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1
Concep�iones
del clima

El dima organin.ciona.l es un concepto relativamente nuevo en el

ámbito de la psicolog1a. in dustrw/organizaciona.l y su deñmción o -su
,,....
utiliu.ción varian a menudo en función de los investiga.dores que lo

l..
l

l.
estudian.

(JKcJt:tcY
El comportamiento de un individuo en el trabajo debe conside­

r
� según la fórmula. de � t que estipula que el comoarull!_ien-
', to es función de la persona implicada y de su entorno JI
rl
.,
\
,.. .
C • f{P X E)
,t
1
En efecto, toda situa.ción de tnbaio implica un cor:ijun to de facto-
res espee íficos en el individu9, ta.les como las aptitudesy aracter(stías
f1"sirn y pskológjqs YJ. ca.mbio, esn. presenta entorno s soci�es y ft'.­
sícos gue tienen sus particut.ridades prgp1u. El individuo a.pa.�ce e11-
tOnces como lnmerso dentrodeun clima. dcra-minado or fina. e.za
� articular de la orpnrución. �·� pr cc1on del comporta.micntd
1ndividuill b asado cstricbmente en w anctenstia.s personales 6 in­
süfi�nte y lleva much� veces a. concluir que el comportamiento
depencfe 11n parte de la situación. Lo cual ntifia que la. forma. de
comporta.ne un lndlvjdua� el tn.bajo no d-:pcnde solamente de sus
caracterfsticas rsonilles · m i · de la. fonna en ue éste pcn:i-
su e,ma. de �a.jo y los componerms de su omniución. Por
ejemplo, si un obrero ve el cli� de su fábrica como ur:,a con amena­
¡ zante a.do�?ri comportamientos de defensa pa.ra tnta.r de sustra-ene
a. esta tcns1on_
- En el mismo arde� de ideas, cuántas veces no hemos visto a.pare­

t.
cer huelgas o tortuguis. mo en el tnbajo-a ausa de un clima de tnbajo
presuntamente malsano para los empleadas o cuando �tos se sieoten

== ' ,.,. . ,._ , .,_,_, •""" ,. c:..utivos dentro de un¡¡ orpnincióo impcnoo.a.l.
om;
ehtnn>-!>ir,r,iew.. itlí¡l<!I m,,¡¡,-• ...,,,,,.,. ..,,.,..
nizac1on, en su evoluoon y en su a.daptac1on al medio Utefi&r. Un
1

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,.•.,
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;>��;.4-%:Jf_;i��=d���.���....�������--�__,� _.�,�-�.·.-.-..-�-V

-�=EOS
12 CAP. 1. OIIINCEl'ClONES OEL� 13

clima d�masi.ido :rígido, ·tma � organ�zaoi:ot,al:mal '1cfinida y Qwir-o 1.1. ú�ti:risticu del concepto-de 1fínu,_oq¡mizacionat..
no e'llolutiva ·har.ín que tina e se deje l?YelTtajar:fácilmente-per

sus competidores y eno:e•en 11na fa.se de decr-ecimierito iocann-otw1e.
Por esto d ·es.nidio de .to, componentes y de las variaciones �el
medio in temo, procetlen tes .de las pro¡>"iedades mismas ele la .or.pni,­
ución, se advierteS'I cem9 particularmerue importantes. -,zra uo g�
rente es es«;[}Óal d�!VIOSOcaT V'Comp�nder Cómo v.en ·SUS empleados
el clima de su o inción aales sen los f1c:to� dePtrO del -cli-
maque m en más a est� e.a.dos. A partir d� este iertoeimieA­
to el gere11te podti ·ecttortces p �v las intervenciones para lltt>dff1-
} car el ·comporta:miente de sus �mplados., mejOl:ar la pro,h,ldiov.id.ad -y
\ la calidaél del ITTb.je, ñvorecer !:as ,elacienes inte,persoA<lles -y -des­
arroUa:r la eficieAtQ de la organización. El estlldia .del ,c;lhna de IM\a
orgaruta.cién es ana tarea ctUC -puede -efectu� a pes.u de 1:0fU>; -iia
�imsia.das difia1ltules. �" efecto:
'.:
a-) Una Ofg&nimiaA esQ lim1:tad2 dentro &I espacio; ana C:OSSl-­
-paitia, un .de.p-al!Qffleiffa � un ser-vici0:pueden<i,den�:sn1
si�)-
- EI ,lima es.un-conc:epm moleOJI.M y sintéti� C10mo. ll penoralidad.
- El alhna,es un2 con6guaci6n pMtic:ulat de Qriable,. situacion.lÍes.
constitutivos pueden -vaAar 11Jnque et clima. puede 5qJ,l.ir
- El clima tiene un¡_ coonow:ión de contmuidad pero no de f.omra l:Dl.perma:-
nCA� como la aittura, 1)0( lo 1:21\to puede QJ'llbia.r después.de uni inteNmción­
pa,ticular.
- El dima esá detenninado en sus m�or parce por l.u �lstJw. lu �
dur.tas, 13$ aptlwd,ej, w expectativas de otras peoona:s, pa tu ,o_fidadGso;/
ciolégj� y culturales de b oq¡nización.
- EF clima. es fenomenolópcamente �tcrior ¡J individuo �ien, por el contncio;
puede se.ntin.e.como un-qen� que contribuye a su naturueZL
- Hdinues fenomenológlc:amentedisdnlD � 11121U, de tal focma.que se puede.;\
� d�nti:s cllm� en 101 indNiduos que efea1.j-an um.misfN tara. /
; - El dina esd bmdo en las canc:terístiQS de la rnlidad. ua:ma w. como-�
perobe el,omcrudor o el �tof (b. pcr�ción no es siempre mnsc;ientet-
- Puede seF difícil desa,1,irlo c.on i>�ras�aunque JU.S �IQdos pueda, identi·

l m,bipe��-
b-1 & tl ,m terior.ae DRl >0tp11ización �" fuences a.e :irifomia­
cléa come �es, -est.t"-ISQc:U., -et'pffigr.t,,,3a s -y ;pcrcepoi&­
fiane ficilmente.
- Tiene cocuea,eoc:b.s sobn: el comportamiento.
- E,,:¡ un dctcnT1i11at1te directr) del comportamitnro porque i1Clila..:5Qb� w ;u;titu-
,aes de 1os emple.ades, �oe =proJJoa:ioAan las�a.ses .que :poedell des.y expecn.tms.que son determinantes dinctos del c:omportaml�tc.
t·

¡
:seF?ir ,p� idelmñr:ar .el .clnna de :la erp,1wcion_ 1
� - "I . Fnntt: TIXTUdo el. u,ulri, p• 14-U, �ucci6n.flbrt..
. ,t·
flor 1*a. :p� ,es ,niejor Nblar '1lil Glima erganinciona:l �i¡e -cJel
iriedio � cte � orgam�tiólll.. u :pm� clhm tieee '4ffla mz se suma.n para formar u n cllnu puticular dotado de sus. pr.op;� ca­
gr-lega "flCM: si.anific;¡ .pendiente o -mdinacién. Oirna � UR ca1rce,t9 ncteristicas que representa, e n cierto modo, la. pusooa.lidad de. una
atrMII � y :menos vmo � -medio y se.sitlia:e. el mi5'no.rñvel orpninción e influye en el comportamiento de las pes:sonas en wcs-
.-e••tel-rí..,.el.....,bien.le, el sisiema-sócw 1eia maosfen.. tión.
Esta fo� de persomlida.d que �te�a. a,ur1ump�pue4t=
•. - -� - --- �
8-ara'dro 1 J� ��25 g¡:¡¡_cter-f'stkas 'JIPCl_pÍaS «J CGClceP}e 4e
···r--- - .. malsana., trastomari la.s· relaciones de- tm empleadas e� si y con l.r
ai:aa�c:as � oep�-J:Si' "COmo la5 cuacterístlc.a:s -pcir-
organinción, y tendr.i dificultades para adaptarse a su medio ute.c·
:siiiAiies -ilit an ,u¡yi4uo l>� a>u&ruw su .persoüliiid. l:s ebYfo
no. Así mismo un¡, empresa puede no siemp� est:u c:onscieru� de �u
:,pe d"Clima �onil miliyt-emi-el cempor:ttmieat.o de on Wi-­
\ � CII - 'SU lab•, .isi QtmG ef cilrma &tmo.sfér;iai -puede j1tpr QJI 1 personalidad y de la. lm�n- que proye�.
cierto ¡papel o 'SIi kmaa •ele�- !El -dim, ocpllriociomi1 u Pero, ,de dónd't viene ese concepto de· clima- orga:nizacion�?"
rae rltm�es al i¡ual lfU'e-,e.l-.aiffl¡ Esta absrncción es muy reciente ya.que fue introducid¡, por. primera
vez en psicologi'a industrial/orp.niucioAa.J, por 6eUennan, eo 1960:
__a.s19a� 1
�
�er.il:!e. ne�c,oeste Rnef*Cde-4csc�rs c-eR�

dlac,-.....�
Sin embvgo, los origene:s teóricos de este concepto no e:stín siempre
'ROS 4e � .4e 1JRSk,J8'eS mAGISférias, ·� c� pseo-¡
daros en 1� investigaciones. E'rec.uentemcnte se le confunde con la.
- ...................¡,;& --tioa, cte. · et
noción de cultura y, a.lguna.s veces, de liderngo y los determinantes
:wa��A�:puede�aerst:1!$1 · � '1e� ·
_ xs· 1 11� ewnmriz±sntr ..,...
t> - a ·. ·r •
t 1 '!:J - -- -·---- --- ___u ,_ _ _ _ - --
- - @ag' d T
-- - �- - -
aa&i.,.esmo ae �-.n:\a.4ir�dl:. r-oaes
esa,s .......-...
formas, a.nalinnde la documc.ntadón- .sobre- este tern� pmce t\!J.C el
concep«>-de dim11. orpnctKion� 11:Sti conslituid<>pOf un.ta-rrndgaroa:.
 14 CAP. l. CONCEPCIONES DEL CLIMA ' 15

de dos grandes escuelas de pensam1enlo que son subya centes a las in­ Cu.idro l�.,nr�les mis importantes de la estructura y de los procesos
vestiga ciones efectuadas y que ja más se definen claramente. Qrpnlzaciona.les.
Escuela de la gest a lt . Este enfoque se centra en la orga nizac ión
de la percepci n el todo es diferente a la suma de sus pa rres) . E n el Esiiucturo org<111izacional Proceso o,vani2Dclon<JI
inlerior de este a cercamiento se r ela cion a n dos priAcipios importan­
tes d e la percepción del indiv iduo: 1 . Enverg¡idura del control. 1 . Udcnzgo.
2. Dh:nensión y t2maño de 11 2 . Comuniación.
Q·ea.ptar el orden de las cosas tal y como lsta s existen en el orpniución.
mundo y 3. Número de los niveles jerírquicos. 3 . Control.
(b\ Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a 4. Config\lr.tc:ión jerárquica de 4. Gestión de conflictos.
a \.j nivel del pensamiento. Según esta escuela, los individuos pueslOS.
5. Coordinación.
comprenden el mundo que los rodea basándose en criterios S. La rd:ación dimensión de una
�
r, unidad/d�to sob� el
percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma
en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepción del número de unidxlcs/
"� medio de tra b a jo y del entorno es lo que influye en el compor-
deparbmento1-
6. Especialización de funciones. 6. Centn.liución , desa:ntraliz.ac.ión
tamiento de un empleado. de la toma de decisiones.
7 ú:n tnlinción/desan tnl inción 7 . úpecialinGión de funciones.
l!,scueb funciona l ist.a.. /Según esta escuela, el p ensamiento y el de la toma de decisiones.
comportamiento de un individuo d ependen d el ambiente que lo ro­ 8. NonnaJiz¡ci6n de los 8 . EstmJs, pape! y �laciones.
'1
dea y las diferencias individuale s juegan un p a pel importante en la proadlmiento5
•<'
a daptación del individuo 1 su medio. Al contrario de los gestaltistas org¡nizxionales.
1- que postulan que el individuo se ada pta a su medio porque no tiene 9. Aspecto f� de los 9. Meanismos de socia.liDción de
;!i
l'.:i otra opción, los funcion11istas introducen el papel de las diferencias proa:dlmicntos orpnizacionas. los empleados.
'"
individua les en e ste mecanismo. As(, un empleado interactúa con su 10. GraQ9 de interdepcndenc:n de los 1 O. Grado de wt.onom (a de los
árfenntes subsistemas. empleados.
medio y pMticipa en la determinación del clima de éste.
d forno regia g�I, cuindo se a plican a l estudio del clima organí­
1
,;
zacion a l, estas dos escuelas poseen en común un elemento de base tro/}. @ EI tamaño de la orpn�ci6n {número de empludos).@ El

departamento y el¿!,úmero de departamentos comprendidos dentro.

(!di
que es el nivel de homeosWis (equilibrio) que los individuos trat2n número de niveles jerárquicos. c..1,) La relaci6n entre el tamaño d� un
�
1 de obtener con el mundo que los rodea. Los individuos tienen nece­
.�.
.. sida d de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de de lao� iución.@ u
configura.ci6n jerárquica de puestos (O!Pní­
conocer los comporumientos que requiere la organización y aJcanur grama) � E l grado de centn.linc i6n de� tom a de decisiones.
así un\nivel de equilibrio a_ceptlble con el mundo que los rodea. Vol­ especialinci6n de funciones y tareas.� El aspecto a tivo. 9.
vamos a l ejemplo citado anteriormente· si un individuo percibe hos-­ La forma \izacióp de procedimientos orgar,izacionales. �El gra o
; tiltdad en el clima de su organización, tendrá tendencia a comporta� de
� · interdependenci'l de los diferentes subsistemas.
defensiva.mente de forma que pueda -crear un equilibrio con su medjo, En lo que se refiere a la va ria ble · b nfzac • , ésta se
t- ya que, p a ra. él, un clima tal requiere de actos defensivos.

veniente subrayar qué se entiende por estructura y por procesos or­

rmnif'testa sobre los siguientes ntos: l l�go. los esti-

de la resolución de conflictos. 5 El tipo de coordin�i n entre los

l.
i Antes de aborda r la definici6n del clima organiucion�, es con­ los y niveles de comunicación� 3 1 ejercicio del control. El modo

ganiza cio na lcs, dos grandes utegor(as de varia bles extr emadamente emplea.dos y entre los diferentes niveles j erár_A � cos_ � Los incenti­
importantes, presentadas en e l cuadro 1 .2 y a las que se h a rá frecuen- vos utilizados para motivar a los empleados.. l_L, El meca nismo d e se·
temente referenc ia a t.odo lo largo de este libro. lección de empleados� El estatus y la.s re\ac i�n�e poder entre los

m inistrativo (span of con-

E l v�ablo "es��tura o�ij¡i "- �OS-�i'!n
� � M, cAed h:01Jidd&.s��"Ufl1Ct.l�f�os meon1fflro:.
_L "-� »!.::nc::.:ill:...c=-- �t � �ffiir?'aef�controid
pu. socia liz a r a. los empludos. �J:-1
grado de a ul6nom ía profesional

._______________•.�-.. C\A.-,.�...,,.,
M���--.·.· -�·�..•,r. !"r¿,·.s.•=-.""--·-·-. - :::" ... . ......�·� ...,
....
.,...... � -..-�-- · ....._
.. . -....... ...·.�--.�-- ...-w:�
• .. - - . ....,...�
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• '\.� ?·.;..�---
-.,y .... r'"..-..v..:-. },!&'�.:..-.:..-
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 �

14 CAP. 1. alNCEP<tlQNE.S l!IEL CI.JM"A -i7

pllOllitid.o- a. !Qs efTl'Plead-os. ee et ej#ciicio de su ta.cea. Oe- e.sl!a: fciirma:, Atributos

d! vGKable ""estr.u.cwr.a:"" corresponde sobre todQ- a la erg¡llliraci& fü..
sia. efe 1·os. c.om,roner:ites de tmai eqwr.esa., mientras que ••proc;eso!• se Aáibutos
nel.tciona c.oñ- la: g_cstión de re0:trsos hi:.manos. El cstudi:o del clima
Aaribulos

necesita. enton<:es, a. la, vez, cleJ, e�B de SlJS. COm(1Q(lCl'\teS humanos

Det'1ona••

,l y füs¡i.os,. � ob;ái,oo
:hrhe«iñ"I
J ..tdmia '
.obj.ti-..,

wih:a.ioual �
D.EB�-ES- DE CUMA da�
� O'RGMltzACKTNAL
Memdas-:c:wpfüo
�-
de�
J
organJ3.
CA.CIG......cio.lCNS

Ex.iru u.na polémica bastante gpaode- Eespe<.t&-a: !el? definición q_ue­ F� 1 -l�nición.de clima
puede ser. uoida a.l concepto de clima or:ganizadanal� En efecto-, e-1·
clima de un2 organización-puede ser sentid-o, per ua i�icfua sin que.
esté-, necesariamente , consciente d.ei. papel. y de- 1� ex.iste ncí� de los Medida,llLÚ�,de los
tac.tares que lo eomponen; de esta fu.rma: resuJtt dt"r" tJ;it mefiiiF el clir­ auibutm.ocgaoizaciooa&es
ma., puesto que nunca se sabe mt:1y tticn- si: el emplud"G to e\WÚa en
función de sus opiniones-- �Gon-afes. o de ru. ca.ca�risácra.s "erda-de:­
ras de la. or;g.ni,ación. Tambiéll My qµe·subr.a.yar que. ��or- par.te­
de los. estudjos que- existen actua.lment.e- sobi:e el ctima.aa.sol't- ro.suü­
cientementi: d:escrjptivos o vilidos para ofrecer un- fnbaio dc:�s
def.nitiva. rgualmen�� los. estudios,que buscan:estable_ce,; Wl' v.1:0culo- .
entre el medio ex.temciy e.l.clima: Qrganiz¡cioRat in:tuno-son- pocG mr­
meFosos. tos investigaciarc:s � este- ámbiti> tampOC-O se- ponea �
ilcuerdo para. definir eLclima.organiucfon:al y todalli:a notn.y consen­
so err lo que-concierne ñ p.llK.t e�acto def-ctima en ef·rend:imienta de
la orpninción.
En un. periodo de i:e.ceslón cu.anda la econom.(a de: mercado-es sa:- .
C\ldjda fur:rt,:,mente y d. ducmpleo hace «lbaaPJ, � emptead\,s. '-7, coa¡po,amm tillr ta _)� di,
iidopta.n una visión más conserva.dora- de su orpninción-- )!, mu.chas
veces, se consideran a.fortuna.dos de tenec un e"'l7ieo.
No obstan ti:, para �e:sac al niYel de la. definición del- concepto
de climil organizacionaJ ,. se Y.e �ramerrte-,, en ladocumentación-con-­
sultada, que los investigador-es h� quecido-mts bien circunsaiblrse. ar

rr :'
aspecto metodológico. de. la- investigación sob,e el· ,lima que- lfegar a..
uoa definición en comúm O-OS,�vcstipdorc:s. estadaunidenses f}'.ames­
y Jones4• � han. circunscrito mu.y. bien la: pFobremática al id.entif.íc;ar
tll$ modos cftferentes de iñvestigación, no m utua.mente e.xcluyent15·,
defcli�. t:iay que notar que esosenfoque.s han-conducido a a.ceptacio,.

� atributos- ol'J',!!liucionales, ta medrcta. perceptiva. de. la$ atributos

, -----.-
orga.nin&ionales yTi�dida perceptin�IG>S atributos- ind.Mduales.
- ..

u figu� l:t.. presenta. estos tres enfoque!.

11"
,!f
1,,
 18 CAP. 1 . CONCEPCIONES DEL CLIMA DEFINICIONES DE CLIMA ORGANl2ACIONAL 19

dad, deja a un lado una causa i m p ortante del com portamiento vincu­ ser deducidas según la form a en la que la organización y /o sus unida­
lada a la interpretación que el individuo hace de su situación en el des (departamentos) actúan (consciente o inconscientemente) con
trabajo. sus m iembros y con la sociedad.
Al cli!rg humano o psicológico de una. organización generalmente
se le llam a clima organizacionaJ. Las variables p ropias de la organi �a­
�ida perceptiva de los ción, com o la estructuray et proceso organizacional, interactúan con
atribu1:0s individuales la ersonaJidad del indiv· uo an. roducir las cree cio Median­
te la ev uac1 n de estas percepciones es com o se puede analizar la. re­
u
m edida p erceptiva de los atributos individuales rep resenta. m ás lación entre las caracter ísticas propias de la em presa y el rendim iento
bien una definición deductiva del clim a organizacional que responde que ésta obtiene de sus em pleados. Al form ar sus percepciones del'
i
a la polémica que vincula la percepción del clim a a los vaJores, actitu­ clima el individuo actúa como un fil trador de inform ación que ut liz
l des u opiniones personales de los em p ludos, y considera, incluso, su
la inform ación que viene:@ de los acontecim ientos que ocurren al­ y
grado de satisfacción. Los principales defensores de esta tesis definen rededor de él, de las caracteristicas de su organización, y@ de su s
el clima com o elem entoS m eram ente individual relacionado principal­ características personales.
mente con los valores y necesidades de los individuos m ás que con las Los instrum entos de m edida mis frecuente m ente utilízados son
caracter ísticas de fa organización. E sto significa que el i ndividuo p er­ los cuestionarios, pues corresponden a la naturaleza rnultidim ensional
cibe el clima orga.nrzacional únicamente en función de las necesidades y perceptiva del clim a. Por sus dim ensiones, estos cuestionarios cu­
que la empresa le puede e r . De esta form a, el cli m a organiza­ bren las varia.bles hum anas, estructurales, relacionadas con la tarea y
�
cional no puede ser estabé en el tiem po, ni uniform e dentro de una las tecnologías según un cierto grado decreciente de importancia (es­
organización o departamento, puede entonces cambiar según el hu­ cala de tipo Likert). Sin em bargo se puede criticar el hecho de que la
mor d� los individuos a. los que se refiere. m ayor parte de los investigadores no han especificado el papel que
Conviene resaltar que en la docum entación existente, las investiga­ juega el medio externo, la econom fa de m ercado o las interacciones
ciones sobre el clima r.ram ente se abordan según esta d efinición. El posibles de esas variables sobre las percepciones individuales del-dima.
hecho de considerar el clima organi2acionaf com o un atributo indivi­ La m edida ere.e iv de los at · tos o izacionales sigue sien-
dual no aporta nada nuevo al punto de vista de las teorías organin­ do la definic ión más utilizada. entTe los mvest1p ores (aquella c¡ue
cionales ya que se hace a. un lado a. la organización en p rovecho de un permite medir más ficilmente el clima y aquella. que respeta mejor la
elem ento que ya es conocido, es decir el hombre. En este orden de ría de Lewln6 ) que postub. la influencia conjunta del medioyde
idas, el clima se vuelv� entonces sinónim o de opiniones personal� y l. personalidad del individuo en la detenninac.ión de � comporta­
el clima sentido por los empleados e s más una función de sus CMacte­ mienlo. El �cto perceptDt.o incluÍdo en esta definición es de ex-
• r ísticas personales que de los factores org¡¡niza.cionales. Este aspecto trem a importancia. En efecto, �ercepcióruld.clima.ar:p.oizacionaJ

izadón y de la interacción de estos dos elementos. El

�
inferenci..J del clim a es a.usado .sobre todo por una utilización defi· e.s una función de las características del que percibe, de las caracte,ilsti-
ciente de los instrum entos de medida que son, frecuentem ente en cas de la o
casos como éstos, com o un cuestionario que sirve pua identificar la clim a eterm ina e apoyo da o a una ac 1v1 por la organización,
t sa tJsfacción . su aceptacióri com o un hecho integrado a la vida organizacional y su

li M�eptiva de los
relación con los fines y aspiraciones de los individuos dentro d e la or­
ganización, así com o los fines y objetivos de la organización m isma. )
Así, es p o sible determ inar dos aspectos i m p ortanns en el estudio
atributos organizacionales del clima. Yn prin,�r asp _ecto concierne al clima organizacionar en
��: tanto que hay una serie de caracteri'sticas, relativam ente estables en
Dentro de esta óptica, el clima está considerado com o una m edi­ el tiempo, que describen una organización y la distinguen de otras, e

a.
da p erceptiva d e los a.tributos o,i:ganizacionales y está definido com o influyen en el com porum iento de los em pleados. Un �gundo as ec·
una serie de caracter ísticas que� son percibidas a. p ropósito de una . . J¡i a�ric;ic$n. sobruJ l'w.ho- �qµr1,I _(;li�•;¡¡•• i.,;
to lJama - Í>
..� 1'tlr!fflÍ -masy ae
tos proccd'ím'ientos com o el estilo de gestión, las políticas
'
...
-1 .: '1t
n(l..(. tJ��T\l..A::!.
_ �----:-:�··.,-.:-�-- ��-:--�::-> .-:.--:-v�:.,;...:•.&:_-_..,.. .-.:._�.-::-: -,,-iz:··.
L. _____ "- - ·-•-•--�- -.:�-?:"-:=".":-:.-·::-_-__
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�=----=�--...:.t�,�:---·;�-;.�:�i·-�:..O,��'!'..f!
"l.: �-¡-""»;,-.,;'.����-1"'7'..,::� _":'t',...··:n:7�U.·•-�,, --:;;-_.,_.;:,. .,., ....;.....
 20 CAP. 1 . CONCEPClOMES OELCUMA
org.u,.i:ncionalcs y los procedimientos generaies de op�nción raJ
como son percibidas por los empleados.
Para resumir, mencionemos que Las ues va.,iab!es itnpomnteis im­
plicad.as en esta definición son: @ las IQ.nables da! .!!!!2i_o, �oino el
tun�o. la. estructura de la orp.ni.aci6tl y la a.dm1nbuaaión de los
recul'50S hum.mas q� son exteriores a.J empleado .@ lafi varia.bles
personales., como las . aptitudes, las a.ctitudes y las motivaciones del
empleado, y @ las va.mbles resultantes, Gomo .la satisb.eei6o y. la
productividad que están influenclad-35 por las \W'iables del !Mdio ·y
las varia.bles persona.les. tst'A deftniGión p:agnwa entonces ¡sp.ech>S
o,pnincional.es t.úes como el lid.erugo, los conruct�, los sistemas
\ de rero.rApeosas y de castigos, el cOAttol y La supe.vistóa, a.51· cerno
tas pa,ti4ularida.des del medio füico de la �i2ación.
l
tMf'OAtWcNC�A DEL QUMA
000.«M�ACJ.ON'AL
En 1:1na forma gfoba.l, el clim,a ,cfl�ia tes v¡loees, l¡s actiludes y
las ca,en.ci¡s de los mjcmbi:06, QUC debido a su oaturakNL..� �,-
man a su yez, co elementos del cli.l;n,a.. As( se WJSla&e, ÍA'\pe�,p.va
un a.dminis?ndor et sor � de �liNr y diilg,IORtCM' .. eliffla,de-�
· -
organiseil>A por tRS ruanes:
o de bienestar o de incomodidad que � sentr'a CUVldo se nos desplan-
X l!Glmr las fucl'\teS de coeffiCUI, dee,trés o <l���
aJa
que cont1ibuyen aJ desuroH&- de a.ctf� qptwa:,:�·
o,pnización.
)ti mú:iar y sostener 1:1n eambio � indiq_w:i al ¡¡,dt,u,liillaw �
lsllkiHhiii f141)eCffieqs. $Al,nLolmales dtlhc dw,i,:§US l.l'Úlllto.tett-
.
)\ Segt,iir el d.esurO�$ d.e su or;pniza.cióA y P'�'"' tos Pf�
�pttedan Stttgi,.
CIOfteS.
M( p.ues, a admiaistrador pu.de ejerc•r un- ce""trol solMI ta ._.
te� •1 ittirm de � tal que i,ucda ¡dminis.tfar- lo más
éf� pegjb� su �idn.
C��QFICO Y &eMBRAl.
tlfltll'.'tWWW QMJ.ut• r:ssr1a
¿5e ttoúU: el clima OfgGl'ttraC-i&aat. w eom&- .s ,-,cÜ):(df) per los
efllllla.dos, a su vnidad d,e tmb.¡io iaCMdi&to (�f\"b),o,ser.1i-
CARAC'rm-O'E\. CLtlll'A-ORG�AL 2'1
cío) o-incluye a I}; organización en toda su entidad? En � palabras,
el cHma humano que un emple.tdb percibe en su departamento ,es el
mismo que perciben· tod1)S los emp�ados, sin que importe cua1es son
sus cf!oartament�, dentr2., áe � mbma- orgamzac1ón? Es� pregunta
re-p�nm una problermtica importante y puede rcspondtrse canto
¡rft� como �� ta, en eft«o, e.n una empres. pued_en
�-nrros dltnas. 0rgar11z.acionates diferentes-. La compañ{a puede
tener tznto5 climas como departamentos o uniaades, y entre más des­
centnliuda est.é lll- orpniz�ión, más se pYeden observar climas dife-
..!::"t?:s. El aspecto diferencial del dima juega un papel det.ermii"radb
en er est\Jdlo de las tensione, o dt los controles impuestos por los ni­
v� superiores a los niveles más bajos. Las directrices propuestas
por la administración pueden ser difi'c iles de aplicar en forma unifor­
me, en todas las unidades (departamentos) de la orga.ninción. Puede
haber molestias o coacciones en el int.erior de ciertas unidades (depu­
tafl¡}CD to5) y en otros no.
� aun siemto miembro de croa empresa. particular, un emplea.d'o
_
p�t , sin embargo, ser miembro d-e diversas pequeñ� orga.ni.zaci8nes
diferentes -su grupo dt trabajo, su depam.mento, su división etc.-
que interactúan Y coexisten con tol.b la orp,inció� De esU furma,
los empleados que trabajan en meradotecnia pueden percibir e-1 ,lima
de- su empresa de una forma tot2hnent.e diferente a la de sus homóni-
mas que trabajan en el·depa�nto de contabilidad.
La mayor(a de nosotros segurament.e ha observado el sentimiento
ba. de un d� to o de una. unidad a. otra denoo de 1� empresa..
Mgunu veces, m squíera llegamos a c¡¡¡tar lo que oos gusta- 0 no nos
gusu de� dfferen!es unida.des o depMUmentos, ni aquello que hac:e
que nos, guste tnblfu ali( o no. Parece entonces evidente que uru.
�--'t'lll!M!- mi.--rnrll....-.r •., ..,, ;.,.,.p:-·p -
la posición de los empTeiaos e_ñ li !erarqu(i. organizacionaJ O
un de� ento part1cu _
�r puede ,�fluir en la percepción del �
e . --- I!...
�---�
eñ
1
L� �r�onales º los miembros del personal directivo en una orga-
.
n';Z.ac16n, ti! nen siempre
tendencia a percibir m� ñv�blemente el
clima de su empresa que los trabajadores manuales. Al estar más acti,.
vamente mezd�dos con la vida. d e su organización , los miembros del
personal directivo y los profesionales se·sienten de antemano implica­
dos en el clima de t!sta últim¡_
Las relaciones- que mantienen los diñgentes y los profesionales
entre ��- son �mbi6n su.sceptibles de producir un tipo de clima parti-
it @RMwt g:oµsai.. t , , : lft:-1& ; · •
transforman en conflicto , a lo que comúnmente se ll1ma conflicto
,,sr
.... "'
entre personal de lfoea (funcional) y esttf (asesor,�). Los empleados
 22 CAP. 1 CONCEPCIONES DEL CLIMA
que ocupan una funcion de l ínea tienen un.a. posición d e autoridad y
ejercen el c ontrol sobre las acavidades que se desarrollan en su domi­
nio de supervisión, son frecuentemente ayudados por empleados que
ocupan una funcíón estaf o de asesori"a c o mo los ingenieros, los abo­
gados, los fiscalistas, etc . La competencia entre las organizac iones y
particularmente los cambios tecnológicos han provocado cambios,
que se ven inc luso en la forma de adm inistrar las empresas, l o que ha
empu1ado a éstas últimas a h acer u n llamado a consejeros espec ialis­
tas más numerosos y más diversificados. E l trabajo que hacen esos
,., individuos es primordial para una empresa, puesto que t rabajan sobre
tareas muy especializadas: s o n entonces asesores para los emplea·dbs
de l ínea que ven que el trab ajo sea cumplido p o r los n iveles inferio­
res. Todo esto parece muy simple en apariencia, pero frecuentemen­
te surgen tensiones entre l o s empleados de I ínea y los estaf.
E n efecto, los empleados esuf n o quedan siempre satisfechos con
la poca autoridad que se les da y l o s de l i'nea no ven siempre con bue­
nos oj o s el hecho de que se les diga qué hacer. Esta tensión tam bién,
r.ra vez aparente, esti muy influenciada p o r las variables de edad, de
escolaridad, de estrato social entre los dos grupos y, muchas veces, es
el origen de l o s c l imas de desconfianza que pueden desarrollarse e n el
interior de las unidades aludidas o en el inte r i o r de niveles jerárqu ic o s
específic os.
Esta situ�ción no es nueva puesto que ya desde 1 959, Oalton2
había analizado c o n detalle los factores que o usionan ese c lima tiln
particular, propio de l o s departamentos o de l o s empleados de l ín�
o estaf que trabajan en colaboración.
Dalton rec o p il ó las observaciones provenientes de tres industrias
que empleaban de 4 500 a 20 000 trabajadores y de 200 a 1 000 diri­
gentes y profesi o nales. Este investigador sacó tres determinantes ma­
y o res (aún de actualidad) en la coyuntura y la determinación de los
conf l ictos l ínea-esraf que son:
o) Los compo rtamientos ambic iosos e individualistas de l os em­
pleado s est tf.
b} L o s p r oble l1as ocasionados por los esfuerzos de los empleados
estaf por justificar su existen c ia y hacer que se acepten sus
l! contribucio nes a l o s o bjetivos de la organización.
1· •
e) La dependencia m¡¡cada de l o s empludos estaf frente a la
a.probacíón de los de 1 (nea.
E n �I interior de estas organi1.aclo nes, los empl�dos estaf eran
1. : sobre todo gente joven ambic io sa y agresiva, en comparación c o n los
empleados espc,,:;ializa.dos �e ��ª�..m�hQ ro�Qraqijlr:nf'.f,..,GO�ll
tenrfl..-f.ihstl-cohducta.
1 _ _._.,,... _________
____.__
CARÁ 23
. CT'ER OEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Éstos últimos ridiculizaban frecuentem ente a. los empleados estaf
en el momento de las reuniones. Frente a este estado de hechos y al
clima así engendrado, los empleados es taf se vuelven rápidamente m·
seguros, tienen la impresión de h aber estado mal preparados para
cumplir su trabajo y/o de ser inco mprendido s. La creación de un. cli­
ma de tal desconfianza y de incertidumbre pronto desanima al emplee­
do estaf quien optará por buscar un trabajo en otra parte con e l fin
de darle una mejor utilización a sus conocimientos o bien buscará una
forma de asociación o de sindicalización para que se le recono zcan y
reivindiquen sus derechos.
Tal c lima de desco nfianza nacerá cuando las funcio nes de l o s em­
pludos csuf y l o s de línea estén fuertemente estructuradas y jerar­
qui7.adas y l a competencia esté firmemente recono cida en ta cultura
o rganizacional . Por otra parte, ciertas o rganizaciones, como las em­
presas de producción de alta tecn o l o g ía (aeroespacial , informática)
so n, p o r su orientación comercial, susceptibles de perm itir una meíor
c o o p eración entre los empleados de l ínea y los estaf. Generalmente
las pot fticas organizacionaJes en estas empresas son concebidas para
que el empleado estaf termine por llegar a un pocsto especializado
I gualmente hay que hacer n o tar que en este tip o de empr�. las
fun c iones y las tareas se c o nciben de forma tal que f.tvorezcan la coo­
pe�ción entre la.s d o s categor ías de cmple.1dos. El joven empicado
que debuta en �ste tipo de o rganización enc on trará ento nces un cli­
m a mucho más favorable a su desarro l l o y expansión.
La especificidad de los climas que acabam o s de ver no se origina
solamente en el interior de las relac iones particulares de l o s func iona­
rios de l ínea y estaf sino también en la.s relac i o nes que se dan entre
c iertas familias de funcionarios. E n este o rden de ideas, Crozier y
Friedberg1 exponen en su libro L 'octe.ur tt le sysrbne ( E l actor y el
sistema), un sistema de relaciones particulares entre un grupo de re-'
parado res de máquinas herramienta y un grupo de o peracio nes de
estas máquinas. En esta org.aniuc ión, l os reparu! o re:s tienen la ten­
dencia de hacer desaparecer las guías o manuales d e mantenimiento de
las m áquinas para ser requeridos por los operadores cuando hay una
r o tu n o un paro repentino. Los operadores de la maquinuia se vuel­
ven enton,ces dependientes de los reparadores pan continuar con su
trabaj o . Estos perciben, por el mismo hech o , una. forma de '-lima de
dependencia que puede ser totalmente c o ntrario a aquel donde están
los empleados de o tro departament o , o al clima que la dirección trata
de inculcar a su o rganiz,ac ión, todo eso m o t ivado por et ejercicio inde­
bido del poder por parte de u n grupo de empleados sobre otro.
El "füN � P'!,U:i,1)1 ug.�• YMIIYUfOf«atttlffl ds;rt=m
to o en una unidad dada puede ent o nces ser diferente de aquel que
-.-.��- a. wr- .. • "'l.�,-.�·t'l:
·• ._.......,. .,•. '\··•.•. •, _,"l... ..... . . ._..._.,•• .. ��·��
;._.
-- -- - -- .. r,.;.-.-.-......�..._
�JJ.7.·.".,•Ji.l.".:..·W-...,:..W::'_!.,,.,tYº,,·...t:'••·:'r·,.�.•.,._,.¡.-r¡, l'•• cm=o ---- ,o> o,.,,.-_ , ..- .�-,-u�·-,--cr,.� .......______, • <+e>
....,..._..-->�"--.._...

2'4 CAP". 1. CXJNCEPCIONES"OEL CUMA 25"

� ­
�­
\t
v� otros empleados que laboran e.n otros departam entos o unida·
des. Así dentro de una. misma organización, algunos emp leados-p ueden ..
�:;
,.
OIIGJnllllZA'aÓR•Xlt

r,etcib:ir el cJima de su depa_rtunento com o detesta�e m ientras- que

E]
,,. ,
los otros trabaj.atlores de la m isma empresa percib� su clim a resp e c­
tive de m anera. m ás p o sitM...
En el m ismo orden de ideas, la posición et-e l os emp leados dentro
de- la jerarqufa- orpnizacional o dentro de un departamento particu­
lar, � influenciar la. percepción dei cftma. Los-empleados de nivel

+
intermedio en una. empresa pueden percibir el dima de su orpniza...
ciórr como .d>ierto, flexible y dinimico m ientra$ que el persottal de
primer nivel; qu.e trabaja para. esu m isma or-g;mi.zaóón, va.a percibir

E]
el dim a- com o ru tinario, r(gido y estático.
Mencionemos igual m e nte que las gn,ndcs organizaciones que tie­ Clmo,gk,bal
nen oficinas o componentes disem inados errv-.uia.s c iudades o regiones, dida
Of"gGJllzoclón
IC'jos de la.sede socia.l, verán generalmente a.parccerclim a:s diferen� en
el interior de sus componentes, aún cuando estin bajo las m ismas es­

+
tructuras y 1ás mismu pol(tfca.s que la sede social. El origerrde e:sta
diferurciaciórr puede deberse a varios 17.ctores entre l os que esti la
cultura local de la gente del lugar, el Dm año de l os componentes, las
fuerzas- del merca.cto, et.cétera.
..
i. Algunos dirin que si se quierecvaluare-1 clim a cteuna orpninción,
�

L2:J
ha.)' que rcuair las percepciones de tD<tos los empludos. Afortuna­
i· damente, no es necesa.rio interrogar � toctos p-a.ra tw:er una e�uación
:i
a.si.u encuesta.. puede ser vilida si se int.errop un& muestra repre­
.:f•
:;

�I.,.,
sentati� de emp l eadas por cada departamento o unidad que- com­
,pónp la orga.ni.z.a.c.ión. �im.!tot»e�e entonces a la media de
los dim� Wlidos de todos_Jgs;_d_epartamentos (� 11. fi�ra T.2).
+
·:" fltura 1.2. Olma global de una Of'P'lluc,ón.
· ·
;!' . El cljm� al" de una empres es;cJ midt;mtc de los microdimas
.... que la componen•. Sin em bargo, y esm se danuestn- en vMi:a:s. irne:sti­

..
� peione:s,es rm,y- probab1e que etonlltnas dtfeí8llf.es se patez.Ql'I un
poco. Los det.erminantes ffsicos (estrucrun, trmaño, t:ecnolog(a, Com o resultado de dos grandes escuelas del pensam1ento, ya sea
etc.) etc las d imensiones del clima son aptlcabies a todos los de.pan.­ la de la gestaJt o l a det funcionalismo, ti dim¡ organiz¡cional puede
m entas o unida.des y In dim ensiones se- perr1ben compantinmente ser dtfinido de tres form u diferentes:
por los individuos en las diferentes unidades� As(, un grupo de traba­
jadores particuJa.n:s, un grupo ocupacion.tF, urt dtpartzrmmto funcio­ • Por la medrca múltiple de los atributos organizacion�les.
nal y l a or¡ani.zaci6o entera pu.ederr producir cu�tro series de climas • Por la medida p erceptiva de los a.tributos individuales.
�ente:9. S"in em bargo, puede haber- una. cierta correspondcnciá de • Por l a medida perceptiva de los atributos orpnincionales.
las p ercepciom:s � dim a o,gar1iuciorw entre los empiudos; lo que
vuelve: a c:nnfirmar que la distinción entre los diferentes climn perci­ Sin em bargo se observa e.a.da vez más que, en las investigaciones,
bidos puede no ser tan· gr.nde. -f.Jlmr ¡ g._ jijl?UJ
_ �
r»-
1 ue'ñi:"'iicto por el c 1m2 general zacionales. Así, la percepción del m edio de trabajo sirve de m arco de
de su organiz.ación y por el clima de so dq>art:amento o unidad espe­ referencia m ediante el cual el emplead o interpreta la s demandas de su
cí'fica de trabajo. m edio y escoge los comportamientos que debe adoptu. As(, tam-

·'
 26 CAP. 1 CONCEPCIONES DEL CLIMA
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAF ÍA 27

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: · :e I ii
..
+'i�, 1t:t..Tfib,;Sfi�, "Relaúonshfps of per�tions of organiutiorw

¡m: ---- �-�--�......··-=----- - -- ��_-... .,,_.._�.--.-,,v-.'r'..-',,;:.--.�11.n.-.�- --- ...,..._.....,..,-.......� -.,..,-. " : .-..,t�-· ·-:-:;.;;:-;:.=:-- --:-:•:wit- ...-,,;�-....�=-<�:..; :---::,
�...;:,e..,.,-.:..- •
 ------- ---·-··-··
TEORÍA DE LOS SlSTEMAS 2S
lt
perct:pción indi'lidua.l del clima y-que podr.�n también expliar -la ca­
tunleD de los microclrmas dentfo de una organización. Estos facto­
2 res se definen entonces como:

(y Los parámetro5 ligados al contexto, a la tecnología. y a la es- ­

Teoría del clima
organt;zacional
de Likert
Investigador bien conocido en el mundo por sus trabajos en psi·
colegia organi.zacionaJ, Rensis Lilccrt 1 • 1 Y > debe su reputación básica­
mente a la elaboración de cuestionarios y a sus investigaciones sobre
los procesos administrativos. Desde nuestro punto de "'ista., este autor
presenta una de las teorias orp.niucionales más completas por su
nivel de expfica.ción y de extrapolación. Esta. teorfa del dima organi­
n tructura misma del sistema or::g:anizacional.
lY L1 posición jerárquica que el individuo ocupa dentro � la or­
� ganizaci.sn así como el salario que- gana..
(!)Los factoces personales tales como la pe�nalidad, las actitu­
des y el niYel de satisfacción.
0:)u percepción que tieRen los subordina.dos, los coleps y los
" st1periores del clima de la organización.
De una. forma más e:specilica , hay_ tres tipos de variables que de­
terminan las can.cter isticas prQ,pias de una. Ócganiza.ción: la 'ariables
ca�. las variables kltennediarlas y las v..rW>les�.
CT::.viáoles ca,� Son ariables iruk�entes que determj�
=t:!:' -

'..: , el santido en QJJC mµ o¡pniución e'lOluciena así come l0&a,s11ftad�

ucionaJ, o de los sistunas de orgamzad611 como la ll'"1a su autor,
l

permite visualiur en ténninos de causa y efecto la naturaleza de los � oblicoe,.. E.su.s no mclL.t� m¡s.qwe las GJiabtes inaependientes
climas que se estudian, y permite tambien anal izar el papel de las va­ �p.tjbles de sufrir una modifica.c;i.;n �nientl! de la o'K3'.fli2a­
t.
1 1

riables que confonmn el cli� que se observa. Sin embargo hay que ción de .Jos cmpoosables de és;a_ �ue a sitl.w:ii>n:genm¡J ck.1ma,
'.1)
'

e�, �nllSOntmc.,de,nm -q1ia6k iñdcp,odi«Ate r no f.o<m.piute,

1·.•

..::1. evitar confundir la teorfa de los sistemas de Likert con las teorías
�":

•I,.... de liderazgo, -como ¡Jgunas veces se sobreentiende en cierw obras so­ pc>r e,eiilpt4, de las �-causa�, ésmr ei:) cambi.Q, �l'UMitn
bre comporta.miento orpniZ2cioiul. El liderugo constituye una de la estn.Lciun de la�iiln- y su admin1Staeión: reglas, decisio­
las variables explicativas ch!I clima en la teori'a de Likert y el fm que nes, competenciay�iludes. us � ausaJcs se disliqucn por
i
-{ persigue la teori¡¡ de los sist.errw es presentar un marco de referen­ � 9151P eseACiilles: � Pu.dvl ser � o �
cia q�rmib. �xaminar la natura.len del clim.a y su papel en la ,c,r- los f'Diembros de b oq¡niJación que pueden ,t:ambim
efiaci.a organiucional. · � Soll � W4pendients .C.,. n••a y
'•
..-r
ii
'•

ef4�). Enotra5.pala.bns, si éstas se modif'acan. hacen oue se .miifi- ·

:, f:.­ Qlliaj,.1§; si�éstas pem�o &in ca.cnbioi, nio·wÚ610.
�
...
,t TEORÍA DE LOS SISTEMAS g la inttu.nc.ía � �otta.\-�
-
�3fiy �Íilit.) Es12& -Gr� tefiejaa el � .Jatu­
Para Likert,1 el comportamiento de los subordinadosescaus;a.,do, n.o�slud d,e, utQ..Cropc� porqempLQ,.� .,,liill asti?u­
en p¡rt.e, eor el comportamiento ¡¡dministrativo ypor las condiciones �. 1.85 objetivos de ftndimil!nUl, la eficacia el.e li..uirmtsisvion y .la
orpninc.ionaJes que estos perciben Y,, en parte, por 5US inform..cio­ tema de dccisio.Aes.. KG. Las �ia,btes � �. de- lw:bA,.
nes, sus percepciones, sus esperanus, sus_9:P�idades y sus vaJoccs. las���� da L06 ps� eq¡¡uw.rKi.omlas-de Wlil-11�
..-?7La reacción de un ·ndividuo ante cual �ier situación sie re está en (.Vuiables ü•�·. Soo � � �e. �l
efef;to-�njü.áio '3.é � d.ois p.r�, .Em.s .'4cl.riables � ki6
ma como Ve as cosas y no a. rea I O JCtlVil. � uye tBW&ii i&&WWW ·,r,Rl Wg 1; aa,
�bre la perceJ.)Eión, � la percepción la que determina el tipo de com­ ducti'olwlad., los. ¡jil5l06 de La empresa,.. la5-.� y las.pécdWas. Est.s.
��J,l�fa1
rea In
porta.miento ue un individuo va a adoptar. En este orden de ideas, 'lMi.ib&es tPll&ti1.u� la ef�� o�ob:ao.aoal � una "l� La
es posible separar los cuatro ctorcs principales que influyen sobre la 5gw:a 2., pfei!i¡IJ'\ta.. 1il- �rjoo cte 1a.s. tr-� "4riablli
28
 \'
30 31

Vanabla,;
-..ola
Var>o.blo,. Vanabln Sistema // - A�
..11.a&or;...
ont &,,ale

El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquel en que la

dirección tiene una confianza condescendie n t e en sus empleados,
como la de un amo con su siervo . La mayor parte de las decisiones se
toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferior�.
Las recompensas y algunas veces los ustigos son los métodos utiliza­
dos por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones
entre los superiores y los subo rdinados se establecen con condescen­
dencia por parte de los superiores y con precaución por parte de los
subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre
centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles inter­
P.niapcióo,
medios e inferiores. Puede desarrollar:se una organización informal
de!CUMA pero ésta no siempre re acciona a los fines formales de la organrz.ación.
arganizocionaJ
Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades
Figura 2.1. Teoda del dima organizacional de Likerc. sociales de sus empleados que t ienen, sin embargo, la impresión de
trabajar derií!"O de un ambie nte esuble y estructu�d o .
E· _y
!l'f,
: ,
comb inación y la interacción de estas varjables permite deter­
minar dos gra ndes t ipas de cljm¡ organiz.acional, o de sistema � ----
{ctima de tipo participativ
g)

-�
i!� s, cada

�-
•�o de ellos con dos subdjyj5jan�. Los cl imas así obtenidos
�·•�t. se si­
túan sobre un continu o que parte de u n sistema muy autoritario 5/swno lll -Consu/tJVo
,� a un
, :L
.,l. ·
sistema muy earticipatim.

···�-
'':, La dirección que-evoluciona dentro de un clima participativo tie­

t4'.
ne confianza en sus empleados. La poi ítica y las decisiones se toman
@ima de tipo autoritarjo.J generalmente en la cima pero se permite a. lossubordinados que tomen
decisiones más especifü:as en los niveles inferiores. La comunicación
�n�mo l - A�
1¡.
i�
es de tipo descendente . Las recompensas, los castigos ocasionales y
1 ft � En el tipo lle dima de autoritarismo explotador, l a direcc cuilquier implracióo se utilizan para motivar a. los trabajadores; se tn­
ión no ta también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay
le tiene confianza a sus empleados. la mayor parte de
fr la5 decisiones una cantidad moderada de intei:acció n de tipo superior-subordin ado
y de los objetivos se toman en l.t cüm de la orpniz
:¡¡
·¡,, "buyen seg�n una función puramente descendente. ación y se distri­
Los empleados
y, muchas veces� u n alto grado de confianza. Los aspectos importan­
tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo tes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con u n
s, de sentimiento de responsabilidad en l os niveles superiores e inferiores.
amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfa
cción de las ne­ Puede desarrollarse una organización informal, pero ésta. puede negar­
cesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguri
dad . Las se o resistí� a los fines de la orga.niucióo.
pocas interacciones que existen entre los su periores y
los subordina­ Este tipo áe clima presenta u n ambiente bastante dinámico en el
dos se establecen con base en el m iedo y en la desconfianza
. Aunque que la administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
los procesos de . control estén, fuertemente centralizado
s en la cúspide,
generalmente se desarrolla una organización informal que
se opone a
los fines de la organiz.aciórJ fo rmal. Este tipo de clima
presenta u n Sistema IV -Participación en grupo
ambiente estable y ..leatorio en el que l a comunicació
n de la d irec­ .....___..�
ción con sus empleados no existe más que en forma
d¡iQa,w.rbea ar Ea
<!_e q�
na. confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones

!lfi
:.,r

-x·.··-· -·.-';,.;...:...
..,,.� .-..��.�-: :-. -!�.�:..-:-:..:��-:--r-.....--t:i...,,.·-:--� , .._._ r-:·.:'!--:·:-·:.�.�r. -,. -�-:-·.:-:-#-:-·-�:
::t""-,;- -.-;y •....,;. ��---�--":-,���;----� ..-;;,;�
1 ..•... L224!�_._.,_...��·.-· ..,_,..• •. • _,._,�v-• •
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.·.+' • •-
..•..;11....:-l't.v·•..._-t-• ._,�1
��r":'1" ;��-..,�•'- ,c- l
-� ""_____.,_.___.,,._ , __ .._.. _ - ·--·· --- ··- -----··-...
�
32 CAP. 2. TEORiA oe LIKERT 33
están diseminados en toda la organización, y muy bien integtados a
cada uno de los niveles. la comunicación n.o se hace solamente de
manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. Los QJadro 2. 1. Cllrm de tipo autt>riwio. SJstemo /:
empleados están motivados por la participación y la imp"Ucac ióa, por
Autoritarismo aplotDdor.

el esuble.cimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramientD Métodos de mando Objetivos de multados y formación
de lo& métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en fun­
,. ción de los objetivas. Existe una relación de amistad y confianza en- E.strlctamenu autoc:r.ffico sin ningun.. !nvestipción de los objetivos a nivel
m tos superiores y los subordinados. Hay mu.chas responsabilidades n:la.clón de eOnfww. superiores/ meó10 y pocas pogbilidades de
acotdad35 en Los niveles de control COl'I una impliación muy fuerte .subordinados. formación.
de 106 ni"Cl.es inf'eriores. la!! o�nizaciones fon?laks e in-formal.es
son frecuentemente las mismas. En resumen , tDdos los empleados y Fuenas motJIIOClonale:s
todo el pel50na.l de dke.cción forman un equipo para alcmzar las fi.
- Miedo, temor, dinero y estatJJs, - Hay poc. c:omunicadón :ascendente,
Modos de comunlc«lón

nes y los ob�ti.vos G1e la organ izacíón que se establecen b.ljo. la forma
se ignoran los otros motivos.. laten.J o desandente, y generalmente
de pl.aiüfü:ación estrategica.. es percibida con d�fianz:a por
- Us actitlldes son hostiles y se
,.·

Los cuadros 2.1 a. 2.4, inspirados en Owens,4 present.tn �n deta­ c;onsidera a los emple.dos como parte de los empfQdo.s puesto que la
lle las.catacterístÍQs de Q.da uno. de estos. climas. esclavos. cfistorsión c;anc:tériza genenlment.e
Asi, . cuanto más cera esté .el . clima.de una..ocgagi:Dcioo del � - Pmalecz la de:sconÑ1\Za y QSf esta comunicación.
l'Tl4 IV, o de participación en .grupo, mejoteS no hay sentimiento de
son la.s celacia� enne ·' · re:spongbi11md
.
la dicección y el personal de esta empa.sa; cuantD más cerca .esté el más que. en los
i:":
el i ma del sistema l, ésus ser.in me.AOS buena La. teocá de lci& siste­ supciorc:5 de la jenrqu á.
fil mas de Lwtea se a.J)r'oxima a.los caUficatiYosabiert.o/czcndo mmcio­ - Hay una insmshc:ci6n futramente
!;�· nados por -arios in'llStigadoces con respecto a los� qw: existen feflüda por los empleados frents a
dcntr.o de tJaa ocganm.ción. En efecta, un dim2..� rt.o. conesponde __.. tarea, � J111mejantes, el
a una °'P-flínción .que se percibe como dfuimi.a, que es capaz de almin:istndor y li orpnización
al.canur sus abjetivos,.pcocur.mdo. uoa cierta sa.tisb.ccw n .de las Aeee­ completa.
.sidades sociales de sus miemb� y en doode estos últím0$ il"ffeQc­
túan con b. .diw:.ción en � proa:sos de toma .de deci.1iones. El diraa.
cerrado an.cterin .a una oqani.ución bucocrática y cj¡ida.� - No existe e:I trabajo en equJpo - � declliona • toman en la
Proc:aa (# lnflwnda Proc:aa de toma de d«Jsiona

�mplc:acb cxperimeotm una. ingtisfacción muy JPZP(1e tvmte a )'}ti)'poe 1nftumxi¡ rnuDQ. gnnhn, te:edas en Infamación
- --- fj�' su tibor y lie.nt.e a liJ. empresa mism� La de:sconflil.D,U y �izbclo.. - No existe m.1s que una lnfluenc:a pardal e ln3decum Esw
ios que

nes lnterpt!!SQQa� mu.y tensas. son también priGtivas. de � tipo. de descendenteJ moderada, dec:lsiona son poc:o rnotivantes y las
• gencn.lmentl: subestimada. toma genenlmcnti: un solo hombre.
clima.
En f.wu:ióo de b. �ía de Lik.ert, los. sistenw 1 ,; ll cacresponde­
rían a un clima certad.o auentns .que las sisleraas Ht y tV, co�
des: ian a Wl .c.lim..hiedo.
�� Proc;ao de cstabfcdmlmtD de Proaso dtt control

La. teoria. de 1� � de Uk.ett es nuu:.ho AJ.ás.dináaruQ y u­ -Éstos no son mb que órdenes. - El control no se efectm. mú que en
:=i ob¡,ttw,s

plica.tiva del .clum_ tal y como lo. perciben Los llliemb �d.e .w&OfiiJ:­ hrece que se ¡ceptan pero laQ.Ul'lbre.
oi2aci.ón, .que el v.acálD -abierto/cemao. c.omúNrumte asAci:acro .1 f!l)eralmeno= sur¡e una - los elementos son muchas Yeas
conc.epto de c!imA. Esta t=ona postula también el su� y .es- resistencia intrínseca. falsos 0 inadcar.ldm..
.. ..
busca reducir el control fonml.
. . .. .
etrACia ndm y �I de a.0.lefd.o c.on las t.eosás...con­
tempruá�as.dt 1.-.rnnti"1cióo.. que estipulan qu.e...la.parti.rip¡cioosaatl­
,,ra. a las.g.eQf.es.a ttahaiar. ea.tU.C.admiti.da-que toda ru¡g;uúzacicmque
 úiadnJ 2.2. Oima de tipo llltoritatio. Sistema //: Aurorítarismo patema/Jsto•
.!-
Métodos de nundo
De n.atur.Jen autoritaria COf1 un
poco de rebción de confianza
entre los superiores y los
suborcfin;idos.
Fuuzm mocivoclonales
!f,
- Los motivos se basan en las
necesid¡des de dinero, del ego ,
:, del esatus y di:I poder, y i.lgunas
veces en el miedo.
- Las actitudes son frecuentemente
hostiles pero i.lgunas veces
favonbles h�a la organización.
- La direcc:ión óene una confianza
condescendiente hxia. sus
emp�os, como (;a. de un �o
hacia ,u siervo.
'-
-,
- Los emplados no se sienten
,:,r-••{ responsables del logro de los
t�-� objetivos.
- Se en0.1entn insatisfacción y rara
g
¡�·
ve2 s.tisfacción en el tnbajo, con
sus semejmtes, con el administndor
¡¡-�\ . _ y la orpni:ución.
f.�­f·
Prou:so de Influencia
- Existe poco tnb¡Jo en equipo
y poca influencia ascendente
' salYO a tn� de meá10s
1¡ infernales.
.11,<
- En cuaato a la Influencia
H desanden�, isti es sobre todo
mediana.
�-
1
ÍK":
Procao de estab/«imlenco de
objalvos
'.
. subordinmos. Se o�rn una
-Se rea>noc:en órdenes con ciertos
posibles comentarios.
- �y una aceptación i.biert;¡ de los
objetivos pero con una resistencia
[
Q�I\L
----------------------------.--.......�--�--..i::.�---�--��-·-:--�-
- -��� --"'+;?_q.�"'....,......,..��'-�
Objetivos de result\dos y fo=dcSn
Investigación de objetivos elevados con
pocas posibifidades de formación.
Formas de comun/cocJón
- Hay poca comunicación il.SCendenie,
descendent.e y lateral.
- La.s interacciones entre superiores y
subordinados se establecen con
condescendencia por partz de los
superiores y con precaución J>O(
parte de los subordinados.
Procao de toma de decisiones
- La.s políticas se deciden m la
a.,mbre J)ef'o �aunas decisiones con
respecto a SlJ apile.ación se h4'Ul en
los niveles m� inferiores, basildas
sobre información adea1ada y Jum.
- us decisiones se toman sobre una
� lndlvldui.l, desa!entlndo el
trabajo en equipo.
Proceso de control
- El control se efectúa en la aJmbre.
- Los elementos son generalmente
incompletos e inadecuados.
- Algunas veces !íC desarrolla u-na
orga..ninción infonnal pero mn
puede apoyar p�cialmente o
�11•4 ••
Ofpnizaclón.
35
Cuóldro 2.3. Clima de tipo participativo. Sistuno 111: Consvlcivo.
Métod<H de mando Objetivos de resula.dos y formación
.�:,ennsulta. entre superiores/ lnvestlg.ación de los objetivos, muy
elevada con buenas posibilidades de
::"su bordinados con una relación
fonnación.
�de confianza. bastante elevada... .
'
,,
:;. Fuemrs motlvocionala Modos d� comunicación
�- L..a.s �compen535, lo� c;astigos
tJ,,.
i.t
� 1: ocas1ona.les cu�qu1er
y
- La comunicación es de tipo
descendente con frecuenll!
,. ,
� impllación se utlllzan pan comunicación ¡scendenbe y
·� : motivar a los emple.ados. lateral.
,-::.
,/!_; :·- Las actitudes son general mente - Puede darse un poco de distor.slón
y de filtración.
�� favorables y la mayoc p.-te de
¡!,;.: ros empleados ,e sienten
iiJ.:, -
resp<>nsable:s de lo que h;w;en.
!�.
•.- Se observa una satimcción
mediana en el trabajo, con los
semejantes, el administrador y
la organiución.
f'rrKtttJ d� toma d� dtcis'iont!S
L
:j· - Existe una cantidad modenda
- Las poi ítias y las decisiones
.!.J.'.'. ·'
t:� de intef3Gciones del tipo generalmente se toman en la cumbre
pero se permite a los subonfinados
superior/subordinado, muchas
tom¡r decísiones mú espec-fficas en
��: veces C0{I un nivel de
los nivt.les in�res.
·..:-.'.:'
•''J.
confianza �te ele�o-
;.,...:.j
:.�., • Proasio de ut11b/Kim/ento Proas<> de control
..
: ;.. de ob}etJYos
- Los objetivos están determina.dos - Los aspectos ímporunus de los
por la.s órdenes esublecidas proc::e50S de control se ddegan de
an-m lw:ia majo con un
después de la discusión con los
sentimiento de responsabílid.ad en
acepta.c:ión abierta pero algunas los nivdes superiol'IS e infeñores_
::::- . veces hay resist2ncias. - Se puede dewrollar una.
}i!�. · OfPllmcfón lnform.ll, pero �
puede negane o resistirse
fines
pvcia.lment.e a los de la
��'"
�·:.........- �.--,.-,�:--:rr. . .:··__ ,,_ _;,:......_....;--zi':,;
,;--.,..��·-· ·---·......-��,--�L-"--::-w-,.. �,.;-
�- �..:. · -· ·--·· - ----··· · ··----------
--·....
......

36
Cuadro 24. Oima de tipo participativo. Slstffl?<I IV: Participación de grupo .
M6todos de m�do
�. Delep;lón de responsabifid¡des
•.:r con una relación de coofianza
·'� sum.mente gr.ande entre
,;
superiom y subordln�.
Fuuzas motlvaclonales
- La dirección tiene plena conflanz:a
en sus empleados.
lf
l: - Los emp leidos cstin motMdos
i:
por ta pwclp¡ción y �
L impílcaclóo, por el establecimiento
t. de objetivos, por el mejon.mlenta
de los mtt:odos de tr.bajo y por la
'i* cvaluxlón del !'ffldlmlento en
·'i.i
.''r-
' funcidn de los objetivos.
Proa:so d• lnffuendo
- Los empleado, tnb.j¡¡n en
equipo con la dlroc:cióo y
tienen lmtante lnflllenc:a.
Obletivos de n:sultados y ele fomiac:ión
Investigación de objetivos
extrermdameme ele"'11Q y
posibilidades de foona:c:ión
excelentes.
Formas de comunJcar;Jón
- La comuniQción no se hace
solamente de in.nen ascendente
o descendente, ,ir,o también
de forma later.l.
- No 1e ob2rvJ ningu � fihnclón
o distorsión.
Proa:so d, toma d, d«Jsiones
- El p� de tona de decisiones
e:stf cfi,eminado en toda la
orpnmdón, bien lnl2¡ndo en
.,
REf'ERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA 37
duos mantienen entonces una doble representación ; por una p arte, se
distingue a los del grupo de nivel jerárquico su perior y se les compara
con los de rango inferior, y vice� Por lo mismo, la autoridad
aparece como una mediación y los poderes se derivan de una doble
delegación : de arrlb, hacia ¡balo de la J erarqu (a, pero también de aba­
jo hacia arriba. Hay que mencionar que puede establecerse un cierto
número de correspondencia entre·las hipótesis de McGregor (teorías
X e Y ) y el gobierno participativo de Llkert. En lo esencial, la teoría X
a,acteriza los sistemas I y 11, y la teoría y los sistemas 111 y IV.
Likert también hizo un cuestionario titulado Ptrfll Organlzac/o­
nal dt Llkut (JlÓL) pan verificar los fundamentos que sostlenen su
teort'a sobre el dima organlzaclonal. Este cuestionarlo es de los más
populares, no solamente para medir el clhm de una i �tución sino )
también para evaluar los cambios que pueden dane tras las interven­
ciones del dpo de desarrollo organizacionaJ o de perfeccionamiento. /
RESUMEN
Los resultados obtenidos por u� o rpnlzación taJes como la ro­
ductM , e a.usen mo y e rotu:ión, gu que e rendi­
miento y la gtlsficción de los empleidos, Influ yen sobrela.percepción
del élima.. ·A este ef-ecto, ffiert prepone una teorta de an:ilisls 't._ de
diYnóstlco del sistemaorpnlz.aclonal ba.saca sobre una trilog ía de va­
riibles causales, intannediarfas y finales que com ponen ocho dimensio­

-1
todos los nivea
nes y que permlten identifia.r cuatro tipos de clima diferen�. Estos
Proaso lH Gllll,l«/m.,,rx, Prouso di control tipos de dima son los siguientes:
dc ob/fflvos

Los � ifiilabliciñ
1. AutoñQrismo cxplotldor. -...l
iti: - - "Existen muchas mpongbDldades 2. Autoriurismo patemalisu.
� med�te la particlpad6n del lmpflcad3$ a nivel del control coo 3. Consultivo.

..
grupo saJvo en Q50S de
urpndas.
una fuerte lmpílcaQCSn de los niveles
Inferiores.
4. Participación de grupo. l
•l - Hay Ul'a. p l«\a aceptación de lo,
objetivos por p� de todos
Denomi�clones que permiten �r una represenuc:ió11 concret.a
y dinimlc;;¡ de los cli� posibles en diversas organluclonc:s y co�
l
los emplados.
pleb.r las clasificaciones de abierto y cerrado que generalm�nte se
uocian con el análisis del clima.
l
emplea métodos que aseguren simultá.numente la realización de SU!
Rne:s y tas asplraclonés propias a cada uno de sus miembros, tiene un
ffl9dfzfrp¡,¡,, ZIIPKfac. En de d i ·: ilí1J JEabMI •1'•·
I REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA
l

l
.... _ ...l--&:- 1... ---- . 1. -.L- •
Bowen, D. G., Sy.,twms of o,ganlzatlon: manar¡¡ement of the human ruour·
o,, 1ñe Unlversi ty of Midlipn Pres, Ann. Arbor, 19TI.
Cambell , J . P., Our1net11:1 M. O., L.awler, E. E., Weick, K E. E.. MaMgerlal
..
:-'...
 55

CLIMA Y ESTRUCTURA

4
ORGANIZACIONALES
La comprensión del medio Hsico y social as i como la comprensión
del comportamiento de los individuos en el medio organizacional

Causas y efectos son primord fa.les para delimib.r mejor el clima. Las empresas difieren
mucho a nivel de su disposición jerárquica, de sus productos/servi­

del clima cios, de su medio externo, de sus beneficios sociales y de las posibilida·
des de reco mpensas (remuneración) que ofrecen a sus empleados. Se
organizacional llega entonces a hablar de med io formal o de aspecto estructural de una
organindón. Como se defini ó con anterioridad, la estructura se � ­
1 fiere, gef)cra.Jmcnte, ya sea a la distribución f 1:Sica de las personas eTI
� la organización (dimensiones de grupos o unidades de trabajo, span
Esta �ción se refiere al papel, a las interacciones, a las ca.usas y a of control} o incluso a nivel d e la estructura de trabajo y de la.s poi íti­
i: los efectos del clim a de trabajo dentro de una organización; principal­ cas que les son impuestas. En otras paJabras, l a estructun define las
..er.opiedades físicas de una organizad�� - qu': existen sin te ner en
?! mente se e.entra en la forma como el clima inte ractúa con íos diferen­
cuenta los componentes humanos del sistema. se encuentran a.s í ele­
tes com ponentes orga.nizaciona.les y en el resultado que este clima de
trabajo produce. meñlos organizacionales tales como la dimensión de la. organiz<tción,
Los efectos del clima organi.ucional pueden resumí� en dos gran­ los productos, los procedimientos de fabricación, la tecnolog fa, la
� es ca.t.egor(as, que son los efectos directos y los efectos de in..terac­ estructtJra jerárquica y el número de niveles jerárquicos. El concepto
/ � Los efectos � se refieren a la influencia de las propiedades � estructura_sc distingue entonces �clima organizaciona.1 ya g ue
o de los a.tributos propios a una organización sobre el comportamien­
to de la m ayorl'i o de �� de los miembros d� la organización. .i
éste se refiere a las actitudes subya�n tes, a los valores, a las n o rmas
a los
sentiroielll9s....QLle los empleadostienen ante su ornniz2ción.
Esta respuesta a'f'ectiva. surge generalm ente de la estructura organi:z.a­
S°egiJn este tipo de efectos, los com portam ientos de u n individuo varían
de un dima a otro. El �e �n se refiere a la rnflucn- cional y de las necesidades y capac i d ad del individuo. u cstru tura

j'
cia de l os a.tributos de la organización en penonas diferentes, así es un fenómeno objetivo que influye mucho en el clima, el cual � es u n
\ como a todos aquellos apoyos que el a.mbient.e de trabajo le ofrece al fenómeno subjetivo p e rcibido por los Integrantes de una empíCS&..
individuo. El determinar el número encto de las dimensiones estruc raJes
As i, el dima puede tener efectos sobre el comportamiento de un parece aún mis difícil que e n el caso de las d imen:si o � propias del
emplea.do ya que éste define los estt'mul05 que SOR o ,no apoyados clima orga.ninciorw. No es fácil estudiar las propiedades objetivas·
dentro de b or¡anizacióh y que vienen a det.erminar l:a. libertad de de una organiza.ción y se comprueba que la principal difirultad que
iilCGión de los actores en ese sistema. :,,.. . surge es la misma con la que se enfrentan los psicólogo s para estudi.u
l\
La naturaleza multidim ensional del c l i m a hace que las v aria.bles que la personalidad: las variables son dem asiado numerosas y especificas
para interpretarse inmediatamente. Esto confirma. que la investiga­
!
!

o com ponen, sean numerosas y estén en interacción de manera

que algunas veces es difícil aisJartas. De la misma fonn-, !os efectos ción en este d o m inio es bastante compleja.. Si11 embargo, vamos a ver
�del clima sobre e l rendim iento, la productividad o la satisfacción vie­ los efectos causa.dos por ciertas caract.erístlcas físicas y objetivas. - ---�, -·- _e____
t 'Y � - -
nen a apoyar, muy frecuentemente, la mrturaleza m isma del clima y se
um an, en consecuencia, a lás ca.usas. Así, una emp re.s2 que sufre una
baja de productividad por parte de sus e mpleado s buscara gen�ralmente
reforz:a.r su supervisión e, indirectam ente, contribuirá a deteriorar aún !,
� Tamaño y d�ensión
- -. ·º .,,,
más la percepción del clima. Por esto, cuando se busca com¡,render y Cuanto más importante es una organlza.ción, más numerosos son
a.na.lizar el clima d e una or_ganiz.a9ó�es imposf��- ��lJ¡¡¡Laisliid4- los �!fil?!ea�os ge11t!f! de_l� .fi�!í™n�IJ�Q. 13 liS. \.líl�....Y�
ctt.lSl5-V�1 rfe:sgt.Srmnt t1 tfsma �esfar caracienndo pórli"iTineacion,Ta COl'l·

54
_ .�.c.,,._..,:,-_._,,..--� -P..·· •.y. -•- • ., -- .:, .-:-:.,.;.,,. .: " ··x ·�.• :..�-- -!'.'-::-� 1 :i-.._,.._,1•:-:·,::· ·-:-::;
·-�·.,,. -:- ·�;-� ·.;,.:v: -.-..--:�..: ,-:-,:;:,: · _-:-•- ··::,-�··- ·t-.. --=-�::-�·.,. �·- .\ ..-)j�.:j.·��:;;.,;;-:_-·�.:.·7a;�::���:�.:��
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 �!r-;:·.:;·..;� -�
56
fonnidad y la falta de compromiso. Comúnmente es aceptado decir
CAP. 4. CAUSAS Y EFECTOS
que en las grandes organizaciones, los empleados se sienten ímperso­
rulcs, " como números", fácilmente reemplazables y que consideran
que el clima de su organización es frfo.
En 1 973, P¡yne y Mansfieldu estudiaron la relación entre el clima
organizacional, la- estructura y los procesos organizacionaJes en 387
empleados de todos los niveles jerárquicos distribuidos dentro de 1 4
organiuciones estadounidenses diferentes. Según los resultados, el
clima organizacional está signifiativamente influenciado por el tama­
ño de la organización y por la dependencia económica de esta última
frente a otras organizaciones. El clima resultante tiene un efecto so-
bre el mismo ambiente de trabajo.
<�1 tamaño de la org;¡nización tiene un efecto neg.¡tivo sobre el pro­
ceso social en el interior de la organización y sobre las relaciones
interpersonales¡ así, cuanto más grande � el tamaño d e una org;¡ni­
zación, más alto será el control emocional, más forrrules y conven­
cionales los papeles y más estructuradas las tareas mediante leyes o
definiciones que la rigen. Las relaciones entre los emplea.dos se vuel- .
ven rutinarias, fomuJiudas y, muy frecuentemente, reducid¡s .! mí­
nimo a causa de la especi;¡Jiz.ación de tMeas. La disolución del poder
engendr.da por los numerosos niveles jerárquicos confl� un sentí·
miento de anonimato y aislamiento. M�ncionemos, también, que los
individuos perciben de manera diferente el � n su posición
en la esca.la jerárquica. En efecto, mlentns más alto sea el puesto
que ocup;-un individuo, más percibe su organizac:ión como: 1 . Me­
nos autocrática... 2. Más centrada sobre sus empleados. 3. Mís .ami­
gable 4. Más apta para renovarse. En efecto, el individuo que tiene
un alto rango dentro de la jerarqu ía organizacional es m� suscepti­
ble de can.� -9Andes-respensabiH� ..- tarea menos estruc;,­
wrada y de considerar de antemano las relaciones interpersonales
como imporun� a su nivek Las grandes organizaciones tienen tam-
'" bién u� tendencia a ser más burocráticas y dan importancia a la pia­
niflcaci6n de las activldade5. Algunas veces el tamaño de la empresa
crea problemas de los necesarios. Asi, cuanto más grande sea
r
una organiz:.ción, más poderosa se puede creer, y por ello puede su­
rrw
bestimar la gravedad de los problemas a los cuales se tiene que enfren­
tar, así como también se puede ha.ter esclerótie« y e:stereotip.da en
su forma de solucionar los problemas¡ i.no tuvieron las e mpresas cons-
tructoras de automóviles estadounidenses enormes dificultades para
lWCZMI•:t11-e!IM. dél &8 di.!tí
En el mismo orden de ideas, las empresa� centralizadas y fuerte­
mente jerarquilldas tienC/l una tendenci, a producir climas cerrados,
autoritarios, rígidos, forzados y fríos; molestos, por lo tanto, para la
Las empresas creadoras tienen general­
REGLAMENTOS Y POLÍTICAS 57
�- creatividad de sus empleados.
,;:_ mente climas i · ipiiivos y.c.ílidos._ Estos factores puc­
-� _;den tam 1én explicar la debilidad creatlv.a de las organizaciones en
'>"f . . países totaliurios ca donde la. burocracia. y la falta de autonom(a son,
t algunas veces. canctera'sticas. Hay que notar también que cuanto m�
estarán los em­
�-; numerosos sean los mecanismos de control, menos
f pl_ad05 tentados Bugerir innovaciones por miedo a ser castigados en
�:-- una forma u otra .
Finalmente, hay que subrayar que unos investigadores estadouni-
denses (Litwin y Stringer, i ) tuvie ron éxito en reproducir en una situa­
ción de laboratorio diversos tipos del clima organizacional utilizando
1
,, · una. co mbinación de estilos de liderazgo, de ciertas normas estructu­
rales y haciendo variar el número de personas en los grupos. Esta
experiencia mucsm entonces, las posibilidades de verificar experi­
menulmcnte las teorías del clima.
pol l'ticas y los reglamentos formaJtudos por una organiz.ación
; con respecto a sus empleados tienen un efecto "s.ignffic:ativo sobre la
llis
_f percepción del cli� organi:zacional de estos últimos. En efecto, es­
"\.� µs acciones de la dirección establecen y prescriben un papel de trabajo
el empleado y determinan, por el mismo hecho, el margen de ¡
t_juego de comporb.rniento admisible a cad. emplQdo, es decir, los
·� pa.ca
I..-comportamlent.os y las interacciones que la dirección juzga necesarios,
�-- _útil� y eficaces en el ejercicio de sus funcio� Así, el ma.r¡en de
�\ .maniobn e le defa ta º lnclón al em�eadg_perml� a es� úl-
l
¿' añ'
:-lñño haee,c de una- oí,in !Ob!!,. ti tipo e e4il1J!::9���Si lu
·; ·po1 (tias y los reglamentos restringen demasiado la emisión de sus
,-- 1
·�: comporumientos, éste se podrá entonces sentir cautivo dentro de l
,¡:� u� organización Impersonal. El cuadro 4.1 presenta un ejemplo tí-
1;, pico de reglamentos de códigos de conducta emitidos por la dirección
�' de una gran empresa manufa.cturen estadouniden.se para el persoiul de
;;,. · oficina de su deµ2rtamento de producción. u lectura de este código
�- , � conducta puede dar pie a. l os comentarios sobre el tema de la per­
-q .. �pelón del clima. que esos empleados tendrán de su organización.
En efecto, una pol ítica a.sí, restrictiva sobre el comportunicnto de
· los emplea.dos, no puede crear más que una a.tmósfe� a.utocritica y
4
_ _ puede acreditar una cierta eficacia a corto plazo, pero .a mediano
-:, o largo plazo se corre el riesgo de ver aparecer una baja importante en
��-:¡,Mt!!lllr. 1'MltMPIIUa
'. el rendimiento de los empleados causada por la. falta de motivacíón,
 1 58 CAP .c. CAUSAS Y EFECTOS
por las quejas, quizá por una huelga, una alta u.sa de rot.cíón, por el
· ausentismo, y quizá por actos de vandalismo. Los climas cerra.dos o
autocráticos frecuentemente van a provocar, en los empleados, inten-
sas reivindicaciones que pueden ser justificadas, injustificadas o aun
exageradas. De todas forma s , un clima de coacción desata en los em­
pleados comportamientos que se transforman en denvativos de la p re­
sión sentida.
Cuadro 4.1. Ejemplo de código de conduc:u o de reglamentos orgMiincionales.
1
1 . Todo recudo es inadmisible, ya. sea en la mañMia o .a.J regreso de la comjda,
1
I
se rell!ndr.f el pago d e todo ilquel que lo tontnvenga.
2. El trabajo deberi empe:ur inmediatamen� cu»1do se llegue en la mañana.;
la. lectura de periódicos o de revistas esti prohibida..
3. La jornada. de �o debe tennin¡r a la hora previsu y no cinco minutos
antes. Los empludos no deben pase.a.rse por su esaitorio mirando el reloj.
4 . La compañia rec:onoc;e que un empleado puede enfermarse. Sin embar¡o,
las otn.s ca1Jsas de ause.ntismo no ser.in reconocidas y el empleado deber;i
sen
reponer el tiempo perdido o su gbrio di5minuido propo�ion.&!mente.
5. Las CX>nversa.c:iones entre losemplea.dol que no se reJ�ionen con el traba.jo
deben reducir1e al mínimo.
6. úntlf o silbar no ayuda en � . su tnbajo.
7. Todos los periódicos o revistas, que no :i.ean documentos úcnioos de tnba10,
no debertn esw sobre el esaitorio durante las horu de trabajo. Lo que no
sisnific:a que &tos deban con,ervarse o ser leídos en los baños.
8. Las loterías orpniudas por 105 ffllPl�os no están prosGriw por la
compañía.. Sin emt>ario, coruideramos que es una b uena fuente de pirdm
de tiempo.
9. No e.xisten pmsas p¡n el Qll, oficiales o no. Esta emp� esú orientada a
las pn¡ndas. Las ganancias o la pérdida de g¡NnCiu úe� dinlctimente
a cada empludo.
. . mieato de un individuo.
1 O. u direc.c;ioo eJCigie y espen que la productividad de los emplodos mejora,i.
Se esdn elabonndo po1rucas m.ís estrlc:tu- A aquclk>s que no quilnn
trabajar bajo estas poi rucas se les ,upTTca venir A disaJtirto c:on I;,. dlreecidn.
Fucnrc: Tonud1 de Von Hallv Gnmei y ()e.el,• pqs. 111-119.
Desde hace vanos iños , los trabajos de varios investigadores es­
tadounidenses (Zultowski et al ,1' y Latham y Yukl,.., ) pusieron en
evidencia el papel que juega el clirm orga.nizacional en el éxito de los
__,.,
programas de APO (administración por objetivos) dentro de la orga-
.
·-t:=== = • ·--W4
niución. A finales de los años sesenta y a principio de los años set.en-
_.. b IMWílR4if.1 411 �-�áj\JI�� �.me_resas
canadienses y estadounidenses.
,- -�-.v.-..... -....-,
-
.- ,_•.............,-__,....,..._.,_,_____ --�- - --..,,.�·-·r.-.--··· ·--�·.·-·....-,,,.,. .............. ............ . - . .. . . .
La APO consiste entonces en hacer que el empleado participe en
el establecimiento y alcance sus objetivos de rendimiento o de pro­
REGLAMENTOS Y POLÍTICAS 59
ductividad .
La APO es un sistema dinámico cuyo fin es haéer coincidir la ne­
cesidad de la empresa de definir y aJcanzar los objetivos de expansión
y de rentabilidad con la necesidad del administrador de darse y am­
pliarse (Hum ble, 12 pag. 1 5).
Es una técnica que deberfa normalmente suscitar la motivación
en el individuo mediante la participación personal y las respons¡bili­
dade s que esto Implica. Para ser eficaz, la APO deber fa normalmente
conform�rse con los postulados de la teor ia motivacional de los ob je­
tivos de Locke13 que se resume así:
• El establecimiento de ob1etivos suscita la motivación.
• Los ob jetivos deben ser cla ros, precisos y no ser demasiado d1f(­
ciles de alcanzar.
• El individuo debe tener una cierta responsabilidad en el alcance
de sus objetivos.
• Los objetivos deben ser concebidos de manera tal que sus resul­
tados puedan verificarse.
• Deberia haber un mecanismo de retroalimentación, provenien­
te del superior inmediuo, que permita al individuo evaluar el
alance de sus objetivos y, si se da el caso, poner en funciona·
miento intervenciones correctivas.
u APO debe entonces permitir que un empleado SQ más produc­
tivo y esté más satisfecho.
Muchos estudios, y en particular el de Tepstn t!t al., >" han mo s ­
trado que li A PO Influye, generalmente d e manera positiva, e l rendi
·
Sin embMgo, e l establecimiento de una poi ític:a uí ha proba.do
ser un fiasco monument¡J en varias empres.s que habían invertido su­
mas considerables de dinero en la el.boración e implanQ ción de tal
poi ítica. De esta fomu, se ha podido observar que algunos emplea­
dQS pudieron fijar objetivos rid ículos y fáciles de alcanzar o aun esta­
blecer sw objetivos de manera gl que éstos no fueran verificables o
medibles. lguaJmentc, se tiene presente que algunas fallas pudieran
ser imputadu a la dirección que fue negligente u olvidó los postula­
dos de bue de esa pol ítica. De la misma manera, ciertu organi:zacio­
lle$ restringieron el margen de responsabilidad de l os emplea.dos en la
determinación y el alcance de los objetivos o también olvidaron darte
retroalimentación al individuo sobre el aJcance de sus resultad
os y
�·- ..., •,._ . ' v.•-- .- �"" ,,:.,...... -...
--.,.,.,. .,_._...,.-,,:...,-�t'«�kx

·--...- -- -·- �,.�-·�----·----
.....
�-
-
60 CAP. 4. CAUSAS Y EFECTOS
Desde hace varios años, se ha puesto d e reliev� otro factor excesi­
vamente importante de fracaso. Se trata de la conconfancía éntre el
dima organizaclonal y los objetivos perseg_tJidos por la AP0.·· En efec=� ·
to, la lmplana.-cíón de un programa de ·AP<>-supone una cíe� fontl2:-'-·:<
de implicación y 'de adhesión de los empl�ós" respecto a·la empresa:. - .
Es necesario que los indfviduas se sienten implicados con la empresa si
se quiere que éstos integren los objetivos orpnlucionales. El rendi­
miento de un individuo en el interior de un programa de AP0 es fun­
ción de tres variables, por lo menos, que son :
-· La naturaleza de los objetivos por alanzar. Los objetivos deben
ser realizables a mediano plazo y deben estar ligados a lil tarea misma
de los individuos.
..- Lu diferencias individuales en los empludos.. Los objetivos por
aJcannr deben estar vinculados a las aptiwdes y capaddades de aquel
a quien se supeditan.
/Los factores de orden situaclonal o .unbiental. EJ empleado debe
tener a su· disposición todos los recursos físicos, monetarios y. huma­
nos necesarios para alcanzar sus objetivos y debe sentir también que
cuenta con el apoyo de la dirección y de sus compañeros, asf como
que su contribución Juega un pcpel dentro de la organización y que
es apoy¡da.
En el mismo orden de ideas, las necesidades, las aétitudes en el
�ajo, fa persorwldad, lgual que la formación y I¡ cultura de ·un em­
pleado, van a determinar hi.Sta qué punto éste responderi hvorable­
mente a la determinación de los objetivos. Factores como éstos pueden
también influir sobre la percepción que el lndivlduo tMp de la dffl­
adtad de los obl� y ,dclnjyal dt partlci�ión � le corresponcb.
El clima orpnlucionaJ puede t.u:_nbién considera.ne como una va­
riable regula.dora en las oportunidades de éxito de un programa de
AP0. En ese aso, se Incorporarán cuatro variables importantes pan
el éxito de dicho prognm,. Estas dimensiones son las siguientes:
• El apoyo que da la organización ¡ propósito de la autonom(a. y
las posibilidades de innovación que puedan demostrar SllS em­
pleados.
• La Importancia que se da a la formación y aJ desarrollo del
empleado.
objetivos.
• Las pol íticas de recompensa y de remuneración de la organiza-
ción
--
REGLAMENTOS Y POLITICAS 61
Estas cuatro dimensiones estar:án entonces significativamente re-­
lacionadas con la planificación y con la determinación de los objeti­
YOS, al igual que a la satisñcción de los empleados frente al programa
de APO. Los resultados de la investigación de ZuhoW5ki et al''
muestran así que los ejecutivos que conocen los fines organlzaciona­
les y sus objetivos de rendimiento y que, al mismo tiempo, son bue­
nos planificadores, tienen bajo sus órdenes subordinados q ue están
más satisfechos que los otros, porque:
• Estos subordinados reciben frecuentemente retroalimentación
referente a. su rendimiento y percfüen u na.relación entre su ren­
dimien to y la probabilidad de recibir recompensas organizacio­
nale:s.
• Se dan cuenta de que se le!. da libertad y oportunidad de inno­
var.
• nenen. ta.mbién, la posib ilidad de recibir formación y perfec­
cionamiento il fin de poder mejorar su rendimiento y
• Se sienten seguros en su equipo de trabajo.
l
Así, aw1to más abieru se perciba una organización por SU5 m iem­
bros respecto a las cuatro dimensiones del clima organizac1onal enu­
merado anterjorment.e, más .seguro parecerá el �xito del programa de la
APO. Como b. Implantación de un programa de la APO supone la exís­
tencia de un excelente sistema de comunicación entre los superiores
y sus subord inados, de un sentimiento de implicación de todos los
miembros de la. orpniución frent.e a los objetivos persegu idos por
ésta y de un.L oportunidad de �cip"i!Clón en el alcance de los obje­
tivos, resulta. impl (clto que el éxito de un programa así está ligado a
un clima o,:pniuc�ue pPHota to� esas �
También hay que subrayar que losfncasos revelados en la impla.n-·
tación de la APO en el interior de ciertas emprcsasi hill1 podido ser
atribuidos aJ hecho de que éstas últinw considenban la APO como
otro sistema. de control del rendimiento y que ésta también er. consi­
derada as( por los empleados. De la misma manera, la Implantación de
un sistema de AP0 dentro de una organtución muy autocrática, será
percibida por los empludos como otro proceso burocrático destinado
a �cuadrarlos y a estructum su tarei. Mencionemos que un progra­
ma de APO puede genenlmente vincularse a un fraca.50 si se Implan­
ta en una orgamz.ción en la que los empleados participan ya mucho
-� f J . d In:, Ep d rf 111111
autónomos en su trabajo. En ese sentido, Tepstra u af.,>A subrayan
que la Implantación de prognrnilS de APO en vula.s universidades
estadounidenses, no tuvo un éxito notable. En efecto, por la natura-
¡,/
.. r
 62 CAP 4. CAUSAS Y EFECTOS 63

tez.a misma de su tarea, l o s profesores universitari o s funcionan de Evaluación del rendim iento
manera relativamente autónoma y deben c o nsiderarse mucho m:ís r --------------
como trabajad o res profesio nales independientes. Así, l o s individuos El clima organizacional juega también un papei muy impo rtante
que trabajan eficaz.mente desde hace varios años sin o bje tivos espe c í­ t,
en la implantación y el éxito d e un programa de evaluación de re ndi­
1
{J
ficos pueden sentirse vejad o s y contrariados cuando se les impo ne tal miento dentro de una empresa. Ll evaluación del rendimiento se ,¡

J't
[}
'
1
política. basa en la. apreciación sistemática de un subordinado según el trabaio

1
1
En consecuencia, además de esar relacio nado con el tipo de empleo cumplid o , según su.s aptitudes y la.s o tras cualidades necesarias y esen­
y el tipo de organización en la. que se i mplanta, el éxito del programa ciales para la buena eiecución de su trabajo. Esta evaluación se lleva
de APO depende también de la. nawraleu del clima org:aniz.acional. a cabo frecuentemente tras la entrevista entre el supervisor y su subor­
Un clima que ofrezca un grado de auto nom ía, de apoyo en e l traba¡o dinado y se basa generalmente en observaciones de rendimiento de �
y de p articipación bastante grande puede ser un factor imporunte este último en función de crite rios establecidos por un formu lario. Tod o
para el éxito de un programa así. buen programa. d e evaluación debería normalmente seguir d o s grupos q
r,
de objetivos espedficos, interdependientes e indisociablcs que son· t¡
i;.,
Clima y círculos de calidad
� - .,,.- - Los objetivos administrativos. Las observaciones provenientes de
un programa de evaluación sirven, en un primer mo mento, para fines I',f
11
Desde hace algunos años ha aparecid o en los Estados Unidos la
im plantación de cfrculos de calidad e n las empresas_ Los círculos de
administrativ o s re l acionados con la administración de salarios, las
pro m ociones y los cambios, las contrataciones, los despid o s . Este li;;
calidad pueden definirse c o m o sigue: aspecto adm inistrativo se relaciona en tonces con el rendimiento direc­ 8
tamente observable del empleado respecto al a.Jcance de los o bjetivos i
Un � de empleados voluntarios de una unid� espectfiQ de la organiz.acionales de su empleo. f
empresa, dota.dos de uru fonnaci6n u01ica y administn.tiva ad hoc(proce­ L o s objetivo s de de:s.rro llo personal. Para vario.s mve:st1gadtlres, &
dimientD de fabnc:ación, método de :uúlws y de 50fuci6n de problemas, éste deberi'a. ser el fin princip.11 perseguido por todo programa de eva­ i'
conduéta de m,niones, etc.), quienes se reúnen periódicamente bajo la di­
rección de su superior jer�quico para identificar, anafinr y solucionar los
luación. As,
1 evaluación deberia enfocarse al me ·oramiento cu anti­ t

;0
tabvo y cualitativo del rendi m ien de em e.do al descubrimiento 1
problemas de o.bajo que aQñen a esta Wlkhd (Dubois,' pág. 3). �
e sus ncces1 es de formación al erfeccionamiento, al i u que t
La práctica de c(rculos de calidad.no es nueva, nació en Japón; a sus asp1rac1one:s pe�nales. A pm1 r e estos supuestos indcv u.a.�
hace más de veinte años, estaba destinada en su origen al mejol"a}llien­ les, la d1recc1on deberfa poder concfliar los objetivos p�nales de
to de la calidad de los .productos japoneses. Después se extendió a sus emplea(los con
163 ob¡euvos de la � _ru¡a.ción. Fin¡.lmen�.
Europa, y, recientemente, a A mérin del Norte. Esta técnica se basa tipo de program a deberi'a tener por objetivo mejoru la comunic;aclón
sobre todo en el desarrollo de un espirito y un clima de participación entre los superiores jerárquicos y sus subo rdinados y llegar a una me­
y de colabor.rci6n muy estrecha entre la orpninción y sus empica­ jor comprensión de los objetivos mutuos de t.ra.bajo .
/
dos. SI se quiere interesar a los empicados en este método, antes que
nada, hay que hacer que se sientan implicados en_la misión de la orga­ Por otra parte, el éxito de un programa de evaluacján,...frei:ue al
nización, que puedan influir )' que su ayuda sea. considerada como alcance de sus ob ·etivos, reside en el cstiblecimiento de un ima or­
importtnte. Los círculos de caJ!dad no son efiQCCS más que en las pn12ac10 ab ierto y partici ativ,? - L, ev¡ uaci n no debe verse
�
o rganizaciones en las que el clima de trabajo es participativo y coope-­ esencialmente como un.a medl a de control sino más bien c o m o u n
ratlvo. En efecto, sólo bajo ·este tipo de clima se puede explotar la proceso que esta mule al empleado pan utilizar y desarrollar sus propias
creatividad del individuo. Vimos anteriorm ente, por ta teoría de Li­ poten cialidades.
lcert, que cuando 12 dirección tiene confianza en sus empleados, éstos CtJ.a.ndo el respons.ble o el especialista de personal trate de im­
se m o tivan con la participación y la implicación, c o n el cstable cimien- pl&lltar un programa de evaluación del rendimiento, debe, a. todo pre­
i=- .lO�Qt,�iv�_con el mejc�ramiento de los métodos de trabajo y c o n cio, identificar el clima de la organización; esto le permitirá ver la.s
_ ·� ¡ ·: ··11 1nt ,a•fd ..........
Ti eviruacll>n detre11tnmtertrn e n tuncMtr�üb� r-01, �

L.-----------------.....,-,.--·-·-""'.':!�.. . ,."l..ir.�-- �y, -�� "':-'--:-

.... --..-;-:.-.---�.i:- ."!: o----�··� -:o.. _�r'�Ñ:..P · :,;::::P"-.�,!':�. ..--:-;-:-,.,..�-x-·cr:-��::.:-v<:-N'.i:-,.
.....�,,. ..... - -��::,:r¿..;,c-.-��
�:"'�.,... - -:: ·:c-::-..·t.x2r;. .""'�� --�G--e--� -Z,.- fi:,.......
-
�---;-. - �,.�-. E:·�.�--:P.:·�--�.:�- . .:!J., -.. �
..
.;�_ .,_: ______

64 CAP. 4. CAUSAS Y EFéCTOS

ROBOS, VANDALISMO Y CLIM
.,
�
1
A 65
rendim iento será vista más o menos, como un'a forma de control coerci­ com pañia, la venta de id eas (patentes),
de dorumentos o de inventos
tivo, segú n perciban sus e mpleados su clima como abierto o cerrado, a los competidores, el maJ uso o el daño
.
i
al automóvil prestado por la
autoritario o participativo. Si e l clima es autoritario, los empleados no empresa y, desde hace varios años, ,í
los fraudes o transferellcia.s de fon
se sentirán implíca.dos en un programa así y lo verán como una nueva

l
dos e fectuados mediante la utiliución ­
de la camputadon.
forma de restricción, quin puedan aun tratar de resistir y buscar defen­ Para Taylor y Cang,:mi," de los
pocos autores que han tratapo
derse por todos los medios 211tes que tratar de desarrolluse y avanzar este tema, el comport¡micntn
de los emple.dos es una consecuencia
en la organinción. directa de la forma en .que son tratad
Pata poner en marcha un programa así, es esenciaJ, antes que cual­ os. � grado de jmplicaciQn de
éstos en la vldi de la or ización es
quier cosa, estlblecer dentro de la organjz,ación un clima de_fOnfian­ pn un factor de su honcsti
La implicación de un individuo den daq.
tro de una empresa, y por lo
flaza de mane ra tiJ que la mayor¡'¡ de los empleados sientan realmente
necesidad de saber si su re ndimiento es satisñctorio o 110, y sientan
1 �mbién la necesidad de recibir retroanmentación sobre. sus r�lta.-
mismo, la percepción de tener ciert:2
ganización están ligados a la inte
influencia en el interior de la or­
rpretación psicol6gica que éste da
las situaciones en las que se le demand a
1 dos. Uno de los grandes principios de la concepción cientific.. de la a cierta forma de participación.
La percepción del clima se ve ;afec
1
administración de empresas, es que la eficacia de un individuo en e l tada por los hechos que tienen un
significado y una importancia part
trabajo está en función de su comprensión de las esperanzas que la icular para los Individuos. La per­
cepción de la participación será
e mpresa tiene puestas en él.
diferente segú n se le haya ped ido
empica.do particip ar
en la compra de lápices o en la al
Una buena comunicación asGendente, descendente y lateral es, un nuevo método de trab ajo en su lmp lant.a.ción de

-
entonces, importante para sostener y crear un clima participativo. unidad o d epartamen� . También
hay que hacer notar que �to
,n� complejo y no estructlJ �do
_el �o, más tendrin los emp sea
lÜdos la impresión de estu lmp
_dQ.S y de tener influcncia�por lica­
ltecho que sus superior es tr..ba.­
----------
ROBOS, --
VANDALISMO Y CLIMA jarán estrechamente con ellos.
Por otra parte, Liwrenée-1* posrula
qüe los individuos que no pueden
� los robos y los actos de vandalismo dentro de una organfnción - jnfl uk_sobrfsu imhíente; que no
- se sienten implicados en él, term
son algunas veces verd.deros uotes para ciertas empresas que deben, cfón ·y-de'impotencia. El robo
,in¡n �ostrar sínto1TW de aJiena­
y el va i:smo soñ entonces críme-
muchas veces, establecer verdaderos regímenes policiacos ¡ fin de ha.­ nes ocupadooaJes cometidos por
cer que reinen el orden y el respeto a las reglas de conduct&. Estos un empleado, dentro del cuadro
su �jo, ·JQR su ga.nancf¡ perso de
ruJ, y la mayor parte de las veces
actos delictivos representan algu� veces pérdidas enormes, sin 1:0n­ �trón es la víc"tima. el
tar t. salida forzosa de uno o de varios empleados que poseen_ o no Hay dos �ndes cue,orrás de causas
experiencia en el tn.bajo, el redutamiento y la formación de nuevos que pueden serv ir para ex­
plicar esos delitos (Ta)1or y Úln
&mni" --),;
indMdum, 1A re� de la "*luinaria-d�I l"Olmplam de
los produáos roba.dos, las pérdidas de tiempo causa.das por las averh -;;:, Los probicnAs personales. Gas
guaciones y la baja. de productividad de los testigQs designados para la tos familiares demasiado eleva.d
lá atracción de g¡oanci.as perso os,
nales, eJ daño de maquinaria por
averiguaclón. cer o pin poder gozar de un peri pla­
Los robos y el vand.aJismo no son sob.mente el uote de los opera­ odo de descanso, etci�
� los prob� Orpnlzacio
rios sino tamblen de los trabajadores de ofic1rw. naJes. �ríos juzgados como
siado bajos, degcuerdos frente dema­
Por supuesto, es ficil identificar esos actos en los operarios, si se a ciertas políticas, medidas disc
rbs juzgadas como injustas, las ipllna­
piensa en los objetivos o las mercancías que desap.a.rccen durante su condiciones mismas de trilbajo,
sentimiento de no ser reconoc el
ido o plenamente apreciado por
mantenimiento, el daño intencional de maquinw, herramienta o ca­ periores, etclten.. sus su­
dena de montaje, mientras que con los trabajadores de oficina, esta
problemática toma una connotación mis difícil de identlffQJ'. Sin
J - •
c111µIUL¡"'45
- i8MIMl4MJ qoo - que as
��var iil ta
rt p •asuasr �-e�Wé
:Cionadas con los factores perso > iite
incluir el robo de objetos sino también las cuentas �Isas de pstos, de dominar. Para tm meJor control nales son las más fáciles
ta utiliución abusiva de la tarjeta de crédito registrada a nombre de la de inventarios y para una mej
selección (analizar los .tntecedcntes or
d e los postul"10$ � un emp
leo
 66 CAP " CAUSAS Y EFECTOS

d a do), el admini strador deberá poder controlar a los individuos que

roban por razones exteriores al trabajo m i smo. Por el contrario en lo
que concierne a la segunda categor ía de causas,_ es decir, aquéllas de
tipo organinciona1, la puesta en marcha de medidas preventivas es
ROBOS,

dencia a a dherir5e a las Aorma s que busquen facilitar la tare.a. de los

empleados más que a las normas que se basen en la satisfacción d e
las necesidades personales de los empicados.
Los delitos ocupacionales se relacionan también con las normas
VANDALISMO Y CLIMA 67
1
más dificil de establecer. En efecto, la intervención del ad ministra ­ de los grupos de trabajo (Taylor y Cangemi ll ). E n efecto, los gru­

1.
dor se debe apoyar sobre la naturaleu y el clima de trabajo. u.s ob­ pos esbbleceri normas sobre los objetos que pueden ser robados o
servaciones demuestran que los delito s organizaciona.les 4Umentan destruidos . Si el individuo traspasa. esa s normas, el grupo y, no lo
cuando los empleados perciben su clima de trabajo como malsano y protege. Como ejemplo de las normas informales res ct al robo, se
s e sienten presos dentro de un proceso burocrático que lo s al iena en su encuentran generalmente los d o s elemento s siguientes· 1 los obje­ ..
trabajo. Mencionemos también el aumento en la tasa de vandalismo tos que el empleado puede robar para su uso personal,� 1. L o s objetos �

l
o de robos que se da c.uando hay confl ictos ·de trabajo en el interior que de ninguna manera perj u d1carin al grupo de tralra-·o al atraer la
de una organi:nción y que están liga dos a la degradación del ambien­

i; .siguiente helores:
,4 atención del superior.
te. La única forma de restablecer el equilibrio y de controlar los deli- -,. En lo que respecta al vandali smo, se observan, generalmente, l os
tos es eliminando las causa s de descontento, lo que suporte, algunas
veces, una modificación profuncb de l o s componentes de la org;¡niu­
ción. Los empleados también tendr.ín tendencia a actuar oc acuerdo Las máquina s o herr a m ientas que pueden estropearse a fin de
con las exigencia de su grupo de trabajo . Las primeras experiencia s hacer más lenta la producción y crear m4ÍS presión sobre la di­ 1
en rebciones huma� emprendidas en l a compañía Western Electric, rección.
situada en la ciudad de H.lwthome en los E stados Unidos ( Roethhs- El tipo de daño que se hace de manera que las máquinas o la s
berger y Oiclc son" ). permitieron sacar a la luz el papel jugado por el herramientas sean recuperao les y no causen dtmasiadas prejui-

,---,
grupo de trabajo en la productividad de sus miembro s. E l grupo de cios a le organiz.a.ción y aJ grupo �
:t�-
tnba.jo h.abia estlblecido reglas pan controlar la productivid¡d de sus ;;;, .....
miembros de tal forma que un individuo no debía producir mís o me­ ���. �� frustracíó'iw.ivida r en
_ � ':: su tnl)¡jo puedetam b�� .,
nos que la media reconocida por el grupo, bajo pena d e ser tacludo
de "aranoso" o "rez;agado' ' . Desde entonces, varias investigaciones
.,.._�phcll f. pri:"tñcia ;. !
de: c : : (Spect.o� }. frustrac1911 u
�,pu ede entonc;m definirse como el sentimiento vividoyor un 1ndívi-
han confirmado esas observaciones. ,. duo C"Uando aparecen gbstiwlos '?-la. interfieren en búsqueda de la
(.Los grupos de trabajo en la orpninción determi�n las normas �- sus objebvos persona.les u ar¡¡niµdonales. También hay qoe subra­
de rendimienlQ.__y de comportamiento a las que se deben de aju star �-�r ges ÍiÍaQres predominantes que vienen � determfn
ar el nivel de
los emplado s jlas n�rmas_10n el cimiento @Jo.s. grupos (Bergeron � f�n vivido y resentido por un empleado en el trabajo. Estos
et a/.1 ), éstas son las q ue determirr.añloque está o no pemiltido y lo
'
,�.- factores son:
,\_::._
que debe respetarse dentro del grupo d e i11dividuos. Los grupOS pue­
den estlblecer normas que estén o no d e acuerdo con los fines y los
)¡• uImportancia de un objetivo por aJcanur que se encuentra
objetivos de la. organización. Nosotros vimos anteriormente, en la bloqueado por algún obstáculo.

�.
¡.:
teería de Likert, que bajo un clima autocrático, los grup05 de trabajo 2'"\
/,.
El tipo de obstáculos y su permanencia relativa.
t:,
J
(orpniz:aclón informaJ) busc:.u-in reducir el control d e la empresa y, La frecuencia de las interferencias y el número de obstáculos
muchas veces, se opondrán a. los fines y objetivos d e ésa.. Por otra .7" encontrados por unidad de tiempo.
�
l parte, bajo un clima partlciP.ativo, los grupos d e trabajo undrán una
1\ tendencia a integrar los objetivos y l a s normas formales d e la org:ani­ En una organizac ión, existen generalmente dos gr¡ndes tipos de
� z:ación. Por esto cuando los objetivos y las normas del grupo coind­ objetrvos cuyo alance es susceptible de ser bloqueado. Pñmero. el
A da.n con los de la empresa, la conducta. de los individuos que formvi rendimiento en el trab¡jo, suponemos que el rendimiento consütuy e
parte del grupo contribuye al éxito de la. organización y viceversa. En un objetivo personal en sí y que toda interferencia a este nivel condu­
�orden de.,jda�,...eA.el..Vijtlriv �lQii gtc¡wci b. í�qc¡ién,, fe _,, lo: M;.et-s:;zzs 1 :qwwaQf· .,¡
�-�=--tl__._!:---
orientado hacia la cohesión y l a participación, los gru po s tendrán len- necewiamente relacionado s con el rendrmiento tales como el dinero,

-·· - - --,- ,. - -: ·- --· ,·•

.. a...T".-:,.�ot,:V-r<_.-A.._ _., .... ,-� "l,IV"l,-·""'1,.J.,...._ --·--:l"v+.u.�--·--.1-· ....-,.,,..-..�.�--- ----�-��"'ii'.�·A·:":':-�-!<:· ":""-· �:-----,:--7'N:....��
P'-:!',I� -�� ...
 --.----------:-=-"'"'"' ..- ._-
. ... .________ ·-
---·--- --=--- ----------
""--'-------�----------- -- - ------ -
--
1�
... ""-.--
el estatus, el prestigio y las relaciones interpersona.les en el tnba.jo, son
CAP. 4'. CAUSAS Y EFECTOS
también fuentes de frustración. El rendimiento as( como los objeti­
vos personales pueden estar bloqueados y obsuculizados en su marcha
por varios factores de traba.jo y el clima organiucional puede consti­
tuir, en sí mismo, un obstáculo importante. Las oportunicbdes de
promoción, la ambigüecbd de papeles, los mecanismos de comunica­
ción y de motivación representan dimensiones del clima que pueden
provocar frecuente y fácilmente la frustración ya que éstos crean obs­
táculos en el alcance de los fines que se fijó el empleado.
Las dos principales reacciones ante t. frust.radón son la a.gres�ón
y la evasíón. Las investigaciones fuiñ reconocido frecuentemenb: el
papel de la frustración en el comportamiento agresivo de las gentes.
Este comportamiento a_gresivo se puede caracteriz.ar por la violencia
verbal o física, el sabotaje, las huelgas, el tortuguismo en el traba.jo o
el robo. En la evasión, el comportamiento individual toma. formas
más aceptables socialmente como el a.usentismo, el retraso o Li. tas.l
de rotación que constituyen sobre todo la respuesta de comporumien­
to típico de una frustración continua. a.gn:sividad abierta., como la
huelga o el tortuguismo en el tJab¡jo, a�cen un gran d 1'a cuando
u.
w ocasiones hacen que esos comportamientos sean poco susceptibles
de castigo. Por otra pMte, cuando los riesgos de castigo son grandes,
sa a causa de los reglamentos orpnizacionales, o a causa de w nor­
mas de grupo, los comportamientos agresivos tomaran formas oculw
y delictivas, como el sabotaje, el v¡nda.Jismo y el robo. As(, como se
presenta en la figura 4.1 , el hecho de no sentirse implicado en la vida.
de la. orpnización y la frustnción que se siente pueden,-de m-anua.
sepan.da o global, estar en el origen de los compertamientns delicti­
vos-: Hay que h� now.-. quc. b.... oo im¡¡Jic:ación es susccpdble de
frustnf' a un individuo as( como la frustración puede hacer que un
emplea.do no se sienta implicado en su organización.
�
..,._,,,,,.,··
.,'
,,.,,.,
N.--bapl n6i&t.
Frvstrod6n
F"l4Jl.lna 4. 1 . El chma organiz.aoonal y los actos delictivos.
.,
--------·----
PODER. UOERAZGO Y Cl.lMA 89
El robo y el nndalismo se vuelven prohibidos, quizás aun tabtJ es,
cuando no se reconocen como forma de protesta. o de malestar. Parece
entonces que en las organi�cioncs en las que se percibe el clima '
como sano y abierto, el robo y el va.nda.lismo son m ínimos.
_En un clima participativoy ;úmcto, los emplea.dos deu.rrollan un
sentimiento de pertenencia ¡ 1-a orga.ninción y a los objetivos que los
rodean. Welsh y Le Van37 demostraron que el sentimiento de impli­
cación dentro de u na empresa se encuentra en las organizaciones que
tienen un clima participativo o d�tipo 4 según la te.::>ri'a. de Likert.
..egder ejercido, cl�uip�:uk.m�j,o y la. �smdade ambigijc.di,d.o de
fil
conflictos de papeles� son dimensiones importantes en el sentimiento
de lmpflcac16n. As(, cua.nto mis se identifiquen !,os emplea.dos con
su empres¡, más tendrán tendencia a integrar lo que pertence a la or­
g¡niu.ción. El robo y el vandalismo se vuetven entonces ¡ctos prohi­
bidos por las normas de grupo. Por otra parte, cuando los empleados
perciben ma.J el clima, éstos desarrollar.in objetivos deferentes y· di­
vergentes de los de la empresa, con lo que se corre el riesgo de produ-
� cír entre ellos un sentimiento de aislamiento, de incomprensión y de
V' deg.pego. Cu-ando se alejan de su organiZ2ción, los in<ftviduos ya no
ven la relación entre su comportamiento y los objetivos de la. organi­
zación. Estos se a..imn y viven u,u frustr.a.ción y una hostilid�d que
no puede sofocarse_más que media.nte el robo y el va.ncblismo.
\._PODER, LIOERAZG� �C�
Los diferentes tipos de clima ocpnincion-al susceptibles de ser
a.nalizados pueden también definirse en función de las difemrtes for­
mas de. pcxler que �n¡n _y utilizan los direc.tores de la cm�.
Por"'éJemp(o,"'"���Jt!3-�� se �erlz.a por el uso de QStigos , ---
y de recompensu por parte de la direcc16n para controlar a. los em­
pleados mientr..s que_y_n c��i�tivo se distingue por e.J ejerci­
cio de un poder de experto que cü aJsu perior ti imagen de un.jefe de
equipo anti: los ojos de sus emplea.dos-. As( el clima participativo no �
se cancteriza por un dejar hacer de la. direc.ción. sino mis- t,ien por
una intqra.ción de los procesos de control y de decisión que estí· di­
SGboeaie. semina.cb en todos los niveles jerárquicos de la organiución. -. • 1 ,_
rabal, Un investigador estadounidense {Gilmore,u ) estudió la n:J�lón
-idean.... que pod(a existir entre el clima organizaciona.J de las c:scúd� y el
! · · ••� 1e •• FHIY:i�ico .�fffl�
viene de la. doctnna de Mu¡ura.velo {1514j quien ; uno; T�
meros pensadores que se interesó en el estudio def
componentes. De hecho, aunque sus obseraciQ,u:�-...si�t
RQds,p.-�
�
� J·
ra
:.,f,
 CAP. 4 CAUSAS Y EFECTOS
1 70 PODER, LIDERAZGO
Y CUMA 71
están hoy en d ía de actualidad. El individuo que ejerce un poder de persistencia d e un tipo d
e liderazgo particular y
tipo maquiavélico está generalmente dotado de las siguientes·caracte­ bio q ue se puede observar la resistencfa a l cam­
en los I íderes.
r ísticas: actúa esencialmente como un m anipulador que se preocupa. Los investigadores han tra
tado d urante m ucho tiem
poco moralmente de los individuos con los q ue trabaj a, considera a Llr el clim a huma.no analiza po de del im i­
ndo sim plemente el est ilo
los otros como objetos, busca cJmplir su trabajo rápidamente más los dirigentes . Antes de de liderazgo de
que se utilizara verdadera
( que planificar a l¡¡rgo plazo; prefiere influir sobre los otros más que me nta ció n el concepto mente en la doc u­
de c l im.i organizacional,
ser influido por éstos; es agresivo, explo_tador y busca ante todo .1- do de los componentes en tanto que re.sula­
de una organización , lo
canz.a.r sus objetivos pe�nales y organizacionales; en fin, tiene ten­ 1 964, los términos "clim.t cual fue a partir de
de liderazgo" (leadershlp
dencia a tomar el poder cuando se encuentra en si ruaciones en la_s c7iñl'recuentemente en las el/mate) a¡ure­
investigaciones como sin
que goza de mucha libertad, de posibilidad de improvisación y de una to de clima. El término ónimos del concep­
"clima de liderazgo" se
gama extensa de elección de comportamientos posibles. el clim a engendrado por utilizaba para defini
el est ilo de supervisió n r
Al compa_rar la percepción del clima escolar experimentado por l.t alta dirección de un de los ¡¡_uditores o de
a empresa.. A la. luz de l
cientes y en función mi os investigaciones
algunos maestros y el cipo de poder ejercido por su director de esc.ue-­ sma de- la definición per re­
la, Gilmore u observó que los maestros q ue describen a su director denominación se distingue cepwal del clima, est
a
ampliamente del clima,
como nuqui ave1ico, tienen una percepción negativa del clima de- su refiere más que a una de puesto qu e no se
las dimension e s de este últ
escuela y la impresión de vivir dentro de un sistema cerrado y fri'o. Una de las investig2e1o imo.
nes más notables hech
liderazgo es l.t de Fle ishm as sobre el clim
Un clima abierto o participativo no debería. permitir el surgimiento 7
an, realizada en 1 953, a de
de tipos de individuos maquÍ4ve1icos puesto que el proceso de con­ cacia. de un curso de p.tra enluar la efi­
perfeccionamiento en
función del clima de lide relaciones hum.tnas en
trol y de decisión esti bien in tegrado aun si la dirección se reserva la razgo. En este estudio
responsabilidad fin¡¡f. Por otril pute, las organizaciones que evolucic> ba definido en función el tipo de clima esta­
de la descripción propo
tí.lm.testres de su superi rcionada por los coo ­
nan ba¡o climas de /aiss«r-aller (dejar hacer, dejar pasar), se vuelven or inm edi.tto y de su
percepción de lo que
un poco inefica.ces:-a mis o menas lugo plazo, en el seguimiento de esperaban y de las act
itudes de liderugo de
dir el c;¡mbio qu e se dio estos últimos. Para me­

Opinion Quesc,onnalre y el
sus objetivos y corren el riesgo de ver surgir admini stradores m¡¡q ui.t­ en el estilo de lid erazgo

Le«ier Behavlor Descrlptio

de los contramaes­

n Questfonnol­
vélicos que, en poco tiempo, volverán a llevar el clima al otro extre­ tres, despu� de su perfecc
ionamiento, Fleishman

i
mo del continuo, e:s decir, a. un nivel último de au tocracia. En cuanto a utilizó el Leoder
los estilos de liderazgo eiercidos por l o s admini stradores de una em­ re como instrumentos de
medición en pruebas ant
presa éstos tienen generalmente, una tendencia il estlr conformes con (40 meses después del fin eriores y posteño�
del curso). Los resul�d
el clim.t en el que tri.bajan . La teorfa de la contingenci. a { situacional), demostraron que los supe os de este estt.idio
riore s inmedi ato s q ue dem
bJ¡¡Jmen te muy ¡¡preciada en los �tudlos sobre el liderazgo, mues­ consideraciones huLl sus ostr2ban mu chil.s
contramaestres engendra
que un. administrador eñcu es aquel que a(kpta, generalmente, su mos la misma tendencia ban en estos últi­
haci¡¡_ sus empleados ; il
estilo de liderugo al ;unbiente y a su situación de trabajo. cuyo superior inmediato la inversa, aquello,
e� autofiario adop�ba
Un clíma de tipo autocrádco deberí.t nonn.lmente hacer surgir 1 1·­ fonna de autoriQrismo fren n il su vez u� cslerb
te a SUs am pleidas. Aún
deres fuertemente orien�os hacia l.t estructuración y la tare a a efec· des y los comportamientos mis, las actitu­
de los contn.maestres
tuar, mientras que un clima de tipo participativo debería dar origen a mc nte relacion.tdos con es�ba.n signifieuin­
el tipo de supervisión {cli
1 íderes orienta.dos y preocupados por las relaciones interpersonales sus superiores, hubieran
o no seguido el curso de
ma de l ide razg. o) de
con sus empleados. En este sentido, se puede también mencion:u la. &ta investigación indica ento perfeccionamiento.
nces la influencia del com
teor(a del s i s tema de reprodt1cci6n de I íderes que estipula que, en un superio r inmed.l.ato en la portm1iento del
tr.ansm i s ión de aprendiz.a
clima particular, los individuos promovidos recientemente il un pues­ Fin almente otro investig jes.
¡dor (Andersen, 1 ) reveló
to de autoridad adoptan el estilo de liderazgo de s u predecesor, puesto tencia de u� relación entr también la e.xis-
e b personaJidad de los dir
que perciben que su comportam iento es reconocido y apoyado en la y el gndo de libertad del
clima de su escuela tal y
ectores de escuel.t
como lo percibi'il el
1
organización. En virtud de sus componentes, el c lim..t estructura el personal docente. A s í,
las escuelas percibidilS com i
!!\iidliLlill . f l �!AHRW¼M de IIRi ��ijl�É!! El.refuerzo y
to " y "caluroso" ten i¡n
.t la cabeza un director con
o de clima "abier - �
el aprendiza.Je continuos, apoyados por e Yma, p� ,�ff--:1 ti . ., f 1 11 • l
más confianza en
I ta 1 &::::a:alt ·�
�-�'�'"··�=,.-,,��-.,,,..=»�=.,,,, .,
.. ...,., ,.,, .,..,. "----�=$,,.,,..,..,...,..�, "'' ·�·=•�__,-,"'''"°"� ,;·-,·,""'"'""',,"'°' �,·.
....._�

-�"'·'·"···
•.¡•.sssc,;
.
---------------- ··- ··-· --· ..·-

n 73

en.do" y "fr(o" tenían directores más sumisos ante la dirección gene­

CAP.•- CAUSAS Y EFECTOS

ral y más tradicionales en su estilo de administración. �

En consecuencia, el estilo de liderazgo de los actores dentro de
una organización tiene tendencia a seguir la connotación del clima y
a amoldarse a éste.
�
-__-_.,-
l.'-- :: -�-,-�-:--_
-
"':- :._r--_§-
_
::
_ �
· ---,
C LIMA Y RELACIONES
DETRABAJO l °".::::- 1 1
Existen pocas investigaciones sobre la relación entre el cllnu. or­
---- -----i
------ "'-•*• r
ganlncional y las relaciones de tnbajo dentro de una org;aniiaclón. Atura 4.2. Coocepci6n instrumenal de la sindicaliuci6n.
.,_, ______

Este hecho es deplorado por numerosos investigadores. El concepto de

satisfacción en el trabajo ha sido tratado durante mucho tiempo
como un elemento determinwte en el dominio de las relaciones de
o-a.bajo y en la predisposición a la sindicalización. Dada la estrecha
relación que existe entre el clima organizaclonal y la satisfacción, es
obvio que el clima ejerce influencia a nivel de las relaciones de traba­
jo. En efecto, la percepción de tener poder y de jupr un papel im­
porunte dentro de una orpniución constituyen precfisposlciones
para el deseo de sindicaJiucíón de los empleados. Cuando un indivi­
duo se sient.e preso en el interior de un sistema totlHtario de una. or­
ganización fn'a, rt'gida y burocratizada, éste va a buscar mecanismos
que le permitan � escuchar. u sincficalización se vuelve enton-­
ces un meanismo legal , socialmente reconocido, que permite en sus
tflliados la posi bilidad de ejercer una cierta influencia en su contexto
de trabajo. us tensiones y el aspecto im penonaJ de-ciertos climts de
trabajo y la ausencia o la debilidad de las fuentes de comunicación
poedc eaipujac¡los •mpJeados 2 desear me c:iem fom,¡ de �
tación fol'n\lll para ex presar .sus queja.&. El aspecto arbitrario de ciertas
poi íticas así como la ambigü edad de papeles y la incertidumbre en
las decisiones harán que los �rticipantes de un sistema busquen ase­
gurar su ambiente y, por lo mismo, tien� l! a¡ruparse.
Según de Cotiis y Le Louam,S la sindialiu.ción no es necesaria­
mente un medio absoluto que los empleados utilinn para reducir sus
problemas en el traba jo. Para que se consldeTe como un medio de de­
feng eficaz de los intereses de los trabajadores, la volun� de sindi­
c.liz.arse de pe nderá de:
La sindicaliución puede entonces verse bajo una perspectiva ins­
tn1menu.l que los individuos utiliurin cuando perciban que ésta les
puede ayudar a alcanzar los resultados que ellos privilegian personal­
'
mente . u. figura 4.2 presenta el modelo de sindialización de De C.cr
tiis y Le Louam.s Estos autores mencionan 4 dimensiones importantes
del clima que pueden considerarse como factores que precfisponen a
1
los emplea.dos para sindic.lizarse:
Autonomí.L La iniciativa. y b. autonomía dada a los individuos
en el ejercicio de su- trabajo,
Apoyo. El .a poyo que ofrece la dirección a los empleados,
Reconocimiento. El tipo de reconocimiento otorg.do por la or­
ganización para el trabajo bien hecho,
Equidad. El sentimiento de justicia y de equida.d que perciben
los empleados de parte de la organización. ;
En un eswdlo sob� la tendenci;a a la sindicaJización íos profe-
sores universitarios, Neumann26 encontró que la percepción que éstos 1
ae
J
pu eden tener del poder o de la influencia que ejercen es un elemen- "i
to significativo en su deseo de sindic:aliune. Ast', los profesores que
creen que influyen mucho en las decisiones que les conciernen están ·�
t
menos interesados en sindkaJinrse en comparación coo aquellos pro­
fesores que de pl oran su falta de influencia. Entte más centraJizado
esté el poder de l. administración, más inclin.ados cstín 105 profesores
a hacerse representlr por una agrupación que reinvindique sus rela-
ciones iguaJiurias.

en su contuto de tr.lbajo. el trabajo y de la.s oportunidades de participación que le da a los em-

:l'kWC..Ji tf!��
b ) La importlncia que le dan a la sindicalización como medio Im­ pleados, puede jugar un papel en el deseo de sindicalizarse de las gen­
portante y eficaz para intlu1r sobre su organización. tes que lo experimentan.

- - ------- - -·-· -- -- -·
1
• ___l,
 ... ,
74 CAP. 4. CAUSAS Y EFECTOS
De la misma manera, vimos anteriormente cómo las huelgas y las
quej.a.s pueden ser un signo de l a frustración y de la no impli cación e n
e l trabajo. Cuando los empleados están sindicalizados, l a calidad de
las relaciones de trabajo también está influida por el tipo de clima
que reina en la organización. Un mvcl excesivamente elevado de que­
jas dentro de una empresa o de un departamento no indi ca solamente
l a posibilidad de un contrato colectivo maJ elaborado o demasiado
ambigüo, sino también un malestar profundamente experimentado
por los empleados. Las quejas se vuelven entonces, por el hecho mis­
mo, un método de i mpugnación por excelencia cuando los individuos
se sienten opri midos, abandonados o inseguros . Esta forma de reivin­
d icación c onstituye, e ntonces, u n medio para los empleados de subra­
yar su presenci.l cerca de la dirección y de ejercer un cierto poder
sobre su ambiente. Finalmente , en un clima de trabajo percibido ne­
gativa.mente por los e mpleados, el método de quejas .permite ejercer
presión sobre la dirección mediante una práctica de h o stigamiento
que representa también un medio de comunicación, una fuente privi­
.�
lcgrada (algunas veces la única en una organización) que permite a los
individuos expresar su descontenw.
Una administración eficaz de la.s quejas debe verse como una par­
te integral de la salud organi:uc1onaJ. u
administración de quejas
puede no solamente permitir revisar ciertas cláusulas del contraw co­
lectivo sino también mejorar el clima de la institución dándole acceso
- --- --
a una fuente de información pertinente . La utilización constructiva.
--- --·--
de un procedimiento de quejas se caracteriza por:
.s.- Administración del c onflicto. Históricamente se borraban los
conflictos que eran considerados sobre todo como temas tabúes y mal­
sanos que deb ían esconderse frente al mundo y que debían reprimirse.
Esto era muy comprensible puesto que los confl ictos constituían
muchas veces el único factor de eficacia c o n e l que se contaba pua la
evahn.ción del trab¡jo de un administr.ldor. En nuestros d ías, es evi­
dente que los conflictos pueden inttrprctvse como una situación de
aprendizaje que permite examinar la forma e n la que éstos pueden
prcveni�c o minimizarse. La dirección puede así utiliur la informa­
ción que saca de los conflictos pm analizar la i m agen que proyecta a
sus empicados y par. ver Llmbién de qué manera puede mejorar la or­
ganización y desarrollarla. Al m.tar de mancrar los conflictos, la direc­
ción está obligada a inclinarse a los problemas existentes y al clima
de trabajo que reina en el interior de su institución.
• Definición de papeles. Representante del conjunto de comporta­
mientos interpersonaJes de un individuo en función, el papel es u n
,,1,. 2� _ �iroppq¡.p¡e qd..dirnA"' 41!�tí!Pl'-Y* �l��
...--------------·---- --------�· -�---�
- ��-... ...-,_..�..�-,.-
..�� ....,- :-; _-,._•.,._.�......
......-. ---,,.IT'.�
CUMA Y RELACIONES OE TRABA.JO 75
lizarse . Cuando los papele:. están mal definidos o son ambiguos, los
r iesgos de conflictos personal�, in terpersonales y organizac,onales
son excesivamente grandes y, como el ser humano no puede soporur
estar en un cst2do de inseguridad , entonces buscará controla r y es­
1
tructurar su ambiente. Este mecanismo de con trol puede tomar enton-
ces la forma de u n sindicato.
Cuando un empleado no sabe qué tiene que hacer, con quién tie ­ .,r;
ne que intervenir y cómo debe int�enir, entone.es sufre de un gran
estrés. Para. cva.Juar el carácter nocivo de la ambigüedad de los pape­
les, Van Difkhuizen y Rciche35 analizaron los factores de estrés más
importantes en algunas empresas holandesas y observaron que la am­
bigüedad de papeles, en particular, era el factor más grande de estrés
dentro de esas org¡¡niz_aci ones. En esta investigación, la ambigüedad d e
..il
papeles estaba positivamente rela.cionad a con las tasas de colesterol
en la sangre y con el aumen to de l a presión arterial (hipertensión).
La ambigüedad de papeles puede entonces reducirse mediante un me­
jor con ocim iento de las tareas por efectuar, med iante una política d e
toma de decisiones mejor definida. y mejor integrada, mediante con­
di ciones motivacionalcs adaptadas a las necesidades humanas y a tra­
vés de una fuente de comunicación eficaz y acrualizada.
o La c omunicación. La comunicación es un concepto que surge
frecuente mente aqu 1', por lo que es conveniente .acordarse de que las
huelgas, las quejas y aun e l deseo de sindicaJizal"5C pueden ser vistos
como medios por los cuales los empleados transmiten su desconten to
o su insatisñcción a la dirección de su empresa cuando el clima de
la organización no permite o no facilita. otras formas de comunica­
ción. Las empresas que tienen clim� cerrados no tienen generalmen­ �
te mis que u� fuente de comunic ación de tipo descendente la cuaJ
podría IAl ifiarse de ''monófogo �iOll''. Cuando todos los me­
dios de comunicación ascendentes (subordinado-superior) están blo­
queados, surgen inme.diala.mente vi� colaterales que se desarroll::an · '
y que pueden tomar la forma de rumores, de �tos delictJvos, de huel­ �
gas, de quejas y de militancia sindical. Es claro que �!a.blccimien­
to de un buen sistema de comunicación ascend�ntc, descendente y
fi"teraJ puede mejorar el clima y reducir los recursos de los emplea­
dos respecto a toda otr.i forma de comunicación. De todas formas,
no hay que tomar esto como una pana.cu puesto que el mcjoramien to
de l as comunic.ciones en una empresa no puede, obligatoriamente
modfficar el clima. Si los otros componentes del clima se quedan
igual, toda reforma a este nivel estará destinada al fra.aso.
La sindicaJíz.ación y las quejas pueden ento nces ser consideradas
como los medios de que se va.le el empicado para a.segurar-se de un
\i�=i
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-:-·.=-..-..,.,;1.•.-.,.,.,.,,_.�.,,�·..
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-----------··---··--·------------
16
CLIMA, ACCIDENTES,_AUSENTISMO
Y. TASAS DE ROTACION
Cada. año, los accidentes en el trab.jo causan numerosas heridas y
pér.d idas de vidas;iln contar las pérdidas materiales y monetarias de
las empresas y los trabafadores. Él accidente puede definirse como
u echo no planeado que interrumpe una actividad normaJ cualquie-
_p...-Este e o pue e causar anos peryon¡I� (heridas , �a la
e,ropledad o, aun, dañas personales {�erida,s) ca los otros CQ!tlpañeros
�o. Gener.ilmente .se dice que hay 2 gn.ndcs - causas de acci-
dentes: exte� e internas:
� condiciones fisicas, mecánias o qui'micas peligrosas pre­
sentes en los lugares de trabajo (causas e�).
(.:)-os
comporu.mlent.os personales peligrosos (causas intemil:S).
.
. �-�
Entre est:25 dos grandes causas de accidentes, �I clim2 organiucio­
' ....,�"x:.
-- � -- nal eje� a.cción a nivel de los comporu.mientóssu sceptibles de
provocar un acodenti"'fca.usas in temas). Nosotros vimos antes que el
1
·'.->: · •;,-
_,..�
-� clima influenciaba sobre el compornmiento de los empicados. A�
de los problem.as ligados a las habilidades deficientes o a los factores de
la personalidad relacionados con la predisposición a los accidentes, el
individuo actuarí en rc2eei6n a su ilnlbiente y" este la.zo, reacció�
ambien�, puede .ser cau.R de accidentes.
El empleado que percibe el clim.i de su empresa como malsano,
cerndo o rígido, desarrollará una actitud nepoo frente .il tn.bajo
que lleva a c:abo.
Cuando se ven las actitudes como cuadros de referencia, éstas de­
ben c.oosjdca[5e corno un trasfondo de los sentimientos a través de
los cuale percibimos los átveno:s acon.r.ecimientos y ñecfios quesemn
en l.1 vida cotidiana (Maier,u pág. 76).
Los accidentes son más numerosos en las org¡nin.cione:s que pre­
sent1n tasas baju de movilidad y pocas oportunidades de cambio o de
promoción, puesto que esto puede llevar aJ desarrollo de actitudes
de lndiferen� hacia el tnbajo. El accidente también cm muy rela­
cionado con la frustración de necesidades, en particular, de ¡_quellas
que sé refieren aJ cumplimiento o al dominio de una tarea, a la a.uto­
nom ía y a la implicación en la· toma de decisiones. u satisf-acclón
de est2S necesidades no implica solartleftte el dominio o el 0Jmpli-
El clima det.ennina también el nivel de nesgas a los ruaJes se pu
exponer un emplwo: Entre más fo.-zado .sea el clima, m�susceptible
-será el empleado de tomar riesgos inútiles, ciega.mente, para querer
demostrar su capacidad en el trabajo. En el mismo or4er! de id�,
· -··-----·--·····-·-----
ACC1DENTES. AUSENTISMO Y AOTAOON n
un clima así puede provoar un sentimiento de frustnción en el em­
pleado, ya sea por que se sienta vejado, o porque le sea dif(cil soporur
la tensión de su atmósfera de trabajo. As(, l.a vigilancia, el nivel de
conciencia y la atención del individuo están normalmente afectadas
por los cambios- en la � de tn.b¡jo y por b tensión que surge del
medio de traba.jo. El accidente puede entonces darse porgue el em­
pleado es foca.paz de concentrarse y de poner atención a los riesgos. í,
El individuo también . puede adoptar comeortamientos agresivos y
hosti � rudos y bruscos que pueden degenenr en accidentes, todo
esoo· eS""'
,do a la frustración que resiente. El vandarismo y el sabotaje
reaen más freruentemente en &quellos que cometen estos actos.
La importancia que una organi22ción le da a los programas de sa­
nidad y de seguridad en el trabajo es un indicador del tipo de clima
que puede existir Intramuros. El clima de u� empresa tiene una ten­
dencia a humanizal"5C enJa medida en que ésta se interesa por la segu-
ñoid y la salud de susempleados:el clima no se centra.solamente sobre
la producción sino también sobre los recursos humanas. Zoha.r>' ex­
pone una serie de observaciones que le permitieron identificar una
dimensión de seguridad en el clima de u� empresa. En las orga­
aizaciones con tasas de accidentes muy bajas, se obse� que:
(1
La dirección se siente personalmente implicada en los p_rogra.­
mas de seguridad en el tnba)o y le d.a una importancia p.rti­
aJlar a las regl.is de segurid.id, que considera como un. parte
Integral del sistema de producción. Por otra parte, se observa
lo contrario, en b.s org¡nizaciones que se cara.eterizan por
1-
una elevada. � de accidentes.
(!) El pononal responRble de la seguridad tiene un estatus muy
� � --inc::ivye- vn �-de-f� tn �
en el entrenamiento inicial de todos los emple¡d06. 1
(9' Las fuentes de comunicación entre la. direc:Gión y sus emplea- jl
dos están muy bien MtiaJlad¡s y sufren poca o ningun.i dís­
r;. torsión. �
):9l La maquinaria y los lugares tienen muy buen m.intenimiento. �
t
(9 Las tasas de rotación de los empleados son muy bajas.
Según este autor, el concepto de seguridad a nivel del clim.a impli­
ca que los empleados tienen una percepción unificada de los aspectos
de seguridad de su ambiente y de su organización y que este concep-
19*8'9t ... ....,. &El I p l f 0 g . _:__.)"'
dustriales. ____.,
El ausentismo está también muy ligado a la percepción de un cli­
---- -
ma organiucional malsano, cerrado o autócrata. Según Bel.inger,2 el }l
 l. CAP. 4 CAUSAS Y EFECTOS

ausentisnio, por r azoñes diferentes a las de enfermeda d, es una forma resultante a.fectiv.i del tr a bajador a la vista de los pa peles de trabajo
SATISFACCIÓN Y RENOIMI ENTO 79

�e reo-aso temporal y momentáneo de una organización. Una for m a de que éste detenta, resultante final de la interacción dinámica d e dos
!dimisión parcia l y temporal que se da cu a n do el empleado sufre dema- conjuntos d e co ordenadas, llamados necesida des h umanas e incitacio­
; · adas presiones, molestias o insatisfacc iones, en ese caso, el emplea­ nes del empleo (pág. 595). Cuando un individuo puede encontrar
o tendrá una tendencia a retirarse por algunas horas o algunos d ias dentro de los componentes de una organización una adecuación o
� una respuesta a sus necesidades, entonces se puede postular que esta­
rá satisfecho. Es obvio que un clima que per mite al empleado alcanzar
ara tomar u n respiro y reducir la tensión.
Los empleados que tienen tendencia a ausentarse causan enormes
1 problemas a las empresas. En efecto , éstas pierden momentáneamen- su plenitud personal y desarrollarse, es mis susceptible de engendrar
te una ma.no de obra importante que trastorna su ritm o de trabajo, en éste u n a visión positiva de su empleo.
1 Numeros o s investigadores han demostrado que existe una rela­
reduce o modifica las tareas de un departamento o de un grupo de
emplea dos y produce accidentes o incidentes, puesto que los ausentes ción entre el clima y la satisfa cción. As í, Vollner (1 962, 1 963; véuse
frecuentemente se reemplazan con personal men o s experimentado o Forehand y Gilmer8 ) demostró que el ambiente organ:zacional sub­
no experimentado. Parece entonces evidente que una tasa de a usen­ yacente en las condiciones de tra bajo de l o s investigadores �iem:íficos
tismo elevada es el reflejo de un malestar organizacio nal grave. tienen un efecto sobre su satjsfacción y su productividad. Estos están JI
El ausentismo puede también in terpretarse en función del con­ más satisfechos cuando trabajan en un ambiente n o estructurado,
cepto de equidad. El empleado, al ausentarse, busca recuperar aquello cooperativo y en el que sus papele.s están definidos sin a mbigüedad.
que la organización no le ha dado o que le ha quitado. Las investiga­ E n co nsecuencia, la satisfacción en el traba j o varía frecuentemente
ciones hechas en los Esta.dos Unidos (ívanéevich, etal.u ) demostraron según la percepción que tenga el individuo del clima organincional.
que las o rganizaci o nes que consultaban a sus empicados, que lo hacían Las principales dimensiones del clima implicadas en esta relación son
, p.u1icipar en las decisiones, se mostraban menos impersonales ante la s siguientes:
sus ojos y tenían tasas de ausenbsmo m ás bajas que o tros tipos de '"\
,. ' Las características de l a s relaciones interpersonales entre los
empresas men o s abiem.s a sus empleados.
miembros de l a organización ;
Las mismas consideraciones con respecto al ausentismo pueden
extenderse a las t2SaS de r otlción o bservadas en las o �iz.aciones. �La cohesión del grupo de trabajo;
El grado de implicación en la tarea y
Así, las empresas que tienen un clima auto ritario o cerrado �on sus­
E l apo yo dado a.l trabajo por parte de la. dirección.
ceptibles de registrar una tasa. más alta de rot1ción que sus homólogas

¡peru y los administradores de hospital, Lyon e lv;¡ncevich. 24 dos lnve5-

que tienen climas más participativos. AJ estudiar la relación entre el clima y I¡ satisfacción- en las enfer­
·= La f o r m a en que se determinan los papeles de trabajo en una or­
i'.; � ganiz. ación es también una causa de l as tasas de rotadón. En efecto, úgadores est1do unldenses, encontraron que la.s dimensiones del clima
-' . existe generalmente una rela.ción muy fuerte entre la ambigüedad de que influyen en la satisfacción del traba.jo son diferentes en los dos
Í papeles, la satisfacción en el trabajo, la ansiedad, la tensiór:, que se vive grupos estudiados. E l impa-«:to del clima sobre la satisfu:ción varfa.con �
�- , y el deseo de abandonar la empresa. Los empleados que perciben su l&S dimensiones del clima y el tipo de sat1sfacci6n observada. P ara los
�
;papel con ambigüedad y confusión dirán que su medio organizacionaJ dos grupos ocupacio nales estudiados, el clima tiene un efecto sobre la
tiene clarid a d y precisión , que es fr i'o , impersonal y conflictivo. acwalización misma, un resultado menos fuerte sobre la auto nom fa y
·@ n efecto, anteríonnente vimos cómo la ambigüedad de papeles po­ una menor consecuencia sobre la estima de sí mismo. E n el mismo t!
a ser un factor de estrés. orden de ideas, La Follette y Síms 15 estudiaron la relación entre el cli­
m a organizacional, la satisfacción en el trabajo y el rendimiento en

e
1 1 61 emplea.dos de un hospital. En función de las dimensiones iden­
SATISFACCIÓN Y R ENDIMIENTO tificadas por Litwin y Stringer22 y presentad;as anteriormente, los re­

' .
,
.
sultados demostraron que la satisfacción está relacionada con tod a s las

1
El clima organi-z.aciona.J tiene un efecto directo sobre la sa.tisfac- dimensiones del clima y que el rendimiento en el Lclbajo (medido a.
�--- ...·�-1� ;�,.¡;.,;,.¡ �-- _, .-L.�·
.. � . ..=:E.w _.__O-�';¡f..i!'-
-.L ._.r����_ ..-....,..........
. ..,..,.._j a;n;fs:dl:t...,..tiia..at· NJ•••·-� .t-..,.. ,v,- ·r,....�
Según Larouche Y Delonne,• la ,atisb.cción en el trabajo es "una to) está relaci o nad o en más del 60% de las dimensio nes.

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. -
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 --�--- � ... . --------- - -- -·· -----------· - - - -- -----
80 CAP.4. � y EFECTOS
RESUMEN • 8 1
Al comparar el clim.a organizacional de 21 empresas de investiga­ posru lan que el concepto de clima es
sinónim
ción, que comprenden una muestra de 1 1 7 administradores y 291 cien- trabajo, tanto que los instrumentos de med o de satisfacción en el
• tíficos, Lawler et a/.1' demostraron que la estructura organizacional ición utiliudos para esos
dos conceptos se basan en las percepciones
!
que vienen de personas ,
tiene poca relación con el clima, tal y como lo percibieron los cienti:. las que les atañe y que los sentimientos
influyen sobre las percepcio-­
ficos. Por el contrario, la mayor parte de las variables de l os procesos nes. De todas maneru, una afirmación
así
: organiz;acionales tienen una relación significativa entre el clima y la te. Si una com probación t;aJ puede exis puede cntie.1rse fácil men ­
tir, es que ésu se encuentta
1 satisfacción de las necesidades superiores (estima de sí mismo, auto­ ligada a. instrumentos de medición inad
ecuados o a una. mala utiliu­
¡ nom ía y reaHzación). De acuerdo con estos r�uludos, la estructura no ción de los instrumentos de med ició n.
En efecto, ha.y investiga.dores
juega un papel t2t1 importante en el clima mientras que los factores que construyeron en el pasado, cues
tionarios de clima organinciona_l
que afectan la vida cotidiaru de un.a persona en el trabajo tienen una utilizando 1lems que ven ían de cuesti
onarios destinados a medir la sa­
1

mayor influencia sobre la percepción del clima. Así, el estilo de lide­ tisfac.ción o el liderazgo . También se
sirvieron de metodolog(a.s de in­
razgo superior inmediato, el comportamiento del grupo, y las tareas vestigación idén ticas a las utilizadas
en
que tienen efecto sobre la vida organiz.acional de los empleados influ­ - "describa su situación de trabajo" - los estudios de satisfacción
en las que � emotividad influ­
yen directamente en b. percepción del clima. ye sobre las percepciones. Finalmente,
Hemos señalado que a.parte de la sat:isfaccioo también el rendi­ rece algunas veces muy evidente en las el aspecto social d�do pa­
investigaciones.
miento csú influenciado por el clima En efecto, el re�dimien to en A pesar de todo, es posible hacer una
el clima orp.nizacional y la satisfacción distinción muy clara entre
el traba jo es función de las QJ>acidades de un individuo y de un clinu en el tnbajo. El clima está li­ .
organizacional qµe permita la utilización de las dlfuencias individt.a­ gado a. las percepciones directas en el
traba.jo o a la. situación organi­
les. Sin embargo, el efecto del clima sobre el rendimiento es menos zacional y la satisfacción imp lica una.
111

eval
importante que sobre el nivel de la satisfacción como lo han dem� de trabajo o de la organización. La satisfa u,1CJón de las condiciones
cción representa entonces
trado varios estudios. En el rendimiento observado en los empleados el ¡specto ¡fectivo de la. percepción
individual. distinción entre el
están implicados varios f:actores personales que son difíciles de aislar. concepto de clim a y el de satisfacción
se resume en eres niveles:
u
Esto confirma que es dlflcil aislar el efecto del clima y el papel de las
aptitudes, habilidides o motivación pan la productividad de uninát- · El nivel de la ¡bstraccidn utilizada. El clim
a orga.nízacionaJ se
viduo. No obstante, las investigaciones llevadas a. cabo por 8owers4 basa sobre ma.cropercepc1oh6 del ambiente
de traba.jo m ientras que
y Likert20 Y '" demostraron que las organinciones alta.mente produc­ la satisfacción se basa sobre micropercepc:iones
.
tivas se ca.racterinban generalmente por un clima de participación El nivel zfectivo Implicado. La med ida
del clima. es una. descrip­
b¡st¡flte elevado. De la misma llWler., a nivel de la. emp� escolar, ción mientras que la. med1di de la- s.tisfacc
ión no es más qut una eva-
algunos investipdores (Ogifvie y Sadler,27 Stewartll ) revelaron la l�c:ión afeetiva..
---,-importancia de wt-dinQ-oi:¡pn� .bic.rto ...en. ..eJ...hdto. El nivel � wlhk ime!!_ ac:fo ..E.n .eJ di,m �rpniucional, es- la
de los estudiantes y en la eñcacla gecencw de los directores de es­ orpniución, en tanto que entia.ia , la que
e:scaw
contituye la. unid�d de
cuela. El clima organi:udonaJ seri particuwmente importante en a.na1isis, mientras que en la satisfacción, es
el individuo como ta.J.
el desarrollo de una sinergia funcional en l os gn.ipos de maestros y es­
tudiantes. Una investigación hecha en laboratorio �deriksen9 ) En definitiv.a, resalta. entonces que los miembros de una. organln­
llegó ¡ indicar qu�I dpo de clima inducido durante el pasaje de una ción que tienen un; buetQ percepción de su clima tienen tendencia. a
prueba de selección In basket tenía una influencq signifiQtiva sobre estar más satisfechos en su trabajo.
la productividad de los individuos y que el rendimiento en el trabajo
varw,a ambién según el gn.do de a.poyo que percibía.a los sujetos en
la ejecución de una ta.rea. RESUMEN
También h�y que seña�r que un. de las crt'tlc:as frecuentemente
_ .. m: l _
r mut� c011 rc!pét&'lf tlhht G,�_,..,...,..,......�
da.ocia de ese concepto con aquel de l.a s.itishcción en el trabajo. Varios presa así como las reg!Mng,tos y las pol tlicis qú'i ésa_ .Ídopta.', son­
ro,
investigadores (Friedla.nder y Margulies, 10 J ohannesson,.,. y Steersl' ) SUSGeptibles de influir sobre la percepción del clima. Todos estos fac-
 Ander�, D. P., Orpniutional climilte of elementuy schools, MinneaPorr.s,
REFERENCIAS Y 818UOGRAFÍA· 83

de o presión en los
timien to de ;anonimato o Eduationa.l rC$Urd, and development Council of the twin Chies MetroPoli­
EFECTOS

!tores pueden crur un sen

�2 CAP. 4.. CAUSAS Y 1

w, arca, Mi!lnesoQ, 1 964.

iem pleados.
cio n al actúa sobre el
comportamiento de los Bare, Carole E., Mitchell, R. R.., "Experimental evalU2tion of sensitivity trai­
El cli ma rga.n in e n \a base mis­ ning",/ouma/ ofApplled behavioral sdena, 8 (3), 1 972, p.ígs . 263-276.
o que se enc uentra
a organización puest
mi em bro s de un am nte y de su
bie B.ldis, N., 'Toe ef'fect to organiutiorw climue on job satisfaction, mJ1iety
estos últimos hacen de su
ma de l a definición que a partir del cual a.nd propensity to leave", Joumal of Pshicology, 104 (2). 1 980, págs.. 233-
o

is
como un marco de anális
: trabajo . El clima actú a las exigencias de su em presa y 105 compor- 240.
n
10s em.J>leados �nter:ereta Bederan, A. G., Atm�i.s, A. A., Curran, S. M., 'Toe r�tionship between
l to s gu e ebc n ad op �- ( ción del role stress �d job-related, interpersonal, and orpniz.ational climate factors",
tamien de oertos programas organiz.acionalcs evalua The Joumal ofSocial psychology, 1 1 3, 1 981 , p.ígs . 2'47-260.
-Fexito ) ha me nt.e rela­
de calidad, etc. están estree Béfang,er, L, �n d� ressourcf!S humainf!S. Gait:an Morin éditeur, O,jcou­
rendim ien to , APO, c írculo de un clima participativo o abiérto po r timl, 1977.
ión
cionados con la percepc que suscita
, es en el interior del clima im plicarse
1

ad . En efe cto > Bergeron, J . L, C:Oté-L�, N ., Jaques, J. Bélangier, L., lesaspeas humains
parte del em ple scará
n donde un individuo bu de l'organisatlon, G.éWl Morin éditeur, Chicootimi, 1979.
1-. confianza y la cooperació Bowers, D. G., Systuns of organizatlon: monagonenr of rhe hurrcn ressour­
\ institución.
e integrarse l. la vida de su e) están wnbién
o

ce, Toe University of Michigan Press, Ann Arbor, 1 977.

oS de lict ivos (r bos, vandalismo y sabotaj l. Así, un em- Brigp, 5., "The gri�ce pr�ure and organlutional hea.lth", �nnel
4

_.,....., Los act aciona

forma con el clima organiz to y participativo,
relaciona dos en cierta Jouma/, 60 (6), 1981, págs. 471 -474.
ma de trabajo como abier
o

pleado qu e percibe su cli ia a implicarse en la vida de su institución Dohen, A. R., Gadon, H., "Changing the managcment culn.lre in a public
nc
tendrá una mayor tende e él considerará como su
y a. school sym:m", The·Jouma/ of Applled behattioral 5e.i«na, 14 (1) , t978,
la pr pie da d organizacio nal qu tit uc ión pigs_ 61 -78 .
y a respe tar ins _
e· rcidos en et interior de ella. En efec­ Oay, R., f:iamblin, R. L, "Some effec:ts of close and punitive styles of super­
El pode r el lideraz o reina n e de ntr o de
a
eral mente imagen del dim más que los actos acordes con su vision", The 1meri� joumal of socJology, 69, 1 964, P'�- 449-51 0.
o una

son ref ue m De Schíeten:, J. C. y Turcotte, P. R., Lo dynamiql.M de la cdtrttvit/ dans l't:rr-

rticu lar no
to, un clima pa
t

tnprm, Les pl"CS.feS de l'Univemtl de Montrul, Monttw, 1977.

denominación. un efecto sobre la caJiaad s- De C.Ob1s, T. y Le Lou;un, J-Y., "A predlctive study of votiag behavior in a
ión de l clim a tiene también
La pen: epc nten mo­
tra ba jo. CtJando los partici�antes se sie repnsnt:ation election usin& union instrumentility md work �ons",
de las rel aci on es de cerse representa.r ;·
o de un sistema buscan ha :dibilidad y , por ·
Organ/:zqt}omj IHhtrviorand human {Hrformana, 21, 1981, pip. 1D�Tl8.
les tos fru stra do s de ntr De12riine, W. A, "Credibility in b-aining: Part. IV, Doing it rigbt can someti­
ente reconocido y. con cn
por un organismo socialm mis mo orden de ma be pretty risky", Tmlning ond dw,/opmu,t. joumd, 31 (3), 1977,· pqs.
la.sindicalización. En el
lo mismo, se orient.n gativamente su , 6-9.
y

aliz ados1 qu e percib en ne •.· '.

os sín dlc ( � . .' '- Oubols, P., ú:s cur;Ja d� quofiti:; un out// d,gestlon prlvil/gli
na.cia
plu d
ideas, los em
ec;l ut11 in r a l máximo los me
canismos sindicales que , man�� "tontreal, 1982.
- pourks PME,
'. - .
clima, pu en tentoS . .
ucha.r o expresar sus d�on S de .auseniismo • Epstcin, J. L, Thc qu4/Jty of school /Jfa ,- HuUh l.aútgr.on Boolé$,. Nueva
huel g¡.s} pan hacerse esc traba j o así como las tasa York, 1981.
En fin , los accldenteS de altos son también privativas de la orga­ Fineman, S., "The lnfluencz of percelved Job di:mate on !he reb:tionship
ón an rm alm ent e r sus miem­
Yt de rotaci
on es en qu e el clim a se percibe como autorlurio po dimiento between manageriaJ achieYement motiva.tion uid perfonnance1', Journal of
r\izac,i y de ren
eles elevados de satisfacción Occupatlonol psychology, 48, 1975, � 1 1 3-125.
bros, mientra que los niv ertos o participativos.
o

Fmgen.ld, L y Murphy, J., lnstaD/ng quality circlt!s, University Assocbtes,

se relacionan coo climas abi C21lfomia, 1982.
Fleishman, E., "Leadershlp enmate, hurran reluions tr.lnfng and supervjsory
behavior'', Prrsonnd psychology, 6, 1 953, págs. 205 -222.
RA flA
RE FE RE NCIAS Y BI BL IOG
7

Forehand, G., Gilmer, B., "Environmental vamtion ín studie1 of ocg¡nizatio­

on tnining nal behavior", P.sychology bulletin, 62, 1 964, pigs. 361-382..
lg, D., "Group oonns: the.iT influencent hondboolt
1

n, R. f. y Silvenwe me ' Frederiksen, N., SoJ7W ,ff,cts of organ/zationol climatES on odmin�

Alle dwe/op
1651 •-'... ..,.&-l..- C"ill, JdirUm.J.!11,?J and · 5 ,C1 a&Ah¡ ::cMsc, Ml0:c'fbwn , -'-=-
-McGraw flüev¡Yoi1r.
(pig. 17 , 1-1 7, 1 2),

1--.......-- -·------�--·---------- ..,�.._...._ --·.-.r,�.-..�-

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