MANUAL DEL ESTUDIANTE

ASIGNATURA
Control de Gestión Financiera
UNIDAD 4
Puesta en marcha del Sistema de Control de Gestión
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Índice de contenidos

Introducción a la unidad 4 ........................................................................................................................... 3

4. Puesta en Marcha del Sistema de Control de Gestión .............................................................................. 4

4.1 Pasos de Diseño de un Sistema de Control de Gestión ........................................................................... 4

4.2 ¿Por qué es necesario un Sistema de Control de Gestión eficaz? ......................................................... 15

4.3 Taller de implementación de un Cuadro de Mando Integral ................................................................ 17

Conclusión ................................................................................................................................................. 18

Bibliografía ................................................................................................................................................ 19

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Introducción a la unidad 4
En esta nueva unidad se revisan, de manera detallada, los elementos que
componen la puesta en marcha del Sistema de Control de Gestión,
analizando aspectos que influyen en el diseño, puesta en marcha,
implementación y seguimiento, y entendiendo la relevancia de la
implantación de un sistema de control eficaz y sus implicancias para las
organizaciones.

Con el objetivo de que el estudiante y futuro profesional conozca aspectos

teóricos, pero también de aplicación, se realiza un estudio del cuadro de
mando integral, con el fin de comprender la forma en que este opera y el
contexto en el cual se desarrolla.

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4. Puesta en Marcha del Sistema de Control de Gestión

4.1 Pasos de Diseño de un Sistema de Control de Gestión

Concepto importante

Tal como se ha mencionado anteriormente, el Sistema de Control de Gestión,

es una herramienta de apoyo a la dirección de las empresas, que por medio
de información generada periódicamente permite conocer qué está ocurriendo
en las áreas, divisiones o negocios que se consideran fundamentales. Es un
sistema que posee una estructura definida, orientado cuantitativamente y que
se basa en estándares de desempeño, a fin de monitorear y comparar los
resultados reales, para así ajustar las acciones a tomar en la organización.

Debe entregar información clave para la gestión global de la empresa. Para ello es
necesario que esta esté estructurada y organizada, con áreas y responsables bien
definidos y con cohesión, trabajando todos por un mismo objetivo.

Componentes

Está conformado por tres componentes básicos, estructura, proceso y sistema de

información, además de los siguientes (incluidos, en algunos casos, dentro de los
anteriores).

a. Definición de la Cultura de Control: En décadas pasadas, el control era un

proceso ejercido por los jefes y la Dirección, tendiente a ser autocrático y
sancionador. Esto cada vez se estila menos, ya que las empresas tienden a
gestionar el control y para ello involucran a toda la entidad en su cultura
organizaciónal y promueven el autocontrol.

El control en la actualidad es responsabilidad de cada colaborador, debe cooperar

en él. Resulta fundamental que la Alta Dirección defina el control como un hábito,
dentro de su estrategia.

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b. Planificación Estratégica: Uno de los principales objetivos del Sistema de Control

de Gestión es la implementación de la estrategia. Como se señaló en la unidad
anterior, se comienza con la misión, visión y un análisis FODA. Posteriormente, se
plantean los objetivos estratégicos, estrategias e indicadores de desempeño.
Estos deben ser a largo plazo, pero mantenerse flexibles en caso de necesitar ser
adaptados o corregidos ante desviaciones.

c. Controller: Siempre debe existir un responsable del Sistema de Control de

Gestión. Esta es una de las principales funciones del controller. Las demás
funciones dependerán de la ubicación de este dentro de la estructura

GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL

GERENTE DE
GERENTE
CONTROLLER ADMINISTRACIÓN OTRAS GERENCIAS
COMERCIAL
Y FINANZAS

GERENTE DE
GERENTE
ADMINISTRACIÓN OTRAS GERENCIAS CONTROLLER
COMERCIAL
Y FINANZAS

GERENTE GENERAL

GERENTE DE
GERENTE
ADMINISTRACIÓN CONTROLLER OTRAS GERENCIAS
COMERCIAL
Y FINANZAS

Figura 1: Ejemplos de Organigrama. Fuente: Creación profesora C. Bustamante.

organizacional (organigrama).

 En el primer organigrama, el controller tiene una función de staff, por lo que

coordina las áreas funcionales de la empresa, solo bajo dependencia del
gerente general.

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 En el segundo ejemplo, tiene una función más asimilable a la de un gerente.

En muchas empresas este realiza la función de Gerente de
Administración/Finanzas y Controller a la vez.

 En el ejemplo tres, el controller tiene menos independencia, ya que su cargo

está bajo subordinación del Gerente de Administración y Finanzas,
generalmente se da en empresas medianas o con un control de gestión bajo.

d. Plan de cuentas: Antes de implantar los parámetros de control interno, se debe

diseñar un plan ordenado, sistemático y estructurado. En este se debe describir
cada cuenta y realizar una codificación. Además, esta codificación se divide en
grupos y sub grupos.

Cuenta Descripción Tipo

1 ACTIVOS Activo CLASE El primer dígito
1.1 ACTIVO CORRIENTE Activo GRUPO Dos primeros dígitos
1.1.1 Disponible Activo SUB-GRUPO Cuatro primeros dígitos
1.1.1.1 Disponible moneda nacional Activo Cuenta Tres primeros dígitos
1.1.1.2 Bancos Activo
Figura 2: Ejemplo de Plan de Cuentas. Fuente: Creación profesora C. Bustamante.

e. Control Interno (CI): Como se señaló en la primera unidad, este “es el proceso
mediante el cual se asienta el estilo de gestión con el que deberán ser
administradas (las empresas). Permite detectar posibles inconvenientes dentro de
los procesos organizacionales, convirtiéndose en una ayuda dentro de la toma de
decisiones, y garantizando de esta manera un adecuado cumplimiento de los
objetivos inicialmente establecidos” ( Serrano Carrión, Señalín Morales, Vega
Jaramillo , & Herrera Peña, 2017)

Generalmente los Sistemas de CI, utilizan el modelo COSO u otros modelos

propios basados en este (ver recuadro Modelo COSO ERM).

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Recuerda

El Control de gestión y control interno se encuentran

directamente relacionados, ya que un adecuado control
interno, hará posible una gestión óptima del primero.

Figura 3: Ejemplo formato COSO. Fuente: https://www.observatorioifrs.cl/archivos/CTI/CTI_Julio_2018_3.pdf

f. Sistema de Información: Es un conjunto de elementos que interactúan entre sí,

con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Casi la mayoría de
las empresas utiliza sistemas de información estructurados, que permiten integrar
todas las operaciones. El más usado es el ERP (Enterprise Resource Planning –
Planificación de Recursos Empresariales). Este tipo de herramienta es el soporte
básico del sistema.

Un sistema ERP entrega un valor agregado en cada área funcional: por ejemplo,
en el área comercial permite analizar las ventas, la evolución histórica, y acceder a
los datos de clientes. En el área de RR.HH se pueden controlar los tipos de

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contratos, los datos de licencias, el monto de la remuneración, y las vacaciones,

entre otros.

g. Seguridad de la Información: Hoy en día, uno de los activos más importantes en

la empresa, después del capital humano, es la información, por lo tanto esta debe
ser protegida. Aunque siempre existe un porcentaje de riesgo en su seguridad,
este se debe intentar minimizar lo más posible.

Esto no solo hace referencia a la seguridad informática electrónica, sino tambien a

la información tangible.

SEGURIDAD INFORMÁTICA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

ELECTRÓNICA TANGIBLE

Claves de acceso (autentificación) Documentos Custodiados

e-m@il ( ejemplo: phishing) Control de acceso personas

Bases de Datos Cámaras de Seguridad

Firewall, antispam, antivirus Bloqueo puertos USB

Copia en Servidores Externos Sistemas electrógenos

(almacenaje)

Tabla 1: Cuadro comparativo seguridad informática electrónica e información tangible. Fuente: Creación
profesora C. Bustamante.

h. Sistema de Costos: Son conjuntos de métodos, normas y procedimientos, que

rigen la planificación, determinación y análisis del costo, así como el proceso de
registro de los gastos de una o varias actividades productivas de una empresa, de

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forma interrelacionada con los subsistemas que garantizan el control de la

producción y de los recursos materiales, laborales y financieros (EcuRed, 2010).

Uno de los componentes que ayudan a que el SCG sea eficiente, es contar con un
buen Sistema de Costos. En su diseño e implantación se deben tener en cuenta
los siguientes pasos:

Identificación de los costos (directos e indirectos).

Identificación de los Centros de Costo (donde los costos se

agrupan en unidades de control y responsabilidad).

Asignar los diferentes costos: los directos a los productos y

servicios y los indirectos a cada centro de costo.

Cálculo de los costos totales, unitarios y algún otro necesario

para la empresa.

Importante

La ventaja de un buen Sistema de Costos, es que permite entregar la

información del flujo de los recursos y de las variaciones en la
producción, disponer en forma anticipada de los márgenes por
producto, y realizar un mejor control de inventarios.

En general permite una información más detallada para las diferentes

áreas de la empresa y también para la Alta Dirección en la toma de
decisiones.

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i. Técnicas de Benchmarking: El benchmarking es una técnica o herramienta de

gestión que consiste en un proceso que se realiza en forma continua, mediante el
cual se comparan las mejores prácticas de otras organizaciones competidoras de
otros sectores. Si la entidad pertenece a un holding, se pueden adoptar las
prácticas de una empresa relacionada y adaptarlas a la empresa para realizar
mejoras continuas.

j. Modelo de Riesgos: El riesgo es la probabilidad a la que está expuesta una

persona o empresa, frente a un suceso y a la incertidumbre respecto de lo que
ocurrirá. Por ejemplo, usted decide invertir en la Bolsa en acciones. El riesgo es
alto en este tipo de inversiones, ya que no se sabe con certeza si la acción subirá
o bajará, es decir, existe una alta incertidumbre.

En un escenario optimista podría obtener una gran rentabilidad, sin embargo

también pueden existir factores que afecten negativamente a la empresa (fraudes,
crisis financieras, u otros) y su inversión puede ser negativa.

El riesgo se puede administrar de diversas maneras, como se puede apreciar en el

recuadro siguiente:

Figura 4: Administración del riesgo. Fuente: Creación profesora C. Bustamante.

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Existen mecanismos que permiten administrar el riesgo, mediante modelos de

riesgo que permiten su mejor gestión: identificando los posibles riesgos,
analizándolos para saber cómo enfrentarse a ellos de la mejor manera y
realizando un seguimiento de estos, que permitan retroalimentar al sistema.

k. Presupuestos: Otra de las herramientas que es utilizada en un SCG, es la

realización de presupuestos, que es una expresión cuantitativa de los objetivos
gerenciales y un medio para controlar el progreso y logro de ellos (Burbano, 2005).

El objetivo de un presupuesto es determinar la forma más adecuada de asignar y

utilizar los recursos económicos, determinando en forma anticipada el origen y el
destino de los recursos de la empresa. El presupuesto debe ser lo suficientemente
flexible para admitir variaciones en las condiciones de operación, generación de
recursos, y asignación de gastos, sobre todo porque en la mayoría de casos se
trabaja en base a costos e ingresos estimados (Integramarkets, 2018).

l. Reporting: Permite gestionar la información, es decir, convertir los datos en

conocimientos, y que esta sea accesible a los usuarios de manera rápida y
oportuna. Para que sea un aporte para el SCG y útil para la entidad, debe
implementarse en forma integral en la empresa, en torno a los Indicadores de
Control de Gestión, para permitir el análisis de desviaciones o estudiar futuras
estrategias.

Es muy importante cumplir con los plazos del reporting. Estos deben ser acotados,
tanto en su planificación como en su presentación. La mayoría de los informes o
reportes están asociados a cierres de procesos. Por ejemplo, un reporte de
facturación se puede entregar los primeros días del mes, y dentro de este puede
existir un indicador que señale si el plazo de pago de las facturas a proveedores
se está realizando dentro de 30 días.

m. Sistema de Retribución (variable): La retribución variable, se refiere a una

compensación o prestación que es percibida en base a un resultado o un
rendimiento determinado. Este enfoque tiene que ver con aumentar la
productividad y la motivación en la organización. Generalmente se otorga como
bonos, comisiones, porcentaje de acciones u otros beneficios. Esto beneficia al

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SCG, pues los colaboradores se sienten parte de la empresa, están mejor

motivados y ayudan a cumplir con los objetivos.

Diseño de un Sistema de Control de Gestión

En la primera unidad se señalaron los cinco aspectos mínimos que se deben incluir en
todo diseño de un SCG: naturaleza de las actividades, características del entorno,
estructura de la organización, estrategia empresarial, y estilo directivo.

NATURALEZA DE CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURA DE ESTRATEGIA

ESTILO DIRECTIVO
LAS ACTIVIDADES DEL ENTORNO LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Figura 5: Cinco aspectos a considerar en el diseño de un sistema de control de gestión. Fuente: Creación profesora
C. Bustamante.

Aparte de los cinco aspectos antes señalados, en el diseño de un SCG, se deben

considerar los diferentes componentes y herramientas ya mencionadas. Estas deben ser
adaptadas a la empresa y no lo contrario, ya que esto no permitiría su evolución como
sistema. Además, deben enfocarse de manera global y no unitariamente, ya que el diseño

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del sistema se vería afectado por la falta de coherencia y coordinación, no permitiendo su

adecuado control.

Implementación, puesta en marcha y seguimiento del sistema

Luego de realizar el diseño del SCG, y escoger los componentes y herramientas más
adecuadas para este, se debe poner en funcionamiento el sistema. Para ello se deben
realizar al menos cuatro pasos o etapas básicas:

Análisis Situación Actual

Evaluación de los
componentes

Implantación componentes
nuevos

Monitoreo y Seguimiento

Figura 6: Etapas básicas para poner en funcionamiento el sistema de control de gestión. Fuente: Creación
profesora C. Bustamante.

1. Análisis Situación Actual: En esta etapa es necesario revisar el sistema de control

implementado y si funciona correctamente, de lo contrario, se han de realizar los
cambios necesarios para su óptimo funcionamiento.

2. Evaluación de los componentes: En esta etapa se analiza si el sistema vigente

requiere de algunos ajustes, de ser así, se prioriza realizar una mantención, y no
incurrir en cambios que puedan requerir un alto costo y un tiempo adicional.

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3. Implantación de componentes nuevos: En esta etapa, se visualizan nuevas

adquisiciones que sirvan para el mejor funcionamiento del sistema.

4. Monitoreo y Seguimiento: En esta etapa se revisa el correcto funcionamiento del

sistema, y se monitorea el tiempo que ha transcurrido en él y los requerimientos
futuros.

Barreras para la implementación de un SCG

Si bien hemos revisado los pasos y características del SCG, existen algunos elementos
que pueden entorpecer o impedir su implementación, los principales son:

1. El administrador no comprende las ventajas que entrega un adecuado control

de gestión, ni cómo este puede influir favorablemene en el futuro desarrollo de
la organización.

2. La alta dirección no contribuye en la implementación del sistema de control de

gestión, obstaculizando el desarrollo por sentir que podrían ser vigilados.

3. La organización no cuenta con una planificación estratégica adecuada, por lo

que podría no tener los objetivos claros o desarrollados. Esto ocasionaría un
problema en la implementación del sistema.

4. No se entregan los aspectos importantes de la gestión del negocio para

visualizar la falta de un aspecto importante que se deba medir en la
organización.

5. Existe una resistencia al cambio por parte de los colaboradores de la

organización. Al funcionar adecuadamente, no se comprende o justifica la
razón de implementar un Sistema de Control de Gestión en la búsqueda de
realizar un trabajo con mayor efectividad.

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4.2 ¿Por qué es necesario un Sistema de Control de

Gestión eficaz?

Existen diversos motivos por los cuales es necesario un Sistema de Control de Gestión
eficaz. Estos pueden ser internos y externos:

Motivos internos:

 La existencia de un sistema que apoye el cumplimiento de los objetivos, tanto

individuales como de la organización.

 A través de él se pueden visualizar claramente las responsabilidades que cada

colaborador tiene en sus diferentes áreas.

 Permite analizar los procesos existentes, manteniendo, mejorando o eliminando

los que no aporten a la organización.

 Apoya el mejoramiento de los procesos y sistemas, minimizando los costos.

 Contribuye a la mejora continua de la organización.

Motivos Externos:

 Proporciona información necesaria para anticipar los problemas económicos de los

mercados mundiales.

 Entrega una nueva perspectiva en materia de gestión a las organizaciones,

procurando su mejora y constante evolución.

 Procura entregar una visión constante de la competencia, apoyando en las

estrategias competitivas.

 Apoya a la organización para enfrentar todo tipo de amenaza externa, debido a

que es un sistema que analiza los factores externos de forma continua.

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Ejemplo:

La empresa Calzacia, dedicada a la fabricación de zapatos, ha tenido

éxito por más de diez años en el mercado, con una fidelización de sus
clientes importante. Sin embargo, con el paso del tiempo, el número de
clientes disconformes ha aumentado. Los tipos de reclamos en su
mayoría están referidos a la calidad del producto (por ejemplo, el calzado
se despega con poco más de dos meses de uso). Esto produjo
preocupación en la compañía, quienes comenzaron a realizar diversos
estudios para determinar el problema.

En forma aislada determinaron algunos defectos en los materiales. Los

reclamos de los clientes no fueron registrados, solo escuchados,
cambiando su producto o, si el cliente lo solicitaba, devolviendo el dinero.
La consecuencia de esto fue que las pérdidas aumentaron y muchos
clientes habituales no regresaron.

Debido a esto, desde la gerencia general se ordenó realizar una nueva

estrategia para poder recuperar la imagen de la compañía, e identificar
en detalle los problemas que la afectaron. En este proceso, el
departamento de Control Interno, se encontró con un problema de gran
tamaño, ya que no había ningún informe de pérdidas por error en la
calidad del producto.

Si analizamos el caso, se puede identificar claramente que si la

compañía hubiera tenido un departamento de Control de Gestión, podría
haber tenido un registro detallado de la cantidad de materiales
defectuosos, de los reclamos de los clientes, del costo de las máquinas
con problemas, y de la falta de personal, entre otros, pudiendo
determinarse con exactitud el tipo y monto de las pérdidas.

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4.3 Taller de implementación de un Cuadro de Mando

Integral

En la unidad número dos se revisó, en la práctica, cómo se desarrolla e implementa un

Cuadro de Mando integral. A continuación se analizará cómo se debe realizar su proceso
de implementación.

1. Analizar cómo se encuentra la organización: En esta primera fase se revisan puntos

importantes, como el análisis interno a través de la herramienta FODA, explicada
anteriormente, y el análisis externo mediante la herramienta PEST, que permite
comprender la situación real de la empresa. Además, es importante también revisar su
misión y visión.

2. Decidir dónde será implementado el Cuadro de Mando integral: En esta fase se debe
señalar en qué unidad de negocios de la organización se implementará, lo que debe ir de
la mano con el tipo de indicador que ha sido propuesto por la empresa.

3. Incorporar a la Alta dirección y mandos medios: En esta fase es importante que exista
un lineamiento transversal para lograr que se involucren todos los colaboradores de la
organización, con el objetivo de interiorizar la importancia del Cuadro de Mando Integral y
sus beneficios.

4. Seleccionar y diseñar los indicadores: En esta fase se debe escoger el indicador según
la necesidad de cada organización, acordando cuáles serán los objetivos estratégicos que
llevará a cabo la empresa, y determinando las estrategias que acompañarán esos
objetivos, mediante un mapa estratégico adecuado.

5. Implementación: En esta fase se implementa el Cuadro de Mando integral. Se debe

establecer el modelo más apropiado según la necesidad y tamaño de la organización.

6. Monitoreo: En esta fase se debe realizar un seguimiento del Cuadro de Mando Integral,
para validar que su implementación cumpla con lo requerido, de lo contrario se deben
realizar los ajustes pertinentes.

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Conclusión

En esta unidad se revisaron aspectos importantes del Sistema de

Control de Gestión. Por un lado, lo relevante que es una adecuada
planificación estratégica por parte de la organización, y sus efectos en
los objetivos establecidos, y por otro la relación estrecha que existe
entre el control interno y el control de gestión, y la identificación del
riesgo de la organización. Estos elementos constituyen un pilar
fundamental para su correcto funcionamiento. Además, se describió
cómo las mismas organizaciones pueden poner barreras para la
implementación y funcionamiento de un Sistema de Control de
Gestión.

Es importante recalcar que es deber de los altos mandos sensibilizar a

la organización, respecto a la importancia y beneficios que trae la
implementación de un SCG.

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Bibliografía

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