MANUAL DEL ESTUDIANTE

ASIGNATURA
Control de Gestión Financiera
UNIDAD 1
Principales Componentes del Sistema de Control de Gestión
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Índice de contenidos

Introducción a la unidad 1 ........................................................................................................................... 3

1. Principales Componentes del Sistema de Control de Gestión................................................................... 4

1.1 Introducción al CG .................................................................................................................................. 4

1.2 Sistemas de Información Administrativos ........................................................................................... 15

Conclusión ................................................................................................................................................. 21

Bibliografía ................................................................................................................................................ 22

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Introducción a la unidad 1

La Globalización ha implicado cambios trascendentales en la forma de realizar la

gestión en una organización. Además, las interacciones comerciales, financieras, y
económicas, entre otras cosas, son múltiples. Debido a esto, la competitividad es
intensa y se deben controlar diversas variables internas y externas.

Antes, el control en una empresa tenía una visión limitada que era reactiva, es
decir, se verificaba una vez terminados los procesos. Actualmente existe un punto
de vista mucho más amplio, que requiere de controles preventivos, concurrentes
y posteriores, con perspectivas de mejorar y corregir las desviaciones, para que la
entidad no pierda su posición competitiva.

En este punto es donde el Control de Gestión entrega un soporte vital a través de

varias herramientas: indicadores, que ayudan en la estrategia, y planes y
cumplimiento de objetivos en función de la estrategia.

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1. Principales Componentes del Sistema de Control de Gestión

1.1 Introducción al CG

Cuando se habla de Control de Gestión, se deben distinguir dos de sus principales componentes:

a. Control: la RAE (Real Academia Española) define al control como “comprobación, inspección,
fiscalización, dominio, mando, preponderancia, regulación” (s.f) entre otros. Para una entidad
u organización, este concepto es mucho más amplio y está relacionado al proceso
administrativo clásico, compuesto por diversas funciones. Dentro de estas se encuentra la
función de control, como se puede apreciar en la figura:

Figura 1: Proceso Administrativo Clásico. Fuente: Elaboración Propia

No es una casualidad que la fase de control sea la última etapa, ya que para realizar el control de
cualquier proceso, actividad o acción se debe primero haber planeado o establecido la misión,
metas, objetivos, entre otros. Recordemos que la planeación responde a la pregunta ¿Qué hacer?
Luego viene la etapa de organización, en donde se determina cómo hacer lo que se planificó. A

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partir de aquí, vienen las etapas más dinámicas. La tercera es la Dirección. “Hacerlo”, mediante la
toma de decisiones, la motivación y la coordinación. El Control, la última etapa, responde a la
pregunta ¿Cómo se hizo? es decir “se verifica realmente si se cumplieron los planes”.

Para realizar una verificación, deben confluir varios elementos. Además debe haber algo que
comparar y que medir. Los elementos mínimos son los siguientes:

i. Modelo o estándar de comparación: Los estándar de comparación pueden ser de calidad,

desempeño, costos, tiempo, entre otros, entendiendo que por sí solos no entregan toda la
información. Las organizaciones deben buscar la mejora continua en todos sus procesos,
para alcanzar la excelencia en sus operaciones. Cada uno de estos modelos puede ir
modificándose en la búsqueda de alcanzar sus metas.

ii. Unidad de medida: en horas, cantidad, volumen, en relación al estándar utilizado, etc.

iii. Instrumento de medida: indicadores, herramientas estadísticas, cuestionarios, entre

otros.

Ejemplo:

Si dentro de los objetivos planteados por una empresa productora está

aumentar en un 10% la productividad, se debe realizar una comparación de
la productividad en el trimestre anterior (que fue de 18,18 hrs/emp), con la
del trimestre actual. Esta última se medirá en cantidad, mediante el siguiente
indicador:

Unidades producidas / Factor empleado(a):

Supongamos que se produjeron 30.000 (u) y las horas/empleadas fueron

1.500. Eso nos da un índice de 20 hrs/emp, por lo que podemos decir que se
cumplió el objetivo planeado.

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En el caso anterior se cumple el objetivo, pero si no se cumpliera (por ejemplo si el índice nos
dijera que la productividad es de 19 hrs/emp), el control nos serviría para establecer las
desviaciones y tomar las medidas correctivas. Con esta información se puede retroalimentar.

El control puede ser correctivo, concurrido (mientras se ejecuta el proceso) y preventivo (por
ejemplo, al adquirir insumos que vengan con certificación ISO, se puede prevenir que existan fallas
en estos).

b. Gestión: La gestión se puede definir como el “conjunto de actividades destinadas a la

selección de líneas de acción que permitan minimizar el riesgo (Muñiz, 2009).

Control de Gestión: El control de gestión se puede definir como “un proceso mediante el cual los
directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento
de los objetivos de la organización” (Anthony, 2001).

Para Muñiz (2012) “es el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los
recursos que posee la empresa para el logro de los objetivos”

En síntesis…

Como se puede ver, ambas definiciones tienen elementos en común: es un

proceso y hay una medición de los recursos, para asegurar que estos se usan con
eficacia y se logran los objetivos propuestos.

Por lo tanto, los objetivos primordiales del control de gestión son:

 Ayudar a la toma de decisiones.

 Mejora continua de procesos en la entidad.

 Realizar medidas correctivas durante y después del proceso.

 Adaptación al cambio.

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El control de gestión también tiene limitaciones. Algunas de estas son: no puede medir todas las
variables, sino las más relevantes y críticas para la empresa; la cultura organizacional puede
afectarlo, ya que muchas veces los trabajadores o colaboradores, pueden estar desalineados con
la estrategia o no adaptarse a los cambios necesarios en pro de los objetivos a cumplir; el entorno,
tanto interno como externo, y los cambios que presentan pueden impactarlo; los recursos
disponibles pueden no ser suficientes.

El control de gestión utiliza herramientas, procedimientos, métodos y mediciones, pero para que
estos funcionen eficientemente, deben estar integrados en un sistema adaptado a cada necesidad
y tipo de entidad.

Sistema de Control de Gestión (SCG)

Importante

“Es una herramienta de apoyo a la dirección de empresas, que por medio de

información generada periódicamente permite conocer qué está ocurriendo
en las áreas, divisiones o negocios que se consideren fundamentales. Es un
sistema estructurado y definido, cuantitativamente orientado, que está
basado en estándares de desempeño con el objeto de monitorear y comparar
los resultados reales de manera de ajustar las acciones futuras de la
organización” (Rivera, 2018).

Las principales características que debe tener todo Sistema de Control de Gestión son las
siguientes:

 Oportuno: la información proporcionada debe ser en el tiempo esperado.

 Claro: Debe ser explicado con facilidad.

 Flexible: Debe poder adaptarse a los cambios.

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 Objetivo: la información proporcionada debe ser exacta.

 Integral: Debe comprender a la organización en su totalidad (global).

 Económico: Su costo debe ser proporcional a su utilidad.

El control de gestión y el control interno se encuentran directamente relacionados, ya que un

adecuado control interno, hace posible una gestión óptima del control de gestión. La organización
busca minimizar sus riesgos, para ello un control interno es fundamental. Mediante él, se asegura
una información fehaciente, necesaria para la aplicación de un correcto control de gestión. Esto
permite a la organización tomar decisiones adecuadas.

Concepto importante

Se puede definir el control interno como el “proceso mediante el cual se asienta el

estilo de gestión con el que deben ser administradas (las organizaciones). (Esto)
permite detectar posibles inconvenientes dentro de los procesos organizacionales,
convirtiéndose en una ayuda dentro de la toma de decisiones, (y) garantizando de
esta manera un adecuado cumplimiento de los objetivos inicialmente establecidos
(Navarro & Ramos, 2016).

Los elementos clásicos del control interno son:

 Ambiente de Control: Procura entregar las bases para un correcto funcionamiento de la

organización, por medio de sus principios, valores, responsabilidades y transparencias,
apoyando al Control Interno.

 Evaluación de Riesgos: Para procurar un óptimo Control Interno se deben identificar los
riesgos que puede enfrentar la organización, para administrarlo de la mejor forma, con la
finalidad de disminuir su impacto.

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 Actividades de Control: En toda organización es importante entregar las directrices para el

correcto funcionamiento. Estas son plasmadas a través de políticas y procedimientos.

 Información y Comunicación: Para que las organizaciones funcionen en forma correcta, la

Alta Dirección debe implementar una comunicación transversal, en la que se entregue la
información de forma clara, oportuna y confiable, para que todos los que conforman la
entidad comprendan el rol del Control Interno y cómo cada uno de ellos es una pieza
fundamental para el cumplimiento, tanto interno como externo.

 Supervisión o Monitoreo: Este punto resulta vital, ya que el Control Interno necesita ser
revisado constantemente para corregir cualquier desviación en forma oportuna y realizar
los cambios si se requiere.

Los responsables del Control Interno son:

 Alta Dirección: Realiza el diseño y supervisión general del Sistema de Control Interno y
toma las decisiones, en base a la información entregada por este.

 Departamentos de Finanzas y Contabilidad: Supervisa que el Sistema de Control Interno,

funcione, de tal forma que la información que este proporciona, sea oportuna, clara,
confiable y útil, así, la Alta Dirección puede tomar las decisiones fundamentales en la
entidad, y realizar su mantención adoptando las correcciones pertinentes.

 Auditores: Evalúan que el Sistema de Control Interno funcione en forma eficiente.

En general, toda la organización tiene algún grado de responsabilidad en el Control Interno, en

mayor o menor relevancia. El hecho de realizar sus labores de manera eficiente, contribuye a
generar una buena fuente de información y a que el sistema funcione correctamente.

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Componentes del Sistema de Control de Gestión

Todo SCG tiene tres componentes básicos, como se puede apreciar en el siguiente recuadro:

Figura 2. Ilustración: Componentes del SCG. Fuente: Elaboración profesora C. Bustamante

a. Estructura del SCG

Al igual que en un edificio, en el que la estructura es el soporte fundamental, ya que da

estabilidad, resistencia y equilibrio, en un SCG la estructura es fundamental.

Como se mencionaba anteriormente, cada empresa es diferente. Así, en empresas pequeñas

puede existir un único responsable, pero en organizaciones de mayor tamaño, el control de
gestión se hace más complejo y difícil, por lo cual se debe descentralizar el proceso de
responsabilidad, que ya no recaerá en un solo responsable, sino en varios. Para esto se establecen
unidades de responsabilidad, también llamadas “centros de responsabilidad”, cada una con sus
objetivos, pero alineadas entre sí y con criterios de evaluación bien definidos.

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Hay cinco aspectos que se deben incluir en todo diseño de un SCG:

i. Naturaleza de las actividades: Todas las actividades de una

empresa se clasifican en un sector económico. Así, una
organización puede ser una empresa de servicios, industrial,
comercial, o un mix. Un supermercado, por ejemplo, se
clasifica en un sector comercial, ya que compra y vende,
esperando generar un margen de ganancia. De esta manera,
todas las organizaciones son distintas, por lo que las
estrategias para lograr los objetivos deseados pueden ser muy diferentes.

Retomando el ejemplo de un supermercado. Walmart, apunta al segmento medio (clase

media) y Jumbo a un segmento medio-alto. Mientras que el primero se diferencia por una
estrategia de “precios bajos”, el segundo lo hace por la “calidad”.

Así, se puede deducir que cada negocio tiene un factor diferenciador, crítico en su gestión.
Estos son llamados “Factores Críticos de Éxito (FCE)”. Deben ser constantemente
controlados y evaluados. La mayoría de las empresas tiene más de un factor crítico, pero
acotado.

ii. Características del entorno: el entorno es el medio

externo en el cual se desenvuelve la empresa.
Generalmente se analiza mediante el estudio PESTEL
(Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos,
Ecológicos y Legales), ayudando a la organización a
identificar factores externos que la pueden afectar. Es
relevante en un SCG identificarlos, ya que un cambio
en el entorno, puede significar que se alineen los objetivos.

Continuando con el ejemplo: En el ámbito de los factores ecológicos y legales, la nueva ley
que prohíbe la entrega de bolsas plásticas, afectó positivamente, desde el medio externo,
a los supermercados, ya que redujeron sus costos, y negativamente, pues las ventas
promedio bajaron, ya que las personas compran ahora de acuerdo a la capacidad de la
bolsa que traen. Un SCG eficiente funcionará identificando esta afectación negativa, y
retroalimentando a la planificación estratégica. En este caso Waltmart tiene en todas sus

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cajas bolsas plásticas biodegradables a un costo razonable (ya que las ecológicas derivadas
de caña de azúcar, eran de un valor más alto).

iii. Estructura de la organización: todas las empresas deben

contar con una estructura que les permita adecuar las
diferentes funciones, tareas y actividades en pro de los
objetivos perseguidos, para ello, se establecen
departamentalizaciones, organigramas y unidades de
negocios.

Esta estructura puede ser centralizada, divisional, lineal, horizontal, entre otras. Lo
importante es que sea adecuada a la organización, definiendo los grados de
responsabilidad y las tareas a cumplir. En este sentido, el SCG puede verse afectado ante
cambios, por ejemplo en la administración del negocio o en la mala definición de
funciones.

iv. Estrategia empresarial: actualmente el mercado es altamente

competitivo. Por eso no es de extrañar que una empresa lance
una promoción (oferta) al mercado y su competencia lo haga
igualmente. Pensemos en la campaña de Walmart de los
“productos a mil”. Luego de lanzarla, Unimarc vendió productos a
“990”, casi instantáneamente. Las entidades buscan estrategias de posicionamiento,
mediante las cuales la marca, producto o entidad, puede alcanzar una ventaja
competitiva. Esto va muy ligado al primer punto: Waltmart tiene una estrategia de
“precios bajos”, y Jumbo de “calidad”. Toda la estructura de control debe adaptarse a la
estrategia de la organización.

v. Estilo Directivo: la Alta Dirección de una empresa, puede adoptar

un estilo de mayor o menor grado de centralización y, de esta
manera, establecer también la delegación de responsabilidades.
Independiente del estilo adoptado, estos deben estar alineados.
Por ejemplo, afectaría un estilo autocrático, en una organización
con descentralización, que tenga varias unidades de negocios.

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b. Proceso

Todo proceso de control debe permitir comparar, medir y realizar correcciones a las posibles
desviaciones ocurridas y, además, ser continuo. Un ejemplo de proceso de control de gestión es el
siguiente:

Figura 3. Ilustración: Proceso del SCG. Fuente: Elaboración profesora C. Bustamante, en base a “Control de Gestión
Empresarial”, Pérez Carballo (2013)

c. Sistema de Información:

Es un conjunto de elementos que interactúa entre sí con el fin de apoyar las actividades de una
empresa o negocio (Peralta, 2009). Más adelante se profundizará en torno a este concepto.

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Importante

El principal responsable del SCG es llamado Controller. Se encarga de su diseño

y mantención, suministra datos al sistema, cooordina y facilita la
comunicación entre la Alta Dirección y las áreas funcionales, realiza informes o
reporting, y controla los riesgos, entre otras funciones.

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1.2 Sistemas de Información Administrativos

Concepto importante

Como se definió anteriormente, un Sistema de Información Administrativo (SIA), “es

un conjunto de elementos que interactúa entre sí con el fin de apoyar las actividades
de una empresa o negocio” (Peralta, 2009).

Todo SIA cuenta con al menos 4 elementos básicos para que el sistema funcione:

Entrada Proceso Salida

RETROALIMENTACIÓN

Figura 4. Ilustración: Elementos del SIA. Fuente: Elaboración profesora C. Bustamante.

1. Entradas (Inputs): Información, datos, registros, recursos, de los que se nutre el sistema
para llevar a cabo sus diversas actividades.

2. Proceso: Transformación de las entradas. Etapa en que se procesan, organizan y pasan a la

siguiente fase.

3. Salidas (Outputs): Es el producto de la información ya procesada que necesita el usuario.

4. Retroalimentación: es la etapa final, un mecanismo de control para regular el sistema. Si

la información fue insuficiente o no era lo esperado la retroalimentación es negativa; si es

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lo esperado o mejor, es positiva. Ambas reingresarán al sistema como “entradas”. La

primera para realizar correcciones o alineamientos y la segunda para mejorar y
evolucionar el sistema.

Hoy en día se agrega un quinto elemento al SIA, dado que toda la información es susceptible de
ser guardada o digitalizada:

5. Almacenamiento de Datos: Es posible y necesario guardar toda la información ingresada,

procesada y salida de un sistema. Hoy prácticamente todo se hace mediante el uso de
herramientas tecnológicas informáticas. Los dispositivos utilizados van desde usb hasta
discos duros. Además se usa el almacenamiento en la “nube”.

Ejemplo:

En un Sistema de Información Contable para el pago de remuneraciones, las

entradas son los datos de los empleados, como nombre, apellido, nº de
cédula de identidad, datos previsionales (porcentajes de descuento de AFP), y
unidad a la que pertenecen, entre otros.

Almacenamiento: Toda la información anterior queda almacenada en una

base de datos, así como los datos procesados y los informes o reportes.

Proceso: el sistema posee generalmente software (por ej Softland o Payroll),

que procesan los datos, y los ordenan, analizan y estructuran según los
criterios solicitados por el usuario.

Las salidas son los informes de pago de nómina, liquidaciones de sueldo,

planillas contables, o cualquier consulta on line que pueda solicitar un
usuario, por ejemplo un certificado de antigüedad laboral.

Retroalimentación: Si el sistema tiene una falla, por ejemplo un cambio en el

porcentaje de AFP Cuprum, y este dato no se actualizó en las entradas,
cuando el usuario se da cuenta, se debe retroalimentar al sistema ingresando
el dato correcto.

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Los Sistemas de Información Administrativos son primordiales en las empresas. Estas dependen
cada vez más de los SIA. Por ejemplo, si se presenta una falla en “el sistema” de un banco,
simplemente no se puede trabajar, ya que no es posible acceder a la información y tampoco
ingresarla. Los clientes no pueden realizar sus transacciones y en general se torna muy difícil la
situación. Como se puede deducir, los SIA son los que proveen la información que se procesará
para que la empresas realicen sus operaciones, y también para facilitar la toma de decisiones, por
lo que este debe entregar información oportuna, como un reporte financiero.

Relaciones entre el Responsable de Informática y el Controller

Dada la importancia de los SIA, los objetivos de los sistemas de información se deben incorporar a
los planes estratégicos de la entidad. Por consiguiente, este debe estar controlado por el SCG de la
empresa. De esta manera la relación del encargado de informática y el encargado de control de
gestión (controller) debe ser los más fluida y continua posible, colaborando en los siguientes
puntos:

 Acceso y control de las bases de datos.

 Mantención y control de los sistemas de gestión o software utilizados por la entidad.

 Mantención del sistema o software de gestión usado por la empresa.

 Diseño de los sistemas de seguridad de la información.

 Gestión de reportes e informes.

Resumen de temas informáticos que debe conocer el responsable del Control de Gestión

Como se indicó anteriormente, el Controller es el responsable del Control de Gestión en la

empresa. En este contexto, debe desarrollar muchas tareas y relacionarse con todos los
departamentos. Por ello, debe ser un profesional altamente calificado, especialmente en temas
informáticos (temas muy interrelacionados actualmente con la gestión empresarial).

 Seguridad Informática

o Prevención: Accesos controlados, claves, antivirus, segregación de funciones.

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o Riesgos: Ataques informáticos, descarga de información no autorizada (interna y

externa).

o Hardware: Conocer planes de contingencia, y si existe soporte o almacenaje de

datos externo, ante siniestros como incendios, inundaciones, falta de electricidad,
terremotos, ataques terroristas o sabotajes internos.

o Seguimiento y cambios: conocer el sistema para identificar si los cambios que se

realizaron estaban autorizados y fueron efectuados debidamente, según el
manual de procedimientos.

o Revisiones y Control: Saber cuáles son las medidas de seguridad y funcionamiento

de estas, y si existen registros de acceso y tiempos de conexión.

Soporte del Sistema de Control de Gestión

Son varias las herramientas que sirven de soporte en un Sistema de Control de Gestión, como un
adecuado Sistema de Control Interno. Otros componentes que también entregan soporte son los
siguientes:

El Plan de Cuentas: para llevar un correcto control especialmente de los gastos e ingresos, es
necesario que exista un orden. Para ello se deben codificar las diferentes cuentas de activos,
pasivos y resultados, según las necesidades de cada empresa y de acuerdo a la normativa vigente.

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Tabla 1. Plan de Cuentas

Fuente: http://www.sii.cl/e_contabilidad/cuentas_sii.htm

Programas integrados de contabilidad: generalmente las PYMES, por su tamaño y necesidades, no

poseen un sistema o software de contabilidad. Esto lo hacen en una planilla de cálculo, como
excel, herramienta que ayuda a mantener los datos organizados, y procesar y clasificar la
información. Sin embargo, las empresas medianas o grandes, compran software tipo ERP
(Enterprise Resource Planning), que integran las actividades y funciones, creando una base de
datos global, con módulos según sus necesidades. Así, una empresa retail, tiene módulos de
ventas, compras, logística, proveedores, remuneraciones, entre otros.

Procesos de control informáticos: Como se planteaba anteriormente, se debe tener un eficiente

sistema informático, operativo y funcional. Pero, además, el controller debe tener conocimiento

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de cómo funciona y tener una fluida comunicación con el encargado de informática, para que
funcione eficientemente.

Técnicas de Benchmarking: El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar

los productos, servicios y procesos de trabajo en función de estándares de las organizaciones
reconocidas con las mejores prácticas. Estos son los competidores más duros (Moreno, 2016).
Como un modelo de comparación, permite, mediante el análisis, efectuar mejoras en los procesos
(optimización) en busca de la mayor eficiencia.

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Conclusión

El Control de Gestión inicia con la planeación estratégica que realiza la

Dirección a nivel global, considerando todos los elementos de la entidad en
los cuales el control es imprescindible.

Si bien implantar un sistema de control de gestión, en la práctica podría ser

costoso para una organización, los beneficios que tiene son innumerables,
como la mitigación de los riesgos, la mejora continua, los indicadores de
rendimiento en tiempo real, entre otros. Esto permite a los encargados de la
empresa tomar mejores decisiones para el cumplimiento de los objetivos y
metas propuestas.

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Bibliografía

Comisión De Contabilidad De Gestión. ACCID. (2010). Manual de control de gestión:

diseño e implementación de sistemas de control de gestión. Profit Editorial.

Moreno, M. (27 de 09 de 2016). Prezi. Obtenido de Prezi:

https://prezi.com/sygmwhvonyaa/david-t-kearns-director-general-de-xerox-
corporation/

Muñiz González, L. (2013). Cómo implantar un sistema de control de gestión en la

práctica. Profit Editorial.

Peralta, M. (2009). Monografías. Obtenido de Monografías:

https://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

Real Academia Española. (s.f). Diccionario de la Lengua Española. Obtenido de

Diccionario de la Lengua Española: https://dle.rae.es/srv/search?m=30&w=control

Rivera, J. (19 de 01 de 2018). https://escueladeadministracion.uc.cl. Obtenido de

https://escueladeadministracion.uc.cl: https://escueladeadministracion.uc.cl/jose-
rivera-que-es-y-que-no-es-el-control-de-gestion/

Veiga, J. F. P. C. (2013). Control de gestión empresarial (8ª ed.). Madrid, España: ESIC
Editorial.

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