Cuadernillo A Y V PUESTOS

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE NEZAHUALCÓYOTL
Organismo Público Descentralizado

del Gobierno del Estado de México
ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS
BI ENVENI DO A TE R C E R NI VEL
_________________________________________________
AGRADEZCO TU I N TE R E S
Verónica Torices Reyes
Cuadernillo de Ejercicios de examen 2023
Introducción
El Sistema de Universidades Tecnológicas fue creado a principios de los

90´s, resultado de la adaptación de profesionales al medio económico
que México asumió con la apertura comercial internacional.
Modelo educativo que opera bajo el esquema de los Institutos

Universitarios de Tecnología IUT de Francia, el cuál, privilegia la relación
de la educación superior con el medio productivo.
Tu Universidad Tecnológica de Nezahualcóyotl, inicia en 1991, dando

cumplimiento a su misión de formar recursos humanos con sólida
preparación científica, humanística y tecnológica que responde a
demandas del sector socio productivo, vinculando escuela – planta
productiva.
La perspectiva de esta primera materia de especialidad de Recursos

Humanos, es reflexionar sobre las funciones de la vinculación del
profesionista con el sector económico general y explorar tanto las
características del perfil del obrero y /o empleado como los
requerimientos de los puestos y ocupaciones empresariales.
El cuadernillo se encuentra seccionado en tres unidades. La primera,

Fundamentos de Capital Humano, donde el objetivo es conocer los
conceptos básicos de la administración del capital humano y sus
funciones para comprender la importancia de la actividad empresarial.
La segunda Análisis y Descripción de puestos, cuyo objetivo es el diseño
de los puestos de la organización a partir de un análisis de las
actividades realizadas, para elevar la eficiencia de los recursos humanos;
y la tercera es la Determinación del valor de los puestos, mediante la
integración de un manual de valuación de los puestos para tener el
esquema de sueldos y salarios.
Los resultados derivados del seguimiento cualitativo y cuantitativo de la

materia es que adquieras las competencias señaladas en el programa y
seas consciente de tu perfil administrativo para esta rama de
especialidad.
Objetivo del Cuadernillo
Al terminar de elaborar todos los ejercicios de esta asignatura,

serás capaz de elaborar descripciones de puestos, como
propuesta para reorganizar y reestructurar las operaciones de la
empresa.
Organización de la materia
❖ Unidad Temática I Fundamentos de Capital Humano
❖ Unidad Temática I I Análisis y Descripción de Puestos
❖ Unidad Temática I I I Determinación del Valor en el Puesto

Unidad Temática I
Fundamentos de Capital Humano

OBJETIVOS
❖ I DENTI FI CAR CONCEPTOS BÁSI COS
❖ RECONOCER LAS FUNCI ONES E I M PORTANCI A DEL
DEPARTAM ENTO DE RECURSOS HUM ANOS
❖ ENUNCI AR LAS DI FERENTES ETAPAS EN LA ADM I NI STRACI ÓN
DE RECURSOS HUM ANOS
❖ I M PORTANCI A DEL OUTSOURCI NG EN LOS PROCESOS DE
RECURSOS HUM ANOS

❖ CONCEPTOS BÁSI COS
De los conceptos dictados en clase favor de buscar su definición

en libros o la web, realizar tu concepto de lo que entiendes por
…. Y colocar la fuente de donde investigaste dicha definición.
(Anexa tu inv estigación de los conceptos)
❖ RECONOCER FUNCI ONES
SALA DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL LAKESIDE
El hospital Lakeside es un hospital comunitario no lucrativ o

localizado en un suburbio de Houston, Texas. Tiene 237 camas y
ofrece atención con serv icios completos en periodos agudos o a
corto plazo. El hospital es administrado por un consejo de
directores integrado por quince personas.
El propósito de la organización es ofrecer serv icios médicos,

quirúrgicos y de salud, tanto al paciente externo como al
paciente hospitalizado, entre las personas que v iv en en el área
circunv ecina. El hospital cuenta con una excelente sala de
emergencia, atendida durante las 24 horas del día, por médicos
bien preparados. Un creciente número de pacientes hace uso
de la sala de emergencia como su primer contacto para una
atención médica más rutinaria.
La estructura de la organización del hospital Lakeside es

similar a la de otros hospitales generales. El consejo de directores
tiene una responsabilidad global, pero delega la administración
real en manos de la administradora del hospital, Dorothy Stillson,
quien ha ocupado ese cargo durante diez años y tiene un
doctorado en administración hospitalaria. Stillson está a cargo de
los serv icios de enfermería, historiales médicos, terapia física,
laboratorios, farmacia, serv icios domésticos, serv icios de
alimentos y otras instalaciones del hospital.
No está directamente a cargo de los médicos que utilizan

el hospital. Sesenta y cinco médicos tienen aprobación para
practicar en el hospital y están organizados. Eligen a su comité
ejecutiv o y al jefe de personal cuya función primordial es
asegurar la alta calidad de la práctica médica en el hospital. Este
comité ejecutiv o aprueba a los médicos que pueden practicar
en el hospital Lakeside. Las funciones y relaciones del personal

médico con el consejo de directores y la administradora de la
institución se basan en la posición legal de aquél. Como
organización, el hospital no puede ejercer la M edicina;
solamente los médicos tienen permiso para ejercerla con el
paciente. El personal médico se maneja independientemente en
general, y su atención principal son los aspectos terapéuticos del
tratamiento. Como es común en la mayoría de los hospitales, el
personal médico tiene una estructura autónoma con su propia
organización, un jefe de personal, un comité ejecutiv o y v arios
comités funcionales relacionados con la práctica médica. El
doctor John Gillingham, cirujano, fue elegido como jefe de
personal durante los tres últimos años. En muchos aspectos
relacionados con las prácticas médicas y los serv icios
hospitalarios, es necesario que el doctor Gillingham y la
administradora del hospital, la señora Stillson, trabajen juntos.
El doctor James Dav is ha sido médico en la sala de

emergencia del hospital Lakeside durante cinco años, y es
considerado por el resto del personal como muy competente,
capaz de realizar diagnósticos rápidos y precisos y de mantener a
la sala de emergencia funcionando sin contratiempos. A
diferencia de otros profesionales con práctica priv ada que
utilizan las instalaciones del hospital, los médicos de la sala de
emergencia son contratados directamente por el hospital y

funcionan como empleados de tiempo completo.
Los médicos con práctica priv ada forman parte del

personal, pero no son contratados como empleados del hospital.
Sin embargo, se les exige que respeten las normas específicas del
equipo médico que determine la naturaleza y calidad de la
atención a los pacientes. Como jefe de personal, el doctor John
Gillingham tiene la “responsabilidad de aplicar y ejecutar las
normas del personal médico, reglas y reglamentación, además
de superv isar todas las activ idades del personal médico del
hospital”.
En cualquier asunto relacionado con las prácticas

médicas, el doctor Gillingham funge como intermediario entre la
administración del hospital y el personal de su área. Sin embargo,
está muy ocupado con su propia y exitosa práctica priv ada y
deja la mayoría de las cuestiones administrativ as rutinarias en
manos de la administradora del hospital. La señora Stillson se
apoya en el doctor Gillingham para que las prácticas médicas y
la ética se mantengan de acuerdo con el mejor interés para los
pacientes y el hospital.
Durante su más reciente año en el hospital Lakeside, el

doctor James Dav is enfrentó muchos problemas en su v ida
personal. Tuv o que pasar por un prolongado proceso de div orcio
y perdió grandes cantidades de dinero en inv ersiones. Había

rumores que se le habían pasado un poco los tragos en la fiesta
de Nav idad y en otras ocasiones sociales. Dorothy Stillson estaba
preocupada por su comportamiento y sugirió que el doctor
Gillingham se reuniera para platicar con él. Gillingham respondió,
“siempre trato de no inmiscuirme en la v ida priv ada de nuestro
personal. El trabajo del doctor Dav is en la sala de emergencia
del hospital es muy bueno, y no v eo que haya motiv os para
interferir”.
Durante el mes siguiente, el doctor Dav is se reportó

enfermó dos o tres v eces por semana; se presentaron problemas
para obtener sustitutos. La jefa de enfermeras en la sala de
emergencias se quejó de que el doctor Dav is estaba retrasado
en sus documentos internos, y que estaba creando muchas otras
“dificultades”. Un v iernes por la tarde, la jefa de enfermeras llamó
a la señora Stillson para informarle que el doctor Dav is se había
presentado a trabajar en estado de ebriedad.
La enfermera había intentado comunicarse con el doctor

Gillingham, pero no pudo. “Esa fue la gota que derramó el v aso”,
dijo la señora Stillson al colgar el teléfono. I nmediatamente se
dirigió a la sala de emergencia y, al encontrar al doctor Dav is
claramente bebido, lo despidió en ese momento. Le dijo que
recogiera sus cosas y no v olv iera nunca al hospital.
A la mañana siguiente, el consejo de directores recibió una

carta de renuncia del doctor Gillingham que decía: “M e enteré
de la decisión que tomó Stillson con respecto al doctor Dav is. M e
molestó que esta acción haya sido tomada sin mi prev io
consentimiento o conocimiento. Si esta es la manera en que el
hospital Lakeside v a a enfrentar los problemas, renuncio como
jefe de personal y me llev aré a todos mis pacientes al hospital
M emorial”.
Resuelvan las siguientes preguntas en equipo durante 20 minutos,

aplicando la teoría de los conceptos investigados y
posteriormente comentará cada equipo su respuesta en grupo.
Preguntas a discusión
1. Compara la estructura de la organización del hospital Lakeside
con la de una organización empresarial común.
1. ¿Cuáles son las responsabilidades del administrador del

hospital y el personal médico?
2. ¿Qué factores contribuyeron a los problemas con el doctor

Dav is en la sala de emergencia? ¿En este caso quién podría
haber enfrentado estos problemas más eficientemente?
3. ¿Qué piensas de la decisión tomada por Dorothy Stillson de

despedir al doctor Dav is?
4. Si usted fuera el presidente del consejo de directores del

hospital Lakeside y acabara de recibir la carta de renuncia del
doctor Gillingham, ¿Qué haría?
Hacer de forma individual los organigramas correspondientes

que representen los problemas, la situación del problema y las
propuestas de solución. También realiza un diagrama ocupando
el enfoque de sistemas para exponerlo en equipo.
Anexar trabajos
ACTIVIDADES DE LÍNEA Y STAFF

Instrucciones: Identifica las siguientes actividades de Línea y de
Staff de las funciones de reclutamiento y selección;
capacitación y desarrollo; compensación; relaciones laborales
e higiene y seguridad del empleado, según sea el caso. Coloca
una L o S según sea el caso.
I.- RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
L Dirige las entrev istas iniciales de selección de candidatos al

puesto y env ía a los candidatos posibles al superv isor de
departamento.
Ayuda al análisis de puestos a listar las tareas y

responsabilidades especificar del puesto en materia.
L Entrev ista a los candidatos y toma la decisión de selección

final del candidato que mejor cubre con las necesidades
del área.
S Redacta las descripciones y especificaciones de puestos

con base en la información recibida del superv isor de
departamento.
L Describe los “requisitos humanos” del puesto para que

Recursos Humanos pueda desarrollar los exámenes de
selección adecuados para los candidatos.
S Desarrolla los planes de personal mostrando a los empleados

factibles de promoción.
L Explica al staff de personal las necesidades futuras y el tipo

de gente que se v a a contratar.
S Desarrolla fuentes de solicitantes calificados y se ocupa de

las activ idades de reclutamiento enfocadas al desarrollo de
reserv as de solicitantes calificados.
II.- CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
S Asesora en el progreso de carrera de los subordinados y les

aconseja lo relacionado con las posibilidades de carrera.
Desarrolla la planificación de carrera y el sistema de

promoción que incluye los procedimientos de promoción
desde dentro, las herramientas de asesoramiento de carrera
y los registros para v erificar el progreso en la carrera de los
empleados.
S Prepara el material de capacitación y los documentos y

perfiles de la orientación.
L Orienta a los empleados en detalle respecto a la compañía y

el trabajo e instruye y capacita a los nuev os empleados.
S Desarrolla las herramientas para la ev aluación del

desempeño y mantiene registros de las ev aluaciones.
L Ev alúa y recomienda a los gerentes para activ idades de

desarrollo del personal.
S Sirv e como recurso para proporcionar información de la

forma de instituir y operar los programas de mejoramiento de
la calidad y los refuerzos para formar grupos.
L Utiliza las formas de ev aluación de la empresa para ev aluar

el desempeño del empleado.
L Proporciona el liderazgo y la consolidación para formar

grupos de trabajo eficientes.
S Aconseja respecto al plan de desarrollo para gerentes con

base en el proyecto establecido de acuerdo a las
necesidades futuras de la empresa.
III.- COMPENSACIÓN
L Dirige los procedimientos de ev aluación y v aluación de

puestos enfocados a determinar el v alor relativ o que tenga
cada puesto de la empresa.
Asiste a Recursos Humanos proporcionando información

respecto de la naturaleza y v alor relativ o de cada puesto,
que sirv e como base para las decisiones de compensación.
S Dirige los estudios salariales en torno al mercado laboral para

determinar lo que otras empresas pagan por los mismos
puestos o similares.
L Decide sobre el paquete de prestaciones y serv icios que la

empresa desea pagar.
S Verifica la tasa de impuestos al desempleo de la empresa y

utiliza la compensación de los trabajadores y asesora a la
administración de línea para llev ar los pasos necesarios para
reducir ambos costos.
L Toma decisiones respecto a la naturaleza y cantidad de los

incentiv os para pagar a los subordinados.
S Desarrolla, en consulta con la administración de línea, los

paquetes de prestaciones y serv icios de la empresa que
incluyen las opciones para el cuidado de la salud y pensiones.
S Sirv e como recurso de asesoría a la administración de línea

respecto a los incentiv os financieros y alternativ as al plan de
pagos.
L Ev alúa el desempeño del empleado con el propósito de

elev ar los premios y los incrementos por méritos.
IV.- RELACIONES LABORALES
L Dirige la inv estigación necesaria para preparar las

negociaciones del contrato laboral; en particular inv estiga
asuntos como costo de las demandas del sindicato,
popularidad de los diferentes términos del sindicato y qué
hacen las empresas semejantes en el entorno donde
interactúan.
S Trabaja con Recursos Humanos en la negociación del

contrato colectiv o.
L Establece el ambiente cotidiano de respeto mutuo y la

confianza necesaria para mantener saludables las relaciones
entre la administración y los trabajadores.
S M antiene el contacto con los representantes del sindicato

y/ o sindicatos en su caso.
S Hace el diagnóstico de las causas subyacentes a la

inconformidad laboral anticipándose al tipo de problemas
morales u otros que puedan conducir a esfuerzos de
sindicalización.
L Aplica constantemente los términos del acuerdo laboral.
S Capacita a los gerentes de línea para la interpretación de los

términos del contrato laboral y las trampas legales que se
deben ev itar durante los esfuerzos de organización del
sindicato.
L Asegura que los procedimientos de la empresa funcionen de

manera coherente con el acuerdo laboral y toma de
decisiones finales sobre las quejas después de inv estigarlas.
S Asesora a los gerentes sobre cómo manejar las quejas y

ayuda a ambas partes (subordinado –jefe y jefe subordinado)
en la búsqueda de los acuerdos relacionados con las quejas.
V.- HIGIENE Y SEGURIDAD DEL EMPLEADO
L Se asegura que los empleados tengan un trato justo

garantizado con relación a la disciplina, despidos y la
seguridad en el trabajo.
M antiene las líneas de comunicación abiertas entre los

empleados y gerentes para que los empleados estén
constantemente al tanto de los asuntos importantes de la
compañía y que tengan v arios canales de comunicación por
los que puedan expresar sus intereses y asirse a la cadena de
mando.
S Estudia las leyes de compensación que estén v igentes

relacionadas con los trabajadores y trabaja con el agente de
seguros y si es necesario con los abogados para manejar los
casos de compensación de los empleados.
S Asesora a la administración de línea en las técnicas de

comunicación que se puedan utilizar para estimular la
comunicación hacia arriba y hacia abajo.
L Desarrolla un plan estratégico a largo plazo para la

empresa con el fin de proporcionar normas a los
departamentos (incluyendo Recursos Humanos) en relación
con el tipo y número de empleados que se v ayan a

contratar, la adecuación de los diferentes tipos de
planes de compensación, etc.
S I nv estiga oportunamente los accidentes, analiza sus causas,

hace recomendaciones para ev itar accidentes y presenta
el formato necesario a la Administración de Seguridad e
Higiene Ocupacional.
L Reconoce y premia a los empleados por su

comportamiento seguro en el trabajo.
S Analiza los puestos para desarrollar reglas de prácticas

seguras y aconseja sobre el diseño de los aparatos de
seguridad con las protecciones de maquinaria.
S Desarrolla el procedimiento de trato justo garantizado y

capacita a los gerentes de línea en su aplicación.
L Continuamente dirige a los empleados en la aplicación

constante de los hábitos seguros de trabajo.
L Prepara reportes de accidentes de manera oportuna y

precisa.
Con lo anterior, se puede v er que la administración de

personal es una parte integral de las funciones de cada gerente.
Preguntas a discusión
1. Compara el trabajo de los gerentes de Línea y de Staff y

define con tus palabras qué entiendes por activ idades de
línea y staff. R=
2. El profesor analizará junto con el grupo las div ersas
interpretaciones a fin de dejar en claro hasta dónde una
activ idad es línea y pasa a ser staff o v icev ersa.
EVALUACIÓN PARCIAL: Lista de cotejo. El profesor propiciará un

análisis de autoev aluación.
EVI DENCI AS SI NO
a) I dentificó correctamente las activ idades

de línea y staff de reclutamiento y
selección.
b) I dentificó correctamente las activ idades
de línea y staff de capacitación y
desarrollo.
c) I dentificó correctamente las activ idades
de línea y staff de compensación.
d) I dentificó correctamente las activ idades
de línea y staff de relaciones laborales.
e) I dentificó correctamente las activ idades
de línea y staff de higiene y seguridad.
OBJETIVO DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
Desarrollar y administrar políticas, programas y
procedimientos para prov eer una estructura administrativ a
eficiente, empleados capaces, trato equitativ o, oportunidades
de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada
seguridad en el mismo, asesorando sobre todo lo anterior a la
línea y a la dirección, es el objetiv o que redundará en beneficio
de la organización, los trabajadores y la colectiv idad.
Identificar los objetivos y las políticas de las funciones clave de

la administración de recursos humanos, básate en tu
investigación previamente solicitada en clase.
Subfunciones
R=s POLÍTICAS U OBJETIVOS
8 2 Promover los sistemas, medios y clima apropiados
Reclutamiento para desarrollar ideas e intercambiar información a
través de toda la organización.
9 Dar toda la información necesaria al nuevo

Vencimiento de trabajador y realizar todas las actividades
contrato de 5 pertinentes para lograr su rápida incorporación a
trabajo los grupos sociales que existan en su medio de
trabajo, a fin de lograr una identificación entre el
nuevo miembro y la organización y viceversa.
1 3 Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto
Contratación clara y precisamente definido en cuanto a sus
colectiva responsabilidades, obligaciones, operaciones y
condiciones de trabajo.
4 Buscar y atraer solicitantes capaces de cubrir las

Promoción 8 vacantes que se presenten.
6 1 Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas

Desarrollo de oficialmente y legalmente establecidas, que
personal satisfagan en la mejor forma posible los intereses
de los trabajadores y de la organización.
2 6 Identificar aquellas áreas en las que las personas

puedan aspirar a su promoción, determinando los
Comunicación puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de
desarrollo.
5 9 Llegado el caso de término de contratos de trabajo,

esto deberá hacerse en la forma más conveniente
Inducción tanto para la organización como para el trabajador,
de acuerdo a la ley.
3 4 Siempre que se registre una vacante, antes de

Asignación de recurrir a fuentes externas, deberá procurarse
cubrirla, en igualdad de circunstancias, con
funciones personas que ya estén laborando en la
organización y para quienes esto signifique un
ascenso
7 10 El trabajador es un medio para lograr satisfacción y
Determinación permitir el máximo desarrollo personal y social.
de sueldo Todo lo que propicie este tal auge deberá ser
estimulado.
1 7 Asignar valores monetarios a los puestos, en tal

0 Motivación del forma que sean justos y equitativos en relación a
personal otras posiciones de la organización y a puestos
similares en el mercado de trabajo.
tu hoja de evaluación del ejercicio realizado en clase sobre

identificar en equipo los objetivos y políticas.
------------------------------------------------------------------------
Pegar ev aluación
❖
ETAPAS DE LA ADM ON DE REC. HUM .
Dibuja el esquema visto en clase cuando se analizan los

conceptos básicos en la misma.
❖ OUTSOURCI NG
Pega tu mapa mental de la presentación vista en clase sobre

este tema.
Unidad Temática II
Análisis y Descripción de Puestos

OBJETIVOS
❖ I DENTI FI CAR LAS ORGANI ZACI ONES E I NSTI TUCI ONES
NACI ONALES E I NTERNACI ONALES
❖ DI STI NGUI R EL PROCESO PARA REALI ZAR UN PLAN DE
TRABAJO DE ANÁLI SI S Y DESCRI PCI ÓN DE PUESTOS
❖ DI SEÑAR Y ELABORAR LAS DESCRI PCI ÓNES DE PUESTOS QUE
LA EM PRESA DEM ANDE SEGÚN SU ORGANI GRAM A
FUNCI ONAL
❖ ORGANI ZACI ONES E I NSTI TUCI ONES NACI ONALES E

I NTERNACI ONALES
1-Anexar investigación individual de la OIT, CONOCER Y

OUTSOURCING.
2-Anexar presentación en equipo de estas instituciones

investigadas.
3-Dibuja los organigramas, el de áreas funcionales y puestos, de

la empresa con la que trabajaran el análisis y descripción.
4-Pega tu análisis del video de pescadores de la OIT, visto en

clase.
------------------------------------------------------------
Pegar análisis de v ideo

❖ CONCEPTOS BÁSICOS II

(Anexa tu inv estigación de los conceptos )
❖ PLAN DE TABAJO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Anexar el plan de trabajo desarrollado para la

empresa____________________________ así como sus cartas de
autorización por parte del responsable y de información a los
trabajadores.
M etodología
❖ DI SEÑO Y ELABORACI ÓN DE LA DESCRI PCI ÓN DE PUESTO

FORMATO GUIA PARA LA DESCRIPCIÓN DE

PUESTOS
HOJA: 1
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
COLOCAR NOMBRE DE LA
EMPRESA DE:
Capturar el formato y adaptarlo con los datos de su empresa a

trabajar, a fin de que todos los integrantes del equipo tengan un
mismo formato y solamente lo requisiten según el puesto que les
toca analizar. (Son 15 hojas, v erificar el formato guía)
Unidad Temática III
Determinación del Valor en el Puesto

OBJETIVOS
❖ CONOCER Y APRENDER LOS MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS
❖ ELABORAR EL MANUAL DE VALUACIÓN DE PUESTOS
❖ VALUAR LAS DESCRIPCIONES REALIZADAS EN LA EMPRESA DE SUS
PUESTOS
❖ PROPONER LA ESCALA DE SUELDOS Y SALARIOS A LA EMPRESA
❖ CONOCER EL IMPACTO DEL MERCADO LABORAL PARA LA
VALUACIÓN DE PUESTOS EN LA ORGANIZACIÓN

❖ CONCEPTOS BÁSICOS III

(Anexa tu inv estigación de los conceptos)
❖ M ÉTODOS DE VALUACI ÓN
Método de Alineamiento.
I nstrucciones:
✔ Lea detenidamente el siguiente caso e:
✔ I dentifique los puestos tipo
✔ Valúe los puestos tipo

PATO PASCUAL S.A DE C.V
La compañía refresquera S.A DE C.V fue creada por el grupo

TSUA en el año de 1999. Las funciones que realiza son:
Compra de M ateria Prima (Pulpa, azúcar, colorantes,
conserv adores, agua, saborizantes, etc.). El grupo TSUA ha
trabajado en empresas similares durante 20 años en diferentes
zonas de la República obteniendo experiencias en el área de
producción y conocimiento de mercado, su último cliente M c
Tusa al retirarse les facilitó parte de sus acciones y equipos de
producción y ellos adquirieron otros con sus ingresos propios,
pudiendo establecer dicha compañía. Para esto el grupo TSUA
reorganizó su empresa con las siguientes áreas y de acuerdo a
su experiencia.
1.- M ercadotecnia
2.- Atención al cliente
3.- Producción.
Contratando amigos para dirigirla.

Cada uno de ellos contrata personal para sus áreas asignando un

sueldo que no corresponde a un tabulador debidamente
establecido y sin tomar en cuenta la dificultad de la función que
se realiza. Tal situación crea un descontento entre los demás
trabajadores de la empresa. Teniendo como consecuencia baja
productiv idad y desmotiv ación entre los empleados de
Ayudante de contador, Facturista, Almacenista, Cajera,
Empacador, Encargado de departamento, M ozo, Contador,
Empleado de M ostrador.
❖ El problema ha sido detectado por el Gerente General y

pretende resolv erlo elaborando una v aluación de
puestos; considerando algún método apropiado para
elaborar una estructura de sueldos y salarios alineando los
puestos según sus funciones, misma que elaborará el grupo
TSUA.
M ETODOLOGÍ A
CONCENTRADO
PUESTO Calificaciones Promedio
A B C D E F
Ayudante de
contador
Facturista
Almacenista
Cajera
Empacador
Encargado de
departamento
Mozo
Contador
Empleado de
mostrador
✔ Comité Valuador
A- Primer representante del sindicato

B- Segundo representante del sindicato
C- Primer representante de la empresa
D- Segundo representante de la empresa
E- Analista
F- Representante técnico del departamento de personal
VALORES RESULTANTES
Puesto Número de orden Promedios Sueldo diario

según promedio
Análisis y propuestas de solución
Método de escalas o grados.
Califica el puesto de _____________________ sin considerar a la

persona que lo ocupe.
Análisis y calificación del puesto

Método de factores
C A R Z O, S.A DE C.V.
La empresa tiene como giro la producción y v enta de

tabique y madera en general, se caracteriza por ser mediana,
con 125 trabajadores, sus áreas son las siguientes:
Área de producción: M ezcla, corte, forma y compras
Área de relaciones industriales: Reclutar y seleccionar, higiene y
seguridad, relaciones laborales y elaboración de nómina.
Área de Finanzas: Contraloría, planeación financiera.
Área de mercadotecnia: Producción de v entas, v entas y
propaganda.
La empresa cuenta con los puestos de nuev a creación y no
cuentan con funciones claramente definidas ni con salario
adecuado a las funciones que desarrollan los puestos de:
Fabricante de herramientas, las, fabricante, M aquinista A,
Operador de máquina para tornillo, Carpintero, Operador de
grúa, Operador de taladro, Ayudante de trabajaos v arios,
Conserje, Peón; por tal motiv o el gerente ha contratado los
serv icios del grupo TSUA para que realice la adecuada
asignación de salarios a trav és de una v aluación de puestos por
el método de Factores.
FACTOR: H A B I L I D A D
PUESTO A B C D E F PROMEDIO SERIE FINAL
Fabricante de
herramientas
Electricista
M aquinista A
Operador de
máquina para tornillo
Carpintero
Operador de Grúa
Operador de taladro
Ayudante de
Trabajos v arios
Conserje
Peón
FACTOR: E S F U E R Z O M E N T A L
Fabricante de
herramientas
Electricista
M aquinista A
Operador de
Carpintero
Operador de Grúa
Operador de taladro
Ayudante de
Trabajos v arios
Conserje
Peón
FACTOR: E S F U E R Z O FISICO
Fabricante de
herramientas
Electricista
M aquinista A
Operador de
Carpintero
Operador de Grúa
Operador de taladro
Ayudante de
Trabajos v arios
Conserje
Peón
FACTOR: R E S P O N S A B I L I D A D
Fabricante de
herramientas
Electricista
M aquinista A
Operador de
Carpintero
Operador de Grúa
Operador de taladro
Ayudante de
Trabajos v arios
Conserje
Peón
FACTOR: C O N D I C I O N E S DE TRABAJO
Fabricante de
herramientas
Electricista
M aquinista A
Operador de
Carpintero
Operador de Grúa
Operador de taladro
Ayudante de
Trabajos v arios
Conserje
Peón
PRORRATEO DE SALARIOS
PUESTO SALARIO HABILIDAD REQUISITOS REQUISITOS RESPONSA CONDICIO

MENTALES FÍSICOS BILIDAD NES DE
TRABAJO
$ ES $ ES $ ES $ ES $ ES
Fabricant
e de
herramien
tas
Electricist
a
Maquinist
aA
Operador
de
máquina
para
tornillos
Carpinter
o
Operador
de grúa
Operador
de
taladro
Ayudante
de
trabajos
v arios
Conserje
Peón
COMPARACIÓN DE LAS JERARQUIZACIONES DE ESCALAS
PUESTO HABILIDAD REQUISITOS REQUISITOS RESPONSA CONDICIONES

MENTALES FÍSICOS BILIDAD DE TRABAJO
OP ES OP ES OP ES OP ES OP ES
Fabricante
de
herramientas
Electricista
Maquinista A
Operador de
máquina
para tornillos
Carpintero
Operador de
grúa
Operador de
taladro
Ayudante de
trabajos
v arios
Conserje
Peón
OP= Orden de Puestos ES= Escala de

Salarios
*Puestos que se ajustarán

Tabla de apoyo del MÉTODO DE FACTORES
ESFUERZO ESFUERZO CONDICIONES

RESPONSA FÍSICO MENTAL DE TRABAJO
HABILIDAD
BILIDAD
-Adaptab - Calidad - Fuerza -I nteligenc -Ambiente

ilidad a ia. circundante
-Cantidad M uscular.
div ersos (caliente,
- M emoria.
puestos -Datos - húmedo, mal
confidenc Resistencia -Entendimi iluminado, con
-Aptitud
iales. en el ento. ruido, etc.).
analítica
trabajo.
- Dinero. -Educació -Deterioro
-Conocimient
- Limpieza. n general de ropas.
o de equipo, - Costos.
operaciones
- Estado -Conocimi -Peligro de
- Equipo.
entos accidentes
-Herramienta físico
- I nformes. de trabajo.
y métodos. Especializa
-Procesos. - Edad dos. -Peligro de
- Criterio.
- Sexo enfermeda
-Trabajo -Tensión
-Destreza des
de otros.
manual. - Esfuerzo Nerv iosa. profesional
auditiv o es.
-Don de -Segurida - Esfuerzo -Postura

mando. d de v isual incómoda.
otros.
-Exactitud de -I nfluencias
cálculo en Ambientales.
mediciones,
-Riesgos y
selección,
peligros
lectura y
especiales.
registro.
- Horarios, etc.
- Experiencia
- I ngenio.
- I niciativ a.
- I nstrucción
General.
Método DOS
Anexar el ejercicio desempañado en clase
Método HAY
Anexar el ejercicio desempeñado en clase

Método de Puntos
La empresa___________________________ requiere de una

v aluación de su descripción de puesto realizada anteriormente
según sus necesidades de estructura organizacional.
Puestos: salario $$$:
Comité de v aluación:
Dirección de la empresa:
Nombre representante de la empresa:

Equipo asesor:
Elaborar por puesto de su estructura organizacional su respectiva

hoja de especificación
HOJA DE ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO (ejemplo)
TÍTULO Observa
JEFES DE ÁREA
PUESTO ciones
Tener una especialización en procesos de

producción, en puestos administrativ os,
I nstrucción 6 años
tener conocimientos básicos en
contabilidad o administración.
Es necesario para dirigir cualquier área de 3 años

Experiencia
la empresa.
Se requiere habilidad suficiente para

I niciativ a resolv er problemas sencillos, ev entuales y
en ocasiones complicados.
El esfuerzo físico no es tan intenso, por

Físico razón de las activ idades propias del
puesto.
Se requiere de una constante y precisa

M ental y/o
atención, para llev ar acabo sus funciones
v isual
y/o activ idades.
Los prejuicios ocasionados dentro de la

En v alores empresa, puede tener pérdidas por
$100,000
Es una función fundamental el trato con el

Trato con el público, alguna información equiv ocada
público puede causar numerosos daños a la
empresa.
Trámites y El prejuicio con gran facilidad puede ser

procesos de $35,000 al año.
Se requiere aún más responsabilidad,

Trabajo con
teniendo bajo su cargo de 4 a 10
otros
subordinados.
Ambiente La posibilidad de que ocurra un

de trabajo accidente, es muy ev entual.
TABLA DE PONDERACIÓN
FACTOR y SUBFACTOR PESO GI GII GIII GIV
1. HABI LI DAD
I nstrucción
Experiencia
I niciativ a
2. Esfuerzo físico
3. Esfuerzo mental/v isual
4.RESPONSABI LI DAD
4.1En Valores.
4.2 Trato con el público
4.3 Trámites y procesos
4.4 Trabajo de otros
5. CONDI CI ONES DE TRABAJO
5.1 Ambiente de trabajo
TOTAL
Nota: verificar cuántos niveles se trabajarán para la valuación y

manual.
HOJA DE VALUACIÓN DE PUESTO
NOM BRE DEL PUESTO: Jefe de área
ÁREA: Finanzas
SUBFACTORES GRADO PUNTOS
1.1 I nstrucción
1.2 Experiencia
1.3 I niciativ a
2.1 Esfuerzo físico
Esfuerzo
3.1 mental/v isual
4.1 En v alores
En trato con el
4.2 público
En trámites y
4.3 procesos
En el trabajo con
4.4 otros
Condiciones de
5.1 trabajo
PUNTUACIÓN TOTAL

RANGO
SALARIO MÍNIMO SALARIO MÁXIMO
SALARIO DIARIO PROMEDIO $
OCUPA LA TABLA DE LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO

❖ M ANUAL DE VALUACI ÓN
Integrar el manual elaborado en equipo
❖ I M PACTO DEL M ERCADO LABORAL
Anexar Encuesta regional de sueldos y salarios realizada en

clase.
Anexar Análisis de la película vista en clase.

Unidades de competencia a lograr
Planear el capital humano mediante el diagnóstico del potencial

interno y la oferta externa para cubrir las necesidades a corto,
mediano y largo plazo.
Prov eer el recurso humano de acuerdo a las políticas y

necesidades de la organización y a la legislación aplicable para
cubrir los puestos v acantes.
Desarrollar el recurso humano de acuerdo a las políticas y

necesidades de la organización y conforme a la legislación
v igente, para incrementar la productiv idad del recurso humano
Controlar el sistema de remuneración al personal de acuerdo a

las políticas y recursos de la organización y la legislación v igente
para garantizar la equidad interna y la competitiv idad externa.
Bibliografía
Título del
Autor Año Ciudad País Editorial
Documento
Olivares 2006 Administración Buenos Argentina CECSA

Socorro, de Recursos Aires
González Humanos:
Martín Diversidad-Caos
Dolan 2007 La gestión de Madrid España CECSA

Simòn los Recursos
Humanos
Sastre 2009 Dirección de Distrito México Mc Graw

Castillo recursos Federal Hill
Miguel humanos. Un
Ángel enfoque
estratégico.
Fernández 2005 Gestión por Distrito Mèxico Prentice

López competencias: Federal Hall
Javier Un modelo
estratégico
para la
dirección de
recursos
humanos
George 2008 Administración Distrito Mèxico CENGAGE

Bohlander- de recursos Federal LEARNING
Scot Snell humanos
Rodríguez 2008 Administración Distrito Mèxico THOMPSON

Valencia moderna de Federal
Joaquín personal

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❖ Unidad Temática I I Análisis y Descripción de Puestos

❖ Unidad Temática I I I Determinación del Valor en el Puesto

Fundamentos de Capital Humano

❖ I DENTI FI CAR CONCEPTOS BÁSI COS

❖ RECONOCER LAS FUNCI ONES E I M PORTANCI A DEL

DEPARTAM ENTO DE RECURSOS HUM ANOS

❖ ENUNCI AR LAS DI FERENTES ETAPAS EN LA ADM I NI STRACI ÓN

DE RECURSOS HUM ANOS

❖ I M PORTANCI A DEL OUTSOURCI NG EN LOS PROCESOS DE

RECURSOS HUM ANOS

❖ CONCEPTOS BÁSI COS

De los conceptos dictados en clase favor de buscar su definición

❖ RECONOCER FUNCI ONES

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El hospital Lakeside es un hospital comunitario no lucrativ o

El propósito de la organización es ofrecer serv icios médicos,

La estructura de la organización del hospital Lakeside es

No está directamente a cargo de los médicos que utilizan

en el hospital Lakeside. Las funciones y relaciones del personal

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Durante el mes siguiente, el doctor Dav is se reportó

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Resuelvan las siguientes preguntas en equipo durante 20 minutos,

1. ¿Cuáles son las responsabilidades del administrador del

2. ¿Qué factores contribuyeron a los problemas con el doctor

3. ¿Qué piensas de la decisión tomada por Dorothy Stillson de

4. Si usted fuera el presidente del consejo de directores del

Hacer de forma individual los organigramas correspondientes

ACTIVIDADES DE LÍNEA Y STAFF

L Dirige las entrev istas iniciales de selección de candidatos al

Ayuda al análisis de puestos a listar las tareas y

L Entrev ista a los candidatos y toma la decisión de selección

S Redacta las descripciones y especificaciones de puestos

L Describe los “requisitos humanos” del puesto para que

S Desarrolla los planes de personal mostrando a los empleados

L Explica al staff de personal las necesidades futuras y el tipo

S Desarrolla fuentes de solicitantes calificados y se ocupa de

II.- CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

S Asesora en el progreso de carrera de los subordinados y les

Desarrolla la planificación de carrera y el sistema de

S Prepara el material de capacitación y los documentos y

L Orienta a los empleados en detalle respecto a la compañía y

S Desarrolla las herramientas para la ev aluación del