la prctica docente, como es la
evaluacin hace el alumno de su profesor o la asistencia al aula.
Si a esto le agregamos que no existe una planeacin adecuada de la asignacin de
cursos en la cual se conozca el perfil del docente para saber qu asignaturas son las ms
adecuadas para impartirse, se tiene a docentes que imparten ciertas asignaturas por ya
no hay otras que se le puedan asignar. Es evidente que en un medio educativo,
prcticamente lo nico que se respeta es el conocimiento, pues ni siquiera un puesto en el
organigrama es fuente de reconocimiento si no se demuestra capacidad en el manejo de
la informacin y en la solucin de problemas o conflictos.
No se pretende en este trabajo, realizar un estudio psicolgico de los motivos que pueden
llevar a un docente a actuar de una u otra manera en el aula; sin embargo, ser
interesante comentar algunos casos que se pudieron observar en el Instituto Tecnolgico
y que podran servir en algn momento para reflexionar si la nica forma de cambiar los
resultados de la docencia, estn en convencer al docente de que haga las cosas mejor.
Algunos efectos observados cuando a un docente se le asigna un curso que implica
manejo de conocimiento que no domina son:
a. El docente tratar de ocultar su falta de dominio de los temas ante los
alumnos para no perder el respeto o estatus que como profesor, debe
tener, por lo que ser comn que no les de a conocer el contenido
programtico del curso en cuestin y no estar claro el sistema de
evaluacin.
b. En ocasiones, el docente preferir no asistir a clases, como una forma de
postergar el momento de impartir los temas que no domina.
c. Puede insistir en que, durante todo el curso, sean los alumnos los que
expongan sin tener l una participacin significativa en aclarar las dudas de
los alumnos.
d. Se tender a la represin de la participacin de los alumnos cuando stos
quieran preguntar para despejar sus dudas, algunas respuestas tpicas
son: ...eso lo debiste aprender en un curso anterior, .... ... la respuesta es
demasiado compleja como para que lo entiendas..., ... lo veremos en una
clase posterior (misma que nunca llega), ... el autor del libro est
equivocado (sin dar argumentos tericos que validen este juicio), ... el
profesor que te ense ese otro mtodo del que me hablas est
equivocado, etc.
e. El docente preferir no integrarse a los grupos de trabajo (de docentes)
para no quedar en evidencia.
f. Cuando se le invite a un curso de actualizacin sobre el tema preferir no
asistir y si asiste, no participar con el resto del grupo, sintindose cada
vez ms aislado.
g. Etc.
254
Es importante sealar que en muchas ocasiones (si no es que en la mayora), el docente

preferir aceptar asignaturas que no estn dentro de su competencia, que quedarse sin
cursos asignados, ya que esto podra ocasionarle un problema laboral.
Cuando un profesor se sabe competente para impartir un curso o asignatura, se siente
motivado a preparar su material didctico, planea de manera adecuada las evaluaciones,
se muestra ms abierto con los alumnos para resolver sus dudas, est dispuesto a
compartir sus experiencias en el manejo de ese conocimiento para la solucin de
problemas, etc. El docente, es un ser biopsicosocial, igual que sus alumnos y el resto de
los seres humanos, por lo que no debe excluirse de sus fuentes de motivacin, el
reconocimiento de su labor en el aula y el respeto hacia su persona, misma que es ms
fcil conseguir cuando muestra una congruencia entre lo que dice y lo que hace, es decir,
cuando hace evidentes, a travs de sus actitudes, sus valores. Pudiera pensarse que
siendo educacin superior, los alumnos no toman en cuenta estos aspectos, sin embargo,
para muchos de ellos, es importante encontrar un modelo a seguir en cuanto a su
profesin y el ms cercano es el profesor.
Hablando de tica en la docencia, los alumnos no siempre estn conscientes de la
importancia de aprender, dado que estn ms preocupados por aprobar, sin embargo,
para un docente debe ser evidente que es preferible ser un experto en la materia y
desarrollar sus habilidades didcticas que manejar buenas tcnicas didcticas sin saber lo
que se ensea.
Durante el tiempo en el que se desarroll este trabajo y se implant el sistema de mejora,
se cambi de adscripcin (departamento) a tres profesores que eran reportados
continuamente por los alumnos como faltistas y que tenan bajas calificaciones en la
evaluacin del desempeo en el aula, despus del primer semestre de estar impartiendo
cursos para otras carreras (Licenciatura en administracin e Ingeniera Mecnica), se
observ que su ndice de inasistencia baj significativamente y que sus alumnos
realmente apreciaban sus cursos y se tenan comentarios muy favorables sobre su
desempeo.
De igual importancia son las habilidades en la aplicacin de tcnicas didcticas, pero no
debe perderse de vista que los alumnos son capaces de diferenciar entre un profesor
buena onda pero que no sabe sobre su materia y un profesor que, aunque exigente en
cuanto a la evaluacin es experto en su materia, justo en la evaluacin.
En el Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos, un profesor de tiempo completo
deber tener un mnimo de 20 horas frente a grupo, en el caso de los docentes de
Ingeniera Elctrica y Electrnica, la carga del profesor de tiempo completo es de 24 horas
frente a grupo. Cualquier persona que haya vivido la experiencia de tener 4 asignaturas
diferentes a impartir, con grupos de 30 alumnos o ms, considerando 4 horas en aula y 2
en laboratorio por cada grupo; sabr que el tiempo apenas si alcanza para las asesoras,
la preparacin de exmenes, la calificacin de los mismos y supervisin y evaluacin de
prcticas (que en ocasiones son 10 o 12 diferentes para cada grupo). Agreguemos las
actividades de apoyo a la docencia como son la asistencia a reuniones de academia, la
asesora para la titulacin, el desarrollo de proyectos de investigacin, la asistencia a
congresos y otras actividades. Realmente a poca gente le quedan energas y tiempo para
pensar en cmo mejorar su prctica docente.
255
Ahora bien, los nicos que pueden resultar beneficiados por este tipo de trabajo, son los
profesores de tiempo completo, ya que son los nicos que tienen las prestaciones
laborales que los incluyen. Los profesores de tiempo parcial (tres cuartos, medio tiempo y
asignatura) no pueden ver los beneficios del trabajo extra, puesto que no se autorizan los
pagos por horas extras, entonces, su nica expectativa es hacer mritos para conseguir
una plaza de tiempo completo, cosa que es cada vez ms difcil.
La propuesta para la mejora de la prctica docente, no deber iniciar exigiendo a los
profesores un cambio drstico en su prctica docente, ya que se desencadenara la
resistencia al cambio representada en la figura 5.1. Lo que se sugiere es apoyarlos para
que las fases de planeacin, preparacin, seguimiento y evaluacin de sus cursos se
realicen de una manera ms sencilla, rpida y sin exigirles una gran cantidad de recursos
y energa. Con ello, se atienden tambin los puntos relacionados con los apoyos
didcticos incluidos en la figura 6.9.
La propuesta de mejora a corto plazo incluye:

1. Analizar el perfil profesional del docente y planear con l, tanto las asignaturas
que se adecuan ms a sus intereses y competencia profesional como los horarios
en que se impartirn dichos cursos, atendiendo simultneamente, las necesidades
de los alumnos en cuanto a la demanda de los diferentes cursos y horarios (en
este departamento se imparten en promedio 150 cursos cada semestre)
verificando las necesidades de los cursos compartidos y los espacios disponibles.
Para ello, se deber disear un formato que permita obtener toda la informacin
que sea de utilidad y que permita integrar una base de datos del personal adscrito.
2. Tener disponibles todos los programas de las asignaturas que son impartidas por
personal del departamento y de preferencia todos los de la (s) carrera (s).
3. Programar reuniones de trabajo por grupos de asignaturas afines para revisar los
contenidos programticos, su secuencia y profundidad as como la bibliografa
correspondiente.
4. Disear, con base en los programas revisados de cada asignatura, los avances
programticos que el docente utilizar para planear sus cursos, de tal manera que
este mismo documento, pueda ser entregado al alumno contenido los temas a
tratar y las fechas en que se llevarn a cabo las actividades. Este documento
puede aprovecharse para tener informacin sobre los apoyos didcticos que se
requieran y las observaciones sobre las causas de reprobacin y desercin de los
alumnos as como los conocimientos que les hacen falta de asignaturas previas
(un formato propuesto se muestra en el Anexo 10).
5. Integrar las notas que se emplean en las diferentes asignaturas, ya sea en formato
de apuntes, antologas o crestomatas, como una base que permita comparar los
criterios en la seleccin de material bibliogrfico y de apoyo as como los de
evaluacin de la asignatura. Esto tendr mayor eficacia si los docentes se sienten
competentes en dicha asignatura ya que participarn con confianza en los grupos
de trabajo. Por lo que ser recomendable no forzar el trabajo en un inicio, una vez
que se generen dichas notas, estas pueden facilitarse a los docentes que no
quisieron integrarse de inicio, con lo que tendrn material seleccionado para
empezar a estudiar por su cuenta para mejorar el manejo del conocimiento.
6. Integrar manuales de prcticas de las asignaturas que lo requieran, tomando en
cuenta las observaciones del inciso anterior.
7. Integrar toda la informacin de la asignatura en una carpeta que contenga:
256
a) Ubicacin en la retcula (En una copia de la retcula sealar la

asignatura de que se trate)
b) Copia del programa revisado
c) Lista de profesores que imparten la asignatura
d) Notas, apuntes o antologas
e) Lista de prcticas
f) Gua o manual de prcticas
g) Propuesta de evaluacin
h) Visitas industriales propuestas
i) Material audiovisual requerido
j) Proyectos propuestos
k) Muestra de exmenes
l) Muestra de prcticas
m) Muestra de proyectos
n) Software (especificar cul)
o) Horas promedio de utilizacin de software para esta asignatura
por semana demostrables
A mediano plazo:
1. Calcular y analizar los ndices de reprobacin por cada asignatura y por cada
profesor para poder plantear sugerencias sobre el proceso enseanza aprendizaje
que permitan disminuirlos sin afectar la calidad de la educacin impartida.
2. Analizar los resultados de la evaluacin del desempeo en aula y comentar los
con cada profesor con el fin de detectar las reas de oportunidad para la mejora
con base en los elementos que se incluyen en la figura 6.9.
3. Generar planes de actualizacin y superacin profesional.
4. Generar planes de mejora de la prctica docente de acuerdo con lo que se detecte
en el inciso 2, tales como: cursos de docencia, cursos de actualizacin, diseo de
materiales didcticos, etc.
5. Revisar el contenido de las carpetas de las asignaturas, cada grupo de docentes
que participa elige a un responsable de todos ellos, cuyo trabajo ser coordinar las
actividades de revisin y actualizacin de la informacin.
6. Identificar las necesidades de equipamiento de acuerdo con lo que cada grupo de
trabajo solicite, tanto en mantenimiento como en actualizacin y reemplazo.
A largo plazo:
1. Calcular y analizar los ndices de reprobacin por cada asignatura y por cada
profesor para poder plantear sugerencias sobre el proceso enseanza aprendizaje
que permitan disminuirlos sin afectar la calidad de la educacin impartida.
2. Analizar los resultados de la evaluacin del desempeo en aula y comentar los
con cada profesor con el fin de detectar las reas de oportunidad para la mejora
con base en los elementos que se incluyen en la figura 6.9.
3. Dar seguimiento y promover los planes de actualizacin y superacin profesional.
4. Disear un programa de mejoramiento de la prctica docente a manera de una
segunda carrera para el docente, que implique el compromiso de cursar una
maestra en docencia universitaria o en educacin. Esto adems, le beneficiar en
puntaje para el estmulo al desempeo docente. Se sugiere la firma de convenios
para este tipo de programas con instituciones que ofrezcan estos programas de
257
maestra y posteriormente, con personal del instituto, ofrecer este programa como
parte de los programas permanentes de posgrado.
5. Digitalizar el contenido de las carpetas de las asignaturas y ponerlas a disposicin
de los alumnos y docentes.
6. Crear pginas Web para las asignaturas para agilizar la consulta de informacin.
7. Apoyar la elaboracin de libros de texto por parte de los profesores.
6.6.1.2.4 Para los estudiantes.

Respecto a los estudiantes, como se mencion en el anlisis del medio ambiente, no se
cuenta con informacin suficiente para evaluar el impacto que cada elemento de la figura
6.9 tiene en el proceso enseanza aprendizaje.
El Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos, incluye un programa de apoyo al
estudiante en forma de Tutoras, sin embargo, los objetivos, alcances y responsabilidades
de este programa, no han quedado definidos, por lo que algunas academias (entre ellas la
de Ingeniera Electrnica), decidieron no implementar este programa.
La informacin mnima para disear y ejecutar un plan de mejora continua para este
punto, deber incluir datos sobre:
a. Cantidad de alumnos en cada semestre de cada carrera.
b. Institucin de educacin media superior de procedencia.
c. Informacin sobre su perfil de ingreso (calificaciones del examen de
seleccin).
d. Determinacin de sus mtodos predominantes de aprendizaje y su
estructura de pensamiento.
e. Estudio socioeconmico que incluya informacin sobre los recursos
econmicos de que dispone, el tiempo que dedica al estudio (algunos
trabajan en turnos de medio tiempo o tiempo completo adems de
estudiar), etc.
f. Razones por las cuales eligi esa carrera.
g. Sus habilidades para el aprendizaje autodidacta y para el trabajo en
equipo.
h. ndice de reprobacin, ndice de aprovechamiento y nivel de avance
reticular durante toda la carrera.
i. Etc.
Es evidente que la integracin de esta informacin no es algo sencillo de realizar, sobre
todo porque en la estructura organizacional, quienes tienen a su cargo a los estudiantes
(en lo administrativo), no son los departamentos acadmicos, sino la Divisin de Estudios
Profesionales, quien sabe con certeza qu alumnos desertaron en cada periodo, es el
departamento de Servicios Escolares y quien proporciona apoyo psicolgico es Desarrollo
Acadmico.
El Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica, slo podr realizar propuestas de
mejora relacionadas con la informacin que puedan proporcionar los docentes de estas
dos academias, por lo que ser necesario disear un instrumento que permita recolectar
estos datos, este instrumento, puede adicionarse al formato de avance programtico para
no duplicar esfuerzos por parte del docente.
258
a) Los alumnos de Ingeniera Electrnica.

La matrcula de alumnos de Ingeniera Electrnica es de 750 alumnos ms o menos, cada
periodo de ingreso se admiten 120 alumnos. Recordando que la diversidad de
instituciones de procedencia, hacen que al ingreso no se observen grandes diferencias,
sin embargo, con el transcurso del tiempo, se observan diferencias significativas entre los
alumnos de Ingeniera Electrnica y los de Ingeniera Elctrica, los primeros ms
orientados a la tarea, adquieren habilidades para el aprendizaje autodidacta y poca
habilidad para el aprendizaje en equipo, resulta interesante el hecho de que, para la
mayora de las asignaturas terico prcticas, presenten prcticas y proyectos en equipo,
bajo el esquema clsico de la divisin del trabajo: en equipos de 5 alumnos, uno de ellos
es quien maneja el conocimiento que le permite entender lo que se va a hacer y generar
el diagrama del circuito a armar, otro es el experto en el armado de los circuitos, sabe qu
componentes son los adecuados, donde conseguirlos y tiene confianza en el proceso de
mediciones pues conoce bien el equipo de medicin y su manejo. Habr otro estudiante
que es quien se encargar de reservar el espacio en el laboratorio y pedir el equipo en la
caseta. Otro ms ser el que asuma los costos financieros sobre los materiales que se
usarn para la prctica y el ltimo, normalmente ser el encargado de elaborar el reporte
correspondiente con la informacin que le proporcionen sus compaeros. Habr que
puntualizar que, adems, aunque todos los integrantes del equipo quisieran intervenir en
el armado de las prcticas y la medicin, no podran hacerlo, ya que stas, se arman en
tablillas (protoboards) que tienen una dimensin reducida (7x15 cm aproximadamente).
Ser comn encontrar casos tambin, en que los alumnos prefieran trabajar slos en el
desarrollo de todas sus prcticas y proyectos, ya que no consideran que el trabajo en
equipo funcione. Los alumnos de esta especialidad, tienen una carga de trabajo bastante
pesada desde los primeros semestres. Esta es la carrera que tiene un mayor nmero de
crditos. El 76% de las asignaturas son terico prcticas y de ellas, el 82% de estas
asignaturas son de la especialidad y el 18% del rea de ciencias bsicas. Hay que
puntualizar aqu la importancia de los cursos bsicos sobre el uso de equipo de medicin,
ya que se han identificado casos en que los alumnos llegan a octavo semestre o ms all,
sin saber utilizar el equipo ya sea por que cuando curs la asignatura de mediciones
elctricas no haba equipo suficiente para que lo utilizara, o por que l prefiri dejarle esa
responsabilidad a alguien de su equipo y el profesor no se dio cuenta. Este tipo de
actitudes tanto del alumno, como del docente, ocasiona que se generen lagunas de
conocimiento que se convierten en verdaderos paradigmas para el alumno. En ocasiones,
prefieren consultar a los compaeros sobre sus dudas en el uso de equipo para que los
profesores no se den cuenta de que no saben y los tengan en la mira el resto del curso y,
para los semestres avanzados, la competencia entre alumnos es tan grande, que ya ni a
los compaeros resulta conveniente consultar.
Es notorio el culto al conocimiento que se promueve en la especialidad de Ingeniera
Electrnica y lo poco que se valoran las relaciones interpersonales no slo entre alumnos,
sino entre alumnos y maestros. Esto ha ocasionado situaciones extremas tales como las
siguientes:
En alguna ocasin, una alumna enferma de varicela (y con prescripcin mdica de

descanso y aislamiento), prefiri presentarse en el instituto para no perder sus
exmenes sin importarle si contagiaba o no a sus compaeros.
Hay alumnos en los que reprobar un examen o una asignatura u obtener baja
calificacin en ellos, les genera tal sentimiento de culpa que los lleva a desertar en
259
el semestre, abandonar la carrera o bien, al no superar la depresin, tambin

reprueban los otros cursos, pues consideran que ya no vale la pena esforzarse.
El grado de dificultad para acreditar las asignaturas depende principalmente del profesor
que las imparte. Para la misma asignatura, por ejemplo, un profesor pide 6 prcticas y un
proyecto final, otro profesor pide ms de 10 prcticas y un proyecto final y habr algn
otro que slo califique el proyecto final. Las mismas observaciones se aplican a las
evaluaciones escritas, hay profesores que reportan que de 30 alumnos, slo dos
aprueban un examen y con una calificacin de 70 a 75 %. Ser interesante, a travs de
un estudio hacia el entorno laboral y del seguimiento de egresados, saber si el egresado
considera que hay una congruencia entre el grado de dificultad de la carrera y el sueldo
que percibe por el ejercicio de su profesin. Respecto a la dificultad para el desarrollo de
las prcticas y proyectos, lo ms comn es observar grupos de trabajo en los laboratorios,
pero no maestros, en la mayora de los cursos, se entrega la lista de prcticas, se fija una
fecha para la entrega, pero no se acostumbra la asesora directa en su desarrollo. Es
interesante que, al preguntar a un alumno de semestre avanzado sobre cmo podra
utilizar los diversos sistemas electrnicos que desarroll a manera de prcticas en las
asignaturas, no sabe qu contestar. El mtodo de aprendizaje normal para hacer que los
sistemas electrnicos (de sus prcticas) funcionen, es el de prueba y error.
El nmero promedio de horas que pasa un estudiante en el instituto a partir del cuarto
semestre es de 12 horas de las cuales 6 est en el aula y el resto haciendo prcticas de
laboratorio y proyectos de sus asignaturas.
Con esta carga de trabajo y sin interesarse en el trabajo en equipo, la convivencia diaria
se reduce a ocupar un espacio en las aulas y en los laboratorios por lo que el alumno
tiende a sentirse aislado no solamente de sus compaeros, sino tambin de su entorno
familiar (ya que la mayor parte del tiempo lo pasa en la escuela). Ser interesante, a
travs del seguimiento de egresados, conocer los efectos de este tipo de ambiente de
aprendizaje para su integracin al mbito laboral.
La mstica del alumno de Ingeniera Electrnica es el aprendizaje autodidacta y su
capacidad para el manejo de conocimiento con alto grado de abstraccin, adems de su
creatividad.
b) Los alumnos de Ingeniera Elctrica.
La matrcula de esta carrera se ha mantenido cercana a los 250 alumnos, cada periodo de
ingreso son admitidos a lo ms, 40 alumnos. La baja matrcula de Ingeniera Elctrica es
un fenmeno que se presenta a nivel nacional, al igual que la matrcula para Ingeniera
Civil. En la regin, el Instituto Tecnolgico de Puebla es el nico que ofrece esta carrera,
por lo que se considera de vital importancia para la regin y para el estado.
Lo que se observa en la mayora de los alumnos de los semestres avanzados de esta
especialidad, es su facilidad para integrarse en equipos y organizar eventos deportivos y
sociales. En lo que respecta a lo acadmico, es difcil que la intencin del aprendizaje
surja de ellos, ms bien, el profesor tiene que imponer la disciplina y el ritmo de trabajo.
En general, se observan promedios bajos y poca competencia entre ellos. Se ha
escuchado que algunos alumnos solicitan el ingreso hacia esta especialidad por que,
debido a la poca demanda, tienen prcticamente la entrada segura o bien, les sirve como
una forma de entrada fcil para despus cambiarse de especialidad. Esta inercia de
260
pensar que todo puede esperar para un mejor momento, los hace tambin retrasar el
momento de la Titulacin.
Respecto al grado de dificultad de la carrera, se tiene que el 56% de los cursos son
terico prcticos y de stos, el 68 % corresponde a laboratorios de la especialidad y el
32% a cursos de ciencias bsicas. Cada profesor define los criterios de evaluacin por lo
que el ndice de reprobacin y aprovechamiento depende de quin imparta la asignatura,
al tenerse una matrcula reducida, los cursos de especialidad que se ofrecen, se ofertan a
manera de cursos nicos, normalmente no se programan dos o ms cursos por
asignatura ya que no habra alumnos suficientes para llenarlos. El tipo de prcticas de
especialidad que desarrollan, permiten la interaccin y participacin de varios alumnos a
la vez, puesto que se trabaja en mesas grandes y bancos de pruebas, la divisin del
trabajo en los equipos facilita que todos tengan el mismo nivel de conocimiento y
destreza. Por ser prcticas en que se manejan voltajes y corrientes altas, lo normal es que
el profesor sea el que dirija la prctica y est supervisando las actividades. Al ser un slo
profesor el que imparte la asignatura, casi todos los alumnos desarrollan la misma
cantidad y tipo de prcticas. Sin embargo, la profundidad del aprendizaje depender del
nivel con lo maneje el profesor. Si en los cursos de entrada a la especialidad, no se
aseguran las bases tericas suficientes, se generan las mismas lagunas que se
mencionaron en el inciso anterior, volvindose paradigmas en los alumnos que le
dificultan o impiden completamente, poder aprender y acreditar los cursos de la
especialidad en los ltimos semestres, en que se piden habilidades en el manejo del
conocimiento para el diseo de sistemas elctricos o para solucionar problemas tcnicos
especializados.
Ser interesante saber, a travs del estudio hacia el entorno social y productivo y del
seguimiento de egresados, cules son las actividades que desarrolla un Ingeniero de esta
especialidad para determinar cmo les afecta el nivel de manejo del conocimiento con que
egresan.
c) Consideraciones para la mejora continua enfocada hacia los alumnos

Si bien, como se mencion anteriormente, el estudio de las condiciones y necesidades de
los alumnos (en el sentido amplio), no son responsabilidad directa del departamento de
carrera. Algunos de los aspectos mencionados en los dos incisos anteriores, debern
servir como indicadores de lo que sucede en las aulas, el perfil que adquiere el alumno,
sus actitudes y habilidades, son aprendidas principalmente por la interaccin que tienen
con sus profesores y con sus compaeros. Es decir, lo que observamos en los alumnos
de los ltimos semestres es un reflejo de lo que sucede en las academias.
Si se quieren fortalecer ciertas actitudes en los alumnos, tendr que revisarse qu tan
importantes son para los docentes y cmo las viven.
En el caso de la academia de Ingeniera Electrnica se observa una orientacin al trabajo,
alta competencia entre docentes y poco inters en la integracin de equipos de trabajo.
En el caso de la academia de Ingeniera Elctrica, una alta integracin como grupo
acadmico, solidaridad entre profesores pero poca permeabilidad hacia las propuestas
que impliquen cambios sustanciales en sus formas de trabajo, quiz esto est relacionado
con el hecho de que, la mayora del personal adscrito, se integr a la plantilla docente
desde hace muchos aos, algunos desde que se abri esta especialidad, no han tenido
261
oportunidad de actualizarse profesionalmente y desde hace tiempo escuchan

frecuentemente la amenaza de cierre de la especialidad (aduciendo la baja matrcula).
De manera general, se pueden sugerir algunas acciones que favorezcan el desarrollo del
alumno de manera integral tales como:
1. Ofrecer cursos propeduticos que le permitan nivelar el desempeo acadmico en
los primeros semestres.
2. Evaluar de manera integral, el proceso de enseanza aprendizaje para cada
especialidad, encontrar un balance adecuado entre el nivel de exigencia y los
sistemas de evaluacin.
3. Disear y aplicar instrumentos que le permitan al alumno conocerse en cuanto a
sus estilos de aprendizaje y estructuras para el manejo del conocimiento.
4. Impartir talleres orientados al desarrollo de las habilidades para el aprendizaje y la
solucin de problemas.
5. Impartir cursos que permitan conocer el perfil del Ingeniero de cada Especialidad
desde los primeros semestres, para elevar el grado de exigencia de los alumnos
hacia la calidad de la enseanza que reciben en los semestres bajos e
intermedios, as como despertar su inters y amor por la profesin.
6. Generar un perfil de ingreso para cada carrera, de tal manera que el alumno
pueda hacer una evaluacin de sus conocimientos, habilidades y actitudes para
cursar la carrera y tomar decisiones como no ingresar si descubre que no es su
vocacin, o buscar la manera de adquirir los conocimientos, habilidades y
actitudes que, al momento de ingresar no tenga.
7. Generar un perfil de egreso que incluya una descripcin ms detallada sobre las
habilidades que debe tener el Ingeniero de cada especialidad, identificar cules se
adquieren en el aula en los diferentes cursos y cules debern formarse a partir de
cursos extrareticulares para que se diseen, planeen y ofrezcan los mismos.
8. Generar un perfil de egreso por rea de la retcula (tronco comn, genrica y
especialidad) que permita que los programas y cursos que se generen en el inciso
anterior, le sirvan al alumno tambin como herramientas personales para la
acreditacin de sus asignaturas y mejorar su aprovechamiento.
9. Hacer un anlisis de los indicadores relacionados con el proceso enseanza
aprendizaje relacionados con la participacin de los alumnos. Con base en esta
informacin y la que se gener en los incisos anteriores, poner en marcha el
programa de tutoras acadmicas definiendo los objetivos de la misma de manera
clara, medible y alcanzable. Complementar este programa con un monitoreo
continuo as como un seguimiento adecuado del desempeo y avance de los
alumnos a travs de su coordinador en la Divisin de Estudios Profesionales.
10. Dar difusin a los diversos programas de apoyo al estudiante que ofrece el
Departamento de Desarrollo Acadmico e incrementar el desarrollo de las
actividades afines tales como semanas de salud, talleres sobre integracin
familiar, manejo de estrs, etc.
11. Realizar una planeacin adecuada de los cursos que se ofrecen a los alumnos
para darles el espacio suficiente para que desarrollen actividades deportivas,
culturales y para asistir a las actividades del inciso anterior, as como los eventos
que a nivel nacional se realizan, tales como los concursos de creatividad, de
emprendedores y los diferentes congresos de la especialidad que le permitirn
echar un vistazo hacia los sectores productivos y de investigacin.
12. Tomar conciencia, como docentes, de que el alumno tarde o temprano deber
integrarse al medio productivo, ya sea como empleados de las diversas empresas
262
(de manufactura o servicios), como empresarios, o como investigadores en los

diferentes centros de investigacin nacionales o extranjeros; en fin, que si
queremos que nuestros alumnos tengan mejores oportunidades en su vida, el
papel que jugamos en esta etapa de su preparacin, va ms all de reproducirles
el conocimiento que dice el programa que debemos impartir. Es indispensable que
estemos continuamente revisando las condiciones laborales de la regin por lo
menos, para saber hacia dnde dirigir nuestros esfuerzos. Si a un alumno le
preguntan sobre lo que necesita, probablemente no lo sabr, ya que es comn que
est ms preocupado por acreditar sus materias que por lo que le espera afuera
del instituto, ampliar sus horizontes es parte de nuestra responsabilidad como
docentes. El alumno, por pasar la materia es capaz de todo, hasta de aprender.
6.6.1.2.5 Para la infraestructura

La infraestructura juega un papel importante en el proceso, en el Instituto, se han
asignado aulas especficas para cada departamento de carrera, esto, en funcin del
nmero de alumnos de cada carrera. Existe un laboratorio de Qumica, uno de Ingeniera
Mecnica, uno de Manufactura Avanzada, uno para Ingeniera Ambiental, dos laboratorios
de Ingeniera Electrnica, uno de Ingeniera Elctrica, un Centro de Cmputo y un Centro
de Informacin. Se cuenta con un Centro de Idiomas y un Centro de Vinculacin escuela
empresa.
Respecto a las actividades extraescolares (culturales y deportivas), se cuenta con un
gimnasio, canchas de bsquetbol, una pista de atletismo con cancha de ftbol, una
cancha de ftbol rpido, una alberca y campos que se utilizan para bisbol, ftbol o
actividades diversas al aire libre; existe tambin un espacio para el taller de pintura y una
sala para actividades culturales diversas.
Lo que debe considerarse respecto a esta infraestructura es lo siguiente:
1. Sobre aulas: Deber verificarse la suficiencia, considerando el nmero de cursos
demandados (que arroja el sistema SIE de servicios escolares) y el nmero de
alumnos a incluir en cada grupo, en la planeacin de horarios, deber
contemplarse la disponibilidad de aulas.
2. Sobre los laboratorios, los Jefes de Laboratorio as como sus auxiliares, tendrn
un papel muy importante que desempear en la propuesta de mejora, tanto en la
planeacin como en la ejecucin de los planes de trabajo que resulten de ella:
Deber verificarse la capacidad de los laboratorios en cuanto a espacio
fsico, lo cual estar determinado por el nmero de mesas de trabajo y la
cantidad de alumnos que puede trabajar en cada una de ellas.
La cantidad de equipo bsico y especializado requerido, respecto al equipo
bsico (que para el caso de elctrica y electrnica incluye fuentes de
alimentacin variables, generadores de frecuencia y osciloscopios), deber
considerarse un juego del mismo por cada equipo de alumnos que pueda
trabajar simultneamente en el laboratorio. El equipo especializado, deber
incluir el equipo necesario y suficiente dependiendo del contenido
programtico de la asignatura, el manual de prcticas desarrollado para la
misma y el tipo de prctica (demostrativa o prctica realizada por los
alumnos).
263
El esquema de trabajo del Instituto, contempla que el suministro de

materiales bsicos para realizar las prcticas sea responsabilidad del
departamento, por lo que deber asegurarse la existencia de estos
materiales (componentes, terminales, etc.).
Adems, deber considerarse el nmero de cursos terico prcticos que se
oferten, ya que no es recomendable programar empalmes que dificulten el
trabajo de los alumnos.
Finalmente, el personal de apoyo para los laboratorios (jefe de laboratorio y
auxiliares), debern tener la capacitacin, responsabilidad y disposicin para
realizar sus funciones.
3. Respecto a la Biblioteca, el espacio fsico es aparentemente suficiente, por lo que

la mejora estar enfocada a asegurar el acervo bibliogrfico (tanto en cantidad
como en ttulos diferentes). El primer paso en la mejora ser la revisin de la
bibliografa propuesta en el programa de cada asignatura y verificar la existencia
de los textos que se proponen y considerar los estndares recomendados por el
CACEI en cuanto a la cantidad de tomos. En caso de que no se cuente con la
totalidad de tomos o ttulos, se har llegar la lista de requerimientos al jefe del
Centro de Informacin para que se asigne el presupuesto necesario y se
adquieran. A mediano plazo se mantendr este sistema de revisin y actualizacin
de necesidades y se buscar la adquisicin de licencias para las bibliotecas
virtuales adecuadas al tipo de carreras, en el caso de elctrica y electrnica, se
buscar la de la IEEE. A largo plazo, se desarrollarn libros de texto por parte del
personal docente del departamento, primero en esquema normal de documento
escrito y posteriormente con formato de libro electrnico.
4. En relacin al Centro de Cmputo, se buscar, en una primera etapa, adquirir el
software bsico necesario para las dos carreras, mismo que ser instalado y
utilizado en el Centro de Cmputo del instituto, se debe considerar el alcance del
servicio de este centro, por ejemplo, en algunas asignaturas de electrnica, estn
programadas prcticas que implican el uso no solamente de software sino tambin
del hardware de la computadora y se corre el riesgo de que este sea daado en el
proceso. Por lo que en esta primera etapa de aseguramiento de entradas, las
prcticas en que se requiera modificar el hardware de las computadoras, debern
realizarse en el laboratorio de electrnica, con recursos del mismo. A mediano
plazo, se propondr la adquisicin de equipo suficiente para instalar un centro de
cmputo propio del departamento. A largo plazo, se generarn proyectos de
instrumentacin virtual y de control de procesos por computadora, con lo que se
requerir que el equipo de cmputo, el software y el equipo de trabajo de diseo,
tengan un espacio apropiado y se genere un plan de mantenimiento y
actualizacin del equipo que se utilice.
5. En cuanto a los espacios culturales y deportivos, este departamento no tiene
ingerencia directa ni sobre la planeacin de las actividades ni sobre la
infraestructura para las mismas. Por lo que el Departamento de Actividades
Extraescolares deber generar su plan de mejora.
6.6.1.2.6 Para la planeacin de horarios
La planeacin de horarios tiene un impacto que pocas veces se valora en el instituto,
quienes no tienen conciencia del propsito del proceso enseanza aprendizaje, quiz se
264
conformen con llenar espacios vacos con nombres de cursos y nombres de maestros,
hay incluso, quien piensa que cualquier docente (por el slo hecho de pertenecer a una
academia dada) puede impartir cualquier asignatura y que el alumno deber conformarse
con lo que se le d (si le parece y si no, ni modo, al fin que a nadie le importa).
La planeacin de horarios en las instituciones de educacin pblica, que se administran
por crditos, es todo un arte, ya que se tienen restricciones enormes y poca flexibilidad,
an cuando el sistema de crditos pudiera indicar lo contrario.
Para tener una idea de la complejidad de esta tarea, se mencionarn algunos de los
elementos que se debern tomar en cuenta en la tabla 6.5.
La propuesta de mejora para la planeacin de horarios que lleve a resultados adecuados
de los indicadores de satisfaccin de los alumnos es la siguiente:
A corto plazo:
1. Saber cuntos son los alumnos que estn inscritos en las carreras que atiende el
departamento, en total y por semestre.
2. Tener la informacin de la distribucin departamental de asignaturas, esta
informacin se puede conseguir en la Divisin de Estudios Profesionales o en la
Subdireccin Acadmica, para el Departamento de Ingeniera Elctrica y
Electrnica se puede consultar en el Anexo 8.
3. Saber cuntas y cules aulas estn asignadas al departamento (esta informacin
se puede pedir a la Divisin de Estudios Profesionales o a la Subdireccin
Acadmica).
4. Tener la informacin sobre la demanda de cursos para el periodo prximo (esta
informacin la genera el SIE y ser entregada al departamento por el coordinador
de cada carrera en la Divisin de Estudios Profesionales).
5. Integrar un registro de cuntos cursos se han ofrecido en los periodos de los aos
anteriores considerando las tres modalidades: periodo enero-junio, periodo agostodiciembre y cursos de verano con el fin de hacer un anlisis de sensibilidad a la
informacin que arroja el SIE sobre la demanda de cursos.
6. Tener una base de datos del personal docente adscrito al departamento
considerando el tipo de nombramiento, las horas que por nombramiento debe
tener frente a grupo y su horario de trabajo.
7. Tener una base de datos con informacin sobre los perfiles profesionales y
competencias docentes de su personal, en el Anexo 9 se muestra el formato de
currculum que se puede utilizar para obtener esta informacin as como la base
de datos que se puede generar para este inciso y el anterior.
8. Clasificar las asignaturas de acuerdo con la administracin reticular, es decir, de
acuerdo con la columna en que est ubicada y que debe corresponder al semestre
en que es recomendable que el alumno la curse.
9. Asignar un horario consecutivo para cada grupo de asignaturas (por columna)
armando paquetes de asignaturas, procurando que cada grupo tenga por lo menos
tres paquetes, uno matutino (entre 7:00 y 13:00 hrs.) uno vespertino (entre las
14:00 y las 21:00 hrs.) y otro intermedio (entre las 12:00 y las 18:00 hrs.).
10. Revisar y asegurar la compatibilidad del horario de las asignaturas para los cursos
que son compartidos, sealar de alguna manera estos cursos, ya que no ser
conveniente modificar el horario en que se imparten pues se afectara a alguna de
las carreras.
265
Tabla 6.5 Elementos para la planeacin de horarios.

Elemento
Aulas disponibles
Restriccin
Se tiene un nmero limitado de aulas por cada departamento acadmico,
en el caso de elctrica y electrnica, 11 aulas.
Horarios para impartir

clases en el Instituto
Los cursos podrn impartirse de 7:00 a 21:00 horas de lunes a viernes

(podra ampliarse hasta las 22:00 hrs. pero la poltica actual establece que,
por seguiridad de los alumnos solamente se impartirn clases hasta las
21:00 hrs) de lunes a viernes y los sbados de 7:00 a 16:00 hrs. Cada
asignatura tendr como mximo una hora diaria en aula y los laboratorios
estarn programados empleando dos horas consecutivas, un da a la
semana para cada asignatura (esta es una poltica actual, en aos
anteriores se programaban dos horas consecutivas, dos das por semana
para cursos tericos y dos horas ms en laboratorio para los terico
prcticos).
La mayora de los profesores de tiempo completo, tienen horario matutino
de las 07:00 a las 15:00 horas.
Las diversas especialidades que tienen los profesores, hacen que algunas
asignaturas slo puedan ser impartidas por un slo profesor.
Las diversas prestaciones y derechos del personal docente del instituto.
Horario de trabajo del

personal docente
Perfil profesional del
personal docente
Disponibilidad
de
personal docente
El tiempo de respuesta de los procesos para la contratacin de personal

docente.
Caractersticas de la
asignatura
Cantidad de alumnos
que demandan cursos
para cada asignatura
Cantidad de cursos de
cada asignatura que
se requieren
Si se clasifican las asignaturas por semestre, tomando como base la

retcula, no debern programarse en el mismo horario dos asignaturas que
estn en la misma columna.
La capacidad de las aulas y la capacidad para la atencin de alumnos en
los laboratorios para las asignaturas terico prcticas.
La forma en que se predice la demanda de cursos es a travs del SIE,

considerando principalmente el nmero de alumnos de cada semestre y el
ndice de reprobacin promedio para esa asignatura.
Observaciones
La preferencia de los docentes sobre sus horas para
impartir clase, se carga a los horarios de 9:00 a 12:00
hrs. por lo que las aulas pueden no ser suficientes en
ese rango de horas y estar vacas en otros horarios.
No se pueden programar cursos empleando ms horas
o ms das o compactando los horarios de trabajo en
aula.
No se pueden ofrecer los cursos que los alumnos

demandan en el turno vespertino.
La programacin de estos cursos dependern del
horario disponible del profesor.
Los profesores pueden pedir cambio de horario (de la
maana a la tarde, por ejemplo), ao sabtico,
permisos sin goce de sueldo, otros tipos de permisos o
bien renunciar. Por lo que la planeacin de horarios
puede sufrir cambios drsticos prcticamente de un da
para otro.
Lo mismo aplica a los horarios de laboratorio, lo ideal
sera programar los horarios y das de trabajo en
laboratorios siguiendo estas mismas reglas.
Cuando el equipamiento no es suficiente, el nmero de
alumnos por curso abierto deber reducirse a la
capacidad instalada para asegurar que todos los
alumnos tengan oportunidad de aprender. La
capacidad de las aulas deber considerar no slo la
2
cantidad de butacas, sino el espacio en m por alumno.
Hay asignaturas que no estn restringidos por cursos
preliminares por lo que el alumno puede elegir cursarla
en cualquier semestre, por lo que la demanda que
arroja el SIE puede ser engaosa.
266
Tabla 6.5 Elementos para la planeacin de horarios, continuacin ......

Elemento
Asignaturas
compartidas con otras
carreras
Restriccin
Existen asignaturas (sobre todo del tronco comn) que tienen el mismo
contenido programtico para varias carreras por lo que comnmente se
comparte para ellas.
Observaciones
En el caso de asignaturas genricas o de
especialidad que sean compartidas entre dos o
ms carreras, debern hacerse compatibles los
horarios, de tal manera que la programacin no
afecte a alguna especialidad.
Asignaturas
que
el
departamento
ofrece
para otras carreras
De acuerdo con la distribucin departamental de asignaturas, la carrera a quien se

ofrecen los cursos ser quien determine la cantidad de cursos y los horarios de los
mismos.
Servicio
laboratorios
los
Capacidad en cuanto al espacio fsico, equipamiento y la atencin en la caseta de

equipo y materiales. El nmero de horas que requiere por semana cada asignatura
en lo que a uso de laboratorios se refiere.
Compatibilidad de los
horarios
de
las
asignaturas de ltimos
periodos con los horarios
de
la
Residencia
Profesional
Preferencias de los
alumnos
En la mayora de los proyectos de residencia profesional, se asigna un horario de

trabajo al alumno dentro de la empresa.
Estos dos parmetros pueden cambiar drsticamente de

un semestre a otro. Por lo que los profesores que
normalmente ofrecen estos cursos, pueden quedarse sin
carga acadmica y habr que buscarles otros cursos de la
programacin del departamento, afectando a los que
imparten esos otros cursos.
Aunque el modelo educativo especifica el nmero de
horas en laboratorio por semana para cada asignatura,
pudiera no corresponder al nmero real de horas que el
alumno necesita para realizar sus prcticas, sobre todo
por que el docente no siempre est presente en ese
horario para guiar al alumno o por que el alumno, no ha
entendido el objetivo y metodologa de las prcticas como
para optimizar el tiempo de uso de laboratorios.
Las asignaturas que se cursan normalmente en el ltimo
semestre, debern programarse en un horario que permita
al alumno cumplir con el de la residencia profesional, esto
cuando el alumno decida cursar al mismo tiempo la
residencia y una o dos asignaturas de acuerdo con el
manual de procedimientos aplicable.
Muchas veces el alumno prefiere escoger al docente
como prioridad sobre el horario en que se imparte el
curso, por lo que puede existir de la misma asignatura un
curso cancelado por falta de alumnos y otro saturado y
con ms solicitudes para inscribirse en l.
de
Horarios en que se ofertan los cursos.

ndices de reprobacin y comentarios sobre los docentes que imparte n
algunas asignaturas, mismos que hacen ver como mayor o menor el grado de
dificultad para acreditar los cursos.
267
11. Asignar a los docentes tomando como base la planeacin del inciso anterior y
considerando el perfil del profesor, en caso de no se puedan conciliar ambos (que
ser casi seguro que ocurra), se podr modificar el orden de las asignaturas
dentro de cada paquete de horarios hasta donde sea posible (excepto los cursos
compartidos), por lo menos en los paquetes matutino y vespertino, el intermedio
(que se traslapa en horario con los otros dos), podr no completarse sin que esto
afecte a los horarios de los alumnos y en caso de que los afecte, slo tendrn que
esperar entre clase y clase, a lo ms una hora. Sin hacer este tipo de
programacin, se han tenido casos en que los alumnos estn todo el da en el
instituto, con espacios de hasta 6 horas entre clase y clase. Lo cual est bien si es
decisin del alumno tener ese horario o si decide elegir cursos por profesor y no
por horario, pero la generalidad elige por horario como primer criterio.
A mediano plazo:
1. Integrar grupos de asignaturas por reas del conocimiento (que servirn para
formar mesas de trabajo); por ejemplo, para ingeniera electrnica se consideraron
los siguientes grupos (ver tabla 6.6), los profesores que imparten estas
asignaturas se integrarn a las mesas de trabajo correspondientes.
2. Cada mesa de trabajo podr recopilar la informacin para la elaboracin de las
carpetas por asignatura mencionadas en el apartado 6.6.1.2.3, con ello, se
generan grandes beneficios en cuanto a la programacin de horarios como los
siguientes:
Los profesores podrn compartir materiales de trabajo y experiencias

personales sobre la prctica docente de cada una de sus asignaturas, lo que
permitir detectar reas de oportunidad para la mejora.
Los profesores de cada mesa de trabajo conocern el material didctico
(que se incluye en las carpetas) de ms asignaturas, por lo que tendrn la
capacidad de ofrecer otras asignaturas que antes no impartan, ya se por
necesidades del departamento o por sugerencia del docente.
Cada grupo de profesores designar un responsable por mesa de trabajo
que ser el encargado de organizar el trabajo acadmico del grupo y solicitar
al jefe del departamento los materiales y equipo necesarios y que fungir
como vocero del grupo para reuniones de trabajo con otros grupos y para
seguimiento curricular.
Si es necesario hacer ajustes en la planeacin de horarios de las
asignaturas (por cancelacin de cursos, por ejemplo), se tendr informacin
sobre el tipo de asignaturas que cada docente puede impartir, adems de
las que normalmente le son asignadas.
Se podrn detectar las necesidades de actualizacin y superacin docente.
En caso de que algn docente no est disponible (por permisos, periodo
sabtico, renuncia, cambio de horario del docente, etc.) se podrn realizar
ajustes sin afectar significativamente a los dems profesores.
268
NMERO
Tabla 6.6 Clasificacin de asignaturas por reas

NOMBRE DE LA MESA DE
ASIGNATURAS INCLUIDAS
TRABAJO
MESA 1
ASIGNATURAS BSICAS DE LA
ESPECIALIDAD
MESA 2
ELECTRNICA ANALGICA
MESA 3
SISTEMAS DIGITALES
MESA 4
CONTROL
MESA 5
ELECTRNICA DE POTENCIA
MESA 6
MDULO DE ESPECIALIDAD
Anlisis de Circuitos Elctricos I

Anlisis de Circuitos Elctricos II
Fsica II
Mediciones Elctricas
Teora Electromagntica
Dibujo Electrnico
Fsica de Semiconductores
Electrnica I
Electrnica II
Electrnica III
Electrnica IV
Optoelectrnica
Instrumentacin
Instrumentacin Industrial
Sistemas Digitales I
Sistemas Digitales II
Programacin II
Procesamiento Digital de Seales
Microprocesadores
Sistemas Lineales I
Sistemas Lineales II
Sistemas Lineales III
Control Digital
Controladores Lgicos Programables
Electrnica Industrial I
Electrnica Industrial II
Mquinas Elctricas
Robtica
Robtica Avanzada
Control de Procesos
Comunicaciones
Matemticas V
Tpicos de Calidad
Proyectos de Ingeniera
Se sugiere que este trabajo se lleve a cabo durante el periodo intersemestral y que se
generen constancias y reconocimientos de este trabajo que le permitan al docente tener
mejor puntaje para estmulo al desempeo docente y promocin (como es el caso de la
revisin y elaboracin de programas, elaboracin de apuntes, diseo de software,
elaboracin de manuales de prcticas, libros de texto, etc.)
A largo plazo:
1. Generar planes de desarrollo de grupos de alumnos, es decir, de acuerdo con las
lneas de investigacin de las carreras o de los proyectos (de investigacin,
vinculacin o docencia), armar un horario del profesor, que le permita impartir
cursos (que se seleccionarn dependiendo del tipo de proyecto) a los mismos
alumnos y as, orientarlos hacia esos proyectos desde los primeros semestres, con
ello, se tendrn mejores oportunidades, por ejemplo, para los concursos de
creatividad.
6.6.2 Del subsistema Investigacin.

Como etapa inicial de la mejora, deber buscarse dentro del personal adscrito, a la
persona adecuada para cubrir el puesto de Jefe de Proyectos de Investigacin, el perfil
269
del puesto puede consultarse en el Anexo 5. La propuesta de mejora deber incluir un

anlisis previo de la situacin actual respecto al desarrollo de proyectos, por ejemplo, para
la carrera de Ingeniera Electrnica, se puede presentar una variedad de proyectos de
investigacin casi tantos, como especialidades se tenga del personal docente o bien,
relacionados con los temas de las tesis de posgrado del personal. Si bien es cierto que no
se cuenta con un presupuesto suficiente para la investigacin, tambin es cierto que los
pocos recursos deben empezar a rendir frutos ms all de la generacin de artculos para
la publicacin en revistas, la filosofa de los institutos tecnolgicos tiene su fundamento en
aplicar la tecnologa a la solucin de problemas.
Un asunto complicado ser el definir los objetivos de la investigacin en el Departamento
si es que no se desprende cada persona un poco de sus intereses personales para
asumir los intereses que a travs de la misin y la visin tiene el instituto. Ahora bien, el
papel de la investigacin en el departamento, cobrar cada vez ms importancia a medida
que se avance en la mejora continua, como se pudo ver en apartados anteriores, los
proyectos que emanen de este subsistema se incluyen en muchos de los proyectos de
mejora a mediano y largo plazo.
Para construir la base que permitir al Departamento mejorar en cuanto a investigacin se
deber:
1. Con base en la informacin obtenida del currculum vitae del personal docente,
identificar los perfiles profesionales y clasificarlos por reas del conocimiento.
2. Recopilar informacin sobre los proyectos de investigacin que han desarrollado
los profesores con anterioridad o bien, que estn desarrollando actualmente. En el
formato del currculum, puede agregarse una seccin para registrar esta
informacin. El formato diseado para el Departamento de Ingeniera Elctrica y
Electrnica, puede consultarse en el Anexo 7.
3. Recopilar informacin sobre los organismos internos y externos al Sistema
Nacional de Institutos Tecnolgicos que pueden ser fuente de financiamiento para
proyectos de investigacin.
4. Generar una estructura bsica para el planteamiento, planeacin, ejecucin y
seguimiento de los proyectos de investigacin as como para la elaboracin de los
reportes correspondientes.
6.6.2.1 Para la etapa de generacin de la idea

La participacin del departamento tiene que ver, con el desarrollo de instrumentos para la
identificacin y anlisis de las necesidades de los sectores sociales y/o productivos.
Tambin en la elaboracin de reportes de diagnstico que permitan desarrollar
propuestas tcnicas.
A corto plazo, las fuentes principales de los proyectos de investigacin podrn ser:
1. Los proyectos que estn desarrollando actualmente los profesores.
2. Los proyectos que, a travs de las Residencias Profesionales se identifiquen como
proyectos potenciales de innovacin.
3. Los proyectos que se estn desarrollando en la Divisin de Estudios de Posgrado
e Investigacin del Instituto como colaboradores interdisciplinarios.
270
A mediano plazo, se buscar:

1. Definir las lneas de investigacin que puedan relacionarse con: los perfiles
profesionales del personal docente, los programas de desarrollo del departamento,
el perfil de egreso del estudiante y los objetivos de los Mdulos de Especialidad.
2. Registrar, por lo menos ante la Direccin General de Institutos Tecnolgicos, las
lneas de investigacin, en una primera etapa podrn registrarse los proyectos que
puedan desarrollarse modularmente y posteriormente, las lneas de investigacin
genricas.
3. Promover la bsqueda de financiamiento externo de los proyectos y de no
obtenerse en el corto plazo, considerar una parte del presupuesto del
departamento para cubrir por lo menos los gastos de materiales y consumibles.
4. Asignar espacios fsicos adecuados para desarrollar los proyectos de
investigacin. En el caso de Ingeniera Electrnica en este instituto, se
considerarn: El rea de Robtica, Procesamiento de Seales, PLCS y de
Creatividad en una fase inicial. Para Ingeniera Elctrica: El laboratorio de
Iluminacin y de Pruebas de Alto Voltaje.
5. Equipar los espacios mencionados en el inciso anterior a travs de la planeacin
del presupuesto para el captulo 5000 (presupuesto para compra de equipo), o
bien, a travs de la donacin de equipo por servicios prestados al exterior como lo
son los cursos de capacitacin.
A largo plazo:
1. Mantener vnculos con los diferentes organismos internos y externos de
financiamiento y presentar las solicitudes correspondientes.
2. Adquirir todo lo necesario para brindar el soporte tcnico y la asesora
metodolgica para el desarrollo de los proyectos.
3. Consolidar las lneas de investigacin y generar un banco de proyectos que se
alimente continuamente para ofrecer los proyectos para efectos de tesis de
posgrado para la maestra en Ingeniera Electrnica o Elctrica cuando estn
autorizadas y operando. Al respecto, la propuesta de la Subdireccin Acadmica
en el periodo de 1999 al ao 2002, es que se consideren lneas de investigacin
de los diferentes posgrados que se ofrecen o se piensan ofrecer (como es el caso
de la maestra en electrnica) y que tengan reas comunes, como se ve en la
figura 6.10.
271
Figura 6.10 Lneas de investigacin

6.6.2.2 Para la solucin del problema

Refirindose principalmente al trabajo de tipo acadmico y metodolgico para la
integracin de propuestas tcnicas para el desarrollo del proyecto as como la seleccin y
asignacin de los docentes (especialistas).
La propuesta que se mantendr a corto, mediano y largo plazo ser:
1. La integracin de grupos de investigadores conformados por docentes y alumnos
del departamento.
2. La actualizacin y capacitacin en cuanto al manejo del conocimiento para el
anlisis de los problemas relacionados con el proyecto de investigacin.
3. La capacitacin para el desarrollo de las habilidades necesarias para la integracin
de propuestas tcnicas tales como: anlisis de problemas, anlisis de decisiones,
anlisis de problemas potenciales, anlisis de riesgos, anlisis de costos, etc.
4. El desarrollo de software de simulacin de diversos procesos tipo que permita el
anlisis sistemtico de las posibilidades tcnicas.
6.6.2.3 Para la implantacin y uso

Respecto a la elaboracin de planes de trabajo para la ejecucin del proyecto
considerando los presupuestos y recursos adicionales autorizados. El desarrollo de cada
una de las actividades incluidas en el plan de trabajo, la integracin del o los equipos de
trabajo necesarios para el desarrollo del proyecto, el desarrollo de prototipos con sus
guas de uso correspondientes as como los reportes de los resultados de la evaluacin
del prototipo.
A corto, mediano y largo plazo se buscar:
272
1. La capacitacin para el desarrollo de las habilidades para la planeacin,

implantacin, evaluacin y seguimiento de los planes de trabajo para el desarrollo
de los proyectos, tales como anlisis de rutas crticas, diseo de pruebas, diseo
de instrumentos de registro y control de avances, anlisis de puntos crticos,
diseo de planes de contingencia, cadena de suministro, etc.
2. Disear estructuras documentales que permitan que la elaboracin de los reportes
correspondientes se haga de manera adecuada y oportunamente, puesto que es
uno de los requisitos para que se otorgue el financiamiento.
6.6.2.4 En la etapa de difusin.

Las entradas incluyen la investigacin y documentacin de los requisitos para la
publicacin de los resultados del proyecto desarrollado y la elaboracin de los artculos
correspondientes.
La propuesta de mejora a corto, mediano y largo plazo comprende:
1. Recopilar la informacin que llega al departamento respecto a invitaciones para
participacin en eventos acadmicos y foros de difusin. La mayora de estos
eventos se realizan peridicamente y servirn para integrar un calendario de
eventos que se dar a conocer al personal docente y alumnos interesados en
participar.
2. Elaboracin de formatos y estructuras documentales que faciliten la elaboracin de
los artculos.
3. Mantener un programa de apoyo para la elaboracin de artculos de proyectos de
investigacin, tanto de soporte tcnico como de apoyo metodolgico.
4. Asignar una parte del presupuesto del departamento para la participacin de los
docentes y alumnos en los foros de difusin, normalmente los costos relacionados
son: pago para el envo del artculo, pago de la inscripcin al evento, transporte,
hospedaje y alimentacin de los participantes.
5. Promover la participacin de los grupos de investigadores en los concursos
nacionales de creatividad y emprendedores dentro del sistema y en los concursos
por invitacin como el de minirobtica del CIDESI, por ejemplo.
6. Crear foros de difusin propios, tales como revistas especializadas de circulacin
interna y externa, congresos, simposios, semanas acadmicas, ciclos de
conferencias, etc.
7. Buscar la participacin en foros de difusin internacionales.
6.6.3 Para el subsistema Vinculacin.

Si no se tiene designado un Jefe de Proyectos de Vinculacin, la participacin en las
entradas estar relacionada solamente con la elaboracin de reportes de avance de los
proyectos o programas en los que el departamento participa y que son resultados de los
acuerdos de colaboracin con diversas organizaciones. Por lo que sugiere tener una
participacin ms activa en este subsistema a travs de la designacin de un Jefe de
Proyectos y la generacin de programas de vinculacin.
273
La propuesta de mejora a corto plazo estar relacionada con:

1. La asignacin del Jefe de Proyectos de Vinculacin de acuerdo con el perfil del
puesto que se puede consultar en el Anexo 5.
2. Tomando como base la informacin de la base de datos de los proyectos de
Residencias Profesionales, integrar un directorio de las organizaciones con las que
se tiene relacin.
3. Realizar un estudio sobre la capacidad para la atencin de programas y proyectos
que pudieran surgir de las actividades de vinculacin, esto, considerando las
polticas a seguir (que correspondan a la misin, visin y polticas institucionales).
4. Elaborar un catlogo de servicios que se pueda utilizar para informar a las
organizaciones con las que se pretenda establecer la vinculacin.
A mediano plazo:
1. Realizar un estudio de las necesidades del entorno productivo, esto a travs de la
aplicacin de un cuestionario que se har llegar a las empresas concertando una
cita.
2. Identificar cules son las capacidades que se valoran ms de los egresados de las
carreras que ofrece el departamento para saber cules son las fortalezas de los
mismos.
3. Identificar cules son las reas de oportunidad para la adecuacin de los planes y
programas de estudio.
4. Iniciar el programa de seguimiento de egresados tomando como informacin inicial
la base de datos de las Residencias Profesionales y la que se pueda obtener de
los expedientes de los egresados en el departamento de Servicios Escolares.
5. Apoyar las actividades del Jefe de Proyectos de Docencia para la firma de
convenios interinstitucionales con fines de superacin profesional del personal
docente de las academias. Para Ingeniera Elctrica se buscar un programa de
Maestra y para Ingeniera Electrnica un programa de Doctorado.
A largo plazo:
1. Identificar las necesidades en cuanto a capacitacin en las empresas, que puedan
satisfacerse a travs del personal del departamento.
2. Con base en las capacidades de la infraestructura y equipamiento del
departamento, ofertar los cursos hacia las empresas y organizaciones que los
requieran.
3. Identificar las necesidades en cuanto al desarrollo de proyectos de investigacin o
de tecnologa aplicada para resolver los problemas de las empresas.
4. Promover la firma de acuerdos de colaboracin con las organizaciones para el
desarrollo de proyectos de acuerdo con las polticas institucionales y de las
organizaciones.
5. Promover la pertenencia de las academias o alumnos, a las agrupaciones
relacionadas con su especialidad. Para Ingeniera Elctrica, se buscar tener un
acuerdo con el CONAE para instalar un Puerto de Atencin en el instituto.
6. Organizar y llevar a cabo por lo menos una reunin por ao con los egresados de
las carreras que administra el departamento para mantener en ellos el sentido de
pertenencia institucional, atender sus necesidades de titulacin y de educacin
continua, as como para recopilar informacin sobre las necesidades tcnicas, de
investigacin y de capacitacin de las empresas en las que laboran.
274
7. Ampliar el catlogo de servicios del departamento hacia el exterior de acuerdo con

las posibilidades del mismo, dar difusin a estos servicios a travs de la pgina
web del instituto adems de los medios escritos habituales.
6.7
ANLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA A CORTO, MEDIANO Y LARGO

PLAZO PARA EL PROCESAMIENTO.
Para los departamentos de carrera (y tambin para Ciencias Bsicas), el procesamiento

puede dividirse en dos categoras: el de tipo administrativo, que tendr que ver con las
funciones del jefe del departamento y su personal de apoyo y el del trabajo docente
relacionado directamente con el proceso enseanza aprendizaje. Al igual que en las
entradas habr que negociar previamente la participacin en la realizacin de las tareas y
los costos y las fechas de entrega de resultados (salidas) en el caso de tener
responsabilidad compartida con otros departamentos, la participacin del Departamento
respecto al procesamiento se encuentra en el Anexo 8.
Para el Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica la propuesta de mejora para el
procesamiento de los tres subsistemas en que participa se puede consultar en el Anexo
11.
6.8 CONSIDERACIONES RESPECTO A LAS SALIDAS.
El tipo de salida de cada proceso involucrado en los subsistemas, depender
principalmente de cmo esta salida se convierte en entrada para el siguiente proceso. En
la medida en que el procesamiento evolucione o los procesos cambien por disposiciones
centrales, deber analizarse cmo es ms conveniente generar la salida lo cual estar
relacionado tambin con los indicadores de cada subsistema. Aqu tambin ser
importante la negociacin de la forma de las salidas y los tiempos de entrega cuando se
comparte la responsabilidad del procesamiento. Los departamentos involucrados no
debern perder de vista que la forma de las salidas deber responder a las necesidades
de los subsistemas, no a los intereses personales de cada jefe de departamento.
La identificacin de salidas que son responsabilidad del Departamento de Ingeniera
Elctrica y Electrnica, se puede consultar en el Anexo 8.
6.9 CONSIDERACIONES PARA LA SUPERVISIN Y EL CONTROL.
Esta responsabilidad juega un papel muy importante, sobre todo en las fases iniciales de
la mejora continua, ya que se tendrn que integrar, por un lado, las funciones
correspondientes a cada departamento y a cada persona y por otro, como se pudo
observar en el anlisis del medio ambiente, cada rea o departamento, presentan
caractersticas diferentes que reflejan principalmente el estilo de trabajo de las academias,
por ejemplo, el perfil profesional de un Ingeniero en Electricidad o Electrnica es diferente
al de un Licenciado en Administracin en cuanto a la forma de comunicacin y la
integracin de grupos de trabajo.
Como normalmente, los jefes de departamento surgen del personal docente de las
academias de cada especialidad, su estilo directivo, sus intereses, su enfoque hacia el
trabajo y su habilidad para relacionarse con otros jefes, representan una barrera para
lograr el trabajo en equipo.
275
En el caso de las responsabilidades compartidas, la supervisin y el control debern

complementarse con la negociacin, quien la realice, deber tener siempre presente el
enfoque de sistemas en el que se basan los modelos de docencia, investigacin y
vinculacin desarrollados en este trabajo, todas las actividades que se realicen debern
enfocarse a alcanzar los objetivos de la docencia, investigacin y vinculacin.
Nuevamente se seala la importancia de saber para quin se trabaja, en un sistema
educativo, no se trabaja para un director o subdirector o jefe de departamento, se trabaja
para alcanzar los objetivos de los procesos sustanciales que emanan de la misin de la
organizacin educativa.
Las polticas debern ajustarse a las estrategias de trabajo orientadas hacia la visin que
se tenga en el instituto, no debern favorecer situaciones de lucha de poder entre grupos
polticos o a la satisfaccin de los caprichos de la persona que, gracias al organigrama,
detenta el poder y orienta los esfuerzos del personal al logro de objetivos personales que
nada tienen que ver con la misin de la organizacin y sus metas a largo plazo.
6.10 PROPUESTA PARA LA SISTEMATIZACIN DE LAS OTRAS ACTIVIDADES QUE

SE REALIZAN EN EL DEPARTAMENTO
En la tabla 6.7 se muestran las otras actividades que se realizan en el Departamento de
Ingeniera Elctrica y Electrnica, la participacin que se tienen y las propuestas para su
sistematizacin.
Para los Departamentos del Instituto, que no sean departamentos de carrera, el anlisis
de este tipo de actividades, se puede hacer bajo el mismo esquema:
a. identificar el tipo de actividad
b. la participacin del departamento en cuestin (que puede, inclusive, modelarse
tambin como un sistema) y a partir de esta informacin,
c. generar la propuesta de mejora a corto, mediano y largo plazo. Aqu ser de
utilidad considerar la informacin de la mejora continua del procesamiento que se
incluy en el captulo 5 y que puede tomarse como referencia para fijar las metas.
6.11 ELABORACIN DEL PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL
Integrando las propuestas de mejora a corto, mediano y largo plazo para cada uno de los
subsistemas en los que se tiene participacin y la propuesta para la sistematizacin de las
otras actividades que se realizan en el Departamento se estructura el Plan de Desarrollo
Departamental que se puede consultar en el Anexo 13.
Las propuestas de mejora y las actividades que de ella se generaron, fueron desglosadas
en los diferentes Planes de Trabajo Anual del Departamento que a su vez sirvieron para
generar el Programa Operativo Anual.
Con la informacin de este Plan de Desarrollo se puede dar seguimiento a cada
propuesta de mejora sin importar quin est a la cabeza de cada departamento,
subdireccin o de la direccin, siempre que permanezca el enfoque de trabajo
determinados por la misin y visin del instituto y se consideren sus polticas
institucionales.
276
Tabla 6.7 Propuesta de mejora para las actividades que emanan de la normatividad en el departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica.
ACTIVIDAD
Contratacin
personal.
de
PARTICIPACIN DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERA

ELCTRICA Y ELECTRNICA
Identificar las necesidades de contratacin de personal a
travs de la programacin de horarios y de cursos que no
tienen profesor asignado y definir el perfil profesional del
docente
para
cubrir
esas
necesidades
Notificar al Subdirector Acadmico sobre las necesidades y
perfiles para que realice las gestiones pertinentes (verificar
la disponibilidad de plazas, el tipo de nombramiento
disponible y sus requisitos) ante las autoridades
competentes para ocupar las plazas disponibles e informar
al departamento de recursos humanos para iniciar el
proceso
de
contratacin.
Con base en la disponibilidad de plazas y el tipo de
nombramiento, revisar el currculum vitae de los candidatos
(de los que se hayan recibido en el departamento
acadmico o de los que tenga disponibles el departamento
de Recursos Humanos, seleccionar los que cubran los
requisitos de los nombramientos y notificar al departamento
de Recursos Humanos para concertar una cita con los
candidatos.
Designar el grupo de profesores para aplicar el examen de
oposicin y programarlo (se sugiere incluir a los docentes
que imparten las mismas asignaturas sujetas a contratacin,
al jefe de proyectos de docencia y al presidente de la
academia
correspondiente)
Supervisar la aplicacin del examen de oposicin y recopilar
los
resultados
Realizar la propuesta a Recursos Humanos de acuerdo con
los resultados del examen de oposicin
PROPUESTA PARA LA SISTEMATIZACIN
En el momento en que se reciba el currculum vitae

de personas interesadas en impartir clases, hacer la
clasificacin de acuerdo con el perfil profesional del
solicitante y los grupos de asignaturas que se
imparten en la carrera, de esta manera, se tendr
tambin identificado el grupo de profesores que
aplicarn
el
examen
de
oposicin.
Generar planes dentro de las academias para el
personal que est interesado en pedir algn tipo de
permiso para ausentarse temporalmente de sus
labores, con el fin de escalonar las salidas para no
afectar la planeacin de horarios de manera
significativa.
Presentar este plan al Subdirector Acadmico para
que, con tiempo suficiente, pueda gestionar los
recursos humanos necesarios para cubrir las
necesidades de la programacin de horarios.
277
ACTIVIDAD
Tabla 6.7 Continuacin.....

Documentacin
para
control de asistencia
del personal adscrito.
Elaborar los oficios de comisin del personal que ha sido

designado para cumplir actividades acadmicas que
interfieran con la imparticin de clases o con la asistencia al
instituto.
Para las comisiones que se realizarn fuera de la ciudad, se
debern gestionar los viticos correspondientes (pagos de
trasporte, alimentacin, hospedaje, inscripcin al evento,
etc.) que se requieran, todo esto deber estar autorizado por
el Subdirector Acadmico y por el Director del Instituto.
Estmulo al desempeo
docente.
Este proceso, que se lleva a cabo de manera anual y

normalmente entre los meses de marzo, abril y mayo;
genera una gran demanda de documentos que avalen el
trabajo acadmico del personal docente, nombramientos y
constancias de diversa ndole.Las necesidades de
documentacin sufren modificaciones cada ao. Este
proceso es coordinado por el Subdirector Acadmico.

Tener los formatos correspondientes para cada tipo
de oficio de comisin en la computadora del
departamento para que puedan elaborarse los
documentos
con
prontitud.
Disear un formato interno para la solicitud de la
comisin, de esta manera, el docente puede llenarla
an cuando no est presente el jefe del
departamento, con ello se elimina tiempo muerto.
La secretaria recibir esta solicitud y la comentar
con el jefe a fin de que este apruebe o no la
solicitud y pueda ser elaborada y entregada en el
mismo
da.
Llevar un registro de oficios de comisin para saber
cules son las incidencias ms frecuentes,
comentar esto en las reuniones de academia con el
fin de reducir las incidencias que no tengan
justificacin acadmica para incrementar la
asistencia
al
aula.
Elaborar con oportunidad la documentacin
necesaria para la gestin de recursos financieros
(viticos, etc.) con oportunidad y darle seguimiento
para que el docente, en el momento de partir a
cumplir con la comisin, tenga disponibles los
recursos.
Disear formatos para cada tipo de documento que
normalmente se requiere: liberacin de actividades,
evaluacin
departamental,
constancias
de
proyectos, constancias de asistencia a cursos,
etc.Elaborar la documentacin comprobatoria o de
respaldo de las actividades acadmicas con
oportunidad, fijarse un plazo mximo de una
semana para la entrega de esta documentacin al
interesado con el fin de no saturarse de trabajo, ya
que habr documentos con formatos especiales
que slo se conocern hasta que se emita la
278
ACTIVIDAD


convocatoria.Generar bases de datos que permitan
el llenado sistemtico de los nuevos formatos que
indique la convocatoria, fijarse como fecha lmite de
entrega de documentos dos das antes de la fecha
de inicio de entrega de documentacin ante la
comisin dictaminadora.Mantener ordenados y
actualizados los expedientes de los profesores para
dar atencin oportuna a las necesidades de
consulta y reproduccin de documentacin.Atender
a las indicaciones del Subdirector Acadmico quien
definir la estrategia que debern seguir todos los
departamentos
acadmicos
durante
este
proceso.Con el presidente de academia, disear un
plan de asesora y apoyo para la integracin de la
informacin (expediente) hacia los docentes del
departamento.Generar hojas de verificacin que
permitan dar el seguimiento a la documentacin
que solicita cada docente, con el fin de asegurar
que se han atendido al 100%, esto reducir en el
docente el nivel de estrs que de por s genera este
proceso.
Estmulo al desempeo
administrativo.
Promocin docente.
Se incluye principalmente una evaluacin del personal

administrativo adscrito al departamento y que est
concursando en este proceso.
Se realiza cada ao, no es simultneo para todo el personal,
ya que, para entrar a promocin, se debern cubrir los
requisitos de la categora solicitada que implica desde
alcanzar cierta antigedad en la plaza anterior, cierto
nmero de aos de experiencia profesional, haber realizado
proyectos de investigacin, el diseo y elaboracin de
programas de estudio, alcanzar cierto grado acadmico
(Licenciatura, maestra o doctorado), etc. Estos requisitos se
pueden consultar en el Reglamento Interno de Trabajo del
Personal
Docente.
Principalmente se generan necesidades de tipo documental,
Similar al proceso de estmulo al desempeo

docente.
Tener disponible el Reglamento Interno de Trabajo
del personal Docente, de tal manera que se
conozcan los requisitos para cada categora. Tener
una base de datos del personal adscrito con el fin
conocer las posibilidades de cada uno respecto a la
promocin y apoyarlo en la asignacin de
responsabilidades,
proyectos
y
actividades
acadmicas que le permitan concursar por la
siguiente
categora.
Generar formatos de los documentos que
comnmente se requieren para este proceso, tales.
279
ACTIVIDAD
Promocin
administrativa.
Periodo sabtico.

elaboracin de constancias de diversa ndole, avales de

proyectos, etc. Este proceso es coordinado por el
departamento de Recursos Humanos.
como constancias de experiencia docente,

constancias de proyectos, de elaboracin de
programas,
etc.
Mantener actualizados los expedientes de los
docentes con el fin de atender oportunamente sus
necesidades de consulta de documentos y
reproduccin de los mismos
Tiene caractersticas similares a la promocin docente, se

realiza con an menos regularidad, ya que las categoras
son menos que en el caso del personal docente. Este
proceso es coordinado por el departamento de Recursos
Humanos.
Similar al proceso de promocin docente.
Este programa aplica a los profesores de tiempo completo

que reunan los requisitos correspondientes que se pueden
consultar en la convocatoria que emite la Direccin General
de Institutos Tecnolgicos y que puede solicitarse al
departamento de Desarrollo Acadmico que es quien
administra este proceso. Se puede solicitar en la modalidad
de semestre sabtico (6 meses) o ao sabtico (12 meses),
durante los cuales, el docente no est obligado a cubrir
horas frente a grupo pero si a realizar alguna de las
actividades que tiene como opcionales para dicho periodo
sabtico.Las tareas que se generan son principalmente:
elaboracin de documentos que avalen la solicitud del
docente (conjuntamente con la academia) y los reportes
que, quien disfruta del periodo sabtico debe entregar en las
fechas sealadas.
Identificar, al interior de las academias, quines son

los profesores que estn interesados en solicitar el
periodo sabtico, revisar cundo cubren los
requisitos y cundo quisieran solicitarlo.Elaborar un
programa de salidas por periodo sabtico para no
afectar la programacin de horarios y solicitar con
tiempo suficiente, el recurso humano para cubrir las
asignaturas de quien est solicitando el periodo
sabtico.Con base en el plan de desarrollo del
departamento o de la academia, sugerir los trabajos
que se podran desarrollar utilizando el periodo
sabtico (libros de texto, proyectos de investigacin,
etc.), de tal manera que se puedan orientar los
trabajos hacia la obtencin de las metas de los
planes de desarrollo y optimizar as los
recursos.Tener los formatos de los documentos que
debe emitir el departamento para avalar las
solicitudes y los avances del trabajo desarrollado en
periodo sabtico.Con base en las fechas de entrega
de documentos y reportes que se le entrega al
docente que fue aceptado para el periodo sabtico,
elaborar un plan de trabajo de revisin que permita
dar seguimiento a las actividades en apoyo al
280
ACTIVIDAD


docente en periodo sabtico, de esta manera se
pueden
atender
oportunamente
todos
los
procedimientos.
Participacin en los
eventos del Sistema
Nacional de Institutos
Tecnolgicos:
Nacional de Ciencias
Bsicas
Nacional de Creatividad,
La
participacin
puede
ser
a
dos
niveles:
Organizacin del evento; si el Instituto es elegido como
sede, normalmente se forma un comit organizador y se
designan los responsables de cada actividad, por lo que las
tareas pueden ser variadas, desde apoyo logstico hasta
diseo de sistemas elctricos, electrnicos, mecnicos, etc.
A nivel de participacin solamente se describe a
continuacin para cada evento el tipo de actividades que
normalmente se realizan.
La organizacin a nivel interno de la participacin en este
evento, corre a cargo de los Departamentos de Ciencias
Bsicas
y
Ciencias
Econmico
Administrativas.
Los
otros
departamentos
acadmicos,
participan
principalmente en apoyar la participacin de los alumnos
mediante la justificacin de las inasistencias. La Divisin de
Estudios Profesionales entrega una lista con los nombres de
los alumnos, las asignaturas que cursa y los nombres de
sus profesores, el departamento elaborar y entregar a
cada profesor adscrito que tenga alumnos participando en el
evento, un memorndum para efectos de justificacin de
inasistencias.
La participacin inicia a nivel local, en lo que a organizacin
se refiere, en ocasiones se pide el apoyo de personal
docente para fungir como jurado o moderador.Respecto a la
participacin directa, se tendr un grupo de alumnos que
elegirn un asesor (docente del departamento) y
desarrollarn un proyecto dentro de las diversas categoras
del concurso nacional. El apoyo se brinda en la justificacin
de inasistencias bajo el mismo esquema que el de Ciencias
Bsicas y la elaboracin de oficios de comisin para el
personal docente, esto para las diferentes etapas que cada
proyecto vaya avanzando, local, regional y nacional.En
Ajustar los planes de trabajo del departamento para

poder cumplir con las actividades asignadas para el
evento de que se trate. Revisar los requerimientos
(entradas) adicionales para el cumplimiento de las
tareas de este evento y solicitarlas con oportunidad,
asignar el personal que se requiera con base en las
funciones que desempearn segn la planeacin
del evento.
Disear formatos para los documentos que se

vayan a emitir, transformar cada lista de alumnos
en una base de datos temporal que permita
automatizar la elaboracin de documentos (por
ejemplo, utilizar una hoja de clculo de exel y
combinar correspondencia con el formato en word).
Respecto a la justificacin de las inasistencias de

alumnos participantes, la propuesta de mejora sera
similar a la del punto anterior (Ciencias Bsicas). La
participacin de docentes como jurado o como
moderadores, implicara solamente tener el perfil
del jurado que se requiera por rea a evaluar y
seleccionar al docente de acuerdo con su perfil
profesional, asignarlo y generar el oficio de
comisin correspondiente verificando que no tenga
alguna otra comisin en el mismo da (examen
profesional, por ejemplo).En lo que se refiere al
281
ACTIVIDAD

ocasiones, se solicita tambin equipo especializado y

materiales diversos de los laboratorios para hacer la
demostracin del proyecto.Este evento es coordinado por el
departamento de Gestin Tecnolgica y Vinculacin.

apoyo en el suministro de equipo y materiales,
deber verificarse la capacidad de los laboratorios
para no afectar significativamente la prestacin del
servicio normal.Con el objetivo de promover la
participacin de alumnos y profesores en este
evento, ser conveniente crear la infraestructura
necesaria para el desarrollo de los proyectos, en la
parte metodolgica, designar uno
o varios
profesores que orienten a los alumnos para tener
un buen planteamiento de los proyectos, respecto a
fuentes de investigacin, a travs de las lneas de
investigacin o los proyectos de docencia,
investigacin y vinculacin del departamento o bien,
los proyectos de desarrollo en equipamiento,
generar proyectos en los que puedan participar los
alumnos y concursar en creatividad.Respecto a
espacios fsicos, asignar lugares especficios en
que los alumnos puedan desarrollar sus proyectos
de acuerdo con sus posibilidades de horarios,
buscando su equipamiento a travs de donaciones,
compras con recursos propios o algn otro
medio.Respecto a recursos financieros, por lo
menos, se podr buscar el apoyo en la compra de
consumibles, mismos que pueden agregarse a las
requisiciones de los laboratorios. Posteriormente,
se puede buscar financiamiento externo a travs del
registro de los proyectos ante Cosnet, Conacyt o
algn otro organismo.Para los proyectos que
participen a nivel regional y nacional, se deber
considerar el apoyo en cuanto al suministro de
equipo y materiales necesarios para la participacin
en los concursos, en todo momento, deber
buscarse brindar a los equipos participantes la
confianza y la motivacin adems de fomentarse el
sentido de pertenencia al instituto y a la carrera que
282
ACTIVIDAD


representan, esto, por ejemplo mediante el uso de
distintivos que puedan portar durante el evento
(chamarras con el escudo del instituto, camisetas,
gorras, etc.) con todo esto, se podr reducir el
estres que ya de por si se genera ante un evento
como este.
Nacional de
Emprendedores,
El apoyo es similar al del concurso nacional de creatividad,

es coordinado por el departamento de Gestin Tecnolgica
y Vinculacin.
Nacional Deportivo,
El apoyo consiste en la justificacin de inasistencias ante los

docentes del departamento que tienen alumnos
participantes en este evento. El evento es coordinado por el
departamento de actividades extraescolares.
Demostracin de
Bandas de Guerra,
El apoyo consiste en la justificacin de inasistencias ante los

docentes del departamento que tienen alumnos
participantes en este evento. El evento es coordinado por el
departamento de actividades extraescolares.
Semana Nacional de
Ciencia y Tecnologa.
Este evento se realiza en el mes de octubre de cada ao,

los organizadores son normalmente, el Departamento de
Ciencias Bsicas y la Divisin de Estudios de Posgrado e
Investigacin. La tarea del departamento consiste en
promover la realizacin de conferencias, talleres y
demostraciones prcticas de proyectos de investigacin o
de aplicacin tecnolgica enfocadas a los niveles bsico
(preescolar, primaria y secundaria), medio (bachillerato) y
profesional. La programacin de estas actividades as como
el suministro de materiales y equipo, la coordinacin de
espacios fsicos y la emisin de constancias de participacin
corren a cargo del comit organizador.
Es esquema ser similar al del concurso de

creatividad.
Preparar material didctico con fines de difusin del
conocimiento y que puedan utilizarse, adems de para las
clases normales de las asignaturas, en los foros de
difusin tales como la Semana Nacional de Creatividad,
este material puede consistir en videos en que se
documente
el
funcionamiento
de
sistemas,
presentaciones en power point que incluyan diagramas,
fotografas, videos digitalizados, etc. Diapositivas, kits
didcticos
interactivos.
Etc.
Al crear este material, se podrn aprovechar otros medios
de difusin adems de ste, o bien, crear otros periodos
de difusin, seminarios, simposios, congresos, cursos
tutoriales, etc. que permitarn generar ingresos propios
para el departamento.
283
6.12
RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE MEJORA
CONTINUA PARA EL DEPARTAMENTO DE INGENIERA ELCTRICA Y
ELECTRNICA
Al verificar las actividades reales del departamento (comparadas con las especificadas en
el manual de organizacin), se lleg a la conclusin de era necesaria la elaboracin de un
manual interno de funciones para tener un conocimiento ms detallado de las tareas
administrativas y de la frecuencia con que se realizan. (Para el departamento de Elctrica
y Electrnica, los resultados de estos dos pasos se pueden consultar en el Anexo 15).
A continuacin se presentan algunos de los resultados que se obtuvieron en el
Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica con la implementacin del programa
de mejora continua.
6.12.1 Identificacin de las relaciones de autoridad del Departamento
Se recopil la informacin correspondiente y con ella se integraron archivos en carpetas
que se tienen a la vista y disponibles para quien la requiera.
Para asegurar que esta informacin estar siempre disponible y actualizada, se dise un
formato de Hoja de Verificacin de informacin bsica del Departamento que se muestra
en el Anexo 14.
6.12.2 Funciones del Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica
Se recopil la informacin correspondiente durante 1997, en 1998 se realiz una revisin
de las funciones contenidas en el Manual de Organizacin en lo que aplica a este
Departamento, como resultado, se desarroll un Manual de Funciones detallado para el
personal adscrito a este Departamento. Los beneficios de haber realizado esta revisin
son:
1. Las funciones genricas se han detallado de tal manera que se refieren a las
actividades del departamento, por lo que ahora, son un verdadero apoyo para
quien asume esa responsabilidad, dejando un menor margen para que cada quien
lo interprete como quiera.
2. Se tiene una mayor informacin sobre la misin del puesto, las relaciones de
autoridad y el perfil de la persona idnea para l.
3. La carga de trabajo est clasificada en actividades de acuerdo con la frecuencia
con que se realizan: diarias, peridicas y eventuales; con lo que la persona que
aspira a cada puesto puede vislumbrar la responsabilidad que adquirir.
Las funciones revisadas pueden consultarse en el Anexo 15.
6.12.3 Informacin bsica del Departamento
Se recopilaron todos los Manuales de Procedimientos y Reglamentos de Trabajo, se
proporcion una copia de estos a los Presidentes de Academia de Ingeniera Elctrica y
Electrnica y se reserv un ejemplar para tener en existencia en la Jefatura del
Departamento.
284
La informacin sobre los planes de estudio de las dos carreras, autorizaciones de las
mismas, retculas autorizadas y contenido programtico de cada asignatura se recopil e
integr en carpetas que se clasificaron de acuerdo con su contenido.
Se distribuy el formato de currculum vitae al personal adscrito y con la informacin
recopilada se integr una base de datos del personal que se puede consultar en el Anexo
7.
6.12.4 Resultados de las propuestas de mejora del subsistema Docencia

6.12.4.1.1 Servicio Social
Se generaron programas de apoyo para los cuatro laboratorios del Departamento (para
mantenimiento preventivo y correctivo principalmente), para las Jefaturas de Proyectos de
Docencia, Investigacin y Vinculacin, para la Jefatura del Departamento (actualizacin
de bases de datos y mantenimiento de los archivos) y para apoyar en los proyectos de
investigacin aplicada del Departamento. En la figura 6.11se muestra una grfica sobre el
nmero de programas generados, en el Anexo 16 se encuentran los informes de
actividades de diversos aos en los que se encuentra registrada esta informacin.
Figura 6.11 Programas de Servicio Social del Departamento de Elctrica y Electrnica

Fuente: Informes de actividades de los aos 1996 a 2001.
6.12.4.1.2 Residencias Profesionales

Se generaron formatos para la documentacin que se elabora en el Departamento, estos
formatos y la informacin correspondiente a la estructura del Reporte Final, fue entregada
a todos los profesores del Departamento que son asesores de Residencias Profesionales,
en la tabla 6.8 se muestra un resumen de los datos correspondientes.
285
Tabla 6.8 Resumen de datos de Residencias Profesionales 1998 a 2001

CONCEPTO
Residentes atendidos
Elctrica
Residentes atendidos
Electrnica
Nmero de proyectos
diferentes
Nmero de empresas
en los que se
realizaron los
proyectos
Nmero de profesores
que participaron como
asesores internos
Alumnos que no
entregaron reporte a
tiempo
Alumnos reprobados
por no cumplir con las
actividades del
proyecto
1er.
Periodo
1998
2o.
Periodo
1998
1er.
Periodo
1999
2o.
Periodo
1999
1er.
Periodo
2000
2o.
Periodo
2000
1er.
Periodo
2001
24
44
29
19
20
15
30
32
44
68
25
65
42
77
45
71
86
38
77
48
81
52
52
29
28
32
47
15
25
36
21
22
20
32
N. D.
N. D.
N. D.
N. D.
N. D.
N.D. = (No disponible)

Fuente: Archivos del Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica
Adems de los proyectos de Residencia que se realizaron en las empresas, se generaron

diversos proyectos internos principalmente de desarrollo tecnolgico, en la figura 6.12 se
muestra el nmero de proyectos internos generados por ao.
Se ofrecieron plticas de orientacin para los alumnos prximos a cursar la Residencia
Profesional en los que se les dio a conocer los trmites administrativos que deban
realizar, la forma en que deban elaborar el Reporte Final, las posibles dificultades que se
les podran presentar (con base en las experiencias anteriores) y a quin acudir en caso
de alguna contingencia o duda.
Se integr un grupo de profesores de cada academia con reuniones semanales para la
revisin y aprobacin de los proyectos de Residencia con el fin de agilizar esta parte del
proceso (de otra manera, el alumno tendra que esperar por lo menos un mes). Con la
aprobacin de la academia y la asignacin del asesor, la informacin de cada solicitud de
Residencia Profesional fue capturada en el mismo da que se aprobaba, as se pudo
publicar en la Jefatura del Departamento al da siguiente de su aprobacin la lista de
proyectos aprobados con lo cual el alumno pudo conocer el estado de su trmite, el
asesor asignado, etc. Adems de beneficiar al residente y al asesor con esta informacin,
los alumnos que en el siguiente periodo cursaran la residencia tuvieron a la mano
informacin para conocer y contactar a las empresas de una manera ms fcil pues
saban a qu proyectos podan darles continuidad y a quin dirigirse en la empresa.
286
Figura 6.12 Proyectos de Residencia Profesional generados en el Departamento de Elctrica y

Electrnica
Con la informacin capturada, se generaron fichas de los alumnos que fueron entregadas
a los asesores (incluyendo datos personales y telfono) con lo cual, se pudo dar
seguimiento oportuno a todos los estudiantes.
Durante los periodos de entrega de Reportes Finales, la elaboracin de las constancias
de calificaciones se realiz de una manera eficiente, combinando la base de datos en
excel con los formatos en procesador de textos, de esta manera, se pudo completar el
proceso de validacin de la calificacin de la residencia en tan slo 4 das (en otros
departamentos tardaba hasta 20 das) a partir de que el alumno entregaba su reporte final
(incluyendo: elaboracin de la constancia en 5 tantos, conseguir la firma del asesor
interno y del jefe del departamento, entrega de la constancia en servicios escolares y en
la coordinacin de carrera correspondiente e integracin de la constancia al archivo del
departamento) todo este proceso fue cubierto por el personal del Departamento y el
alumno no tuvo que participar en la recoleccin de firmas o la entrega de documentos.
Gracias a la base de datos se pudo tambin dar seguimiento a los residentes que no se
haban reportado con su asesor o que no haban entregado su Reporte Final lo que
permiti que se les apoyara para la finalizacin de todo el proceso.
En los pocos casos en que se tuvo algn problema con alguna empresa, se particip
conjuntamente con el Departamento de Gestin Tecnolgica y Vinculacin y el
Coordinador de Carrera en la solucin de los mismos.
6.12.4.1.3 Titulacin
A partir de 1997 se empezaron a ofrecer cursos de titulacin (3 en ese ao) procurando
ofrecer por lo menos uno por cada ao para cada especialidad. Se realizaron diversos
talleres para revisar los criterios de aceptacin de los trabajos profesionales, los de
revisin de los trabajos y el protocolo para la titulacin. Gracias a la sistematizacin de
algunos de los procesos administrativos relacionados se agilizaron los trmites
correspondientes, lo que permiti tener un crecimiento importante del ndice de titulacin
287
como lo muestra la figura 6.13 (en el ao de 1996 se realizaron algunas pero no se tiene
la informacin registrada de cuntas, por lo que aparece cero en la grfica).
Figura 6.13 Nmero de Titulaciones efectuadas en el Departamento de Elctrica y Electrnica

6.12.4.1.4 Educacin Continua

En la figura 6.14 y en la tabla 6.9 se muestra la cantidad de cursos que se han ofrecido,
en 1997 se tiene el mayor nmero de cursos puesto que se desarrollaron muchas
actividades acadmicas como parte de la celebracin del XXV aniversario del Instituto, los
cursos van desde Electricidad Bsica hasta programacin de PLCs. Cabe mencionar que
los cursos de 1999 y 2000 se ofrecieron al exterior, fueron autofinanciables y con las
ganancias obtenidas, se inici la actualizacin del equipamiento del Laboratorio de PLCs.
Figura 6.14 Nmero de cursos de Educacin continua ofrecidos por el Departamento de Elctrica y
Electrnica
288
Tabla 6.9 Cursos de Educacin Continua

CURSOS
AO
1988
AUXILIAR DE MANTENIMIENTO ELECTRONICO, en apoyo al Programa PROBECAT de la

Secretara del Trabajo y Previsin Social capacitando a personas desempleadas.
REDACCION DE INFORMES ESCRITOS, impartido por M.C. Miguel Angel Snchez Corts y M.I.
Jos Germn Corts Reynoso en el Periodo Intersemestral Julio-Agosto.
INVESTIGACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO, impartido por el M.C. Esteban Tlelo Cuautle
en el Periodo Intersemestral Julio-Agosto.
CALIDAD EN LA EDUCACION, impartido por el Ing. Salvador Cuan Picazzo en el Periodo
Intersemestral Julio-Agosto.
TALLER ELECTRONICA RECREATIVA, impartido por la Ing. Marbella Muiz Snchez en la V
SEMANA NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGIA.
SEMINARIO DE CIRCUITOS INTEGRADOS ANALOGICOS Y EL PROCESAMIENTO DE
SEALES impartido por el M.C. Esteban Tlelo Cuautle en la Semana de Ingeniera Electrnica en
el Instituto Tecnolgico de Mrida, Yuc.
1999
Procesamiento Digital de Seales en el I.T. de Puebla, por el M.I. Rubisel Tovilla Heredia.
Ensear a Pensar, en el I.T. de Puebla, por el M.C. Miguel Angel Snchez Corts.
Electrnica Recreativa, por la Ing. Marbella Muiz Snchez
Taller Salud y Desarrollo Humano Integral en el I.T. de Puebla, por el Ing. Guillermo Granados
Mazadiego.
2000
Curso bsico de Controladores Lgicos Programables en la Universidad Interamericana.

Se impartieron dos cursos de Matlab, bsico y avanzado propuestos por la Academia de Ingeniera
Elctrica como parte de su plan de trabajo anual.
Se imparti un curso de Director 5.0 propuesto por la Academia de Ingeniera Electrnica
Fuente: Informes de actividades de los aos 1996 a 2001

6.12.4.2.1 El modelo educativo
Se realiz un estudio del entorno productivo para Ingeniera Electrnica del cual se obtuvo
la siguiente informacin:
Con la informacin recabada, se elaboraron las propuestas para nuevos Mdulos de
Especialidad para las carreras (se incluye el de Instrumentacin y Control como muestra
en el Anexo 17), se actualizaron los perfiles de egreso y se incluyeron asignaturas
optativas para el Mdulo de Especialidad (ver la tabla 6.10), se elaboraron los programas
de estas asignaturas y se gener la informacin para dar a conocer a los alumnos estos
cambios.
Tabla 6.10 Asignaturas optativas incluidas en el plan de estudios de Electrnica
Semestre en
Nombre de la asignatura
que se imparte
Horas a la semana
Teora
Prctica
Ultimos tres periodos

en que se imparti
ROBTICA
8
4
2
DESDE AGOSTO DE 1998
ROBTICA AVANZADA
9
4
2
DESDE FEBRERO DE 1998
DESDE 2000
CONTROL DE PROCESOS I
9
4
2
DESDE 2000
TPICOS DE CALIDAD
6
4
0
PROYECTOS DE
DESDE 2000
INGENIERA
7
4
0
289
Se llevaron a cabo reuniones para la evaluacin de los planes de estudio y se generaron

diversas propuestas para participar en las reuniones nacionales de seguimiento curricular.
Se particip en las reuniones para la revisin de Procedimientos Acadmicos convocadas
por la Subdireccin Acadmica y se entregaron las propuestas de mejora.
6.12.4.2.3 Los educadores y apoyos didcticos
Se recopil la informacin del personal utilizando los formatos correspondientes de
currculum vitae (Anexo 7). Basndose en esta informacin, se procedi a revisar y
corregir la asignacin de cursos a los docentes en cada periodo de planeacin de
horarios.
Se elaboraron los avances programticos para cada asignatura con base en el

formato diseado para este efecto y se distribuy a todo el personal docente
(Anexo 10).
Se integraron grupos de trabajo para la revisin de programas de las asignaturas
afines.
Se promovi la elaboracin de antologas y apuntes para cada asignatura as
como la elaboracin de las guas y manuales de prcticas.
Se integraron carpetas de cada asignatura con el siguiente contenido:
a) Ubicacin en la retcula (En una copia de la retcula sealar la
asignatura de que se trate)
b) Copia del programa revisado
c) Lista de profesores que imparten la asignatura
d) Notas, apuntes o antologas
e) Lista de prcticas
f) Gua o manual de prcticas
g) Propuesta de evaluacin
h) Visitas industriales propuestas
i) Material audiovisual requerido
j) Proyectos propuestos
k) Muestra de exmenes
l) Muestra de prcticas
m) Muestra de proyectos
n) Software (especificar cul)
o) Horas promedio de utilizacin de software para esta asignatura
por semana demostrables
Para el ao 2000, se tena ms del 85% de las carpetas de las asignaturas de Ingeniera
Electrnica y un 20% de las de Ingeniera Elctrica.
Se realiz un anlisis de los ndices de reprobacin, en la figura 6.15 se muestra el

ndice de reprobacin por profesor adscrito al Departamento de Ingeniera
Elctrica y Electrnica para el periodo Feb-Jun 2000 y en los prrafos siguientes
algunos puntos de dicho anlisis.
290
Figura 6.15 ndices de reprobacin por profesor en el periodo Feb-Jun 2000 del Departamento de Elctrica y Electrnica
Fuente: Archivos del Departamento de Elctrica y Electrnica
291
Llaman la atencin los altos ndices de reprobacin de los profesores nmero 3 y 20 as

como aquellos con ndice de reprobacin igual a cero, para darse una idea de si la causa
de estos ndices es el rendimiento del alumno, se muestran en la tabla 6.11 los datos
correspondientes a estos dos profesores, adems de algunos con ndice de reprobacin
intermedio. Se recopil informacin sobre las calificaciones mnimas y mximas que estos
docentes otorgan y el nmero promedio de alumnos que se inscriben a sus cursos.
Tabla 6.11 Comparacin entre ndices de reprobacin y calificacin otorgada por algunos
profesores, ao 2000
Clave del Profesor
ndice de Reprobacin
Calificacin mxima
Nmero promedio
en el periodo Feb-Jun
que otorga
de alumnos que se
2000
inscriben en sus
cursos
85
14
3
65
85
11
20
51
100
30
12
8
98
27
18
5
100
28
14
0
100
22
5
0
Considerando que no todos los alumnos que se inscriben a los cursos tienen exactamente
los mismos conocimientos y habilidades para el aprendizaje, lo normal sera encontrar
algunos alumnos con calificaciones muy altas, otros pocos no acreditados o con
calificaciones muy bajas y la mayora con calificaciones intermedias.
Se hizo un anlisis de la distribucin de frecuencias de las calificaciones que estos
profesores otorgan normalmente en sus cursos, se tomaron en cuenta los cursos que
ofrecieron de 1998 a 2000, en promedio, la distribucin de cada profesor incluido en la
tabla 6.9 se muestra en las figuras 6.16 a 6.20.

292

La distribucin de calificaciones de estos dos profesores muestra un corrimiento

importante hacia la izquierda, por lo que es probable que los instrumentos de evaluacin
que utilicen no permitan que los estudiantes alcances mayores calificaciones.
Los comentarios emitidos por los alumnos en las encuestas al desempeo en aula
respecto a la forma de evaluacin sealan que:
1. Para los alumnos, nunca estuvieron claros los criterios para la evaluacin de los
cursos.
2. El ambiente que se gener en el curso no favoreci el acercamiento entre alumnos
y docente para solicitarle asesoras extra clase o para despejar dudas en el aula.
En las figuras 6.18 a 6.21 se muestra la misma distribucin pero para profesores con un
ndice de reprobacin intermedio.
Se observa una distribucin ms uniforme de las calificaciones que reflejan que los
instrumentos de evaluacin y los criterios para evaluar permiten que los alumnos
maximicen su calificacin de acuerdo con su desempeo en el curso, de tal manera que s
es posible que algunos de ellos alcancen 100.
Los alumnos comentaron que se les permiti trabajar en equipo y que tuvieron claros los
criterios de evaluacin y calificacin. La evaluacin se distribuy entre: exmenes por
cada unidad, prcticas de laboratorio, participacin en clase, tareas y trabajos de
investigacin.
293



294

Despus de realizar anlisis similares por cada profesor y por cada asignatura, se
presentaron los resultados en reuniones de academia y departamentales, se asign un
nmero a cada profesor y se presentaron las grficas sin mencionar los nombres ya que
cuando se entregaron los ndices de manera individual, nadie le dio importancia a los
resultados sin embargo, al presentar la grfica completa, pudieron comparar los ndices
de todos y percibir si estaban muy por encima de la media del ndice de reprobacin. En
estas reuniones surgieron varias propuestas para comparar los mtodos de evaluacin de
los docentes que impartan la misma asignatura y posteriormente, se integraron los
grupos de trabajo para la revisin de programas, elaboracin de apuntes y manuales de
prcticas, etc.
Con algunos profesores se revisaron (de manera individual), sus ndices de reprobacin y
se analizaron los comentarios y resultados de la evaluacin al desempeo en aula, con
algunos se tom la decisin de cambiarles las asignaturas a impartir y se les apoy con
material didctico para mejorar su prctica docente. Result interesante que despus de
estas primeras revisiones, estos profesores mostraron disposicin e inters para asistir a
cursos de actualizacin profesional.
En las figuras 6.22 y 6.23 se muestran los ndices de reprobacin por asignatura de
Ingeniera Elctrica e Ingeniera Electrnica (se consideran las asignaturas que son
impartidas por el personal de este Departamento).
295
Figura 6.22 ndices de reprobacin de Ingeniera Elctrica del periodo Feb-Jun 2000
296
297
Fuente: Departamento de Servicios Escolares
298
A travs de la implantacin de las propuestas de mejora relacionadas con el proceso de

enseanza aprendizaje (revisin de perfiles profesionales, mejora en la planeacin de
horarios, contratacin de personal, etc.). Se tuvo una reduccin en los ndices de
reprobacin de las asignaturas que imparte el personal del Departamento.
En la grfica 6.24 se muestra la grfica correspondiente a los ndices de reprobacin de
todos los cursos de la carrera de Ingeniera Electrnica, comparando estos ndices con los
de la figura 6.23 se puede ver que el ndice de reprobacin mayor baj de 40% en 2000 a
32% en 2002.
Con estos ndices de reprobacin, la eficiencia terminal promedio por semestre para
Ingeniera Electrnica puede considerarse como buena puesto que es superior al 90%
despus del segundo semestre (ver figura 6.25).
Figura 6.25 Eficiencia terminal promedio por semestre para Ingeniera Electrnica
Sin embargo, algunos ndices de reprobacin se incrementaron, por lo que el porcentaje

de asignaturas que estn por abajo del 20% de reprobacin se mantiene en un 84.4 %. La
relacin de incremento y disminucin de los ndices se muestra en la figura 6.26.
Hace falta seguir analizando las causas de reprobacin para mejorar estos resultados
incluyendo las asignaturas que no son impartidas por este Departamento y que tienen
tambin elevados ndices de reprobacin como Matemticas II, impartida por el
Departamento de Ciencias Bsicas que tiene el mayor ndice de reprobacin (42%) como
se puede ver en la figura 6.27 y la tabla 6.12.
299
Figura 6.26 Diferencia en los ndices de reprobacin de Ingeniera Electrnica entre el periodo Feb-Jun 2000 y Feb-Jun de 2002
Fuente: Archivos del Departamento de Elctrica y Electrnica y Servicios Escolares
300
Figura 6.27 ndices de reprobacin de los cursos de la carrera de Ingeniera Electrnica del periodo Feb-Jun 2002
301
Tabla 6.12 ndices de reprobacin de Ingeniera Electrnica Feb-Jun 2002
302
Se promovieron y gestionaron los recursos para los cursos de actualizacin

profesional, la cantidad de cursos ofrecidos se muestra en la figura 6.28 y en la
tabla 6.13.
Figura 6.28 Cursos de actualizacin profesional del Departamento de Ingeniera Elctrica y

Electrnica
Fuente: Informes de actividades del Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica
AO
1998
Tabla 6.13 Cursos de actualizacin profesional

CURSOS
LINEAS DE PRODUCCION DE UNIDADES DE INYECCION.
SEMINARIO EN EFECTIVIDAD DE LA ENSEANZA EN INGENIERIA,
impartido en la U.P.A.E.P.
IMGENES DE SATELITE impartido en el Consejo Estatal de Ciencia y
Tecnologa.
INTRODUCCION AL CONTROL AUTOMATICO, impartido en el Instituto
Tecnolgico de Oaxaca.
PROCESAMIENTO DIGITAL DE SEALES, impartido en el Instituto
Tecnolgico de Cd. Guzmn, Jalisco.
SIMULACION DE CONVERTIDORES DE POTENCIA USANDO PSPICE 7.1,
impartido en el Instituto Tecnolgico de Mrida, Yuc.
LA FAMILIA DE MICROCONTROLADORES PIC EN APLICACIONES DE
CONTROL, impartido en el Instituto Tecnolgico de Orizaba, Ver.
RELACIONES HUMANAS impartido por D.G.I.T. para el personal
administrativo y de apoyo.
SEMINARIO DE OPTOELECTRONICA en la B.U.A.P.
SEMINARIO PROTECCIONES ELECTRICAS en C.F.E. Puebla.
DIPLOMADO EN ENSEANZA DE LAS CIENCIAS DE LA INGENIERIA,
impartido en el Instituto Tecnolgico de Len, Gto.
ETAP POWER STATION 2.0 en Mxico, D.F.
SUPERACION DOCENTE impartido en el CONALEP Puebla.
303
AO
1999
2000
Tabla 6.13 Cursos de actualizacin profesional, continuacin ..

CURSOS
PLCS Aplicaciones en neumtica e hidrulica en el I. T. de Puebla.
Diplomado en Enseanza de Ciencias de la Ingeniera en el Instituto
Tecnolgico de Len, Gto.
Seminario de Educacin 1999 Hewlett-Packard en la Cd. de Mxico.
PLCS en la empresa Siemens.
Sistemas Elctricos de Potencia en el CIME Puebla.
Montaje de Arneses en Volkswagen Alemania.
Diplomado en Efectividad de la Enseanza en Ingeniera en la BUAP.
MRP en el Instituto Tecnolgico de Puebla.
Ahorro de Energa y Calidad del Alumbrado Pblico CONAE.
VII Taller de Formacin de Evaluadores del CACEI.
Administracin del Mantenimiento en la UNAM.
Bateras automotrices.
Celdas Fotovoltaicas CONAE.
Manejo de Fuentes Radiactivas para uso en Sistemas Industriales en HYLSA.
Formacin Pedaggica Mdulo IV en el Conalep.
Administracin de proyectos en el INEGI (1 docente)
Evaluacin del Rendimiento Escolar (2 docentes)
Elaboracin de prcticas para la enseanza de la Ingeniera (1 docente)
Formacin de tutores (1 docente)
Seminario: "Control de Sistemas Mecatrnicos" en la U.I.A. (1 docente)
Didctica de las Ciencias en el C.I.I.D.E.T.
Curso corto sobre reestructuracin y diseo de mercados de la Industria
Elctrica en Michoacn.
Curso de capacitacin en Diagnstico Energtico para los operarios del Puerto
de Atencin del Conae.
Seminario de mantenimiento de T.V. Philiphs y Zenith.
Seminario de Lanzamiento de la Nueva Familia de normas ISO 9000-2000.
Seminarios de educacin Tektronix.
Curso de Instructores del Programa Cisco.
Curso de Mtodos Avanzados para el Servicio a Televisores de Nueva
Generacin.
Curso Sistemas Mecatrnicos en el CINVESTAV.
Curso Control Inteligente en el CINVESTAV.
ISA EXPO CONTROL 2000
Seminario de Educacin de Hewlett Packard.
Curso Norma Oficial Mexicana en Instalaciones Elctricas NOM 001
Revisin de Procesos de Fabricacin de Instrumentos de Medicin en
Volkswagen.
Curso Procesamiento Digital de Seales.
Curso Programacin Funcional
Curso Fuentes Conmutadas del Cosnet.
Introduccin a los Sistemas Lineales de Control del Cosnet.
304
Respecto a la superacin profesional, se firm un acuerdo de colaboracin

interinstitucional con el Instituto Tecnolgico de Morelia para la imparticin de la
Maestra en Ciencias en Ingeniera Elctrica en el cual se inscribieron docentes de
la Academia de Elctrica y exalumnos; adems, se incluy a profesores de
Ingeniera Electrnica en el acuerdo firmado por la D.G.I.T. con del CIDESI de
Quertaro. En la figura 6.29 se muestra esta informacin.
Figura 6.29 Programas de superacin profesional del Departamento de Ingeniera Elctrica y

Electrnica
Respecto a la formacin docente, se promovi la participacin del personal y se

gestionaron los recursos para que asistieran a los cursos. La cantidad de ellos se muestra
en la figura 6.30.
Figura 6.30 Cursos de formacin docente del Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica
305
Respecto a la elaboracin de libros de texto por parte de los profesores, los

resultados se muestran en la tabla 6.14. Actualmente se est digitalizando el
material contenido en las carpetas de las asignaturas que posteriormente se
integrar a una pgina Web que podr ser consultada por los alumnos y docentes
de las dos carreras.
Tabla 6.14 Material bibliogrfico elaborado
MATERIAL DESARROLLADO
PROFESOR
Crestomata Multimedia para el curso
MIGUEL NGEL SNCHEZ CORTS
Anlisis de Circuitos Elctricos I
Crestomata Multimedia para el curso
JORGE ILLESCAS CHAVEZ
Sistemas Lineales I
Texto desarrollado por la Opcin II
ALEJANDRO VILLEGAS GONZLEZ
de Titulacin para Sistemas Digitales
Texto desarrollado por la Opcin II
MARBELLA MUIZ SNCHEZ
de Titulacin para Comunicaciones
Programacin de Robots
JOS ESTEBAN TORRES LEN
Control Digital
RODRIGO LUCIO MAYA RAMREZ
6.12.4.2.4 Los estudiantes

A partir del ao 2000 se imparte un curso con cero crditos para los alumnos de
Ingeniera Elctrica denominado Introduccin a la Ingeniera Elctrica con el que se
espera reducir los ndices de reprobacin y desercin de esta carrera y motivar al alumno
para que desde los primeros semestres tenga un mejor desempeo acadmico y sea
capaz de exigir calidad en los cursos que se le ofrecen.
Se ofrecieron algunos cursos extrareticulares, principalmente durante los eventos
acadmicos que se desarrollaron (coloquios, seminarios, etc.).
Se promovi la participacin de los alumnos en los diversos foros y eventos acadmicos
mediante la integracin de sus profesores a los grupos y comits organizadores.
Se realiz un estudio para la carrera de Ingeniera Electrnica incluyendo diversos tpicos
de inters, este estudio se incluy en la Propuesta de Ingeniera Electrnica para Revisin
Curricular que se muestra en el Anexo 18.
6.12.4.2.5 Infraestructura
Se realiz un estudio de capacidad de los laboratorios para la atencin de los cursos
terico prcticos en el ao 2000. El estudio puede consultarse en el Anexo 19. Como
resultado, se tuvieron varias adecuaciones de los espacios fsicos, algunos de los ms
relevantes fueron:
1997: Se iniciaron los trabajos de remodelacin del Laboratorio de Electrnica, habilitando
el cuarto oscuro (que serva como almacn de materiales intiles) para
utilizarlo como Laboratorio de Luminotecnia para Ingeniera Elctrica.
306
Este Laboratorio fue inaugurado en el marco de la celebracin del 25

Aniversario del Instituto Tecnolgico junto con el Laboratorio de
Protecciones Elctricas y el de Creatividad (ambos ubicados en el
Laboratorio de Ingeniera Elctrica). En el Taller de Electrnica se
retiraron de las consolas de trabajo los materiales resguardados en los
cajones, consistentes principalmente en material para desarrollar
prcticas a nivel bachillerato y con tecnologa de vlvulas de vaco
(bulbos). Este material fue seleccionado con la ayuda de algunos
profesores, el material til se ubic en la caseta de materiales para su
prstamo a los estudiantes y el material intil y obsoleto se resguard en
el almacn de materiales propuestos para darse de baja.
1998 y 1999: Se iniciaron las actividades de planeacin y adecuacin de reas para
trabajo especializado en el Laboratorio y Taller de Ingeniera Electrnica
con el fin de habilitar reas de trabajo para PLCs, Robtica, Creatividad y
Procesamiento de Seales, se remodel la jefatura del departamento y se
solicit abrir un acceso al espacio adjunto a la caseta de materiales del
Laboratorio de Electrnica para ampliarla. Se firm un convenio con el
CONAE y se puso en operacin el Puerto de Atencin en el edificio de
vinculacin. El Departamento de Elctrica y Electrnica fue distinguido por
la D.G.I.T. al invitar a los Jefes de Laboratorio a la Reunin de
Actualizacin de Guas de Equipamiento, como resultado de este trabajo
se hizo la solicitud a la D.G.I.T. para la adquisicin de equipo para
laboratorio por un monto cercano a los $2, 000, 000.00 esta solicitud fue
avalada por el Director del Instituto en 1998 y que fue aprobada a inicios
de 1999. Se dise un programa de capacitacin (Auxiliar de
Mantenimiento Electrnico) para la Secretara del Trabajo dentro del
programa PROBECAT, mismo que fue aprobado por la Secretara y que
sirvi para la imparticin de dicho curso en las instalaciones del Taller de
Electrnica en 3 periodos a partir de 1998.
2000: Como resultado de los planes de desarrollo de las academias y jefes de proyectos,
se autoriz la construccin de una segunda planta de cubculos en el
Taller de Electrnica, en los cuales se ubicaron las reas de PLCs,
Robtica y Creatividad que iniciaron su operacin normal desde este ao,
adems de la Rama Estudiantil IEEE y el cubculo de la Jefatura del Taller
que ya existan. En el Laboratorio de Ingeniera Elctrica se puso en
operacin el Laboratorio de Pruebas en Alta Tensin, se remodel la sala
de usos mltiples y se habilit el rea de Innovacin Tecnolgica. En el
Laboratorio de Electrnica se agreg un cubculo ms como rea de
Proyectos de Investigacin y de Vinculacin. Se realiz un estudio de
necesidades de servicio en los laboratorios que culmin en la
presentacin ante la Subdireccin Acadmica y el Departamento de
Planeacin de la solicitud para la construccin de un Laboratorio de
Ingeniera Electrnica. A inicios del periodo agosto diciembre, se notific
al departamento de la autorizacin del presupuesto solicitado en el
periodo anterior para la compra de equipo.
2001: Ante las necesidades apremiantes de espacio en los laboratorios, se iniciaron los
trabajos de ampliacin del Taller de Electrnica creando un acceso al
espacio adjunto para utilizar el rea de cubculos ya existente, para
307
asignarlos al personal docente y para reubicar el Puerto de Atencin del

CONAE as como un espacio para la ubicacin temporal del equipo
autorizado y adquirido para Ingeniera Electrnica que inclua:
1 Entrenador de Sistemas Elctricos de Potencia.
1 Controlador de Procesos
1 Sistema de Entrenamiento para Deteccin de fallas y anlisis
1 Sistema de Entrenamiento para transductores
1 Laboratorio de Circuitos Impresos
1 Equipo bsico de Electrnica de Potencia.
2002: Se notific al Departamento de la autorizacin de la construccin del Laboratorio de
Ingeniera Electrnica (Oficio SEP-DGPPP/6705/02) con fecha 8 de
noviembre de 2002 con la limitacin presupuestal de no poderse, en este
periodo, cubrir las necesidades de construccin de los dos niveles del
laboratorio y del equipamiento del mismo, por lo que se acord solicitar la
construccin del edificio sin incluir (en este periodo) el equipamiento,
mismo que la academia propone, sea adquirido en un periodo no mayor a
tres aos a partir de la entrega del edificio comprometindose a contribuir
con la generacin de recursos propios (por cursos de titulacin, servicios
al exterior principalmente en capacitacin de PLCs, eventos acadmicos,
etc).
2003: Se obtiene la Acreditacin de la carrera de Ingeniera Electrnica por el CACEI con
la recomendacin de mejorar las condiciones del servicio en los
laboratorios tanto en infraestructura como en equipamiento y recibindose
una felicitacin para el personal docente de la Academia de Electrnica
por su dedicacin al trabajo y por los buenos resultados de su labor
docente y de investigacin a pesar de las limitaciones de sus recursos.
6.12.4.2.6 Planeacin de horarios

Respecto a la mejora en la planeacin de horarios, se puede sealar que a partir del ao
1999, no se tuvo necesidad de ocupar otras aulas adems de las asignadas al
Departamento (11 en total) y que en el proceso de reinscripcin del periodo Feb-Jun del
ao 2001, solamente se tuvo un curso cancelado por falta de alumnos y no se requiri
abrir ms cursos que los programados.
6.12.5 Resultados de las propuestas de mejora del subsistema Investigacin
Se design el Jefe de Proyectos de Investigacin y se realizaron las siguientes

actividades:
1. Se elabor un manual de procedimientos para esta Jefatura de Proyectos en los
que se establecieron los lineamientos bsicos para la realizacin de proyectos de
investigacin y su financiamiento.
308
2. Se recopil la informacin de los proyectos de investigacin que se desarrollaron

de 1997 en adelante.
3. Entre los proyectos de investigacin ms importantes en el rea de Ingeniera
Elctrica se pueden mencionar:
Pruebas de Potencial Aplicado de Alta Tensin del Ing. Anbal Garza

Macas.
Fotmetro de Celda Mvil automatizado del Ing. Felipe Martnez Vargas
(que obtuvo el Segundo Lugar en la Fase Nacional del Concurso Nacional
de Creatividad).
Los proyectos de Ingeniera Electrnica desarrollados en los ltimos aos se muestran en

la tabla 6.15.
4. Se elabor un calendario de los eventos acadmicos relacionados con las dos
carreras, la asistencia a estos eventos se muestra en la figura 6.31 entre los que
destaca la asistencia al Concurso de Robtica en Mosc de los alumnos del grupo
de Robtica asesorados por el M.C. Esteban Torres Len), la disminucin en la
asistencia mostrada a partir de 1999 se present por que a partir de estos aos,
los profesores participaron ya no como asistentes sino como ponentes.
Figura 6.31 Asistencia a congresos

5. La participacin con ponencias se muestra en la figura 6.32. Entre las ponencias

ms relevantes estn:
IV WORKSHOP DE IBERCHIP en Mar del Plata, Argentina

IberChip99 en Lima, Per.
309
Tabla 6.15 Proyectos de investigacin de Ingeniera Electrnica
Fuente: Archivos del Departamento de Ingeniera Electrnica
310
Figura 6.32 Ponencias presentadas en foros diversos

Se particip en la organizacin de los siguientes eventos acadmicos (tabla 6.16):

AO
1997
1998
2000
Tabla 6.16 Eventos organizados

EVENTO
SEMINARIO INTERNACIONAL DE IBERCHIP "ANALOG INTEGRATED
CIRCUIT DESIGN", todos los ponentes europeos
SIMPOSIUM INTERNACIONAL DE INGENIERA ELCTRICA Y
ELECTRNICA "SIDIEE97" "TECNOLOGA PROYECTADA HACIA EL
FUTURO.
COLOQUIO DE INGENIERIA ELECTRICA Y ELECTRONICA CIEE98, con
la RAMA ESTUDIANTIL IEEE de este Instituto, presentando un total de 8
Conferencias, 2 Tutoriales y 2 Cursos (MATHLAB y PLCs) del 9 de
Noviembre al 4 de Diciembre.
CICLO DE CONFERENCIAS DE INGENIERA ELCTRICA CiCIE2000
con asistencia de ponentes reconocidos de C.F.E., IEEE y de la Academia
de Elctrica, participando ms de 170 alumnos y 10 docentes de la
carrera, esto en el mes de octubre de 2000.
PRIMER CICLO DE CONFERENCIAS DE ROBTICA, organizado por el

GRUPO DE INVESTIGACIN EN ROBTICA de Ingeniera Electrnica,
dirigidos por el responsable de esta rea: M.C. Jos Esteban Torres Len,
como ponentes, participaron Doctores en Electrnica y Robtica del
CINVESTAV, asistieron ms de 100 alumnos de electrnica de las
diferentes instituciones de la regin y docentes del Instituto Tecnolgico de
Puebla.
6.12.6 Resultados de las propuestas de mejora del subsistema Vinculacin.

Se design al Jefe de Proyectos de Vinculacin y se realizaron las siguientes actividades:
Se integr un primer directorio de empresas considerando la informacin de la

base de datos de los proyectos de Residencias Profesionales.
311
Se integr un primer registro de datos de egresados con la informacin de las

Residencias Profesionales que servir posteriormente para poner en marcha el
programa de Seguimiento de Egresados.
Se realiz un estudio de la pertinencia de la carrera de Ingeniera Electrnica y de
sus egresados que sirvi en primer lugar para realizar la propuesta de un nuevo
Mdulo de Especialidad y posteriormente se ampli para integrar la propuesta
para Revisin Curricular, en los Anexos 17 y 18 se puede consultar esta
informacin.
Se atendieron todas las invitaciones para participar como jurado en eventos
acadmicos externos (figura 6.33).
Figura 6.33 Participacin en eventos externos

Se promovieron los primeros cursos al exterior ya planificados sobre PLCs, de los

cuales se obtuvo una remuneracin que sirvi para equipar el rea de PLCs.
Se firm el acuerdo de colaboracin mediante el cual se instal un Puerto de
Atencin del CONAE.
Se revisaron en reuniones de academia las necesidades de visitas industriales, al
respecto, se encontr que algunas de las que se venan realizando no estaban
relacionadas con los contenidos programticos de las asignaturas, por lo que se
propuso generar una lista de visitas avaladas por la academia para cada
asignatura. Con ello, se logr optimizar el presupuesto asignado para este rubro
(figura 6.34)
312
Figura 6.34 Cantidad de visitas industriales

6.12.7 Resultados de la sistematizacin de las otras actividades que se realizan en

el Departamento.
De manera general se pueden mencionar los siguientes resultados:
1.
Contratacin de personal: Se entreg la documentacin correspondiente en

tiempo y forma con lo que se evit la suspensin y/o retraso en el pago de los
profesores que cubran interinatos. Se logr la contratacin definitiva (en sus
diferentes categoras) del 80% del personal que estuvo cubriendo dichos
interinatos. Al 20% restante no se le pudo asignar plaza por que no aceptaron la
que se les ofreci por no responder a sus intereses en cuanto al nmero de horas
(su interinato era de tiempo completo y se le ofreci una plaza definitiva de medio
tiempo).
2. Documentacin para control de asistencia del personal adscrito: Se

entregaron los oficios correspondientes, de todos los casos en que se debi
justificar la inasistencia de una persona, solo uno no fue entregado a tiempo por lo
que se hizo el descuento correspondiente. Se entregaron al Departamento de
Recursos Humanos las notificaciones sobre el personal que no se present a
laborar, como resultado de esto se levant un acta administrativa que concluy en
el despido de un Auxiliar de Laboratorio que registraba su asistencia pero no se
presentaba en su rea de trabajo, se removi a otro auxiliar y se aplicaron los
descuentos correspondientes a otro de ellos.
3. Estmulo al desempeo docente: Algunos de los resultados ms relevantes son:
Se disearon los formatos para cada tipo de documento requerido tales como:
liberacin de actividades, evaluacin departamental, constancias de
proyectos, constancias de asistencia a cursos, etc.
Se generaron las bases de datos necesarias para llenado sistemtico de los
nuevos formatos de acuerdo con la convocatoria, fijando como fecha lmite de
entrega de documentos dos das antes de la fecha de inicio de entrega de
documentacin ante la comisin dictaminadora.
313
Se elaboraron las constancias de las actividades acadmicas con oportunidad

gracias a las bases de datos y registros estadsticos de informacin, la
documentacin fue procesada completamente en el Departamento (por
primera vez en la historia del Instituto) a diferencia de otros que le pedan al
profesor reunir todos los documentos y elaborar sus propias constancias. Esto
signific un avance muy importante respecto a la mejora del medio ambiente
ya que se fortaleci la confianza entre el profesor y la Jefatura del
Departamento.
La documentacin fue entregada casi una semana antes de la sealada en la
convocatoria, esto dio el espacio suficiente para hacer las correcciones
necesarias sin perjudicar al personal docente involucrado en este proceso. En
los casos en que se requiri reponer algn documento o adicionar informacin
dichos documentos fueron entregados por el Jefe del Departamento
directamente a la Comisin Evaluadora, con esto, se disminuy el estrs del
personal docente permitindole realizar sus actividades normales y
permitindole obtener el mayor nivel posible en el estmulo al desempeo de
acuerdo con su trabajo realizado.
Se asisti a las reuniones de planeacin de este proceso con el Subdirector
Acadmico en las que se defini la estrategia a seguir y se hizo la revisin,
anlisis y definicin de los formatos de la documentacin correspondiente al
proceso.
Gracias al trabajo acadmico realizado (mencionado en los apartados
anteriores), se logr que profesores que nunca haban participado en este
proceso pudieran hacerlo y algunos que ya participaban, alcanzaron niveles
ms altos.
4. Promocin docente: Se elabor la documentacin solicitada por el personal
interesado en tiempo y forma.
5. Promocin administrativa: Se elabor la documentacin solicitada por el
personal interesado en tiempo y forma.
6. Periodo sabtico: Se elabor la documentacin correspondiente y se le dio
seguimiento a los procesos relacionados, de 8 profesores en periodo sabtico solo
se tuvo uno en el cul se estuvo a punto de generar problemas administrativos
serios ya que el profesor hizo caso omiso sobre las fechas de entrega y la
estructura de los reportes.
7. Concurso Nacional de Ciencias Bsicas, Nacional de Emprendedores,
Nacional Deportivo y Demostracin de Bandas de Guerra: Se elaboraron los
memorandos para justificar las inasistencias en aula de los alumnos participantes
y se les hizo llegar a sus profesores.
8. Nacional de Creatividad: Se apoy con el financiamiento de los proyectos
participantes en la medida de lo posible con recursos propios del Departamento y
se les facilit el equipo que solicitaron para participar en las diferentes fases.
9. Semana Nacional de Ciencia y Tecnologa: La participacin del Departamento

ha sido importante a travs de las ponencias, talleres y demostraciones de
proyectos de las especialidades, en estas actividades participaron profesores,
alumnos y personal de apoyo.
314
6.12.8 Acreditacin de Ingeniera Electrnica por el CACEI
En el ao 2002, la academia de Ingeniera Electrnica inici el proceso de evaluacin

externa con el CACEI, las etapas que se desarrollaron para este fin comprendieron:
1. Implementacin del Sistema de Mejora Continua
2. Integracin de los productos acadmicos del Sistema de Mejora Continua
(revisin de programas, anlisis y mejora de la prctica docente, elaboracin
de material didctico, notas, proyectos, etc., para cada asignatura, elaboracin
de planes de desarrollo, etc.).
3. Envo de solicitud al CACEI para iniciar el proceso de acreditacin.
4. Recopilacin de informacin de los Departamentos de apoyo a la carrera de
Ingeniera Electrnica.
5. Integracin del Reporte para la Acreditacin y de la informacin de respaldo.
6. Envo del Reporte para la Acreditacin y la informacin de respaldo al CACEI.
7. Preparacin de la visita para la evaluacin.
8. Desarrollo de la visita de evaluacin.
9. Recepcin del dictamen de salida del Comit Evaluador del CACEI.
10. Recepcin del dictamen de acreditacin.
En la tabla 6.17 se muestran algunos de los resultados del anlisis de oportunidades de

mejora realizado a partir de la implementacin del Sistema de Mejora Continua en el
Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica. De las oportunidades detectadas, el
Comit evaluador del CACEI en su dictamen de salida recomend fortalecer:
El plan de estudios respecto a los cursos de Ciencias Sociales y Humanidades.

Mejorar las condiciones del servicio en los laboratorios tanto en infraestructura
como en equipamiento.
Adquirir ms equipo de cmputo.
Brindar ms apoyo al personal docente para la realizacin de las actividades de
docencia e investigacin pues la carga frente a grupo rebasa la recomendacin del
CACEI.
Adems se recibi una felicitacin para el personal docente de la Academia de

Electrnica por su dedicacin al trabajo y por los buenos resultados de su labor docente y
de investigacin a pesar de las limitaciones de sus recursos
En el mes de marzo del ao 2003, se otorg la Acreditacin a la Carrera de Ingeniera
Electrnica gracias al cual se incluy al Instituto Tecnolgico de Puebla en el Consejo de
Calidad en la Educacin del estado de Puebla.
En el Anexo 20 se muestra el Reporte para la Acreditacin entregado al CACEI.
315
Tabla 6.17 Autodiagnstico sobre cumplimiento de Requisitos Mnimos del CACEI

REQ.
M. 2.1
DESCRIPCION
Debe estarse aplicando un mecanismo reglamentado para el ingreso del personal
acadmico, que implique la evaluacin de la capacidad (en cuanto a conocimientos y
didctica) para ejercer la docencia, evaluacin que deber ser hecha por pares
acadmicos.
Debe estarse aplicando procedimiento reglamentado para evaluar la docencia del
personal acadmico con fines de permanencia y promocin. Esta evaluacin debe ser
realizada por pares acadmicos y tomar en cuenta la opinin de los alumnos
Por lo menos el 20% de las horas correspondientes de las asignaturas del grupo de
Ciencias Bsicas y Matemticas, debe ser impartido por profesores formados en las
respectivas disciplinas
M.
2.2
M.
2.3.1
M.
2.3.2
Por lo menos 40% de las horas correspondientes a las asignaturas del grupo de
Ciencias de la Ingeniera debe ser impartido por profesores de tiempo completo que
tenga por lo menos grado de maestra
M.
2.3.3
Ingeniera Aplicada, debe ser impartido por profesionales de la disciplina, que tengan
como mnimo tres aos en el ejercicio de su profesin
M.
2.3.4
Ciencias Bsicas y Matemticas deben ser impartidas por profesores de tiempo
completo.
M.
2.3.5
M.
2.4
M.
2.5
M.
2.6
M.
M.
3
4.1
Por lo menos el 50% de las horas correspondientes a las asignaturas del grupo de
Ciencias Sociales y Humanidades debe ser impartido por profesores formados en sus
respectivas disciplinas
Los profesores de tiempo completo antes citados que imparten las asignaturas de los
grupos de Ciencias Bsicas y de Ciencias de la Ingeniera, tendrn una carga horaria
semanal de clases que no deber exceder las 15 horas, debiendo dedicar el resto de
las horas contratadas con la institucin a otras actividades acadmicas que tengan
resultados comprobables. Los profesores que imparten asignaturas del grupo de
Ciencias de la Ingeniera debern tener resultados comprobables en investigacin.
Debe contarse con un plan acadmico administrativo que incluya objetivos concretos y
plazo fijo para su consecucin, aprobado por la mxima autoridad de la institucin, para
integrar el personal acadmico deseable que seala el Marco de Referencia del Comit
de Ingeniera y Tecnologa de los CIEES.
Debe contarse con un plan en el que se establezcan tiempos determinados para que el
personal acadmico de tiempo completo que no tenga un Posgrado y que lo requiera
de acuerdo con la conformacin ideal de la planta acadmica, lo obtenga. El plan debe
estar aprobado por la mxima autoridad personal o colegiada de la institucin.
No se incluye
El plan de estudios debe haber sido revisado en su conjunto y actualizado en los
contenidos de sus asignaturas, por lo menos una vez en los ltimos cinco aos
RESULTADOS DEL AUTODIAGNSTICO

Si se aplica
Se aplica pero solo evalan los alumnos
De un total de 448 horas que se imparten por periodo, 174 son

impartidas por profesores formados en las respectivas
disciplinas.
El porcentaje corresponde a un 39%
impartidas por profesores de tiempo completo dedicados
exclusivamente al programa y con maestra.
impartidas por profesionales de la disciplina que tienen
experiencia profesional relacionada con la asignatura.
impartidas por profesores de tiempo completo (hacer la
observacin de la adscripcin al DIEE o a Ciencias Bsicas).
NO SE INCLUYEN ASIGNATURAS DE CIENCIAS SOCIALES
Y HUMANIDADES EN EL PLAN DE ESTUDIOS
LOS PROFESORES DE TIEMPO COMPLETO IMPARTEN 22
MAS MENOS 2 HORAS FRENTE A GRUPO POR SEMANA.
SE CUENTA CON UN PLAN DE DESARROLLO, EL PLAN

INSTITUCIONAL DE DESARROLLO NO SE HA DADO A
CONOCER POR NO CONTAR CON LA APROBACIN DE LA
DGIT.
NO SE CUENTA CON UN PROGRAMA DE SUPERACIN
PROFESIONAL
EL PLAN DE ESTUDIOS VIGENTE DATA DE 1993, NO SE

HAN REALIZADO CAMBIOS ADEMS DE LOS MDULOS
DE ESPECIALIDAD EN 1997 Y 2000
316
Tabla 6.17 Continuacin..

REQ.
M. 4.2
DESCRIPCION
Cada uno de los cinco grupos bsicos de materias deber tener como mnimo de horas
totales de clase de teora y laboratorio, el que se indica a coantinuacin:
Ciencias Bsicas y Matemticas 800 horas
Ciencias de la Ingeniera
900 horas
Ingeniera Aplicada
400 horas
Ciencias Sociales y Humanidades 300 horas
Otros cursos
200 horas
El mnimo de contenidos que debern incluir las asignaturas de los grupos del inciso
anterior son los que se detallan en el Anexo 1
Deben hacer seriaciones obligatorias de las asignaturas del plan de estudios, sea en lo
particular, por periodo escolar o por grupo de asignaturas
Debe demostrarse que se ha incluido el uso de la computadora por los alumnos en el
proceso enseanza aprendizaje, por lo menos cinco horas a la semana, a lo largo de
toda la carrera
Debe demostrarse que se cubre por lo menos el 90% de los contenidos de los
programas de las asignaturas
M.
4.3
M.
4.4
M.
5.1
M.
5.2
M.
5.3
El tamao de los grupos no debe ser en ningn caso mayor de 45 alumnos
M.
6.1
La biblioteca al servicio de los maestros y alumnos deber contener al menos cinco

ttulos diferentes por y para cada asignatura del plan de estudios y al menos tres libros
por alumno matriculado en el programa
M.
6.2
Deber tenerse un mnimo de una computadora o terminal por cada 20 alumnos

inscritos al programa, para su uso exclusivo o, en caso de centrales de cmputo,
debern estar a disposicin de los alumnos por lo menos cinco horas a la semana por
cada uno.
M.
6.3
M.
6.4
M.
6.5
Deben tenerse por lo menos los laboratorios considerados como indispensables en el

Marco de Referencia del Comit de Ingeniera y Tecnologa de los CIEES.
Para considerar que un laboratorio de enseanza cumple con su funcin, deber estar
a disposicin de los alumnos y contar con el equipamiento mnimo funcionando que se
seala en el Anexo 2.
Las aulas debern tener un mnimo de 1.2 m2 por alumno del grupo que las ocupe,
adems de las condiciones adecuadas para su uso.

Considerando 16 semanas efectivas por periodo se tiene:
Ciencias Bsicas y Matemticas: 1216 horas
Ciencias de la Ingeniera: 1536 horas
Ingeniera Aplicada: 1392 horas
Ciencias Sociales y Humanidades: 0 horas
Otros Cursos: 384 horas
Si se cumplen
Existe seriacin en asignaturas
La estadstica indica que el nmero de horas de uso de la
computadora es de:
6 horas a la semana
La cobertura es variada y el instrumento para verificar es el
Avance Programtico para los docentes del DIEE, en el caso
de los cursos que no se imparten en el DIEE no se tiene
informacin.
Solo se tienen grupos de ms de 40 alumnos en algunas
asignaturas de Ciencias Bsicas.
El nmero de ejemplares reportado por el Centro de
Informacin para la carrera de Ingeniera Electrnica es de
2782, el nmero de alumnos inscrito es de 751, se tienen 3.7
ejemplares por alumno adems de las bibliotecas virtuales
Sin embargo se tiene un dficit en cuanto al nmero de ttulos
diferentes por asignatura para algunas asignaturas del mdulo
de especialidad y para Electrnica IV (en este caso solo se
encontr un ttulo disponible).
El nmero total de computadoras para uso de alumnos
reportado por el Centro de Cmputo es de 247 para todas las
carreras, considerando que se busca tener un promedio de
5000 alumnos inscritos el nmero de computadoras es
insuficiente.
Se deban tener por lo menos 250
Se cumple
Se cuenta con el equipamiento mnimo en cuanto a tipo pero
es insuficiente en cantidad de acuerdo con el estudio que se
realiz sobre capacidad de los laboratorios.
Se cumple
317
Tabla 6.17 Continuacin ..

REQ.
M. 6.6
DESCRIPCION
Los profesores de tiempo completo debern disponer de cubculos individuales o
grupales como lugar de trabajo.
M.
7.1
M.
8.1
Deben tenerse por lo menos claramente definidas dos lneas de investigacin o

desarrollo tecnolgico (no servicios) sobre las reas del conocimiento del programa en
sus correspondientes Ciencias de la Ingeniera; estas lneas debern estar conducidas
por acadmicos de tiempo completo que imparten asignaturas del programa, y debern
tener resultados comprobablesf; en las actividades de investigacin de estas lneas
debern participar tambin alumnos del programa.
El programa debe contar por lo menos con una actividad formal de vinculacin con el
sector social o el productivo

Se cumple para los profesores de tiempo completo pero se
tiene un dficit en cuanto a los docentes de tres cuartos, medio
tiempo y asignatura de acuerdo con el estudio de capacidad
sobre cubculos para docentes.
No se tienen registradas lneas de investigacin
Se tienen firmados acuerdos de colaboracin para las

Residencias Profesionales y algunas para capacitacin e
intercambio acadmico.
318
CONCLUSIONES
El objetivo que se plante fue disear un Sistema de Mejora Continua basado en los
procesos de docencia, investigacin y vinculacin a travs de los cuales el Instituto
Tecnolgico de Puebla cumple con su misin educativa, de acuerdo con los alcances y
limitaciones especificados al inicio de este trabajo, se puede decir que el objetivo fue
cubierto en su totalidad.
En el desarrollo de este trabajo, se presentaron algunas dificultades como la
disponibilidad de la informacin relacionada con la mejora continua en las instituciones
educativas puesto que en su mayora, est dirigida hacia los procesos de certificacin y
acreditacin, por lo que basndose en los requisitos de evaluacin externa, no se
consideran los valores institucionales de manera evidente ni se evala el impacto de
dirigir a la institucin hacia objetivos que no siempre son entendidos por el personal.
En el Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos, no se tienen definidos los modelos de
los procesos de docencia, investigacin y vinculacin bajo los cuales se opera, solo se
cuenta con manuales de procedimientos que por administrarse de manera independiente,
en diferentes momentos de la vida del estudiante y por diferentes departamentos no
permiten que se entienda de manera global su integracin favoreciendo que no puedan
sumarse los esfuerzos hacia la mejora de los resultados. Esto origin que el avance en el
modelado de los subsistemas fuera muy lento ya que haba que entender la relacin
existente entre los diversos procedimientos acadmicos y administrativos para integrarlos
en dichos modelos.
Como principales productos de este trabajo se pueden mencionar los siguientes: Se ha
generado un modelo para la educacin superior en los Institutos Tecnolgicos que
involucra el origen, la posibilidad, la adquisicin y la aplicacin del conocimiento a travs
de las actividades de investigacin, docencia y vinculacin en dicho modelo quedan
establecidas las relaciones entre estas tres actividades y los momentos en que se
generan.
Se ha generado un instrumento para el diagnstico del medio ambiente interno del
Instituto y se han establecido (como propuestas) las caractersticas deseables a partir de
las cuales se puede realizar una evaluacin del estado actual que guarda el medio
ambiente y la prioridad de los cambios necesarios para llevar dicho ambiente al estado
ideal.
Se ha modelado el subsistema de docencia (prctica docente) tomando como base para
la identificacin de los procesos involucrados a la nica persona que va a participar en
todos ellos: el alumno. Con ello puede garantizarse que se han tomado en cuenta todas
las etapas de este subsistema. Para los subsistemas de investigacin y vinculacin, se
han propuesto modelos que permitan orientar los esfuerzos hacia la obtencin de
resultados, esto facilitar la obtencin y el control de los recursos provenientes del
Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos y/o de organismos externos para el
financiamiento de los proyectos que se deriven de estos subsistemas.
Al tener modelados los tres subsistemas, se han podido detallar las entradas, el
procesamiento de stas y las salidas que se espera obtener de cada subproceso o etapa
involucrada y, a travs de la clasificacin de estas entradas y de su procesamiento, se
319
han podido plantear estrategias para la mecanizacin, sistematizacin y posterior

automatizacin del procesamiento; esto permitir la reduccin del tiempo de respuesta de
cada subproceso adems del aseguramiento de calidad de los mismos cuando se evalen
los resultados de los subsistemas empleando los indicadores propuestos.
Con la identificacin de las responsabilidades en el suministro de entradas, el
procesamiento y entrega de las salidas as como de la supervisin y el control, el usuario
de estos modelos, a cualquier nivel (como alumno, docente, jefe de departamento,
subdirector, director, etc.), podr planear su participacin con el tiempo y la pertinencia
necesarios para garantizar o al menos tratar de que todo el proceso se realice con
eficacia y eficiencia.
Entre las propuestas de mejora para cada tipo de procesamiento y para el aseguramiento
del suministro de las entradas, se incluyen algunas sugerencias que permiten el
autofinanciamiento de algunos de los procesos que en ocasiones no se realizan
adecuadamente por carecer de recursos (como son los involucrados con la investigacin).
Con la elaboracin del plan de desarrollo institucional (apoyndose en los modelos de los
subsistemas) y los planes de desarrollo departamentales se podrn elaborar los planes de
trabajo anuales as, el proceso de planeacin estar dirigido hacia los resultados y no
solamente hacia el cumplimiento de un requisito. La eficiencia de cada departamento y de
los procesos se podr evaluar en cada periodo a travs de los indicadores sealados para
cada subsistema, lo que permitir realizar los ajustes necesarios para administrar estos
procesos con una verdadera orientacin hacia la mejora continua. La sistematizacin de
las tareas permitir una mejor administracin de los recursos, entre ellos, el tiempo y con
ello se podrn dirigir los esfuerzos hacia la investigacin educativa (con el objetivo de
mejorar la prctica docente), la investigacin aplicada y el desarrollo tecnolgico
(principal orientacin del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos) y la vinculacin con
el entorno social y productivo para cumplir con la misin de ser un agente de cambio y
mejora para la regin en que est ubicado el Instituto Tecnolgico.
De este trabajo se pueden derivar algunas investigaciones importantes tales como el
efecto que tiene la sistematizacin de los procesos en el medio ambiente interno y externo
considerando las ventajas y desventajas que perciban los grupos directivos, personal
docente y administrativo y alumnos cuando se implementen estos modelos en la
institucin; as como la forma en que el medio exterior (productivo, laboral y social) se vea
impactado por estos cambios a travs de los proyectos de investigacin y desarrollo
tecnolgico, la vinculacin y el cambio en los perfiles de egreso que se pudieran generar
con la implementacin de esta propuesta. El desarrollo de un software que permita la
simulacin para evaluar la sensibilidad de cada etapa de los subsistemas respecto a
cambios del medio ambiente y polticas de los directivos que administran los procesos.
Esto facilitar la planeacin y la elaboracin de planes de contingencia a travs del
anlisis de problemas potenciales. El impacto de la optimizacin del tiempo que dedica el
docente a las actividades de elaboracin de materiales didcticos y la planeacin y
administracin de sus cursos; sobre todo por que se propone la digitalizacin y diseo de
pginas web para cada asignatura, esto afecta de una u otra forma la prctica docente:
las formas y estilos de enseanza aprendizaje, los mtodos e instrumentos de evaluacin
y por ende, el estado de los indicadores que de ella se derivan como son los ndices de
reprobacin y desercin, el ndice de aprovechamiento del alumno, etc. La evaluacin de
la efectividad de los modelos propuestos para los subsistemas de investigacin y
320
vinculacin en atencin de los objetivos y metas institucionales y del Sistema Nacional de

Institutos Tecnolgicos, etc.
El desarrollo de este trabajo ha aportado a mi perfil profesional algunos aspectos
relevantes como son:
Apreciar la bondad del enfoque de sistemas hacia las organizaciones para lograr
la mejora continua encontrando reas de oportunidad a travs de la evaluacin de
los procesos y no de las personas.
El darme cuenta que hay mucha gente que desea el cambio para la mejora pero o
no sabe como iniciarlo o siente que no est bien posicionado dentro de la
organizacin para ser tomado en cuenta.
Descubrir que si bien la importancia de la educacin, no est a discusin al interior
de las instituciones, si lo est su objetivo, en la prctica docente muchas veces se
elude el compromiso de impartir educacin de calidad cuando no se entiende este
objetivo.
Entender que tanto los alumnos que consiguen acceder a la educacin superior
pblica, como la sociedad que provee el financiamiento para la misma, merecen
que el producto de la labor docente y administrativa de los centros de estudio sea
pertinente, oportuno y de calidad. Esto lleva a asumir el compromiso de no
desperdiciar los pocos recursos disponibles (tiempo, dinero y capacidad de
aprendizaje).
Entender que en las organizaciones quiz para la mayora queda claro que hay
problemas qu resolver, sin embargo, al toparse con el primer paso del proceso de
solucin de problemas que implica la definicin de objetivos y la medicin de los
resultados a travs de sus indicadores, se encuentran con el primer obstculo que
los hace dimitir ante este reto.
Comprender que cuando se forma parte de un sistema cuyos procedimientos son
diseados a nivel central, los cambios se realizan con mucha lentitud y dichos
cambios se perciben slo como un requerimiento o como una orden por lo que en
muchas ocasiones se espera que la implementacin de los
nuevos
procedimientos falle pues nunca se tiene el tiempo suficiente para prepararse para
los cambios y por que se tiene la creencia (a nivel central) de que por pertenecer a
un sistema, todos los Institutos son iguales sin considerar que aunque los
procedimientos son los mismos, el medio ambiente laboral, el entorno social y
productivo y las polticas administrativas son diferentes.
Tener la conciencia de que quien ostenta un cargo directivo debe decidir la
posicin que adoptar ante los cambios y las necesidades que surgen de la
administracin de los procesos:
1. Buscar a quin culpar por los malos resultados
2. Culpar a las polticas internas por los malos resultados
3. Mejorar su desempeo a pesar de las polticas y del clima organizacional
Confiar en que la mejora continua es posible en las organizaciones cuando se

tiene la voluntad y el compromiso pero que adems se requiere de mucha
paciencia y de ejercer el liderazgo con responsabilidad y que no se requieren
grandes inversiones econmicas para lograr los cambios, basta con enfocar todos
los recursos hacia metas claras que permitan entregar resultados en el corto plazo
para mantener la confianza de los grupos de trabajo; tener la visin del mediano y
321
largo plazo para hacer que dichas metas se sumen para alcanzar objetivos
importantes para mantener la motivacin y el orgullo de pertenencia que
finalmente har que ms personas quieran agregarse a los grupos de trabajo para
lograr la mejora continua.
322
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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

DISEO DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

CON ESPECIALIDAD EN:

MARBELLA MUIZ SNCHEZ

ndice de Figuras y Tablas

CAPTULO I. MARCO CONTEXTUAL

1.1 IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO EN EL DESARROLLO SOCIAL

1.2 LA EDUCACIN EN EL SIGLO XXI

1.2.1 Proyectos educativos a nivel mundial

1.4 SISTEMAS DE EDUCACIN SUPERIOR EN MXICO

1.5 LA EDUCACIN TECNOLGICA

1.6 EL SISTEMA NACIONAL DE INSTITUTOS TECNOLGICOS

1.7 OFERTA EDUCATIVA EN EL ESTADO DE PUEBLA

1.8 CONCLUSIONES DEL CAPTULO

CAPITULO II. EDUCACIN Y MEJORA CONTINUA

2.1 EL PROCESO EDUCATIVO

2.1.1.1 La Teora del Conocimiento

2.1.1.2 La posibilidad del conocimiento

2.1.1.3 El origen del conocimiento

2.1.2 La adquisicin del conocimiento

2.2.1 Los agentes externos

2.2.2 Los agentes internos

2.3 DOCENCIA, INVESTIGACIN Y VINCULACIN EN LA EDUCACIN SUPERIOR

2.3.3 Difusin y Vinculacin

2.4 LA MEJORA CONTINUA

2.4.1. El concepto de Kaizen (mejoramiento)

2.4.2 La mejora continua en las Instituciones de Educacin Superior

2.4.3 Mejora continua y calidad en la Educacin

2.5 METODOLOGA PARA DISEAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

2.6 METODOLOGA PARA DISEAR UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA EN LA

2.6.2 El modelo de Kaufman Corrigan para la administracin educacional

2.6.2.1 Identificacin de problemas en el modelo de Kaufman Corrigan

2.6.2.2 Solucin de problemas en el modelo de Kaufman Corrigan

2.6.3 La planeacin estratgica

2.6.3.1 Etapa filosfica

2.6.3.2 Etapa analtica

2.6.3.3 Etapa operativa

2.6.3.4 Etapa de accin y desarrollo

2.6.4 El proceso de la investigacin administrativa

2.6.4.1 Planeacin del estudio

2.6.4.2 Investigacin de la situacin actual o investigacin preliminar

2.6.4.3 Recopilacin de datos

2.6.4.4 Interpretacin de los datos recabados

2.6.4.5 Formulacin de las recomendaciones

2.6.4.6 Toma de decisiones

2.6.4.7 Diseo del nuevo sistema

2.6.4.8 Programa de implantacin

2.6.4.9 Ejecucin del programa de implantacin

2.6.4.10 Evaluacin del sistema

2.7 CONCLUSIONES DEL CAPTULO

CAPITULO III: DESCRIPCIN DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA

3.1 ANTECEDENTES DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE PUEBLA

3.1.1 El quehacer educativo Instituto Tecnolgico de Puebla

3.1.2 La misin, visin y poltica de calidad del Instituto

3.1.3 Estructura orgnica interna

3.2 IDENTIFICACIN DE PROCESOS

3.3 CARACTERIZACIN DEL AMBIENTE

3.3.1 Identificacin de paradigmas relacionados con el ambiente laboral

3.4.1.1 Caractersticas del personal de la organizacin burocrtica

3.4.2 Caractersticas de la Administracin de las Disfunciones Burocrticas

3.5 EFECTOS DE LA ADMINISTRACIN BUROCRTICA Y BUROCRTICA

3.5.2 El papel del personal docente