Taylor

Tiene en cuenta la serie de prejuicios que causaba la fatiga en los obreros por lo que comienza
a conceder varias horas de descanso. Busca favorecer al interés obrero, acrecentando su
salario y sus beneficios para poder generar un mayor rendimiento por parte de los mismos, y a
su vez busca favorecer al consumidor disminuyendo el precio de los artículos de consumo.

A partir de un análisis de las tareas específicas del obrero en distintas fases, Taylor analizó los
movimientos que ejecutaban los obreros en el trabajo para ver qué modificar. Es así como
reemplazó al capataz único en cuatro capataces funcionales (mantenimiento de útiles y
máquinas, aprovisionamiento, de trabajo y de personal) y creó la oficina encargada de la
preparación del trabajo y de las instrucciones a los obreros. Esto último consistía en dividir el
trabajo de cada obrero según su especialidad (considerando su estado físico) y formarlo en
lugar de que elija el oficio que quiera y se adapte a él como pueda. Era a partir de esto que se
le daban instrucciones precisas desde la dirección de la fábrica y el obrero las tenía que
cumplir al pie de la letra en lugar de regular su trabajo según su experiencia personal. En
algunos casos se les daba tareas específicas según sus capacidades y el obrero que las realizaba
se lo compensaba con un mejor sueldo de forma permanente. Lo que buscaba con su nuevo
sistema de administración era dejar atrás los sistemas de trabajo transmitidos de capataz a
obrero y de obrero a aprendiz como ellos querían.

En conclusión, lo que buscaba era desarrollar una nueva ciencia administrativa que reemplace
los antiguos métodos empíricos; especializar, formar e instruir al obrero en lugar de que elija
su oficio y lo aprenda como pueda; cooperar cordialmente con los obreros para que se pueda
trabajar de acuerdo a los principios científicos establecidos; distribuir equitativamente las
responsabilidades y tareas entre la dirección y los obreros.

Situación histórica: Todo ocurrió en los Estados Unidos cuando el presidente era
Roosevelt. La situación económica del país estaba en juego ya que no sólo pasaba por
una crisis la conservación de los recursos nacionales, sino que también, debido a una
incapaz e incompetente administración, el nivel de la producción nacional era
extremadamente bajo: bosques devastados, fuerzas hidráulicas malgastadas, etc.
Anteriormente al pedido de Roosevelt, nadie había convocado a alguna asamblea ni ha
habido agitación pública alguna en favor de “un mayor rendimiento nacional”. Y es a
partir de entonces que se comienza la búsqueda de gente competente que conozca su
oficio, y decida cooperar sistemáticamente en instruir y formar al resto de las personas
que no lo son, conduciendo a la sociedad a un mayor rendimiento nacional.

Capítulo 1
Identidad de los intereses del patrón y del obrero: Lo que buscaba Taylor era el máximo de
prosperidad tanto para el empleador como para el empleado. Para cada empleado el máximo
de prosperidad significaba no sólo salarios más altos, sino que también, y más importante aún,
que pueda efectuar de la forma más eficiente el trabajo más apropiado para sus capacidades
naturales.
Lo que creían la mayoría de los hombres de la época, que se dedicaban a competir con sus
organizaciones entre sí, creían que los intereses fundamentales de los empleados y los
empleadores/patrones eran opuestos. En cambio, la administración científica afirmaba que sus
verdaderos intereses eran idénticos: la prosperidad del patrón no podía existir a largo plazo a
menos de que vaya acompañada por la del empleado y viceversa. Afirmaba que es posible
darle al obrero lo que más desea (altos salarios) si se le da al patrón lo que más busca (mano
de obra barata). Esto último es posible de realizar en caso de que el trabajo del
establecimiento se haga con el menor gasto (de esfuerzo humano, materia prima, costo de
capital en máquinas, edificios, etc.) y, por lo tanto, con el resultado de la mayor productividad
posible. Si uno no produce más cantidad con la mayor eficacia posible, no podrá pagarles a sus
empleados un mejor sueldo que su competidor.

Limitación de la producción: Cuando un obrero va a la fábrica al día siguiente, en lugar de

brindar su máximo esfuerzo a la industria, en la mayoría de los casos brinda lo menos que
puede. Y en el caso de se esforzase, es criticado por sus compañeros.
El nivel de producción de cada hombre y de cada máquina podría aumentar hasta el doble,
combatiendo contra la lentitud del trabajo y la “simulación del trabajo”, y arreglando las
relaciones entre el patrón y el empleado de manera tal que cada obrero trabaje de la mejor
manera y más rápida posible. Entre estos factores, el que más perjudica a los demás es la
“simulación de trabajo” ya que afecta a los salarios, la prosperidad y la vida de casi todos los
obreros, y a su vez a la prosperidad de cada establecimiento industrial del país. Su eliminación
rebajaría los costos de producción de manera tal que los distintos mercados se ampliarían y
podrían competir ventajosamente con sus rivales; además de reducir la falta de empleo y la
pobreza, al haber salarios más altos, a su vez haría posible que uno trabaje por menos horas de
labor y brindaría mejores condiciones de trabajo y vida. Existen tres causas las cuales evitan
que cada obrero, al menos en su mayoría, brinden una menor cantidad de esfuerzo laboral:
Primero: La gran mayoría de los obreros cree que al esforzarse al máximo se generaría una
injusticia a todo el gremio, causando la desocupación de sus camaradas. Sin embargo, la
historia demuestra que al introducirse una nueva máquina o un nuevo método que aumente la
capacidad productiva de los obreros y rebaje los costos, en lugar de causar desocupación, a la
larga genera mayores posibilidades de trabajo para más hombres: al haber mayor producción y
reducir los precios, aumenta la demanda y, por lo tanto, las posibilidades laborales de la mano
de obra. En el caso que se deja que esté ocurriendo por parte de los obreros, a la larga lo que
produce como resultado son salarios bajos.
Segundo: La denominada “simulación de trabajo” la cual es causada por dos razones: Primero,
por el instinto del hombre a despreocuparse y buscar la mayor comodidad posible lo lleva a la
holgazanería innata. La mayoría de los obreros trabajan a un ritmo lento y tranquilo y, después
de haberlo pensado y observado bien su entorno, adoptan un ritmo más rápido. Sin embrago,
existen casos de ciertos obreros que naturalmente deciden adoptar un ritmo mucho más
rápido. Pero con el tiempo este ritmo se va reduciendo gradualmente al comenzar a
preguntarse este grupo pequeño de obreros por qué ellos deberían trabajar más que el otro si
al fin y al cabo terminan recibiendo el mismo salario. La segunda es la que se conoce como la
“holgazanería sistemática” o “simulación sistemática del trabajo”: consiste en mantener a sus
patrones en la ignorancia con respecto a la rapidez con la cual se podría estar ejecutando el
trabajo. Los patrones saben la cantidad de trabajo que uno podría realizar en un día; sin
embargo, en muchos casos el patrón tiene la certeza de que un trabajo puede ser hecho más
rápidamente de lo que se venía haciendo, pero rara vez deciden tomar decisiones para forzar a
los empleados a que realicen sus tareas en el menor tiempo posible. Para solucionar este
problema, lo que propone Taylor es llevar registros exactos de la cantidad de trabajo hecho
por cada hombre y, a medida que su rendimiento mejora, su salario también. Mientras que los
que no logran alcanzar una cierta cantidad de producción standard, sean despedidos,
pudiendo así tener en la industria un nuevo número de obreros seleccionados
cuidadosamente, eliminando la holgazanería natural como la simulación sistemática de
trabajo.
Tercero: Los métodos empíricos ocasionan el derroche de gran parte del esfuerzo de los
obreros. Estos deben ser reemplazados por métodos científicos, lo cual causaría un enorme
ahorro de tiempo y, por lo tanto, un aumento de la producción que se obtienen mediante la
eliminación de los movimientos innecesarios, y una substitución de los movimientos lentos e
ineficientes por otros más rápidos.

Necesidad del estudio físico científico de las condiciones de trabajo: A lo largo de la historia,
los nuevos obreros aprenden como realizar sus tareas por medio de la observación de los
obreros ya formados que los rodean. Hay muchas maneras distintas de hacer las mismas cosas,
algunas más rápidas y mejores que otras. Y estas herramientas y estos métodos sólo pueden
ser descubiertos o perfeccionados a través de un estudio y análisis científicos de todos los
métodos y herramientas en uso, junto con el estudio exacto de cada uno de sus detalles, de los
movimientos y el tiempo que lleva utilizarlos.
En casi todas las artes mecánicas, la ciencia que rige los actos de cada obrero es tan
complicada que el obrero más competente es incapaz de comprender plenamente esta
ciencia. Por lo que es necesario que no haya una división en donde el obrero se encarga de
todo mientras que el patrón sólo se encarga de asignarle sus tareas. Debe haber una división
mucho más equitativa de responsabilidad entre la dirección y los obreros. Aquellos que
desempeñan las funciones directivas deben desarrollar esta ciencia, deben guiar y ayudar a los
obreros, asumiendo mucho mayor responsabilidad por parte de la administración que
conformaban los sistemas antiguos. A partir del desarrollo de estas ciencias se deberían dar
actos preparatorios por parte de la dirección que permitan al obrero hacer su trabajo mejor y
más rápido que antes. Y cada obrero debe ser instruido diariamente por sus superiores y
recibir de estos la ayuda más cordial en lugar de ser, por una parte, forzado por su capataz y,
por otra, abandonados a su propia inspiración.

Capítulo 2
El tipo más excelente de administración ordinaria: En un establecimiento industrial, con
muchos obreros, cada uno ha aprendido como hacer su tarea por medio de una tradición
continua. El espíritu de inventiva de cada generación que ha transcurrido ha desarrollado
métodos mejores y más rápidos de hacer las cosas. Sin embargo, los que conocen íntimamente
un oficio saben que nunca hay uniformidad en los métodos usados: diariamente en cada oficio
se usan entre 50 y 100 maneras diferentes para cada elemento de trabajo y todas son
aceptadas.
En los tipos ordinarios de administración los empleados se encuentran bajo las órdenes de la
dirección, la cual posee gran parte de los conocimientos tradicionales de los empleados. Esta
dirección está conformada por capataces y jefes que, a pesar de haber sido anteriormente
obreros de primera clase en su oficio, su propio conocimiento y habilidad se haya muy por
debajo del de todos los obreros combinados que se hayan bajo sus órdenes. Por lo tanto, los
administradores dejan a los obreros el problema de hacer el trabajo de la mejor manera y más
económica. Su tarea es incentivar al obrero para que use su conocimiento tradicional, su
habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad para brindar el mayor beneficio posible a su
patrón. Sin embargo, el obrero medio no suele rendir a su patrón su máximo esfuerzo. Para
poder hacer que esté más dispuesto de lo habitual se suele darles algo que lo que constituye
su salario habitual, menos horas de trabajo a cambio, mejor ambiente y mejores condiciones
de trabajo que las que se dan ordinariamente, etc.
En las administraciones de tipo ordinario, la necesidad de ofrecer trabajo al obrero un
incentivo especial ha llegado a ser tan reconocida que una gran porción de las industrias
considera la posibilidad de basar su organización en alguno de los sistemas modernos de
salarios (trabajo por pieza, primas, bonificación extra por tarea, etc.). Sin embargo, en una
administración científica el sistema de salario adoptado es sólo un accesorio: un gran defecto
que tienen los sistemas de administración ordinarios es que el éxito depende casi
completamente de conseguir la “iniciativa” de los obreros, y es algo muy raro que se llegue a
esto. En el sistema de administración científica la “iniciativa” del obrero se obtiene con
absoluta uniformidad y en mayor grado que bajo el sistema antiguo. A esto se llega a partir de
las nuevas cargas, deberes y responsabilidades que obtienen los administradores; por ejemplo,
tienen la obligación de recopilar los métodos de trabajo tradicionales que tienen los obreros,
clasificarlos, tabularlos y deducir de ellos reglas, leyes y fórmulas que los guiarán en su tarea
diaria.

Los cuatro principios fundamentales: Los nuevos deberes de los administradores pueden
clasificarse en cuatro grupos:
Primero: Desarrollar para cada elemento de trabajo del obrero una ciencia que reemplace a los
antiguos métodos empíricos.
Segundo: Instruir, enseñar y formar al obrero. En el pasado éste elegía su oficio y se instruía a
sí mismo de la mejor manera de acuerdo con sus posibilidades.
Tercero: Cooperar cordialmente con los obreros para que el trabajo sea hecho de acuerdo a
los principios científicos que se aplican.
Cuarto: Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los
obreros.
Los tres primeros elementos existen en la administración de “iniciativa e incentivo” pero de
una forma vaga y rudimentaria. Mientras que en el caso de la administración científica se exige
la instalación de una oficina para guardar los libros, registros, etc., donde el proyectista pueda
recopilar información y trabajar tranquilamente. Diferente era el caso del sistema antiguo,
donde toda la investigación era hecha por el obrero como resultado de la experiencia personal.
En la administración científica el trabajo de cada obrero es preparado eternamente por la
administración, con un día de anticipación como mínimo. El trabajo preparado con
anticipación constituye una tarea que el obrero no cumple por sí solo, ya que en la mayoría de
los casos representa el esfuerzo común del obrero y la administración. No sólo se especifica
que debe hacerse, sino que también cómo debe hacerse y el tiempo exacto concedido para
lograrlo. En caso de realizarse correctamente y dentro del tiempo límite especificado el obrero
recibe un aumento del 30 al 100 por ciento de su salario ordinario.

Control del trabajo individual de cada obrero: La formación individual de cada obrero exigió la
construcción de una oficina especial para el superintendente y los empleados que se hallaban
a cargo de esta sección de la fábrica. En esta oficina el trabajo de cada obrero era proyectado
con anticipación a partir de la elaboración de ciertos diagramas y planos.
Bajo el sistema antiguo los obreros eran agrupados cada día en cuadrillas relativamente
grandes, cada una bajo el cargo de un solo capataz. Cuando se renuncia al agrupamiento de los
hombres en grandes cuadrillas o equipos, y se procede a estudiar individualmente a cada
obrero, si éste no logra realizar su tarea, se le debe enviar un instructor que le indique cómo
debe hacer para llevarla a cabo. Esto lo que produce es que, en lugar de despedir brutalmente
al obrero o rebajar su salario, se le da el tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera
competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual este mental o físicamente
capacitado.
Este nuevo tipo de organización más complejo que el antiguo sistema de agrupamiento en
cuadrillas consiste en lo siguiente:
1°: Personal encargado de desarrollar la ciencia del trabajo mediante el estudio del tiempo
2°: Personal, compuesto en mayor parte por obreros expertos, que se encargan de instruir,
guiar y ayudar a los obreros en su trabajo.
3°: Personal encargado del depósito de herramientas, de entregar a los obreros los
implementos adecuados y asegurar su cuidado y conservación.
4°: Oficinistas que proyectan el trabajo con bastante anticipación, ubicando a los obreros con
la menor pérdida de tiempo en su lugar de trabajo y registrando los jornales de cada obrero,
etc.
Los obreros que fueron seleccionados para que continúen con sus puestos de trabajo, siendo
representados por la minoría, consideraban a sus superiores, sus patrones y sus maestros,
como mejores amigos; no como a negreros que los forzaran a trabajar con exceso por salarios
ordinarios, sino como amigos que les enseñaban y ayudaban a ganar salarios mucho más
elevados que anteriormente.

Necesidad de una dirección y de una instrucción constantes de los obreros: Las instrucciones
escritas respecto a la mejor manera de realizar las distintas tareas son preparadas por el
servicio de preparación del trabajo. Representan el trabajo combinado de varios empleados de
dicho servicio, cada uno con su propia especialidad o función. Uno de ellos, por ejemplo, es
especialista respecto a las velocidades y herramientas cortantes adecuadas para cada tarea.
Otro analiza los mejores y más rápidos movimientos que el obrero debe efectuar para colocar
o retirara la pieza en la máquina. Y un tercero, mediante los registros que aparecen con el
tiempo, confecciona un horario que indica la rapidez correcta para hacer cada fase del trabajo.
Todas las instrucciones que deben realizar los diferentes empleados son finalmente escritas en
una sola tarjeta o ficha de instrucciones. Sin embargo, la naturaleza humana es tal que muchos
obreros, si fueran abandonados a sí mismos, prestarían poca atención a estas instrucciones
escritas. Por lo que se designan instructores (llamados capataces funcionales) encargados de
vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas.
Bajo este nuevo sistema de administración, el antiguo capataz único es reemplazado por 8
empleados diferentes, cada uno con una función especial, los cuales están en todo momento
en el taller, actuando como agentes del departamento de preparación del trabajo. Estos son
capaces de efectuar el trabajo de los obreros, en su presencia, de manera tal que pueda
enseñarles no sólo los mejores, sino que también los más rápidos métodos. Los instructores
son los siguientes:
Inspector: se encarga de que el obrero entienda los dibujos y las instrucciones dadas. Enseña
cómo hacer el trabajo con la calidad exigida.
Jefe de equipo: enseña como colocar el trabajo en la máquina, efectuando estos movimientos
de la mejor y más rápida forma.
Jefe de velocidad: Verifica que la máquina sea manejada a la velocidad conveniente y se esté
usando la herramienta adecuada de manera tal que se termine la pieza en el menor tiempo
posible.
Y además de recibir ayuda por parte de estos instructores, recibe ciertas obligaciones y ayuda
de estos cuatro hombres:
Jefe de reparaciones: ajuste, limpieza y cuidado general de su máquina, correas de
transmisión, etc.
Jefe del contador: controla todo lo relativo a los salarios.
Jefe del “empleado en marcha”: Controla el orden en que debe realizarse un trabajo y cómo
debe pasarse de una parte del taller a otra.
Encargado de la disciplina: Se encarga de arreglar la situación entre el obrero y sus jefes
cuando hay discusiones.
A pesar de haber tantos capataces que busquen coordinar el trabajo de los obreros, este
coopera con sus instructores en el sistema de administración científica. A diferencia de los
sistemas anteriores, en la administración científica, a través de las instrucciones de sus
instructores, a cada obrero de una capacidad intelectual se lo capacita para realizar una clase
de trabajo superior, más perfeccionadora y más provechosa que la que era capaz de hacer
anteriormente. Con este nuevo sistema de trabajo, los obreros que eran capaces de sólo
ejecutar una tarea como transportar polvo, ahora son capaces de realizar trabajos elementales
en la mecánica. Y mientras, los más expertos, como los mecánicos más inteligentes, pasan a
ser capataces funcionales e instructores.
A diferencia de lo que ocurría anteriormente, en este caso el obrero tiene la oportunidad para
perfeccionarse en relación a la que tenía cuando todo el problema se dejaba en sus manos y
efectuaba el trabajo sin ninguna ayuda. Es cierto, por un lado, que la administración científica
evita que los obreros usen cualquier herramienta y método para realizar su trabajo. Sin
embargo, en caso de que un obrero proponga una mejora al sistema que está establecido, la
política de la administración debiera consistir en hacer un análisis cuidadoso del nuevo
método. Y en caso de demostrarse que el nuevo método sea superior al antiguo, se lo
adoptará como modelo en toda la fábrica. Y a cambio de esto, el obrero debiera recibir todo el
mérito por la propuesta, y se le debiera compensar con un premio en efectivo como
recompensa por su ingenio; logrando así una mayor iniciativa de los obreros en la
administración científica que bajo el antiguo sistema individual.

Confusión entre la filosofía de la administración científica y los detalles prácticos de su

funcionamiento: El mecanismo de la administración científica no debe ser confundido con la
esencia o filosofía fundamental. El mecanismo puede causar tanto resultados desastrosos, así
como mayores beneficios. Mientras que un mismo procedimiento producirá excelentes
resultados cuando estos se basan en los principios fundamentales (filosofía fundamental) de la
administración científica, en caso de que se apliquen con un criterio equivocado, pueden
conducir al fracaso en la industria. Como elementos de ese mecanismo pueden aparecer:
1°: El estudio del tiempo y de los instrumentos y métodos para efectuarlo correctamente.
2°: Un cuerpo de capataces funcionales y su superioridad sobre el antiguo capataz único.
3°: Estandarización de las herramientas e implementos usados en la fábrica y de los
movimientos de los obreros en cada trabajo.
4°: La convivencia de un departamento de planificación o preparación del trabajo.
5°: El “principio de excepción en la administración”.
6°: El uso de reglas de cálculo e instrumentos que permitan ahorrar tiempo.
7°: Las fichas de instrucciones para los obreros.
8°: La idea de “tarea” en la administración, acompañada por una prima considerable cuando el
obrero la cumple.
9°: La “tarifa diferencial”.
10°: Sistemas mnemotécnicos para clasificar los productos manufacturados, las herramientas
usadas en la elaboración, etc.
11°: Un sistema de marcha.
12°: Un sistema moderno de costo.
Estos no son más que elementos o detalles del mecanismo de la administración científica. Su
esencia, para poder ser llevadas a cabo con éxito, consiste en una cierta filosofía que está
conformada por los cuatro grandes principios fundamentales de la administración.