FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Taylor (1856-1915) nació en los Estados Unidos. Estudió en el colegio de Harvard y en 1878 ingresó como obrero a
la Midvale Steel: capataz, jefe de taller, jefe mecánico, jefe dibujante, ingeniero. En 1881 introdujo el estudio de los
tiempos en la fábrica Midvale, con mucha oposición por parte de los obreros, pero finalmente con éxito.
Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. El pensamiento que lo guía
es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, de materiales, etc., mediante un método científico y no
hombres excepcionales. Taylor afirma que el “principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de
prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado”.
“La cooperación estrecha, íntima, personal, entre la administración y los obreros es la esencia misma de la
organización científica del trabajo”.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

1. El estudio científico del trabajo, que debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dará lugar en
muchas empresas a la creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo. Así, se definirán los procesos
operativos más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en
condiciones óptimas.
2. Selección científica y el entrenamiento del obrero. Selección sistemática según las aptitudes, y se estima que, con
entrenamiento, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.
3. Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del trabajador. “Se trata de que los obreros
apliquen la ciencia”.
4. Estrecha cooperación entre los dirigentes y los obreros, pues rara vez hay un acto del obrero que no sea precedido y
seguido por un acto del dirigente.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Identidad de los intereses del patrón y los obreros

El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador,
unido al máximo de prosperidad para cada empleado.
La administración científica se fundamenta en la firme convicción de que los verdaderos intereses del empleado y del
empleador son idénticos, que la prosperidad del patrón no puede existir durante un largo período de años a menos que
vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y viceversa.
En una palabra, la prosperidad máxima puede existir solamente como resultado del máximo de productibilidad.
El propósito más importante de los obreros, como asimismo de los jefes de administración, debe ser la capacitación y
desarrollo de las facultades de cada individuo, de manera tal que pueda efectuar, al ritmo más rápido y con el máximo
de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales.

Limitación de la producción
Cuando un obrero vuelve a la fábrica al día siguiente, en lugar de emplear todo su esfuerzo en producir la mayor
cantidad posible de trabajo, en la mayoría de los casos hace deliberadamente lo menos que puede. Y en realizada, si
se esforzara para producir la mayor cantidad posible de trabajo sería injuriado por sus compañeros aún más que si
hubiera sido un “desertor”. Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, deliberadamente, de manera de evitar
hacer toda la tarea diaria, “simulación de trabajo” es casi universal en los establecimientos industriales. Se demuestra,
que la producción de cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del
trabajo y la “simulación de trabajo”, en todas sus formas.
La eliminación de la “simulación de trabajo” y de las diversas causas de trabajo lento rebajaría de tal modo el costo
de producción, que tanto nuestro mercado interno como los externos se ampliarían grandemente, y podríamos
competir ventajosamente con nuestros rivales. Ello aseguraría salarios más altos y haría posible menos horas de labor
y mejores condiciones de trabajo y de vida.
Entonces, frente al hecho evidente de que el máximo de prosperidad solo puede existir como resultado del esfuerzo
consciente de cada obrero para producir cada día la mayor cantidad posible de trabajo diario, ¿cuál es la causa de que
la gran mayoría de nuestros hombres haga deliberadamente lo contrario?
Existen tres causas que provocan este estado.
1- El sofisma de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como resultado, que
un gran número de hombres quede sin trabajo.
2- Los sistemas deficientes de administración comúnmente empleados que obligan a que cada obrero simule trabajar,
o trabaje lentamente, para proteger sus intereses.
3- Los métodos empíricos que ocasionan el derroche de gran parte del esfuerzo de los obreros.
Explicaremos con más detalles estas tres causas.
1- La gran mayoría de los obreros cree aún que si trabajara con su máximo de rapidez haría una gran injusticia a todo
el gremio al causar la desocupación de muchos de sus camaradas y, sin embargo, la historia del desarrollo de cada
oficio demuestra que toda mejora, a la larga, producen trabajo para más hombres.
La rebaja del precio de cualquier artículo de uso común casi inmediatamente trae como resultado un aumento de la
demanda de dicho artículo.
2- Con respecto a la segunda causa de la simulación de trabajo, es imposible explicarla con pocas palabras a uno que
no esté familiarizado con este problema, porque la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que
debe hacerse tal o cual trabajo favorece la tendencia del obrero a la “simulación del trabajo”.
“Esta holgazanería o simulación del trabajo proviene de dos causas. Primero: del instinto y la tendencia natural de los
hombres a despreocuparse y buscar la comodidad, lo cual puede denominarse holgazanería innata. Segundo: de
razonamientos más o menos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros, lo cual podría ser denominado
holgazanería sistemática”.
“Esta tendencia común a hacer las cosas con comodidad aumento en sumo grado al reunirse un número de hombres
para efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente de salarios por día”.
“Bajo este plan los obreros mejores, aminoran su ritmo amoldándolo al de los peores y menos eficientes. Cuando un
hombre enérgico por naturaleza trabaja durante varios días al lado de un perezoso, la lógica del razonamiento es
incontrovertible. ¿Por qué debo trabajar fuerte si ese obrero perezoso recibe el mismo salario que yo y hace solo la
mitad de mi trabajo?
“La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor mal que sufren tanto los obreros como los patrones es la
simulación sistemática de trabajo”.
“La mayor parte de la simulación sistemática de trabajo es hecha por los hombres con el objeto deliberado de
mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo”.
“Los patrones saben la cantidad de trabajo de una determinada clase que puede hacerse en un día, ya sea por propia
experiencia, ya sea por observaciones casuales y sin método hechas sobre sus obreros o, en el mejor de los casos, de
registros que se llevan a indican el tiempo mínimo en que ha sido ejecutado cada trabajo. En muchos casos, el patrón
tendrá casi la certeza de que un trabajo dado puede ser hecho más rápidamente de lo que se venía haciendo, pero rara
vez se ocupará de tomar las medidas drásticas necesarias para forzar a sus obreros a que lo hagan en el menor tiempo
posible”.
“Con el mejor sistema ordinario de remuneración por jornada, si se llevan registros exactos de la cantidad de trabajo
hecho por cada hombre y de su rendimiento, y cuando el salario de cada hombre es aumentado a medida que mejora
despidiendo a aquellos que no logran alcanzar un cierto standard, podrían ser eliminadas en gran parte tanto la
holgazanería natural como la situación sistemática de trabajo.”
3- El enorme ahorro de tiempo y, por lo tanto, el aumento en la producción que se obtienen mediante la eliminación
de los movimientos innecesarios y la sustitución de los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rápidos,
solamente pueden ser plenamente comprendidos después que uno ha visto personalmente la mejora que resulta de un
estudio completo del movimiento y el tiempo realizado por un hombre competente.

Necesidad del estudio científico de las condiciones del trabajo

Existen muchas maneras de hacer la misma cosa. Ahora bien: entre los diversos métodos y herramientas usados en
cada tarea existen siempre un método y una herramienta más rápidos y mejores que los demás. Y este mejor método y
esa mejor herramienta sólo pueden ser descubiertos o perfeccionados a través de un estudio y análisis científicos de
todos los métodos y herramientas en uso, juntamente con un estudio exacto de los detalles, de los movimientos y del
tiempo. Esto implica el reemplazo gradual de los métodos empíricos por métodos científicos en todas las partes
mecánicas.
Cuando el trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes científicas, es necesario que haya una división mucho más
equitativa de la responsabilidad entre la dirección y los obreros que la que existe bajo cualesquiera de los tipos
ordinarios de administración. Aquellos que desempeñan funciones directivas, deben también ayudar y guiar al obrero,
y asumir, por los resultados, una parte mucho mayor de responsabilidad que la asumida por la administración bajo los
sistemas antiguos.
Para hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes científicas, la dirección debe estudiar y ejecutar ella misma gran
parte del trabajo que ahora se confía a la iniciativa de los obreros.
Esta cooperación personal estrecha e íntima entre la dirección y los obreros constituye la esencia de la moderna
administración científica.

Necesidad de una organización científica

Los empleados de una compañía tras otra, pertenecientes a gran diversidad de industrias, han evolucionado
gradualmente del tipo de administración ordinario al tipo científico. Desde la implantación de este sistema no ha
habido una sola huelga en las fábricas que lo aplican. En lugar de la vigilancia suspicaz y la guerra más o menos
encubierta que caracterizan el tipo ordinario de administración, existe una cooperación cordial entre la dirección y los
obreros.

LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El tipo más excelente de administración ordinaria

Haremos que se aprecie plenamente la gran diferencia que existe entre la administración ordinaria y la administración
científica.
Los obreros de cada especialidad han aprendido su oficio por una tradición continua, que abarca desde los años
lejanos en que su taller, al fundarse, fue dirigido por el antiguo obrero que desempeñaba todas las tareas, hasta el
estado actual de la grande y creciente subdivisión del trabajo, en que cada obrero se especializa en un trabajo parcial
determinado.
El espíritu de inventiva de cada generación ha desarrollado en cada oficio métodos mejores y más rápidos para hacer
cada elemento de trabajo. Los métodos que se usan en la actualidad son el resultado de una evolución que representa
la supervivencia de las más adecuadas y mejores ideas aplicadas en cada oficio.
Los administradores más experimentados dejan en mano de sus obreros el problema de hacer el trabajo de la mejor
manera y más económica. Reconocen que la tarea que tienen ante sí es la de inducir a cada obrero a que use su
conocimientos tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad; en una palabra, su “iniciativa”, de
manera tal que rinda el mayor beneficio posible a su patrón.
Por otra parte, ningún administrador inteligente espera obtener una iniciativa completa de sus obreros si no está
dispuesto a darles algo más de lo que constituye su salario habitual. Para que exista alguna esperanza de obtener la
iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algún incentivo especial a sus hombres cuando éstos producen
más que el obrero ordinario de oficio.
En resumen, el mejor tipo de administración actualmente en uso puede ser definido como un sistema en que los
obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben en pago un estimulante especial de sus patrones. A este tipo de
administración lo denominaremos de iniciativa o incentivo.

Los cuatro principios fundamentales

1. Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos métodos
empíricos.
2. Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero, mientras que en el pasado éste elegía
su oficio y se instruía a sí mismo de la mejor manera.
3. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios
científicos que se aplican.
4. Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros. La
administración asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros.

En resumen: bajo la administración de “iniciativa e incentivo” todo el problema queda confiado “completamente al
obrero” mientras que bajo la administración científica la mitad del problema pertenece “completamente a la
administración”. El trabajo de cada obrero es preparado enteramente por la administración, con un día de
anticipación, por lo menos, y cada obrero recibe instrucciones escritas completas describiendo en detalle la tarea que
debe realizar, como asimismo los procedimientos que habrán de ser usados al efectuar el trabajo.
La tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempeña sea capaz de trabajar durante años bajo este
sistema sin temor de cansancio.

Ejemplos prácticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales

Manipuleo de lingotes de hierro

Se elige esta tarea por ser la más tosca y más elemental forma de trabajo que se puede encargar a un hombre.
Se construyó un desvío de ferrocarril a lo largo de pilas de lingotes y se colocó un plano inclinado contra el costado
del vagón. Cada hombre tomaba de la pila un lingote, ascendía por el plano inclinado y lo dejaba en el fondo del
vagón.
Comprobamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca de 12 y 1/2t por hombre y por día. Luego comprobamos
que un buen cargador debía transportar de 47 a 48 t por día. La tarea consistía entonces en vigilar que las 80.000 t. de
hierro en lingotes fueran cargadas a un promedio de 47 t por hombre y por día.
1. Selección científica de los obreros. Estudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obreros durante 3 o 4 días y
seleccionamos 4 hombres que aparentaban ser físicamente aptos para el trabajo. Investigamos la historia de cada uno,
sus ambiciones, caracteres, y finalmente de los cuatro elegimos uno.
Ahora nuestro problema se redujo a lograr que este hombre transportara 47 t de hierro en lingotes por día y estuviera
satisfecho de hacerlo. Hablamos con el hombre y le propusimos si quería ganas $1,85 por día, en vez de $1,15 como
los demás. Este aceptó y se le ordenó que si era un buen obrero haría exactamente lo que otra persona (seleccionada
por el jefe) le diga que hiciera durante todo el día y sin contestarle.
El hombre empezó con su trabajo: trabajó cuando se le dijo que trabajara y descansó cuando se le dijo que
descansara, y a las cinco y media de la tarde había cargado e el vagón sus 47 y ½ t. Los otros obreros fueron llamados
unos tras otros y ejercitados de la misma forma que el primer hombre y recibieron salarios superiores a los que
cobraban los obreros de las fábricas vecinas.
Se destaca:
- La selección cuidadosa del obrero
- Instruir al obrero, adiestrarlo y ayudarlo para que trabaje de acuerdo con el método científico
Nada se ha dicho aún sobre la ciencia de cargar lingotes de hierro, pero sí existe y además esta ciencia es tan
compleja que el obrero capacitado para cargar lingotes posiblemente no podrá entenderla, ni siquiera trabajar de
acuerdo con las leyes de esta ciencia, sin la ayuda de sus superiores.
Durante la implantación del sistema de administración científica comprendí que el mayor obstáculo para la
cooperación armónica entre los obreros y la administración reside en la ignorancia de ésta con respecto a lo que
realmente constituye la tarea diaria de un obrero.
Entre las diversas investigaciones emprendidas en esa época, una consistió en hallar alguna regla o ley que permitiera
a un capataz conocer por adelantado la cantidad de trabajo continuo que era capaz de efectuar en un día un obrero
competente en su especialidad.
Años después, se obtuvo una ley, una ley que regía la fatiga causada a un obrero de primera clase por un trabajo
continuo. La ley obtenida fue la siguiente:
“Ella se aplica solamente a los trabajos en que la capacidad de producción está limitada por la fatiga del obrero. Es la
ley del trabajo continuo.” La ley demuestra que por cada fracción o empuje de los brazos del obrero, éste no puede
estar cargado más que durante una parte determinada del día. Por ejemplo, cuando se manipula hierro en lingotes, el
obrero de primera clase no puede hallarse cargado más del 43 por ciento del día. Y debe tener las manos vacías
durante el 57 por ciento restante.
Si se le hubiera permitido a Schmidt transportar la pila de 47 t de lingotes de hierro sin la guía o dirección de un
hombre que conociera el arte o ciencia de manipular hierro en lingotes, en su deseo de ganar salarios más elevados
probablemente se hubiera agotado por el cansancio a las once o doce del día. Sin embargo, en razón de que un
hombre que conocía esa ley lo vigilaba y dirigía día tras día, fue capaz de trabajar a un ritmo uniforme durante toda la
jornada sin fatigarse indebidamente.
Cuando el obrero más apropiado para esa clase de trabajo ha sido cuidadosamente seleccionado, cuando la ciencia de
efectuar ese trabajo ha sido estudiada, y cuando el obrero así seleccionado ha sido adiestrado para trabajar de acuerdo
con esta ciencia, los resultados obtenidos deben necesariamente ser muy superiores a los que pueden conseguirse con
el plan de “iniciativa e incentivo”.
La idea de tomar un obrero después de otro y adiestrarlo, con un hombre competente, en nuevos hábitos de trabajo,
hasta que trabaje continua y habitualmente de acuerdo con leyes científicas, es completamente opuesta a la antigua
idea de que cada obrero puede establecer mejor su propia manera de hacer el trabajo.

Trabajo de pala
Para un obrero de primera clase hay una carga por palada con la cual llevará a cabo su mayor trabajo diario. ¿Cuál es
esta carga por palada? ¿Un buen obrero hará más trabajo por día con una carga de cinco, diez, quince o veinte
kilogramos por palada? Esta pregunta solo puede ser respondida merced a cuidadosos experimentos. Seleccionando
primero dos o tres paleadores de primera clase, pagándoles salarios extras por efectuar un trabajo consciente,
variando luego gradualmente la carga por palada y observando cuidadosamente se comprobó que un obrero de
primera clase obtiene su mayor rendimiento diario con una carga por palada de cerca de 10 ¼ kg.
En esto no consiste todo el arte o la ciencia del trabajo a pala. Existen otros elementos que juntos constituyen esta
ciencia. En los talleres, como resultado de esta ley, en lugar de permitir a cada obrero que seleccione y sea dueño de
su pala, se hizo necesario proveer cerca de ocho a diez diferentes clases de pala, cada una apropiada para determinado
tipo de material.
Para exponer brevemente algunos de los otros elementos que constituyen la ciencia de palear fueron hechas miles de
observaciones cronométricas para estudiar con precisión la rapidez con que un trabajador, provisto del tipo apropiado
de pala, puede introducirla en la pila de materiales y retirarla luego correctamente cargada. Nuevamente, se hizo un
estudio exacto similar del tiempo requerido para balancear la pala hacia atrás y arrojar la carga a una distancia
horizontal y a una altura determinada.
Para dar a cada obrero las herramientas y las instrucciones apropiadas al trabajo que debían efectuar fue necesario
establecer un nuevo sistema para dirigir a los obreros, en lugar del viejo procedimiento de manejarlos en grupos
grandes o cuadrillas, por unos pocos capataces. A medida que cada obrero llegaba a la fábrica sacaba de su propio
casillero dos fichas, en una de las cuales se indicaban las herramientas que debía sacar del depósito y el lugar donde
debía comenzar a trabajar, y en la segunda se daba el resumen de su trabajo del día anterior.

“Control” del trabajo individual de cada obrero

Bajo el sistema antiguo, los obreros eran agrupados cada día, en cuadrillas relativamente grandes, cada una con un
solo capataz, y la cuadrilla comprendía casi siempre el mismo número de individuos, hubiera poco o mucho trabajo,
ya que cada cuadrilla debía ser lo suficientemente numerosa para realizar todo el trabajo de su especialidad que
pudiera presentarse.
Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a
cada obrero, si éste no logra realizar su tarea debe enviársele un instructor competente que le indique exactamente
cómo debe conducirse para efectuar su trabajo, que lo guíe, que lo ayude, lo aliente. Con este sistema individual se la
de el tiempo y la ayuda necesarios para que adquiera competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual sea
mental o físicamente capacitado.
Todo esto requiere la cooperación amistosa de la administración y a la vez una organización más complicada que el
antiguo sistema.
Esta organización consiste en lo siguiente: 1º personal encargado de desarrollar la ciencia del trabajo mediante el
estudio del tiempo; 2º, personal compuesto en su mayor parte de obreros expertos, que instruyen, ayudan y guían a
los obreros en su trabajo; 3º, personal encargado del depósito de herramientas, de entregar a los obreros los
implementos adecuados y asegurar su cuidado y conservación; 4º, oficinistas que proyectan el trabajo con bastante
anticipación, ubican a los obreros con la menor pérdida de tiempo en su lugar de trabajo y registran los jornales de
cada uno, etc.

Necesidad de la “tarea” individual

Cuando los obreros son reunidos en cuadrilla, cada uno de ellos se vuelve mucho menos eficiente que cuando su
ambición personal es estimulada. Todos empeoran, en lugar de mejorar, al ser reunidos en cuadrillas.
El trabajo en cuadrilla fue eliminado, y después de eso, se formó un conjunto extraordinario de paleadores de
minerales recurriendo a una cuidadosa selección y “entrenamiento” científico individual. A cada uno de estos obreros
se les dio un vagón distinto para descargar cada día, y sus salarios dependían de su propio trabajo individual.

Trabajo de albañilería
Frank B. Gilbreth efectuó un análisis y estudio de cada movimiento del albañil, eliminó uno tras otro los movimientos
innecesarios y reemplazó los lentos por otros rápidos. Realizó experimentos con todas las causas de lentitud que de
alguna manera afectan la rapidez y el cansancio del albañil.
Un análisis de los medios empleados por Gilbreth para reducir los movimientos de sus albañiles de 18 a 5 demuestra
que este perfeccionamiento ha sido obtenido de tres maneras diferentes:
1- Eliminó completamente ciertos movimientos que los albañiles creían necesarios, pero que cuidadosos estudios
demostraron su inutilidad.
2- Introdujo aparatos simples, por medio de los cuales, con cierta cooperación por parte del obrero, se eliminan
completamente muchos movimientos fatigosos y consumidores de tiempo.
3- Enseñó a sus albañiles a ejecutar movimientos simples, con ambas manos a la vez.
Asumiendo la administración nuevos deberes y nuevas clases de trabajos nunca hechos hasta entonces por los
patrones, éstos podrán obtener notables progresos, y, sin esta nueva cooperación de la administración, el obrero, aun
con pleno conocimiento de los nuevos métodos y con las mejores intenciones, no puede lograr por sí sólo resultados
apreciables.
El éxito del método de Gilbreth se ha debido a la aplicación de los cuatro elementos que constituyen la esencia de la
administración científica:
1- El desarrollo, por la administración de la ciencia de colocar ladrillos, la determinación de sus reglas rígidas para
cada movimiento del obrero y la perfección y estandarización de todas las herramientas y condiciones de trabajo.
2- La selección cuidadosa de los hombres y su adiestramiento posterior, para convertirlos en obreros de primera clase,
y la eliminación de todos los obreros que se rehúsan o son incapaces de adoptar los mejores resultados.
3- Identificación del albañil con la ciencia de colocar ladrillos, mediante la ayuda y vigilancia constante de la
dirección y el pago a cada obrero de un estipendio diario apreciable por trabajar rápidamente y hacer lo que se le
ordene.
4- Una división casi igual del trabajo y la responsabilidad entre el obrero y la administración.

Verificación de municiones para bicicletas

Se me encomendó la tarea de sistematizar el trabajo en la más grande fábrica de municiones para bicicletas.
Para ese entonces, las ciento veinte o más muchachas que inspeccionaban las municiones eran “operarias antiguas” y
diestras en su trabajo.
Resulta imposible, aun en el trabajo más elemental, cambiar rápidamente de la antigua independencia del trabajo
individual a la disciplina de una cooperación científica.
En las municiones se buscaban cuatro defectos –dentadas, blandas, rayadas y agrietadas por el fuego-, que en su
mayoría eran tan pequeños como para resultar visibles para un ojo que no estuviera especialmente adiestrado para
este trabajo.
Un estudio completamente casual demostró que una parte muy considerable de las diez horas y media, durante las
cuales se suponía que las obreras trabajaban, transcurría ociosamente a causa de que el período de trabajo era
demasiado largo.
Antes de la llegada de Thompson, que debía emprender un estudio científico del proceso, decidimos abreviar las
horas de trabajo.
La transición del método antiguo al método científico fue realizada bajo la dirección de Thompson. Se hicieron
experimentos para determinar lo que se conoce como el “coeficiente personal” de un individuo. Esto demostró que
existe una gran diferencia en el “coeficiente personal” de los distintos hombres. Algunos nacen con facultades de
percepción y de acción refleja extraordinariamente rápidas. En ellos el mensaje es casi instantáneamente transmitido
desde el ojo al cerebro, y el cerebro responde con igual rapidez enviando el debido mensaje a la mano. Estos tienen
un “coeficiente personal” alto.
Thompson reconoció que la cualidad más necesaria para los verificadores de municiones era un “coeficiente
personal” bajo. Desgraciadamente eso implicó el despido de muchas de las obreras más inteligentes, y dignas de
confianza pero con “coeficiente personal” alto.
Uno de los peligros que deben evitarse es que el esfuerzo para aumentar la cantidad no perjudique la calidad.
En el trabajo de estas obreras, la calidad era la mismísima esencia, pues se ocupaban de extraer todas las municiones
defectuosas. Por lo tanto, el primer paso fue hacer imposible toda disminución en la calidad. Esto se logró con lo que
se conoce mediante el nombre de contra-verificaciones.
A cada una de cuatro de las muchachas más dignas de confianza se le daba a inspeccionar cada día un lote de
municiones que había sido examinado el día anterior por una de las verificadoras regulares. Se adoptó un recurso
efectivo para verificar la honestidad y exactitud de la contra-verificación. Cada dos o tres días el capataz preparaba un
lote especial de municiones que incluía un número determinado de municiones perfectas y un número conocido de
municiones defectuosas.
Después, se tomaron inmediatamente medidas efectivas para aumentar la producción.
Luego se realizó un examen de la forma en que cada obrera ocupaba su tiempo y se emprendió un estudio esmerado
de éste, mediante el uso de un cronómetro y de formularios de registro, para determinar la rapidez con que debía
hacerse cada elemento de la verificación y para establecer las condiciones exactas dentro de las cuales cada obrera
podía hacer su trabajo más rápido y mejor, tomando al mismo tiempo precauciones para evitar la fatiga o el
agotamiento. Esto demostró que las obreras pasaban una parte considerable de su tiempo en una holgazanería parcial,
hablando y trabajando a medias, o no haciendo nada.
Aun cuando las horas de trabajo habían sido acortadas, se observó que después de alrededor de una hora y media de
trabajo continuado las obreras comenzaban a cansarse. Por lo cual, dispusimos que tuvieran un período de 10 minutos
de recreo a la terminación de cada hora y cuarto.
Acortando sus horas de ocupación y proporcionándoles las más favorables condiciones de trabajo se hizo posible que
produjeran realmente en lugar de aparentar que lo hacían.
El beneficio obtenido por las obreras fue el siguiente:
1. Percibieron salarios superiores en un 80 a 100 por ciento a los que ganaban antes.
2. Sus horas de trabajo disminuyeron de 10 ½ a 8 ½ por día, con medio día de descanso el sábado. Y tenían cuatro
períodos de esparcimiento durante el día.
3. Cada obrera sabía que era objeto de especial cuidado e interés por parte de la administración, y que si no respondía
en su trabajo podía contar con un ayudante o instructor que le ayudaría e instruiría.
4. Todas las obreras tenían dos días consecutivos de descanso pagos cada mes, que podían tomar cuando quisieran.
No debe olvidarse que el elemento que más influyó fu la selección científica del personal.

Fabricación de piezas mecánicas

Hace varios años, una compañía que empleaba casi 300 hombres y fabricaba desde hacía 10 o 15 años la misma
máquina, nos pidió que investigáramos si podría obtener una mayor ganancia mediante la implantación de la
organización científica.
Se efectuó un registro cuidadoso del tiempo realmente empleado en terminar cada una de las piezas que fabricaba un
obrero seleccionado de primera clase. El tiempo total empleado para terminar cada pieza fue registrado, como
asimismo el tiempo que empleaba en colocar el trabajo en la máquina y sacarlo.
El cambio de la organización empírica por la organización científica no consiste solamente en el estudio de la rapidez
correcta para hacer el trabajo y en la transformación de las herramientas e implementos existentes en el taller;
comprende también un cambio completo en la actitud mental de todos los obreros del taller hacia sus tareas y hacia
sus patrones. Las mejoras materiales efectuadas en las máquinas para segurar grandes ganancias; el estudio de los
movimientos, y el estudio del tiempo en que cada obrero debe efectuar su trabajo pueden ser realizados con relativa
rapidez. Pero el cambio en la actitud mental y en los hábitos de los 300 o más obreros sólo puede ser logrado
lentamente mediante una larga serie de lecciones objetivas que demuestren a cada obrero la gran ventaja que obtendrá
cooperando cordialmente, en su tarea diaria, con la administración.

Corte de metales
Parece importante explicar cómo fue posible que con la ayuda de una regla de cálculo y el estudio del arte de cortar
metales se lograra que un hombre que nunca había efectuado esa tarea y que jamás había trabajado en esa máquina,
pero científicamente equipado, haya efectuado esa labor aumentando de dos y media a nueve veces la rapidez con que
anteriormente lo hacía un buen mecánico.