Comportamiento Humano en las Organizaciones

UNIDAD 6 MODELO DE CONTINGENCIA (FIEDLER)

LIDERAZGO (1ra. Parte)
Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para
conseguir sus metas, la base de esta influencia puede ser formal,
como la que confiere a un rango gerencial en una organización.
El liderazgo se refiere a manejar el cambio, los líderes establecen el
rumbo con una visión del futuro.
- No todos los líderes son jefes, ni todos los jefes son líderes.
- Los líderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados
formalmente para dirigirlo.
- Para que las organizaciones sean eficaces requieren de liderazgo
y gerencia sólidos.
RASGOS DE UN LIDER
- AMBICION
Establece que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa
correspondencia entre el estilo del líder con sus subordinados y el
grado en que la situación le da el control.
Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia, mismas que
definen los factores situacionales fundamentales, que determinan la
eficacia del liderazgo:
1. Relaciones entre el líder y los miembros:
Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por
su líder.
2. Estructura de la tarea:
Grado en que las asignaciones laborales siguen un
procedimiento.
3. Posición de poder:
Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la
organización; comprende el poder de contratar, despedir,
disciplinar, ascender y aumentar sueldos

- ENERGIA
Según Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los
- DESEO DE DIRIGIR
miembros, más estructurado el trabajo y más fuerte la posición de
- HONESTIDAD E INTEGRIDAD poder, mayor control tendrá el líder.

- CONFIANZA EN SI MISMO

- INTELIGENCIA

- CONOCIMIENTO DEL TRABAJO

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TEORIA DE LOS RECURSOS COGNOSITIVOS
- Se centra en la influencia del estrés como una forma de
desventaja situacional y en como la inteligencia y la experiencia
de un líder afectan su relación al estrés.
- Fiedler y García encontraron que las facultades intelectuales del
líder se correlacionan de forma positiva con su desempeño en
situaciones relajadas y de una forma negativa en situaciones
tensas.
- Por lo tanto el nivel de estrés de la situación, determina si la
inteligencia y la experiencia del individuo van a contribuir al
desempeño del liderazgo.
TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
- Es una teoría de contingencias que se enfoca en los seguidores,
para que el liderazgo sea eficaz, hay que elegir el estilo correcto
de liderazgo, que según Hersey y Blanchard depende de la
madurez de los seguidores.
- La TLS afirma que, si un seguidor es incapaz y no desea realizar
una tarea el líder debe dar instrucciones específicas y claras.
- Si el seguidor es incapaz pero está dispuesto a llevar a cabo una
tarea, el líder tiene que exhibir una notable orientación, primero,
hacia la tarea para comprender la falta de habilidad de aquel.
- Si el seguidor es capaz pero no quiere realizar la tarea, el líder
tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participación.
TEORIA DEL INTERCAMBIO DEL LIDER Y MIEMBROS
- Los líderes crean grupos internos (camarillas) y externos
(periferia), los colaboradores de la camarilla tienen mayores
calificaciones de desempeño, menos rotación y mayor
satisfacción con su superior.
- La teoría propone que al principio de la interacción entre el líder
y un seguidor, aquel clasifica implícitamente a éste en la camarilla
o en la periferia.
TEORIA DE LA TRAYECTORIA A LA META
Es trabajo del líder, asistir a sus seguidores para que consigan sus
metas, proporcionarles dirección o el apoyo que requieren para
garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos
generales de grupo y de organización.
MODELO DE PARTICIPACION DE LIDER
Teoría que provee un conjunto de reglas para determinar la forma y
el grado de participación del líder, en la toma de decisiones al interior
del grupo en determinadas situaciones.
- El liderazgo cumple una función central para entender el
comportamiento de los grupos, ya que es el líder quien
generalmente señala la dirección para cumplir una meta.
La contribución más grande del enfoque conductual fue reducir el
liderazgo a estilos orientados a tareas o a personas. Pero ningún estilo
probo ser idóneo en todas las situaciones.
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Investigaciones a lo largo de los años, han identificado seis estilos de
liderazgo que los ejecutivos usan para motivar, recompensar, dirigir y
desarrollar a otros.
Éstos son:
- El directivo, que supone una conducta fuerte, en ocasiones
coercitiva;
- El visionario, que se enfoca en la claridad y la comunicación;
- El afiliativo, que pone énfasis en la armonía y las relaciones;
- El participativo, que es colaborador y democrático;
- El ejemplarizador, que se caracteriza por el heroísmo personal, y;
- El mentor o maestro, que se enfoca en el desarrollo y la guía a
largo plazo.
Cada uno de los seis estilos de liderazgo que se han identificado es
adecuado para ciertas situaciones y contextos; ninguno es apropiado
para todas. Los líderes más eficaces saben cómo usar el estilo
correcto de acuerdo con las circunstancias.
Directivo.
Este estilo implica una conducta dominante y controladora que en
ocasiones se torna coercitiva.
Cuando un ejecutivo utiliza este enfoque, le dice a la gente lo que
tiene que hacer, cuándo debe hacerlo y qué pasará si falla.
Es apropiado en situación de crisis y cuando hay que controlar a gente
con bajo desempeño, pero con el tiempo inhibe la creatividad y la
iniciativa.
Es preferido por las personas con alto afán de logro bajo situaciones
de estrés.
Ejemplo:
La compañía de computación “Lanix” estaba en crisis –sus ventas y
rentabilidades estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo
valor vertiginosamente, y sus accionistas estaban descontrolados.
El Consejo de Administración contrato un nuevo CEO (Chief Executive
Officer) (Presidente Ejecutivo/Principal Oficial Ejecutivo) con
reputación como un verdadero artista para revertir este tipo de
situaciones.
Emprendió trabajos de recorte, venta de divisiones de negocios y
tomó arduas decisiones que deberían haber sido ejecutadas años
antes. La compañía fue salvada, al menos en el corto plazo.
Desde el principio, sin embargo, el CEO creó un reinado del terror,
intimidando y humillando a sus ejecutivos, y demostrando su
desagrado al menor traspié.
Los escalones superiores de la compañía fueron diezmados no sólo
por sus disparos erráticos sino también por deserción.
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Los informantes directos del CEO, asustados por su tendencia a culpar
al mensajero de las malas noticias, dejaron de suministrarle
información.
La moral bajó, un factor reflejado en otra baja en los negocios,
después del breve período de recuperación. El CEO fue
eventualmente despedido por el consejo.
Otro ejemplo…
Nestle, México, compañía alimenticia que estaba perdiendo dinero,
contrató un nuevo presidente con la idea de cambiar el rumbo de la
misma.
Su primera medida fue demoler el salón para conferencias de los
ejecutivos. Para él, la sala –con su larga mesa de mármol- simbolizaba
la tradición de formalidad que estaba paralizando a la compañía.
La destrucción del salón, y el subsiguiente desplazamiento hacia otro
más pequeño, más informal, implicó un mensaje que no pasó
desapercibido y la cultura del departamento cambió rápidamente,
dado que la organización percibió una nueva moral y mayor
entendimiento de sus sentimientos.
Visionario
Este estilo es autoritario, pero en lugar de sólo decirle a la gente lo
que tiene que hacer, el líder se gana el apoyo de sus colaboradores
manifestándoles claramente sus desafíos y responsabilidades en el
contexto de la dirección y estrategia general de la organización.
Se crea claridad en las metas, aumenta el compromiso de los
colaboradores y da energía a un equipo. Por lo común lo utilizan
aquellos líderes con alta motivación por el poder personalizado en
situaciones de bajo estrés, y aquellos con un alto nivel de motivación
por el poder socializado cuando el estrés es alto.
Ejemplo
Tomas era el vicepresidente de mercadotecnia de una inestable
cadena de restaurantes que se especializaba en pizzas. No hace falta
decir que el pobre desempeño de la compañía preocupaba a los
gerentes, pero no sabían qué hacer. Cada mañana, se reunían para
repasar las cifras de ventas, luchando para salir del problema. Para
Tomas, el enfoque no tenía sentido. “Siempre estamos tratando de
descubrir por qué nuestras ventas bajaron la semana pasada.
Tenemos a toda la compañía mirando al pasado en vez de tratar de
encontrar qué tenemos que hacer mañana”.
Tomas vio una oportunidad para cambiar la forma de pensar de la
gente en un encuentro fuera de estrategia. Allí la conversación
empezó con propuestas añejas: la compañía debía alcanzar un
saneamiento de los accionistas e incrementar los ingresos sobre los
activos. Tomas creía que esos conceptos no tenían el poder para
inspirar al gerente de un restaurant a innovar o hacer algo mejor que
un trabajo “suficiente”. Entonces, tomó la siguiente estrategia:
En el medio de una reunión, realizó una súplica apasionada a sus
colegas para que pensaran desde la perspectiva del cliente. Los
clientes quieren comodidad, dijo. La compañía no estaba en el
negocio de restaurantes, estaba en el negocio de distribuir pizza de
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alta calidad, de un modo cómodo para el cliente. Esa noción y nada
más debía guiar todo lo que hiciera la compañía.
Con entusiasmo vibrante y su visión clara – las marcas distintivas del
estilo directivo- Tomas aplicó un reforzamiento de liderazgo a la
compañía. De hecho, este concepto se transformó en el corazón de la
nueva misión incluida en el plan estratégico de la empresa como línea
conductora para el crecimiento. Él se aseguró que la visión se
articulara de manera que los gerentes locales de los restaurantes
entendieran cuál era la clave del éxito de la compañía y se sintieran
libres de buscar nuevas formas de distribuir pizza.
Los cambios no tardaron en llegar. En semanas, muchos gerentes
locales empezaron a garantizar nuevos y más rápidos tiempos de
distribución. Mejor aún, comenzaron a actuar como emprendedores,
encontrando ingeniosas ubicaciones para abrir nuevas sucursales:
puestos en esquinas muy frecuentadas y en estaciones de autobuses
o trenes, en aeropuertos o en lobbies de hoteles.
El éxito de Tomas no fue casual.
La investigaciones indican que de los seis estilos de liderazgo, el
visionario es el más efectivo, ya que conduce cada aspecto del clima.
El líder visionario, motiva a la gente haciéndole comprender cómo su
trabajo se ajusta a una visión más amplia de la organización. La gente
que trabaja para esa clase de líder entiende que lo que hace importa
y por qué.
Afiliativo.
Los líderes con este estilo ponen énfasis en el empleado y sus
necesidades emocionales producto del trabajo.
Tienden a evitar el conflicto. El enfoque es eficaz cuando un ejecutivo
enfrenta empleados que pasan por una crisis personal o por
situaciones de alto nivel de estrés como en el caso de despidos
masivos.
Es más eficaz cuando se utiliza en conjunto con los estilos visionario,
participativo o mentor. Rara vez tiene efecto por sí solo.
Ejemplo
Joe Torre, alma y corazón del equipo de béisbol Yankees de New York,
es un clásico líder afiliativo. Durante la serie mundial de 1999, Torre
apuntó hábilmente a la psiquis de sus jugadores, animándolos
mientras ellos recibían una fuerte presión.
Durante toda la temporada, realizó un esfuerzo adicional para
adular a Scott Brosius, cuyo padre había muerto en ese tiempo, para
que continuara comprometido a pesar de su luto.
En la celebración, después del juego final, Torre específicamente
halagó al jardinero derecho Paul O’ Neill. A pesar de que había
recibido esa mañana la noticia de la muerte de su padre, O’Neill
eligió jugar en el partido decisivo – y se echó a llorar una vez que el
partido terminó. Torre destacó el coraje personal de O’Neill,
llamándolo “guerrero”.
Torre también aprovechó la celebración de la victoria para halagar a
dos jugadores cuya continuidad el año siguiente estaba amenazada
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por disputas contractuales. Al hacer eso, enviaba un mensaje claro al
equipo y a los dueños del club acerca del valor que tenían los
jugadores, demasiado buenos como para perderlos.
El impacto generalmente positivo del estilo afiliativo hace de él una
buena aproximación para todo tipo de situación, pero los líderes
deben emplearlo particularmente cuando están tratando de generar
armonía en el equipo, levantar la moral, mejorar la comunicación o
reparar la confianza perdida.
Participativo. (Democrático)
Este estilo de liderazgo es cooperativo y democrático.
Los ejecutivos que utilizan este estilo involucran a otros en el proceso
de toma de decisiones.
Es eficaz para desarrollar la confianza y el consenso, en especial
cuando el equipo está compuesto de personas altamente
competentes y cuando el líder tiene un conocimiento limitado o
carece del poder o la autoridad formal, como en organizaciones en
que el esquema se basa en la departamentalización.
Lo prefieren los líderes con alta motivación afiliativa en condiciones
de mucho estrés.
Ejemplo
La hermana María dirigía un sistema de colegios católicos en una
ciudad del interior del país. Uno de los colegios –el único privado de
un vecindario pobre- había estado perdiendo dinero durante años, y
la arquidiócesis ya no podía afrontar el gasto de mantenerlo abierto.
Cuando la hermana María recibió la orden de cerrarlo, no cerró
simplemente las puertas. Llamó a una reunión a todos los maestros y
empleados del colegio y les explicó los detalles de la crisis financiera
– era la primera vez que alguien que trabajaba en el colegio había sido
incluido en el aspecto del negocio de la institución.
Les pidió ideas para que el colegio pudiera permanecer abierto y, en
caso de que fuera necesario, solicitó consejo sobre cómo manejar el
cierre.
Durante la reunión, la hermana María se limitó a escuchar.
Lo mismo hizo en encuentros posteriores con los padres de los
alumnos y con miembros de la comunidad y en una serie de sucesivas
reuniones con maestros y empleados del colegio.
Después de dos meses de encuentros, el consenso estaba claro: el
colegio debía cerrar. Se realizó un plan para transferir a los alumnos
a otros colegios del sistema católico.
El resultado final no fue diferente del que se habría alcanzado si la
hermana María hubiese cerrado el colegio el día en que se le ordenó
hacerlo.
Sin embargo, al permitir a los miembros del colegio llegar a esa
decisión de un modo colectivo, la religiosa no recibió ninguno de los
reclamos que hubieran acompañado esa determinación. La gente
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lamentó el cierre del colegio, pero entendió que era inevitable.
Virtualmente nadie realizó objeciones.
La hermana María ejemplifica el estilo democrático en acción –y sus
beneficios- al tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la gente, el
líder genera confianza, respeto y compromiso.
Ejemplarizador.
Este estilo involucra liderar con el ejemplo y las acciones personales.
Los ejecutivos que lo utilizan por lo general se guían por altos
estándares y se aseguran de que se cumplan incluso si ellos mismos
tienen que hacer el trabajo, lo que con frecuencia hacen.
Puede ser efectivo en el corto plazo, pero a la larga puede
desmoralizar a los empleados. Es el estilo frecuente entre aquellos
con afán de logro, al menos en condiciones de estrés relativamente
bajo.
Ejemplo Liderazgo Ejemplarizador.
Samuel, quimicofarmacobiologo de una importante compañía
farmacéutica. Contaba con amplia y extraordinaria experiencia
técnica, elemento que lo transformó en una estrella temprana: era
aquel a quien todos recurrían cuando necesitaban ayuda. Pronto fue
promovido a jefe de un equipo de desarrollo de un nuevo producto.
Sus compañeros de equipo eran tan competentes y estaban tan auto
motivados como él.
Su labor como líder del grupo era ofrecerse a sí mismo como modelo
sobre cómo hacer trabajo científico de primera calidad bajo la
tremenda presión de los plazos establecidos, colaborando en lo que
hiciera falta. Su equipo completó su tarea en tiempo record.
Posteriormente le fue asignada una nueva tarea: Samuel fue puesto
a cargo de una investigación que involucraba a toda su división.
Sus tareas se expandieron y tuvo que articular una visión, coordinar
proyectos, delegar responsabilidades y ayudar a que los otros se
desarrollaran.
Samuel comenzó a fallar en su toma de decisiones. No confiaba en
que sus colaboradores eran tan capaces como él, se volvió un “micro
gerente”, obsesionado con los detalles, y haciéndose cargo de las
actividades de otros cuando su desempeño decaía.
En lugar de confiar en que ellos podían mejorar con una adecuada
guía, Samuel se encontró a sí mismo trabajando durante las noches y
los fines de semana, tras hacerse cargo de algún equipo que mostraba
poca efectividad. Finalmente, su jefe sugirió, -para su alivio- que
volviera a su antiguo puesto como jefe de un equipo de desarrollo de
producto.
Este tipo de liderazgo funciona de forma más adecuada cuando todos
los empleados están auto motivados, son altamente competentes,
necesitan pocas directivas y escasa coordinación
Mentor.
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En este tipo de liderazgo, el líder o ejecutivo, se involucra en el
desarrollo profesional y el consejo constante a largo plazo con sus
colaboradores.
Es un enfoque potente pero poco utilizado, las investigaciones
sugieren que debería formar parte del repertorio habitual de todo
líder.
Aquellos líderes que tienen un alto nivel de poder socializado como
motivación, lo prefieren en condiciones de poco estrés.
Ejemplo
Una unidad de negocios en una compañía de computación a nivel
mundial, había visto bajar sus ventas a la mitad de los montos que su
principal competidor. Entonces, Lorenzo, el presidente de la división
de manufactura, decidió cerrar la unidad y reasignar a su gente y sus
productos.
Al escuchar las noticias, Jaime, la cabeza de la unidad en ruinas,
decidió pasar por encima de su jefe y plantearle el caso directamente
al CEO.
¿Qué hizo Lorenzo? En vez de estallar contra Jaime, se sentó con su
subordinado rebelde y hablaron no sólo sobre la decisión de cerrar la
división, sino también sobre el futuro de Jaime. Le explicó cómo el
cambio de sección le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades. Lo
haría un mejor líder y le enseñaría más sobre el negocio de la
compañía.
Lorenzo actuó más como un consejero que como un jefe tradicional.
Escuchó las inquietudes y esperanzas de Jaime y compartió las suyas.
Dijo que consideraba que Jaime se había estancado en su trabajo
actual y predijo que progresaría en un nuevo rol. La conversación
tomó luego un giro práctico.
Jaime no había tenido todavía su reunión con el CEO. Sabiendo esto
–y también sabiendo que el CEO apoyaba el cierre- Lorenzo se tomó
el tiempo de entrenar a Jaime acerca de cómo presentar el caso en el
encuentro. “No tienes una audiencia con el CEO muy seguido”, le hizo
notar, “asegúrate de impresionarlo con tus reflexiones”.
Lorenzo le aconsejó no centrarse en su caso personal sino en toda la
unidad de negocios: “si piensa que estás ahí sólo para tu gloria
personal, te despachará tan rápido como entraste”. Lo urgió a poner
sus palabras por escrito, el CEO siempre apreciaba eso.
¿Cuál fue la razón para que en vez de regañarlo actuara como
mentor? “Jaime es un buen chico, muy talentoso y promisorio”,
explicó, “no quiero que esto descarrile su carrera. Quiero que se
quede en la compañía, que trabaje, que aprenda, que se beneficie y
crezca. Sólo porque se equivocó no quiere decir que sea terrible.”
Los líderes asesores ayudan a los empleados a identificar sus
fortalezas y debilidades, y ajustarlas a sus aspiraciones profesionales
y personales. Incentivan a los empleados a establecer logros de largo
plazo y los ayudan a conceptualizar un plan para alcanzarlos.
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De los seis estilos, las investigaciones dan como resultado que en
nuestro país, aún no se identifican los lideres con algún tipo de
liderazgo, la generalidad muestra una indefinición e igualmente una
inclinación a ejercer los dos primeros tipos; Directivo y Visionario.
De igual manera, los líderes políticos, sociales e incluso los
empresariales no muestran un liderazgo que impacte eficazmente en
el clima organizacional o en el desempeño de sus colaboradores, lo
anterior se debe principalmente a que… “…cualquier tipo de liderazgo
ejercido en las organizaciones mexicanas, depende más del ejercicio
del poder y del empoderamiento mismo, que de colaborar para el
logro de los objetivos y metas organizacionales” Arias G., Fernando
(2009).
Auto liderazgo.
¿Es posible que las personas se dirijan a sí mismas?
Cada vez más investigaciones sugieren que sí. Quienes proponen el
auto liderazgo plantean que hay un conjunto de procesos por los que
los individuos controlan su propio comportamiento.
Los líderes eficaces (o lo que sus defensores gustan de llamar súper
líderes) ayudan a que sus seguidores se dirijan a sí mismos. Hacen
esto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo de los demás y
fortaleciendo a quienes los siguen para que ya no necesiten depender
de líderes formales en cuanto a dirección y motivación.
Las suposiciones tras el liderazgo de sí mismo son que las personas
son responsables, capaces y pueden ejercer su iniciativa sin
restricciones externas de reglas o regulaciones. Dado el apoyo
adecuado, los individuos vigilan y controlan su propio
comportamiento.
La importancia del liderazgo de uno mismo ha aumentado con la
mayor popularidad de los equipos, pues los que tienen poder y se
auto dirigen requieren: individuos que a su vez se auto dirijan. La
administración no puede esperar que personas que han pasado sus
vidas organizacionales con un liderazgo centrado en el jefe pronto se
ajusten a equipos auto dirigidos.
Por tanto, la capacitación para el liderazgo de uno mismo es un medio
excelente de ayudar a que los empleados hagan la transición de la
dependencia a la autonomía.
Para ser eficaz en el auto liderazgo es recomendable lo siguiente:
1) Construya su propio organigrama mental horizontal, más que
vertical (aunque las relaciones de autoridad verticales son
importantes, es frecuente que los compañeros en quienes más confía
y las personas con la mayor influencia posible sean sus iguales en el
trabajo);
2) Céntrese en la influencia y no en el control (haga su trabajo con sus
compañeros, no para ellos o hacia ellos); y
3) No espere el momento adecuado para hacer algo; cree sus
oportunidades en lugar de esperarlas.
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Selección y Capacitación de Líderes
Existen siete principios que deben gobernar la actuación de las
organizaciones para el desarrollo de los líderes internamente. Estos
principios constituyen premisas amplia y universalmente aceptadas
como verdaderas.
Los principios no tienen una jerarquía de importancia y su aplicación
para la formación de líderes se amoldará a las condiciones y
características de cada empresa u organización, aun cuando ésta esté
compuesta por una sola persona.
Principio 1: Entrenamiento para el Liderazgo.
El primer principio dictamina que los líderes deben recibir una
formación y entrenamiento adecuados para las funciones que
tendrán que desempeñar.
Sin embargo, dos errores bastante extendidos entre las empresas
interfieren en esta cuestión. En primer lugar, en muchas
organizaciones se actúa de forma precipitada y no existe una
adecuada planificación de cara al desarrollo de las cualidades que
requiere el auténtico Liderazgo. En consecuencia, las empresas que
no se toman el trabajo de planificar la competencia de sus líderes
presentan los siguientes síntomas:
• No tienen un concepto claro de lo que es el Liderazgo y cómo
este se vincula con la gestión empresarial.
• No comprenden los diferentes niveles de Liderazgo y sus
distintos requerimientos de entrenamiento y formación.
• En los niveles jerárquicos más altos, se percibe una falta de
compromiso e incluso de interés.
• Se ignora la historia sobre el Liderazgo y el entrenamiento de
líderes: simplemente, se aplican programas que meramente
reflejan las últimas modas en esta materia.
• Se buscan soluciones rápidas –liderazgos al instante-, y cuando
esto no surte efecto, las organizaciones no saben qué rumbo
tomar.
El segundo de los errores más comunes dentro de las organizaciones
es la tendencia a concebir el Liderazgo como la formación de un
gerente de nivel superior, o en otras palabras, una simple inversión
de dinero destinada a enviar a los cuadros de gerentes a prestigiosas
escuelas de negocios que forman gerentes seniors.
Este planteamiento revela además que dichas empresas conciben la
jerarquía de tres niveles (estratégico, operativo y de equipo) dando
prioridad a unos niveles sobre otros, cuando la realidad es que no se
trata de un sistema de clases y todos los niveles tienen su propia
importancia intrínseca; dicho de otra forma: las responsabilidades de
cada nivel son distintas, pero su valor es exactamente el mismo, por
lo que no existe razón para invertir más dinero en un nivel que en
otro.
En lo que respecta al entrenamiento y la formación, la premisa básica
del desarrollo del Liderazgo es que una organización jamás debe
designar a un líder de equipo, o introducir a una persona en su rol o
posición, sin antes haberlo formado adecuadamente.
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En principio, debe conocer el papel genérico de líder de equipo, lo
cual le proporcionará las herramientas necesarias para aplicarlas al
contexto y situación que le toque gestionar en cada momento.
La capacitación y/o entrenamiento se debe basar en los líderes de
equipo –el nivel de la base de la pirámide-, y debe realizarse en el
momento apropiado, haciéndolo desde una perspectiva genérica del
rol, las funciones y las cualidades que deben adquirir cuando se
encuentran en el umbral de devenir líderes por primera vez. Por su
parte, los líderes estratégicos u operativos requieren entrenamiento
y formación adicional para sus nuevos roles y de este modo conseguir
la inspiración necesaria para cumplir con sus nuevas funciones.
Principio 2: Selección de líderes.
Este principio establece una orientación para la selección de líderes,
elemento clave dado además lo difícil que resultará cumplir con los
requisitos del primer principio. Para abordar este asunto, es
conveniente tener muy claras las cuatro vías a través de las cuales los
miembros de una organización se convierten en líderes:
• Emergente: La persona se transforma en líder en una situación
de grupo carente de líder cuando la mayoría de los miembros
que lo integran perciben que es la persona indicada para serlo.
Esta es una forma de elección por “aclamación” informal.
• Designación: En una situación de jerarquía, una persona puede
ser designada para ejercer el rol de líder. Esta designación es
hecha por un superior o superiores, ante quienes el líder deberá
responder.
• Elección: El grupo puede ser invitado –o establecer él mismo su
derecho- a elegir a su propio líder. En el contexto político, este
derecho es el principio esencial de la democracia. En este caso,
el líder responde ante sus electores.
• Hereditario: Un hijo puede ostentar el derecho, por legado de
nacimiento, a liderar una organización, comunidad o nación. En
la actualidad existen muchas empresas familiares que conservan
este patrón hereditario (que también puede observarse en los
gobernantes de ciertas naciones).
Al evaluar el potencial de una persona para transformarse en el líder
de un grupo se han de considerar determinadas competencias, que
podemos agrupar en cinco áreas básicas:
• Liderazgo y trabajo en equipo.
Incluye cualidades relativas a la personalidad, como energía,
entusiasmo e iniciativa. Se trata de la habilidad de conseguir que
todo funcione, especialmente de que se trabaje en equipo en
pos de un objetivo común. Las conductas típicas que esto
supone son:
• Establece una dirección e inicia acciones
• Planifica y organiza
• Delega responsabilidades
• Coordina y controla
• Es sensible a las necesidades y sentimientos de los
individuos
• Motiva y da ánimos a otros
• Establece los estándares del grupo
• Pone orden cuando resulta necesario
• Busca ayuda y consejo
• Ejerce un rol positivo como miembro del equipo
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• Toma de decisiones. Con ello hacemos referencia a la capacidad
de pensar por sí mismo aplicada a la resolución de problemas,
ser poseedor de un pensamiento creativo e innovador. Las
conductas típicas son:
• Analiza problemas
• Razona siguiendo un pensamiento lógico
• Sabe diagnosticar las situaciones
• Usa la imaginación y la creatividad
• Tiene sentido de la realidad
• Tiene habilidad para ver los problemas desde una
perspectiva global
• Muestra buen juicio
• Tiene propensión a investigar
• Genera soluciones
• Es decisivo cuando se le requiere
• Habilidades comunicativas. Naturalmente, se trata de todos
aquellos aspectos comunicacionales que han de ejercitarse en
una organización (saber hablar, escuchar, escribir,...). Los dos
pilares básicos se reducen a comprender y hacerse comprender.
Los comportamientos esperables aparecen en la siguiente lista:
• Se expresa en forma clara y audible
• Usa un lenguaje simple y conciso
• Escucha atentamente a los demás
• Se comunica en forma escrita de manera fácil y correcta
• Lee y comprende rápidamente
• Argumenta de un modo asertivo, no agresivo
• Se comporta correctamente en las reuniones
• Asegura una buena comunicación grupal, tanto vertical
como horizontal
• Maneja bien la comunicación no verbal
• Entusiasma a los otros con sus ideas
• Auto-management. Esta es la capacidad de organizarse a sí
mismo, de saber administrar el tiempo y contar con las aptitudes
necesarias para el aprendizaje. Comprende las siguientes
conductas:
• Se motiva a sí mismo
• Puede trabajar sobre iniciativas propias con escasa
supervisión
• Se propone y alcanza metas costosas
• Puede trabajar bajo plazos de tiempo apremiantes
• Hace un buen uso de su tiempo
• Cualidades personales. De enorme valor y determinantes son
las siguientes cualidades personales:
• Entusiasmo
• Integridad
• Fuerte, sin llegar a ser dominante
• Buen aspecto y capacidad de impresionar
• Resistencia para trabajar bajo presión
• Flexibilidad y adaptabilidad
• Energía y vigor
• Confianza y seguridad
• Estabilidad, calma
• Amplitud de intereses
Principio 3: El mentor como maestro de líderes.
Bajo este enunciado se plantea la cuestión de que las personas
pueden aprender a convertirse en líderes bajo la guía de un maestro
líder. La relación maestro/alumno resulta mucho más fructífera que
la mera asistencia a un curso de Liderazgo o la lectura rutinaria de un
manual sobre la materia.
Los elementos centrales de este principio son los siguientes:
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• Un mentor es un guía o consejero de confianza que asiste a una
persona para apoyarla en el cumplimiento de su rol y de sus
responsabilidades. Un buen líder será, naturalmente, un buen
mentor de líderes.
• La manera más natural de aprender a ejercer el Liderazgo es en
la práctica laboral, al igual que un aprendiz que va asimilando los
fundamentos de cualquier oficio. En esta relación se espera que
el maestro instruya al aprendiz. Desde esta perspectiva, el líder
estratégico se debería ocupar de instruir a los líderes del
mañana. Sólo alentando a progresar y crecer a quienes trabajan
con uno mismo se llega a ser un gran líder.
• Los mentores de Liderazgo constituyen un principio, no un
sistema. Se trata de un proceso natural, tan viejo como la
humanidad, y no necesita ser organizado ni propiciado. Todo
jefe ejecutivo debería ser capaz de cumplir con ello
naturalmente, lo mismo que el día sucede a la noche.
• Si usted desarrolla este papel de mentor, percibirá que ha
ejercido una influencia veraz y rigurosa en el momento justo, y
una persona que se encontraba ansiosa o dubitativa respecto a
su función encontrará la confianza necesaria y el coraje para
afrontar el desafío del Liderazgo.
• Los mejores maestros también son alumnos y tienen que saber
escuchar para superarse en su función como mentores.
Principio 4: Ofrecer oportunidades de liderar.
Es importante que las organizaciones formen y hagan crecer a sus
líderes. Pero más importante aún es conceder a los integrantes del
grupo la oportunidad de liderar. Esa oportunidad no se restringe al
paso inicial, que es liderar un equipo, sino a las siguientes etapas y
desafíos que se presentan en la carrera profesional, los cuales van
educando el Liderazgo que existe naturalmente en el interior de las
personas.
El cuarto principio establece que en el desarrollo de líderes es crucial
plantear desafíos cada vez más difíciles, brindar oportunidades para
ejercer el Liderazgo y capacitar y entrenar a los líderes seleccionados.
La promoción no implica crecimiento en lo personal si no va
acompañada de una preparación y un mayor conocimiento. Desde
este punto de vista, es mejor alcanzar la excelencia como líder de
equipo que ser un líder mediocre en el nivel operacional.
El proceso de globalización mundial contribuye al crecimiento y la
expansión de las organizaciones, lo que constituye una ventaja al
brindar más oportunidades a sus gerentes para ejercer liderazgos,
presentándoseles complicados desafíos hasta devenir líderes
estratégicos del negocio. Un desafío implica dificultades, amenazas y
situaciones complejas ante las cuales el líder debe aplicar todas sus
facultades creativas.
Principio 5: La educación para el Liderazgo es algo más que enseñar
a dirigir empresas.
Desde una concepción global, el management es simplemente la
dirección de una empresa, o de un área de la misma; pero cuando se
habla de entrenar managers o gerentes, por management se
entiende entonces el proceso educativo a través del cual las personas
aprenden técnicas modernas de administración, conocimientos de
finanzas, marketing, teoría organizacional, técnicas de planificación y
control, análisis de casos de estudio y vías para motivar a los
subordinados empleando los hallazgos de la psicología laboral u
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organizacional. Existen siete métodos a través de los cuales la gente
es capaz de aprender algo:
• Enseñar: Se aplica a toda forma de impartir información o
capacidades para que otros las aprendan. Incluye por lo general
un proceso guiado de tareas asignadas, disciplina, estudio
dirigido y la presentación de ejemplos. Puede implicar o no un
contexto académico.
• Entrenar: Alude al desarrollo sistemático del cuerpo o de la
mente con el propósito de adquirir una capacidad en
determinada competencia física o mental.
• Educar: Se refiere de modo general a un proceso, usualmente
académico, de largo alcance y amplia escala. Sugiere el logro de
mayores resultados que la simple enseñanza (véase, por
ejemplo, el caso de las escuelas que enseñan pero no educan a
sus alumnos). Implica el intento de transmitir capacidades o
cualidades permanentes y latentes.
• Instruir: Se restringe a la situación específica de un
entrenamiento guiado (como enseñar a conducir) o a impartir
información u órdenes. Implica una enseñanza metódica o
formal.
• Tutoría. Es guiar o enseñar a una persona de forma individual
en una materia específica.
• Coaching. Alude a un entrenamiento intensivo, a través de
diferentes exámenes o pruebas, y por lo general entraña una
estrategia de equipo, como sucede en el deporte.
• Mentor. Es la actuación de alguien como asesor o guía de
confianza.
Los líderes trascienden a las organizaciones y son las sociedades
quienes forman a sus líderes. Dado que las organizaciones salen
beneficiadas cuando existe un sistema educativo que promueve el
liderazgo, deberían interesarse por ayudar a las instituciones
educativas a desarrollar líderes. Es por ello que los líderes
estratégicos o ejecutivos siempre deben tender su mirada más allá de
la organización –hacia el sistema educativo, la comunidad y cómo
evoluciona el mundo-.
Las familias, las escuelas y las universidades son las grandes matrices
de los líderes. Ellos son testigos de cómo se expanden los horizontes
de los jóvenes al tiempo que observan, reflexionan, practican,
experimentan, discuten y exploran sobre el buen Liderazgo –y el
Liderazgo para el bien. A este respecto, los valores morales –la
integridad y probidad, sobre todo-, son intrínsecos al ejercicio del
Liderazgo, al menos de los líderes auténticos. Las escuelas y
universidades brindan a los líderes el conocimiento general y los
medios para adquirir conocimientos técnicos o profesionales que
necesitarán para ejercer el Liderazgo. Una buena educación transmite
deseos de aprender, capacidad para pensar con claridad y
estimulación para usar la creatividad, virtudes esenciales que un líder
debe poseer.
Principio 6: Una estrategia para el desarrollo del Liderazgo.
El concepto de estrategia se fundamenta en las siguientes
condiciones:
1. Largo plazo: La estrategia siempre implica un plazo extenso.
Cuando se habla de corto o medio plazo, entonces se trata de
tácticas.
2. Importancia: En el mundo de los negocios lo urgente siempre
tiende a relegar lo relevante. El rol de un líder estratégico es
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pensar y mirar hacia delante, asegurándose de que la
organización sepa hacia dónde se encamina.
3. Multi-componente: Siempre hay más de un elemento en una
estrategia, la cual representa un todo formado por distintos
componentes.
Entre los factores que inciden en el desarrollo del Liderazgo resultan
decisivas la reputación y la cultura organizacional. En la elaboración
de cualquier plan estratégico para desarrollar líderes se debe
estipular cuáles de ellos (qué tipo de líder) se necesitan y qué cambios
se requiere introducir en la cultura de la organización. Desde una
visión estratégica, el conjunto siempre tendrá más relevancia que las
partes. Si las distintas partes que conforman el desarrollo del
Liderazgo –por ejemplo, la selección y el entrenamiento o la
educación- cristalizan en forma armoniosa bajo un criterio
estratégico, los resultados que se esperan alcanzar serán mejores.
En la planificación de la estrategia para la formación de líderes
también debe ser tenida en cuenta la estructura de la organización, a
fin de conceder a los líderes la mayor libertad posible para la toma de
decisiones, dentro de las restricciones propias del negocio. Los líderes
operacionales deberían trabajar también creativamente como un
equipo, y otorgarles la mayor confianza que se pueda a los líderes de
equipos. Asumir responsabilidades también contribuye a la
formación de los líderes; delegar tareas enrevesadas pero atractivas
es una estrategia asimismo muy apropiada para el fortalecimiento de
los mismos.
Principio 7: El Director Ejecutivo como vehículo de formación.
En toda organización preocupada por la formación de líderes es el
Director Ejecutivo –o quien ocupe el rol de líder estratégico- quien
debería conducir el proceso de formación. Podemos decir que no
existen malos líderes estratégicos, sino malos maestros de Liderazgo.
En principio, se deben determinar las funciones del líder estratégico
más allá del rol genérico de Liderazgo, y una de las principales tiene
que ver, precisamente, con la selección y desarrollo de los líderes de
hoy y del mañana.
Quizá parezca sencillo, pero una de las premisas fundamentales que
debe quedar establecida es liderar a través del ejemplo. En tal
sentido, escribir o hablar es algo muy sencillo, pero ya no lo es tanto
cumplir con aquello que se predica. El verdadero ejemplo enseña a
un nivel subliminal y no se asocia a un reconocimiento inmediato.
Los líderes estratégicos deberían conocer profundamente a los
líderes operacionales y de equipo, algo que no siempre sucede en las
organizaciones.
Sólo mediante un seguimiento cuidadoso de lo que realizan estos
últimos, el líder estratégico contará con la información necesaria que
requiere la elaboración de una estrategia apropiada para la
organización.
A su nivel, toda enseñanza que imparta será conversacional, por lo
que el rol del Director Ejecutivo respecto de sus líderes será el de un
asesor o guía de Liderazgo. A través del diálogo y un intercambio de
saberes logrará sostener relaciones interpersonales valiosas con los
otros líderes, enseñando y aprendiendo a la vez.
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Es por ello que el Director Ejecutivo debe hacerse presente en toda

instancia de entrenamiento o capacitación de los líderes de su
organización, ya que él es el maestro jefe del Liderazgo. De cualquier
modo, no es bueno hacerlo con demasiada frecuencia, ya que debe
otorgar valor a su discurso y peso a sus palabras. En definitiva, al líder
estratégico se le paga para liderar, no para hablar sobre Liderazgo.

Las instancias de formación también conforman una oportunidad

para que el Director Ejecutivo establezca los alineamientos
estratégicos de la organización.

El líder estratégico se distingue del manager en que busca una

oportunidad para enderezar el rumbo del negocio en toda ocasión.
En la agenda genérica deberá focalizarse en cómo se están llevando a
cabo las tareas comunes, cómo se puede trabajar como equipo de
manera sobresaliente y cómo cada individuo –incluido el mismo
director y los distintos niveles de Liderazgo- pueden hacer señaladas
aportaciones al bien común de la organización.

MARIO TAPIA G.