1.1 Análisis de variabilidad de proceso.

Es un indicador clave de la capacidad que tiene un proceso para cumplir con

la calidad requerida (asegurando que el valor real del resultado del proceso
se encuentre dentro del rango de tolerancia).
¿Por qué varía el resultado de los procesos?

Debido a dos tipos de variabilidad. La primera se conoce como variabilidad

por causas comunes, la que depende de la forma en que se realiza el
proceso (materiales, método, herramientas, personal, entorno, etc.).
Las causas comunes suceden en forma aleatoria, representando entre el 80 y
95% de la variabilidad de cualquier proceso.
Este tipo de variabilidad puede reducirse sólo por medio de un cambio del
sistema o método del proceso.
Por ejemplo, la variabilidad en la dimensión y resistencia de un ladrillo
artesanal es mayor que en uno industrial.
En el segundo caso existe un control mucho mayor sobre las variables de
producción. Un segundo tipo se conoce como variabilidad por causas
especiales o asignables, producida por fuentes externas al proceso.
Aparecen en forma esporádica, afectando al patrón aleatorio de las causas
comunes y sacando al proceso de control. Debido a ello, son más fácilmente
reconocibles y presentan una menor dificultad para su corrección.

Un proceso que solamente presenta variabilidad debido a causas comunes,

tiene un desempeño estable, en el sentido de que se desenvuelve de
acuerdo con su variabilidad natural y, por lo tanto, se considera bajo control.
Si la variabilidad del proceso es mayor que la aceptable, entonces dicho
proceso no será adecuado para realizar el trabajo o será necesario mejorarlo
para reducir su variabilidad por causas comunes y protegerlo de las fuentes
externas de variabilidad.
Un error típico cuando no se entienden las causas de la variabilidad de un
proceso, es actuar en forma arbitraria sobre algún aspecto del proceso, lo
que muchas veces puede agregarle aún más variabilidad.1

1
(Ruiz, Marzo 2005)
 Rango y Desviación Estándar.

¿Por qué es importante la desviación estándar? Porque es una de las formas

más sencillas de controlar la variabilidad, llámese presupuestos, ventas,
productos, tiempos de atención y para todo el nuevo conjunto de indicadores
que están de moda.

Por medio de la desviación estándar se pueden analizar encuestas a clientes

y determinar que tan concluyentes son las respuestas, se puede inferir la
probabilidad de que se alcancen las metas, que los productos estén fuera de
especificación, que un empleado llegue tarde, que un estudiante no logre la
nota mínima etc.

La desviación estándar sirve para conocer si los procesos tienen capacidad

para cumplir con los requerimientos del cliente, por medio de lo que se
conoce como análisis del Cpk, o Cp, fórmula correcta para determinar su
capacidad.

Con la desviación estándar es posible calcular el nivel sigma, en lo que hoy

está de moda y se conoce como «Six Sigma», sigma es la palabra griega
para la desviación estándar. Sirve para comparar dos procesos totalmente
diferentes como lo podría ser un proceso en el departamento de Recursos
Humanos y otro en planta o en finanzas, mediante la utilización del
coeficiente de variación.

La desviación estándar ayuda a calcular los límites naturales de variación de

un proceso, para establecer la fluctuación en las metas de venta y hasta para
dar permiso al personal de ausentarse.

La variabilidad es parte de nuestra vida diaria; por ejemplo, el tiempo que

tardamos en trasladarnos de nuestra casa al trabajo o escuela es diferente de
un día a otro; la temperatura del ambiente es distinta de una hora a otra; lo
dulce de una bebida que es preparada en casa es diferente de un día a otro
aunque aparentemente se preparó igual, etc.
Esta variación que ocurre en nuestra vida también se lleva a cabo en los
procesos de las empresas. Por ejemplo, en un banco se lleva un registro de
los minutos que los clientes esperan para ser atendido; al azar se eligen 40
de estos tiempos de espera y se obtiene lo siguiente:
18.1 7.9 14.6 13.6 14.2 13.0 11.0 7.4 8.7 11.3 13.4 7.0 5.4 9.2 8.0 4.8 14.2

13.5 13.9 11.8 11.3 12.9 15.7 13.3 6.7 0.7 13.1 9.6 6.8 9.1 9.3 9.3 9.0 14.2

12.2 12.5 11.4 7.7 6.9 11.4

En el caso de esta muestra el tiempo promedio de espera fue de 11.1. Pero

existe variación, ya que un cliente esperó menos de un minuto (0.7) y otro fue
atendido después de 18.1 minutos de espera. De aquí que una de las tareas
clave del control estadístico de un proceso será no sólo conocer su tendencia
central (media), sino también su variabilidad.

Reducir la variación de los procesos es un objetivo clave del control

estadístico y de Seis Sigma. Por lo tanto, es necesario entender los motivos
de la variación, y para ello se parte de que en un proceso (industrial o
administrativo) interactúan materiales, máquinas, mano de obra (gente),
mediciones, medio ambiente y métodos. Estos seis elementos (las 6 M)
determinan de manera global todo proceso y cada uno aporta algo de la
variabilidad y de la calidad de la salida del proceso.

El resultado de todo proceso se debe a la acción conjunta de las 6 M, por lo

que, si hay un cambio significativo en el desempeño del proceso, sea
accidental u ocasionado, su razón se encuentra en una o más de las 6 M.
En un proceso, cada una de las 6 M tiene y aporta su propia variación; por
ejemplo, los materiales no son idénticos, ni toda la gente tiene las mismas
habilidades y entrenamiento.

Por ello, será necesario conocer la variación de cada una de las 6 M y buscar
reducirla. Pero además es necesario monitorear de manera constante los
procesos, ya que a través del tiempo ocurren cambios en las 6 M, como la
llegada de un lote de material no adecuado o con características especiales,
descuidos u olvidos de la gente, desajustes y desgaste de máquinas y
herramientas, etc.
Debido a la posibilidad permanente de que ocurran estos cambios y
desajustes, es necesario monitorear de manera constante y adecuada
diferentes variables, que pueden ir desde características claves de los
insumos, las condiciones de operación de los equipos, hasta las variables de
salida de los diferentes procesos.

Además, en los esfuerzos permanentes que es necesario realizar para

mejorar la calidad y la productividad de un proceso, como lo contempla la
estrategia Seis Sigma, resulta indispensable apoyarse en las técnicas y el
pensamiento estadístico, ya que proporcionan metodologías que facilitan la
planeación, el análisis y la toma de decisiones a través de:
 Identificar dónde, cómo, cuándo y con qué frecuencia se presentan los
problemas (regularidad estadística).
 Analizar los datos procedentes de las guías clave del negocio, a fin de
identificar las fuentes de variabilidad, analizar su estabilidad y
pronosticar su desempeño.
 Detectar con rapidez, oportunidad y a bajo costo anormalidades en los
procesos y sistemas de medición (monitoreo eficaz).
 Ser objetivos en la planeación y toma de decisiones, y evitar frases
como “yo siento”, “yo creo”, “mi experiencia” y el abuso de poder en la
toma de decisiones.
 Expresar los hechos en forma de datos y evaluar de manera objetiva el
impacto de acciones de mejora.
 Enfocarse a los hechos vitales; es decir, a los problemas y causas
realmente importantes.

Variabilidad de un proceso cada M aporta una parte no necesariamente

igual de la variedad observada.
 1.2 Análisis de capacidad de proceso.

Las técnicas estadísticas se utilizan a lo largo de todo el ciclo del producto

como: en el desarrollo del producto, la manufactura del mismo, el cálculo de
la variabilidad del proceso, la reducción y eliminación de la variabilidad y la
definición de especificaciones, y requerimientos del proceso. A todas estas
actividades se les conoce como el análisis de capacidad del proceso. “Se
define al análisis de la capacidad de un proceso como al conjunto de
técnicas estadísticas utilizadas para cuantificar la variabilidad del proceso,
analizar esta variabilidad en relación con los requisitos o especificaciones del
producto, y para ayudar en el desarrollo y la manufactura, eliminando o
reduciendo en gran medida esta variabilidad.
El análisis de la capacidad del proceso es una parte vital del programa de
control de calidad. Entre los principales usos del análisis de capacidad del
proceso están los siguientes:
 Ayuda a modificar o rediseñar el proceso.

 Auxilia a especificar los requerimientos que debe de cumplir el equipo.

 Asiste a seleccionar el mejor proveedor.

 Apoya a predecir si el producto cumplirá con las especificaciones del cliente.

 Ayuda a planear la secuencia del proceso de producción cuando existe

un efecto del proceso en las tolerancias.
 Asiste a reducir la variabilidad en un proceso de manufactura.

Capacidad de proceso.

Consiste en conocer la amplitud de la variación natural del proceso para una

característica de calidad dada, ya que esto permitirá saber en qué medida tal
característica de calidad es satisfactoria (cumple especificaciones).
Los procesos tienen variables de salida o de respuesta, las cuales deben
cumplir con ciertas especificaciones a fin de considerar que el proceso está
funcionando de manera satisfactoria. Evaluar la habilidad o capacidad de un
proceso consiste en conocer la amplitud de la variación natural de éste para
una característica de calidad dada, lo cual permitirá saber en qué medida tal
característica de calidad es satisfactoria (cumple especificaciones).
Índice Cp.

Indicador de la capacidad potencial del proceso que resulta de dividir el

ancho de las especificaciones (variación tolerada) entre la amplitud de la
variación natural del proceso.
índice de capacidad potencial del proceso, C p, se define de la siguiente
ES−EL
manera: Cp=
6σ

Donde

σ representa la desviación estándar del proceso, mientras que ES y EI son

las especificaciones superior e inferior para la característica de calidad. Como
se puede observar, el índice C p compara el ancho de las especificaciones o
la variación tolerada para el proceso con la amplitud de la variación real de
éste.
Variacion Tolerada .
CP
Variacion real .

Decimos que 6 σ (seis veces la desviación estándar) es la variación real,

debido a las propieda-des de la distribución normal,en donde se afirma que
entre μ ± 3σ se encuentra 99.73% de los valores de una variable con
distribución normal. Incluso si no hay normalidad,1 en μ ± 3 σ se encuentra
un gran porcentaje de la distribución debido a la desigualdad de Chebyshev y
a la regla empírica. (Ruiz, Marzo 2005)
Interpretación del índice Cp.

Para que el proceso sea considerado potencialmente capaz de cumplir con

especificaciones, se requiere que la variación real (natural) siempre sea
menor que la variación tolerada.
Hay una definición del índice C p que es independiente de la distribución de
la característica de calidad: el reporte técnico de ISO 12783 define al C p de
la siguiente manera:
Es−El
p 0.99865− p 0.00135
donde P0.99865 es el percentil 99.865 de la distribución de la característica
de calidad y P0.00135 es el percentil 0.135.
De esta manera, cualquiera que sea la distribución entre estos percentiles, se
ubicará el 99.73% de los valores de la característica de calidad.
De aquí que lo deseable es que el índice C p sea mayor que 1; y si el valor
del índice C p es menor que uno, es una evidencia de que el proceso no
cumple con las especificaciones. Para una mayor precisión en la
interpretación en la tabla 5.1 se presentan cinco categorías de procesos que
dependen del valor del índice C p, suponiendo que el proceso está centrado.
Ahí se ve que el Cp debe ser mayor que 1.33, o que 1.50 si se quiere tener
un proceso bueno; pero debe ser mayor o igual que dos si se quiere tener un
proceso de clase mundial (calidad Seis Sigma).
Valores del Cp. y su interpretación.
 Índice C r

Indicador de la capacidad potencial del proceso que divide la amplitud de la

variación natural de éste entre la variación tolerada. Representa la proporción
de la banda de especificaciones que es cubierta por el proceso.
Un índice menos conocido que el C p, es el que se conoce como razón de
capacidad potencial, C r, el cual está definido por:
6σ
Cr=
Es−El

Como se puede apreciar, el índice C r es el inverso del C p, ya que compara

la variación real frente a la variación tolerada. Con este índice se pretende
que el numerador sea menor que el denominador, es decir, lo deseable son
valores de C r pequeños (menores que 1). La ventaja del índice C r sobre el
C p es que su interpretación es un poco más intuitiva, a saber: el valor del
índice C r representa la proporción de la banda de especificaciones que es
ocupada por el proceso.

Índices Cpi , Cps y Cpk.

Como ya se mencionó, la desventaja de los índices C p y C r es que no

toman en cuenta el centrado del proceso, debido a que en las fórmulas para
calcularlos no se incluye de ninguna manera la media del proceso, μ. Una
forma de corregir esto consiste en evaluar por separado el cumplimiento de la
especificación inferior y superior, a través del índice de capacidad para la
especificación inferior, C pi, y índice de capacidad para la especificación
superior, C ps, respectivamente, los cuales se calculan de la siguiente
manera:
u−El Es−u
Cpi= y Cps=
3σ 3σ

Capacidad de largo plazo e índices Pp y Ppk.

Cuando hablamos de capacidad de un proceso podemos tener una

perspectiva de corto o largo plazo. La capacidad de corto plazo se calcula a
partir de muchos datos tomados durante un periodo suficientemente corto
para que no haya influencias internas sobre el proceso.

Capacidad de corto plazo.

Se calcula a partir de muchos datos tomados durante un periodo corto para

que no haya influencias externas en el proceso, o con muchos datos de
un periodo largo, pero calculando σ con el rango promedio ( σ = R–/d2).
Capacidad de largo plazo
Se calcula con muchos datos tomados de un periodo largo para que los
factores externos influyan en el proceso, y σ se estima mediante la
desviación
estándar de todos los datos (σ = S).

Índice Z

Otra forma de medir la capacidad del proceso es mediante el índice Z, el cual

consiste en calcular la distancia entre las especificaciones y la media μ del
proceso en unidades de la desviación estándar.
De esta manera, para un proceso con doble especificación se tiene Z
superior, Z s, y Z inferior, Zi, que se definen de la siguiente manera:
Es la métrica de capacidad de procesos de mayor uso en Seis Sigma. Se
obtiene calculando la distancia entre la media y las especificaciones, y esta
distancia se divide entre la desviación estándar.
 Es−u u− El
Zs= y Zi= 2.1 Mapeo de proceso VPM.
σ σ

El Value Stream Mapping es una herramienta visual que permite hacerse una
idea de todo el proceso de fabricación de un producto, desde la recepción de
la mercancía, pasando por los procesos de fabricación y almacenaje, hasta la
entrega final del cliente. Analizando el VSM se pueden tomar decisiones para
mejorar los distintos procesos y mejorar la productividad a la hora de fabricar
cualquier producto, que aunque en este articulo nos centraremos en la
fabricación de productos.

El mapa de flujo de valor o Value Stream Mapping (VSM) es un diagrama o

mapa que tiene como objetivo visualizar, analizar y mejorar el flujo dentro de
un proceso de producción. Este flujo hace referencia a los procesos y la
información que se realizan desde el inicio del proceso hasta su entrega al
cliente.

El principal objetivo del VSM es identificar aquellas actividades o tareas que

no generan valor en el proceso de fabricación de un producto. Para ello,
representa el flujo de materias primas, el flujo de información y los
indicadores clave a lo largo de todos los procesos de la cadena de
producción.

El mapa de flujo de valor suele realizarse una vez acabada la cadena de

producción, utilizando para ello todos los datos recabados durante la misma.
Este diseño se solía realizar en papel tomando el tiempo necesario para crear
el diagrama de forma correcta incluyendo todos los procesos, flujos y valores
óptimos, y con la intervención de personal correspondiente a las distintas
etapas de fabricación.

En la actualidad, existen numerosas herramientas en el mercado destinadas

a dibujar el mapa de flujo de valor de una cadena de producción. Existen
soluciones comerciales y opciones de código libre para generar VSM y poder
tener una visión global de la cadena de producción y de los flujos de
procesos e información.2

2
(Patricia, Julio 2019)
 ¿Cómo hacer un VSM?

Para dibujar un mapa de flujo de valor paso a paso hay que seguir una serie
de pasos para poder realizarlo de forma eficiente que sirva para un posterior
análisis para detectar procesos que no generen valor y poder optimizarlos,
cambiarlos o incluso eliminarlos.

Definir la demanda de los clientes: Para ello hay que calcular el takt time o
tiempo disponible en el periodo entre la demanda de ese periodo. El takt time
ofrece el número de productos diarios que deben fabricarse para poder
satisfacer la demanda.

Añadir los procesos.

El siguiente paso del diseño del VSM será añadir los distintos
procesos (donde fluye material o información) presentes en la cadena de
fabricación. Hay que tener en cuenta que el stock o almacenaje de las
distintas piezas o semiproductos se dibujarán posteriormente aparte de los
procesos.

Los procesos se dibujan de izquierda a derecha en el orden en el que se

suceden en la propia producción, y deberán añadirse información relevante a
cada uno utilizando datos e indicadores asociados. Estos datos o indicadores
serán del tipo tiempo de ciclo, número de unidades (lote), tiempo de cambio
entre productos, tiempo de trabajo por turno, o el tiempo disponible de la
maquinaria (normalmente expresado en porcentaje).

Añadir los inventarios.

Se trata de los productos, materias primas y subproductos que se van

acumulando después de cada uno de los procesos. Se representan por con
un triángulo y debe ir acompañado de la cantidad de unidades
correspondiente. Solo se incluirán las materias primas más importantes en
cada uno de los procesos.3

3
Juran, J.M. y Gryna, F.M. “Planificación y análisis de la calidad”. Editorial Reverté S.A. Barcelona, España. 1977
 Añadir el flujo de información.

Utilizando una línea se trazarán los flujos de información que se producen

durante el ciclo de fabricación. Si este flujo se realiza de forma digital o
electrónica, dicha línea se representará en forma de zigzag. También se
añade en la parte central y superior del diagrama el departamento de control
de producción. Añadir el flujo de material

El flujo de material, también conocido como flujo push, se incluirá entre cada
proceso, representado por una flecha más gruesa. Hay que tener en cuenta
que cada proceso proporciona piezas o subproductos al siguiente, sin tener
en cuenta sus necesidades. Si los clientes son los que marcan la
programación de producción (flujo pull), se utilizará una flecha circular.

Incluir la línea de tiempo.

En el último paso se incluye la línea de tiempo que permite calcular el lead

time, o tiempo necesario para recorrer todo el proceso, desde la entrada de
las mercancías, pasando por todos los procesos, hasta la entrega final al
cliente.
El VSM es una herramienta fundamental para el Lean Manufacturing en su
objetivo de optimizar los procesos de producción, desechando o rediseñando
aquellos que no generen valor, consuman demasiados recursos o necesiten
mucho tiempo.

Es frecuente que en los diagramas de flujo que son realizados en la etapa de

diseño y documentación de un proceso, se pierdan detalles y actividades que
están ocurriendo en el proceso. Por ello, la idea del mapeo es hacer un
diagrama de flujo más apegado a la realidad, en donde se especifiquen las
actividades que efectivamente se realizan en el proceso (actividades
principales, inspecciones, esperas, transportes, reprocesos).
 Además, un proceso puede ir desde un nivel alto hasta uno micro.
En el primer caso no se entra a detalles y de lo que se trata es de tener una
visión macro del proceso, que muchas veces es útil para delimitarlo e iniciar
el análisis del mismo.4

4
(Ruiz, Marzo 2005)