4.version Promocion de La Gerencia en Salud 1. Consejos Practicos para Una Clinica de Atencion Primaria o Umf

LA GERENCIA EN SALUD 1
Consejos prácticos para una

clínica de atención primaria
(UMF)
Dr. Jesús Rafael Montesano Delfín
MONTEA
México
Título: La gerencia en salud 1. Consejos prácticos para una clínica de atención
primaria (UMF).
© 2020, Jesús Rafael Montesano Delfín.
© MONTEA.
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bación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el
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Jesús Rafael Montesano Delfín
El autor
Dr. Jesús Rafael Montesano Delfín.
 Médico cirujano egresado de la facultad de

medicina “Miguel Alemán Valdés” de la
Universidad Veracruzana.
 Posgraduado en el Hospital General de Zona No. 11
del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) en
Jalapa, Ver.
 Diplomado en gerencia en el Instituto Tecnológico

de Estudios Superiores de Monterrey, Campus
Veracruz; Instituto Tecnológico Autónomo
Metropolitano (ITAM) y la Universidad de la Salle,
Bajío.
 Diplomado como auditor para la certificación de
hospitales con el enfoque de los estándares
centrados en la seguridad del paciente en el Centro
Médico Nacional “La Raza” del IMSS.
 Auditor Internacional para la certificación de
establecimientos de salud en base a ISO 9000.
 Experiencia en la certificación de más de 28
hospitales del Sector Salud en México.
 Coordinador del IMSS en Veracruz Sur para el
concurso del Premio Estatal de Calidad.
 Autor de los libros “Manual del Protocolo de
Investigación”, "Coaching de administración de
hospitales y gerencia en salud", “Planeación
Estratégica en un sistema de salud”, “La
Gerencia en Salud II. Consejos prácticos para un
hospital”, “Una filosofía de vida. La historia
continua para convertir la salud en Bienestar IV”,
“El secreto para construir tu realidad “, “Guía
para despertar la conciencia y la conexión con el
universo” y “Entre la mente cuántica y el

espíritu”.
 Autor del artículo médico más referenciado en el
2010 a nivel mundial sobre la reducción de la
mortalidad durante el embarazo y parto.
 Ha sido Coordinador de Enseñanza e
Investigación y Director Médico del Hospital
Rural “S” del Programa IMSS-Solidaridad en
Papantla, Ver. Director de la Unidad de Medicina
Familiar No. 10 del IMSS en Cuitláhuac, Ver.
Director del Hospital General de Zona No. 8 del
IMSS en Córdoba, Ver. Coordinador de Educación
Médica, Coordinador de Atención Médica de
Unidades de Medicina Familiar, Coordinador de
Atención Médica en la Delegación Veracruz Sur del
IMSS.
 Profesor del método científico en la Facultad de
Enfermería de la Universidad Veracruzana en
Orizaba, Ver. Profesor de indicadores de calidad
en el Diplomado en administración para directivos en
la Universidad de Guanajuato.
 Profesor de Planeación Estratégica y Gestión de
Calidad en Salud en Diplomados y Maestrías en la
Universidad De la Salle, Bajío.
 Presidente fundador de la Asociación Mexicana de

Directivos Médicos (AMDM. A.C).
 Director fundador de la Consultoría Montesano-
González & Asociados.
 Director general y coach de Montesión. Escuela de
administración de hospitales y gerencia en salud.
 Ex Jefe de Prestaciones Médicas del IMSS en el
Estado de Guanajuato.
 Miembro de la Cámara Nacional de Empresas de
Consultoría (CNEC).
 Consejero de asuntos médicos y hospitalarios de
la Cámara Nacional de Comercio (CANACO-
SERYTUR) en León, Gto.
 ExDirector de Salud en el municipio de San
Francisco del Rincón, Guanajuato. México.
DEDICATORIA
A los directivos y personal del sector salud.
A todos los lectores y críticos.
A mis hijos Dany, Lalo, Jesús Jr., Mauro y Pamela.
A mi esposa Eréndira (Ere).
A mis sobrinos Anahari. Y Guillermo.
Con cariño a mi madre, hermana y

abuelita. (QEPD)
AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
A las delegaciones del IMSS en Oaxaca, Veracruz Sur, Veracruz Norte,

Puebla y Guanajuato.
A mis compañeros de la Jefatura de Prestaciones Médicas del IMSS en

Guanajuato.
Al Hospital General de Zona No. 8 del IMSS en Córdoba, Ver., y a su

cuerpo de gobierno.
A los más de 1000 egresados de mis talleres, cursos y diplomados

de administración de hospitales y gerencia en salud de las
Instituciones públicas (IMSS, SSA, ISSSTE) y privadas que ha
contribuido con sus experiencias a hacer este libro de experiencia
pura aplicada a la realidad del sistema de salud en México y
Latinoamérica.
A las personas que revisaron los borradores y que de manera

desinteresada me hicieron atinadas observaciones.
INTRODUCCION.
Durante los años que me desempeñe como directivo médico en
instituciones públicas y privadas pase de médico clínico a directivo o
gerente a nivel de un servicio, luego a un mando medio como director
y posteriormente como responsable estatal y regional. En esa época
por un tiempo aplique el empirismo en mis decisiones gerenciales,
luego hubo una época de formación y educación continua en temas
administrativos y gerenciales que dieron nombre a lo que hacía como
directivo o gerente. Me di cuenta que en la práctica de la gerencia
médica también aplican los usos y costumbres. Hay una gran
discrepancia entre lo que dice la teoría administrativa (en la mayoría
de las universidades cargada de temas teóricos) y lo que se hace en la
toma de decisiones en la práctica.
Los elementos de los procesos administrativos que para recordar

siempre les denomino 5 M y 1 P (P, persona, M. materiales, M,
maquinas, M. métodos, M. mediciones y M. Medio ambiente) no son
tomados en cuenta de manera holística en los planes de trabajo y menos
en el análisis de la problemática de los servicios o procesos que se
otorgan.
El interactuar de estos elementos es dinámico y en la medida que se o

los controlen los servicios serán más eficientes y generaran más
satisfacciones a los usuarios.
Para poder controlarlos considero que un elemento sustantivo es la

capacidad del directivo o gerente responsable. En ese sentido, el
directivo debe tener un bagaje de conocimientos médico-
administrativos suficiente, ¿Cuánto? El que se necesite para desarrollar
su función. Dotarse de un cumulo de herramientas cuanto basten para
ser asertivos y resolutivos. Que en la mayor parte de los casos se
adquieren con la experiencia y para abreviar esta brecha me he
esmerado en mis diplomados y he escrito este libro. Y no menos
importante es la actitud que dará el temple a los directivos para
conducir a buen puerto su encargo con todos sus trabajadores.
En cuanto a los conocimientos el directivo debe ser por obligación

autodidacta para pasar del empirismo a las decisiones científicas.
Estoy convencido que la administración se vive en los servicios. La

aplicación de los conocimientos gerenciales se hace en campo y por
ello es obligado también pasar visita diaria al 100% de los procesos
que son los que atienden a los usuarios. Para orientar en la adquisición
de esta experiencia pensamos en estos consejos prácticos que guíen el
quehacer del directivo en una clínica de atención primaria o unidad de
medicina familiar para el seguro social.
Empezamos con llamar la atención del directivo en lo que significa su

puesto con respecto a su objetivo de vida.
El conocimiento y el establecer políticas de acción al equipo de trabajo

serán como su sello corporativo.
Siempre es conveniente tener un plan de trabajo que guie la tarea del

equipo y que mejor el enfoque estratégico.
La supervisión y el monitoreo generalmente se les considera punitiva

aquí se trata de dar una guía para que sirva más de instrumento de
mejora y aterrizaje del plan de trabajo.
Además, de la guía se mostrarán una serie de consejos probados para

hacer eficiente servicios prioritarios en una clínica de atención
primaria. Urgencias, consulta externa, auxiliares de diagnóstico y sus
apoyos administrativos como farmacia, archivo, almacenes, etc.
Para resolver que hacer con la problemática que se recoja resultado de

las visitas a los servicios se aconseja el uso de herramientas estadísticas
para la calidad con un enfoque muy práctico.
Se aborda un modelo científico para la determinación y consumo de

los insumos para la salud y con ello resolver de una vez por todas las
diferencias entre directivos médicos y financieros.
Los modelos de economía para la salud deben ser conocidos y

aplicados en la gerencia en salud. Además de definir los cuatro
modelos básicos se pone un ejemplo aplicado a la salud.
Incluyo tópicos como información directiva relevante, conceptos

estadísticos básicos, finanzas, mecanismos de persuasión, ley de
adquisiciones, arrendamientos y servicios, la importancia del
coordinador clínico o jefe de servicio, la revisión de las incapacidades
prolongadas, los niveles de atención en salud ¿utopía o realidad?,
revisión del ausentismo con el sindicato, entre otros.
Y se remata el libro con algunos consejos prácticos de inteligencia

emocional como herramienta para modificar de manera positiva la
actitud en los prestadores de servicio a la salud.
Seguro hay más temas que abordar en la práctica de la gerencia en

sistemas de salud, pero al igual que en un hospital que plasme en el
libro La gerencia en salud II. Consejos prácticos para un hospital o en
oficinas corporativas estos consejos prácticos pueden ser de mucha
ayuda para los que como yo estamos empeñados en convertir a la salud
como un bien social de una utopía a una realidad.
– El autor.
CO NT E NI DO
Prólogo 7
Introducción 8
Capítulo 1
Inicio en la Función Directiva 16
Capítulo 2
¿Cómo Evaluar el Ascenso contra el Objetivo de Vida Personal? 20
Capítulo 3
Integre Equipo de Trabajo 22
Capítulo 4
En la Oficina 31
Capítulo 5
Elaboración del Plan de Trabajo 39
Capítulo 6
Temas Elementales que Debe Leer 42
C A P Í T U LO 7
Información Directiva Relevante 53
C A P Í T U LO 8
Conceptos Estadísticos Básicos 57
C A P Í T U LO 9
Consejos de la Ley de Adquisiciones 69
C A P Í T U LO 10
Algunos Conceptos que Deben Quedar Claros en Finanzas 77
C A P Í T U LO 11
¿Qué es la Gestión? 84
C A P Í T U LO 12
La Persuasión como Mecanismo de Convencimiento y Alineación
para el Logro de los Objetivos 85
12
C A P Í T U LO 13
Actividad de Inicio de Semana 100
C A P Í T U LO 14
Visitas de Asesoría y/o Supervisión por los Servicios 102
C A P Í T U LO 15
¿Quiénes deben Integrar una Visita de Recorrido por un Hospital
y/o una Unidad de Medicina Familiar o Atención Primaria? 105
C A P Í T U LO 16
¿Qué Ver en un Recorrido por la Unidad de Medicina Familiar o
Atención Primaria? 108
C A P Í T U LO 17
Aspectos de Interés en la Determinación de Consumos Promedios
Mensuales de Medicamentos (CPM) 140
C A P Í T U LO 18
Cómo Revisar el Consumo de Medicamentos 144
C A P Í T U LO 19
Consejos de mejora para la Consulta Externa de Medicina Familiar o
Atención Primaria a la Salud. 162
C A P Í T U LO 20
La Falacia del Indicador de 2400 Usuarios por Médico Familiar o
De Atención Primaria, 165
C A P Í T U LO 21
El Jefe de Departamento Clínico como Piedra Angular de los
Procesos Médicos y de los Indicadores 167
C A P Í T U LO 22
Consejos para Incrementar las Acciones de Medicina Preventiva 169
C A P Í T U LO 23
Cómo Hacer la Revisión de Incapacidades Prolongadas 172
C A P Í T U LO 24
Consejos para m e j o r a r l o s Auxiliares de Diagnóstico 205
C A P Í T U LO 25
Los Niveles de Atención y Capacidad Instalada como Limitantes
Mentales para la Resolución de Problemas de Salud en una Unidad
Médica. 207
13
C A P Í T U LO 26
La Ruta de la Mejora Continua para el Análisis de Problemas
Operativos 210
C A P Í T U LO 27
Revisión del Ausentismo No Programado con el Sindicato 212
C A P Í T U LO 28
La Supervisión como Instrumento de Gestión Directiva para
Operacionalizar el Plan de Trabajo 214
CAPITULO 29
Consejos para aplicar la interpretación y uso de los modelos de economía
para la salud.
CAPITULO 30
Consejos para aplicar la inteligencia emocional en los prestadores de
servicio de un hospital.
Bibliografía
14
Inicio en la Función
Directiva
ntes de entrar en materia, en mis libros de administración y gerencia
A
acostumbro narrar esta historieta de la escuela de animales, el cual
es un relato puramente fantástico al que los educadores vienen
refiriéndose desde hace muchos años
y que se asemeja a lo que pasa en la gestión directiva, no solo del área médica.
“Un conejo, un pájaro, un pez, una ardilla, un pato y otros

animales, decidieron fundar una escuela. Todos se pusieron a
discutir qué es lo que se debía enseñar. El conejo insistía en que la
carrera debía figurar como asignatura. Lo mismo hizo el pájaro con
el vuelo; el pez, con la natación y la ardilla, con la trepa de árboles.
Todos los demás animales querían también que sus respectivas
especialidades constasen en el repertorio de disciplinas. Hecho de
este modo, cometieron el error garrafal de que todos los animales
habían de seguir todos los cursos. El conejo se comportó
15
magníficamente en la carrera; ningún otro podía correr como él. Pero

se dijeron que enseñar al conejo a volar era algo positivo, intelectual
y emocionante. Consecuentemente, se empeñaron en que el conejo
aprendiese a volar. Le pusieron sobre una rama y exclama- ron:
“¡Vuela, conejo!”. Y el pobre animal saltó al vacío, se rom- pió una pata
y se fracturó el cráneo. Como consecuencia de la caída, ni siquiera
pudo ya correr decentemente bien. En vez de un sobresaliente en
carrera, sólo obtuvo un aprobado, y en vuelo le suspendieron. El
comité de estudios seguía entu- siasmado. Con el pájaro ocurrió
algo parecido: volaba a su antojo, haciendo toda clase de piruetas
en el aire, por lo que era candidato seguro al sobresaliente. Pero
quisieron que el pájaro excavara agujeros en el suelo como un topo.
Natural- mente, se quebró las alas, el pico y todo lo demás, por lo
que ya no pudo volar satisfactoriamente. El comité se contentó
dándole un simple aprobado en vuelo, y así con todos los de- más.
¿Adivinas cuál fue el alumno más distinguido de aquel curso? Pues
una anguila retrasada mental, ya que lo podía hacer casi todo más
o menos bien. La lechuza desapareció y ahora vota “no” en todas
las propuestas de impuestos que tienen que ver con escuelas”.
Lo que expreso con esta historia es que, en el mundo de la gestión di-
rectiva, el 90% llega por invitación y sólo el 10% por conocimientos, ac-
titudes y destrezas. Es decir, se asume que el buen trabajador en su ám-
bito puede ser excelente directivo. Por ejemplo, en la medicina con gran
frecuencia el jefe del servicio, subdirector o director tienen los puestos
por que se destacaron por su buen desempeño clínico y en otros casos,
por situaciones diversas que van desde la afinidad en la profesión hasta
invitaciones por amistad.
Al final, al llegar al puesto se sabe poco o nada de éste, ocasionando un
compás de espera hasta que el nuevo directivo aprende y desarrolla la
experiencia necesaria para cumplir su papel, que se estima suceda en un
lapso aproximado de año y medio. Lapso en el cual se pierde un buen
clínico y se crea un directivo angustiado, deprimido, con disminución en
su autoestima y con mala imagen ante sus dirigidos y ante sus jefes. Consi-
derando lo anterior, lo ideal sería que la gestión directiva la llevara a cabo
personas con vocación y conocimientos acerca del tema para lograr los
objetivos de la organización, evitando con ello lo relatado en la historia
de la escuela de los animales.
Sin embargo, como dista mucho que esto suceda en la realidad iniciaré
con algunos c on s e j os que s e d e b e n considerar cuando se aspira al
cargo directivo o llega la invitación o promoción al mismo.
16
2. ¿Cómo Evaluar el Ascenso

contra el Objetivo de Vida
Personal?
antes de decidir asumir un cargo directivo, en una hoja de papel
A y lápiz contesta las siguientes preguntas:
1. ¿Contribuye en mi desarrollo profesional de acuerdo a mi

preparación académica?
2. ¿Satisface económicamente mi expectativa?
3. ¿Compromete mi salud?
4. ¿Pone en riesgo mi relación afectiva con la familia y mi círculo
social?
Las primeras dos deben de ser respondidas de manera afirmativa, y las

últimas negativamente, para que los objetivos de vida personales vali-
den el ascenso en el marco del modo de producción dominante que es el
capitalismo.
Teniendo claro el objetivo de vida personal y al contrastarlo con el de la
institución que ofrece el cargo directivo se podrá hacer racional la
decisión de aceptarlo o no y se podrá dimensionar en qué momento se
deberá dar por concluido el encargo administrativo o directivo sin
conflicto para ninguna de las partes.
17
Una vez que t o m a s t e l a d e c i s i ó n deberás tomar con madurez

la avalancha de consecuencias que ésta tendrá. Por ejemplo, en el caso
de no aceptar, para quien te invitó se suele tomar como una afrenta y
cargarás con un estigma negativo durante t oda la gestión de ese
directivo.
Si decides aceptar, al principio será de prueba, conocimiento y cierta
incertidumbre, pero, si lo asumes con absoluta responsabilidad, los
buenos resultados te llevarán irremediablemente a integrarte al grupo
del personaje que te hizo la invitación y seguramente vendrán ofreci-
mientos a cargos de mayor nivel con mayor responsabilidad, haciendo
difícil en la mayoría de las ocasiones el no continuar a pesar de los alti-
bajos económicos, emocionales y de salud.
Con esta reflexión busco situar en la realidad a todo aspirante a los pues-
tos d i r e ct i vos . Así ubicados, seguramente las empresas e instituciones
tendrán mejores directivos o mejores trabajadores operativos.
¡¡Enhorabuena!!
18
3.Integra tu equipo de
Trabajo
U
na vez ubicado físicamente en el nuevo puesto lo primero que se
debe hacer es conocer los nombres y los cargos de los directivos
que conforman su organigrama de la clínica o del puesto que se ocupara.
Se debe convocar a una reunión de presentación d e
i n m e d i a t o e incluir en la agenda los siguientes capítulos:
• Solicitud de curriculum vitae.

• Descripción de objetivos de cada departamento.
• Principales logros y limitaciones.
• Líneas de acción.
• Rendición de cuentas.
• Sistema de recompensas.
• Asuntos generales.
Solicitud de curriculum vitae. Es de utilidad para conocer el nivel aca-
démico de sus colaboradores.
19
Descripción de objetivos de cada departamento. Permite durante la

entrevista personal, darse una idea de primera mano de las áreas
sustanciales del proceso que va a dirigir.
Principales logros y limitaciones. En voz de los responsables permite esta-

blecer un diagnóstico de la situación que guardan los procesos a su cargo.
Líneas de acción. Se refiere a dejar claro las políticas generales que se

manejarán bajo su gestión. En la función pública nunca pasaran de moda las
siguientes premisas:
1. Oportunidad.
2. Imagen (personal e institucional).
3. Trato amable.
4. Calidad.
Rendición de cuentas. Informe que el acto de la entrega de

resultados es fundamental para la toma de decisiones y deberá
calendarizarse y sistematizarse. La forma, el contenido y los
indicadores o metas para la interpretación de los resultados y así poder
saber si el rumbo es el correcto.
Sistema de recompensas. Es importante desde la primera reunión ha-

cer del conocimiento a todos los participantes cuáles serán los benefi-
cios del logro de los objetivos.
Casi en todas las organizaciones existe manera de recompensar el des-
empeño de los trabajadores destacados. Ej., en el IMSS en el contrato
colectivo de trabajo del sindicato se mencionan las notas de mérito que
consisten en pago en efectivo para aquellos trabajadores que se distin-
gan por su desempeño.
Asuntos generales. Este apartado es indispensable para que se traten

asuntos no previstos en la agenda y que pueden resultar relevantes. Una
vez realizada la reunión de presentación se deberá convocar de ma-
nera individual a cada uno de los integrantes de su equipo de trabajo
para conocer sus objetivos personales y actitud ante el trabajo. Se busca
convencerlos que deben ser propositivos y no reactivos. Que ante un
problema presenten tres alternativas de solución.
Indagar cuáles son las principales destrezas en su cargo.
20
Hacerles saber que tienen su apoyo incondicional hasta que se demues-

tre lo contrario. Que dentro de las políticas establecidas las decisiones
que se tomen serán apoyadas siempre y cuando éstas sean en el marco
de su responsabilidad, la ética y en el caso de instituciones públicas den-
tro de la ley de responsabilidades de funcionarios públicos.
En esta entrevista es importante dar ánimo ante el cambio de directivo y

mostrar lo favorable que puede ser para el servicio o la institución.
Deje claro la observancia de las políticas y la rendición de cuentas.
Es de esperarse que a su llegada se encuentre con fuerzas opositoras

o quien pretenda poner a prueba su temple como directivo. No se in-
quiete esto está documentado en los libros de administración. Para tal
situación, en la siguiente reunión de trabajo (en aproximadamente una
semana) deje en claro las siguientes situaciones:
• Horario.
• Acuerdos con subordinados.
• Uso de vehículos oficiales.
• Firma de documentos oficiales en ausencia.
• Uso de equipo a cargo del departamento.
• Programación de vacaciones.
• Programación de reuniones de gobierno.
• Orden del día de las reuniones de gobierno.
• Carátula de oficios.
• Asignar responsable de recolección, organización y presentación de
los indicadores o informes de interés para su departamento.
• Capítulos del plan de trabajo.
• Política ante proveedores.
• Uso de vestimenta o uniformes.
• Conocimientos.
• Habilidades.
• Actitud.
• Valores.
21
Horario. Como el personal directivo al igual que usted es de confianza,

puede ajustar el horario a lo requerido por la organización. Por ejemplo,
en lugar de 8:00 a 16:00 hrs., colóquelo de 9:00 a 14:00 y de 16:00 a
19:00 hrs., y así puede abarcar dos turnos. Lo anterior aplica a oficinas
con funciones de planeación, supervisión o control. Pero en unidades
operativas como direcciones, subdirecciones o jefaturas cuyo papel es
más facilitar la tarea de los trabajadores que tienen contacto directo con
los usuarios, es recomendable que el horario matutino de los directivos
se cumpla de acuerdo a lo establecido, es decir de 8:00 a 16:00 hrs., el
vespertino de 14:00 a 21:00 hrs., el nocturno de 20:30 a 7:30 hrs.,
estrictamente con entrega de guardia entre ellos. Siempre procurando
de no rebasar las horas autorizadas por la Ley Federal del Trabajo. Segu-
ramente habrá personas que no estén de acuerdo y solicitarán ajustes
a sus horarios, por compromisos establecidos fuera de la institución, sin
embargo, no es prudente hacer este tipo de enmiendas pues de hacerlo
se vería obligado a hacerlo con todos y no es recomendable. Esta situa-
ción es fundamental en su gestión directiva pues en el medio es muy
común que los directivos sean los primeros en no cumplir con los hora-
rios convenidos poniendo muy mal ejemplo para los subordinados.
Es pertinente hacer saber que la falta de observancia de este punto será

sancionado a través del departamento de asuntos laborales. Los directi-
vos en desacuerdo deberán hacerlo por escrito explicando sus motivos.
Acuerdos con subordinados. Cuando un directivo pretende llevar a cabo

una política de puertas abiertas, ésta generalmente se mal entiende y ter-
mina con su oficina llena de gente, entrando y saliendo sin ningún orden
e interrumpiendo asuntos que pueden ser importantes. Por ello, manten-
ga la puerta cerrada y que sea la secretaria quien controle las entrevistas
con usted. Así tendrá lugar para todos y los atenderá con interés.
Uso de vehículos oficiales. Existen dependencias que tienen vehículos

asignados para el traslado de sus funcionarios. Las llaves las debe tener
su secretaria y el chofer, quienes sólo con su autorización podrán dis-
poner. Además, el chofer debe encargarse de la conservación, servicio,
bitácoras y documentación en regla.
Firma de documentos oficiales en ausencia. Es frecuente que por

motivos de trabajo o incluso por vacaciones usted se ausente y no es
sano que la correspondencia o las visitas se suspendan o peor aún que
se atiendan por diversas personas de su cuerpo de gobierno. Mejor
22
asigne quien o quienes serán los funcionarios que despacharán en su

ausencia y hágalo saber por escrito a todas las áreas haciendo del cono-
cimiento sus firmas para que sean reconocidas.
Uso de equipo a cargo del departamento. En la mayoría de los encar-

gos directivos hay equipo que puede ser utilizado por los integrantes de
su dependencia. Por ejemplo; equipo de cómputo con Internet, equipo
de video proyección o “cañón”, etc.; sin embargo, cuando el uso no es
controlado, cuando usted lo necesita no esta disponible o ya no tiene
los insumos. Por eso, si se trata de oficinas de supervisión y control el
encargado puede ser su secretaria o el encargado de la oficina de en-
señanza o capacitación. Para los puestos de supervisión y dirección el
personaje idóneo es el jefe de enseñanza o capacitación.
Programación de vacaciones. Es común que en la mayoría de las insti-

tuciones públicas y privadas los periodos vacacionales de julio- agosto
y diciembre sean los más demandados, sin embargo, casi todas las ins-
tituciones a través de sus contratos colectivos de trabajo o políticas de
las instituciones se norman criterios para la programación. Por ejemplo:
por antigüedad. Para el caso de los directivos utilice el mimo criterio,
agregando que no se puede ir más del 50% del personal en un periodo
y sólo podrán salir con visto bueno del jefe inmediato.
Programación de reuniones de gobierno. Informe la periodicidad y

horario de las reuniones de gobierno. Por ejemplo: todos los lunes de
11:00 a 13:00 hrs., y debe ser obligada la asistencia de todos los integran-
tes de su cuerpo de gobierno, incluyendo en los casos de instituciones
de salud directivos médicos y administrativos. Esta clasificación abarca
los directivos de turnos vespertinos, nocturnos y de fines de semana.
Esto último lo subrayó porque es frecuente que los directivos de turnos
ajenos a los matutinos no se involucren en situaciones gerenciales rele-
vantes y esto es totalmente erróneo.
Orden del día de las reuniones de gobierno. Además de la puntuali-

dad en sus reuniones de gobierno, si no tiene idea de qué temas tratar
utilice el siguiente:
1. Lista de asistencia.
2. Tema de capacitación continua (15- 30 minutos).
3. Lectura de minuta de reunión anterior.
4. Situaciones relevantes de cada departamento.
23
5. Asuntos a tratar a lo largo de la semana.

6. Asuntos generales.
Carátula de l o s oficios. Adopte como política de su oficina que todos

los oficios al calce lleven los número telefónicos, red y la dirección elec-
trónica de correo a veces hasta la red social. Esto amplía la posibilidad de
intercambio de información con sus usuarios.
Asignar responsable de recolección, organización y presentación

de los indicadores o informes de interés para su departamento.
Con frecuencia cuando de su ámbito de responsabilidad dependen va-
rios procesos, cada uno de ellos tienen indicadores que permiten medir
su desempeño. Cuando los responsables efectúan la recolección, orga-
nización y presentación ante usted como máxima autoridad termina
observando un verdadero mosaico maneras de presentarlo, dificultan-
do su análisis, interpretación y la toma de decisiones. Para evitar esta
situación designe al encargado de informática de su dependencia como
responsable de concentrar, organizar y presentar los datos. De preferen-
cia que sea en gráficos de tendencia, comparando por lo menos con el
año anterior, en la base la tabla de datos y al margen el rango de acep-
tabilidad del indicador. Así tendrá una presentación homogénea, com-
parativa y permitirá el análisis y toma de decisiones en conjunto con el
responsable del proceso.
Capítulos del plan de trabajo. El plan de trabajo es la compilación

escrita de los objetivos, metas, políticas, acciones, responsables y meca-
nismos de evaluación de una organización. Con frecuencia los directivos
de nuevo ingreso desconocen los capítulos que debe llevar el plan de
24
trabajo, confusión que se acentúa cuando no le informan la orientación

que su plan de trabajo debe tener. Por ejemplo, administración tradi-
cional, planeación estratégica, gestión por calidad, etc., para aliviar esta
situación se sugiere redactar el plan de trabajo en base a la planeación
estratégica con los siguientes capítulos:
1. Visión.
2. Misión.
3. Diagnóstico situacional
4. Escenarios.
5. Estrategias maestras.
6. Matrices.
7. Planes funcionales.
8. Estrategias.
9. Implantación.
10. Revisión y evaluación.
11. Retroinformación.
Política ante proveedores. En el marco de la ley de adquisiciones de

arrendamientos y servicios existe la clasificación de las áreas cuando son
solicitantes o usuarias y adquirientes o compradoras. Es decir se trata de
aclarar dentro de las instituciones cual es el papel que debe jugar cada
departamento. Por ejemplo: en el ámbito de la salud las áreas médicas
son solicitantes o usuarias, ya que sólo determinan sus necesidades y las
hacen saber al área administrativa adquiriente que llevará a cabo
mediante proceso de licitación para el suministro respectivo. Así una vez
ubicado el papel que corresponde debe ser el actuar del funcionario.
Por lo tanto, los proveedores de insumos y servicios solo deben ser aten-
didos por el área administrativa adquiriente. Las áreas solicitantes una
vez que reciben el bien o el servicio deberán conocer los contratos y
notificar al área adquiriente cualquier variación al respecto. En resumen,
los proveedores no tienen nada que hacer en oficinas médicas sin me-
diar un contrato de por medio.
Uso de vestimenta o uniformes. Desde el inicio de su gestión informe

cual será su política respecto al uso de uniformes o vestimenta durante
la jornada laboral. En las áreas médicas es bien visto la utilización de
corbata y bata para el caso de los médicos y vestimenta formal para las
damas. En situaciones especiales como informes, visitas de otras autori-
dades es pertinente conocer con anticipación cuál será la vestimenta.
25
Conocimientos. Para que todos los que integran su cuerpo de gobier-

no hablen el mismo idioma administrativo, se recomienda que usted
elija un temario de interés que debe dominar cada uno. La experiencia
indica que no hay consenso acerca de lo que debe saber un directivo,
especialmente si este es médico. Por ello a continuación se enlistan al-
gunos temas que han demostrado utilidad.
• Administración básica.
 Planeación estratégica.
• Construcción e interpretación de indicadores en Salud.
• Herramientas estadísticas para la calidad.
• Trabajo en equipo.
 Modelos básicos de economía para la salud.
• Ley de responsabilidades de funcionarios públicos.
• Ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios.
• Certificación de hospitales.
 Liderazgo.
Estos temas deben ser distribuidos entro los integrantes de su cuerpo
de gobierno o e q u i p o d e t r a b a j o y serán ellos los que indaguen
la bibliografía y presentaran para todos en los 15 o 30 minutos
respectivos de la junta de gobierno. Estos temas deben ser coordinados
por el responsable de enseñanza o capacitación y al concluir debe hacer
entrega de constancia al ponente y a los asistentes.
Habilidades. Aquí se trata de distinguir en que destreza destaca cada

integrante. En la junta de gobierno identifique aquellos que denoten
características de líderes y su actitud ante el cambio de jefe. Es a ellos
con los que primero deberá de trabajar.
26
Actitud. La actitud es habitualmente una conducta o postura que la ma-

yoría de las veces constituye el parte aguas de que se hagan o no las cosas.
El abordaje casi siempre depende de identificar a tiempo tales conductas
y la habilidad que tenga el jefe para atenderlas, pues no basta con cursos
motivacionales o de desarrollo del ser humano para que estas se modifi-
quen. Sin tratar de ser limitativos a continuación se enlistan algunas acti-
tudes que deben identificarse para su inmediato abordaje:
1. Disposición.
2. Disponibilidad de tiempo.
3. Propositivo y no reactivo.
4. Decisiones resolutivas.
5. Asumir responsabilidades.
Valores. Éticamente son los valores los que anteceden las actitudes de
las personas y solo actuando en la escala de los valores es como se pue-
de aspirar a que la gente cambie. Un ejercicio interesante para identifi-
car los valores y las conductas claves que generen compromiso explícito
del grupo es efectuar un taller en el marco de una junta de gobierno,
siguiendo las siguientes instrucciones en grupo:
• ¿Qué son los valores?

• Enlisten los valores y conductas en grupo.
• Actuar en apego a esos valores.
El resultado del ejercicio se debe colocar enmarcado en la pared de la

sala de juntas de su organización para que los integrantes lo tengan a la
vista. Además, se debe incorporar en el plan de trabajo.
Ahora ya tienes herramientas básicas para iniciar la dirección de tu clínica o

servicio.
Haz que las cosas sucedan!!!!
27
4. En la Oﬁcina
C
oncluida las entrevistas con los integrantes de tu equipo de traba-
jo el acuerdo más importante es con tu secretaria, ella la mayoría
de las veces es quien más sabe del proceso de tramitación y será
quien te guíe al inicio. Sin embargo, es pertinente aclararle algunos
conceptos que describiré en seguida.
• Imagen personal (limpio y presentable, vestimenta formal en el
trabajo, informal acorde a circunstancia y/o por cumplir protocolo).
• Oficina (escritorio limpio y ordenado).
• Organigrama de oficinas relacionadas con la propia.
• Directorio telefónico actualizado.
• Adecuado mantenimiento de instalaciones.
• Archiveros depurados, ordenados y con relación de contenido.
• Carpeta de correos electrónicos.
• Agregar a oficios dirección, e-mail, teléfonos, redes sociales.
• Agendar llamadas telefónicas a personajes claves.
Imagen personal. La presentación en el marco de la programación

neurolinguística e inteligencia e m o c i o n a l , es muy
importante para dar buena impresión a las personas. La limpieza,
pulcritud y la vestimenta son fundamentales.
28
Oficina. Se refiere a toda el área, sin embargo, es adecuado que el escritorio

siempre esté, limpio y en orden. Forma parte de la imagen que proyecta.
Organigrama de oficinas relacionadas. Para saber a quien dirigir o
despachar la correspondencia, se debe tener a la mano el organigrama
de la estructura a su cargo, así como el de sus superiores para los casos
en que requiera asesoría o a quién dirigir la correspondencia.
Directorio telefónico actualizado. Las comunicaciones telefónicas a
tiempo con el personaje adecuado permite en muchas ocasiones estar
presente en el ánimo de las gentes que toma decisiones y puede signi-
ficar la asignación a un cargo de mayor nivel o en su caso para tratar o
aclarar asuntos de interés para la institución.
Adecuado mantenimiento de instalaciones. Aunque esta es una fun-
ción que corresponde a las áreas de mantenimiento o conservación del
inmueble casi siempre a cargo de un ingeniero, es función de la secreta-
ria estar pendiente de cualquier desperfecto.
Archiveros depurados, ordenados y con relación de contenido.
Con frecuencia la documentación de oficina, sólo se almacena en los
archiveros sin ningún orden ni utilidad. Para que los antecedentes estén
siempre localizables para usted y no solo por la secretaria este punto
debe ser de observancia estricta por su secretaria.
Carpeta de correos electrónicos. Con el advenimiento del Internet el
intercambio de información por esta vía es indispensable, ahorra papel
y tiempo en la comunicación a distancia.
Agregar a oficios dirección, e-mail, teléfonos y redes sociales. Para
favorecer el intercambio de información con usted, no olvide que su
secretaria le ponga al calce los datos citados en este párrafo.
Agendar llamadas telefónicas a personajes claves. Periódicamente
haga llamadas a personajes que usted crea importante para su institu-
ción o para su desarrollo personal. Es importante hacerse presente para
ser tomado en cuenta.
Otros acuerdos de carácter general de parte de la secretaria son: el con-

trolar la entrada y salida de las personas a la oficina, asignar citas para
entrevistas, comunicar asuntos que considere relevantes, tramitar comi-
siones, efectuar control adecuado de los teléfonos, atender con servi-
cios agregados como agua y café a citados, entre otros.
Una recomendación relevante para todo directivo es que se haga en la

agenda un espacio para que despache la correspondencia con la secre-
taria, por ningún motivo lo deje para horas inhábiles, cuando por natu-
29
raleza ya no hay ni trabajadores ni ruido, ya que lo único a lo que lleva

es a efectuar un retrabajo, pues en la mayoría de las veces termina usted
haciendo un borrador de los oficios y el personal secretaria sólo se limita
al siguiente día a su trascripción dejando muchos tiempos muertos.
Si usted es el jefe y tiene subordinados, despache lo que corresponda a

otras oficinas y deje aparte lo que tenga que responder; al llegar a los
asuntos que tenga que responder seleccione los que tenga que hacerse a
través de oficio y los que tengan la posibilidad de enviarlo vía Internet o
redes sociales. La mayoría de estos últimos al pie de página traen la
dirección del correo electrónico. Dicte los oficios a la secretaria teniendo
a la vista el monitor de la computadora, esto facilitará la redacción. Al
concluir la secretaria deberá guardar todos los oficios en archivos
incluyendo los de Internet para el respaldo documental a que de lugar.
30
5. Elaboración del Plan de

Trabajo
n plan de trabajo constituye la compilación escrita de los objetivos,
U
metas, políticas y estrategias que lleven a la organización a mante-
nerse y trascender. Es un requisito obligatorio para todo directivo.
Sin embargo, uno de los problemas a los que se enfrenta el directivo es

que el diseño de los planes de trabajo en muchas ocasiones obedece
más a una moda que a la requerida por la institución. Así, hay planes de
trabajo basados en la administración tradicional, con enfoque de pla-
neación estratégica, por gestión de calidad, por objetivos, etc.
Todos los modelos de administración son de utilidad, pero abordaré la

planeación estratégica debido a que al inicio de la década de los 70’s
los gobiernos de los países de Latinoamérica suscribieron un convenio
con el Banco Mundial de elaborar planes productivos a mediano y largo
plazo, esto garantiza la continuidad de los objetivos de desarrollo. Así,
se inició el “boom” de la planeación estratégica ya que se tomo de herra-
mienta administrativa obligada.
La Universidad de Harvard fue la primera institución educativa que in-

corporó la planeación estratégica como carrera. Las empresas de pro-
ductos la han utilizado y difundido sus buenos resultados. En el terreno
de las empresas o instituciones de servicio su aplicación se ha dificulta-
do, primero porque los modelos empleados son diferentes ya que obe-
decen al tipo de empresa y al tamaño de la misma; segundo los indica-
dores son en su mayoría cualitativos y/o no existen.
John Steiner la define como “decir ahora el futuro”.
31
En esta sección ofreceré los capítulos básicos que debe incluir un plan
de trabajo basado en planeación estratégica:
1. Visión.
2. Misión.
3. Diagnóstico situacional.
4. Escenarios.
5. Estrategias maestras.
6. Matriz (posicionamiento / vulnerabilidad).
7. Planes funcionales.
8. Planes de proyectos o Tácticas.
9. Implantación.
10. Revisión y evaluación.
11. Retroinformación.
1. Visión. Redacte su máxima aspiración durante su gestión.

2. Misión. Con su equipo de trabajo mediante “lluvia de ideas” escri-
ban un enunciado que abandere las acciones durante su gestión y
que abarque las premisas sustanciales de su empresa o institución.
Debe ser un enunciado de un par de renglones.
3. Diagnóstico situacional. Se trata de identificar del entorno cuales
son las amenazas y oportunidades y del interior de la clínica o
departamento las fortalezas y debilidades. La famosa matriz FODA.
4. Escenarios. Con el conocimiento del diagnóstico situacional escri-

bir los escenarios bueno, regular y malo a uno y tres años.
5. Estrategias maestras. Son los objetivos y políticas de la empresa
o institución para la que labora. Para instituciones como el IMSS,
SSA, ISSSTE, PEMEX, etc., ya existen. Sin embargo, aquellas para las
32
que no existan habrá que redactarlas.

6. Matriz. Se dividen en: Posicionamiento que sirven para elaborar
estrategias de mejora. Las de vulnerabilidad para las estrategias
emergentes. Constituyen herramientas para que el directivo construya
estrategias o líneas de acción.
7. Planes funcionales. Se trata de enlistar las estrategias y colocarles
porcentajes de compromiso a alcanzar en el mediano plazo (tres
años) y en el corto plazo (un año). Estas últimas también se le
denominan metas.
8. Planes de proyectos o tácticas. Son las hojas de ruta que dicta la guía de lo que
harán los equipos.
9. Implantación. Describe de manera detallada quien, como, cuan-
do y donde se efectuarán todos los pasos del plan estratégico, se
sugiere elaborar cronograma de actividades e identificar los dife-
rentes responsables.
10. Revisión y evaluación. Define l o s i n d i c a d o r e s d e
d e s e m p e ñ o , la periodicidad de la medición, quién la hará y
cuáles serán los rangos de aceptabilidad.
11. Retroinformación. Menciona cuáles serán los mecanismos de re-
compensa a los integrantes de equipos exitosos, la difusión de las
mejoras, estandarización de resultados y el proceso de la mejora
continua.
Yo uso la planeación estratégica de la siguiente manera:
En un formato de Excel pongo primero el propósito a diciembre y abajo la

matriz FODA.
En la matriz FODA solo lleno las debilidades. Luego elaboro una matriz
de vulnerabilidad y enlisto las debilidades por frecuencia e impacto.
33
A continuación, elaboro la implementación a través de un gráfico de

Gantt y por cada debilidad diseño una estrategia con fechas de
cumplimiento y responsable.
34
De esta manera tengo un plan estratégico en un lapso de 3 hrs., máximo.
Se recomienda tener el plan impreso y en archivo electrónico. Imprímalo y hágalo llegar

a cada uno de sus colaboradores, a su jefe inmediato y al jefe de
planeación.
De acuerdo a la ley de responsabilidades de funcionarios públicos estás

obligado a informar los resultados por lo menos una vez al año. La
sugerencia es que lo hagas cuatrimestral.
Una vez que concluyó el plan haga que su secretaria vacíe lo correspon-
diente al cronograma de actividades en la página de la agenda que co-
rresponda a la fecha y que le anote el responsable y la hora en que usted
le dará seguimiento. Este ejercicio debe abarcar todo el año. De esta
manera tendrá agendado no sólo los asuntos urgentes, sino también
los importantes de su plan de trabajo y pasará de una administración
“apaga fuegos” a una administración eficiente, estratégica encaminada
a trascender.
35
6. Temas Elementales que

Debes Leer
as instituciones académicas formadoras de personal en el campo
L de la gerencia no terminan de ponerse de acuerdo en los temas que

deben conocer los alumnos, aún más problemático es el acuerdo
para los directivos en el campo de la salud.
Como este libro pretende ser un apoyo para el directivo de instituciones

de salud con vocación, se asume que desde el punto de vista
andragójico, que es finalmente la corriente educativa que da cuenta de
la manera en que aprenden los adultos, este (el adulto) debe propiciarse
el conocimiento a partir de diversas fuentes que pueden ser, libros,
revistas, cursos, talleres, seminarios, diplomados, maestrías, etc., que
partan del reconocimiento de la necesidad de aprender para resolver
problemas y que tome en cuenta la disponibilidad de tiempo y recursos
para este proceso de enseñanza-aprendizaje. Además, hoy en dia Salman Khan
ha revolucionado el modelo educativo con su concepto de “escuelas alrreves”., es decir, el
alumno lee la teoría en casa y en las aulas se ensayan las herramientas para resolver
problemas.
En la práctica el directivo debe leer. El mejor directivo es el autodidacta. Los

temas irán en base a sus necesidades. Sin embargo, a continuación,
enlistaré algunos títulos que pueden ser de gran interés o puntos de
partida para el aprendizaje:
• Administración básica.
• Planeación estratégica.
 Construcción e interpretación de Indicadores.
• Herramientas estadísticas para la calidad.
• Modelos de economía para la salud.
• Certificación de hospitales.
• Liderazgo.
 Administración por procesos.
• Ley de responsabilidades de funcionarios públicos.
• Ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios.
• Normatividad institucional.
 Plan Nacional de gobierno.
36
Administración básica. El directivo debe saber que la administración está

inmersa en la vida cotidiana como si fuera a hacer el supermercado. Cuando
hacemos la lista para las compras es la Planeación. El decidir, ¿Quién ira?
Es la Organización. El acto de hacer las compras. Decidir si ir a uno u otro
es la dirección o ejecutar las compras. Y al regresar a casa y comparar la
lista original con lo que se compró es el control. Así de simple debe ser la
administración.
Planeación estratégica. Es un enfoque administrativo que pretende a

partir de un diagnóstico situacional, planear a corto, mediano y largo
plazo. Es útil cuando se pretende dar continuidad a los planes de traba-
jo. Haga hincapié en los capítulos que le permitan de una manera muy
ejecutiva elaborar su plan.
Construcción e interpretación de Indicadores. Conocer ¿qué es un indicador?, ¿Cómo se

construye? Y ¿Cuál es su utilidad? Lo convertirá en un directivo efectivo y muy atractivo
para ocupar puestos de dirección cada vez más altos. En general, un indicador es la parte
medible u observable de un proceso. El proceso entendido por el nemotécnico 5 M’s y 1
P (Materiales, maquinas, método, mediciones y medio ambiente. La P significa Personal).
Comprendiendo esto ya puedes determinar qué quieres medir.
Herramientas estadísticas para la calidad. En todo proceso adminis-

trativo existen las mediciones y las evaluaciones. Para ello hay que tener
noción de conceptos básicos de estadísticas descriptiva y un poco de
estadística inferencial. La primera para recolectar, organizar, presentar y
analizar la información. La segunda para hacer interpretaciones y que no
hay muchas posibilidades de rebatir ante la evidencia de los resultados.
Un nemotécnico para recordar el uso de la estadística es ROPAIN
(Recolección, Organización, Presentación, Analizar e Interpretar).
37
Modelos de economía para la salud. La economía para la salud surge en la

década de los 90 como una necesidad para hacer más eficiente el gasto. Asi se
determinaron 4 modelos básicos. 1. Minimización de costos. 2. Costo -efectividad. 3.
Costo beneficio y 4. Costo utilidad. Para que sea fácil su comprensión citare un
ejemplo. Si quieres medicamento hipoglucemiante compra el más barato. Si te
interesa controlar los niveles de glucosa compra el más efectivo. Si quieres además
efectividad y que alcance para más compra la mayor cantidad del más efectivo una
proporción menor el más barato y si quieres siempre mejorar la calidad de vida de
tu paciente compra el que demuestre científicamente este beneficio.
Certificación de hospitales. Hoy en día la “moda” internacional es la

certificación de establecimientos de atención médica. El enfoque es evitar los
eventos adversos derivados de la intervención de los prestadores de servicios de
salud que pueden ocasionar un daño, secuela o muerte del paciente diferente al
motivo por el que ingresa al hospital. Para esto hay que buscar la página del Consejo
de Salubridad General y hacerse del manual correspondiente. Luego distribuir la
tarea entre los integrantes de su equipo (metas internacionales, estándares centrados
en la gestión y estándares centrados en la seguridad del paciente)., hacer el plan
maestro para la certificación, construir un sistema de registro de eventos adversos
y dar seguimiento puntual al avance.
Liderazgo. No basta con ser experto en planear. Es muy importante conocer

que perfil de líder tienes para que las cosas se hagan. Es necesario hacer un
diagnóstico 360 sobre tu estilo de liderazgo. Para que sepas cuáles son tus
fortalezas y desde ahí imponer tu estilo. No es bueno imitar a tu líder sino
tienes sus cualidades.
Administración por procesos. Le permitirá identificar los diferentes

elementos de un proceso y el como tenerlos en cuenta en un equili-
brio dinámico para el logro de las tareas y objetivos. Recuerde que todo
proceso tiene 5 M’s y 1 P. Es decir; materiales, maquinas, métodos, me-
diciones y medio ambiente. La P corresponde a las personas. Si lo utiliza
podrá tener visión holística o global de cualquier proceso. Por ejemplo;
los de un hospital o de cualquier servicio como urgencias, consulta ex-
terna, quirófano, hospitalización y auxiliares de diagnóstico, es más para
cualquier situación de la vida cotidiana, como sería el caso del proceso
de conducir. El chofer es el personal, la gasolina el material, el coche la
máquina, el saber conducir el método, los kilómetros por hora la medi-
ción y el estado de la carretera o el clima el medio ambiente.
38
Ley de responsabilidades de funcionarios públicos. Cuando se es

funcionario público se debe saber cuáles son los derechos y obligacio-
nes como tal. Por ejemplo, tener claro de que parte de la Constitución
Política de México emana esta Ley y ¿Cuáles son los organismos encar-
gados de vigilar su cumplimiento?, ¿Cuál es el papel del órgano de con-
trol de la función pública?, ¿Conocer cuales pudieran ser las sanciones
en caso de dar observancia a ésta Ley?, ¿Quines son funcionarios públi-
cos?, ¿Cuáles son los derechos y obligaciones de los funcionarios?, etc.
Ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios. Como integrantes

de empresas públicas o privadas se puede según el caso ser usuario o
proveedor. Cuando se oferta o se adquiere un bien o servicio en donde
están de pormedio recursos del erario público se deben conocer la ley de
adquisiciones, por lo menos para saber ¿cual es el papel de los comités y
subcomités de adquisiciones?, ¿Qué papel juega usted, solicitante o área
técnica? ¿En calidad de qué figura en los contratos?, ¿A los cuantos días el
área adquiriente le debe pasar a usted como área solicitante la firma de
los contratos?, ¿A quien le corresponde fincar las multas a los proveedores
incumplidos?, ¿A que se refiere el artículo 41 de la Ley?, ¿Qué puede com-
prar mediante artículo 43 de la misma Ley para paciente específico?, etc.
Normatividad institucional. Es relevante destacar la importancia que

tiene para cualquier directivo el conocimiento de las normas de la insti-
tución en la que labora. Esta información se puede obtener de la normo-
tecas o en el caso de instituciones públicas como SSA, ISSSTE e IMSS en
la página de Internet de cada dependencia.
Plan Nacional de Gobierno. El directivo conocedor de la herramienta de

Planeación Estratégica está obligado a leer el Plan Nacional de Gobierno
por lo menos la sección correspondiente a salud. Ahí comprenderá los
¿Por qué? De algunas políticas y estará preparado con estrategias para
salir bien librado durante su gestión.
Estos son algunos temas de interés, pero no cancela la posibilidad de
que incorpore otros que se relaciones con su función.
Lo que es claro es que el directivo para ser eficiente debe leer ser
autodidacta.
39
7. Información Directiva
Relevante
C
uando se es directivo del campo de la salud la avalancha de in-
formación que se maneja es tal que hasta al más experto puede
estar descobijado. Esto ocurre a todos los niveles, no es exclusivo
del directivo de mandos bajos.
Sin embargo, el directivo efectivo y eficiente siempre tiene actualizada una

carpeta de información directiva relevante que le facilita estar atento para
la toma de decisiones y mejora durante su gestión.
A continuación, sugiero el contenido:
Carpeta directiva:
• I. Diagnóstico situacional.
• Infraestructura física.
• Equipo e instrumental funcional relevante.
• Plantilla de personal.
• Epidemiológico.
• Demográfico.
• Económico.
• Social.
• 2. Plan de trabajo.
• Visión.
• Misión.
40
• Políticas de acción.
• 3. Rendición de cuentas.
• Indicadores de desempeño.
• Indicadores de calidad.
• Metas principales.
• Capítulos del gasto (personal, medicamentos, conservación,
servicios generales, otros).
• 4. Compromisos.
1. Diagnóstico situacional. Corresponde a los elementos

indispensables para conocer la situación.
• Infraestructura física. Describir el o los inmuebles que tiene a su
cargo.
• Equipo e instrumental funcional relevante. El equipo que por su
relación con el encargo que desempeña sea pertinente relacionar o
enlistar.
• Plantilla de personal. Plantilla de personal por categorías.
• Epidemiológico. Las 10 principales patologías que demanden los
servicios de medicina familiar o atención primaria y de especialidades.
La tasa de morbilidad y mortalidad de los 10 principales motivos. De
preferencia de los últimos cinco años.
• Demográfico. La pirámide poblacional por grupo etario.
• Económico. Desglose del presupuesto por capítulos. En la mayoría
de las instituciones los capítulos son: Personal, Medicamentos, con-
servación, servicios generales y otros.)
• Social. Identifique aquellos grupos organizados que sean de inte-
rés general para la organización, por ejemplo: Comisión Federal de
Electricidad (CFE), Confederación Nacional Campesina (CNC), club
de Leones, etc.
2. Plan de trabajo. En esta carpeta sólo incluya los puntos más
relevantes. Sugerimos los siguientes:
• Visión. Redacte su máxima aspiración durante su gestión.
• Misión. Enunciado que abandere las acciones durante su gestión y
que abarque las premisas sustanciales de su empresa o institución.
• Estrategias maestras. Son los objetivos y políticas de la empresa o
institución para la que labora. Para instituciones como el IMSS, SSA,
ISSSTE, PEMEX, etc., ya existen. Sin embargo, aquellas para las que
no existan habrá que redactarlas. Incluso sus estrategias locales.
41
3. Rendición de cuentas. Tiene que ver con el análisis de los

resultados del plan de trabajo, que habitualmente se hace a través
de indicadores. Hay que recordar que un indicador es la parte
medible u observable de un proceso.
• Indicadores de desempeño. Hay instituciones de salud que ya tie-
nen definidos sus indicadores de los procesos. Ejemplo, de
indicadores de Salud Pública, Salud Reproductiva, ,Salud en el
Trabajo, Atención Médica, Educación en Salud e Investigación. Si
consideramos esta división pudieran ser los siguientes:
ÁREA O PROCESO INDICADOR

% de cobertura de vacunación universal.
% de detección de diabetes mellitus.
% de detección de cáncer cervicouterino.
Salud Pública
% de detección de cáncer de mama.
Tasa de mortalidad infantil.
Tasa de mortalidad general.
% de aceptantes de métodos de planificación
familiar.
Salud Reproductiva Tasa de mortalidad materna.
Tasa de mortalidad perinatal.
Promedio de días de incapacidad por Riesgo de
Trabajo.
Promedio de días de incapacidad por
Enfermedad General.
Salud en el Trabajo Promedio de días de incapacidad por
maternidad.
Tasa de incapacidades permanentes parciales.
Tasa de invalidez.
Tasa de mortalidad por riesgo de trabajo.
% de pacientes en cita previa.
% de pacientes que esperan menos de 15
minutos para pasar a consulta de urgencias.
% de pacientes que permanecen en urgencias
más de 8 hrs.
Atención Médica
Oportunidad en la consulta externa de
especialidades.
Oportunidad quirúrgica.
Promedio de estancia hospitalaria.
% de ocupación hospitalaria.
42
Educación en Salud % de personal capacitado en cursos de

educación médica continúa.
Investigación Tasa de publicaciones.
• Indicadores de calidad. Si en la institución hay un sistema de

indicadores de calidad. Hay que tenerlos a la mano y dar seguimiento.
• Metas principales. Si existen algunas metas específicas. Hay que
conocerlas y tener en cuenta para el desempeño.
• Capítulos del gasto (personal, medicamentos, conservación, ser-
vicios generales, otros). El ejercicio del presupuesto de las unidades
es de suma importancia para la toma de decisiones del directivo
médico. Habitualmente estos datos los maneja el responsable de las
áreas de finanzas de las instituciones, solicítele la información
mensual clasificada en los siguientes apartados: personal, medica-
mentos, conservación, servicios generales y otros. Cada capítulo
debe traer el presupuesto autorizado, lo ejercido, la variación y la
justificación de las variaciones.
4. Compromisos. En este apartado se debe poner aquellos puntos
relevantes que hayan quedado producto de supervisiones o
reuniones con autoridades superiores.
El diagnóstico si t ua ci on al y el plan de trabajo debe actualizarse cada

año, la rendición de cuentas y los compromisos cada mes.
Pero, procure que su carpeta se actualice cada mes.
43
Conceptos Estadísticos
Básicos
L
a estadística o métodos estadísticos son los que se aplican en la
recolección, organización, presentación, análisis e interpretación
de datos numéricos, ropain
y o s u g. i e r o e l n e m o t é c n i c o
( ROPAIn ) par a r ecor dar l os.
Tal vez el directivo promedio no utiliza la estadística inferencial. Sin embargo, todos,
sin saberlo aplican hasta en lo cotidiano la estadística descriptiva. Ejemplo; las tablas,
los gráficos, los promedios y la moda. De tal forma que este capítulo tiene el propósito
de hacer un breve repaso de algunos conceptos generales para que el directivo los
tenga en cuenta.
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA
Debemos de recordar que la estadística descriptiva se refiere a los pro-
cedimientos para transformar datos numéricos en formas útiles, y que a
su vez se divide en tabular, gráfica y aritmética, de las cuales ésta última
es particularmente importante ya que de ella utilizamos las medidas de
tendencia central, dispersión, coeficiente de correlación y regresión.
44
ESTADÍSTICA INFERENCIAL
La estadística inferencial nos permite estimar un promedio de un por-

centaje y hacer la prueba o ensayo de hipótesis.
Las dos grandes divisiones de la estadística inferencial están determi-
nadas por las características a evaluar de las hipótesis, ya sean valores
cuantitativos o cualitativos.
Cuando son cuantitativos se denomina paramétrica y las pruebas que
de ellas se derivan de penden del número de muestras y elementos que
las conforman; así tenemos que si se trata de un número mayor de 30
elementos utilizaremos el parámetro z, y si el número es menor de 30
utilizaremos T de Student ya sea para muestras apareadas o para mues-
tras independientes (medidas antes y después o en dos puntos diferen-
tes en el tiempo).
Cuando son cualitativos se denomina no paramétrica y dependiendo
también del número de muestras y de sujetos utilizaremos Chi cuadra-
da o la prueba de probabilidad de Fisher.
Chi cuadrada. Se utiliza cuando la muestra tiene más de 30 elementos
y sus variedades dependen de que se trate de una, dos o más muestras.
La probabilidad exacta de fisher. Se utiliza cuando se tienen menos
de 30 elementos.
45
En la siguiente tabla se esquematizan las grandes divisiones de la esta-

dística:
•X
• Tendencia central • Mediana
• Moda
• Tabular
Descriptiva • Gráfica • Rango
• Aritmética • Dispersión • DM*
• DS**
Estadística • Coeficiente de correlación
• Regresión
• T Student <30
• Paramétrica
• Parámetro Z>30
Inferencial
• X2 >30
• No Paramétrica
• Fisher <30
46
En pocas palabras, todo debe ser medido. En la práctica hay una máxima
que dice “lo que no se puede medir, no se mejora” Así que, hasta las
variables cualitativas hay que medirlas a través de un indicador.
Para construir y saber interpretar los indicadores de desempeño es

fundamental comprender mínimo los conceptos de estadística descriptiva.
Después de ello, el manejo apropiado de los indicadores para la toma de

decisiones es “pan comido”.
Si no sabes construir un indicador a continuación unos pasos muy sencillos.
¿Qué es un indicador?
Conceptualmente un indicador es la parte medible u observable de un

proceso o servicio. Es decir, que usted pueda saber cuál es el desempeño
de un servicio de su clínica solo revisando el resultado numérico sin
necesidad de estar presente.
Por ejemplo:
Si le informan que el 50% de los pacientes que están internados en este

momento en el servicio de urgencias de su clínica tienen más de 8 hrs. en
observación y lo compara con el rango de aceptabilidad que es de 30% ya
le está diciendo que pasa algo que no es correcto y que habrá que analizar.
Pero, ¿cómo se construye un indicador?
1. Establecer el objetivo del indicador. Debe precisarse la interpretación

que se dará al dato obtenido.
COBERTURA DE PERSONAL PARA LA JORNADA
ACUMULADA
2. Seleccionar o diseñar la expresión numérica del indicador. Puede ser

un porcentaje, una proporción, un promedio o un número absoluto.
Número de plazas cubiertas
_________________________________________________ X 100
Total de plazas solicitadas
47
3. Nombrar el indicador. El nombre debe reflejar con toda precisión la

propiedad que se pretende medir y debe ser congruente con la fórmula
utilizada.
% DE PLAZAS AUTORIZADAS PARA LA JORNADA

ACUMULADA
4. Establecer el estándar. Es el valor mínimo o máximo, o el rango de

valores aceptables (deseables), que se pretende obtener al aplicar el
indicador.
100%
5. Especificar el origen del indicador. Es el documento que fundamenta

el uso del indicador y su estándar. Puede referirse a una norma
(internacional, nacional o de la propia organización), a un acuerdo local
entre diversos expertos o a la información aparecida en publicaciones
científicas recientes.
PLAN ESTRATEGICO EMERGENTE DE LA CLINICA
6. Definir las fuentes de datos. Son los documentos a partir de los cuales
se obtendrá la información para aplicar la fórmula del indicador. Pueden
ser expedientes, informes de estudios, reportes de encuestas u otros
documentos oficiales que sirven para despejar la formula.
PLANTILLA REAL
PLATILLA IDEAL
7. Identificar los instrumentos para la recolección de datos.
 Hojas de datos
 Sistemas de personal
8. Planear aplicación del indicador. En términos de actividades

relacionadas con la aplicación del indicador, la periodicidad de cada una de
ellas y sus respectivos responsables.
CLINICA Y APLICACIÓN DIARIO
48
9. Establecer la forma en que se presentarán los resultados (estadística

descriptiva o inferencial).
 TABLAS
 Gráficas
La representación o seguimiento de los indicadores debe ser programado

de acuerdo a las necesidades para la toma de decisiones. Hay indicadores
que deben revisarse diario como los de ocupación en los servicios de
urgencias o mensuales como los epidemiológicos. Recordar que los datos
se convierten en información cuando se organizan y presentan para tomar
decisiones y realizar acciones.
Una manera muy práctica de dar seguimiento al reporte de los indicadores

es a través de gráficas de tendencias como el siguiente ejemplo:
90%
INDICADOR/OBJETIVO % de cumplimiento de tiempos de respuesta META ACTUAL
FRECUENCIA DE MEDICIÓN MENSUAL FECHA DE ELABORACIÓN:
N ° T OT A L D E I N F OR M ES N ° D E IN F OR M ES
% D E IN F OR M ES GRÁFICO
MES D E R ESU LT A D OS D EN T R O D EL P L A Z O
D EN T R O D EL P L A Z O
ENERO 10 9 90% % DE INFORMES DENTRO DE

FEBRERO 12 10 83% PLAZO
MARZO 5 5 100% 150%
ABRIL 10 8 80%
100%
MAYO 10 9 90%
10 10 100% 50%
JUNIO
JULIO 15 15 100% 0%
AGOSTO 10 6 60% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
SEPTIEMBRE 10 9 90% Series1 Series2 Series3

OCTUBRE 10 10 100% Series4 Series5 Series6
NOVIEMBRE 10 10 100%
Series7
DICIEMBRE 10 9 90%
OBSERVACIONES /COMENTARIOS FINALES

En agosto disminuyo el % debido a que no hubo cobertura del personal del servicio.
El directivo que utiliza de manera consistente las estadísticas en sus

procesos de mejora será el que desempeñe mejor su puesto y con mejores
resultados.
49
9. Consejos acerca de la Ley de

Adquisiciones
Todo directivo tiene la obligación de conocer y entender
este capítulo fundamental de la administración pública. Y yo
dirigía hasta privada si se tiene la oportunidad de ser
proveedor.
as compras en las Instituciones públicas deben realizarse en el
L marco de la “Ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios

del sector público”.
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos es la carta
magna que rige a nuestro país. Cada Estado Libre y soberano debe con-
tar con un documento de estas características.
El artículo 90 de la Constitución menciona las diferentes Leyes que de-

ben observar de manera obligatoria las dependencias públicas. Ejemplo:
Ley orgánica de la administración pública federal (Base de organización
de la Administración Pública Federal), Ley de la auditoria superior de la
federación (Cámara de Diputados), Ley de presupuesto contabilidad y
gasto público federal (Directrices del Plan Nacional de Desarrollo), Ley
de Planeación, etc.
El artículo 134 de la Constitución Política de México se refiere al apar-

tado de las licitaciones. Además, destaca las características a tomar en
cuenta para elegir a la mejor opción:
50
• Principios de economía, eficacia, imparcialidad y honradez.

• Convocatoria pública.
• Propuestas en sobre cerrado.
• Condiciones de precio y calidad.
• En caso de que la licitación no sea la ideal, procedimiento de excepción.
De este artículo se desprenden:
• Leyes y tratados internacionales.

• Reglamentos de las Leyes.
• Disposiciones administrativas: Normatividad genérica y
normatividad específica (Políticas Bases y Lineamientos).
La Secretaria de la Contraloría y Desarrollo Administrativo es la
dependencia que vigila la correcta interpretación y aplicación de la
Ley.
La Secretaría de Hacienda y Crédito Público, vigila la interpretación y

ejercicio del presupuesto.
La Secretaría de Economía la interpretación de las normas oficiales.
Las dependencias descentralizadas como el Instituto Mexicano del Se-

guro Social (IMSS), la Secretaria de Salubridad y Asistencia (SSA), etc.,
deben conformar un Comité de Adquisiciones para que a través de lici-
tación se puedan adquirir los insumos para la operación de los servicios
(Artículo 22 de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios
del Sector Público).
51
Ejemplo de un Comité de adquisiciones e n u n a d e p e n d e n c i a

de gobierno:
Las funciones del Comité de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios

son las siguientes:
1. Proponer Políticas, Bases y Lineamientos.
2. Emitir opinión sobre los dictámenes de las licitaciones.
3. Analizar cada 3 meses las conclusiones de los casos de licitación.
4. Revisar programas de arrendamientos.
5. Revisar programas y presupuestos.
6. Autorizar subcomités.
7. Dictaminarlos casos de excepción a la Ley (Artículo 41).
8. Autorizar lo no previsto en la Ley.
52
Los procedimientos de contratación y su fundamento legal se

describen a continuación:
El artículo 42 o compras por excepción tiene 18 supuestos, entre

los más relevantes destacan:
• La adjudicación directa e invitación a cuando menos tres personas.
• Cuando peligre o se altere el orden social.
• Cuando este de por medio la vida de una persona.
• Condiciones que provoquen pérdidas a la institución. (Ejemplo; es-
tancia prolongada).
• Marca predeterminada o patente.
• Dos licitaciones desiertas.
• Rescisión de contrato, etc.
Cuando se ejerza una compra alterna de un bien en el marco de algu-
nos de los supuestos, debe hacerse un acta circunstanciada en donde se
fundamente el o los motivos que le dieron origen.
53
En los procedimientos de excepción existe la obligación de invitar

cuando menos a tres personas y adjudicar directamente al de la mejor
propuesta.
Las propuestas de adquisiciones que se planteen al Comité de

deben contener los siguientes datos:
1. Hoja de petición o propuesta, que se debe apegar a los

principios de economía, eficiencia, eficacia, imparcialidad y
honradez.
2. Lista de precios del mercado actual.
3. Estudio de costo-beneficio (Arts. 31 y 36 de la Ley describe el método).
4. Dictamen de disponibilidad presupuesta.
Los procedimientos de licitación pública sujetos al artículo 28 de la
Ley que durante dos rondas de convocatoria pública no haya
ofertantes se apegaran a los procedimientos de excepción, es decir,
invitación a cuando menos tres personas y adjudicación directa. La
asignación directa no debe rebasar el 20% del presupuesto
disponible.
Las unidades que ejerzan la compra local o subrogación de servicios,
cada mes deberán informar a las áreas de compra integrantes del Comi-
té para que este informe en la sesión correspondiente.
Lo ideal en el marco de la Ley de Transparencia es que el 100% de
los insumos requeridos para el sector salud sean adquiridos a través
de licitaciones públicas.
Los pasos de una licitación pública son los
siguientes:
PRIMERA
ETAPA
1. Convocatoria (Diario Oficial de la Federación).
2. Propuestas en sobres cerrados (Técnica y Económica).
SEGUNDA ETAPA
1. Revisión de la propuesta técnica.
2. Apertura de la propuesta económica.
3. Formulación del dictamen final.
4. Informar el fallo.
5. Elaboración del contrato.
54
El artículo 32 de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios

en- marca los plazos establecidos para el inicio de las licitaciones.
Los contratos constituyen los documentos formales que comprometen
al “proveedor” a otorgar los insumos o servicios acordes con lo que soli-
citó el área “usuaria”.
De ahí que resalten los siguientes apartados:

• Bases de licitación, que describen las características de los insumos,
servicios y/o equipos de manera general sin especificar marcas para
no direccional el procedimiento (artículo 31 de la Ley).
• Cantidades mínimas y máximas, con un rango entre una y otra del
40%.
En el artículo 31 de la Ley se establecen los criterios de adjudicación
de los contratos.
Todos los contratos deben ser firmados al calce y rubricadas todas las
hojas por el “proveedor” ganador, el encargado legal de la Institución, el
área adquiriente y el área usuaria (artículos 31 y 36 de la Ley).
Para poder saber si el proveedor esta otorgando los insumos o
servicios de acuerdo a lo solicitado el área “usuaria” que por lo
general son las unidades de servicio, deben tener a la mano copia de
los contratos.
Es obligación de las áreas “usuarias” reportar de inmediato a las áreas “ad-
quirientes o compras” el incumplimiento de los contratos. Esta a su vez
dará parte al Jurídico y a la Contraloría (artículo 60, fracción III de la Ley).
Los artículos 31, fracción XVI y 53 de la Ley establecen las condiciones
para que el área de “compra o adquiriente” aplique las penas conven-
cionales al “proveedor”.
Están exentas de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios
las situaciones de investigación que tengan protocolo registrado en
el co- mité de Investigación. Los artículos 10 y 19 de la Ley detallan
resultados de investigación y consultorías.
La Ley permite hacer convenios entre instituciones públicas para
comprar o vender servicios a precios menores del mercado (Ejemplo;
SSA e IMSS).
55
LEY FEDERAL DE RESPONSABILIDADES DE

FUNCIONARIOS PUBLICOS.
El título cuarto de la Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos se refiere a esta Ley y el artículo 108 define a los Servidores
Públicos que están obligados.
En el marco de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios

las responsabilidades de los servidores públicos son las siguientes:
1. Contar con disponibilidad presupuestal.
2. Tener un programa anual de adquisiciones.
3. Informar las adquisiciones a las autoridades competentes.
4. Aseguramiento de bienes y personas.
5. Dar observancia a los principios de simplificación administrativa,
descentralización de funciones y racionalidad.
6. Acatar órdenes de autoridades competentes.
7. Obedecer los dictámenes del Comité de Adquisiciones, Arrenda-
mientos y Servicios.
8. No hacer convenios que contravengan la Ley.
9. Cumplir con los plazos de los procedimientos establecidos por la Ley.
10. Apegarse a las disposiciones de racionalidad, austeridad y disciplina
presupuestal.
11. Conservar ordenada y sistemática la información.
12. Denunciar irregularidades.
13. Otorgar opinión técnica de propuestas improcedentes.
14. No causar daño o perjuicio patrimonial al Estado o particulares.
15. No incurrir en conflictos de intereses.
El incumplimiento de estas responsabilidades pueden generar
sanciones: Administrativas, Civiles, Penales y Políticas.
Las sanciones administrativas se dividen en:
• Apercibimiento: Público o privado.
• Amonestación: Pública o privada.
• Suspensión temporal: De tres días a tres meses.
• Destitución: Del Puesto.
• Sanción económica: Dos tantos del daño.
• Inhabilitación temporal: De uno a 20 años.
56
A continuación el diagrama de un procedimiento administrativo dis-

ciplinario:
57
En caso de una sanción, el funcionario tiene los siguientes recursos:
Las sanciones prescriben a los tres años y en cinco las infracciones graves.
La aplicación de la Ley no prescribe, a menos que se solicite por escrito,
en ese caso rige la Ley vigente durante la irregularidad.
El tribunal Federal de Justicia Fiscal, la Auditoria Superior de la Federa-

ción, Derechos Humanos y el Órgano de Control Interno son las autori-
dades competentes para hacer cumplir la Ley.
El embargo precautorio sirve para garantizar el cobro de las sanciones

económicas. Se hace definitivo una vez impuesta la sanción (artículos 21
y 30 de la Ley de Servidores Públicos).
58
Los documentos y bienes de las Instituciones Públicas que se lleven a

casa pueden ser sujetos a observaciones de Auditoría.
Cuando no estés enterado de una observación de la Contraloría y te llega una

notificación te recomiendo lo siguiente:
En caso de sanciones, no firmar los citatorios, esto no es obligatorio.

Antes de interponer algún recurso de defensa indagar ¿quién
entregó el citatorio?, ¿quién lo recibió?, ¿A que hora? Todo esto es de
interés ya que éste surte efecto a partir del día siguiente en que se
recibe.
En el caso que estés inmerso en el proceso. Si pretende cabildear que lo haga

una persona experta, ya que ellos al revisar el expediente pueden
encontrar elementos en su defensa.
No seas reactivo con las autoridades, esto no conduce a nada.
En caso de intento de soborno, denúncielo.
Para terminar, es bueno saber que el artículo 8 de la Ley habla sobre

las obligaciones de los servidores públicos; y el artículo 40 sobre la
declaración patrimonial.
59
11. Algunos Conceptos que

Deben Quedar Claros en
Finanzas.
La inteligencia financiera. Para muchos el solo hecho de escuchar el
término financiero nos causa angustia. Como si eso solo fuera para
los profesionales. Pero en la vida cotidiana nos preparan para ir a la
escuela, sacar buenas calificaciones y de ser posible graduarnos con
honores para conseguir un buen empleo bien pagado.
Si eso fuera cierto. Todos los profesionistas que conoces tendrían un

buen trabajo y ganarían muy bien. Y todas las personas que no
tuvieron la oportunidad de terminar una carrera estarían
desempleadas y serian pobres. Sin embargo, en la vida real esto no es
cierto. La mayor parte de los profesionistas son empleados de una
institución gubernamental en donde no les agrada lo que perciben y
en muchas ocasiones tienen otro empleo para compensar su gasto e
incluso ocupan puestos que no tienen nada que ver con su
licenciatura. Por otro lado, hay personas que no terminaron una
licenciatura y tienen sendos negocios con casas, coches, dinero en el
banco y viajan. Entonces ¿Cómo que la formula estudia, obtén una
licenciatura y consigue un buen empleo no garantiza que tengan
suficiencia financiera?
60
Robert Kiyosaki el autor de padre rico, padre pobre sostiene que la

riqueza se obtiene cuando el ingreso pasivo supera los gastos totales.
Pero para lograr esto las personas en general no importan su profesión
aprenden a leer estados financieros.
Y ¿Qué es un estado financiero? En término simples es la fotografía

de tus ingresos o salario mensual menos los gastos de todo el mes.
Esta operación te da un resultado. Si el resultado es positivo ese es el
nivel de riqueza que tienes. Si el resultado es negativo. ¡¡¡cuidado!!!
Estas en problemas.
Si ya estás en problemas has la lista de todos tus gastos y ponle una

palomita a los que sean obligatorios como la luz, el agua, el teléfono,
las colegiaturas, la renta. Estos se denominan gastos fijos. Es decir.
No los puedes eliminar. Ahora fíjate en todos los demás gastos que
son como caprichos o que los haces en determinada circunstancia
como ir al cine, ir a cenar, los refrescos, etc.
Estos se denominan gastos variables y son los primeros que hay que
disminuir o eliminar cuando el cinturón aprieta.
Ahora, hay que ver las otras dos columnas del estado financiero.
Los activos. Es todo aquello que represente un bien que represente
dinero. Por ejemplo; casa, terrenos, ahorros, inversiones, bienes
materiales, obras de arte, coches, etc.
Los pasivos. Es todo lo que debas. La hipoteca de la casa, las tarjetas

bancarias, los préstamos, las deudas en tiendas departamentales, etc.
En el primero de los casos entre más acumule activos más fácil
lograra la independencia financiera.
En el caso de los pasivos hay que tener cuidado de que el

endeudamiento abone para la columna de activos. Por ejemplo, si se
trata de un crédito es más rentable pedirlo para un terreno o casa que
para un coche para uso personal. ¿Por qué? Porque el coche se
devalúa al momento que lo sacas de la agencia y si lo vendes seguro
que no te dan lo que te costó. Y las casas son, al contrario.
61
Un comentario aparte merece el endeudamiento con las tarjetas de

crédito. Una recomendación que hace Kiyosaki y Sofía Macias es que
solo tenga máximo dos tarjetas de crédito. Que sean las que no cobren
comisión por apertura y la anualidad se baja y que la tasa de interés
también sea de las más bajas.
Sofía Macías es la autora del pequeño cerdo capitalista esta joven

economista sostiene que es necesario saber usar las tarjetas de crédito.
Por ejemplo, comprar después de la fecha de corte para que tengas un
colchón mayor para pagar. Aprovechar las promociones de meses sin
intereses. Y cuando no hay promociones sino puedes liquidar toda la
deuda procures der más del pago mínimo o lo que marcan como pago
para no generar intereses.
Bueno después de las explicaciones veamos un ejemplo sencillo de

un estado financiero:
62
ESTADO FINANCIERO FAMILIA "M" MES DE OCTUBRE
UTILIDAD
INGRESOS EGRESOS
MENSUAL
CONCEPTO $ CONCEPTO $ $
Salario
$22,000.00 Casa $4,500.00
Mensual
Renta de casa $5,000.00 Coche $4,200.00
Venta de
$300.00 Liverpool $1,000.00
Libros
Colegiaturas $5,200.00
Teléfono cel. $650.00
Teléfono casa $800.00
Luz $700.00
Agua $250.00
Tarjetas
$3,000.00
bancarias
Cine $1,000.00
festival
$1,000.00
cervantino
Zapatos $1,200.00
Ropa $700.00
Restaurante $400.00
TOTAL $27,300.00 $24,600.00 $2,700.00
Se debe actualizar cada mes.
63
ACTUALIZAR MÁXIMO ANUAL
ACTIVO
ACTIVOS PASIVOS
TOTAL
CONCEPTO $ CONCEPTO $ $
Hipoteca de
Caja de ahorro $6,000.00 $590,000.00
casa
Coches $90,000.00 Liverpool $8,000.00
Terreno $70,000.00 Coche $20,300.00
Inventario de
$14,400.00 Bancomer $22,000.00
libros
Empresa $300,000.00 Banamex $10,000.00
Casa $800,000.00
$630,100.00
TOTAL $1,280,400.00 TOTAL $650,300.00
PODRIAS VIVIR 25 MESES CON EL DINERO QUE TIENES EN TUS

ACTIVOS MENOS LOS PASIVOS CON EL GASTO ACTUAL
FECHA DE CORTE: DE PREFERENCIA CADA MES O CADA

TRES MESES.
64
Cuando al restar de los activos todos los pasivos el resultado es

positivo ya está con un grado de riqueza. Ahora esa cantidad
fracciónela entre su gasto mensual y el número de meses que le
alcance para vivir con ese dinero es el grado de riqueza que tiene.
Tanto Sofía Macías como Robert Kiyosaki señalan que estos

conceptos sencillos no se enseñan en las escuelas y que deberían ser
obligatorios desde la primaria. El despertar la inteligencia financiera
de todos sería genial.
Y el asunto todavía es recuperable me gusta la filosofía de los autores

que les cite pues Kiyosaki dice que en las escuelas nos enseñan para
ser empleados, es decir trabajar por dinero. Vendemos nuestro activo
más valioso que es el tiempo a cambio de dinero. Esa es la regla para
90% de las personas en el mundo. El resto son los dueños de los
negocios que hacen que el dinero trabaje para ellos y tienen el 90%
del dinero del mundo. Acaso ¿conocen a Carlos Slim o a Bill Gates o
a Marc Zuckerman? Les suena; Telcel, Microsoft o Facebook.
Bueno la fórmula es sencilla desarrollar la inteligencia financiera.

¿Cómo? Leyendo muchas veces los estados financieros personales. Y
desarrollando la sensibilidad de hacer gastos buenos, es decir que
abonen a la columna de activos y poner a trabajar a esos activos.
Como en instrumentos de renta fija como son los pagarés o fondos de

inversión. Si tienes un dinero que no tocaras en mínimo un año
prueba en la bolsa de valores con la guía de un buen asesor
financiero. Ahí la renta es variable pero la ganancia es mayor aunque
tiene riesgo de perder. Otra alternativa son los bienes inmuebles, el
oro o en la apertura de tu propia empresa. Porque no mencione las
cuentas de ahorro. Simplemente porque no te dan gran rendimiento y
si la tasa de inflación es más alta que lo que te paga el banco pues tu
dinero vale menos. Es decir, si ahorra $100 pesos y te dan el 2% y la
inflación es de 4%. Pues tu dinero se devaluó 2%. En vez de ganar
perdiste.
Acuérdate: “Liquidar deudas para generar activos”
65
A
l igual que las finanzas personales las finanzas son esenciales para
el directivo médico. No es usual que un médico hable con fluidez
del tema dada su formación, sin embargo, es necesario
que conozca conceptos básicos que faciliten su entendimiento y le per-
mita tomar decisiones apropiadas.
A continuación, sólo definiremos algunos conceptos:
Estados financieros. Son los reportes que demuestran cual es la situa-

ción de la empresa o compañía. En este caso tu clínica.
Estado de resultados. Reporte que muestra los resultados de la opera-
ción por un periodo determinado. Se elabora con todas las cuentas de
resultados. En tu clínica poniendo todos los capítulos del presupuesto con las partidas
presupuestales.
Ejemplo:
66
Estado de Resultados del 1 al 31 de enero del 2019
ACTIVIDAD COSTO ($)

Ventas. 160, 000
Costo de ventas. Menos 80, 000
Utilidad Bruta. Igual 80, 000
Gasto de ventas. Menos 24, 000
Gastos de administración. Menos 16, 100
Utilidad de Operación. Igual 39, 900
Gastos Financieros. Menos 2,000
Utilidad antes de Impuestos. Igual 37, 900
Impuestos. Menos 0
Utilidad. Igual 37, 900
67
Balance general. Reporte que muestra la situación financiera de una

empresa a una fecha determinada. Ejemplo:
Balance general al 31 de enero del 2019.
ACTIVO.
Concepto Pesos ($)
Circulante:
Bancos. 94,000
Clientes. 60,000
Préstamo a funcionarios y empleados. 3, 000
Inventarios. 45, 000
Suma de activos circulantes. 202, 000
Activo fijo:
Terreno 200, 000
Construcciones en proceso. 20, 000
Equipo de transporte. 25, 000
Depreciación del equipo de transporte. (5, 000) = 20, 000
Mobiliario y equipo. 20, 000
Depreciación del mobiliario y equipo. (2, 000) = 18, 000
Suma de activo fijo. 258, 000
Activo diferido:
Gasto de organización. 1, 500
Amortización de los Gastos de Organización. (100) = 1, 400
Gastos de Instalación. 10, 000
Amortización de los Gastos de Instalación. (1000) = 9, 000
Suma del activo diferido. 10, 400
Suma de activos (total) 470, 400
68
PASIVO
A corto plazo.
Proveedores. 50,000
Acreedores diversos. 12,500
Documentos por pagar. 20,000
Créditos a bancos. 100,000
Suma de pasivo a corto plazo. 182, 500
A largo plazo.
Documentos por pagar. 200,000
Suma de pasivo a largo plazo. 200, 000
Suma de pasivos (total). 382, 500
CAPITAL CONTABLE (capital + resultados)
Capital social. 50,000
Utilidad del ejercicio. 37, 900
Suma del capital contable (total) 87, 900
Con estos datos ya estamos en posibilidades de realizar nuestro balance:

CONCEPTO PESOS
Pasivo total. 382, 500
Capital contable. 87, 900
Total. 470, 400
De tal manera que la suma del activo total = pasivo total + capital contable.
69
• Margen de contribución. Resulta de dividir la utilidad bruta entre

las ventas. Es decir, ¿Cuánto deja cada venta?
• Utilidad neta entre ventas. Es igual a la rentabilidad sobre las ven-

tas. Es decir, ¿Cuánto queda por cada 100 pesos de venta?
• Utilidad neta entre capital. Es igual a la rentabilidad sobre la inversión.

Ejemplo:
CONCEPTO PESOS
Utilidad del ejercicio 37, 900 (entre)
Capital social. 50, 000
Rentabilidad. .75
• Apalancamiento. Es igual al pasivo total entre el capital contable.

CONCEPTO PESOS
Pasivo total. 382, 500 (entre)
Capital contable. 87, 900
Total. 4.35
Esto quiere decir que por cada peso invertido la empresa debe 4.35. Sin
embargo, en este ejercicio si hay liquidez porque el pasivo a corto plazo
es menor que el activo circulante.
• Liquidez = Activo circulante entre el pasivo a corto plazo.
Ejemplo:
Concepto Pesos ($)
Suma de activos circulantes 202, 000 (entre)
Suma de pasivo a corto plazo 182, 500
Total 1.1
Finalmente mencionaré los objetivos del flujo de efectivo.
1) Capacidad de la empresa para generar recursos.

2) Conocer las diferencias entre la actividad neta y el efectivo generado.
3) Conocer si la empresa podrá cumplir con sus obligaciones.
4) Evaluar todos los financiamientos e inversiones.
70
Generalmente, los conceptos financieros abarcan un periodo de tiem-

po determinado que puede ser de un año y permite saber si hay o no
ganancias o en el caso de las clínicas conocer el gasto de las partidas
presupuestales de cada capítulo del presupuesto asignado.
La variación del gasto vs el presupuesto asignado no debe ser mayor

o menor de 5%. Si ocurre el responsable debe explicar y justificar
la.
Es recomendable que el ejercicio se revise por lo menos cada mes.

Así, tendrá la posibilidad de hacer un ejercicio razonable de los
gastos de operación de su clínica.
71
11. ¿Qué es la Gestión?

n términos prácticos la gestión es hacer que las cosas sucedan.
E Entonces, el buen directivo debe armarse de herramientas que le

permitan conseguir cosas. Esas herramientas casi siempre están
alrededor de sus relaciones interpersonales.
Es más, el término establece una clara diferencia entre gerente y admi-

nistrador. El administrador habitualmente es que el ve que las cosas es-
tén y en buenas condiciones. El gerente decide que poner, que quitar,
¿hacía donde llevar a la organización?, etc., por lo tanto hay que conver-
tirse en gerentes.
Se dice que los mejores negocios se consiguen mediante entrevistas in-

formales o alrededor de una taza de café. Es por eso que las relaciones
interpersonales deben ser buenas, lo cual no quiere decir que se practi-
que un liderazgo “dejar hacer”, para nada, las buenas relaciones no tie-
nen que ver con la firmeza en las decisiones y la claridad de rumbo.
Hay un autor francés que dice que de acuerdo a los objetivos hay que
tener una libreta de nombre de personajes importantes que hay que
llamar con relativa frecuencia para cuando se necesite su apoyo.
Daniel Goleman a esto le llama inteligencia emocional.
Otra manera de potenciar sus aptitudes de gestor es identificar ¿que otro

tipo de inteligencias tiene? Use el formulario de Haward Gardner.
Identifique aquellas que le distingan y úselas para su gestión o liderazgo.
72
En fin, si la gestión es la capacidad de hacer que las cosas sucedan en-

tonces el directivo de hoy debiera medirse por su capacidad para este
fin. Por ello, anote las situaciones de cambio que se han dado bajo su
gestión, porque casi siempre son cualitativas o simplemente no existe
un indicador al respecto, pero es de mucha utilidad para su desempeño
profesional como directivo.
Recuerde para hacer que las cosas sucedan debemos entender que la
administración se vive en los servicios. No detrás de un escritorio.
73
12. La Persuasión como

Mecanismo de
Convencimiento y Alineación
L para el Logro de los Objetivos

a persuasión es una técnica que permite convencer a las personas.
Es sin duda una habilidad de pocos, pero que con disciplina se
puede adquirir y mejorar.
A continuación, describiré algunos consejos para desarrollarla:
• Plática informal.
• Tomar un café.
• Sesiones generales.
• Información subliminal.
• Actividades lúdicas o recreativas.
• Difusión de logros en discursos formales.
Plática informal. Se trata de aprovechar los encuentros fortuitos para

de manera sutil llevar la plática hacia el tema o asunto de interés y tratar
de convencer.
74
Tomar un café. Esta es sin duda la técnica más utilizada para tratar
asuntos de interés general. Se dice que los mejores negocios se han
planeado alrededor de una taza de café.
Sesiones generales. Consiste en preparar con anticipación la informa-

ción que se desea trasmitir y se convoca a trabajadores operativos y direc-
tivos a una hora determinada en un aula o auditorio, se hace una exposi-
ción magistral con preguntas al final, o se permiten preguntas durante la
exposición. Generalmente el expositor es el que sabe más del tema, pues
el lo prepara y lleva a los asistentes al logro de los objetivos deseados.
Información subliminal. Es una técnica que ofrece información con com-

plementos para que de manera subconsciente el sujeto se convenza (Muy
utilizado en la publicidad de los productos comerciales). Ejemplo, si se de-
sea convencer de los buenos hábitos alimenticios para mantener la salud,
la persona que los difunda debe ser delgada y atractiva físicamente.
Actividades lúdicas o recreativas. La afinidad por algún tipo de de-

porte ayuda para la convivencia con los trabajadores y constituyen un
buen marco informal para transmitir políticas de trabajo.
Difusión de logros en discursos formales. Las inauguraciones o clau-

suras de eventos pueden servir para difundir los principales logros de la
gestión y motivar a la gente para esforzarse más.
Una técnica no es suficiente, varíe o incluso combínelas para obtener

mejores resultados.
75
13. Actividad de Inicio de

Semana
espués del primer mes en el puesto, cuando ya conoció a los
Dintegrantes de su equipo de trabajo, revisó los asuntos más re-

levantes relacionados con el encargo directivo, realizó el plan
de trabajo, visitó personalmente todas las áreas y departamentos salu-
dando personalmente de mano a la mayoría del personal a su cargo en
todos los turnos, está listo para iniciar una semana normal de su gestión.
Enseguida enlistaré las tareas que p a r a m í c on s t i t u ye e l m om e n t o
d e l a ve r d a d op e r a t i va . E s t os c on s e j o s t e p e r m i t i r á n
c om p or t a r t e c om o d i r e c t i v o.
• Recorrido por los servicios o departamentos.
• Apertura y lectura de agenda.
• Lectura y despacho de correspondencia (con secretaria).
• Envío de información a personajes importantes.
• Firma de documentos.
• Entrevista con citados.
• Acuerdo con algún colaborador.
Recorrido por los servicios o departamentos. Si su encargo es más rela-

cionado con la operación, por ejemplo, director, subdirector, jefe de depar-
tamento o de oficina se sugiere que primero se inicie por el recorrido a los
servicios o departamentos y el resto de las actividades de oficina las deje a
un segundo plano. Al visitar inicialmente los servicios usted tendrá de pri-
mera mano como se encuentran los diferentes servicios que dependen de
usted, los conflictos, los pendientes, la suficiencia de insumos, el estado del
76
inmueble y la conservación de los equipos, situaciones todas que pueden

ser abordadas durante el desarrollo de su recorrido. Más adelante puntua-
lizaremos acerca de las personas que deben integrar el recorrido y que ob-
servar.
Una vez en la oficina se puede seguir el siguiente orden.
Apertura y lectura de agenda. Le permitirá distribuir su tiempo y pre-

parase mentalmente para la jornada.
Lectura y despacho de correspondencia (con secretaria). Usted va

leyendo la correspondencia y le pide a la secretaria que le ponga la fe-
cha y el nombre del personaje al que usted la despacha, seguido de al-
guna indicación y al final su antefirma. Aparte los oficios que tenga que
responder personalmente, los que traigan al calce dirección electrónica
de correo díctele a su secretaria directamente frente al monitor de la
computadora con Internet y los oficios tradicionales, díctelos a su secre-
taria solicitándole los pase a firma al concluir la jornada o antes.
Envío de información a personajes importantes. Según su agenda

de trabajo, si hay informes como evaluaciones cuatrimestrales, resulta-
dos de supervisiones, etc., o algún asunto que usted crea conveniente
deba ser del conocimiento de algún personaje importante hágalo.
Firma de documentos. Una vez que termine de despachar la corres-

pondencia firme oficios, vea que tengan la fecha del día o cuando mu-
cho el día previo, que este correctamente escrito el nombre y cargo de la
persona destinataria. Puede iniciar sus oficios con frases, como “estima-
do licenciado” o entrar de lleno al texto. Vigile que el texto tenga claro el
asunto o en su caso la referencia que dio origen a la contestación seña-
lando número de oficio y fecha, seguido de la respuesta o compromiso
y el mensaje de despedida con su nombre y cargo correctos.
No olvide supervisar que al calce del oficio lleve su correo electrónico,
teléfono y red social.
Entrevista con citados. Concluida la firma de documentos estará listo

para entrevistar a las personas que hayan solicitado cita, procure res-
petar el orden, la hora y la duración de la entrevista por respeto a su
gestión y al tiempo de los demás. De instrucciones a su secretaria que
no lo interrumpan entrando y saliendo de la oficina o con llamadas tele-
fónicas, sólo que sea de superiores o de extrema urgencia.
77
Acuerdo con algún colaborador. Como en su agenda tendrá asun-

tos del plan de trabajo que corresponden realizar a sus colaboradores,
después de los citados haga espacio para atender esos asuntos con los
responsables; así avanzará sobre los asuntos importantes de su adminis-
tración y no sólo atenderá emergencias.
Si su encargo es a nivel de dirección de unidad, antes de retirarse de sus
labores verifique que sus colaboradores del turno matutino entreguen
el estado del servicio o de la unidad al directivo del turno vespertino y
este al del nocturno, de preferencia en un formato y que firmen.
Evaluación del día. Antes de retirarse eche una mirada a su agenda, póngale
palomita a los asuntos atendidos y una “p” de pendiente a los que por alguna
circunstancia no haya atendido, divida los asuntos atendidos sobre el total de
asuntos de la agenda y multiplíquelos por 100 el resultado será la eficiencia
del día, si es >90 usted es altamente eficiente. Este ejercicio lo puede hacer al
concluir la semana y el mes, así le será más fácil planear para el siguiente año.
78
14.Visitas de Asesoría y/o

Supervisión por los Servicios
na de las actividades más enriquecedoras y en los últimos tiem-
U pos más olvidada por los directivos es la visita por las áreas ope-
rativas. Casi siempre se omite con el pretexto del volumen de
compromisos gerenciales de oficina sin pensar que este último es con-
secuencia de lo que se deja de hacer en la operación.
A continuación, algunos temas a considerar para aumentar su eficiencia:
• Agende la visita.
• Participantes.
• Objetivos.
• Instrumento de supervisión.
• Formato de informe y seguimiento de compromisos.
• Ruta crítica obligatoria por servicios y/o responsables.
• Informe resumido de resultados.
• Agende seguimiento de compromisos.
Agende la visita. Esta actividad relevante debe aparecer dentro de las

actividades de su agenda de trabajo. En las visitas por los servicios es donde se
vive la administración y gerencia.
79
Participantes. En la mayoría de las unidades médicas de primer nivel

existen Coordinadores médicos y administrativos. Del área médica
dependen la jefa de enfermeras, la trabajadora social y jefa de nutrición
y dietética. Del subdirector administrativo dependen conservación,
personal, finanzas, jurídico, abastecimiento, transporte y servicios
generales.
Para esta actividad hágase acompañar del subdirector administrativo, la
jefa de enfermeras, la trabajadora social, el jefe de conservación, de
abastecimientos, y de servicios generales. El coordinador clínico en su
ausencia se encargará de despachar lo correspondiente a los asuntos
que se presenten durante el recorrido y será el que efectúe el recorrido
al concluir la jornada matutina y hará el enlace con el turno vespertino.
Los demás jefes de departamento clínico permanecerán en sus áreas de
trabajo y darán cuenta de las áreas a su cargo. Cuando las circunstancias
lo permitan invite a los representantes del sindicato.
Objetivos. Los objetivos de la visita serán constatar la cobertura de per-

sonal, que el inmueble y el equipo esté bien conservado y funcional, que
haya suficiencia de insumos, que se respeten los manuales de normas y
procedimientos y que los servicios funcionen en condiciones óptimas
en un ambiente de trabajo cordial y de camaradería. A estos elementos del
proceso les llamo las 5 M’s y 1 P. Es decir, Materiales, Maquinas, Métodos, Mediciones y
Medio ambiente (laboral) y P de Personal.
Instrumentos de supervisión. Como la visita debe ser diaria el instru-

mento de supervisión debe ser conciso y solo registrar asuntos relevan-
tes para darle seguimiento. Incluso una bitácora o libreta.
Seguimiento de compromisos. En los recorridos del cierre de la jorna-

da matutina, y durante los turnos vespertino, nocturno y de fines de
semana se debe dar seguimiento a los asuntos anotados en las visitas
previas, los asuntos eminentemente administrativos deben ser resueltos
durante la misma jornada con un lapso no mayor de 24hrs. considerando
como referencia para la toma de decisiones los costos que implican para
la unidad las demoras, es decir, si el insumo o servicio que hace que el
paciente espere más fuera más caro, este insumo deberá ser
conseguido por el subdirector administrativo antes de retirarse de su
jornada laboral.
80
Ruta crítica obligatoria por servicios. El recorrido debe abarcar todas

las áreas físicas del inmueble, por ejemplo, departamento de conser-
vación, casa de máquinas, comedor, almacén, vestidores, departamento
de personal, departamento de servicios generales, departamento de
transportes, departamento de servicios jurídicos, salas de descanso de
médicos, salas de día, cubículos de pacientes, sépticos, baño para
pacientes, áreas de curación de pacientes, área de medicina preventiva,
área de salud en el trabajo, área de trabajo social, auditorio de
enseñanza, oficinas de enseñanza, biblioteca, consultorios, modulo de
asistentes médicas, laboratorio, urgencias, área de procedimientos de
urgencias, central de asistentes médicas en urgencias, ambulancias de
urgencias, baños públicos, área de la enfermera materno-infantil, salas de
rayos x, sala de ultrasonido oficinas administrativas, farmacia, pasillos,
jefaturas clínicas, etc.
Informe resumido de resultados. Concluida la visita entregue al

coordinador del turno matutino los pendientes para que en su recorrido de
cierre de turno verifique que se hayan resuelto y le informe los resultados.
Agende seguimiento de compromisos. Aquellos compromisos que

dada su frecuencia se presenten durante el recorrido es importante
agendarlos para su seguimiento hasta que se resuelvan. Por ejemplo,
el ausentismo de personal de alguna categoría, la descompostura de
algún equipo o la modificación de algún servicio.
El directivo que suprima esta importante actividad está fuera de la jugada.

En otras palabras. No sirve para estar en un puesto de dirección.
81
15. ¿Quiénes Deben Integrar una

Visita de Recorrido por una Unidad de
Medicina Familiar o Atención
Primaria a la Salud?
C omo lo que se busca es que este en contacto con los trabajadores

y a la vez este pendiente de que los elementos de los procesos
(urgencias, consulta externa, y auxiliares de diagnóstico), sean
suficientes, es necesario se haga acompañar de algunos
integrantes de su equipo de trabajo.
En la mayoría de las unidades médicas de primer nivel u hospitalarias

existen subdirectores, médicos y administrativos. Del subdirector médi-
co dependen los jefes de departamento clínico, la jefa de enfermeras, la
trabajadora social y jefa de nutrición y dietética. Del subdirector admi-
nistrativo dependen conservación, personal, finanzas, jurídico, abasteci-
miento, transporte y servicios generales.
Para esta actividad hágase acompañar del subdirector administrativo,

la jefa de enfermeras, la trabajadora social, el jefe de conservación, de
abastecimientos, y de servicios generales. El subdirector médico en su
ausencia se encargará de despachar lo correspondiente a los asuntos
que se presenten durante el recorrido y el que efectúe el recorrido al
concluir la jornada matutina y será el enlace con el turno vespertino. Los
jefes de departamento clínico permanecerán en sus áreas de trabajo y
darán cuenta de las áreas a su cargo.
82
Cuando las circunstancias lo permitan invite a los representantes del

sindicato.
A continuación, los personajes que deben i n t e gr a r la visita a las áreas
operativas de medicina familiar.
UNIDAD DE ATENCION PRIMARIA
Director.
Subdirector administrativo.
Jefe de conservación.
Jefa de enfermeras.
En el turno vespertino los integrantes de la visita de recorrido deben ser:

Jefe de departamento clínico.
Subdirector administrativo.
Jefa de enfermeras.
Jefe de conservación.
En el turno nocturno:
Jefe de departamento clínico.
Enfermera.
Para la jornada acumulada (fines de semana y días festivos) es necesa-

rio hacer un rol de guardia que pudiera estar integrado de la siguiente
manera:
Director y/o jefe de departamento
clínico.
Subdirector administrativo y uno de
los integrantes de su área.
Para los turnos nocturnos y fines de semana los directivos después del
recorrido deben permanecer en el servicio de urgencias. Hay que recor-
dar que esta es la única puerta de entrada para la unidad en esos días y
por lo tanto, es en donde más se requiere su presencia.
83
16. ¿Qué Ver en un Recorrido

por la Atención Primaria o
Unidad de Medicina
C Familiar?
uando se es director de una unidad médica de medicina familiar o de
Atención Primaria, hay que tener claro que a pesar de estar en la era de
la calidad en la que el mejor supervisor debe ser el propio trabajador,
En la práctica, la mayoría de los sistemas organizacionales continúan
teniendo las mismas estructuras que hace 30 o 40 años, las funciones
siguen siendo las mismas y el comportamiento de los trabajadores
acorde con éstos. Por ello, si se aspira a subirse a la carretera de la
calidad hay que empezar por hacer eficiente el sistema actual y
avanzar con pasos cortos, quizás lentos pero seguro.
Uno de los vicios más añejos en los que cae el directivo es dejarse llevar
por el “empapelamiento”, es decir, dar prioridad a los documentos, oficios o
demás, antes que la operación. Sin pensar que la principal fuente del mismo
esta en las salas de espera, consulta, urgencias, etc. Es decir, el círculo
vicioso se inicia cuando el directivo descuida la operación y no por la
exigencia de los jefes de “arriba”, pues la mayor parte de estos solicitan los
resultados que realizan los trabajadores operativos.
Así, para que en vez de ser un circulo vicioso se convierta en un circulo vir-
tuoso, se recomienda que todos los días se haga un recorrido por todos los
departamentos de la unidad y se concluya con la oficina para atender la
correspondencia y los asuntos y personas agendadas o que lo demanden.
84
El directivo debe empezar predicando con el ejemplo, llegar temprano, ci-

tar a los integrantes de su cuerpo de gobierno, que debe estar integrado
por los personajes que de acuerdo a los elementos de cualquier proceso
(personal, conservación, insumos, administrador, jefe de enfermeras, tra-
bajo social) en un recorrido por la unidad puedan atender de inmediato
las necesidades para la operación. Una vez juntos se debe iniciar un reco-
rrido por todas las áreas físicas de la unidad (médicas y administrativas) en
donde se atenderán situaciones médico administrativas. Se puede iniciar
por cualquier servicio. La condición es que se visite el 100% de la unidad.
Ninguna unidad de primer nivel es tan grande que no se pueda recorrer
en dos horas al inicio, una vez que se adquiere el hábito se realiza en me-
nor tiempo. Antes es conveniente recordar que las unidades de atención
primaria o medicina familiar tienen tres procesos sustanciales que son:
1. Atención Médica Continua.

2. Consulta Externa.
3. Auxiliares de diagnósticos.
Los procesos de apoyo s o n todos aquellos que coadyuven con los an-
teriores. Por ejemplo: Unidad de apoyo financiero, conservación, trans-
portes, jurídico, etc.
El recorrido se puede iniciar en atención médica continua o urgencias,
identificando de entrada:
1. El orden y acomodo del servicio, la presentación de los trabajado-

res, la limpieza de las instalaciones y el respeto de las normas de
conservación, en el sentido de no pegar anuncios en los cristales,
puertas, paredes, etc.
2. La presencia del jefe de servicio correspondiente y la cobertura de
la plantilla laboral.
3. El estado de conservación del área, del equipo y constatar su fun-
cionamiento.
4. La suficiencia de los insumos para la operación, es decir, medica-
mentos, material de curación, ropa, papelería, energéticos, etc.
5. La utilización indispensable de uniformes y gafetes institucionales.
6. Revisión de las notas médicas de los pacientes encamados, iden-
tificando la hora del ingreso, el diagnóstico y el plan a seguir. No se
debe aceptar la estancia de pacientes por más de 4 horas por
motivos administrativos, es decir, la falta de insumos, respuesta
de los resultados de los auxiliares de diagnóstico, enlace de turno,
85
falta de personal, falta de vehículo para traslado, autorización de

un jefe, etc. En caso de que esto sea el caso en el transcurso de la
visita se debe resolver.
7. En todo momento se debe saludar al personal y los usuarios, si es
posible de mano.
Una vez concluida la visita al primer servicio continuar con los servicios
que por ruta se encuentren.
En el caso de este ejemplo continuaremos por los siguientes servicios en

los que consideraremos en general los primeros cinco puntos para todos
los departamentos y a partir del 6 en adelante temas particulares que
corresponden al departamento en cuestión. Solo enunciaremos lo que el
directivo de manera muy general y en corto tiempo a nuestro juicio debe
atender. Sin que esto sea limitativo, que ya quedará a juicio del directivo.
86
17. Aspectos de Interés en la dotación de

medicamentos o Consumos Promedios
Mensuales de Medicamentos (CPM).
E l abasto de medicamentos en las Instituciones de Salud depende

de múltiples factores, entre los que destacan; los proveedores, el
almacén, las farmacias, la demanda de atención médica y los hábi -
tos de prescripción de los médicos.
La satisfacción de los pacientes al recibir sus medicamentos completos

después de la consulta del médico es un referente que se toma como
complemento de calidad de la atención médica.
El otorgar los medicamentos completos al 95% de los pacientes que

acuden a las farmacias de las instituciones de salud públicas es un in-
dicador apegado a la realidad si consideramos que el proceso depende
de muchas variables. Sin embargo, cuando las instituciones de salud son
muy grandes y la demanda de atención médica es alta, el volumen de
recetas es igualmente grande, el 5% representa una gran demanda insa-
tisfecha que atender. Ejemplo: Si se otorgan 1000 consultas diarias y
entregan el 96% de los medicamentos a sus usuarios, significa que
diariamente 40 personas se quedan sin recibir su medicina.
Sin duda el proceso es complejo, en el mundo no existe un sistema de sa-

lud público que haya logrado el 100% de satisfacción de los pacientes en
la entrega completa de sus medicamentos.
87
Con el propósito de contribuir en la mejora del proceso del abasto de me-

dicamentos, este capítulo proporcionará información relevante de aque-
llos elementos que correspondan al área médica estrictamente como so-
licitantes, es decir, los que generan la necesidad de un cuadro básico de
medicamentos acorde a sus variables epidemiológicas y demográficas.
Al considerar variables epidemiológicas y demográficas, estamos asu-

miendo que la determinación de las necesidades de medicamentos en
las unidades es una actividad estrictamente médica. Por tal motivo, el
ejercicio debe ser primordialmente hecho por los médicos y en el caso de
material de curación las enfermeras.
Los Consumos Promedios Mensuales de Medicamentos (CPM) son como

su nombre lo indica un listado de claves de medicamentos con canti-
dades promedios acorde al consumo del último año más las tendencias
epidemiológicas y demográficas esperadas que garanticen disponibili-
dad para los pacientes usuarios de la atención médica.
Para entender el ciclo del abasto, iniciaremos con el diagrama de este

proceso:
88
Como se podrá observar el ciclo del abasto se inicia con la determina-

ción de los Consumos Promedios Mensuales (CPM) y concluye con el
consumo en las unidades médicas, ambos actos netamente médicos.
Por ese motivo la determinación de CPM’s debe ser muy acuciosa.
A continuación, algunos consejos para este ejercicio:
• Variables epidemiológicas, demográficas y de presupuesto.

• Historia de consumo.
• Historia de suministro.
• Número de claves si es unidad de AP o medicina familiar u
hospital.
• Número de claves por familias de medicamentos.
• Análisis del consumo de las claves de medicamentos.
• Censo de pacientes de patologías de alto costo y/o de mayor
demanda.
• Claves de medicamentos de nueva inclusión.
89
Variables epidemiológicas, demográficas y de presupuesto. Tener a

la mano las tendencias epidemiológicas de los últimos cinco años de los
10 motivos de consulta, urgencias, hospitalización y quirúrgicos:
• Disponer de la pirámide poblacional por grupos etarios.
• El antecedente del presupuesto autorizado es un buen referente de
partida, para conocer el costo del cuadro básico mensual y anual.
Historia de consumo. Es necesario para la determinación de los pro-

medios mensuales por clave de medicamento. Recuerde que la varia-
ción estadísticamente aceptable es más menos 10%.
Historia de suministro. Es importante, porque si el historial de suminis-

tro que tiene de una clave es de cero durante todo un semestre o año,
seguramente no existe en el mercado y por lo tanto no se lo surtirán.
Pensar en una clave sustituta o alternativa.
Número de claves si es unidad de AP o medicina familiar u hospital. Hay

instituciones que tiene cuadros básicos de más de 800 claves, el Consejo de
salubridad General recomienda un cuadro básico de 120 claves para unidades
de primer contacto y 500 para hospitales. Es conveniente apegarse a esta
recomendación colegiada. Recuerda un principio de probabilidad estadísti-
ca, que entre más claves tenga, más son las posibilidades de fallar.
Número de claves por familias de medicamentos. Tener identificadas

las claves por familias de medicamentos como lo recomienda el Consejo
de Salubridad General, permite hacer eficiente cualquier cuadro básico
porque hace posible las sustituciones. Ejemplo: la Familia de antibióticos,
antiinflamatorios no esteroideos, etc.
Análisis del consumo de las claves de medicamentos. Los CPM’s que

tengan variaciones más menos 10% deben de ajustarse, so pena de tener
un sobreconsumo o que se caduquen por no prescribirse, ambas situacio-
nes tienen implicaciones para el directivo médico con la contraloría.
Censo de pacientes de patologías de alto costo y/o de mayor demanda.

Con frecuencia el impacto que tienen las compañías de medicamentos sobre
los médicos de las instituciones es tan fuerte que las modas en la prescrip-
ción dan al traste con cualquier trabajo de planeación de CPM’s. De hay que si
cuenta con censos nominales de pacientes le permitirá valorar si el consumo
es el adecuado de acuerdo a las patologías.
90
Claves de medicamentos de nueva inclusión. Cada año se incorporan

a los cuadros básicos institucionales nuevos medicamentos y se inclu-
yen en los cuadros básicos locales de las unidades con poca utilización,
ocasionando un dispendio. El otro extremo es que se use en exceso y se
genere un sobreconsumo y poco movimiento de la clave que vino a sus-
tituir, generando de igual manera una desviación. La recomendación es
que las claves de nueva inclusión las utilice con protocolo para evaluar
su utilidad y en caso de probar su beneficio en la siguiente determina-
ción de CPM’s, inclúyalo y elimine o disminuya la clave sustituta.
Este ejercicio debe hacerse con una periodicidad mínima de seis me-
ses y máxima de un año, de preferencia deben participar directores,
administradores, jefes de departamento clínico, jefes de almacén, jefes
de finanzas de las unidades, encargados de farmacia, epidemiólogos y
médicos expertos clínicos y en farmacología.
Es muy importante que el ejercicio de CPM’s se haga en un formato ho-

mogéneo que incluya la clave, el nombre genérico del medicamento,
el CPM, el precio unitario y el costo total del CPM por clave. Al calce se
debe firmar por todos los que intervinieron en el ejercicio.
También es importante se levante un acta circunstanciada del ejercicio y

se guarde la información en un dispositivo electrónico .
91
18. Cómo Revisar el

Consumo de Medicamentos
n el capítulo anterior se destacó que el área médica es personaje
E
principal en la elaboración de un cuadro básico de medicamentos
que se apegue a las necesidades de salud del tipo de pacientes
que atiende. En ese sentido también el directivo médico es el responsa-
ble de evaluar periódicamente el uso del cuadro básico local de medi-
camentos para que este se vaya ajustando en base al comportamiento
epidemiológico y no a modas impuestas por la industria farmacéutica.
A continuación, se mencionan los elementos que se deben tener a la mano:
• Suministro por claves, piezas y %.

• Claves en cero.
• Claves adquiridas por artículo 42 de la Ley.
• Claves sustituidas por familias.
• Claves consumidas más menos 15% de su CPM.
• Apego a las guías de prescripción.
• Costo unitario de cada clave.
• Costo global del consumo por clave.
Suministro por claves, piezas y %. Este dato lo puede obtener del re-
gistro de farmacia en base al medicamento recibido.
150
Claves en cero. Son las claves que usted determinó en su consumo

promedio mensual (CPM) para que fueran adquiridas pero no hubo
ofertantes (proveedores) y nunca se las han suministrado o en su defecto
ya se agoto debido a sobredemanda o sobreconsumo.
Claves adquiridas por artículo 42 de la Ley de adquisiciones

arrendamientos y servicios. Son aquellas claves que localmente usted
compró porque se ponía en peligro la vida de un paciente o por mejor
costo efectividad del servicio.
Claves sustituidas por familias. Son claves con efectos parecidos y se

utilizan en sustitución de otra de primera elección que no estaba dispo-
nible en la farmacia.
Claves consumidas más menos 15% de su CPM. Claves de medica-

mentos que del cuadro básico local se identifique un sobreconsumo y/o
subconsumo > 15%. Ambos casos rebasan la variación estadística per-
mitida y por lo tanto deben justificarse.
Apego a las guías de prescripción. Los motivos de demanda de aten-

ción médica más frecuentes en la actualidad cuentan con guías clínicas
(infecciones de vías respiratorias agudas, diabetes, hipertensión, etc.).
Contar con ellas permite contrastar el apego y es elemento de juicio
para el análisis del consumo de medicamentos.
Costo unitario de cada clave. Habitualmente lo proporciona el área

que adquiere los medicamentos (Abastecimientos). Hay que recordar
que mediante las licitaciones las instituciones obtienen precios prefe-
renciales que no se comparan con los de venta al público.
Costo global del consumo por clave. Se obtiene multiplicando el con-

sumo de cada clave por el costo unitario.
Metodología sugerida
Analice los CPM’s de medicamentos del periodo que desee, (pudiera
ser trimestral ya que la mayoría de los proveedores hace contratos por
semestre o por año). Y compárelo con los consumos de la unidad.
151
Considerando que la medicina se evalúa a través de criterios por pares y

con el ánimo de facilitar la medición utilice el cuadro básico de medica-
mentos de la Comisión Nacional de Cuadros Básicos (el IMSS cuenta en
su pagina de Internet con el cuadro básico, descripción e indicaciones).
Considere como rango de aceptación la variación más menos el 15% en
relación al CPM ya que es una medida estadística aceptable.
Ejemplo:
VARIACIÓN DE CONSUMO DE CLAVES CON RESPECTO AL CPM
No. DE COSTO ($) GASTO ($) % DE
RANGOS
CLAVES DEL CPM DEL CPM VARIACIÓN
0.37
+ - 15% 193 (28.3%) 15 285 503.91 15 341 701.13
> - 15% 359 (52.4%) 25 560 239.82 14 864 546.59 -41.85
+ 15% 132 (19.3%) 10 687 186.36 17 894 505.37 +67.44
TOTAL 684 51 532 930.09 48 100 753.09 -3.40
152
CLAVES > -15% DE CONSUMO

(LENTO
MOVIMIENTO)
ESPEC DESCRIPCIÓN COSTO ($) GASTO($) % INDICACIÓN
3262 RISPERIDONA, $21,667.00 $866.68 -96.00 ESQUIZOFRE-
SOL. ORAL NIA CRÓNICA
5488 VALPROATO $12,675.00 $760.50 -94.00 CRISIS
SEMISODICO PARCIALES
TABLETAS COMPLEJAS,
MIGRAÑA,
SÍNDROME
BIPOLAR.
1489 ESTRÓGENOS $205,060.80 $17332.52 -91.55 SÍNDROME
CONJUGADOS CLIMATÉRICO
SUB-TOTAL $535,792.2 $23 599.7 -95.6
RESTO $25,024,447.62 $14,840,946.89 -41.85
CLAVES > +15% DE CONSUMO

(SOBRECONSUMO
)
ESPEC DESCRIPCIÓN COSTO($) GASTO ($) % INDICACIÓN
2520 LOSARTAN $745 084.89 $1,916,575.87 157.23 ANTIHIPER-
GRAGEAS TENSIVO
1766 DOXORUBICI- $182,944.00 $443,944.11 142.67 CA DE OVARIO
NA, SUSP. INY. REFRACTARIO
AL CISPLATINO
5505 CELECOXIB $245,871.00 $594,590.00 141.83 OSTEOARTRI-
TIS, ARTRITIS
REUMATOIDE
5486O LANZAPINA, $271,570.20 $605,135.21 122.83 EZQUIZOFRE-
TAB. NIA
5506 CELECOXIB, $263 531.60 $570,824.44 116.61 OSTEOARTRI-
CÁPSULAS. TIS, ARTRITIS
REUMATOIDE
4149 PIOGLITAZONA $395,750.40 $811,803.62 105.13 DIABETES ME-
LLITUS TIPO 2.
5306 MOFETILO, $586,726.62 $1,187,722.70 102.43 INMUNOSU-
COMP. PRESOR
SUB-TOTAL $2,691,478.71 $6,130,595.95 227
RESTO $7,995,707.65 $11,763,909.42 67.44
153
CONCENTRADO DE EVALUACIONES DE LA
PRÁCTICA CLÍNICA EN TRES UNIDADES DE
MEDICINA FAMILIAR
ENTIDAD U.M.# 2 U.M. # 21 U.M. # 47
Evaluaciones Basal Basal Basal
Cervicovaginitis 40% 31% 51.3%
D.M. tipo 2 20.6% 60% 59.4%
Hipertensión 57.5% 54.7 %51.5%
arterial
Control niño 84.3% 54.5% 53.2%
sano
Control prenatal 97.7% 65.5% 73.7%
IRA’s 78.7% 68% 62.5%
*DM: Diabetes
Mellitus.
*IRA’s: Infecciones Respiratorias
Agudas.
EJEMPLO DE LAS CONCLUSIONES
“El 52.4% de claves con un subejercicio mayor que el 15% y el 19.3% de

claves con sobreejercicio mayor que el 15% estadísticamente se interpreta
como error en el cálculo de los CPM’s o en su defecto consumo derivado de
una mala19 praxis médica.
El amplio margen de variación ha permitido que el gasto en medicamentos du-

rante el periodo evaluado se encuentre -3.4% por debajo de lo presupuestado.
En la primera tabla se puede observar que en la determinación del CPM no

se consideró la recomendación de la Comisión Interinstitucional de Cuadros
Básicos ya que la delegación cuenta con 684 claves contra las 500 recomen-
dadas, lo cual amplía la posibilidad de fallar en el otorgamiento de los me-
dicamentos a los derechohabientes usuarios.
154
En la tabla de claves de lento movimientos se puede observar que de las ocho

enlistadas, de acuerdo a las instrucciones del Cuadro Básico Institucional sie-
te corresponden a medicamentos de utilización exclusiva en hospitales y una
(estrógenos conjugados) en los tres niveles de atención.
En la tabla de las claves con sobreejercicio, las siete deberían ser prescritas
solo en hospitales. En unidades de medicina familiar por trascripción, sin
embargo, el Losartan, las dos presentaciones del Celecoxib, la Olanzapina
y la Pioglitazona se recetan en medicina familiar en la mayor parte de los
casos sin mediar la nota de contrarreferencia del segundo o tercer nivel ne-
cesarios para el catálogo de trascripción.
Es pertinente aclarar que ninguno de los medicamentos citados anteriormente

figuran como de primera elección en las guías clínicas de los 12 motivos de con-
sulta considerados en Medicina Familiar, de tal manera que de acuerdo a las
mencionadas guías y a las indicaciones de Cuadro Básico Interinstitucional no
se justifica su uso de primera mano en medicina familiar”.
Por otro lado, en ningún hospital aplican los protocolos de manejo elabo-
rados por los servicios, de tal forma que la prescripción se realiza exclusi-
vamente a criterio del médico tratante, lo cual puede verse influenciada
por la propaganda de los laboratorios o privilegiar el uso de los medica-
mentos de moda.
El propósito fundamental de este análisis es verificar el apego a los CPM’s

y contar con un cuadro básico eficaz y eficiente que proporcione los in-
sumos necesarios para la prescripción inteligente y razonada de medica-
mentos que genere el máximo beneficio y el menor daño a los pacientes.
155
156
BIBLIOGRAFÍA.
1. Experiencias durante 22 años de gerente en salud.

2. Agendas de trabajo.
3. Libretas de trabajo.
4. Montesano-Delfín JR. Coaching de administración de hospitales y gerencia en salud.
México: Montea, 2018.
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Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1990:18.
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1ra. Ed. Compañía Editora Continental, S.A de C.V., 1991:43.
11. Montesano-Delfín JR. La gerencia en salud II. Consejos prácticos para un hospital. México:
Ed. Montea . 2014.
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LA GERENCIA EN SALUD 1

Consejos prácticos para una

Dr. Jesús Rafael Montesano Delfín

Circuito Bosque Acuático No. 335

Dr. Jesús Rafael Montesano Delfín.

 Médico cirujano egresado de la facultad de

 Diplomado en gerencia en el Instituto Tecnológico

universo” y “Entre la mente cuántica y el

 Presidente fundador de la Asociación Mexicana de

A los directivos y personal del sector salud.

A todos los lectores y críticos.

A mis hijos Dany, Lalo, Jesús Jr., Mauro y Pamela.

A mi esposa Eréndira (Ere).

A mis sobrinos Anahari. Y Guillermo.

Con cariño a mi madre, hermana y

Al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

A las delegaciones del IMSS en Oaxaca, Veracruz Sur, Veracruz Norte,

A mis compañeros de la Jefatura de Prestaciones Médicas del IMSS en

Al Hospital General de Zona No. 8 del IMSS en Córdoba, Ver., y a su

A los más de 1000 egresados de mis talleres, cursos y diplomados

A las personas que revisaron los borradores y que de manera

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Programación de reuniones de gobierno. Informe la periodicidad y

Orden del día de las reuniones de gobierno. Además de la puntuali-