Tesis para Presentar Bien Lista

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
“AUDITORIA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA ASEFLEX

CÍA. LTDA. DEDICADA A LA ELABORACIÓN, FABRICACIÓN Y
VENTA DE EMPAQUES PLÁSTICOS FLEXIBLES”
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA

EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PÚBLICA
AUTORIZADA.
AUTORA: TATIANA LIZBETH MUÑOZ VIERA
DIRECTORA DE TESIS: DRA. LILIANA MORILLO
QUITO, 31 DE OCTUBRE DEL 2012

DEDICATORIA
A Dios quien con sus manos ha hecho en mí un instrumento de su amor y dedicación.
A mi Familia por todo su apoyo, amor y generosidad.
A mi madre y padre, que con su ejemplo, fortaleza y sabiduría ha guiado en todos mis retos;
apoyando en mis metas personales y profesionales alcanzadas.
A mi hermano y hermana quienes con su cariño han sabido ser mi fortaleza en los momentos más
difíciles.
A todos los docentes de mi Universidad quienes supieron compartir su conocimiento con el único
afán de crecer profesional.
Tatiana Lizbeth Muñoz Viera
ii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mis padres por su apoyo incondicional a través de estos cinco años; a mis queridos
profesores por todo el tiempo compartido para formar profesionales y personas de beneficio para la
sociedad.
Debo agradecer de manera especial y sincera a la Dra. Liliana Morillo, directora de la presente
tesis, por su capacidad para guiar mis ideas, por su apoyo, paciencia, exigencia y confianza, pero
sobre todo por ser un gran ser humano.
A la empresa Aseflex Cía. Ltda., por su colaboración para el logro de este trabajo, en especial al
Lic. Víctor Yánez por su amistad, apoyo y confianza.
Y por supuesto a mis amigos, en especial a las mejor de mis amigas Anita Gualato; por su
compañía, afecto y demostraciones de cariño, porque siempre estuvieron cuando más los necesite.
iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, TATIANA LIZBETH MUÑOZ VIERA en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis
realizada sobre una “AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA ASEFLEX CÍA.
LTDA, DEDICADA A LA ELABORACIÓN, FABRICACIÓN Y VENTA DE EMPAQUES
PLÁSTICOS FLEXIBLES.”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen
esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, Octubre 24 del 2012
__________________________
TATIANA MUÑOZ
C.C. 172307726-7
liz_beth_1089@hotmail.com
iv
Quito, 01 de marzo del 2012
CPA. Doctor
Wellington Ríos Villafuerte
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Presente:
Por medio de la presente, Yo LICENCIADO VÍCTOR ALEJANDRO YÁNEZ ESTRELLA,

Gerente General de la empresa “ASEFLEX CÍA. LTDA.” autorizo a la señorita TATIANA
LIZBETH MUÑOZ VIERA, para que realice la tesis de grado: “AUDITORÍA DE GESTIÓN
APLICADA A LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA. DEDICADA A LA ELABORACIÓN,
FABRICACIÓN Y VENTA DE EMPAQUES PLÁSTICOS FLEXIBLES”, para lo cual se le
brindara información necesaria para el desarrollo de la misma.
Atentamente,
Lic. Víctor Alejandro Yánez Estrella

GERENTE GENERAL ASEFLEX CÍA. LTDA.
C.I. 1704028149
v
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................1
CAPITULO I.....................................................................................................................................3
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA................................................3

1.1 ANTECEDENTES..................................................................................................................3
1.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA..........................................................................3
1.1.2 RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA..............................3
1.1.3 OBJETIVOS DE LA EMPRESA.....................................................................................4
1.1.4 TECNOLOGÍA................................................................................................................4
1.1.5 PRODUCTOS Y SERVICIOS.........................................................................................5
1.2 CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA....................................................................................6
1.2.1 BASE LEGAL..................................................................................................................6
1.2.2 REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTE.................................................................8
1.2.3 PATENTES Y PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO...................................................9
1.2.4 ORGANIGRAMA............................................................................................................9
1.2.4.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL........................................................................9
1.2.4.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL.............................................................................9
CAPITULO II.................................................................................................................................17
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.................................................................................17
2.1. AMBIENTE ADMINISTRATIVO......................................................................................17
2.1.1 MISIÓN..........................................................................................................................17
2.1.2 VISIÓN..........................................................................................................................17
2.1.3 PRINCIPIOS Y VALORES...........................................................................................18
2.1.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS....................................................................................20
2.1.5 POLÍTICAS GENERALES............................................................................................20
2.1.6 ESTRATEGIAS.............................................................................................................21
2.2 AMBIENTE MICROAMBIENTALES DE LA EMPRESA.................................................22
2.2.1 FACTOR CLIENTES.....................................................................................................22
2.2.2 FACTOR PROVEEDORES...........................................................................................23
2.2.3 FACTOR COMPETENCIA...........................................................................................24
2.2.4 PRECIOS.......................................................................................................................24
2.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA.................................................................................25
2.3.1 ANÁLISIS INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)........................................25
vi
2.3.2 ANÁLISIS EXTERNO (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES)...................................25
CAPITULO III................................................................................................................................26
3. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN....................................26

3.1. ASPECTOS GENERALES DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN.......................................26
3.1.1 DEFINICIÓN DE AUDITORIA DE GESTIÓN............................................................26
3.1.2 ALCANCE DE UNA AUDITORIA DE GESTIÓN.......................................................26
3.1.3 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN.......................................................26
3.1.4 CAMPO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN...............................26
3.1.4.1 SECTOR PÚBLICO................................................................................................26
3.1.4.2 SECTOR PRIVADO...............................................................................................26
3.1.4.3 SECTOR SOCIAL...................................................................................................26
3.1.5 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES...............................................................................26
3.2 FASES DEL PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN..................................................26
3.2.1 FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR..................................................................26
3.2.2 FASE II: PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA...................................................................26
3.2.3 FASE III: EJECUCIÓN DEL TRABAJO......................................................................26
3.2.4 FASE IV: COMUNICACIÓN DE RESULTADOS.......................................................26
3.2.5 FASE V: SEGUIMIENTO.............................................................................................26
3.3 HERRAMIENTAS PARA LA AUDITORIA DE GESTIÓN...............................................26
3.3.1 CONTROL INTERNO...................................................................................................26
3.3.1.1 CONCEPTO............................................................................................................26
3.3.1.2 CARACTERÍSTICAS.............................................................................................26
3.3.1.3 TIEMPOS DE CONTROL......................................................................................26
3.3.2 MODELOS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO.....................................26
3.3.2.1 COSO I ...................................................................................................................26
3.3.2.2 COSO II ..................................................................................................................26
3.3.2.3 MICIL .....................................................................................................................26
3.3.2.4 CORRE-CONTROL DE LOS RECURSOS Y RIESGOS DEL ECUADOR..........26
3.3.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO.....................................26
3.3.3.1 CUESTIONARIOS..................................................................................................26
3.3.3.2 FLUJOGRAMAS....................................................................................................26
3.3.3.3 DESCRIPTICO O NARRATIVO............................................................................26
3.3.3.4 MATRICES.............................................................................................................26
3.3.3.5 COMBINACIÓN DE MÉTODOS..........................................................................26
3.3.4 EVALUACIÓN DE RIESGOS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN.................................26
vii
3.3.4.1 RIESGO DE AUDITORÍA......................................................................................26
3.3.4.2 RIESGO INHERENTE............................................................................................26
3.3.4.3 RIESGO DE CONTROL.........................................................................................26
3.3.4.4 RIESGO DE DETECCIÓN.....................................................................................26
3.3.5 APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA.................26
3.3.5.1 TÉCNICAS DE AUDITORÍA.................................................................................26
3.3.5.2 PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA.................................................................26
3.3.6 PAPELES DE TRABAJO .............................................................................................26
3.3.7 ÍNDICES........................................................................................................................26
3.3.8 REFERENCIAS.............................................................................................................26
3.3.9 MARCAS DE AUDITORÍA..........................................................................................26
3.3.10 EVIDENCIAS..............................................................................................................26
3.3.11 INDICADORES DE GESTIÓN...................................................................................26
3.3.12 HALLAZGOS DE AUDITORÍA.................................................................................26
CAPITULO IV................................................................................................................................26
4. APLICACIÓN PRÁCTICA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA EN LA EMPRESA

ASEFLEX CIA. LTDA., DEDICADA A LA ELABORACIÓN, FABRICACIÓN Y VENTA DE
EMPAQUES PLÁSTICOS FLEXIBLES........................................................................................26
4.1 ASPECTOS GENERALES DOCUMENTACIÓN DE RESPALDO....................................26
4.2 CONOCIMIENTO PRELIMINAR.......................................................................................26
4.3 PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA.........................................................................................26
4.3.1 EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO..................................................................26
4.3.2 HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO....................................................................26
4.4 EJECUCIÓN DEL TRABAJO..............................................................................................26
4.4.1 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.............................................................................26
4.4.2 ÁREA DE ADQUISICIONES Y LÓGISTICA..............................................................26
4.4.3 ÁREA DE VENTAS......................................................................................................26
4.4.4 ÁREA DE CONTABILIDAD........................................................................................26
4.5 INFORME DE AUDITORIA................................................................................................26
CAPITULO V.................................................................................................................................26
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................................26
5.1. CONCLUSIONES................................................................................................................26
5.2 RECOMENDACIONES.......................................................................................................26
viii
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................26
NETGRAFÍA..................................................................................................................................26
ix
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Inicial de suscripción y pago de capital............................................................................7

Cuadro 2: Matriz de Fortalezas y Debilidades.................................................................................26
Cuadro 3: Matriz de Oportunidades y Amenazas............................................................................26
Cuadro 4: Diferencias entre Auditoría Financiera y la Auditoría de Gestión..................................26
Cuadro 5: Actividades en el Conocimiento Preliminar....................................................................26
Cuadro 6: Actividades de la Planificación Específica.....................................................................26
Cuadro 7: Actividades de la Ejecución del Trabajo.........................................................................26
Cuadro 8: Actividades de la Comunicación de Resultados..............................................................26
Cuadro 9: Actividades de Seguimiento y Monitoreo.......................................................................26
Cuadro 10: Matriz de riesgo de control y confianza........................................................................26
Cuadro 11: Técnicas de Verificación Ocular...................................................................................26
Cuadro 12: Técnicas de Verificación Escrita...................................................................................26
Cuadro 13: Técnica de Verificación Verbal....................................................................................26
Cuadro 14: Técnicas de Verificación Documental..........................................................................26
Cuadro 15: Técnicas de Verificación Física....................................................................................26
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Productos Aseflex Cía. Ltda.............................................................................................6

Gráfico 2: Organigrama Estructural de la Empresa Aseflex Cía. Ltda............................................10
Gráfico 3: Organigrama Funcional de la Empresa Aseflex Cía. Ltda..............................................11
Gráfico 4: Componentes del COSO I..............................................................................................26
Gráfico 5: Componentes del COSO II.............................................................................................26
xi
RESUMEN EJECUTIVO
“AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA,

DEDICADA A LA ELABORACIÓN FABRICACIÓN Y VENTA DE EMPAQUES PLÀSTICOS
FLEXIBLES”
La Empresa Aseflex Cía. Ltda, es una empresa ecuatoriana ubicada en ciudad Quito, Provincia de
Pichincha; se dedica a la elaboración, fabricación y venta de toda clase de empaques plásticos
flexibles. Atiende desde el 2005 a todos los pequeños, medianos y grandes consumidores de
plástico ofreciendo productos de calidad, precios y tiempos de entregas convenientes que
garantizan la competitividad de la empresa y aumentan progresivamente el nivel de confianza de
los clientes.
Por esta razón se ha considerado la necesidad de realizar una Auditoría de Gestión a los procesos
de los departamentos que forman parte de la misma, con el fin de medir los niveles de eficiencia,
eficacia y efectividad del periodo auditado.
La presente Auditoría de Gestión se realizará a cuatro áreas que se consideran claves para la
empresa, siendo éstas: Recursos Humanos, Adquisiciones y Logística, Ventas y Contabilidad.
PALABRAS CLAVES:
 AUDITORIA
 GESTIÓN
 PROCESOS
 RIESGOS
 HALLAZGOS
 RECOMENDACIONES
xii
EXECUTIVE SUMARY
"AUDIT OF APPLIED MANAGEMENT COMPANY ASEFLEX CIA. LTDA, DEDICATED TO

MAKING MANUFACTURE AND SALE FLEXIBLE PLASTIC PACKAGING”
The company Aseflex Cía. Ltda. is an Ecuadorian company located in the city of Quito, Province
of Pichincha; it is dedicated is engaged in the development, manufacture and sale of all kinds of
flexible plastic packaging. Serving since 2005 for all small, medium and large consumers of plastic
offering great quality, prices and deliveries on time, that guarantee the competitiveness of the
company and the progressivity that increases the level of confidence of the clients.
For this reason we have considered the idea of getting an Auditory of processes in the departments
which the company for measuring levels of efficiency and effectiveness in the audited period.
This Management Audit is carried out for four areas that are considered important to the company,
namely: Human Resources, Procurement and Logistics, Sales and Accounting
KEYWORDS:
 AUDIT
 MANAGEMENT
 PROCESS
 RISK
 FINDIGS
 RECOMMENDATIONS
xiii
INTRODUCCIÓN
La Auditoria de Gestión puede definirse como un proceso sistemático para obtener y evaluar de
manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros
acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del
contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos
informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso.
Por otra parte la Auditoría de Gestión constituye una herramienta de control y supervisión que
contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite descubrir fallas
en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la misma.
Los auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologías en las entidades, por lo que
requieren de la incorporación sistemática de herramientas con iguales requerimientos técnicos, así
como de conocimientos cada vez más profundos de las técnicas informáticas más extendidas en el
control de la gestión.
La importancia que adquiere el sistema de control interno para la entidad, es necesario para hacer el
levantamiento de procedimientos actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte
para llevar a cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la
eficiencia, eficacia y economía en todos los procesos.
Es un examen comprensivo de la estructura de la empresa, en cuanto a los planes y objetivos,

métodos y controles, su forma de operación y sus equipos humanos y físicos.
Una visión formal y sistemática para determinar hasta qué punto la empresa Aseflex Cía. Ltda.,
está cumpliendo los objetivos establecidos por la gerencia, así como para identificar los que
requieren mejorarse.
En el primer capítulo se hace un breve preámbulo de los aspectos relevantes de la empresa en

forma general, describiendo aspectos tales como: la base legal, objetivos, una breve reseña
histórica, la estructura organizacional.
1
En el segundo capítulo se refiere al direccionamiento estratégico de la empresa; a través del detalle
de la misión, visión, objetivos, estrategias, principios y valores que rigen a la empresa.
En el tercer capítulo, se estudiará el marco teórico-conceptual y los formatos que serán aplicados en
la ejecución de la Auditoría de Gestión, en donde se señalan las acciones a realizarse, y tiene como
objetivo lograr que las etapas que integran la metodología, se conduzcan en forma programada y
sistemática, se unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se realizarán y aplicarán las
técnicas de análisis para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados.
En el cuarto capítulo, se realiza la aplicación de la auditoría de gestión, a través de la evaluación de

cada departamento, mediante la aplicación de entrevistas, cuestionarios y flujo gramas. Además se
desarrollan hojas de hallazgos, determinando la debilidad existente, la causa y el efecto, finalmente
la conclusión y la recomendación de aspectos a ser considerados.
Las conclusiones y recomendaciones son presentadas en el quinto capítulo, con lo cual se concluye
este análisis.
CAPITULO I
2
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA.
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Nombre de la Institución: Aseflex Asesoría y Venta de Empaques Flexibles Cía. Ltda.

Provincia: Pichincha
Cantón: Quito
Dirección: Av. Real Audiencia N57-217 y Joaquín de Arteta
Gerente General: Licenciado Víctor Yánez
1.1.2 RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA.
Aseflex Asesoría y Venta de Empaques Flexibles Cía. Ltda., fue constituida en el año 2005 como
una organización dedicada a la elaboración, fabricación y venta de toda clase de empaques
plásticos flexibles. Es una empresa familiar cuyo fundador, dueño, representante legal y actual
gerente general es el Licenciado Víctor Alejandro Yánez Estrella.
Ante la necesidad de atender a los pequeños consumidores de fundas y rollos plásticos que no
tenían acceso a las fábricas grandes el proyecto arranca en el año 2005, después de realizar un
estudio de mercado local donde se comprueba que la demanda de plásticos va creciendo
especialmente para el uso de recipientes y empaques reemplazando de esta forma el uso del papel y
el cartón.
En el año 2008 los resultados dejaron de ser óptimos, hubo una disminución en los mismos, debido
a factores externos incontrolables; uno de ellos fue el aumento del costo de la principal fuente de
materia prima: el polietileno. El incremento en costo de este material se debió al incremento en el
precio del petróleo.
Durante los años se ha logrado mejorar la relación con los proveedores locales y de esta forma ha
ido paulatinamente recuperando el mercado y consiguiendo los resultados deseados.
3
1.1.3 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
 Atender y asesorar a nuestros clientes con productos de primera calidad y un servicio

eficiente.
 Aseflex Cía. Ltda. mediante el uso de creatividad e iniciativa, quiere fabricar empaques
plásticos flexibles, que satisfaga totalmente, necesidades de corto y largo plazo, para su
mercado actual, en el campo del plástico.
 Identificación de los mejores proveedores de materia prima que cumplan requerimientos
exigidos por la empresa.
 Capacitación constante del personal, para mejorar su nivel de desempeño y rendimiento en
las áreas de la empresa: administrativa, y comercialización.
1.1.4 TECNOLOGÍA
Actualmente la empresa puede mejorar sus procesos a través de la incorporación de la tecnología

informática, convirtiéndose en una herramienta de mucha utilidad en todas las organizaciones ya
que constituye una fuente prioritaria para el manejo de información, comunicación y
automatización de procesos.
Pudiendo señalar algunos de los recursos utilizados por la empresa:
Computadoras en red: entendiéndose que “una red de computadoras es una interconexión de

computadoras para compartir información, recursos y servicios. Esta interconexión puede ser a
través de un enlace físico (alambrado) o inalámbrico”.
La empresa utiliza el software denominado SIIGO que es un sistema integrado de información en
línea.
Aplicaciones de oficina: Se incluyen dentro de esta categoría los procesadores de textos, hojas de
cálculo, y otro tipo de aplicaciones básicas. Correo electrónico: Permite el envío de toda clase de
documentos a otra estación de trabajo (computadora) ya sea dentro de la empresa o a otro lugar del
país o del mundo. Este servicio sin duda es de mucha utilidad, generando una comunicación fluida,
constante y económica. El correo electrónico es: aseflex@andinanet.net
4
Maquinaria: La empresa, cuenta con la maquinaria adecuada para brindar productos de calidad,
pero el gran crecimiento que cada día implica y las exigencias de los clientes con lleva a que los
directivos cada vez realicen inversiones en maquinarias de última generación que ayude al correcto
funcionamiento de la empresa.
1.1.5 PRODUCTOS Y SERVICIOS1
Nuestros Productos
 Rollos y bolsas en polietileno de alta o baja densidad, impresos o sin impresión.

 Plástico termoencogible.
 Empaques en rollos o bolsas de Polipropileno Biorientado (BOPP) impreso.
 Empaques en rollos o bolsas de Polipropileno Monorientado (PP Cast) impreso.
 Bopp laminado con Bopp transparente impreso.
 Bopp laminado con polietileno de baja densidad impreso.
 Bopp laminado con Bopp metalizado impreso.
 Trilaminados impresos - Bopp + Metalizado + Polietileno de baja
 Poliéster (PET) - PET + PET metalizado + PEBD
 Bopp perlado impreso
 Impresión flexográfica hasta 8 colores
 Laminación sin solventes.
 Stretch Film para embalaje.
 Sorbetes rectos y flexibles.
 Papel impreso laminado con aluminio o polietileno
 Afiches plásticos de Cast transparente + Cast blanco 100% biodegradable
 Afiches plásticos de Cast transparente + Boop metalizado 70% biodegradable
 Cintas de polietileno de baja densidad con pigmento negro y blanco con impresión de hasta
6 colores.
Gráfico 1: Productos Aseflex Cía. Ltda.
1
Plan Estratégico de la Empresa Aseflex Asesoría y Venta de Empaques Flexibles
5
Fuente: Empresa Aseflex Cía. Ltda.
Servicio
El servicio que presta la empresa es la asesoría en lo que se refiere a tamaño, peso y sobre todo
diseño sea este elegido por el cliente o realizado por el departamento de diseño quien se encarga de
realizar un arte el cual será previamente aprobado por el cliente para luego ingresarlo en el proceso
de producción y por ende entregado de acuerdo a las especificaciones dadas. Además de esto la
empresa realiza la entrega oportuna a todos los clientes de todo tipo de pedidos sea estos de
empaques, sorbetes, stretch o afiches entre otros.
1.2 CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA
1.2.1 BASE LEGAL2
La empresa ASEFLEX CIA. LTDA, está constituida de acuerdo a la Ley de Compañías y

desarrolla sus actividades bajo su control.
Aseflex Cía. Ltda., es una empresa con trayectoria y experiencia probada, aún en los cortos años de
su existencia en el mercado, no así en la experiencia que goza por más de 8 años, en la elaboración,
fabricación y venta de toda clase de empaques plásticos flexibles.
La empresa Aseflex Cía. Ltda., se constituyó por escritura pública otorgada ante el Notario Décimo
Sexto del Distrito Metropolitano, Capital de la República del Ecuador, el día 5 de enero del 2005
2
Escritura Pública de la Empresa Aseflex Asesoría y Venta de Empaques Flexibles
6
compareciendo libre y voluntariamente: Los señores Víctor Alejandro Yánez Estrella, de estado
civil casado, mayor de edad, ecuatoriano, domiciliado en la ciudad de Quito, por sus propios
derechos; y en calidad de Apoderado General de las señoras Graciela María Estrella Osorio, de
estado civil divorciada, mayor de edad, ecuatoriana, domiciliada en la ciudad de Nueva York-
Estados Unidos de América y de la señorita Graciela Shandall Yánez Estrella, de estado civil
soltera, mayor de edad, ecuatoriana, domiciliada en la ciudad de Nueva York- Estados Unidos de
América, según se desprende de los poderes que se le agregan como habilitantes. La duración de la
compañía será de cincuenta años, contados a partir de la fecha de inscripción del contrato en el
Registro Mercantil sin embargo podrá la compañía prorrogar su plazo o restringirlo o incluso
disolverse anticipadamente, si así lo resolviere la Junta General en la forma prevista en la
respectiva ley y en este contrato social.
La compañía tendrá como objeto principal: la elaboración, fabricación, venta de plásticos flexibles
por lo que para el cumplimiento de este objeto la compañía podrá comprar, vender, arrendar,
importar, exportar toda clase de objetos relacionados con el objeto principal de la misma.
El capital social con el que se constituyó la Empresa Aseflex Cía. Ltda., es de CUATROCIENTOS
DÓLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA (US $400,00), divididos en
cuatrocientos participaciones de un dólar cada una, por cada participación el accionista tendrá
derecho a un voto. En cuanto al aumento del capital social los accionistas tendrán derecho de
preferencia para suscribirlo en proporción al número de participaciones sociales que cada uno
posea, a no ser que conste lo contrario del contrato social o de las resoluciones adoptadas por la
Junta General.
El cuadro de integración de capital es el siguiente:
Cuadro 1: Inicial de suscripción y pago de capital
Nº
CAPITAL CAPITAL PARTICIPACIONE
NOMBRE DEL SOCIO SUSCRITO PAGADO S
Víctor Alejandro Yánez Estrella 392.00 392.00 392
Graciela María Estrella Osorio 4.00 4.00 4
Graciela Shandall Yánez Estrella 4.00 4.00 4
TOTAL 400.00 400.00 400
Fuente: Escritura de constitución de la empresa Aseflex Cía. Ltda.
Elaborado por: Tatiana Muñoz
Cada participación da derecho a un voto en la Junta General, a participar en las utilidades y a los
demás derechos establecidos en la Ley para los accionistas
7
La Junta General de Accionistas es el órgano supremo a cuyo cargo está el gobierno de la
Compañía y tendrá todas las atribuciones y responsabilidades para este objeto. La Junta General
podrá constituirse válidamente para deliberar en primera convocatoria, si los concurrentes a ella no
representan por lo menos más de la mitad del capital social.
Se entienden incorporadas a la escritura todas las disposiciones legales contenidas en la Ley de

Compañías, Código de Comercio, Código Civil, y demás normas legales pertinentes así como sus
eventuales reformas.3
1.2.2 REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTE
La empresa Aseflex Cía. Ltda., inicio sus actividades ante el agente fiscalizador como es el servicio
de Rentas Internas el 15 de febrero del 2005 como una empresa dedicada a la elaboración,
fabricación y venta al por mayor y menor de plástico flexible; la cual fue otorgado el número de
RUC: 1791978145001; considerada como tipo de contribuyente OTROS por lo que las
obligaciones tributarias de la empresa frente al agente son las siguientes:
 Anexo de Compras y Retenciones en la fuente por otros conceptos.

 Anexo de Relación de Dependencia.
 Declaración de Impuesto a la renta Sociedades.
 Declaración de Retenciones en la Fuente.
 Declaración Mensual del IVA.
 La empresa cuenta solo con la matriz donde funcionan todas las actividades
comerciales.
1.2.3 PATENTES Y PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO
8
La empresa cuenta con los permisos y las patentes municipales que exige la Dirección
Metropolitana Financiera Tributaria en los que se hace constar toda la documentación requerida por
este ente: tales como una base de datos del contribuyente remitido por el Servicio de Rentas
Internas y una declaración de Impuesto a la Renta por los ejercicios fiscales a ser cancelados. 4
1.2.4 ORGANIGRAMA
“El Organigrama es la representación Gráfica de una serie de pasos a seguir que describen las
operaciones que deben llevarse a cabo para obtener la solución de un problema determinado” 5
1.2.4.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
"El organigrama estructural es una representación gráfica de la estructura organizacional de una

empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc., en la que se
indica y muestra, en forma esquemática, la posición de la áreas que la integran, sus líneas de
autoridad, relaciones de personal, comités permanentes, líneas de comunicación y de asesoría" 6
1.2.4.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Es importante también establecer el organigrama funcional de la empresa para establecer la

relación entre las diferentes unidades de trabajo con la autoridad.
Esta relación se aprecia de mejor forma a través de un gráfico en donde se describan las unidades y
relaciones entre ellos.
"Representación Gráfico de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de
las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría,
incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a
la organización en forma general”.7
4
Patentes y RUC de la Empresa Aseflex Cía. Ltda.
5
HERNANDEZ SAMPIERI ROBERTO, Metodología de la investigación Pág. 243
6
Ibíd. Pág. 243
7
DR VICTOR HUGO VASQUEZ, Organización Aplicada a un Enfoque Moderno, Pág. 124
9
Gráfico 2: Organigrama Estructural de la Empresa Aseflex Cía.
Ltda.
Junta General de Accionistas
Presidencia
Gerencia General
Asesor Legal
Gerencia Administrativa y Gerencia Comercial y de

Financiera Mercadeo
Departamento de Departamento de Departamento de Diseño

Recursos Humanos Adquisiciones y Logistica Departamento de Ventas y Marketing
Departamento de
Servicios Generales Bodega
Contabilidad
Elaborado por: Janeth Calvopiña

10
Gráfico 3: Organigrama Funcional de la Empresa Aseflex Cía.
Ltda.
Junta General de Accionistas

(1)
Presidencia
(2)
Gerencia General
(3)
Asesor Legal
(4)
Gerencia Administrativa y Gerencia Comercial y de

Financiera Mercadeo
(5) (6)
Departamento de Departamento de Departamento de Ventas Departamento de Diseño

Recursos Humanos Adquisiciones y Logistica y Marketing
(5.1) (6.1) (6.2) (6.3)
Departamento de
Contabilidad Servicios Generales Bodega
(5.2) (6.1.1) (6.1.2)
Elaborado por: Janeth Calvopiña

11
FUNCIONES8
(1) JUNTA GENERAL DE SOCIOS:
 Nombrar y remover a los miembros de los organismos administrativos de la compañía.

 Aprobar los aumentos de Capital.
 Aprobar el ingreso de nuevos accionistas.
 Pedir a cualquier funcionario o empleado de la compañía informes sobre las actividades
desarrolladas.
(2) PRESIDENCIA:
 Presidir las Juntas en el caso de estar presente y suscribir las Actas correspondientes.
 Ejercer la representación legal y extrajudicial de la compañía en ausencia del Gerente
General.
 Ejercer el control de la sociedad.
 Pedir informes de actividades desarrolladas a cualquier empleado.
 Firmar conjuntamente con el Gerente General la apertura de cuentas corrientes bancarias.
(3) GERENCIA GENERAL:
 Representar judicial y extrajudicial a la Compañía y administrarla.

 Actuar como secretario y elaborar las actas en la Junta General de Accionistas.
 Dirigir administrativamente la compañía.
 Contratar el personal que estime conveniente para la correcta marcha de la compañía.
 Distribuir las funciones del personal a su cargo, responder por ellos ante la Junta General
de Accionistas.
(4) ASESOR LEGAL:
 Asesorar jurídicamente a nivel directivo, ejecutivo, asesor, apoyo y operativo de la

institución.
 Patrocinar a la entidad de los procesos de carácter laboral, penal, asuntos civiles,
mercantiles y otros que tengan que afrontar.
8
MANUAL DE FUNCIONES de la Empresa Aseflex Cía. Ltda.
12
 Autorizar minutas definitivas y suscribir los contratos de cualquier cuantía que realice
Aseflex Cía. Ltda.
 Participar en los comités o grupos de trabajo que señalen las leyes, reglamentos o nivel
directivo de la institución.
 Emitir los informes y dictámenes de carácter jurídico.
 Presentar a la gerencia general los proyectos de leyes, reglamentos, decretos o acuerdos
relacionados con Aseflex Cía. Ltda., para el trámite respectivo de estimar lo conveniente.
 Intervenir en asesoría de los juicios y más acciones legales que Aseflex Cía. Ltda., tenga
que asumir y además suscribir los escritos de defensa, por delegación del Gerente General.
 Ejercer las demás funciones que por ley, reglamento o disposición superior se le
encomendare.
(5) GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
La empresa Aseflex Cía. Ltda., al momento no cuenta con un documento formal que describa y
regule las funciones del área, pero existen funciones establecidas para cada cargo, las mismas que
se han ido modificando de acuerdo a las necesidades. El área financiera está formada por el
departamento de contabilidad.
(5.1) RECURSOS HUMANOS
 Manejar el sistema del IESS

 Elaboración mensual de Roles de Pago previa revisión y autorización de Gerencia
Administrativa Financiera.
 Manejo y control del archivo del departamento.
 Selección, admisión y reclutamiento de personal.
 Determinar la descripción de cada puesto.
 Coordinar la evaluación de las competencias y de desempeño del personal.
 Elaborar el Plan de Capacitación.
 Realizar la Contratación, y Liquidación de personal.
 Elaborar en las fechas correspondientes los documentos para el pago de bonificaciones
salariales, fondos de reserva, utilidades, impuestos a la renta, liquidaciones de finiquito y
vacaciones, generar el registro contable y gestionar los pagos.
13
(5.2) CONTABILIDAD
Para el área contable se realizar las siguientes funciones:
 Organizar y dirigir el sistema contable.

 Comprobar y verificar los estados de actividades económicas y financieras.
 Elaboración de estados financieros.
 Análisis financiero.
 Suministrar la información fiable y oportuna para la toma de decisiones.
 Contabilización de rol de pagos.
 Contabilización de ajustes de nómina.
 Preparar y emitir declaraciones tributarias para el pago de impuestos mediante vía
electrónica.
 Registro de compras en archivo para Anexos Transaccionales.
 Digitación de facturas de compra y elaboración de comprobantes de retención en el sistema
de informático.
 Envió de comprobantes de retención por fax hasta entregar el comprobante original de
retención a los proveedores respectivos.
 Contabilización y digitación de notas de crédito y débito.
 Contabilización y digitación de asientos de diario.
 Revisar y autorizar registros contables.
 Elaboración y contabilización del cuadro de depreciación de Activos Fijos.
 Elaboración y contabilización del cuadro de Amortizaciones.
 Elaboración y contabilización de Provisiones laborales.
 Elaboración y contabilización de las provisiones de cuentas de incobrables.
 Contabilización de las provisiones de seguros de servicios básicos (agua, luz, teléfono).
 Inventario físico mensual productos.
(6) GERENCIA COMERCIAL Y MERCADEO:
El área está formado por los departamentos de Adquisiciones y Logística; Ventas, Diseño y
Marketing que cumplen las siguientes funciones:
14
(6.1) ADQUISICIONES Y LOGÌSTICA
 Responsable del proceso de compras.

 Manejo y control de la base de datos de proveedores.
 Mantener orden y limpieza en las instalaciones de bodega.
 Preparar reportes mensuales de movimientos de bodega.
 Llevar control de herramientas y vehículos.
(6.1.1) SERVICIOS GENERALES
 Limpieza de la empresa.
 Servicio de Cafetería.
(6.1.2) BODEGA
 Entregar los productos físicamente al cliente una vez sellada la factura con su cancelación.
 Preparar físicamente el stock de los pedidos.
 Recibir productos que vienen a causa de las compras locales.
 Realizar el inventario del stock de productos.
(6.2) VENTAS
 El diseño, aplicación y cumplimiento de planes y programas de la gestión logística de

ventas.
 El establecimiento de normas, políticas y estrategias de la logística del Área de Ventas,
previa coordinación con la Gerencia Administrativa Financiera y con la aprobación de la
Gerencia General tendientes al cumplimiento de los objetivos estratégicos
organizacionales.
15
 Negociar precios y promociones con los clientes.
 Organizar visitas a los clientes y realizar las negociaciones.
 Planificar y promover políticas para el mejoramiento de las ventas.
 Realizar cotizaciones de pedidos y ventas a los clientes.
 Manejar una adecuada política de publicidad.
 Analizar a la competencia.
 Analizar los precios de mercado.
(6.3) DISEÑO Y MARKETING
 Realizar eventos para dar a conocer productos a canales, personal interno y clientes finales.
 Realizar el informe y presentar retroalimentación de campañas a la Gerencia General.
 Realizar negociaciones de publicidad con clientes potenciales.
 Coordinar campañas y diseños para promocionar productos.
 Mantener la confidencialidad y discreción sobre la información de su área.
 La habilitación al personal en su Área, de manera que las decisiones sean tomadas en el
más bajo nivel posible, dentro de las atribuciones aprobadas para cada uno (delegación de
atribuciones, no de responsabilidad)
16
CAPITULO II
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El Direccionamiento Estratégico es una disciplina de la administración que a través de un proceso

continúo y sistemático de planeación define la orientación de una empresa basándose en el análisis
de la misma, donde se plantea la misión, visión, objetivos, políticas, estrategias, principios y
valores.
2.1. AMBIENTE ADMINISTRATIVO
2.1.1 MISIÓN
La misión es la razón de la Institución en forma explícita. Los propósitos o tareas primordiales de

la institución, implica un ejercicio destinado a delimitar el trabajo fundamental de la organización. 9
La misión de Aseflex Cía. Ltda., es:
“Ofrecer a nuestros clientes productos de primera calidad, en el plazo más conveniente,

complementado con un servicio eficiente, asesoramiento, atención personalizada, despacho y
entrega en las condiciones acordadas, a fin de cumplir todos sus requerimientos y expectativas, de
tal manera que logremos las metas trazadas para el desarrollo de la compañía.”
2.1.2 VISIÓN
La visión es la forma en que se visualiza el presente con proyección de futuro. Es el horizonte hacia
el cual se dirigen todas las acciones de la institución. Es la meta a donde queremos llegar al
culminar un periodo determinado de mediano o largo plazo. 10
La visión de Aseflex Cía. Ltda., es:

9
MANTILLA SAMUEL ALBERTO, Direccionamiento Estratégico Pág. 123
10
Ibíd. Pág. 124
17
“Mantener nuestro liderazgo en el ámbito empresarial del sector plástico, procurando una
actualización tecnológica en los procesos productivos y de soporte, con una capacitación
permanente de nuestros colaboradores para su desarrollo personal y profesional.”
2.1.3 PRINCIPIOS Y VALORES
Principios
 Trabajo, permanente en la construcción empresarial;

 Reconocimiento, a los actores empresariales;
 Transparencia, administrativa;
 Agilidad, operativa;
 Servicio, de calidad al usuario;
 Brindar una mayor variedad de servicios que otras empresas competidoras.
 Descentralización y equidad en las actividades internas.
 Demostrar un nivel de disciplina y mejoramiento continuo.
 Liderazgo para todos y en todos los niveles.
Valores Corporativos
La empresa define sus valores corporativos tomando en cuenta el ámbito empresarial así como
también el ámbito personal.
Empresariales
Productividad
 Formación en función de los objetivos empresariales solidarios. (directivos, empleados).

 Crecimiento cualitativo y cuantitativo del talento humano de la compañía.
 Incorporación permanente de la tecnología de punta a los procesos organizacionales.
Creatividad e Innovación
18
 Compromiso y desarrollo de la cultura de trabajo en equipo.
 Mejora de nuevos productos, servicios y procesos que eleven la productividad y que
atiendan los requerimientos y necesidades de nuestros clientes.
 Reconocimiento a las innovaciones e investigaciones que contribuyan al adelanto de la
compañía.
Competitividad
 Suministrar productos y servicios diversificados e innovados al tamaño de las necesidades

de los clientes.
 Propiciar alianzas y fusiones estratégicas.
 Actualización tecnológica permanente.
 Fidelización de clientes e investigación de mercados.
Compromiso y Cultura de trabajo en equipo
 Fomentar culturas abiertas y tolerantes a la experimentación.

 Círculos de calidad.
Profesionalismo
 Desarrollo y aplicación de técnicas de manejo de personal.

 Desarrollo de procesos de integración multidisciplinaria.
Integración
 Compromiso de retroalimentación permanente a través de capacitación e implementación

de procesos innovados, por medio de alianzas estratégicas.
Sanidad financiera, prudencia y transparencia en el manejo económico administrativo
 Realizar las actividades y procedimientos con responsabilidad.

 Fomentar la adhesión a normas de calidad y prudencia financiera.
Personales
19
 Entusiasmo: Disfrutar de nuestro trabajo, porque creemos que es importante.
 Ética: Todos los actos personales e institucionales se rigen por la conciencia de nuestro ser.
 Solidaridad: Fomentar el liderazgo y trabajo en equipo como una forma de crecer juntos
hacia la calidad y la excelencia.
 Responsabilidad Social: Compromiso con los accionistas, la patria e ideales.
 Compromiso: Actitud proactiva del personal generando valor eficiente en beneficio de los
accionistas y la comunidad.
 Confianza: Brindar transparencia, seguridad y calidad en los productos y servicios.
 Integridad con eficiencia: Actuar con responsabilidad para lograr el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
2.1.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
 Ser una empresa de alta efectividad y eficacia en la administración de recursos, creciendo

financieramente y desarrollando su cultura empresarial, para cautivar al consumidor y
satisfacer las expectativas de servicio de los clientes.
 Conservar e incentivar a los clientes actuales, monitoreándolos constantemente y
ofreciendo un valor agregado en el producto que se oferta.
 Mantener y mejorar las políticas que han dado una ventaja a la empresa como son las
ventas a crédito, innovación de productos, tiempo de entrega a clientes, para mantener la
rentabilidad lograda en anteriores períodos.
2.1.5 POLÍTICAS GENERALES
 Fabricamos empaques plásticos flexibles con un servicio eficaz, para satisfacer los
requerimientos de nuestros clientes y el crecimiento de la empresa. Trabajamos con
personal competente, con el compromiso de mejorar continuamente.
 Puntualidad de sus trabajadores en su horario y turno establecido en su trabajo.
 Fomentar los valores de solidaridad entre los trabajadores, entregando a cada uno de ellos
responsabilidades de manera equitativa.
20
 La seguridad de cada trabajador es fundamental para mantener el estándar de niveles de
riesgo en lo más mínimo posible en el desempeño diario del trabajador, para ello provee de
uniformes, que mantienen al producto en su calidad máxima.
 Priorizar las fuentes de trabajo a personas mayores de 23 años, con el fin optimizar el
trabajo en el ámbito del control calidad y eliminación de errores.
 Es una política importante que todos los trabajadores se especialicen en todos los campos
para evitar errores y mantener activo al personal.
 Además de mantener las ventas a crédito, innovación de productos, tiempo de entrega a
clientes con la finalidad de satisfacer sus necesidades.
2.1.6 ESTRATEGIAS
Es la evaluación de la manera en que una empresa opera y en qué forma puede ser eficaz en lo que
hace. Una empresa sin un sentido de dirección ni una estrategia coherente se dirige hacia su propia
desaparición.11
 Aprovechar el conocimiento y experiencia del personal para utilizar mejor tecnología de

diseño.
 Buscar la eficiencia en el costo del producto para tener precios más competitivos.
 Búsqueda y negociación con proveedores para tener mejores precios de la materia prima.
 Conseguir con los clientes alternativas de materiales de beneficio para las partes.
 Superar a los pequeños competidores con puntualidad, servicio, calidad y capacidad
instalada.
 Conseguir estabilidad laboral para generar personal más competente y que haga frente a
grandes proyectos.
 Controlar la entrega de producto no conforme para ganar mejor imagen con clientes
actuales y potenciales.
 Mejorar el sistema de comunicación y coordinación entre los procesos para cumplir con los
requerimientos del cliente.
 Accediendo a los créditos económicos frescos y blandos.
 Entregando productos al usuario con peso-precio-calidad reales. 12
11
FRED R, David, “Conceptos de Administración estratégica”, novena edición, Pearson Educación de México 2003. Pág.336
12
PLAN ESTRATÉGICO de la Empresa Aseflex Cía. Ltda.
21
 Realizar nuestra gestión empresarial cuidando de no afectar al medio ambiente, es decir
con responsabilidad social.
 Generar una buena rentabilidad a fin de satisfacer a los accionistas de la empresa.
2.2 AMBIENTE MICROAMBIENTALES DE LA EMPRESA
2.2.1 FACTOR CLIENTES
“El cliente es el componente fundamental del mercado, se lo denomina Mercado Meta, ya que será
el consumidor del producto o servicio que se ofrecerá con el proyecto, constituyéndose en su razón
de ser”.13
El porcentaje más elevado de clientes de la Empresa Aseflex Cía. Ltda., se halla concentrado en la
ciudad de Quito en un 80%. De allí, que la cadena de distribución este formada en gran parte por
un canal de comercialización directa para atender a la ciudad de Quito y de comercialización por
intermediarios para abastecer a la ciudad de Ambato u otras ciudades.
La empresa Aseflex presta sus servicios a una amplia gama de clientes tales como: empresas
fabricantes de snacks, leche, jugos, y demás productos de consumo masivo en hoteles, boutiques,
tiendas entre otros.
Entre los principales clientes tenemos:
Publicidad y propaganda de la empresa Nestlé a través de afiches impresos
Adquieren fundas multimarcas para los diversos productos que ellos

comercializan.
Fundas para pulpa de fruta

13
CÓRDOBA PADILLA, Marcial; Formulación y Evaluación de Proyectos, 2006; Editorial: Ecoe. Edicones; Ciudad: Bogotá; pág.159.
22
Funda reprocesada para basura
Fundas para granos comestibles expendidos en supermercados
Venta de cyreles para los diferentes productos de hortalizas.
Fundas para distribuir a diversos centros de expendio de comida.
Fundas para distribución de ropa interior
Strech Film para los muebles que comercializan
2.2.2 FACTOR PROVEEDORES
“Un proveedor es una persona natural o jurídica que produce y comercializa bienes o servicios que
le son indispensables para que una organización desarrolle su producto o servicio.” 14
La Empresa Aseflex Cía. Ltda, trabaja con un grupo seleccionado de empresas entre las cuales
están fábricas nacionales que cuentan con los mejores productos del mercado nacional.
Los proveedores con los que realiza las negociaciones son:
Empresa que nos prevé de Strech Film
Nos suministra fundas elaboradas en polietileno de baja densidad.
Nos proporciona fundas en polietileno de alta densidad y otros materiales.
14
PORTER, Michael E; Ventaja Competitiva, 2006; Editorial: Continental; pág.56
23
Rollos y fundas en material virgen transparente.
La transportación de la mercadería hacia la Empresa lo realizan la empresa Aseflex Cía. Ltda, con
recursos propios de ellos.
2.2.3 FACTOR COMPETENCIA
Se puede decir que la competencia que tiene Aseflex son todas aquellas empresas que se dedican a
la fabricación de plástico a nivel nacional.
Según la información que se obtuvo del Gerente General la competencia son sus mismos
proveedores, pero de una perspectiva diferente, refiriéndose a productos de consumo masivo ya que
estos realizan negociaciones directas con empresas de gran tamaño especialmente con ALEPROCA
y SURINDO, los cuales realizan compras a gran escala mientras que Aseflex es una empresa que
brinda sus productos a pequeños empresarios.
2.2.4 PRECIOS
MANEJO DE PRECIOS Y CALIDAD
Aseflex Cía. Ltda, trabaja con proveedores que ofrecen precios de acuerdo a las negociaciones que
existan entre las partes, las cuales se manejan de las siguientes maneras:
 De acuerdo al volumen de compra.

 Descuentos especiales (promociones).
 Introducción de nuevos productos.
 Por antigüedad.
Además, también se toma en cuenta la calidad de los productos que se adquieren asegurando buena
calidad y su imagen empresarial.
24
2.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA
La evaluación de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa y sus oportunidades y
amenazas externas, lo que comúnmente se conoce como análisis FODA, proporciona una buena
perspectiva de la posición de una empresa.
La matriz FODA es una importante herramienta que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias.
2.3.1 ANÁLISIS INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
Fortalezas y debilidades internas: Son las actividades que una organización sí puede controlar y que
desempeña especialmente bien o con deficiencias, respectivamente.
2.3.2 ANÁLISIS EXTERNO (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES)
Oportunidades y amenazas externas: Se refieren a las tendencias y acontecimientos económicos,

sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a una organización en el
futuro. Las oportunidades y amenazas se encuentran más allá del control de una sola
organización.15
Cuadro 2: Matriz de Fortalezas y Debilidades
FORTALEZAS DEBILIDADES
15
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm
25
Los objetivos son debidamente comunicados No contar con una administración de procesos y
procedimientos definidos
Personal experimentado en las áreas operativas de Falta de compromiso por parte de los empleados al
la empresa. cumplir con las normas y reglas de la entidad en su
totalidad
Canales de comunicación abiertos tanto horizontal, Falta de estabilidad laboral, estímulos al personal y
vertical y de arriba hacia abajo. de un buen clima laboral.
Identificación del mercado objetivo y confianza del La capacidad de la infraestructura no es utilizada

mismo en su totalidad.
Mejoramiento continuo e inversión en tecnología Concentración de ingresos en un solo ramo
de inversión. ( créditos )
Visión empresarial y conocimiento de la No se realiza presupuestos financieros

competencia. mensualmente, lo que mejoraría el control
financiero.
Maquinaria con la última tecnología del mercado,
lo cual permite lograr los niveles altos de eficiencia Fuerza de ventas basada en calidad del producto y
y productividad satisfaciendo las demandas del no en negociaciones o planes de comercialización
mercado más exigentes.
Alto volumen de producción que permite trabajar
mediante economías de escala generando un menor Ausencia de un plan estructurado de marketing.
costo en el producto.
Certificaciones de buenas prácticas en el control de
calidad de productos reflejada en la certificación Falta de seguimiento al cliente y poca publicidad
AIB y así como el cumplimiento de normas de la de los servicios
FDA.
Búsqueda de innovación de productos No se actualizan con regularidad los sistemas de

información
Protección y conservación del medio ambiente a Demora en la entrega de pedidos para otras
través de la fabricación de productos innovadores a provincias debido a falta de transporte.
partir de materia prima reciclable

Cuadro 3: Matriz de Oportunidades y Amenazas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
26
Aumento creciente de la demanda en las diferentes Déficit en la balanza comercial, que ocasiona una
regiones del país contracción en la economía y falta de crédito
Alta tasa de inflación que constituye un riesgo,

Alto nivel tecnológico en procesos productivos debido a la posibilidad de optar por productos
sustitutos a menor precio
Altos índices de contaminación que permite el Precio del petróleo al alza, que representa la base
desarrollo de soluciones biodegradables de la materia prima del plástico
Incremento en las importaciones de productos de índices de pobreza, que disminuyen la

plásticos capacidad adquisitiva
Reingeniería de procesos Inestabilidad política, corrupción
Falta de cultura de previsión, regionalismo,

Accesibilidad de productos a gran escala migración y falta de confianza en el sistema.
Aprovechar las experiencias de otros países en la

fabricación de fundas plásticas biodegradables. Personas con bajo nivel de escolaridad
Vínculos y alianzas estratégicas con otras La falta de coordinación en el tiempo para realizar
industrias plásticas. una función en el trabajo puede dar como resultado
una mala imagen de la empresa
Regulaciones comerciales de productos Competidores con precios más económicos

importados.

CAPITULO III
27
3. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
3.1. ASPECTOS GENERALES DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
Hoy en día la Auditoría sigue evolucionando hacia una orientación que, además de dar fe sobre las
operaciones pasadas, pretende mejorar operaciones futuras a través de la presentación de
recomendaciones constructivas tendentes a aumentar la economía, eficiencia y eficacia de la
entidad. A este nuevo enfoque se le ha denominado, entre otros, Auditoría de Gestión.
En el ámbito internacional se le han concedido diferentes denominaciones análogas a la Auditoría

de Gestión, pero en esencia los objetivos que se persiguen en todos los casos son coincidentes,
siendo las más conocidas las siguientes: Auditoría de las tres “E”, Auditoría Operacional, Auditoría
Operativa, Auditoría de Desempeño, entre otras.
Mientras los avances tecnológicos produzcan cambios a nivel estructural y funcional de la

organización la auditoría es fundamental en el área gerencial-administrativa; puesto que hoy en día
su objetivo de estudio se ha ampliado debido a los cambios sociales y tecnológicos; es así que su
aplicación permite medir tanto la eficiencia y economía con los que se maneja los recursos de la
organización y la eficacia en el logro de los objetivos.
Por esta razón su contribución a la sociedad es importante: pues al conocer que es lo que no
estamos cumpliendo de las metas planteadas y en qué medida somos ineficientes, la auditoría de
gestión nos facilitara a encaminarnos y llevar un control preciso de los procesos que están fallando.
3.1.1 DEFINICIÓN DE AUDITORIA DE GESTIÓN
Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definición de Auditoría de

gestión. Veamos algunas de éstas:
28
William P. Leonard: “La Auditoria de gestión puede definirse como un examen completo y
constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento
gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y
empleo que dé a sus recursos humanos y materiales”.
E. Hefferon: “Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos,

controles y prácticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse
y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras”. 16
Benjamín Franklin: Una auditoría administrativa es la revisión analítica total o parcial de una
organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora
para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable 17.
Contraloría General del Estado: “La auditoría de gestión, es el examen sistemático y profesional,
efectuado por un equipo multidisciplinario, con el propósito de evaluar la gestión operativa y sus
resultados, así como, la eficacia de la gestión de una entidad, programa, proyecto u operación, en
relación a sus objetivos y metas; de determinar el grado de economía, efectividad y eficiencia en el
uso de los recursos disponibles; establecer los valores éticos de la organización y, el control y
prevención de la afectación ecológica; y medir la calidad de servicios, obras o bienes ofrecidos, y,
el impacto socio-económico derivado de sus actividades”. 18
De esta forma se puede definir a la auditoría de gestión como el proceso sistemático que se realiza
a una entidad con el propósito de determinar la eficiencia con la que manejan los recursos
disponibles, el grado de eficacia en el cumplimiento de sus objetivos y la calidad de servicios y/o
bienes que ofrece.
3.1.2 ALCANCE DE UNA AUDITORIA DE GESTIÓN
16
http://www.monografias.com/trabajos43/auditoria/auditoria.shtml
17
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA, Gestión Estratégica del cambio. Pág.11
18
Contraloría General del Estado. (2002); Manual de Auditoría de Gestión; Quito – Ecuador. Acuerdo 031 - CG - 2001 (22/11/2001)
R.O. 469 (07/12/2001). p. 36
29
La auditoría de gestión puede ser de una función específica, un departamento o grupo de
departamentos, una división o grupo de divisiones o de la empresa en su totalidad. Algunas
auditorías abarcan una combinación de dos o más áreas.
El área de influencia que abarca la auditoría de gestión comprende la totalidad de una organización
en lo correspondiente a su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación
incluye aspectos tales como:
 Naturaleza jurídica
 Criterios de funcionamiento
 Estilos de administración
 Enfoque estratégico
 Sector de actividad
 Giro industrial
 Ámbito de operaciones
 Tamaño de la empresa
 Número de empleados
 Relaciones de coordinación
 Desarrollo tecnológico
 Sistemas de comunicación e información
 Nivel de desempeño
 Trato a clientes (internos y externos)
 Generación de bienes, servicios, capital y conocimiento.
 Sistemas de calidad.19
3.1.3 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN
La auditoría de gestión constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las
organizaciones, toda vez que permite detectar en qué áreas se requiere de un estudio más profundo,
que acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, cómo imprimir
19
30
mayor cohesión al funcionamiento de dichas áreas y, sobre todo realizar un análisis causa-efecto
que concilie en forma congruente los hechos con las ideas.
Por lo que es necesario establecer el marco para definir objetivos congruentes cuya cobertura
encamine las tareas hacia los resultados específicos. Entre los criterios más sobresalientes para
lograrlo se puede mencionar:
De control
Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la auditoría y evaluar el comportamiento

organizacional en relación con estándares preestablecidos.
De productividad
Encauzan las acciones de la auditoría para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo
con la dinámica administrativa instituida por la organización.
De organización
Determinan que el curso de la auditoría apoye la definición de la estructura, competencia,

funciones y procesos a través del manejo eficaz de la delegación de autoridad y el trabajo en
equipo.
De servicio
Representan la manera en que la auditoría puede constatar que la organización está inmersa en un
proceso que la vincula cuantitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
De calidad
Disponen que la auditoría tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus
contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
De cambio
Transforman la auditoría en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.

De aprendizaje
31
Permite que la auditoría se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la
organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de
mejora.
De toma de decisiones
Traducen la puesta en práctica y los resultados de la auditoría en un sólido instrumento de soporte

del proceso de gestión de la organización.
De interacción
Posibilitan el manejo inteligente de la auditoría en función de la estrategia para relacionar a la

organización con los competidores reales y potenciales, así como con los proveedores y clientes.
De vinculación
Facilitan que la auditoría se constituya en un vínculo entre la organización y un contexto

globalizado.20
3.1.4 CAMPO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
La auditoría de gestión puede instrumentarse en todo tipo de organizaciones, ya sean públicas,

privadas o sociales.
3.1.4.1 SECTOR PÚBLICO
En este sector la auditoría se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbitos de

operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistemas de trabajo y líneas generales de
estrategia. Con base es estos criterios, el ámbito de aplicación se centra en las instituciones
representativas de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial.
El resultado de aplicar la auditoría de gestión en el sector público es mejorar la actuación de los
órganos y mecanismos que lo integran considerando sus acciones particulares y la interacción
proveniente de la naturaleza de sus funciones, a partir de la idea de que el Poder Legislativo
20
32
determina el orden jurídico, el Poder Ejecutivo lo implementa y el Poder Judicial vigila su
cumplimiento.
3.1.4.2 SECTOR PRIVADO
Por lo que toca a este poder, la auditoría se aplica tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo
de estructura, elementos de coordinación, área de influencia, relación comercial y pensamiento
estratégico sobre la base de las siguientes características :
 Tamaño de la empresa
 Tipo de industria
 Naturaleza de sus operaciones
 Enfoque estratégico
El resultado de implementar una auditoría de gestión en el sector privado es evaluar la capacidad

para crear y operar empresas de primer nivel, con una administración consciente del modelo de
negocio que requieren para producir resultados con un desempeño superior que les permita lograr
una posición de liderazgo para convertirse en un estándar de su industria.
3.1.4.3 SECTOR SOCIAL
En este sector, la auditoría de gestión se aplica para evaluar aspectos tales como la promoción del
derecho a la educación, la vivienda, el trabajo, la salud, el desarrollo económico, la protección
social y el bienestar de los sectores más desprotegidos en atención al tipo de organización y la
naturaleza de su función.
El objeto de aplicar la auditoría de gestión en el sector social es supervisar el manejo transparente

de los recursos, lo que permite destinarlos a lograr una autentica promoción de la equidad, respeto a
la diversidad y la inclusión social para combatir la discriminación y fomentar la integración de
jóvenes, mujeres, adultos mayores, indígenas, niños y personas con discapacidad, así como
impulsar la reconstrucción del tejido social protegiendo a las personas que se encuentren en
situación de abandono, indigencia o alta vulnerabilidad, a través de una convivencia basada en los
valores, el respeto y la tolerancia.21
21
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA, Gestión Estratégica del cambio. Pág.13,14,15
33
3.1.5 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Entre los motivos que dan lugar a una auditoría de gestión está la necesidad de controlar la gestión
de la empresa en sus diferentes niveles. En este caso, se persigue el objetivo de establecer un
control de eficacia, eficiencia y economía. De ahí que también se denomine auditoría 3E.
Eficacia.- La eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos o metas
que se había propuesto.
La eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos contenidos
en los programas de actuación de la misma, es decir, comparando los resultados realmente
obtenidos con los resultados previstos y, por tanto, existe eficacia cuando una determinada
actividad o servicio obtiene los resultados esperados, independientemente de los recursos que
hayan sido utilizados para ello. 22
La evaluación de la eficacia requiere siempre la existencia de objetivos claros, concretos y

definidos, pudiéndose realizar la medición del nivel de eficacia sobre los hechos y sobre los
resultados. Esta evaluación nos permite:
 Conocer si los programas implementados han conseguido los fines propuestos.

 Facilitar información para decidir si un programa debe ser continuado, modificado o
suspendido-controles de eficacia realizados durante el desarrollo del programa.
 Suministrar bases empíricas para la evaluación de futuros programas.
 Descubrir la posible existencia de soluciones alternativas con mayor eficacia.
 Fomentar el establecimiento por parte de la alta dirección de la empresa de sus propios
controles internos de gestión.
Eficiencia.- Es la relación entre los recursos consumidos y la producción de bienes y servicios, se

expresa como porcentaje comparando la relación insumo-producción de bienes y servicios, se
expresa como un estándar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en la medida en que un mayor
número de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de
22
http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-eficiencia.html. [consulta 12-06-2012]
34
la relación entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los
recursos humanos, económicos y tecnológicos para su obtención. 23
Dicha evaluación puede ser realizada en términos cuantitativos o cualitativos, y nos permite
conocer:
 El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relación con su
coste.
 La comparación de dicho rendimiento con una norma establecida previamente.
 Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados, y en su caso, las críticas de
los obtenidos.
Economía.- uso oportuno de los recursos idóneos en cantidad y calidad correctas en el momento
previsto, en el lugar indicado, es decir adquisición o producción al menor costo posible, con
relación a los programas de la organización.
La economía mide las condiciones en que una determinada empresa adquiere los recursos
financieros, humanos y materiales. Para que una operación sea económica, la adquisición de
recursos debe hacerse en tiempo oportuno y a un coste lo más bajo posible, en cantidad apropiada y
en calidad aceptable, la economía se produce cuando se adquieren los recursos apropiados al más
bajo coste posible, teniendo en cuenta los factores de calidad, cantidad y precio. 24
Cuadro 4: Diferencias entre Auditoría Financiera y la Auditoría de Gestión
EN CUANTO A: FINANCIERA OPERACIONAL
23
http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-eficiencia.html. [consulta 12-06-2012]
24
www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/.../Capitulo%20%23%203.doc .[consulta 16-06-2012]
35
Emitir opinión o dictamen sobre
Determinar el grado de eficacia,
la razonabilidad de la situación
economía y eficiencia de las
financiera de una entidad a una
operaciones para formular las
fecha dada, así como sobre el
recomendaciones, para corregir
resultado de sus operaciones
deficiencias o para mejorar dicho
financieras y el flujo de fondos
grado de eficacia, economía y
para el periodo que termina en
OBJETIVO eficiencia.
dicha fecha.
Proporcionar un grado de
confiabilidad de dichos estados
para usarlos en la toma de Contribuir al logro de la prosperidad
decisiones administrativas o razonable de la empresa o entidad
gerenciales y en el proceso de dar
cuenta de la gestión
Ilimitado puede cubrir todas las
Limitado a las operaciones operaciones o actividades que
ALCANCE
financieras realiza un organismo, entidad o
empresa
Hacia la situación financiera y
Hacia las operaciones o actividades
resultados de las operaciones de la
ORIENTACIÓN de la entidad en el presente con
entidad desde un punto de vista
proyección el futuro
retrospectivo
Normas Internacionales de No existe aún criterios de medición
MEDICIÓN
Información Financiera- NIIF de aceptación general
No existen todavía normas de
Auditoría Operacional generalmente
Las Normas Internacionales de
MÉTODO Aceptadas. El método se determina
Auditoría (NIAS)
de acuerdo al criterio del auditor
operacional.
EN CUANTO A: FINANCIERA OPERACIONAL
36
Desde el punto de vista interno: la
Principalmente externos: Gobiernos, alta dirección. Desde el punto de
INTERESADOS Bancos, Entidades de Crédito e vista externo los accionistas, el
Inversiones potenciales gobierno y la comunidad cuanto se
trata una entidad del sector público
Contadores públicos con

Los contadores públicos con
QUIENES LA participación del personal de la
personal de apoyo de la misma
EJECUTAN misma profesión y de profesionales
profesión
de otras disciplinas
Su contenido está relacionado con

Su contenido esta exclusivamente cualquier aspecto de importancia de
CONTENIDO DEL
relacionado con los estados la administración o de las
INFORME
financieros operaciones de la entidad, organismo
o empresa pública
OBJETIVO DE LA Determinar las áreas débiles o

Determinar la naturaleza y alcance
EVALUACIÓN críticas más importantes para hacia
de los procedimientos de auditoría
DEL CONTROL ellas orientar todos los esfuerzos de
financiera a emplear
INTERNO auditoría operacional
Recién aún se encuentra en su etapa

HISTORIA Larga Existencia de formulación teórica y de
experimentación
Puede efectuarse en oficina antes del
PLANEACIÓN Se efectúa en el campo
trabajo de campo
CUESTIONARIOS
Uniformes y preelaborados Se diseña a la medida
Y PROGRAMAS
FUENTE DE
Registros y documentos contables Documentos y registros formales
INFORMACIÓN

Fuente: Manual de la Contraloría General del Estado pág. 15
3.2 FASES DEL PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN25
Las fases de la auditoría de gestión son las siguientes:
25
Contraloría General del Estado. (2002); Manual de Auditoría de Gestión; Quito – Ecuador. Acuerdo 031 - CG – 2001 (22/11/2001)
R.O. 469 (07/12/2001). p. 129-244
37
FASE I: Conocimiento preliminar
FASEII: Planificación
FASE III: Ejecución
FASE IV: Comunicación de Resultados
FASE V: Seguimiento y monitoreo de las recomendaciones
3.2.1 FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR
Esta primera fase de la auditoría de gestión, consiste básicamente en obtener un conocimiento

integral de la entidad, dando un mayor énfasis a su actividad principal; esto nos permitirá realizar
una adecuada planificación, ejecución y consecución de resultados de auditoría a un costo y tiempo
razonables.
Es decir en esta fase se realizará:

 Análisis de la visión sistemática
 Análisis de la visión estratégica
 Definición de componentes y sus riesgos inherentes
Esto se logra por medio de las siguientes actividades:
Cuadro 5: Actividades en el Conocimiento Preliminar
ACTIVIDADES
 Visitar las instalaciones, observar el desarrollo de las actividades y operaciones; y, visualizar el

funcionamiento en conjunto.
 Revisión de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditorías anteriores;
y/o la recopilación de informaciones y documentación básica para actualizarlos.
 Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión, que constituyen puntos de
referencia lo que permitirán posteriormente compararlos con resultados reales de sus operaciones.
De no disponer la entidad de indicadores, y tratándose de una primera auditoría de gestión, el
equipo de trabajo conjuntamente con funcionarios de la entidad desarrollarán los indicadores
básicos.
38
 Detectar las fuerzas, debilidades, las oportunidades y amenazas en el ambiente de la organización,
y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo para obtener ventaja de las primeras y
reducir los posibles impactos negativos de las segundas.
 Evaluación de la estructura de Control Interno lo que nos permitirá acumular información sobre el
funcionamiento de los controles existentes y para identificar a los componentes relevantes para la
evaluación de control interno y que en las siguientes fases del examen se someterán a las pruebas
y procedimientos de auditoría.
 Definición del objetivo y estrategia general de la auditoría

Fuente: Contraloría General del Estado. (2002); Manual de Auditoría de Gestión; Quito – Ecuador. Acuerdo 031 -CG - 2001
(22/11/2001) R.O. 469 (07/12/2001).
Productos
 Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo
 Documentación e información útil para la planificación
 Objetivos y estrategia general de la auditoría.
3.2.2 FASE II: PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA
La planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el alcance del trabajo por
desarrollar considerando los parámetros e indicadores de gestión; la revisión debe estar
fundamentada en programas detallados para los componentes determinados, los procedimientos de
auditoría, los responsables, y las fechas de ejecución del examen; también debe preverse la
determinación de recursos necesarios tanto en número como en calidad del equipo de trabajo que
será utilizado en el desarrollo de la revisión, con especial énfasis en el presupuesto de tiempo y
costos estimados; finalmente, los resultados de la auditoría esperados, conociendo de la fuerza y
debilidades y de las oportunidades de mejora de la Entidad.
Es decir se realizará lo siguiente:

 Enfoque por componente
 Identificación de procesos
 Establecimiento de controles clave
 Determinación del cumplimiento (confianza y riesgo)
39
 Enfoque de auditoría
 Programas de trabajo
Se detallan las actividades recomendadas:
Cuadro 6: Actividades de la Planificación Específica
ACTIVIDADES
 Revisión y análisis de la información y documentación obtenida en la fase anterior, para
poder tener los elementos necesarios para la evaluación de control interno y para la
planificación de la auditoría de gestión.
 Evaluación de Control interno relacionada con el área o componente objeto del estudio que
permitirá acumular información sobre el funcionamiento de los controles existente, para
identificar los asuntos que requieran tiempo y esfuerzos adicionales en la fase de
“Ejecución”, después de la evaluación tendrán información suficiente sobre el ambiente de
control, los sistemas de registro e información y los procedimientos de control. La
evaluación implica la calificación de los riesgos de auditoría. Los resultados servirán para
planificar la auditoría de gestión y preparar un informe sobre el control interno.
 A base de las actividades anteriores, se preparará un Memorando de Planificación
 Elaboración de programas detallados y flexibles, confeccionados específicamente de

acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobación de la Economía,
Eficiencia, Eficacia, por cada proyecto o actividad a examinarse

(22/11/2001) R.O. 469 (07/12/2001).
Productos:
 Memorando de Planificación
 Programas de Auditoría para cada componente (proyecto, programa o actividad)
3.2.3 FASE III: EJECUCIÓN DEL TRABAJO
En esta etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditoría, pues se desarrollarán los hallazgos y se
obtendrá toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada (suficiente, competente y
40
relevante), basada en los criterios de auditoría y procedimientos definidos en cada programa, para
sustentar las conclusiones y recomendaciones de los informes. Aquí es donde:
 Se aplican procedimientos
 Se obtiene evidencia suficiente, competente y relevante
 Se generan hallazgos
Para ello es necesaria la realización de las siguientes tareas:
Cuadro 7: Actividades de la Ejecución del Trabajo
ACTIVIDADES
 Aplicación de los programas detallados y específicos para cada componente, comprende la
aplicación de las técnicas de auditoría tradicionales, y adicionalmente la utilización de
estadísticas de las operaciones como base para detectar tendencias, variaciones extraordinarias y
otras situaciones que por su importancia ameriten investigarse. Parámetros e indicadores de
economía, eficiencia, eficacia y otros, tanto reales como estándar.
 Preparación de los papeles de trabajo, que junto a la documentación relativa a la planificación y

aplicación de los programas, contienen la evidencia suficiente, compétete y relevante.
 Elaboración de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente examinado,

expresados en los comentarios; los mismos que deben ser oportunamente comunicados a los
funcionarios y terceros relacionados.
 Definir la estructura del informe de auditoría, con la necesaria referencia a los papeles de trabajo
y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y recomendaciones.

(22/11/2001) R.O. 469 (07/12/2001).
Productos
 Papeles de trabajo
 Hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente
3.2.4 FASE IV: COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
Además de los informes parciales que puedan emitirse, como el relativo al control interno, se
preparará un informe final, el mismo que en la auditoría de gestión difiere, pues no sólo que
41
relevará las deficiencias existentes, además contendrá los hallazgos positivos; pero también se
diferencia porque en este informe, en la parte correspondiente a las conclusiones se expondrá en
forma resumida, el precio del incumplimiento con su efecto económico, y las causas y condiciones
para el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economía en la gestión y uso de recursos de la
entidad auditada.
Básicamente se dice que la comunicación existe en todo el proceso:

 Al inicio
 En el transcurso: carta de control interno
 Al finalizar: informe de auditoría de gestión
Se lleva a cabo principalmente las siguientes actividades:
Cuadro 8: Actividades de la Comunicación de Resultados
ACTIVIDADES
 Redacción del informe de auditoría.

 Comunicación de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la auditoría
de gestión para promover la toma de acciones correctivas inmediato, es menester que el
borrador del informe antes de su emisión, deba ser discutido; esto les permitirá por una
parte reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones; pero por
otra parte, permitir que expresen sus puntos de vistas y ejerzan su legítima defensa.

(22/11/2001) R.O. 469 (07/12/2001)
Productos
 Informe de Auditoría, síntesis del informe y memorando de antecedentes
 Acta de conferencia final de la lectura del informe de auditoría
INFORME DE AUDITORÍA DEFINITIVO
42
El Informe de Auditoría, viene a ser el dictamen u opinión firmada por el Auditor después de
efectuar el examen para el que fue contratado.
Existen dos formas de Informe:
Informe Corto.- es cuando el Auditor presenta su opinión escrita a cerca de la razonabilidad o no

de los estados económicos y financieros elaborados por la empresa o entidad, y que fueron
revisados y estudiados de acuerdo a los alcances de las Normas Internacionales de Auditoría y las
NIIF´S
La estructura de este informe es la siguiente:
 Carta Dictamen.
 Estados Financieros.
 Notas Aclaratorias.
Informe Largo.- es cuando el Auditor presenta su opinión escrita sobre la situación en las que se
realizaron las operaciones y registros de la empresa o entidad, y abarca la parte administrativa y los
sistemas internos de control. Este informe servirá a la alta dirección de la empresa o entidad para la
toma de decisiones que incluya acciones correctivas.
La estructura de este informe es la siguiente:
 Carta Dictamen.
 Estados Financieros.
 Notas Aclaratorias.
 Comentarios.
 Conclusiones.
 Recomendaciones.
En el caso del Informe de Auditoría de Gestión, no existe una estructura modelo en la redacción, ya
que es muy difícil opinar uniformemente, sobre una gran variedad de actividades administrativas de
diferente alcance, que no tienen una misma base inicial y final, como es el balance general en la
Auditoría Financiera; en consecuencia en este tipo de examen administrativo, el Auditor no
dictamina, solo emite opiniones, considerando una serie de factores o características propias de la
43
actividad, operación o área examinada, además de los principios administrativos y normatividad
existente.
La elaboración del informe final de auditoría es una de las fases más importante y compleja de la
auditoría, por lo que requiere de extremo cuidado en su confección.
El informe debe incluir:
Síntesis.- La síntesis del informe tiene por finalidad resumir la opinión del Auditor indicando las
observaciones más significativas e importantes del Informe.
Introducción.- Consiste en la descripción en forma narrativa de los aspectos relativos a la

empresa o entidad auditada. La Información introductoria que se presenta expone, sobre los
Antecedentes, Objetivo, Alcance y Naturaleza de la Empresa a examinar.
Antecedente.- El auditor señalará el motivo que originó la auditoría efectuada. Finalmente se debe
consignar o indicar la fecha de inicio y término de trabajo de campo o la auditoría propiamente
dicha.
Objetivo.- Se consideran los objetivos de la auditoría administrativa, que varían de acuerdo a la

naturaleza de las funciones del área examinada.
Alcance.- Se debe especificar el alcance del área examinada, los aspectos a examinar, los
funcionarios responsables y la comisión encargada de la auditoría administrativa.
Comisión Encargada.- Se consignan los nombres, apellidos y cargos de los auditores que tienen
la responsabilidad de practicar la auditoría administrativa.
Hallazgos.- Son las informaciones que el auditor presenta sobre las deficiencias o irregularidades
encontradas durante el examen, debiendo contener en forma clara y lógica los asuntos de
importancia suficientemente comprensible, todas las observaciones deberán ser objeto y basadas en
hechos y respaldadas en los papeles de trabajo.
Conclusiones.- Constituyen el resumen de las observaciones sobre las irregularidades y

deficiencias que son el producto del juicio profesional del auditor. Las conclusiones serán
objetivas, basadas en hechos reales y adecuadamente respaldadas en los papeles de Trabajo Las
44
conclusiones son enumeradas y presentadas en orden de importancia haciendo mención, si fuera
necesario del nombre de los responsables que han incurrido en falta.
Recomendaciones.- Las recomendaciones que presenta el auditor, luego de terminar de examinar

el conjunto de operaciones y actividades de la empresa o entidad, las considera como sugerencias
positivas que tienen por finalidad la solución de los problemas para coadyuvar a la eficiencia de la
administración.
Las recomendaciones estarán orientadas a la mejor utilización de los recursos humanos, materiales
y financieros de la empresa o entidad auditada. Las recomendaciones son dirigidas al titular de la
organización examinada a fin de que provea lo conveniente para su cumplimiento.
Anexos.- Son esquemas complementarios que se adjuntan a las auditorías administrativas cuando
son necesarios y generalmente sirven de fundamento a las observaciones planteadas
3.2.5 FASE V: SEGUIMIENTO
Con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de gestión realizada, los auditores internos
y en su ausencia los auditores externos que ejecutaron la auditoría, deberán realizar el seguimiento
correspondiente.
En esta última fase es donde:
 Existe la aplicación de recomendaciones

 Se realiza el plan de implementación de recomendaciones
Se ejecuta con los siguientes fines:
Cuadro 9: Actividades de Seguimiento y Monitoreo
ACTIVIDADES
45
 Comprobar hasta qué punto la administración fue receptiva sobre los comentarios
(hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el informe y efectúe el
seguimiento de inmediato a la terminación de la auditoría después de uno o dos meses de
haber recibido la entidad auditada el informe aprobado.
 De acuerdo al grado de deterioro de los factores de eficiencia, eficacia y economía y de la

importancia de los resultados presentados en el informe de auditoría, debe realizar una
recomprobación luego de transcurrido un año de haberse concluido la auditoría.

(22/11/2001) R.O. 469 (07/12/2001).
Productos
 Cronograma para el cumplimiento de recomendaciones
 Encuesta sobre el servicio de auditoría
 Constancia del seguimiento realizado
 Documentación y papeles de trabajo que respalden los resultados de la fase de
seguimiento.
3.3 HERRAMIENTAS PARA LA AUDITORIA DE GESTIÓN
3.3.1 CONTROL INTERNO
3.3.1.1 CONCEPTO
El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto

del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
 Eficacia y eficiencia de las operaciones

 Fiabilidad de la información financiera
46
 Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
3.3.1.2 CARACTERÍSTICAS26
El control interno:
 Es un proceso y un medio utilizado para el logro de un fin, por tanto no es un fin.

 Se lleva a cabo por personas en cada nivel de la organización, que son quienes establecen
los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de control, por lo que no se trata
únicamente de manuales, políticas y otra normativa.
 Aporta un grado de seguridad razonable a la dirección y a la administración de una entidad,
por ende no brinda seguridad total.
 El control interno procura la consecución de objetivos de diversa naturaleza
3.3.1.3 TIEMPOS DE CONTROL27
El ejercicio del control interno se aplicará en forma previa, continua y posterior.
Control previo.- Los servidores de la institución, analizarán las actividades institucionales

propuestas, antes de su autorización o ejecución, respecto a su legalidad, veracidad, conveniencia,
oportunidad, pertinencia y conformidad con los planes y presupuestos institucionales;
Control continuo.- Los servidores de la institución, en forma continua inspeccionarán y

constatarán la oportunidad, calidad y cantidad de obras, bienes y servicios que se recibieren o
prestaren de conformidad con la ley, los términos contractuales y las autorizaciones respectivas; y,
Control posterior.- La unidad de auditoría interna será responsable del control posterior interno
ante las respectivas autoridades y se aplicará a las actividades institucionales, con posterioridad a
su ejecución.
3.3.2 MODELOS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
26
R.O. 469 (07/12/2001). p. 43
27
Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado. disponible en,
http://www.contraloria.gov.ec/documentos/normatividad/LEYORGACGEyREFORMAS2009.pdf
47
3.3.2.1 COSO I 28
El denominado "INFORME COSO" sobre Control Interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió
como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e
interpretaciones existentes en torno a la temática referida.
Este trabajo materializa un objetivo fundamental definir un nuevo marco conceptual del control
interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre
este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o privadas, de la auditoría
interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual
común, una visión integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores
involucrados.
Definición y objetivos
El informe COSO, marca con claridad principios y bases para el establecimiento de políticas y
procedimientos de control interno, con el objeto de garantizar, con una seguridad razonable de que
se logren los tres objetivos primarios de un Sistema de Control interno que son:
 Asegurar operaciones eficientes y eficaces.

 Emitir informes financieros exactos.
 Cumplimiento de las leyes y la normativa aplicable.
Completan la definición algunos conceptos fundamentales:
 El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí

mismo.
 Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de
manuales de organización y procedimientos.
 Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable y por lo tanto no absoluto.
Componentes
28
www.lawebdeauditoria.com
48
Para lograr el cumplimiento de los objetivos mencionados, el sistema de Control Interno se basa en
5 elementos o componentes, que representan lo que se necesita para garantizar el éxito del sistema
y son los siguientes:
Gráfico 2: Componentes del COSO I
Fuente: Price Waterhouse Coopers

Ambiente de Control Interno.
El ambiente de control comprende el estilo de dirección que la alta gerencia tiene hacia su
organización, establece las condiciones en que los sistemas de control deben operar y como
resultado contribuye en forma positiva a su confiabilidad.
Un ambiente de control sólido permite al auditor depositar mayor confianza en los sistemas de
control y calificar adecuadamente los riesgos para priorizar acciones de auditoría, además de que
fija el tono de la organización y sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce
sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues
como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia
colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y
procedimientos efectivos en una organización.
Los principales factores del ambiente de control son:
 La filosofía y el estilo de la dirección y la gerencia

 La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
49
 La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los
componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos
establecidos.
 Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del
personal.
 El grado de documentación, de políticas y decisiones, y de formulación de programas que
contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
Evaluación del riesgo
El riesgo se define como la probabilidad de que un evento o acción afecte adversamente a la

entidad. Su evaluación implica la identificación, análisis y manejo de los riesgos relacionados con
la elaboración de estados financieros y que pueden incidir en el logro de los objetivos del control
interno en la entidad.
Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que pueden afectar el registro, procesamiento y
reporte de información financiera, así como las representaciones de la gerencia en los estados
financieros.
Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son:
 Los objetivos deben ser establecidos y comunicados.

 Identificación de los riesgos internos y externos.
 Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento.
 Evaluación del medio ambiente interno y externo.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
 Una estimación de su importancia/trascendencia

 Una evaluación de la probabilidad/frecuencia
 Una definición del modo en que habrán de efectuarse.
Dado que las condiciones en las que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se
necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el
cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los
cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y posibilidades de que
los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos.
50
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial
que plantean y éstas son:
 Cambios en el entorno
 Redefinición de la política institucional
 Reorganizaciones o reestructuraciones internas
 Ingreso de empleados nuevos o rotación de los existentes
 Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías
 Aceleración del crecimiento
 Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el
futuro, de manera de identificar los más significativos a través de sistemas de alarma
complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.
Actividades de Control
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se
lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las
medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la
empresa.
Estas actividades proporcionan seguridad razonable de que se alcancen los objetivos (efectividad)
dentro de condiciones de honestidad (ética), competencia profesional, eficiencia, economía y
protección al medio ambiente (ecología).
Comprenden principalmente las autorizaciones de las transacciones, la segregación de funciones

incompatibles, el diseño y uso de formularios apropiados, las seguridades para acceso y uso de
recursos, registro e información, revisiones independientes del desempeño, de los datos registrados
y de los recursos asignados para cumplir la gestión, los controles programados en computación,
chequeos y conciliaciones, y la revisión de los informes así como la toma de acciones correctivas
que se desprendan de ellos.
Los elementos que constituyen las actividades o procedimientos de control son:
51
 Políticas para el logro de objetivos.
 Coordinación entre las dependencias de la entidad.
 Diseño de las actividades de control.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las
etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos. Conociendo los riesgos, se
disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
categorías, según el objeto de la entidad con el que estén relacionados:
 Las operaciones
 La confiabilidad de la información financiera
 El cumplimiento de leyes y reglamentos
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
 Preventivos/Correctivos
 Manuales/Automatizados o informáticos
 Gerenciales o directivos.
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los
agentes conozcan individualmente cuáles son las que les competen, debiéndose para ello explicitar
claramente tales funciones.
Sistema de Información y Comunicación
Este elemento se refiere a la existencia de óptimos sistemas de información de las actividades de

una entidad, además del establecimiento de métodos, procedimientos y registros para procesar,
resumir e informar la respectiva información. El sistema de información influye sobre la capacidad
de la dirección para tomar decisiones de gestión y control adecuadas que permitan controlar las
actividades de la entidad y elaborar informes financieros confiables. La calidad de aquel resulta de
gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad,
exactitud y accesibilidad.
Los elementos que conforman el sistema de información son:
52
 Identificación de información suficiente no solo de datos generados internamente sino por
aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.
 Información suficiente y relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo
que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.
 Revisión de los sistemas de información.
 Las necesidades de información y los sistemas de información deben ser revisados cuando
existan cambios en los objetivos o cuando se producen deficiencias significativas en los
procesos de formulación de información.
Los sistemas de información permiten identificar, recoger procesar y divulgar datos relativos a los
hechos o actividades internas y externas y funcionan muchas veces como herramientas de
supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto.
No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades
institucionales, que en un contexto de cambios evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben
adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas
y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a
otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.
Adicionalmente aseguran la continuidad de la organización, evitan los funcionarios indispensables,
proporcionan los datos necesarios para la toma de decisiones gerenciales, contienen la evidencia
del cumplimiento de las operaciones y posibilitan las evaluaciones posteriores.
Supervisión y Monitoreo del Sistema
Es el proceso de la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo,
pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzadas o
se impone directamente su remplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables.
Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las
circunstancias generan nuevos riesgos a afrontar. En este punto, incumbe a la dirección la
existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y
actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado
El objetivo es asegurar que el control interno funcione correctamente, a través de dos modalidades
de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
53
Los elementos que conforman las actividades de monitoreo son:
 Monitoreo del rendimiento.

 Revisión de los supuestos que soportan los objetivos del control interno.
 Aplicación de procedimientos de seguimiento.
 Evaluación de la calidad del control interno.
Este elemento constituye un proceso que evalúa la efectividad del control interno de la empresa, a
fin de establecer la existencia de deficiencias de control y realizar las acciones correctivas que sean
necesarias.
3.3.2.2 COSO II 29
El COSO II Marco de Gestión Integral de Riesgo, con sus siglas en inglés ERM (Enterprise Risk
Management), es un proceso realizado por la junta directiva, la gerencia y demás personal de la
entidad, basado en el establecimiento de estrategias para toda la empresa, diseñadas para identificar
eventos potenciales que puedan afectar a la entidad, y gerenciar los riesgos dentro del apetito de
riesgo para proporcionar una seguridad razonable referente al logro de los objetivos del negocio
El ERM es un proceso formal que está diseñado para: Identificar, Analizar, Responder, Monitorear
y Comunicar los riesgos a lo largo de toda la organización, ADMINISTRÁNDOLOS DENTRO
DEL APETITO DE RIESGO para proporcionar una seguridad razonable frente al logro de los
objetivos de la organización.
Beneficios:
 Alinea el apetito de riesgo y la estrategia.

 Relaciona crecimiento riesgo, entorno.
 Amplia las decisiones de respuesta al riesgo.
 Proporciona respuestas integradas a los múltiples riesgos.
 Minimiza sorpresas de pérdidas operacionales.
 Identifica y administra riesgos de toda la organización.
29
http://www.pwc.com/ec/es
54
Gráfico 3: Componentes del COSO II
Fuente: Price Waterhouse Coopers

Ambiente de control
Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en el personal. Es la

base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Este componente establece:
 Una filosofía de gestión integral de riesgo

 Nivel de riesgo que la alta gerencia asume (Apetito de riesgo)
 Rol supervisorio de la junta directiva
 La integridad y los valores éticos
 Una estructura de gestión integral de riesgos: Sistemas de delegación de autoridad, roles y
responsabilidades y líneas de reporte
 Estándares de recursos humanos: habilidad y competencia de los empleados.
Establecimiento de objetivos
Dentro del marco de la definición de la misión y visión, la gerencia establece las estrategias y
objetivos. La gestión integral de riesgo se asegura que la gerencia cuente con un proceso para
definir objetivos que estén alineados con la misión y visión, con el apetito de riesgo y niveles de
tolerancia.
Los objetivos se clasifican en cuatro categorías que son: Estratégicos, Operacionales, Reporte o
presentación de resultados, Cumplimiento.
55
Identificación de eventos
Son los acontecimientos internos y externos que pueden afectar a los objetivos de la entidad; en
este sentido, la gerencia reconoce que la incertidumbre existe, lo cual se traduce en no poder
conocer con exactitud cuándo y dónde un evento pudiera ocurrir, así como tampoco sus
consecuencias financieras.
Este componente es la base para los componentes: evaluación de riesgos y respuesta al riesgo;
además de que se identifican los eventos con impacto negativo (riesgos) y con impacto positivo
(oportunidades).
Evaluación del riesgo
Entre las principales características que involucra la evaluación del riesgo se encuentran:
 Permite que una entidad entienda el grado en el cual los eventos potenciales pudieran
afectar los objetivos del negocio.
 Determina riesgos a partir de dos perspectivas: Probabilidad e Impacto.
 Entre las técnicas se utiliza determinar riesgos y normalmente también se utiliza medir los
objetivos relacionados.
 En la evaluación de riesgos, la gerencia considera eventos previstos e inesperados.
 Los riesgos inherentes y residuales son evaluados.
Respuesta al riesgo
Las respuestas deben ser evaluadas en función de alcanzar el riesgo residual alineado con los
niveles de tolerancia al riesgo y pueden estar enmarcadas en las siguientes categorías:
 Evitar el Riesgo
 Compartir el Riesgo
 Aceptar el Riesgo
 Mitigar el Riesgo
Actividades de control
56
Son políticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las respuestas a los riesgos
son ejecutadas, de forma apropiada y oportuna. Están presentes en todos los niveles y áreas
funcionales de la organización para lograr los objetivos del negocio.
Incluye un rango de actividades, tales como: aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,

conciliaciones, seguridad de los activos, desempeño de las operaciones, segregación de funciones.
Las actividades de control usualmente involucran el establecimiento de una política (lo que debe
ser hecho) y los procedimientos para ejecutar la política. Cuando las políticas están formalmente
documentadas pueden ser implementadas amplias, consciente y consistentemente en toda la
organización. Si se identifican desviaciones en el cumplimiento de las políticas y procedimientos
deben ser investigadas y tomar las acciones correctivas.
Información y comunicación
En este componente es necesario tener las consideraciones siguientes para la evaluación:
 La información relevante, debe ser identificada, capturada, procesada y comunicada en la

oportunidad y forma adecuada.
 Los sistemas de información deben apoyar la toma de decisiones y la gestión de riesgo.
 La gerencia debe enviar un mensaje al personal resaltando su responsabilidad ante el ERM.
 El personal debe entender su rol en el ERM así como su contribución individual en
relación con el trabajo de otros.
Los canales de comunicación externos (ejemplo: proveedores, consumidores y reguladores)

proveen información necesaria para mejorar la calidad de productos y servicios, así como
anticiparse a las tendencias de mercado, problemas u oportunidades
Monitoreo
57
El ERM es monitoreado, evaluando la presencia y funcionamientos de sus componentes a lo largo
del tiempo. La eficacia de los otros componentes del ERM se sigue mediante:
 Actividades de supervisión continúa

 Se realizan normal y recurrentemente en cada una de las actividades de la organización
 Son ejecutadas sobre la base de un esquema de tiempo real
 Son más efectivas que las evaluaciones separadas, lo cual hace que el monitoreo continuo
pueda identificar rápidamente cualquier desviación.
3.3.2.3 MICIL 30
Como base para el desarrollo y definición del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano
(MICIL) se utilizará la estructura del Informe COSO y a la vez se identificará sus componentes
principales, estos componentes se encuentran interrelacionados en el proceso de las operaciones de
las empresas u organismos y se considera que son de aplicación general. De manera específica son
útiles para el diseño del Marco Integrado de Control Interno y de manera general para programar y
ejecutar el auto evaluación y la evaluación externa de su funcionamiento y operación.
El MICIL incluye los cinco componentes de control interno que constituyen la base para construir
la pirámide con similares contenidos en los cuatro costados, en una demostración de la solidez del
Control Interno institucional para el funcionamiento participativo, organizado, sistematizado,
disciplinado y sensibilizado (empoderamiento) del recurso humano para el logro de los objetivos de
la organización. Los componentes de control interno son los requisitos básicos para el diseño y
funcionamiento del MICIL de una organización o de una actividad importante y son:
 Ambiente de control y trabajo,

 Evaluación de riesgos,
 Actividades de control,
 Información y comunicación, y,
 Supervisión
30
http://www.asofis.org.mx/mejores_practicas/micil.pdf
58
Los cinco componentes incorporados en la pirámide de control interno permiten observar de
manera objetiva la relación existente entre cada uno de ellos, cuando el segmento asignado a cada
uno se junta con otro u otros componentes y la manera como la debilidad o la ausencia de uno de
ellos, promueve el desarrollo o facilita el deterioro del conjunto.
3.3.2.4 CORRE-CONTROL DE LOS RECURSOS Y RIESGOS DEL ECUADOR.
"El estudio CORRE, presenta los conceptos y ocho componentes del Sistema de Control Interno,
los mismos que son necesarios para la administración eficiente de las organizaciones. Están
presentes en una estructura y lenguaje directo y sencillo de analizar y entender. Es un estudio que
se presenta en forma narrativa y gráfico una serie de conceptos técnicos de naturaleza compleja y
dinámica en un lenguaje fácil de dirigir"31
El estudio del CORRE, enfatiza la importancia del control interno con un enfoque orientado hacia
la gestión de riesgos, acorde a la realidad del país; en el cual se orientan la eficiencia, transparencia
y logro de objetivos organizacionales
3.3.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO 32
Para la evaluación de control interno se utilizan diversos métodos, entre los más conocidos se
tienen:
3.3.3.1 CUESTIONARIOS
Consiste en diseñar cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los
funcionarios y personal responsable, de las distintas áreas de la empresa bajo examen, en las
entrevistas que expresamente se mantienen con este propósito.
31
DR. BADILLO, JORGE. Guía de Auditoria de Gestión de la Calidad. Pág. 142
32
R.O. 469 (07/12/2001). p. 55-60
59
Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto óptimo y
una respuesta negativa indique una debilidad y un aspecto no muy confiable; las preguntas que
probablemente no resulten aplicables, se utiliza las letras NA “no aplicable”.
En las entrevistas, no solo se procura obtener un Si, No, o NA, sino que se trata de obtener el
mayor número de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe validarse las respuestas
y respaldarlas con documentación probatoria.
3.3.3.2 FLUJOGRAMAS
Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgánica de las áreas relacionadas con la
auditoria, así como, los procedimientos a través de sus distintos departamentos y actividades.
Para la preparación, se debe seguir los siguientes pasos:
 Determinar la simbología.
 Diseñar el flujograma
 Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales.
3.3.3.3 DESCRIPTICO O NARRATIVO
Se trata de describir detalladamente los procedimientos más importantes y las características del
sistema que está evaluando; estas explicaciones se refieren a funciones, procedimientos, registros,
formularios, archivo, empleados y departamentos que intervienen en el sistema. El relevamiento se
los hace en entrevistas y observaciones de actividades, documentos y registros.
3.3.3.4 MATRICES
El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localización de debilidades de

control interno. Para su elaboración, debe llevarse a cabo los siguientes procedimientos previos:
Completar un cuestionario segregado por áreas básicas, indicando el nombre de los funcionarios y
empleados y el tipo de funciones que desempeñan.
Evaluación colateral de control interno.
60
3.3.3.5 COMBINACIÓN DE MÉTODOS
Ninguno de los métodos por si solos, permiten la evaluación eficiente de la estructura de control
interno, pues se requiere la aplicación combinada de métodos.
3.3.4 EVALUACIÓN DE RIESGOS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN33
El riesgo es concebido como la probabilidad de que un evento o acción afecte adversamente el

cumplimiento de los objetivos de la entidad y el tratamiento del mismo, constituyen el punto
determinante para la decisión sobre que procesos y áreas serán objeto de evaluación en
profundidad.
Dicha evaluación solo podrá llevarse a cabo si el auditor ha comprendido apropiadamente los
objetivos de la organización a auditar. Recién entonces, podrá juzgar lo apropiado de los riesgos
que pueden impedir a la organización alcanzar los resultados esperados eficientemente.
En función de la información obtenida por el auditor, debe evaluarse el riesgo de auditoría a efecto
de establecer procedimientos a aplicar para asegurar que el mismo se reduce a un nivel
aceptablemente bajo.
En general, la evaluación de riesgos se realiza en dos niveles a saber:
 Evaluación referida a la auditoría en su conjunto. En este nivel se identifica el riesgo global

de que existan errores o irregularidades no detectadas por los procedimientos de auditoría y
que en definitiva lleven a emitir un informe de auditoría incorrecto.
 Evaluación del riesgo de auditoría específico para cada componente en particular.
3.3.4.1 RIESGO DE AUDITORÍA
El riesgo de auditoría es aquel que puede causar la emisión de un informe de auditoría incorrecto,
por no haber detectado errores o irregularidades significativas que modificarían su opinión.
33
R.O. 469 (07/12/2001). p. 61
61
En muy pocas oportunidades es posible obtener evidencia concluyente de auditoría que muestre
que los estados financieros o los procesos de la entidad auditada carecen de errores o
irregularidades de importancia relativa. Por esta razón, el riesgo de auditoría se refiere al hecho que
al examinar parte de la información disponible, en vez de toda, existe el riesgo de que
inadvertidamente el auditor emita un informe que exprese una opinión de auditoría inadecuada.
Por lo expuesto anteriormente, la auditoria deberá planificarse de modo tal que se presenten
expectativas razonables de detectar aquellos errores que tenga importancia relativa a partir de:
 Criterio profesional del auditor.

 Regulaciones legales y profesionales.
 Identificar errores con efectos significativos.
 El riesgo de auditoría tiene tres componentes:
Para calcular el Riesgo de Auditoría se debe aplicar la siguiente fórmula:
Riesgo de Auditoría = Riesgo Inherente * Riesgo de Control *

Riesgo de Detección (RI * RC * RD).
3.3.4.2 RIESGO INHERENTE
Es aquel que está relacionado directamente con el tipo de operaciones que se efectúan en la
organización y que afectan al Sistema de Control Interno. Respecto a este riesgo, el Auditor no
puede hacer nada más que evaluarlo y calificarlo para tener una percepción preliminar
(Planificación Preliminar) del riesgo de la información, antes de considerar la efectividad de los
controles internos diseñados y su aplicación.
El nivel de riesgo es inversamente proporcional a los controles internos de la organización, es decir

a mayores controles menor riesgo y viceversa; después de la evaluación del riesgo inherente de la
organización se puede categorizarlo en riesgo alto, medio o bajo, el cual va a influir en el nivel de
análisis que el auditor planteará en el Programa de Auditoría.
62
Cuadro 10: Matriz de riesgo de control y confianza
RIESGO CONFIANZA
15%-50% Alto Baja
51%-75% Medio Moderada
76%-95% Bajo Alto
3.3.4.3 RIESGO DE CONTROL
Es el riesgo que se genera por la falta de control en las actividades de la empresa o por la deficiente
aplicación de controles establecidos. Este riesgo se basa completamente en la efectividad del
control interno del cliente.
Para obtener una comprensión de los controles internos del cliente y para determinar si están
diseñados y operan en forma efectiva, los auditores combinan procedimientos de indagación,
inspección, observación y re ejecución. Si los auditores encuentran que el cliente ha diseñado un
control interno efectivo para una cuenta o proceso particular y que las prácticas prescritas operan
efectivamente en las operaciones diarias, ellos calificarán como bajo el riesgo de control de las
operaciones, lo cual les permite aceptar un nivel más alto del riesgo de detección. Así la efectividad
del control interno del cliente es un factor importante en la determinación de cuanta evidencia
reunirán los auditores para reducir o limitar el riesgo de detección. La ponderación que se expone a
continuación es referente al Riesgo de Auditoría:
Medición del Riesgo de Control

Fórmula:
Riesgo de Control= Puntaje Óptimo- Puntaje Obtenido
3.3.4.4 RIESGO DE DETECCIÓN
Es aquel riesgo que es asumido por el auditor por cuanto existe la posibilidad de que exista un error
de importancia, el cual no podría haber sido puesto de manifiesto ni por los sistemas de control
interno de la entidad ni tampoco por la aplicación de las pruebas adecuadas de auditoría. Este
riesgo puede ser mitigado con el nivel de profundidad de pruebas que aplique el auditor; mientras
más profundas son las revisiones, el riesgo de detección disminuye.
63
3.3.5 APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA
3.3.5.1 TÉCNICAS DE AUDITORÍA34
Son los métodos prácticos de investigación y prueba que el contador utiliza para lograr la
información y comprobación necesaria para poder emitir su opinión profesional.
Cuadro 11: Técnicas de Verificación Ocular
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN OCULAR

Es el acto de observar la similitud o diferencia existente entre dos
Comparación :
o más elementos
Es el examen ocular realizado para cerciorarse como se ejecutan
Observación:
las operaciones
Revisión Selectiva: Esta técnica consiste en la revisión ocular rápida efectuada con el
fin de observar aquellos aspectos considerados no normales o
comunes y que por su volumen no pueden ser sometidos a un
estudio más profundo; a través de esta técnica, el auditor fija su
atención en aquellos casos distintos de los normales.
A través del rastreo se selecciona una operación o transacción, la
Rastreo: misma que es revisada desde el inicio hasta el final de su proceso
normal.
Cuadro 12: Técnicas de Verificación Escrita
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN ESCRITA

Consiste en la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de
los elementos o partes que conforman una operación, actividad,
Análisis:
transacción o proceso, con el fin de establecer su naturaleza, su relación
y conformidad con los criterios normativos y técnicos existentes.
Es la técnica de auditoría que consiste en agrupar los resultados
Tabulación: obtenidos en áreas, segmentos o elementos examinados, de manera que
se facilite la elaboración de conclusiones.
Implica hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados,
Conciliación:
separados e independientes.
Confirmación:
Es la técnica que permite comprobar la autenticidad de los registros y
34
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/lecciones/capitulo5/metodologia_1.htm
64
documentos analizados, a través de información directa y por escrito,
otorgada por funcionarios que participan o realizan las operaciones
sujetas a examen. Existen dos clases de confirmaciones que son las
positivas que es cuando el auditor pide al confirmante que conteste si
está o no conforme con los datos que se desea confirmar, y las
negativas que es cuando se solicita al confirmante que conteste
únicamente en el caso de no estar de acuerdo con los datos enviados por
el auditor.
Cuadro 13: Técnica de Verificación Verbal
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN VERBAL

Es el acto de obtener información verbal sobre un aspecto motivo de
Indagación: examen, mediante averiguaciones directas o conservaciones con los
funcionarios de la empresa.
Pueden ser efectuadas al personal de la empresa auditada o personas
Entrevistas:
beneficiarias de los programas o proyectos.
Pueden ser útiles para recopilar información de un gran universo de datos o
Encuestas:
grupos de personas.
Cuadro 14: Técnicas de Verificación Documental
TÉCNICA DE VERIFICACIÓN DOCUMENTAL

Se aplica en el curso de un examen, con el objeto de verificar la
existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las operaciones
Comprobación:
efectuadas por una empresa, mediante la verificación de los
documentos que las justifiquen.
Esta técnica tiene como objetivo comprobar la exactitud matemática
de las operaciones realizadas, a través de calcular, contar, sumar,
Computación: multiplicar etc. Sirve para determinar la exactitud aritmética de los
cálculos efectuados, pero es necesario realizar otras pruebas para
determinar la validez de las cifras de una operación o resultado.
Cuadro 15: Técnicas de Verificación Física
65
TÉCNICA DE VERIFICACIÓN FÍSICA
Es el examen físico y ocular de activos, obras, documentos y valores, con el
Inspección:
objeto de establecer su existencia y autenticidad.
3.3.5.2 PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA
Los procedimientos de auditoría son el conjunto de técnicas de investigación aplicables al

funcionamiento de los procesos de la organización. Las técnicas de auditoría se refieren a las
herramientas de trabajo del auditor.
La aplicación de procedimientos tiene que ver con tres ámbitos: la naturaleza, que se refiere al tipo
de procedimiento que se va a llevar a cabo; el alcance, que es la amplitud que se da a los
procedimientos o la intensidad y profundidad con que se aplican prácticamente; y la oportunidad,
que es la época en que deben aplicarse los procedimientos al estudio.
3.3.6 PAPELES DE TRABAJO 35
Los papeles de trabajo son el conjunto de cédulas y documentos elaborados y obtenidos por el
auditor en el transcurso del examen hasta el momento de emitir su informe y sirven para:
 Evidenciar en forma suficiente y competente el trabajo realizado; y,

 Respaldar el dictamen, y las conclusiones y recomendaciones del informe.
La cantidad y el tipo de papeles de trabajo a ser elaborados dependerán, entre otros, de diversos
factores:
 La condición y características de la empresa a ser auditada;

 El Nivel de Confianza en los controles internos;
 La necesidad de tener una supervisión y control de la auditoría; y,
 La naturaleza del informe de auditoría.
35
R.O. 469 (07/12/2001). p. 72-74
66
Los papeles de trabajo deben reunir las siguientes características:
 Deben ser preparados en forma nítida, clara, concisa y precisa; es decir utilizando una
ortografía correcta, lenguaje entendible, limitación en abreviaturas, referencias lógicas,
mínimo número de marcas y explicación de las mismas.
 Su preparación deberá efectuarse con la mayor prontitud posible y se pondrá en su
elaboración el mayor cuidado para incluir en ellos tan sólo los datos exigidos por el buen
criterio del auditor.
 Deben elaborarse con escritura cuya alteración no sea posible sin que se detecte la
enmendadura y asegure la permanencia de la información contenida en ellos.
 Son de propiedad de la firma auditora, la cual adoptará las medidas oportunas para
garantizar su custodia y confidencialidad.
 Deben ser completos, para lo cual se evitarán preguntas, comentarios que ameriten o
requieran respuestas o seguimientos posteriores.
Los papeles de trabajo se mantendrán en tres archivos: permanente, de planificación y corriente. 36
Archivo Permanente.- Es la base para la planificación y programación de la auditoría, permite

optimizar el tiempo de los auditores, es necesario que el auditor cuente con un archivo permanente
estructurado, de tal manera que facilite la utilización de la amplia información acumulada. Se debe
mantener un archivo permanente por cada empresa auditada (auditorías recurrentes). El archivo
permanente es considerado como una de las principales fuentes de información para ejecutar una
auditoría, su información se actualizará de manera continua, durante cada auditoría al cliente
(empresa).
Archivo de Planificación.- Este tipo de archivo reúne la información de la planificación de cada

auditoría, es decir, habrá un archivo de planificación de cada auditoría realizada, a diferencia del
archivo permanente que se actualizará con cada nueva auditoría pero que solo existirá un único
archivo permanente.
Archivo Corriente.- Es el que mantiene todos los papeles de trabajo que corresponden a la
ejecución del trabajo, es decir los papeles de trabajo que sustentarán el dictamen y los comentarios
conclusiones y recomendaciones emitidas en el informe. Se mantendrá un archivo corriente por
cada auditoría realizada y al igual que los anteriores archivos debe mantener sus papeles de trabajo
debidamente identificados con índices, referencias y marcas.
36
AGUIRRE ORMACHEA, Juan; Control interno
67
Los papeles de trabajo son la esencia misma donde se encuentra el trabajo realizado por el auditor,
por tanto deben ser debidamente identificados a fin de que sean de fácil manejo y permitan de igual
manera un buen uso de su información, es para esto que se debe utilizar índices, referencias y
marcas de auditoría.
3.3.7 ÍNDICES
En auditoría se denominan índices a aquellos símbolos utilizados en la preparación de los papeles

de trabajo, con el objeto de que queden ordenados de una manera lógica y faciliten, de esta forma,
su manejo y archivo.
El índice, por lo tanto, es el código asignado a cada papel de trabajo y por tanto lo identifica en
forma exclusiva del resto de papeles, cada papel de trabajo tiene su propio índice, el que se
compone de una parte literal y de una parte numérica.
Los papeles de trabajo utilizarán como ejemplo las siguientes letras, en las fases respectivas:
Planificación Preliminar: PP
Planificación Específica: PE
Comunicación de Resultados: CR
Seguimiento y Monitoreo: SM
Los índices de referencia se escriben en rojo en la esquina superior derecha de las hojas de trabajo
al objeto de facilitar su identificación. Al final del papel de trabajo deberá señalarse las iniciales, la
sumilla y la fecha de elaboración y supervisión de los mismos.
3.3.8 REFERENCIAS
68
El informe de auditoría, que maneje el equipo de auditores, deberá contener las referencias que
señalen en qué papeles de trabajo se sustenta cada comentario. Además, es de suma importancia el
manejar la referenciación cruzada entre los papeles de trabajo que consiste en que junto a un
determinado dato, comentario o valor, optimizar el manejo y recuperación de información.
Por considerarse de importancia se señalará el índice del papel de trabajo del que proviene o al que
pasa y deberán ir en color rojo.
3.3.9 MARCAS DE AUDITORÍA37
Los procedimientos de auditoría efectuados se indican mediante símbolos de auditoría. Dichos

símbolos o marcas deben ser explicados en los papeles de trabajo. Aunque no exista un sistema de
marcas estándar, a menudo se utiliza una escala limitada de estandarización de símbolos para una
línea de auditoría o para grupos específicos de cuentas, mediante el uso de leyendas o marcas en
cédulas determinadas.
Las marcas deben ser distintivas y en color (generalmente rojo) para facilitar su ubicación en el
cuerpo de un papel de trabajo compuesto de anotaciones y cifras escritas en lápiz.
Se debe evitar los símbolos superpuestos complejos o similares; los números o letras simplemente
rodeadas por un círculo proporcionan un orden secuencial y fácil de seguir.
Algunos requisitos y características de las marcas son los siguientes:
 La explicación de las marcas debe ser específica y clara.

 Los procedimientos de auditoría efectuados que no se evidencian con base en marcas,
deben ser documentados mediante explicaciones narrativas, análisis, etc.
Las marcas de auditoría son símbolos utilizados por el auditor para señalar en sus papeles de
trabajo el tipo de revisión y prueba efectuadas los cuales reportan los siguientes beneficios:
 Técnica que ahorra tiempo y elimina la necesidad de explicar los procedimientos de

auditoría que son similares más de una vez.
37
http://www.monografias.com/trabajos12/aufi/aufi2.shtml
69
 Facilita el trabajo y aprovecha el espacio al anotar, en una sola ocasión, el trabajo realizado
en varias partidas.
 Facilita su supervisión al poderse comprender en forma inmediata el trabajo realizado.
3.3.10 EVIDENCIAS38
La evidencia de auditoría es cualquier información que utiliza el auditor para determinar si la

información cuantitativa o cualitativa que se está auditando, se presenta de acuerdo al criterio
establecido. Entre los tipos de evidencias se encuentran:
Evidencia física: Se obtiene mediante inspección u observación directa de las actividades, bienes
y/o sucesos. La evidencia de esa naturaleza puede presentarse en forma de memorandos (donde se
resuman los resultados de la inspección o de otra observación), fotografías, gráficas, mapas o
muestras materiales.
Evidencia Documental: Consiste en información elaborada, como la contenida en cartas,

contratos, registros de contabilidad, facturas y documentos de administración relacionados con su
desempeño.
Evidencia Testimonial: Se obtiene de otras personas en forma de declaraciones hechas en el curso

de investigaciones o entrevistas. Las declaraciones que sean importantes para la auditoría deberán
corroborarse siempre que sea posible mediante evidencia adicional. También será necesario evaluar
la evidencia testimonial para cerciorarse que los informantes no hayan estado influidos por
prejuicios o tuvieran sólo un conocimiento parcial del área auditada.
Evidencia Analítica: Comprende cálculos, comparaciones, razonamiento y separación de

información en sus componentes. La evidencia además debe cumplir con cuatro atributos para
caracterizarse en útil y válida y son:
 Competente, si es que guarda relación con el alcance de la auditoría y además es creíble y

confiable.
 Suficiente, es decir que si el alcance de las pruebas es adecuado. Solo una evidencia
encontrada, podría ser no suficiente para demostrar un hecho.
 Relevante, es decir que sirva para los fines de la auditoría en ejecución.
38
http://estatico.buenosaires.gov.ar/areas/sindicatura/biblioteca/auditoria_gestion_empresas_soc_estado.pdf
70
 Pertinente, cuando el hecho se relaciona con el objetivo de la auditoría.
Además de las cuatro características mencionadas de la evidencia, existen otras que son necesarias
mencionar, porque están ligadas estrechamente con el valor que se le da a la evidencia y son:
Credibilidad, Oportunidad y Materialidad.
3.3.11 INDICADORES DE GESTIÓN39
Es una referencia numérica generada a partir de una o más variables, que muestra aspectos del
desempeño del componente auditado, permitiendo evaluar la gestión empresarial mediante la
determinación de los niveles de eficiencia, efectividad y economía del proceso administrativo.
A través de un indicador se pretende caracterizar el éxito o la efectividad de un sistema, programa u

organización, sirviendo como una medida aproximada de algún componente o de la relación entre
componentes.
Para que un indicador sea efectivo debe reunir las siguientes características:
 Ser relevante o útil para la toma de decisiones

 Factible de medir
 Conducir fácilmente información de una parte a otra
 Ser altamente discriminativo
 Verificable
 Libre de sesgo estadístico o personal
 Aceptado por la organización
 Justificable en relación a su costo beneficio
 Utilizable con otros indicadores
 Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos
 Precisión conceptual en los indicadores cualitativos
39
R.O. 469 (07/12/2001). p. 82-127
71
Por su nivel de aplicación, los indicadores se dividen en:
Estratégicos.- Permiten identificar la contribución al logro de los objetivos estratégicos en relación

con la misión de la unidad responsable.
De gestión.- Informan sobre procesos y funciones clave
De servicios.- Miden la calidad con que se generan productos y servicios, en función de estándares,
así como el grado de satisfacción de clientes y proveedores.
Indicadores Cuantitativos
Indicadores de Volumen de Trabajo: Estos proveen una descripción de la actividad. Se obtienen en

la etapa de conocimiento de la organización y ayudan a brindar una idea de la dimensión del ente,
área o actividad que se está auditando. Se utilizan al informar los resultados en el capítulo
antecedentes del informe. No miden ningún rendimiento.
Indicadores de Eficiencia: Estos relacionan volúmenes de trabajo con los recursos. Se orientan
hacia los costos y los beneficios. Estos son indicadores de rendimiento, pues se refieren a
oportunidades para producir los mismos servicios a un menor costo o producir más servicios por el
mismo costo.
Indicadores de Economía: Relacionan los precios pagados por los bienes, servicios y
remuneraciones con respecto a un precio testigo, de mercado o predeterminado (precio de un
presupuesto oficial).
Indicadores de Efectividad: Miden el grado de cumplimiento de las metas de la actividad

considerada. Se orientan hacia los resultados.
Indicadores Cualitativos
Estos no miden numéricamente una actividad, sino que se establecen a partir de los principios
generales de una sana administración.
72
De uso Universal
Por medio de estos indicadores podemos medir la eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y
en general el cumplimiento de la misión institucional, pueden clasificarse de la siguiente manera:
Indicadores de resultados por área y desarrollo de información.- Se basan en la información del

desarrollo de la gestión y los resultados operativos y financieros de la misma.
Indicadores estructurales.- La estructura orgánica y su funcionamiento permite identificar los

niveles tanto de dirección y mando; así como su grado de responsabilidad en la conducción
institucional.
Indicadores de recursos.- Tienen relación con la planificación de las metas y objetivos,

considerando que para planear se requiere contar con recursos.
Indicadores de proceso.- Aplicables a la función operativa de la institución, relativa al

cumplimiento de su misión y objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el
cumplimiento de las etapas o fases de los procesos.
Indicadores de personal.- Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento de

la administración de los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de eficiencia y
eficacia en la administración de los recursos humanos.
Indicadores Interfásicos.- Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a
los usuarios externos ya sean personas jurídicas o naturales.
Indicadores de aprendizaje y adaptación.- Se refieren a la existencia de unidades de investigación

y entrenamiento, estudios y tareas normales de adiestramiento, investigación para el mejoramientos
y adaptación tecnológica, mejoramiento de métodos, procedimientos y formatos
Globales, Funcionales y Específicos
73
Globales.- Son aquellos que miden los resultados en el ámbito de institución y la calidad del
servicio que proporciona a los distintos usuarios. Evalúan los elementos de la planificación
estratégica.
Funcionales.- Aquí se debe tener presenta la complejidad y variedad de las funciones que se
desarrollan. Por lo que cada función o actividad, se medirá de acuerdo a sus propias características,
los mismos indicadores globales deben ser adaptados a las funciones o actividades específicas.
Específicos.- Se refieren como su nombre lo indica a una función determinada, tarea o proceso en
particular.
3.3.12 HALLAZGOS DE AUDITORÍA
Se denomina hallazgo de auditoría al resultado de la comparación que se realiza entre un criterio y

la situación actual encontrada durante el examen a un área, actividad u operación.
Es toda información que a juicio del auditor le permite identificar hechos o circunstancias
importantes que inciden en la gestión de recursos en la entidad o programa bajo examen que
merecen ser comunicados en el informe. Sus elementos son: condición, criterio, causa y efecto.
Los elementos del hallazgo de auditoría son:
Condición: Comprende la situación actual encontrada por el auditor al examinar una área,
actividad u transacción. La condición, entendida como lo que es, refleja la manera en que el criterio
está siendo logrado.
Criterio: Comprende la norma con la cual el auditor mide la condición. Se denomina criterio a la
norma transgredida de carácter legal-operativo o de control que regula el accionar de la entidad
examinada. El plan de auditoría debe señalar los criterios que se van a utilizar. El auditor tiene la
responsabilidad de seleccionar criterios que sean razonables, factibles y aplicables a las cuestiones
sometidas a examen, entre los que se pueden mencionar:
74
Disposiciones aplicables a la entidad:
 Leyes.
 Reglamentos.
 Políticas internas.
 Planes: objetivos y metas mensuales.
 Normas. Manuales de organizaciones y funciones.
 Directivas, procedimientos.
 Otras disposiciones.
Desarrollados por el auditor
 Sentido común, lógico y convincente.

 Experiencia del auditor.
 Desempeño de entidades similares.
 Prácticas prudentes.
Causa: Es la razón básica (o las razones) por lo cual ocurrió la condición, o también el motivo del
incumplimiento del criterio de la norma. Su identificación requiere de la habilidad y el buen juicio
del auditor y, es indispensable para el desarrollo de una recomendación constructiva que prevenga
la recurrencia de la condición.
Efecto: Es el resultado adverso o potencial de la condición encontrada, generalmente representa la

pérdida en términos monetarios originados por el incumplimiento para el logro de la meta, fines y
objetivos institucionales.
Conclusiones
Son juicios profesionales del auditor basados en los hallazgos luego de evaluar sus atributos y de
obtener la opinión de la entidad. Su formulación se basa en las realidades de la situación
encontrada, manteniendo una actitud objetiva, positiva e independiente sobre lo examinado.
75
Recomendaciones
Son sugerencias positivas para dar soluciones prácticas a los problemas o deficiencias encontradas,
con la finalidad de mejorar las operaciones o actividades de la entidad.
CAPITULO IV
76
4. APLICACIÓN PRÁCTICA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA EN LA
EMPRESA ASEFLEX CIA. LTDA., DEDICADA A LA ELABORACIÓN,
FABRICACIÓN Y VENTA DE EMPAQUES PLÁSTICOS FLEXIBLES
4.1 ASPECTOS GENERALES DOCUMENTACIÓN DE RESPALDO
Ref.
M&V AUDITORES
PT.1
ASOCIADOS 1/1
CARTA DE INVITACIÓN
Quito, 02 de julio del 2012
Señorita Ing.
M&V AUDITORES ASOCIADOS
Quito.
Por intermedio de la presente invitamos a su firma para que nos pueda alcanzarnos una Propuesta de
Auditoría de Gestión de la empresa ASEFLEX ASESORÍA Y VENTA DE EMPAQUES FLEXIBLES CÍA.
LTDA., por el periodo del 1 de enero al 30 de junio del 2012. Con los propósitos siguientes:
 Opinar sobre los riesgos de control interno

 Medir el nivel de eficiencia, eficacia y economía de los procesos manejados por la entidad. De
acuerdo a los principios y normas internacionales de contabilidad.
Para cualquier coordinación comunicarse con el señor: Víctor Yánez al teléfono 022401-507
Atentamente
Víctor Yánez
Ref.
M&V AUDITORES PROPUESTA DE SERVICIOS PT.2
ASOCIADOS PROFESIONALES 1/3
77
Quito. 03 de julio del 2012
Licenciado
Víctor Yánez
Estimado Licenciado:
En atención a su solicitud, nos complace presentar nuestra propuesta de servicios profesionales

correspondiente a la Auditoría de Gestión de Empresa Aseflex Cía. Ltda, del 01 de enero al 30 de junio del
2012.
NUESTRAS CALIFICACIONES
El servicio al cliente es nuestra razón de ser. En M&V AUDITORES ASOCIADOS lo más importante no es
cómo definimos nosotros el servicio distinguido sino, cómo lo definen nuestros clientes.
En nuestra firma tenemos el compromiso de ayudar a nuestros clientes a ser más exitosos trabajando
eficientemente como un equipo, guiándolos a tomar mejores decisiones con ideas, información y
recomendaciones que mejorarán el rendimiento de su negocio.
LA CALIDAD DE NUESTROS CLIENTES
Sostenemos con un alto grado de satisfacción que la mejor y más completa referencia que una Firma
Profesional como la nuestra puede presentar está íntimamente relacionada con la solvencia, prestigio y
reputación de sus clientes tradicionales y recurrentes, ya que ello es un claro e inequívoco testimonio de su
propia capacidad.
Ref.
M&V AUDITORES PT.2
ASOCIADOS 2/3
78
Nuestro esquema de Firma ofrece una ventaja competitiva, ya que nos permite ofrecerles un grado
multidisciplinario de profesionales con capacidad para atender sus requerimientos. M&V AUDITORES
ASOCIADOS es una de las firmas profesionales líderes que ofrece servicios de auditoría, impuestos,
consultoría gerencial, recursos humanos y otros servicios a empresas y organismos nacionales.
El personal de M&V AUDITORES ASOCIADOS en la actualidad asciende a 20 profesionales

especializados en distintas áreas. Este esquema nos permite ofrecerles a nuestros clientes un apoyo a nivel
regional de acuerdo a sus necesidades, como podría ser el caso de la Empresa Aseflex Cía. Ltda.
NUESTRO ENFOQUE
Estamos convencidos de que las auditorías no son todas iguales. Aun cuando utilizamos técnicas de auditoría
asistidas por computadoras, muestreo estadístico y nuestra capacidad instalada de especialistas en evaluación
de sistemas de información, nuestro enfoque se basa primordialmente en el juicio y experiencia del equipo de
auditores asignados al trabajo.
Independientemente del resultado matemático de nuestras técnicas de auditoría, nuestro personal profundiza
en áreas donde nuestra experiencia ha revelado debilidades y posibles problemas significativos. Nuestro
trabajo no consiste únicamente en asegurarnos que las cifras y controles contables sean razonables, sino
también, en verificar si las operaciones fueron ejecutadas de una manera eficiente y efectiva durante el
período bajo examen.
En resumen, podemos afirmar que la selección de M&V AUDITORES ASOCIADOS es la más ventajosa,
por capacidad y experiencia, aunadas a nuestra intachable reputación en el ambiente nacional, aseguran que:
 Sus necesidades serán atendidas por una Firma con personal conocedor del ambiente y problemática
de nuestro país y que posee experiencias específicas y profundo conocimiento de las Normas
Internacionales de Auditoria.
 Sus operaciones serán auditados por un grupo multidisciplinario de profesionales, formalmente
capacitados para establecer un adecuado equilibrio entre la función fiscalizadora y el compromiso
de nuestra Firma de proporcionar a nuestros clientes un servicio con valor agregado.
Ref.
M&V AUDITORES
PT.2
ASOCIADOS 3/3
79
Se beneficiaran de nuestro enfoque orientado a identificar áreas donde existan problemas potenciales
significativos y de la asesoría a funcionarios de la empresa en la solución de los problemas que se detectan.
Experimentaran una satisfactoria relación coste/beneficio, ya que el monto de nuestro horarios se considera
en extremo razonable, dados los objetivos que habremos de satisfacer.
NUESTROS HONORARIOS
Por la asistencia profesional que aquí cotizamos, nuestra firma facturaría USD 4.000 más gastos, más
Impuesto al Valor Agregado.
Los honorarios indicados, están basados en circunstancias estándar. Cualquier circunstancia extraordinaria
que nos haga requerir inversión de tiempo adicional para el desarrollo de nuestro trabajo será notificada
oportunamente al representante de la compañía, para su evaluación.
Si esta propuesta cumple con sus requisitos, le agradeceremos firmar y enviar devuelta la “carta de
entendimiento” adjunta, con lo cual procederemos a planificar la asignación del personal necesario para este
trabajo, con la debida anticipación.
Muy atentamente,
Tatiana Muñoz
Ref.
M&V AUDITORES PT.3
ASOCIADOS 1/1
80
CARTA DE ACEPTACIÓN
DEL SERVICIO DE AUDITORÍA
Señorita Ing.
Quito.
Reciba un cordial y grato saludo de todos quienes formamos la Empresa ASEFLEX CÍA. LTDA.
El motivo de la presente es aceptar su oferta de servicios correspondientes a la Auditoría de Gestión a todos

los procesos de la empresa. Consideramos que su conocimiento en el tema permitirán hacer un trabajo
objetivo y meticuloso en nuestra empresa, el mismo que le permitirá brindarnos una asesoría eficiente y
sólida, a través de sugerencias claras y constructivas que ayudarán a que alcancemos los objetivos y metas
planteadas mediante el manejo de sus operaciones con mayor eficiencia, eficacia y economía constituyendo
un apoyo importante para el desarrollo de nuestras actividades.
Sin más por el momento me despido augurando éxitos en sus labores profesionales.
Atentamente
Víctor Yánez
GERENTE GENERAL ASEFLEX CÍA LTDA.
81
82
Ref.
M&V AUDITORES CONTRATO DE AUDITORÍA PT.4
1/3
ASOCIADOS
CLÁUSULAS
I CONTRATANTES.- Celebran el presente contrato, por una parte la empresa ASEFLEX CÍA. LTDA,
representada legalmente por el Licenciado Víctor Alejandro Yánez Estrella, Gerente de la empresa, y por
otra parte la Srta. Tatiana Lizbeth Muñoz Viera, Auditora.
II OBJETO DEL CONTRATO. El objeto del contrato está enfocado a estipular los términos y condiciones
bajo los cuales la Auditora presta los servicios de Auditoría de Gestión que se realizarán sobre la base del
análisis de todos los procesos.
III RELACIÓN PERSONAL.- Las partes indican que el presente contrato es de orden civil y que no existe
relación de dependencia personal entre la Empresa y la Auditora.
IV MATERIA DE CONTRATO.- La empresa ASEFLEX CIA.LTDA., suscribe el contrato con la

Auditora para que ésta presente los servicios de auditoría, y la Auditora acepta prestar tales servicios, todo de
conformidad con la siguiente especulación:
Efectuar la Auditoría de Gestión a todos los departamentos que este conformada la empresa, domiciliada en
la ciudad de Quito, por el periodo del 1 de enero al 30 de junio del 2012. Dicho examen tendrá por objeto
evaluar el grado de eficiencia, eficacia que presentan los procesos de todos los departamentos.
V OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA AUDITORA.
Durante la vigencia de este contrato la auditora se obliga a:
 Realizar la Auditoría de Gestión a todos los departamentos de la empresa; entregar oportunamente a

la empresa en mención los informes que se obtengan con motivo de dicha auditoría, así como a
cumplir las demás obligaciones que se establecen expresamente en los términos del presente
contrato.
 No subcontratar ni ceder en forma parcial o total en favor de cualquier otra persona física o moral
los derechos y obligaciones derivados del presente contrato.
 Avisar por escrito sobre las circunstancias que impliquen la inversión de tiempo adicional o
decremento para la prestación de los servicios objeto de este contrato.
83
84
85
Ref.
M&V AUDITORES
PT.4
ASOCIADOS 2/3
 Informar oportunamente a la Empresa ASEFLEX CIA. LTDA., de los hechos y razones

debidamente justificados que lo imposibiliten para cumplir, en su caso, con las obligaciones que le
señala el presente contrato.
 Guardar total y absoluta reserva sobre la información que le proporcione la Empresa ASEFLEX
CIA. LTDA., así como a la que tenga acceso con motivo de la auditoría objeto de este contrato,
además de los resultados que arrojen las investigaciones practicadas, obligándose a utilizar dicha
información exclusivamente para los fines del presente contrato, por lo que no podrá divulgarla en
provecho propio o de terceros.
Los resultados que se deriven de la auditoría pertenecerán a la Empresa ASEFLEX CIA. LTDA., los cuales
podrán ser utilizados en los departamentos pertinentes para incorporar mejoras en el accionar de la empresa.
La Auditora no es responsable de perjuicios originados por actos fraudulentos, manifestaciones falsas e

incumplimiento intencional por parte de los administradores, directores, funcionarios y empleados de la
empresa ASEFLEX CÍA. LTDA.
VI OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA ASEFLEX CIA. LTDA. La

empresa se compromete a entregar con la debida oportunidad la información que la Auditora, solicita en cada
una de las visitas a las instalaciones.
Para mejor cumplimiento de la auditoría, se ha previsto una amplia colaboración del personal de la empresa
para con la Auditora. La oportunidad y forma de esta cooperación será coordinada a través de la
Coordinadora de Talento Humano, durante el transcurso del trabajo de auditoría. Toda la información
solicitada por la Auditora para llevar a cabo sus labores deberá ser proporcionada por la Empresa de manera
oportuna.
VII HORARIOS PARA LA AUDITORÍA.- Para la realización del examen la Auditora iniciará su trabajo
a partir del 04 de julio del 2012 y entregará al cliente el informe final de auditoría incluirá las conclusiones y
recomendaciones pertinentes para mejorar el desempeño de las áreas de estudio el 31 de octubre del 2012. Se
proporcionará el calendario de trabajo en condiciones normales, que puede estar sujeto a ajustes por efectos
ajenos al control del Auditor.
VIII OCTAVA. MONTO DEL CONTRATO.- El Cliente pagará a la Auditora la compensación por los
servicios prestados de acuerdo con las tarifas establecidas en este convenio. El valor total por el trabajo de
auditoría es de USD 4.000,00 más el impuesto al valor agregado tarifa 12%.
86
Ref.
M&V AUDITORES PT.4
ASOCIADOS 3/3
IX PLAZO DE DURACIÓN DEL CONTRATO.- El presente contrato considerando la naturaleza de las

labores a realizarse, durará desde la fecha de su celebración es decir desde el 04 de julio del 2012 hasta el 31
de octubre del 2012, tiempo dentro del cual la Auditora realizará su trabajo y terminará con las labores
contratadas.
Una vez, fijadas las cláusulas del presente contrato y con previo entendimiento de las partes se procede a la
firma del mismo, en la ciudad de Quito el día 03 de julio del 2012.
Tatiana Lizbeth Muñoz Viera Víctor Alejandro Yánez Estrella

AUDITORA GERENTE GENERAL
87
4.2 CONOCIMIENTO PRELIMINAR

Ref.
M&V
AUDITORÍA DE GESTIÓN PP
AUDITOR
PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 1/1
ES
PROGRAMA DE AUDITORÍA PRELIMINAR

Objetivos:
* Obtener un amplio conocimiento de la empresa y el desarrollo de sus actividades.
* Identificar globalmente las condiciones existentes para efectuar la auditoría.
No PROCEDIMIENTO REF/PT REALIZO FECHA OBSERVACIONES
Realizar una carta al gerente con el

fin de conocer el trabajo a realizar y
1 PP.1 T.M 05/07/2012
solicitar facilidades para la obtención
de la información pertinente.
Entrevistar a las autoridades y a los Se conoció al todo el

2 directores de todas las áreas de la PP.2 T.M 05/07/2012 personal que conforma la
empresa entidad
Visitar las instalaciones, para
observar, inspeccionar y verificar de
3 PP.3 T.M 06/07/2012
forma física el funcionamiento de las
áreas a auditar
Obtener información de los Colaboración por parte
4 PP.4 T.M 06/07/2012
antecedentes de la empresa del gerente general.
Obtener la escritura de constitución
de la empresa y/o modificaciones
5 PP.5 T.M 07/07/2012
para conocer como está conformada
la misma.
Información
Obtener los organigramas estructural
6 PP.6 T.M 07/07/2012 proporcionada por
y funcional
Gerente General
Proporcionado por el
Solicitar la planificación estratégica
7 PP.7 T.M 07/07/2012 manual de planificación
de la empresa
estratégica.
Elaborar un resumen de indicadores
8 PP.8 T.M 08/07/2012
en base al a información obtenida
Verificar si la empresa posee un
análisis FODA para obtener
9 PP.9 T.M 08/07/2012
información que nos oriente a la
realización de nuestro trabajo
10 Elaborar un Plan de Auditoría PP.10 T.M 09/07/2012
11 Evaluación del control interno PP.11 T.M 09/07/2012
Realizar un informe del control
12 PP.12 T.M 09/07/2012
interno
Elaborado por: Tatiana Muñoz Fecha: 04 de julio del 2012
Revisado por: Dra. Liliana Morillo Fecha: 04 de julio del 2012
88
Ref.
M&V AUDITORES PP.1
ASOCIADOS 1/2

Sr.
Víctor Yánez
GERENTE GENERAL ASEFLEX CIA. LTDA.
Presente.-
De mis consideraciones:
Mediante el presente confirmo mi entendimiento de los términos y objetivos del trabajo, naturaleza y limitación de
los servicios que proporcionaremos.
La Auditoría de Gestión a realizarse a la empresa ASEFLEX CIA. LTDA., a partir del 04 de julio hasta el 31 de
octubre del 2012, de conformidad al contrato suscrito entre las partes con fecha 03 de julio del 2012, de acuerdo al
cual se acepta la Oferta de Servicios presentado por M&V AUDITORES ASOCIADOS respecto al período de
análisis del 1 de enero al 30 de junio del 2012. Para lo cual solicito comedidamente se nos brinde todo el acceso y
disposición necesaria del personal de la Empresa, de modo que dicho examen pueda ser realizado en condiciones
favorables para ambas partes.
La planificación de la auditoría a realizarse a la empresa ASEFLEX CÍA. LTDA., cuenta con la participación del
Supervisor y Jefe de Equipo, para lo cual se ha considerado, entre otras cuestiones, las siguientes:
 Una adecuada comprensión del negocio de la entidad, organización y base legal.
 El grado de eficacia y fiabilidad inicialmente esperado de los sistemas de control interno.
 Identificación de las principales políticas y prácticas ordinarias que se manejan en la empresa.
 Comprensión global del desarrollo, complejidad y grado de dependencia de la empresa.
Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encontrarán expresados en los hallazgos,
conclusiones y recomendaciones, que constarán en el informe.
Anticipamos nuestros agradecimientos por la colaboración prestada para el ejercicio de nuestro trabajo de
auditoría.
Atentamente,
Tatiana muñoz
89
Ref.
M&V
PP.1
AUDITOR
INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR PARTE DE LA 2/2
ES
EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA.
INFORMACION REQUERIDA SI NO N/A

Antecedentes X
Base Legal X
Productos y Servicios X
Registro Único de Contribuyentes X
Patentes y Permisos X
Organigramas X
Misión X
Visión X
Objetivos X
Políticas X
Estrategias X
Valores X
FODA X
Información clientes, proveedores X
Información Competencia X
Estados Financieros X
Manuales de Funciones X
Estatutos X
Contratos X

90
Ref.
ASEFLEX CÍA. LTDA. PP.2
M&V
AUDITORÍA DE GESTIÓN 1/4
AUDITOR
ES
PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012
NARRATIVA " ENTREVISTA GERENTE GENERAL"

Nombre del entrevistado: Lic. Víctor Yánez Fecha: Lunes, 05 de julio del 2012
Cargo: GERENTE GENERAL DE ASEFLEX Hora: 15:00
Entrevistador: Tatiana Muñoz Lugar: Instalaciones de la empresa

¿Cuál es su opinión acerca de la situación financiera actual de la empresa?
En general, la condición actual de la empresa considera que es buena, pero si recalca que para llegar a esto han
tenido que pasar 7 años de trabajo duro y permanente. En la actualidad tiene una gran expectativa por los retos
de crecimiento que se han planteado en este año, recordando que la empresa durante su tiempo de permanencia
en el mercado ha pasado por etapas de crecimiento informal siendo más notoria en el período del 2007-2008
con un poco menos de informalidad del 2009-2010,y finalmente considera haber alcanzado una etapa formal
en el año 2011, en donde su crecimiento ha sido del 53.16%, valor alto que para alcanzarlo han incumplido
siempre la perspicacia de lo que quiere hacer y hacia dónde quiere llegar en base a los resultados reflejados en
números y a la aplicación de índices de profesionalización en su personal. Para este año el crecimiento
estimado será del 30%, pues considera que es difícil aspirar a más considerando la situación económica del
país.
¿Cuáles considera que son las principales fortalezas y debilidades existentes en la empresa?
Sin lugar a dudas sus mayores fortalezas son: un buen equipo humano que tiene el conocimiento necesario para
hacer frente a los requerimientos de la empresa, la excelente relación con los proveedores, los productos de
excelente calidad para la comercialización, la experiencia en el mercado y los lineamientos de la Planificación
Estratégica que han implementado hace tres años y que con el paso de los años los han venido pidiendo de
acuerdo a las necesidades. Entre las debilidades indica que son: la falta de capital para hacer mayor inversión,
la escasa presencia en provincias y el departamento de soporte técnico que se encuentra incompleto.
¿Existe un Manual de Funciones y de Descripción de Cargos, además de Reglamento de trabajo interno

debidamente establecido en la empresa?
Existe un Manual de Normas de Competencia Laboral emitido por él, que contiene la descripción de las
funciones de los diferentes puestos de trabajo. Por otro lado si posee la empresa un Reglamento de Trabajo
Interno debidamente legalizado e implantado en la empresa. (Se presenta un resumen de perfil laboral de los
empleados según el manual de normas de Competencia Laboral en el P.T. PP4)
¿Se tiene un procedimiento de inducción establecido?
No, la inducción la hace él, pero considera que con la contratación de la Directora de Talento Humano en poco
tiempo ella será la encargada de hacerlo.
91
ASEFLEX CÍA. LTDA. Ref.
M&V
PP.2
AUDITOR AUDITORÍA DE GESTIÓN
2/4
ES PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012
NARRATIVA " ENTREVISTA GERENTE GENERAL"
¿Cómo se lleva a cabo el proceso de capacitación del personal?

No se tiene nada establecido o implantado para capacitar al personal, pero sí se llevan a cabo capacitaciones
tanto al cliente interno como externo
¿Cuál es la expectativa que usted tiene de esta Auditoría de Gestión?

Que los hallazgos que se indiquen en el informe de auditoría sean relevantes y que las conclusiones y
recomendaciones emitidas por la auditoria pueden ser aplicables con el tiempo para que reflejen el incremento
de la eficiencia, eficacia, economía, ética, ecología en las operaciones y por ende en el aumento de
rentabilidad para la empresa.

92
Ref.
M&V ASEFLEX CÍA. LTDA. PP.2
AUDITOR
ES
NARRATIVA " ENTREVISTA GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO "
Nombre del entrevistado: Sra. Sandra Rivera Fecha: 05 de julio del 2012
Cargo: CONTADORA Hora: 15:30
¿La empresa cuenta con la liquidez y la solvencia necesaria para la ejecución de sus actividades?
La empresa cuenta con la solvencia suficiente para la ejecución de sus actividades en el 2011 se procedió con
la adquisición de maquinaria para optimizar los recursos, pero con referencia a la liquidez existe temporadas en
las cuales no se dispone de dinero suficiente el cual dificulta cumplir con las obligaciones que tiene la entidad
con terceros.
¿Se tiene un plan de financiamiento e inversiones?
El financiamiento se lo realiza a través del Banco del Pichincha a través de concesión de créditos y giros
bancarios. O también a través de préstamo por parte de los accionistas.
¿Se realiza indicadores periódicamente para determinar la efectividad de los procesos?
Los indicadores se realizan cada seis meses, se cuantifica en los tiempos de entrega como la presentación de los
balances, la justificación de los fondos y la gestión de cobranzas
¿El departamento tiene políticas de funcionamiento?
Si el departamento administrativo financiero tiene definido políticas de funcionamiento como es el caso de

cierre del mes, pagos a los proveedores, declaraciones, transferencias con el propósito de cumplir
efectivamente sus actividades
¿Se tiene un software contable?
El software contable que utiliza la empresa se llama SIIGO, el cual se encuentra diseñado exclusivamente
según los requerimientos de la empresa

93
Ref.
M&V
AUDITOR AUDITORÍA DE GESTIÓN 4/4
NARRATIVA " ENTREVISTA GERENTE COMERCIAL Y MERCADEO "
Nombre del entrevistado: Sra. Janet. Calvopiña Fecha: 05 de julio del 2012
Cargo: ASIS. VENTAS Hora: 16:00
¿Se ha definido procedimientos específicos para la toma de inventarios y de activos fijos?
Actualmente no existe procedimientos establecidos para la toma de inventarios, pero se lo realiza

mensualmente en inventarios de productos terminados y los activos fijos no existe un control permanente.
¿Existe controles continuos para determinar la efectividad de las actividades?
Los controles se realizan eventualmente lo que dificulta el control de los procesos y por ende existe déficit en
el control de las actividades diarias de la empresa
¿Dispone la empresa el espacio y equipos adecuados para el manejo en las Adquisiciones?
La empresa cuenta con el espacio suficiente para la mercadería adquirida, posee lugares diferentes para la
materia. Con referencia a los equipos no existe ninguna herramienta, únicamente se maneja con hoja de
egresos de material manualmente, por lo tanto el control no es óptimo
¿Cómo se verifica la recepción de los materiales?
La verificación de los materiales se lo realiza a través de la orden de compra emitida por compras y también
con la factura y la guía de remisión emitida por el proveedor, las mismas que deben coincidir en la
descripción, cantidades y valores.
¿Existe políticas de ventas y marketing que ayuden al mejoramiento de la empresa?
Existe políticas pero no se aplican por eso son deficientes los procesos de ventas al igual que la publicidad que
se aplica para brindar los productos y servicios que ofrece la empresa

94
ASEFLEX CÍA. LTDA.
Ref.
M&V AUDITORÍA DE GESTIÓN PT.5
AUDITOR
ES
INDICES Y MARCAS

INDICES
PT Papel de Trabajo
PP Planificación Preliminar
PE Planificación Específica
HH Hallazgos de Auditoría
ECI Evaluación del Control Interno
CR Comunicación de Resultados
SM Seguimiento y Monitores
PEAV Programa Especifico Área Ventas
PEAF Programa Específico área Financiera

MARCAS
¥ Confrontado con libros
§ Cotejado con documento
µ Corrección realizada
√ Revisado con información de empresa
¶ Sumado verticalmente
© Confrontado correcto
^ Sumas verificadas
« Pendiente de registro
Ø No reúne requisitos
S Solicitud de confirmación enviada
SI Solicitud de confirmación recibida
inconforme
SIA Solicitud de confirmación recibida
inconforme pero aclarada
SC Solicitud de confirmación recibida
conforme
S Totalizado
Ã Conciliado
Æ Circularizado
Y Inspeccionado o Recorrido

Revisado: Dra. Liliana Morillo Fecha: 05 de julio del 2012
Ref.
M&V ASEFLEX CÍA. LTDA.
PP.3
AUDITOR 1/1
ES 95
AUDITORÍA DE GESTIÓN
NARRATIVA
VISITA A LAS INSTALACIONES
El día 06 de julio del 2012, siendo las 14:00 horas se visitó las instalaciones de la Empresa Aseflex
Cía. Ltda, ubicada en el norte de la ciudad de Quito en la Av. Real Audiencia N57-
217 y Joaquín de Arteta en compañía del Licenciado Víctor Yánez Gerente General en
donde se pudo observar los siguientes puntos importantes para el trabajo a desarrollar:
La empresa cuenta con una infraestructura de dos grandes plantas que están distribuidas tanto para el
correcto funcionamiento de los equipos como para el bienestar de las personas
En la planta baja al ingreso de la empresa se encuentra:

* El área de logística en el cual labora una persona que cuenta con su puesto de trabajo, además de
un baño y es la persona encargada del correcto manejo de bodega es decir el despacho de la
mercadería.
En la segunda planta se encuentra:

Las oficinas del área administrativa: Gerencia General, Gerencia financiera, Dirección de Ventas y
Dirección de Mercadeo
Cada uno de los puestos de trabajo tiene las instalaciones adecuadas para el buen desarrollo del
trabajo, y cada persona cuenta con una computadora de escritorio y un teléfono convencional .El
puesto de trabajo de contabilidad es maneja por una sola persona.
Y
Cuentan con una oficina de reuniones y un cuarto para los equipos.
La segunda planta comparte las impresoras de tipo SAMSUNG 3400 y una matricial tanto el
departamento de ventas como contabilidad. Los empleados cuentan con acceso abierto al internet sin
restricción, pues considera como medios alternativos de comunicación al MSM tanto con los
clientes como proveedores y empleados.
En la segunda planta también cuenta con un baño tanto para el personal masculino como femenino
En los exteriores de la empresa, se consta de la presencia de un parqueadero para los clientes, que
igualmente suele ser utilizado por los proveedores para descargar la mercadería, además se puede
notar una Imagen Corporativa por el uso de colores para la fachada de las instalaciones que
concuerdan con el logo, generando uniformidad y distinción.
Los horarios de trabajo son 08:00-13:00 y 14:00-17:00 para el área de ventas y mercadeo y 09:00-

14:00 y 15:00-18:00 para gerencia general y el departamento de contabilidad al igual que bodega
por lo que no se interrumpe a ninguna hora la atención a los clientes.
Siendo la 15:00 se finaliza la visita a las instalaciones, observando aspectos importantes para
realizar el trabajo de auditoría, y con la colaboración de todo el personal mientras se realiza el
recorrido.
Y = Recorrido de las instalaciones

96
Ref.
M&V
AUDITOR
1/1
ES
NARRATIVA

ANTECEDENTES
Identificación de la empresa
Nombre de la Institución: Aseflex Asesoría y Venta de Empaques Flexibles Cía. Ltda.

Provincia: Pichincha
Cantón: Quito
Dirección: Av. Real Audiencia N57-217 y Joaquín de Arteta
Gerente General: Licenciado Víctor Yánez

Reseña Historia de la Empresa Aseflex Cía. Ltda.

Aseflex Asesoría y Venta de Empaques Flexibles Cía. Ltda., fue constituida en el año 2005 como una
organización dedicada a la elaboración, fabricación y venta de toda clase de empaques flexibles. Es una
empresa familiar cuyo fundador, dueño, representante legal y actual gerente general es el Licenciado Víctor
Alejandro Yánez Estrella.
Ante la necesidad de atender a los pequeños consumidores de fundas y rollos plásticos que no tenían acceso a
las fábricas grandes el proyecto arranca en el año 2005, después de realizar un estudio de mercado local donde
se comprueba que la demanda de plásticos va creciendo especialmente para el uso de recipientes y empaques
reemplazando de esta forma el uso del papel y el cartón.
En el año 2008 los resultados dejaron de ser óptimos, hubo una disminución en los mismos, debido a factores
externos incontrolables; uno de ellos fue el aumento del costo de la principal fuente de materia prima: el
polietileno. El incremento en costo de este material se debió al incremento en el precio del petróleo.
Durante los años se ha logrado mejorar la relación con los proveedores locales y de esta forma ha ido
paulatinamente recuperando el mercado y consiguiendo los resultados deseados.

97
M&V ASEFLEX CÍA. LTDA. Ref.
PP.5
AUDITOR
1/1
NARRATIVA

BASE LEGAL

La empresa ASEFLEX CIA. LTDA, está constituida bajo la Superintendencia de Compañías y desarrolla sus
actividades bajo su control.
Aseflex Cía. Ltda., es una empresa con trayectoria y experiencia probada, aún en los cortos años de su
existencia en el mercado, no así en la experiencia que goza por más de 8 años, en la elaboración,
fabricación y venta de toda clase de empaques plásticos flexibles.
La empresa Aseflex Cía. Ltda., se constituyó por escritura pública otorgada ante el Notario Décimo Sexto del
Distrito Metropolitano, Capital de la República del Ecuador, el día 5 de enero del 2005 compareciendo libre
y voluntariamente: Los señores Víctor Alejandro Yánez Estrella, de estado civil casado, mayor de edad,
ecuatoriano, domiciliado en la ciudad de Quito, por sus propios derechos; y en calidad de Apoderado General
de las señoras Graciela María Estrella Osorio, de estado civil divorciada, mayor de edad, ecuatoriana,
domiciliada en la ciudad de Nueva York-Estados Unidos de América y de la señorita Graciela Shandall
Yánez Estrella, de estado civil soltera, mayor de edad, ecuatoriana, domiciliada en la ciudad de Nueva York-
Estados Unidos de América, según se desprende de los poderes que se le agregan como habilitantes. La
duración de la compañía será de cincuenta años, contados a partir de la fecha de inscripción del contrato en el
Registro Mercantil sin embargo podrá la compañía prorrogar su plazo o restringirlo o incluso disolverse
anticipadamente, si así lo resolviere la Junta General en la forma prevista en la respectiva ley y en este
contrato social.
El capital social con el que se constituyó la Empresa Aseflex Cía. Ltda., es de CUATROCIENTOS
DÓLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA (US $ 400,oo), divididos en
cuatrocientos participaciones de un dólar cada una, por cada participación el socio tendrá derecho a un voto.
Cuadro No. 1 Cuadro inicial de suscripción y pago de capital

CAPITAL CAPITAL
NOMBRE DEL SOCIO SUSCRITO PAGADO Nº PARTICIPACIONES
Víctor Alejandro Yánez Estrella 392.00 392.00 392
Graciela María Estrella Osorio 4.00 4.00 4
Graciela Shandall Yánez Estrella 4.00 4.00 4
TOTAL 400.00 400.00 400

Cada participación da derecho a un voto en la Junta General, a participar en las utilidades y a los demás
derechos establecidos en la Ley para los socios.

98
ASEFLEX CÍA. LTDA.
Ref.:
M&V AUDITORÍA DE GESTIÓN
AUDITOR
PP.6
ES
NARRATIVA " ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL"

Junta
General de Accionistas

Presidencia

Gerencia General

Asesor Legal

Gerencia
Gerencia Comercial y de
Administrativa y
Mercadeo
Financiera

Departamento de Departamento de
Departamento de Depatamento de
Recursos Adquisición y
Humanos Logistica
Ventas Diseño y Marketing

Departamento de
Servicios Generales Bodega
Contabilidad

Elaborado: Tatiana Muñoz Fecha: 07 de julio del 2012
Revisado: Dra. Liliana Morillo Fecha: 07 de julio del 2012
99
100
ASEFLEX CÍA. LTDA.
AUDITORÍA DE GESTIÓN Ref.
M&V
PP.7
AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012
1/2
ES NARRATIVA " PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA"

“Ofrecer a nuestros clientes productos de primera calidad, en el plazo más conveniente, complementado con
un servicio eficiente, asesoramiento, atención personalizada, despacho y entrega en las condiciones acordadas,
a fin de cumplir todos sus requerimientos y expectativas, de tal manera que logremos las metas trazadas para el
desarrollo de la compañía.”
“Mantener nuestro liderazgo en el ámbito empresarial del sector plástico, procurando una actualización
tecnológica en los procesos productivos y de soporte, con una capacitación permanente de nuestros
colaboradores para su desarrollo personal y profesional.”
Principios

 Trabajo, permanente en la construcción empresarial;
 Reconocimiento, a los actores empresariales;
 Transparencia; administrativa;
 Agilidad, operativa;
 Servicio, de calidad al usuario; entre otros

Valores Corporativos
 Productividad
 Creatividad e Innovación
 Competitividad
 Compromiso y Cultura de trabajo en equipo
 Profesionalismo

Políticas Generales

 Fabricamos empaques plásticos flexibles con un servicio eficaz, para satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes y el crecimiento de la empresa. Trabajamos con personal competente, con el
compromiso de mejorar continuamente.
 Puntualidad de sus trabajadores en su horario y turno establecido en su trabajo.

101
MATRIZ DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL CALCULO DE INDICADORES DE GESTIÓN
M&V
Ref.
AUDITORES
VISIÓN ASOCIADOS PP.7
2/2
“Ofrecer a nuestros clientes productos de
primera calidad, en el plazo más conveniente,
complementado con un servicio eficiente,
asesoramiento, atención personalizada,
despacho y entrega en las condiciones
acordadas, a fin de cumplir todos sus
requerimientos y expectativas, de tal manera que
logremos las metas trazadas para el desarrollo de
VISIÓN
“Mantener nuestro liderazgo en el ámbito
empresarial del sector plástico, procurando una
actualización tecnológica en los procesos
productivos y de soporte, con una capacitación
permanente de nuestros colaboradores para su
desarrollo personal y profesional.”
OBJETIVOS POLÍTICAS METAS ESTRATEGIAS INDICADORES DE GESTIÓN

* Ser una empresa de alta efectividad y eficacia * Fabricamos empaques plásticos flexibles
* Evaluar cada trimestre la eficiencia y * Seleccionar representantes de
en la administración de recursos, creciendo con un servicio eficaz, para satisfacer los
eficacia a través del análisis de las ventas en cada provincia con la
financieramente y desarrollando su cultura requerimientos de nuestros clientes y el Ventas del trimestre anterior
ventas que deberan incrementar en un finalidad de abarcar mayores centros
empresarial, para cautivar al consumidor y crecimiento de la empresa. Trabajamos con Ventas del trimestre vigente
10% de las ventas realizadas el trimestre de distribución, incrementanto las
satisfacer las expectativas de servicio de los personal competente, con el compromiso
anterior. ventas.
clientes. de mejorar continuamente.
* Es una política importante que todos los
* La empresa necesita de una
* Conservar e incentivar a los clientes trabajadores se especialicen en todos los
rentabilidad estable, mínimo hasta el
actuales, monitoreándolos constantemente y campos para evitar errores y mantener *Entregando productos al usuario con Rentabilidad año 2011
60% anual para seguir produciendo con
ofreciendo un valor agregado en el producto activo al personal y de esta manera tener peso, precio y calidad reales Rentabilidad año 2012
calidad productos que satisfagan las
que se oferta. productos de excelente calidad
necesidades de nuestros consumidores.
satisfaccendo las necesidades de los
* Capacitación constante del personal, para *clientes.
Es una política importante que todos los
* Terminado el primer año lograr
mejorar su nivel de desempeño y rendimiento en trabajadores se especialicen en todos los
capacitar a mas del 70% del personal * Capacitando al personal en el Personal capacitado año 2012
las áreas de la empresa: administrativa y campos para evitar errores y mantener
con la finalidad de lograr calidad en los manejo de los recursos Total del personal
comercialización. activo al personal. servicios.
Lograr un 20% de utlidad bruta mensual
* Identificación de los mejores proveedores de * Trabajar con proveedores que entreguen
frente a las compras realizadas a * Estableciendo convenios sólidos y Compras mensuales proveedores
materia prima que cumplan requerimientos a tiempo los pedidos y que nos ayuden
nuestros proveedores para determinar el éticos intercomerciales. Ventas realizas mensuales
exigidos por la empresa. con un crédito mínimo de 30 días
102
grado de eficiencia en las operaciones.
Ref.
M&V
AUDITOR
ES
INDICADORES DE GESTIÓN

PLANEACIÓN

FACTOR NÓMBRE DE LA FÓRMULA RESULTADO INTERPRETACIÓN

Visión Empleados que la conocen 15 = 100% El 100% del personal
Total de Empleados 15 que forma parte del
departamento conocen y
Empleados que la comparten 15 = 100% comparten la visión de la
Empleados que la conocen 15 empresa

Misión Empleados que la conocen 15 = 100% El 100% del personal
Total de Empleados 15 que forma parte del
departamento conocen la
Empleados que participan n su 0 = 0% misión de la empresa y
el 0% ha participado en
definición
su definición
15
Total de Empleados

Objetivos 12 = 80% El 20% de los objetivos
Objetivos alcanzados definidos por el
departamento no han
Objetivos Definidos 15 sido alcanzados

Procesos Procesos Administrativos 15 = 100% El 100% de los procesos
Total de Procesos 15 del departamento son
procesos administrativos
Procesos de control 5 = 33% y el 33% de estos no son
Total de procesos 15 procesos de control

Políticas Políticas Aplicadas 15 = 100% El 100% de las políticas
Políticas Establecidas 15 de departamento son
aplicadas y cumplidas
Políticas cumplidas 15 = 100%
Políticas establecidas 15

El 20% de las metas
Metas Metas alcanzadas 12 = 80% establecidas por el
Metas establecidas 15 departamento no han
sido alcanzados

El 47% de las estrategias
Estrategias Estrategias implementadas 8 = 53% establecidas por el
Total de estrategias 15 departamento no han
sido implementados

103
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V AUDITORÍA DE GESTIÓN Ref.
AUDITOR
PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 PP.8
2/2
ES NARRATIVA
INFORME EJECUTIVO
PLANEACIÓN:
FALTA DE PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO EN LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.
La empresa cuenta con planeación estratégica, en donde se ha definido su misión, visión, objetivos, políticas,
estrategias, principios y valores; de acuerdo a lo establecido todo el personal que forma parte de la empresa debe
colaborara en la definición de la filosofía de la misma, el personal de este departamento conoce y comparte la
filosofía de la empresa, pero no ha participado en su definición, debido a que no han sido tomados en cuenta por
la gerencia, lo que ocasiona que el personal no se sienta comprometido con la empresa y por ende no cumpla
con todos los objetivos propuestos.
CONCLUSIÓN
La empresa cuenta con planeación estratégica, en donde se ha definido su misión, visión, objetivos, políticas,
estrategias, principios y valores; el personal de este departamento conoce y comparte la filosofía de la empresa,
pero no ha participado en su definición, debido a que no han sido tomados en cuenta por la gerencia, lo que
ocasiona que el personal no se sienta comprometido con la empresa y por ende no cumpla con todos los
objetivos propuestos.
RECOMENDACIONES
A la Gerencia:
 Disponer a los Jefes departamentales que junto al personal que está a su cargo, participen en la
planificación estratégica de la empresa.
 Disponer a la Jefe de Recursos Humanos la socialización de la filosofía de la empresa, con el fin de que
los empleados conozcan hacia donde se están enfocando los objetivos y se sientan comprometidos a
cumplirlos.

104
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
AUDITOR
PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 PP.9
ES NARRATIVA " FODA" 1/2

FORTALEZAS DEBILIDADES
No contar con una administración de procesos y
Los objetivos son debidamente comunicados
procedimientos definidos
Falta de compromiso por parte de los empleados al

Personal experimentado en las áreas operativas de la
cumplir con las normas y reglas de la entidad en su
empresa.
totalidad
Canales de comunicación abiertos tanto horizontal, Falta de estabilidad laboral, estímulos al personal y de
vertical y de arriba hacia abajo. un buen clima laboral.
Identificación del mercado objetivo y confianza del La capacidad de la infraestructura no es utilizada en su

mismo totalidad.
Mejoramiento continuo e inversión en tecnología de

Concentración de ingresos en un solo ramo ( créditos )
inversión.
Visión empresarial y conocimiento de la No se realiza presupuestos, lo que mejoraría el control

competencia. financiero.
Maquinaria con la última tecnología del mercado, lo

cual permite lograr los niveles altos de eficiencia y Fuerza de ventas basada en calidad del producto y no
productividad satisfaciendo las demandas del en negociaciones o planes de comercialización
mercado más exigentes.
Alto volumen de producción que permite trabajar
mediante economías de escala generando un menor Ausencia de un plan estructurado de marketing.
costo en el producto.
Certificaciones de buenas prácticas en el control de

Falta de seguimiento al cliente y poca publicidad de
calidad de productos reflejada en la certificación AIB
los servicios
y así como el cumplimiento de normas de la FDA.
No se actualizan con regularidad los sistemas de

Búsqueda de innovación de productos
información
Protección y conservación del medio ambiente a

Demora en la entrega de pedidos para otras provincias
través de la fabricación de productos innovadores a
debido a falta de transporte.
partir de materia prima reciclable
105
Ref.
AUDITOR 2/2
ES
NARRATIVA " FODA"
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Aumento creciente de la demanda en las diferentes Déficit en la balanza comercial, que ocasiona una
regiones del país contracción en la economía y falta de crédito
Alta tasa de inflación que constituye un riesgo, debido

Alto nivel tecnológico en procesos productivos a la posibilidad de optar por productos sustitutos a
menor precio
Altos índices de contaminación que permite el Precio del petróleo al alza, que representa la base de la
desarrollo de soluciones biodegradables materia prima del plástico
Incremento en las importaciones de productos Aumento de índices de pobreza, que disminuyen la

plásticos capacidad adquisitiva
Reingeniería de procesos Inestabilidad política, corrupción
Falta de cultura de previsión, regionalismo, migración

Accesibilidad de productos a gran escala
y falta de confianza en el sistema.
Aprovechar las experiencias de otros países en la

Personas con bajo nivel de escolaridad
fabricación de fundas plásticas biodegradables.
La falta de coordinación en el tiempo para realizar una

Vínculos y alianzas estratégicas con otras industrias
función en el trabajo puede dar como resultado una
plásticas.
mala imagen de la empresa
Regulaciones comerciales de productos importados. Competidores con precios más económicos

4.3 PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA

ASEFLEX CÍA. LTDA.
Ref.
M&V
AUDITOR 106 PP.10
1/6
ES
PLAN DE AUDITORÌA
Fecha de Elaboración: 09 de julio del 2012
1.2.1 MOTIVOS DEL EXAMEN
La Auditoría de Gestión realizada en la empresa ASEFLEX CIA.LTDA., durante el periodo de enero a junio del
2012, corresponden a un trabajo práctico de tesis previo a la obtención del Título de Ingeniera en Contabilidad y
Auditoría; por esta razón se efectuará el examen cumpliendo con los parámetros establecidos y demás
Normas reglamentarias inherentes al desarrollo de una auditoría, que incluyen pruebas selectivas a los procesos
y procedimientos de auditoría considerados necesarios de acuerdo a las circunstancias del estudio en la empresa,
para de esta forma determinar los niveles de eficiencia, eficacia y economía de sus operaciones y
posteriormente emitir criterios para el mejoramiento continuo en sus actividades.
1.2.2 OBJETIVOS
1.2.2.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar una Auditoría de Gestión a todos los procesos de la empresa ASEFLEX CIA.LTDA, para evaluar los
niveles de eficiencia, eficacia y economía, los mismos que permitirán determinar falencias identificar
oportunidades de mejora con la finalidad de ayudar a la dirección a lograr una administración más eficaz a
través la aplicación de indicadores de gestión que contribuyan a generar una propuesta de mejoramiento e
innovación.
1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Evaluar el sistema de control interno de todas las áreas de la empresa ASEFLEX CÍA. LTDA.; con la
finalidad de determinar las debilidades y fortalezas de estas.
 Identificar aspectos que son importantes en los procesos bajo examen para concentrar en ellos la mayor
atención, y a través de la aplicación de indicadores de gestión determinar los niveles de eficiencia,
efectividad y economía.
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
PP.10
AUDITOR
2/6
ES
107
PLAN DE AUDITORÌA
 Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y políticas que rigen el

correcto funcionamiento de la empresa.
 Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa en términos de gestión.
 Evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y economía en la utilización y aprovechamiento de los
recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos.
 Establecer conclusiones y recomendaciones en los departamentos analizados mediante la entrega de un
informe de auditoría.
1.2.3 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
ASEFLEX CIA. LTDA., es una empresa que tiene como actividad primordial la elaboración y venta de
empaques plásticos flexibles al por mayor y menor.
1.2.4 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
1.2.4.1 OBJETIVO GENERAL
 Atender y asesorar a nuestros clientes con productos de primera calidad y un servicio eficiente.
 Aseflex Cía. Ltda. a mediante el uso de creatividad e iniciativa, quiere fabricar empaques plásticos
flexibles, que satisfaga totalmente, necesidades de corto y largo plazo, para su mercado actual, en
el campo del plástico.
1.2.4.2 OBJETIVOS DE LAS GERENCIAS, DIRECCIONES Y COORDINACIONES
Gerencia Financiera
- Velar por el buen manejo de los recursos económicos
- Establecer estrategias financieras a corto plazo.
- Efectuar y mantener al día el registro, control, clasificación y revisión de todos los movimientos y
documentos contables al sistema; de acuerdo a las normas y leyes llevando un adecuado orden de cada
uno de los movimientos.
ASEFLEX CÍA. LTDA.

AUDITOR PP.10
ES 4/6
108
PLAN DE AUDITORÍA
Dirección Comercial
- Administración, seguimiento, control y educación de la línea de negocio a cargo, canales de
distribución y del equipo comercial de la compañía.
- Estar en constante evolución e investigación de nuevos productos, mercados y estrategias para cumplir
con los objetivos de la compañía, siempre maximizando su rentabilidad.
Dirección de Marketing
- Lograr un posicionamiento líder de la marca que distribuye la empresa.
- Implementar estrategias que permitan aumentar el market share de los productos de la empresa,
enfocada en mejorar la rentabilidad de la compañía.
Coordinación de Logística
- Mejora Continua al proceso de abastecimiento para obtener la mejor relación coste / beneficio en el
proceso de importación, almacenamiento y reposición de inventario.
1.2.5 DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO Y TIEMPO ESTIMADO
El tiempo para cumplir con la auditoría de gestión a los departamentos se ha estimado en 360 horas en días
hábiles, distribuidos de la siguiente manera:
FASES PROCESOS O HORAS HORAS RESPONSABL

ETAPAS PROGRAMADAS EJECUTADAS E
Planificación
Conocimiento Preliminar 16 18 T.M
Programación 16 16 T.M
Ejecución del Trabajo
Evaluación del Control Interno 32 34 T.M
Medición del Riesgo 12 10 T.M
Aplicación de procedimientos y
técnicas en los papeles de
trabajo para obtener hallazgos 268 264 T.M
Comunicación de resultados 16 16 T.M
Seguimiento
TOTAL 360 358
ASEFLEX CÍA. LTDA.

Ref.
PP.10
AUDITOR
5/6
ES
109
PLAN DE AUDITORÍA

1.2.6 RECURSOS
Recurso Humano
El desarrollo de la auditoría a los departamentos en mención, será realizada por la auditora, cuyos detalles se
muestran a continuación.
NOMBRE CARGO INICIALES

Tatiana Lizbeth Muñoz Viera Auditora T.M
Recursos Materiales
Para la Auditoría de Gestión a realizarse se va a requerir de los siguientes equipos y materiales:

Equipos:
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
Computadora Laptop 1
Impresora 1
Memoria Flash 2
VALOR
DESCRIPCIÓN MEDIDA CANTIDAD UNITARIO TOTAL
Papel A4 Resma 2 $ 5,00 $ 10,00
Esferos Unidades 4 $ 0,25 $ 1,00
Carpetas Unidades 6 $ 0,25 $ 1,50
Cartuchos para
impresoras Unidades 2 $ 60,00 $ 120,00
TOTAL $ 132,50
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
PP.10
AUDITOR
ES
110
PLAN DE AUDITORÍA
 Recursos Financieros
OBJETO TOTAL
Transporte $ 100,00
Honorarios $ 4.000,00
TOTAL $ 4.100,00
1.2.7 RESULTADOS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
El resultado del trabajo de auditoría contendrá:

El informe de auditoría el cual contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones que se dará a conocer la
evidencia encontrada de las áreas examinadas.
Atentamente
Tatiana Muñoz
4.3.1 EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

Ref.
PP.11
AUDITOR
1/2
ES
111
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
Entrevistado: Gerente General
RESPUESTAS PONDERACIÓN
No PREGUNTAS Puntaje Calif. OBSERVACIÓN
SI NO N/A
óptimo Obtenida
¿Se encuentran definidos la
1 X 10 10
misión, visión y objetivos?
¿La estructura organizativa

2 facilita el flujo de X 10 8
información de la empresa
¿Los objetivos de la entidad

3 son claros y conducen al X 10 9
establecimiento de metas?
No se encuentra
establecido un Ref.
¿Existe manuales de
4 X 10 6 manual para el área HH
funciones de la empresa?
de bodega y ECI1
despachos
¿Existe políticas que No todos los

Ref.
describan las prácticas empleados
5 X 10 2 HH
apropiadas para el desempeño conocen las
ECI2
dentro de la entidad? políticas
¿El organigrama estructural
define claramente las líneas
6 X 10 9
de autoridad, responsabilidad
y dependencia?
contabilidad
maneja el área
¿Las funciones se encuentran Ref.
administrativa por
7 claramente definidas por X 10 5 HH
lo que existe
departamentos? ECI3
alteraciones en el
manejo de recursos
¿Las actividades de la
8 X 10 8
empresa se planifican?
¿La entidad se preocupa por

9 X 10 9
su formación profesional?
Ref.
AUDITOR
2/2
ES
112
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Entrevistado: Gerente General
SI NO N/A
óptimo Obtenida
¿La entidad cumple con
10 leyes y regulaciones X 10 8
establecidas en el país?
Cuando existe un
¿Se identifica los riesgos y se Ref.
problema en ese
11 discute abiertamente con la X 10 2 HH
momento se
gerencia? ECI4
intenta corregirlo
El personal no se Ref.
¿Cuenta con personal
12 X 10 2 encuentra HH
altamente capacitado?
capacitado ECI5
¿Existe un buen ambiente de
13 X 10 9
trabajo?
¿Se cuenta con un sistema
14 X 10 8
contable?
¿Es confiable la preparación
15 X 10 8
de estados financieros?
Se está tratando de
implementar
indicadores que Ref.
¿Existe parámetros para
16 X 10 2 demuestren la HH
evaluar los resultados?
liquidez y ECI6
solvencia de la
empresa.
¿La administración evalúa el
desempeño de cada área con
17 X 10 9
relación a la meta
institucional?
No han tomado
mecanismos pero
¿Existe algún mecanismo se trata de proveer
Ref.
para anticiparse a los lo que puede
18 X 10 2 HH
cambios que pueden afectar a afectar a la
ECI7
la entidad? empresa como es
el caso del alza del
petróleo
TOTAL 180 116
113
M&V
Ref.
AUDITOR
ECI.1
1/1
ES
Para la medición del Nivel de Confianza y Riesgo del Control Interno de la Empresa ASEFLEX CIA.LTDA.,
se utiliza la siguiente matriz de medición:
RIESGO CONFIANZA
15%-50% Alto Baja
51%-75% Medio Moderada
76%-95% Bajo Alto
CONFIANZA PONDERADA = CALIFICACIÓN TOTAL X 100

PONDERACIÓN TOTAL
CONFIANZA PONDERADA = 116*100
180
CONFIANZA PONDERADA = 64.44%
NIVEL DE RIESGO = 100% - NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE RIESGO = 100% - 64.44%
NIVEL DE RIESGO = 35.56%
Lo que implica que la empresa tiene un nivel de confianza del 64.44% (Moderada) y un nivel de riesgo de
35.56% (Medio) que debe mejorar puesto que demuestra un nivel de controles ineficientes que podrían estar
repercutiendo en la eficiencia y eficacia de los procesos de la empresa.
114
4.3.2 HALLAZGOS DE CONTROL INTERNO

Ref.
M&V ASEFLEX CÍA. LTDA. HH
AUDITOR
AUDITORÍA DE GESTIÓN ECI1
ES
HALLAZGO No 1.
TÍTULO: INEXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES PARA EL AREA DE BODEGA Y

DESPACHOS
Condición
La empresa estableció manuales de competencia Laboral pero no se tomó en cuenta al área de bodega y
despachos el gerente le proporcionó una hoja de funciones pero los empleados encargados no le dan la
debida importancia
Criterio
Según buenas prácticas administrativas, la implementación formal de un Manual de Funciones para el área
de bodega y despachos, es de mucha utilidad para lograr una eficiente administración fundamentalmente en
esta área que es donde se encuentra la mercadería de la empresa.
Causa
El Gerente General ha entregado a los empleados de bodega y despachos una hoja de funciones pero se
encuentra incompleta y hasta el momento no ha sido actualizado por lo que los empleados no lo han puesto
en práctica
Efecto
Debido a que los empleados tienen amplio conocimiento de las actividades, no existe aspectos
significativos, pero se podría exponerlos a que por falta de delimitación de funciones y responsabilidades,
ejerzan responsabilidades compartidas que no solo ocasionan pérdida de tiempo sino también la disolución
de responsabilidades. Por otro lado se ve afectado el rendimiento de los empleados nuevos que no cuentan
con una guía para el desempeño de las funciones.
Conclusiones
La falta de un manual de funciones para el área de bodega y despachos ha ocasionado distorsión en las
funciones y la falta de importancia por parte por parte de los empleados los mismos que desarrollan sus
actividades solamente basados en la experiencia y necesidad del puesto de trabajo que ocupan
115
Recomendaciones
Al Gerente General: Dispondrá a la Directora de Talento Humano la elaboración de un Manual de

Funciones al área de bodega y despachos completo que integre la descripción de funciones,
responsabilidades, procedimientos y normas a la vez que adopten las medidas necesarias para lograr:
Facilitar al personal de bodega la comprensión de los objetivos, metas y estrategias.
Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores que le han sido
encomendadas
Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los procedimientos
Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con los demás integrantes de la
organización
Evitar la resistencia del personal a utilizar el manual
Todo esto con el fin de lograr uniformidad en los procedimientos de trabajo, la eficiencia y la calidad
esperada en los servicios prestados

116
AUDITOR
ES
PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 HH
ECI2
PLANIFICACIÓN PRELIMINAR
HALLAZGO No 2
TÍTULO: FALTA DE CONOCIMIENTO DE POLÍTICAS POR LOS EMPLEADOS
Condición
Existe políticas establecidas pero no todos los empleados las conocen y aplican
Criterio
Las buenas prácticas administrativas señalan que las empresas deben tener debidamente implementadas las
políticas generales y específicas para cada área como una guía para ofrecer un servicio óptimo.
Causa
El Gerente General no ha dado la debida importancia a la formalización de políticas para que todos los
empleados los conozcan y apliquen
Efecto
Los empleados al no aplicar las políticas establecidas, existe el riesgo de que estas sean mal interpretadas,
ocasionando un riesgo operativo, lo que dificulta el cumplimiento de objetivos planteados en las
proyecciones de la empresa.
Conclusiones
La empresa ASEFLEX CÍA. LTDA., cuenta con políticas pero estas no se encuentran formalmente
establecidas, lo que ocasiona que se incremente el riego operativo al dejar que los empleados además de las
instrucciones que han sido verbalmente expuestas impongan sus criterios en base a las necesidades de cada
área.
Recomendaciones
Al Gerente General: formulará con cada uno de los responsables del área de las políticas necesarias y las
emitirá formalmente en un documento para conocimiento y correcta aplicación de los empleados.
117
Ref.
ASEFLEX CÍA. LTDA. HH
M&V
AUDITOR
AUDITORÍA DE GESTIÓN ECI3
ES
HALLAZGO No 3
TÍTULO: INEXISTENCIA DE CONTROL EN LAS FUNCIONES POR DEPARTAMENTOS
Condición
Las funciones realizadas por departamentos son compartidas por ejemplo contabilidad maneja el área
administrativa y recepción.
Criterio
funciones por cada uno de los departamentos que esta se encuentre compuesta.
Causa
El Gerente General no ha contratado más personal para que sea este el responsable del funcionamiento de
cada área
Efecto
La empresa al no contar con el personal suficiente para el manejo del área administrativa se puede producir
errores significativos en el manejo de la administración, además puede producir demora en la entrega de
informes y demás documentos importantes para el buen desemvolmiento.
Conclusiones
La empresa ASEFLEX CÍA. LTDA., cuenta con funciones pero estas no se encuentran formalmente
controladas por parte del gerente general, además que el área administración no cuenta con el personal por lo
que comparten obligaciones y responsabilidades en conjunto.
Recomendaciones
Al Gerente General: contratar personal para el área administrativa lo que servirá para el correcto manejo de
responsabilidades y obligaciones logrando un mejor desemvolmiento de los departamentos y una
coordinación adecuada.
118
Ref.
AUDITOR AUDITORÍA DE GESTIÓN ECI4
HALLAZGO No 4
TÍTULO: INEXISTENCIA DE CONTROL FRENTE A LOS RIESGOS

Condición
Existen riesgos que no son controlados y pueden afectar negativamente a la empresa ocasionando pérdidas
económicas y déficit en el desemvolmiento de las funciones.
Criterio
Los riegos que pueden afectar a una entidad deben ser identificados de manera oportuna con la finalidad de
mitigarlos y tener un control oportuno de los mismos.
Causa
Existen riesgos inherentes que no se pueden controlar y aparecen con los cambios que ocurren dentro de la
sociedad.
Efecto
Los riesgos pueden producir pérdidas económicas y hasta la terminación de la compañía puesto que afectan
directamente a las funciones y operaciones propias de la misma.
Conclusiones
Los riesgos son probabilidades de que ocurra un evento produzca reacciones negativas dentro de una
entidad por lo que se debe analizarlos y lograr mitigarlos para evitar inconvenientes dentro del
desenvolvimiento de la empresa. Además existen diversas clases de riesgos que pueden afectar a la
compañía.
Recomendaciones
Al Gerente General: realizar un análisis profundo de todos los riesgos que pueden afectar a la compañía y
realizar un plan de contingencia que ayude a mitigarlos evitando así pérdidas económicas y deficientes
controles en las operaciones.
119
Ref.
M&V
HALLAZGO No 5
TÍTULO: FALTA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Condición
El personal que labora en la compañía, no ha recibido ninguna capacitación durante los últimos 6 meses
referente a sus actividades, las que realizan basándose en la experiencia que ha obtenido en la empresa.
Criterio
Según prácticas administrativas de las organizaciones modernas el contar con el personal capacitado para
desarrollar los procesos integralmente, lo que les permitirá lograr niveles productivos deseados, con calidad
asegurada y sustentable en el tiempo.
Causa
La falta de diligencia por parte de la gerencia general en lo concerniente a capacitación a ocasionado que el
todo el personal de la entidad no reciba estos beneficios.
Efecto
No se explota las habilidades del personal al no especializarlos ni proporcionarles información actual,

práctica y oportuna disminuyendo la oportunidad para que desarrollen y ejecuten mejores y más eficientes
prácticas dentro de la empresa, para contribuir al logro de las metas propuestas.
Conclusiones
La empresa ASEFLEX CÍA. LTDA. no ha proporcionado capacitación al personal en temas pertinentes a

sus actividades ocasionando que las actividades se realicen de acuerdo a su experiencia y dejando de lado la
oportunidad de desarrollar en su personal mejores y más eficientes prácticas para contribuir al logro de las
metas propuestas.
Recomendaciones
Al Gerente General: elaborará y hará ejecutar planes de capacitación debidamente financiados es decir que
se cuente con un presupuesto, para toda la empresa dependiendo de las necesidades que presenten sus
colaboradores en temas relacionados de acuerdo al desempeño de cada área.
120
Ref.
M&V
HALLAZGO No 6
TÍTULO: FALTA DE INDICADORES FINANCIEROS QUE DEMUESTREN LA SITUACION DE
LA EMPRESA
Condición
La empresa ASEFLEX CÍA. LTDA. no realiza indicadores que le ayuden a determinar la situación de la
entidad.
Criterio
Según prácticas administrativas de las organizaciones las entidades deben realizar indicadores que le
permitan demostrar la liquidez, solvencia y la situación por la cual atraviesan, lo que permitirá tomar
decisiones oportunas del desemvolmiento de la entidad logrando así cumplir las metas propuestas.
Causa
La falta de diligencia por parte de la gerencia general en lo concerniente a exigir al departamento de

contabilidad el realizar indicadores que le permitan demostrar sobre todo la liquidez y solvencia de la
entidad ha provocado evitar tomar decisiones oportunas.
Efecto
Se puede incurrir en gastos innecesarios que después no se puedan cubrir por falta de liquidez además las
decisiones tomadas no pueden ser las más correctas puestos que no hay parámetros que evalúen la situación.
Conclusiones
La empresa ASEFLEX CÍA. LTDA. no ha proporcionado indicadores de liquidez y solvencia que ayuden a
determinar la situación de la entidad y solo se ha tomado decisiones con respecto a gastos y pagos en base a
lo que refleja el dinero que tienen en el banco.
Recomendaciones
Al Gerente General: exigirá al departamento de contabilidad realizar indicadores de liquidez y solvencia con
la finalidad de determinar la situación financiera por la cual atraviesa la entidad.
121
Ref.
HALLAZGO No 7
TÍTULO: CAMBIOS EXTERNOS QUE AFECTAN A LA ENTIDAD
Condición
La empresa ASEFLEX CÍA. LTDA. no cuenta con un plan de contingencia para posibles cambios a nivel
externo que afecten a la entidad
Criterio
Según prácticas administrativas de las organizaciones las entidades deben contar con un plan de
contingencia para posibles cambios y situaciones que afecten negativamente a la entidad para así lograr
cumplir con las metas propuestas.
Causa
Los constantes cambios de políticos, nuevas reformas, situación económica, relaciones comerciales
producen cambios en el país que afectan a las empresas en este caso debido al alza del petróleo puesto que
este es la materia prima para la elaboración de empaques plásticos.
Efecto
El alza en los productos que ofrece lo que produce una disminución adquisitiva por parte de los clientes por
lo que evita el logro de las metas propuestas
Conclusiones
La empresa ASEFLEX CÍA. LTDA. no ha realizado un plan de contingencia frente a estos cambios sobre
todo el alza del petróleo para lograr retener clientes aun cuando los precios lleguen a alterar en un porcentaje
significativo.
Recomendaciones
Al Gerente General: elaborar un plan de contingencia que ayude a combatir los cambios externos sobre todo
cuando se produce el alza del petróleo para así lograr evitar pérdida de clientes debido al incremento de los
precios en los productos.
122
4.4 EJECUCIÓN DEL TRABAJO
4.4.1 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
ASEFLEX CÍA. LTDA.
AUDITOR
PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO PEARH

ES 2012 1/1
PROGRAMA DE AUDITORIA
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos:
* Conocer específicamente las actividades realizadas en el proceso
* Evaluar el control interno a utilizado en el proceso
* Determinar funciones y responsabilidades

EVALUACIÓN DEL CONTROL

INTERNO
Narrativa del Proceso de Recursos
1 PEARH.1 T.M 21/07/2012
Humanos
Obtenga el Flujograma de Recursos
2 PEARH.2 T.M 21/07/2012
Humanos
Evalué el Control interno del
3 departamento mediante la aplicación PEARH.3 T.M 24/07/2012
de cuestionario de control interno
Medición de los riesgos de
4 PEARH.4 T.M 25/07/2012
Auditoria
PROCESOS A EVUALUAR
Determinar si los candidatos
5 escogidos para ocupar las vacantes PEARH.5 T.M 27/07/2012
requeridas son los más idóneos
Realice una cédula de aspectos
relevantes sobre el proceso de
6 PEARH.6 T.M 29/07/2012
reclutamiento y Selección del
personal
Realice una cédula para evaluar el
impacto en la resolución de aspectos
7 PEARH.7 T.M 30/07/2012
críticos sobre el sistema de
información del departamento
Solicite un reporte sobre los
8 contratos del personal de periodo a PEARH.8 T.M 31/07/2012
auditar
La empresa no cuenta
Solicite el plan de capacitación del con un plan de
9 PEARH.9 T.M 01/08/2012
personal del periodo a auditar capacitación para el
personal
Elabore un resumen de indicadores
10 PEARH.10 T.M 02/08/2012
en base de la información obtenida.
Resumir en una hoja los hallazgos
11 PEARH.11 T.M 04/08/2012
encontrados.
Elaborado por: Tatiana Muñoz Elaborado: 21 de julio del 2012
Revisado por: Dra. Liliana Morillo Revisado: 21 de julio del 2012
123
ASEFLEX CÍA. LTDA.
AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 PEARH.1
ES NARRATIVA 1/2
124
PROCESO DE RECURSOS HUMANOS
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
En los casos de requisición de personal para las diferentes áreas de la empresa, debe ser aprobada por la
Gerencia General. Es responsabilidad del líder de selección, realizar y divulgar la convocatoria para el
cubrimiento de vacantes, para lo cual utilizará los medios de comunicación establecidos por la compañía.
El proceso de selección deberá consultar el cargo de vacantes a cubrir, con el fin de asegurar que los
candidatos seleccionados cumplan con el perfil estipulado para la realización de las actividades propias del
cargo.
Es responsabilidad del Líder de Selección garantizar que se cumplan las siguientes etapas de proceso:
 Reclutamiento.
 Preselección y análisis de hojas de vida.
 Entrevista inicial.
 Aplicación de pruebas psicotécnicas y técnicas.
 Revisión y análisis de pruebas psicotécnicas y técnicas.
 Evaluación y concepto de selección por parte de Talento Humano y líder de proceso.
 Solicitud de documentación para ingreso del personal.
 Revisión de documentación.
 Verificación de referencias.
Reportar a Relaciones Laborales y al líder del proceso la fecha de ingreso de la persona seleccionada. El
proceso de Selección debe contar con una base de datos de candidatos internos y externos, debidamente
clasificada y actualizada de acuerdo a los requisitos de experiencia, educación y tipo de cargo. Esta base de
datos debe ser actualizada permanentemente.
INDUCCIÓN DEL PERSONAL
En el programa de inducción se dará prioridad a la interiorización de la cultura organizacional que consta de

los siguientes aspectos:
ASEFLEX CÍA. LTDA.

AUDITOR
PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 PEARH.1
2/2
ES NARRATIVA
125
1. Historia de la compañía
2. Misión – Visión – Propósitos – Valores
3. Política de Calidad
4. Portafolio de Productos
5. Distribución territorial
6. Arquitectura organizacional
7. Generalidad de cada Macroproceso
CAPACITACIÓN
Es el proceso mediante el cual, se busca el desarrollo integral del personal, para fortalecer su visión crítica, su
sentido solidario y de pertenencia; este proceso implica la adquisición del conocimiento, el fortalecimiento de
la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas las habilidades y destrezas requeridas para
alcanzar la eficacia y excelencia en la realización de sus tareas, funciones y responsabilidades.
El proceso de capacitación y desarrollo de talento humano debe asegurar que todos los colaboradores que
ingresen a la compañía participen del programa de inducción correspondiente.
EVALUACIÓN
Es el proceso mediante el cual, se valora el rendimiento y comportamiento de los empleados de forma

integral y continua por parte de los jefes inmediatos; está destinado a determinar las necesidades de
formación y desarrollo de los empleados.
Las actividades de entrenamiento son responsabilidad del líder inmediato del colaborador y deben ser
superadas por los procesos regionales de Talento Humano o Capacitación y Desarrollo.

Revisado por: Dra. Liliana Morillo Fecha: 22de julio del 2012
126
ASEFLEX CÍA. LTDA.
AUDITOR
1/4
ES NARRATIVA
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
127
SELECCIÓN DEL PERSONAL
INICIO
REQUERIMIENTO DE PERSONAL
PUBLICACIÓN DE ANUNCIO
SOLICITUD DE EMPLEO
REVISIÓN Y SELECCIÓN DE CARPETAS
ACEPTA O RECHAZA FIN
CONTACTO VÍA TELEFÓNICA
ENTREVISTA PERSONAL
CALIFICACIÓN SEGÚN FACTORES
Elaborado por: Tatiana Muñoz Fecha: 21de julio del 2012

ASEFLEX CÍA. LTDA.

AUDITOR
2/4
ES
NARRATIVA
128
SELECCIÓN DEL PERSONAL
De acuerdo al flujograma presentado por la empresa Aseflex y la entrevista al Jefe de Recursos Humanos se
determinó que :
CONLUSIONES
 Aseflex Cía. Ltda. , considera que el contar con un manual y flujograma de Reclutamiento y Selección
de personal es necesario porque contribuye a la obtención de personal idóneo para cada puesto.
 La empresa para ocupar vacantes ha utilizado el reclutamiento externo que en muchos casos no ha
logrado el resultado deseado.
 Además se concluye que la mayoría del personal ha ingresado a la empresa sin que se les haya
administrado algún tipo de capacitaciones previas a la ocupación del puesto.
RECOMENDACIONES
 Que la utilización del manual y flujograma de reclutamiento y selección de personal sirva como una
herramienta técnica y administrativa al departamento de recursos humanos, para que este desarrolle
eficientemente las funciones de reclutar y seleccionar personal.
 Para el reclutamiento se recomienda utilizar los dos tipos (Internos y Externos) pero darle mayor
prioridad al reclutamiento interno, porque a través de este, se pueda obtener personal más capacitado,
innovador, creativo, en el cual la empresa no tendrá que incurrir en costos excesivos de capacitación.
 Se recomienda que la empresa realice a todos los candidatos a cubrir una vacante; las correspondientes
capacitaciones con la finalidad de que tengan un mayor conocimiento de las funciones que van a
desempeñar.

129
ASEFLEX CÍA. LTDA.
AUDITOR
3/4
ES
NARRATIVA
ELABORACIÓN DE ROLES DE PAGOS

INICIO
HOJAS DE ASISTENCIA Y COMPARAR LAS HOJAS DE INFORMES DE LOS

REPORTES DEL ASISTENCIA CON LOS REPORTES SUPERVISORES SOBRE
SUPERVISOR DEL SUPERVISOR DESCUENTOS, MULTAS O BONOS
REPORTE DE ANTICIPOS
ENTREGADOS PLANILLAS DE IEES DE
PRÉSTAMOS Y FONDOS DE
RESERVA
INGRESO DE INFORMACIÓN AL
ROL DE PAGOS
AJUSTES EN LA PLANILLA DEL IESS
LA INFORMACIÓN
INGRESADA ES
CORRECTA
IMPRESIÓN DE ROLES
APROBACIÓN DE ROLES POR LA

FIN
GERENCIA
ENVIÓ DE NÓMINA AL
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
PARA EMISIÓN DE CHEUQES
ROL DE PAGO E
INFORMACIÓN DE
PAGOS DE SUELDO AL PERSONAL RESPALDO

130
ASEFLEX CÍA. LTDA.
AUDITOR
2/4
ES NARRATIVA
ELABORACIÓN DE ROLES DE PAGOS
De acuerdo al flujograma presentado por la empresa Aseflex y la entrevista al Jefe de Recursos Humanos se
determinó que :
CONLUSIONES
 Aseflex Cía. Ltda. , considera que el contar con un manual y flujograma de Elaboración de roles de
pagos es necesario puesto que se logra una mayor eficiencia en el proceso de pagos de sueldos que
contribuyen a tener un personal más motivado debido a la remuneración gusta recibida por sus
servicios.
 La empresa utiliza para el control de asistencias tarjetas de reloj, que en muchas ocasiones el personal
no timbra sea por olvido o porque salieron de la oficina y no regresaron.
 Los sueldos no son pagados de manera oportuna debido a la falta de liquidez de la empresa o por
demora en la emisión de informe de asistencia a contabilidad y autorización del gerente general.
RECOMENDACIONES
 Que la utilización del manual y flujograma de Elaboración de roles de pagos sirva como una
herramienta técnica y administrativa al departamento de recursos humanos, para que este desarrolle de
manera oportuna los informes para la debida cancelación a los empleados.
 Se recomienda a la empresa utilizar un sistema más actualizado de control de personal o establecer

sanciones al personal para que cumpla con el proceso de control de asistencias.
 Tener un fondo disponible para pagos de sueldos los cuales no serán utilizados de ninguna manera para
otro gasto, logrando de esta manera cumplir con la obligación con los empleados.

131
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
PEARH.3
1/2
ES CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AREA DE RECURSOS HUMANOS
Entrevistado: Gerente Administrativo
SI NO N/A
óptimo Obtenida
¿Usted conoce la misión, Se observó que la Facilitadora
visión y consignan valores y de Recursos Humanos tiene
1 los servicios que ofrece X 10 9 conocimientos completos
Aseflex a sus clientes y sobre los aspectos importantes
empleados? de la empresa
¿La empresa dispone de un

Se constató la documentación
manual de funciones para el
2 X 10 8 del manual de funciones
departamento de Recursos
( confidencial)
Humanos?
¿La empresa cuenta con

Código de Ética para asegurar
3 X 10 9
el adecuado comportamiento
del personal?
¿Los empleados de la
empresa cumplen con los
4 X 10 9
requisitos para ocupar su
cargo?
La empresa no
cuenta con plan
¿La empresa cuenta con plan de capacitación Ref. HH
5 X 10 0
de capacitación? se las realiza ARRHH.1
cuando el gerente
lo dispone
¿La empresa ha definido La empresa tiene un manual

6 normas internas de seguridad X 10 7 de seguridad que está en
para el personal? proceso de aprobación
¿Las instalaciones de la
empresa son seguras para el
X 10 8
desempeño de las diferentes
funciones del personal?
¿Se ha realizado la correcta
difusión a través de los Se verifico que esta difusión
medios necesarios para el se lo realiza a través del
8 X 10 8
reclutamiento de los posibles internet, agencia de empleo y
candidatos para las vacantes periódicos
presentadas?
132
ASEFLEX CÍA. LTDA.

AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 PEARH.3

2/2
Entrevistado: Gerente Administrativo
RESPUESTA
PONDERACIÓN
N S
PREGUNTAS OBSERVACIÓN
o Puntaje Calif.
SI NO N/A
óptimo Obtenida
Existe un
archivo de la
¿Existe un archivo información
Ref. HH
cuidadosamente llevado de la personal pero no
9 X 10 4 ARRHH.
información personal y contratos constan los
2
laborales de los trabajadores? contratos
laborales
actualizados
¿Para la elaboración de los roles
de pagos lo realiza como estipula Los roles de pagos se
10 la ley en cuanto a los ingresos y X 10 9 realizan en base al formato
egresos del personal y sus que estipula la ley
beneficios sociales?
Demora de una
Ref. HH
¿Realiza usted los pagos de semana para el
11 X 10 2 ARRHH.
nómina puntualmente? pago de
3
remuneración
¿El departamento cuenta con la

12 documentación de soporte para X 10 8
realizar sus actividades?
¿Cuenta con algún sistema de Administra el Ref. HH

13 información para la X 10 0 personal en ARRHH.
administración del personal? EXCEL 4
¿La empresa cuenta con un

14 X 10 9 Cuenta con tarjetas de reloj
registro de control de asistencia?
¿Se encuentra establecidos los

No se aplica el Ref. HH
procedimientos para permisos,
15 X 10 5 procedimiento ARRHH.
faltas, aumentos de sueldos,
de permisos 5
compensaciones y pensiones?
Es responsabilidad del jefe

¿Se realiza evaluaciones al de cada área semestralmente
16 X 10 8
desempeño de los trabajadores? emitir un informe sobre el
desempeño
TOTAL 160 103

Elaborado por: Tatiana Muñoz Revisado por: Dra. Liliana Morillo
133
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
1/3
ES NARRATIVA
MEDICIÓN DE RIESGOS
Nivel de Confianza
NC = Nivel de Confianza
CT = Calificación Total
PT = Ponderación Total
Nivel de Confianza = CT x 100
PT
Nivel de Confianza = 103 x 100
160
Nivel de Confianza = 64.38%
NIVEL DE RIESGO
Nivel de Riesgo = 100% - Nivel de Confianza

Nivel de Riesgo = 100 - 64.38%
Nivel de Riesgo = 35.62%
Lo que implica que el Área de Recursos Humanos tiene un nivel de confianza del 64,38% (Moderada) y un
nivel de riesgo de 35,62% (Moderado).
RIESGO CONFIANZA
15% - 50% Alto Baja
51% - 59% Moderado Alto Moderada Baja
60% - 66% Moderado Moderada
67% - 75% Moderado Bajo Moderada Alta
76% - 95% Bajo Alta
134
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
2/3
ES NARRATIVA
Para poder medir este riesgo de auditoría en el Área de Recursos Humanos, hemos tomado en cuenta los
siguientes parámetros que sirven para establecer el grado de riesgo que se encuentra inmerso al instante de
efectuar la Auditoría de Gestión.
Riesgo Inherente: Según el estudio que se realizó a la empresa, se puede determinar que el riesgo
inherente es de 29% (riesgo bajo medio), considerando la ponderación de la siguiente matriz y las variables
de importancia así:
Matriz de riesgo de control interno administrativo
RIESGO MINIMO MAXIMO
BAJO
BAJO 0,01% 11,11%
MEDIO 11,12% 22,22%
29%
ALTO 22,23% 33,33%
MEDIO
BAJO 33,34% 44,44%
MEDIO 44,45% 55,55%
ALTO 55,56% 66,66%
ALTO
BAJO 66,67% 77,77%
MEDIO 77,78% 88,88%
ALTO 88,88% 99,99%
Riesgo de control
Para medir los riesgos de control se ha tomado como base la Evaluación de Control Interno, para lo cual se
aplicaron los Cuestionarios que sirvieron para identificar la confiabilidad de los controles. Podemos concluir
que el Riesgo de Control de Auditoría de Gestión es del 35,62% que es el resultado del porcentaje óptimo
que es del 100%, menos el resultado del porcentaje de la evaluación del 64,38%, que quiere decir un control
interno regular.
135
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
3/3
ES NARRATIVA
Riesgo de Detección: Conforme a los riesgos antes determinados se puede afirmar que el riesgo de
detección correspondiente a este trabajo de auditoría es del 13%, en virtud, de la experiencia y
profesionalismo del auditor en este campo, lo que permitirá diseñar procedimientos y aplicar técnicas
eficientes para la obtención de información válida.
Riesgo de Auditoría: Según los porcentajes determinados tras el análisis a la Empresa y al Área de Recursos
Humanos, el riesgo de auditoría se compone de:
RA = RI * RC * RD
Riesgo de auditoría= Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Detección
Riesgo de auditoría= (0.29 * 0.6438 * 0.13)

Riesgo de auditoría= (0,02427) * 100
Riesgo de auditoría= 2,43%
Podemos decir que el Riesgo de Auditoría que existe en el Área de Recursos Humanos es del 2,43%, esto
significa de posibilidad de que el Auditor emita inadvertidamente una opinión favorable sobre el Área de
Recursos Humanos, la cual puede contener errores o irregularidades de importancia.
136
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
1/1
ES NARRATIVA
PROCESO: Verificar si los candidatos escogidos para ocupar las vacantes requeridas son los màs ideoneos.
PROCEDIMIENTO: Compruebe el perfil con los requrimientos de personal solicitado y determine si los
candidatos se ajustan a lo solicitado.
Técnicas de
Reclutamiento Pruebas Realizadas Calificaciones Selección
Número de Psicológica
Cargo Internet Periódico Curriculum s Técnicas

Aux. de 75/100
bodega X 10 2 2 70/100 75/100 √
Aux. de 85/100
contabilidad X 5 2 2 75/100 85/100 √
Aux. 72/100
administrativa X 4 2 2 74/100 74/100 √
Asist. de 78/100
Ventas X 7 2 2 79/100 79/100 √
Jefe de 81/100
Marketing X 6 2 2 77/100 81/100 √
84/100
Distribuidor X 2 2 2 72/100 84/100 √
COMENTARIO:
Se observo la documentación sobre el proceso de selección y contratación del personal de los últimos 6
empleados contratados por la empresa los cuales han sido seleccionados con el mayor puntaje.
√ Verificado con archivos de la empresa
RECOMENDACIONES:
El area de recursos humanos debe establecer un puntaje mínimo para los postulantes con la finalidad de
contar con personal idoneo para cada puesto vacante.
137
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
1/1
ES NARRATIVA
PROCESO: Cedula de registro de aspectos relevantes sobre el proceso de reclutamiento y selección del
personal.
PROCEDIMIENTO: Solicite el manual de reclutamiento y selección del personal y compruebe si se cumple
con todos los procesos para encontrar el personal idóneo para las vacantes y si se ha legalizado su contratación.
Fecha: 29 de julio del 2012
DEPARTAMENTO
EVALUADO ETAPA O ELEMENTO
Recursos Humanos Proceso de Reclutamiento y Selección del

personal
RESULTADO DEL
DOCUMENTO ANÁLISIS PROPUESTA
La Gerencia no le permite a la
Jefe de Recursos Humanos con Permitir que el jefe de
el proceso de reclutamiento y Recursos Humanos cumpla
selección del personal debido a con lo estipulado en el
que la selección del personal es Manual de Funciones
realizada directamente por el
Manual de Funciones y Procesos Gerente General de la empresa
de Reclutamiento y Selección del
Personal Disponer a la Jefe de
No se encuentran actualizados
Recursos Humanos que
los contratos de trabajo que son
cumplan con lo estipulado
establecidos por el Ministerio
en el Ministerio de
de Relaciones Laborales lo que
Relaciones Laborales con el
ocasiona multa por
fin de evitar las multas por
incumplimiento de las leyes
falta de acogida de las leyes
COMENTARIOS: Se encuentran grandes deficiencias sobre todo en la actualización de los contratos de los
empleados.
RECOMENDACIONES: Se recomienda al Jefe de Recursos Humanos actualizar los contratos y así evitar
multas por el incumplimiento de las leyes.
Elaborado por. Tatiana Muñoz Fecha.: 29 de julio del 2012

Revisado por: Dra. Liliana Morillo Fecha: 01 de agosto del 2012
138
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
1/1
ES NARRATIVA
PROCESO: Cedula para evaluar el impacto en la resolución de aspectos críticos sobre el sistema de
información
PROCEDIMIENTO: Verificar con qué tipo de sistema cuenta la empresa para el control del personal.
Fecha: 30 de julio del 2012
DEPARTAMENTO EVALUADO ETAPA O ELEMENTO

Proceso de Reclutamiento
Recursos Humanos
y Selección del personal
ASPECTO RECOMENDACIONES ESTRATEGIA DE IMPACTO

CRÍTICO IMPLEMENTACIÓN ESPERADO
El departamento no Del sistema que utilizanPromover una reunión Obtener un mejor

cuenta con un sistema incorporar un módulo de con la junta de accionistas control para el manejo
efectivo para el nómina que sirva de de la empresa para del personal de la
manejo y control del apoyo para los procesos comunicar las falencias empresa
personal del departamento detectadas, sugerir y
analizar posibles
soluciones
Adquirir tecnología que Analizar el costo/ Optimizar el recurso
facilite el control del beneficio que supone para humano y tecnológico
personal la empresa la realización de la empresa
de estas adquisiciones
Propender a que el
departamento arroje
información confiable
que sirva de apoyo para
el funcionamiento de la
empresa
COMENTARIO: El área de Recursos Humanos no cuenta con un sistema de información que permita
optimizar los recursos disponibles para este departamento.
139
Elaborado por. Tatiana Muñoz Fecha.: 30 de julio del 2012
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 PEARH.8
AUDITOR
INDICADORES DE GESTIÓN 1/1
ES

PROCESO: Legalización del personal
PROCEDIMIENTO: Revise los contratos del personal y compruebe fecha de ingreso y

legalidad en el Ministerio de Relaciones Laborales

CONTRAT
N
EMPLEADO CARGO INGRESO O REF.
o
SI NO
1 EVELING ALEXANDRA PUENTE Asis. Contable 24/07/2010 X √
2 ANA GABRIELA GUALOTO Contadora 13/05/2011 X √
3 VERONICA PAOLA ROMERO Distribuidor 05/02/2005 X √
4 JOSE PAUL ALVARES TOALA Asis. Administrativa 06/01/2012 X √
5 EDWIN SAUL VIERA Jefe Marketing 07/08/2005 X √
6 KLEVER JAVIER PUENTE Despachador 09/05/2012 X √
7 ROSANA CUMBAL VIERA Asis. Ventas 08/03/2011 X √
8 ITALO JULIO MORENO CORDOVA Bodeguero 10/08/2006 X √
9 JANETH CLAVOPIÑA Facturación 11/09/2005 X √
10 KARLA DOMINIQ MORENO Asis. RRHH 12/03/2011 X √
11 XIMENA RODRIGUEZ Jefe de Adquisiciones 01/04/2011 X √
12 LUIS HEREDIA PAREDES Jefe de Ventas 02/02/2011 X √
13 MARIA JOSE ESPINOZA Jefe de Contabilidad 06/04/2012 X √
14 MARCO PULUPA GALARRAGA Asis.de Cartera 16/08/2012 X √
15 CARLOS JAVIER POZO TERAN Asis. De Gerencia 13/04/2007 X √

√ Revisado por el equipo de auditoria

CONCLUSIÓN

El 67% del personal activo de la empresa no cuenta con un contrato legalizado por el Ministerio de
Relaciones Laborales

RECOMENDACIÓN

Legalizar los contratos en el tiempo establecido por el Ministerio de Relaciones Laborales para
evitar sanciones

140

Elaborado por: Tatiana Muñoz Fecha: 31 de agosto del 2012
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
1/5
ES NARRATIVA
PLAN DE CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANO
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Aseflex Cía. Ltda., es una empresa 100 % ecuatoriana dedicada a la elaboración y venta de empaques
plásticos flexibles, que cuenta con elevados estándares de calidad, normas técnicas, experiencia dentro de
todas las áreas del plástico y altos estándares de cumplimiento.
JUSTIFICACIÓN
Una empresa es un organización conformada por varios elementos que juntos trabajan y se relacionan
persiguiendo el mismo objetivo. Uno de los pilares más importantes para el correcto desenvolvimiento de
todas las organizaciones, cualquiera sea su tipo, es el Recurso Humano con el que cuentan.
Para las organizaciones que prestan servicios, es aun más importante el manejo del Recurso humano debido a
que el éxito de la misma depende en gran medida de la conducta y rendimiento de este, puesto que esto
influye directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan.
El éxito de toda organización es contar con un Recurso Humano motivado y comprometido con el logro de
objetivos, la mayoría de organizaciones no se preocupan por este punto dejándose con ello de aprovechar el
aporte significativo de la fuerza laboral.
La administración efectiva del Recurso Humano para mantener motivado al personal se enfoca
inevitablemente el tema de la capacitación, razón por la cual se plantea el presente Plan de Capacitación
Anual en el área del desarrollo del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.
ALCANCE
El presente plan de capacitación es de aplicación está enfocado para todo el personal que trabaja en la
empresa Aseflex Cía. Ltda.
141
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
2/5
ES NARRATIVA
FINES DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
El Plan anual de capacitación del personal de la empresa Aseflex Cía. Ltda., tiene como propósito impulsar la
eficacia organizacional y se llevara a cabo para contribuir a:
 Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad y
rendimiento de la empresa.
 Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia de personal, sobre la

base de la planeación de recursos humanos.
 Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la iniciativa y la
creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.
OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
Objetivos Generales
Brindar oportunidades de desarrollo personal e intelectual a los trabajadores que forman parte de la empresa
para mejorar sus conocimientos y habilidades, con el fin de mejorar su perfil profesional, contribuir a crear
un clima de trabajo satisfactorio e incrementar su motivación del personal.
Objetivos Específicos
 Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de requerimientos para el
desempleo de puestos específicos.
 Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos para cada departamento de la empresa.
 Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento colectivo.
 Mantener la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y requerimientos
de la Empresa.
METAS
142
Capacitar al personal operativo y administrativo de la empresa Aseflex Cía. Ltda
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
3/5
ES NARRATIVA
TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACIÓN
Tipos de Capacitación
Capacitación Inductiva: Adiestramientos que se orienta a facilitar la integración del nuevo empleado a su
ambiente de trabajo.
Capacitación Preventiva: Adiestramientos que se orienta a prever los cambios que se producen en el
personal con el paso de los años (destrezas que pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus
conocimientos), tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas
metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos.
Capacitación Correctiva: Adiestramientos orientado a solucionar "problemas de desempeño"
Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Adiestramientos semejante a la capacitación preventiva, que se

orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la
empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.
Modalidades de Capacitación
Formación: Impartir conocimientos básicos orientados a proporcionar una visión general y amplia con
relación al contexto de desenvolvimiento.
Actualización: Impartir conocimientos y experiencias derivados de recientes avances científico-tecnológicos

en una determinada actividad.
Especialización: Profundización y dominio de conocimientos y experiencias o al desarrollo de habilidades,

respecto a un área determinada de actividad.
143
Perfeccionamiento: Complementar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias, a fin de
potenciar el desempeño de funciones técnicas, profesionales, directivas o de gestión.
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
4/5
ES NARRATIVA
Niveles de Capacitación
Nivel Básico: Se orienta al personal que se inicia en el desempeño de la Empresa, tiene por objeto
proporcionar información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño en la
ocupación.
Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y experiencias, su objeto es
ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de especialización y mejor
desempeño en la ocupación.
Nivel Avanzado: Se orienta al personal que requiere obtener una visión integral y profunda sobre un área de
actividad.
TEMAS DE CAPACITACIÓN
SISTEMA INSTITUCIONAL
 Planeamiento Estratégico
 Administración y organización
 Cultura Organizacional
 Gestión del Cambio
RECURSOS HUMANOS
 Código de Trabajo
 Manejo del Sistema del IESS
CONTABILIDAD:
 NIIF S
 Regulaciones Tributaria
144
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
5/5
ES NARRATIVA
DEPARTAMENTO ADQUISICIONES Y LOGISTICA
VENTAS
 Atención al cliente
RECURSOS
Humanos: Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la materia.

Materiales: Infraestructura, mobiliario, equipos, documentos Técnico Educativo y otros.
FINANCIAMIENTO
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos propios presupuestados de la
empresa.
PRESUPUESTO
COSTO COSTO
DESCRIPCIÓN UNITARIO TOTAL
Gasto aplicación curso capacitación 50 2,100.00
Movilización 20 840.00
Imprevistos 10 420.00
TOTAL PRESUPUESTO 3,360.00
145
M&V PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 Ref.
AUDITOR INDICADORES DE GESTIÓN PEARH.10
AREA DE RECURSOS HUMANOS 1/2
ES

NÓMBRE DE LA
FACTOR RESULTADO
FÓRMULA INTERPRETACIÓN

Recursos Análisis de Puestos 15 = 100% Todos los puestos del personal
Humanos Total de personal 15 que forman parte del
departamento, son previamente
Personal de Nivel Directivo 0 = 0% analizados dentro del
departamento no existe
Total de Personal 15
personal directivo o de nivel
operativo
Personal de Mandos Medios 15 = 100%

Personal de Nivel Operativo 0 = 0%

Manuales Elaborados 2 = 50 % El departamento no ha
Manuales Programados 4 elaborado el 50% de
Instrumentos instrumentos técnicos de apoyo
Técnicos de programados para el correcto
Apoyo desenvolvimiento de sus
actividades
El personal que forma parte de
Motivación Personal que recibe incentivos 0 = 0 % la empresa no recibe ningún
Total de Personal 15 tipo de incentivo

Tecnología Autorizadas 0 = 0 % El departamento no cuenta
Tecnología de tecnología de la información
la información Tecnología Propuesta 2
El 47% de los contratos no se
Contratos Contratos legalizados 7 = 47 % encuentran legalizados
Total de contratos 15 ocasionando pago de multas

El departamento cuenta con
Calidad Certificado de calidad actual 3 = 100 % certificados de calidad
Certificado de calidad requerido 3

El 27% del personal ha rotado
Rotación del
personal Renuncias 4 = 27 % dentro de este departamento
Total de empleados 15

146
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 PEARH.10
AUDITOR
INDICADORES DE GESTIÓN 2/2
ES

FACTOR NÓMBRE DE LA FÓRMULA RESULTADO INTERPRETACIÓN
El personal contratado
Evaluación de Empleados evaluados 15 = 100 % es los que obtuvieron
empleados Total de empleados 15 el mayor puntaje en las
contratados evaluaciones
realizadas

El 100% del personal
Empleados capacitados 0 = 0% que forma parte del
Nivel de
departamento no ha
capacitación 15
Total empleados sido capacitado

La asistencia del
Asistencia 240 = 100 % personal del
Asistencia al
departamento ha sido
trabajo 240
Días Laborales del 100%

EFICACIA Tareas completadas a tiempo 7 = 70 % El 30% de las tareas
Tareas completadas 10 programadas en el
departamento no han
sido alcanzadas

Tareas completadas dentro del 10 = 100 % El 100% de las tareas
EFICIENCIA presupuesto completadas se han
Tareas completadas 10 realizado dentro del
presupuesto del
departamento

EFECTIVIDA El 16,67% de las tareas
10 = 83.33%
D Tareas implementadas propuestas y
Tareas propuestas y planificadas 12 planificadas por el
departamento no han
sido implementadas
Elaborado pro: Tatiana Muñoz Fecha: 02 de agosto del 2012
147
Ref.
M&V
AUDITOR AUDITORÍA DE GESTIÓN ARRHH.1
ES
HALLAZGO No 1.
TÍTULO: LA EMPRESA NO CUENTA CON UN PLAN DE CAPACITACIÓN
Condición
La empresa no cuenta con un plan de capacitación, de acuerdo a la información revisada se obtuvo que la
última capacitación por disposición de Gerencia se realizó hace 6 meses por lo que los empleados no se
encuentran actualizados en la labor de sus funciones.
Criterio
Es responsabilidad del área de Recursos Humanos realizar capacitaciones periódicas a los supervisores y al
personal para poder mantener control, corregir errores y mejorar funciones
Causa
Falta de organización del jefe de Recursos Humanos no ha permitido poner en práctica un plan de
capacitación propuesto que ayudará en gran medida al mejor desenvolvimiento de los empleados.
Efecto
El 25% del personal que recientemente se ha incorporado a las labores de la empresa no se encuentra
capacitado por lo que se desconoce si dicho personal se encuentra cumpliendo a cabalidad sus funciones y si
sus superiores están dirigiendo de una forma adecuada.
Conclusiones
No existe un plan previsto de capacitación para el personal, esta actividad no se ha cumplido debido a la
falta de interés del Jefe de Recursos Humanos, impidiendo que el personal reconceptualice sus criterios en
temas importantes de su trabajo.
Recomendaciones
Al Gerente General: Dispondrá al jefe de Recursos Humanos poner en práctica el diseño de plan de
Capacitación

Al Jefe de Recursos Humanos:
 Elaborar el plan anual de capacitación para el personal administrativo y operativo, de acuerdo a las
necesidades de la empresa y aplicarlo inmediatamente.
 Establecer contacto con instituciones especializadas en la capacitación del personal, a efecto de
conseguir cupos para el personal de la empresa.

Revisado por: Ing. Ítalo Moreno Fecha: 06 de agosto del 2012
148
Ref.
AUDITOR
AUDITORÍA DE GESTIÓN ARRHH.2
ES PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 1/1
HALLAZGO No 2
TÍTULO: INCUMPLIMIENTO DEL PLAZO DE ACTUALIZACIÓN DE LOS CONTRATOS
Condición
El Jefe Departamental no cumple con el plazo que determina el Ministerio de Relaciones Laborales (1 mes),
para legalizar contratos de trabajo, lo que ocasiona la residencia en el plazo de las multas.
Criterio
El incumplimiento del Plazo de Legalización de Contratos por parte del Jefe Departamental se ha producido
por la inobservancia del Registro Oficial No 61, expedido por el Ministerio de Relaciones Laborales mediante
el cual se expide el instructivo que establece el nuevo procedimiento para realzar el registro de contratos
individuales de trabajo
Causa
Esto se debe a que el personal que ingresa a trabajar en la empresa se demora en entregar la documentación
necesaria para cumplir con el proceso de legalización de contratos
Efecto
Desembolso de recursos financieros por parte de la empresa para el pago de multas
Conclusiones
El Jefe de Recursos Humanos no cumple con el plazo que determina el Ministerio de Relaciones Laborales (1
mes), para legalizar contratos de trabajo esto se debe a que el personal que ingresa a trabajar en la empresa se
demora en entregar la documentación necesaria para cumplir con el proceso de Legalización de Contratos lo
que ocasiona desembolso de recursos financieros por parte de la empresa para el pago de multa.
Recomendaciones
Al Gerente General:

Disponer al Jefe de Recursos Humanos que cumplan con el periodo establecido por el Ministerio de Relaciones
Laborales para la legalización de contratos de trabajo con el fin de evitar multas y que solicite al personal que
ingrese a la empresa una carpeta completa en el que conste su hoja de vida y documentación personal.

149
AUDITOR
AUDITORÍA DE GESTIÓN HH
ES PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 ARRHH.3
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 1/1
HALLAZGO No 3
TÍTULO: INPUNTUALIDAD EN EL PAGO DE NÓMINA
Condición
El Jefe Departamental no cumple con el plazo de pago de nómina (fin de mes) puesto que no se encuentra bien
presupuestado lo que ocasiona demora de una semana para su respectivo pago produciendo inconformidad en
los empleados.
Criterio
La ley estable el pago de la remuneración al fin de mes sea este a través de depósito en la cuenta o por medio
de cheques, además es un derecho de los empleados recibir su pago por los servicios prestados
Causa
La falta de pago oportuno a los empleados se debe a que no se encuentra presupuestado y dependerá del dinero
que la empresa disponga en ese momento para cancelarles.
Efecto
Inconformidad por parte de los empleados y estabilidad laboral puesto que la remuneración es un derecho de
los trabajadores.
Conclusiones
El Jefe de Recursos Humanos no cumple con el plazo que determina el Ministerio de Relaciones Laborales
para el pago de remuneración a los empleados ocasionando inconformidad de los mismos.
Recomendaciones
Al Gerente General:

Disponer al Jefe de Recursos Humanos que realice un presupuesto para pago de nóminas cuyo valor no será
tomado en cuenta para otros gastos realizados por la empresa logrando así cumplir con el pago oportuno a sus
trabajadores.

150
AUDITOR
ES PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 ARRHH.4
HALLAZGO No 4
TÍTULO: FALTA DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL

PERSONAL
Condición
El departamento no cuenta con un Sistema Informático que sirva de apoyo para el manejo de información ni para
el control del personal, el departamento respalda sus actividades en hojas electrónicas (EXCEL), medio que no
logra satisfacer las necesidades del departamento debido a que no arrojan información confiable para la toma de
decisiones.
Criterio
La inobservancia del Manual de Funciones en que se establece que se debe manejar la información del
departamento, mantener una base de datos del personal activo y pasivo y realizar el control del personal.
Causa
La falta de interés de la Gerencia por innovar la tecnología para el manejo de la información
Efecto
El departamento no dispone de información oportuna y confiable para la toma de decisiones, lo que dificulta su
correcto desenvolvimiento y la optimización de recursos.
Conclusiones
El departamento de Recursos Humanos no cuenta con un Sistema Informático que sirva de apoyo para el manejo
de información ni para el control del personal, el departamento respalda sus actividades en hojas electrónicas
(EXCEL), medio que no logra satisfacer las necesidades del mismo debido a que no arroja información confiable
para la toma de decisiones, esto se debe a la falta de preocupación de la Gerencia por innovar tecnología.
Recomendaciones
Al Gerente General:

Del sistema informático disponible para las otras áreas implementar el módulo de nómina con la finalidad de un
manejo oportuno de la información que apoye a la ejecución de las funciones del departamento de tal forma que
optimicen recursos y se mejoren los controles.

151
M&V
AUDITOR
PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 ARRHH.5
ES
HALLAZGO No 5
TÍTULO: FALTA DE PROCEDIMIENTOS PARA PERMISOS, FALTAS, AUMENTOS DE
SUELDO Y PENSIONES
Condición
El departamento no cuenta con un procedimiento cuando existe permisos, faltas, aumentos de sueldo y
pensiones lo que ocasiona que no se tome decisiones oportunas y no se cuente con una información
actualizada de la información para el control del personal.
Criterio
La inobservancia del Manual de Funciones en que se establece que se debe manejar la información del
departamento, mantener una base de datos del personal activo y pasivo y realizar el control del personal, en
cuanto a permisos, faltas, aumentos de sueldos y pensiones.
Causa
La falta de interés del departamento de Recursos Humanos en implementar un procedimiento para permisos,
faltas, aumentos de sueldo y pensiones ocasiona un ineficiente control del personal
Efecto
El departamento no dispone de información oportuna y confiable para la toma de decisiones, lo que dificulta
su correcto desenvolvimiento y la optimización de recursos.
Conclusiones
El departamento de Recursos Humanos no cuenta con un procedimiento para permisos, faltas, aumentos de
sueldos y pensiones lo que ocasiona falta de control en el personal y ocasiona que la información no sea
confiable para la toma de decisiones.
Recomendaciones
Al Gerente General:

Disponer al departamento de Recursos Humanos la creación de un procedimiento de permisos, faltas,
aumentos de sueldos y pensiones que permitan un mejor control del personal y la correcta toma de
decisiones

152
4.4.2 ÁREA DE ADQUISICIONES Y LÓGISTICA
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 PEAAL
AUDITOR
1/1
ES PROGRAMA DE AUDITORIA
ÁREA DE ADQUISICIONES Y LOGISTICA
Objetivos:
* Establecer si el área de Adquisiciones sigue un proceso adecuado para la adquisición de productos que se
pondrán a la venta
* Determinar funciones y responsabilidades

EVALUACIÓN DE CONTROL

INTERNO
Análisis de los flujogramas de los

1 PEAAL.1 T.M 07/08/2012
procesos del departamento
Elabore el cuestionario de Control

2 PEAAL.2 T.M 09/08/2012
Interno
3 Medición de los riesgos de Auditoría PEAAL.3 T.M 09/08/2012
PROCESOS A EVALUAR
Solicite los procesos administrativos
4 PEAAL.4 T.M 10/08/2012
del departamento.
Verificar si se receptan cotizaciones
de los proveedores para evaluar
5 precios, calidad, garantías, PEAAL.5 T.M 10/08/2012
condiciones de pago y entrega de los
productos
Verificar que el bodeguero lleve un
sistema de administración,
6 PEAAL.6 T.M 13/08/2012
organización, registro y control de la
mercadería.
Revise el despacho de la mercadería,

con los egresos de bodega y guías de
7 PEAAL.7 T.M 14/08/2012
remisión comprobando el
cumplimiento de los planificado
Diseñe y aplique indicadores de
8 PEAAL.8 T.M 15/08/2012
gestión para evaluar al departamento
9 PEAAL.9 T.M 17/08/2012
encontrados.
153
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 PEAAL.1
1/4
ES NARRATIVA
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
INICIO LISTADO DE REGISTRÓ EVALUACION ANÁLISIS DE LAS

PROVEEDORES DE PROVEEDORES NO
VARIABLES
CUMPLE CON EL
FIN
PUNTAJE
SI
REGISTRA LISTA DE
PROVEEDORES CALIFICADOS
ADQUISICIONES
INICIO
A
NECESIDAD REQUISICIÓN COTIZACIONES ORDEN DE COMPRA

DEL USUARIO COMPRA
SI
ENTREGA A REVISIÓN DE LA USUARIO O

BODEGA COMPRA PROYECTO
NO
¿EL PRODUCTO
ESTA
CONFORME?

Revisado por: Ítalo Moreno Fecha: 09 de agosto del 2012
154
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
2/4
ES NARRATIVA
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Y ADQUISICIONES
De acuerdo al flujograma presentado por la empresa Aseflex y la entrevista al Jefe de Adquisiciones y Logística
se determinó que :
CONLUSIONES
 Para una buena política de compras y escoger al personal idóneo es necesario analizar, valorar y
comparar las ofertas solicitadas una vez que las hayamos recibido en ambos casos es importante
evaluar factores como la calidad del producto, el precio, los descuentos, el plazo de entrega, los gastos
de transporte, el embalaje, la forma de pago y otros parámetros como la reputación del proveedor, el
servicio que ofrece en caso de reposición, el servicio postventa, etc.
 Para que una adquisición sea validada por la empresa debe seguir un proceso desde la necesidad misma
hasta la entrega de la mercadería en la bodega, cumpliendo los parámetros previstos por el
departamento
RECOMENDACIONES
 Realizar un análisis profundo de los posibles proveedores con la finalidad de obtener buenos lazos
comerciales y por ende un beneficio para ambas partes.
 Recomendamos tener un control de cada proceso en la adquisición con la finalidad de obtener el
producto o servicio deseado.

155
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
3/4
ES NARRATIVA
MANEJO DE BODEGA Y TRANSPORTE DE MATERIALES
INICIO INGRESO DE FACTURA REQUISICIÓN ORDEN DE

MATERIALES COMPRA
SI
REVISIÓN DE
LA COMPRA
NO ¿EL PRODUCTO REGISTRO DE

FIN
ESTA MATERIALES
CONFORME?
DEVOLUCIÓN
INICIO NECESIDAD REGISTRÓ DE EGRESO REVISIÓN DEL MATERIAL

DEL USUARIO DE BODEGA
EMBALAJE DE MATERIAL
GUÍA DE REMISIÓN
CARGA DE MATERIAL EN
TRASPORTE
RECEPCIÓN DE MATERIAL
FIN

156
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
4/4
ES NARRATIVA
MANEJO DE TRANSPORTE Y MANEJO DE MATERIAL
De acuerdo al flujograma presentado por la empresa Aseflex y la entrevista al Jefe de Adquisiciones y Logística
se determinó que :
CONLUSIONES
 Hoy en día, el manejo de las bodegas requiere de personas que dominen técnicas específicas para el
movimiento de materiales; transporte interno; almacenamiento; control crítico de stock e inventarios .
RECOMENDACIONES
 Se recomienda realizar una manipulación y almacenamiento de los materiales garantizando así a las
empresas ventajas competitivas, ya que al tener el mínimo de daños en los materiales, y al contar con
unos trabajadores sanos que conocen y aplican técnicas seguras de manejo de materiales, la empresa
puede proveer el nivel deseado de servicios al cliente a un costo razonable.

157
ASEFLEX CÍA. LTDA.
Ref.
PEAAL.2
1/2
Entrevistado: Jefe de Ventas
RESPUESTA
PONDERACIÓN
N S
o Puntaje Calif.
SI NO N/A
óptimo Obtenida
¿Están claramente definidas
las actividades de los
1 X 10 10
integrantes del
departamento?
¿El jefe departamental
2 realiza una planificación de X 10 8
las actividades a realizarse?
Todas las
¿Existe políticas enfocadas al políticas se Ref. HH
3 X 10 4
área de compras nacionales? manejan de AAL.1
manera tácita
¿Existe un manual de
No se tiene
competencia laboral que Ref. HH
4 X 10 0 conocimiento de
describan las funciones del AAL.2
este manual
personal del área?
¿Las instalaciones de la
empresa son seguras para el
5 X 10 9
desempeño de las actividades
del departamento?
¿Los vehículos de la empresa
6 X 10 8
están asegurados?
¿Se revisa el despacho de
mercadería con los egresos No concuerda con
Ref. HH
7 de bodega y guías de X 10 6 lo planificado por
AAL.3
remisión de lo planificado la empresa
por la empresa?
¿Los productos y las bodegas
No se encuentran Ref. HH
8 están protegidos en caso de X 10 0
asegurados AAL.4
incendios y robos?
¿El departamento cuenta con
9 documentación de soporte X 10 9
para realizar sus actividades?
¿Se maneja criterios del
10 mejor costo beneficio en las X 10 9
compras realizadas?
158
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
AUDITOR
PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 PEAAL.2

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO 2/2

ES
RESPUESTA
PONDERACIÓN
N S
o Puntaje Calif.
SI NO N/A
óptimo Obtenida
¿Se lleva un archivo de control

11 X 10 8
sobre las compras que se efectúan?
¿Mantiene registros y archivos de

12 las actividades realiza por el X 10 8
departamento?
¿Cuenta con algún tipo de sistema

13 X 10 9
para el manejo y control de bodega?
No se evalúa el
¿Se realiza evaluaciones al
desempeño de Ref. HH
14 desempeño del personal que forma X 10 0
las personas del AAL.5
parte del departamento?
área
140 88


159
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
1/3
ES NARRATIVA
ÁREA DE ADQUISICIONES Y LOGÍSTICA
Nivel de Confianza

PT
140
Nivel de Confianza = 62.85%
NIVEL DE RIESGO

Nivel de Riesgo = 37,15%
Lo que implica que el Área de Adquisiciones y Logística tiene un nivel de confianza del 62.85% (Moderada)
y un nivel de riesgo de 37,15% (Moderado).
RIESGO CONFIANZA
15% - 50% Alto Baja
76% - 95% Bajo Alta
160
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
2/3
ES NARRATIVA
Para poder medir este riesgo de auditoría en el Área de Adquisiciones y Logística, hemos tomado en cuenta
los siguientes parámetros que sirven para establecer el grado de riesgo que se encuentra inmerso al instante
de efectuar la Auditoría de Gestión.

BAJO
BAJO 0,01% 11,11%
MEDIO 11,12% 22,22%
30%
ALTO 22,23% 33,33%
MEDIO
BAJO 33,34% 44,44%
MEDIO 44,45% 55,55%
ALTO 55,56% 66,66%
ALTO
BAJO 66,67% 77,77%
MEDIO 77,78% 88,88%
ALTO 88,88% 99,99%
Riesgo de control
que el Riesgo de Control de Auditoría de Gestión es del 37,15% que es el resultado del porcentaje óptimo
que es del 100%, menos el resultado del porcentaje de la evaluación del 62,85%, que quiere decir un control
interno regular.
161
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
3/3
ES NARRATIVA
Riesgo de Auditoría: Según los porcentajes determinados tras el análisis a la Empresa y al Área de
Adquisición y Logística, el riesgo de auditoría se compone de:
RA = RI * RC * RD

Podemos decir que el Riesgo de Auditoría que existe en el Área de Adquisiciones y Logística es del 2,63%,
esto significa de posibilidad de que el Auditor emita inadvertidamente una opinión favorable sobre el Área de
Adquisiciones y Logística, la cual puede contener errores o irregularidades de importancia.
Elaborado por. Tatiana Muñoz Fecha: 09 de agosto del 2012
162
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
1/1
ES NARRATIVA
PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL DEPARTAMENTO
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Es el proceso mediante el cual se proporciona una evaluación de la gestión de calidad del proveedor,
mediante la utilización de criterios a emplear para la evaluación así como la ponderación relativa de los
mismos, realizados por la empresa.
ADQUISICIONES
Este proceso consiste en comprar o contratar bienes, obras o servicios; es llevado a cabo directamente con
los proveedores nacionales o con ayuda de intermediarios en el caso de importaciones.
MANEJO DE BODEGA Y TRANSPORTE DE MATERIALES
El proceso de manejo de bodega incluye el control del espacio para el almacenamiento, planificación,
control y logística de los materiales.
Este proceso debe asegurar que las materias primas, material en proceso y suministros requeridos para cada
proyecto, sean entregados en el momento preciso y en el lugar adecuado, de tal forma que cubran dicha
necesidad.
El proceso de transporte de materiales consiste en el traslado del material hasta el lugar de destino, es decir,
el lugar donde se esté realizando el proyecto. Dentro de este proceso se incluye la limpieza, control y cuidado
del transporte que se utiliza.
163
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
1/1
ES NARRATIVA
PROCESO: Proveedores
PROCEDIMIENTOS: Verificar que los proveedores entreguen cotizaciones para la evaluación de los
mismos.
CONDICIONES RECEPCIÓN DE
PROVEEDORES MATERIALES
DE PAGO COTIZACIONES
POLIPACK Strech Film 70 días √

Rollos y bolsas en polietileno de alta o
IDEPLAST baja densidad, impresos o sin impresión. 90 días √
Papel impreso laminado con aluminio o
FUPEL polietileno 90 días √
Poliéster (PET) - PET + PET
NEWPLAST metalizado + PEBD 60 días X
SMART
FLEXOGRAFIA Cyreles 90 días √
CRANSA Cartones con diseño 45 días √
FLEXIPLAST Fundas de polietileno 30 días √
COMSERTE Mantenimiento de equipos 30 días √
Conclusiones: De los proveedores 8 proveedores analizados solo un proveedor no cuentan con cotización.
Recomendaciones: Pedir al proveedor que les emita una cotización con la finalidad de poder evaluar a todos
los proveedores en cuanto a su precio, garantías, condiciones de pago y entrega de productos.
√ Verificado con archivo de la empresa

X No consta con cotización
164
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
1/1
ES NARRATIVA
DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES Y LOGÍSTICA
PROCESO: Administración de la bodega
PROCEDIMIENTO: Verificar que el bodeguero lleve un sistema de administración, organización, registro y

control de la mercadería.
FUNCIONES DEL BODEGUERO

CUMPL
FUNCIONES E OBSERVACIONES
SI NO
Llevar el sistema de administración de la bodega X
Administración de mercadería X
Registrar los ingresos, egresos y saldos de cada producto X
Coordinar y registrar las devoluciones X
Codificar los productos X
Toma de inventarios físicos mensuales X
Determinar stocks X
Elaborar un informe para las adquisiciones X
Organizar eficientemente las bodegas X
TOTAL 3 6
Conclusión: El bodeguero no maneja un sistema para la gestión de mercadería debido a que no existe un
instructivo formal y no se le ha capacitado para tal actividad razón por la cual existen dificultades en su
administración.
Recomendaciones: Formular y poner en práctica un instructivo que establezca las normas de gestión de la
mercadería.
165
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
1/1
ES NARRATIVA
PROCESO: Despacho de mercadería
PROCEDIMIENTO: Verificar el despacho de la mercadería con los egresos de bodega y guías de remisión
EGRESOS DE GUÍAS DE
MERCADERÍA FECHA CANTIDAD BODEGA REMISIÓN DIFERENCIA
F-PBD.T.S/I. 19 X 31.5 X 2 MIL PARA MELAZA 23,335.00 23,335.00 23,335.00 0 √
F-PBD T S/I A=10" L=16" X0.07 MIL 3 KILOS2011-09-15 15,950.00 15,950.00 15,950.00 0 √
F-PBD T S/I A=8" L=12" 1 KILO 2011-10-14 60,000.00 60,000.00 60,000.00 0 √
F-PBD TRANSP S/IMP A=40CM L=25CM 2012-06-29 10,700.00 10,700.00 10,700.00 0 √
F-PBD AZUL S/IMP 2012-02-13 5,450.00 5,450.00 5,450.00 0 √
F-PBD REPROCESADA NEGRO PARA BAÑO2012-04-27 1,000.00 1,000.00 1,000.00 0 √
F-PBD REPROCES NEGRA S/IMP UHT 2012-06-29 2,380.00 2,380.00 2,380.00 0 √
R-PAD TRANSPARENTE VIRGEN A=15" 2012-06-25 167.40 167.40 167.40 0 √
F-PAD S/I A=12" L=18" (5 KILOS) 2010-08-27 30,000.00 30,000.00 30,000.00 0 √
F-PAD NATURAL 23.75X39.50 2012-06-06 3,120.00 3,120.00 3,120.00 0 √
F-PAD-B 7 X 1.25 X 0.9 MIL PARA TIENDA 2012-06-06 50,499.70 50,499.70 50,499.70 0 √
F-PAD-B 8.25 X 1.25 X 15 X 0.9 MIL PARA TIE
2012-06-06
NDAS 45,700.00 45,700.00 45,700.00 0 √
F PAD AMARILLO S/IMP RETRABAJO 2012-04-04 1,500.00 1,500.00 1,500.00 0 √
F-PAD ROJA S/IMP VIRGEN 2011-12-09 1,000.00 1,000.00 1,000.00 0 √
F-PAD VERDE S/IMPRESION 2011-12-09 2,000.00 2,000.00 2,000.00 0 √
F-PAD VERDE C / IMP ALIMENTO ANIMAL2012-02-07 860.00 860.00 860.00 0 √
F-PAD BLANCO AKROS PEQ. 2012-02-07 16,000.00 16,000.00 16,000.00 0 √
Conclusión: De acuerdo a cierto rango de productos analizados se determinó que el 100% cumplen con lo
planificado por que constan las mismas cantidades tanto en el egreso de bodega como en la Guía de remisión al
igual se constata en el inventario físico.
Recomendaciones: Seguir teniendo un control adecuado en cuanto al despacho de la mercadería con la finalidad
de mejorar los procesos de bodega.
√ Verificado con archivo de la empresa
166
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
1/1
ES NARRATIVA DE INDICADORES DE GESTIÓN
NOMBRE
DEL INDICADOR CÁLCULO OBSERVACIONES
INDICADOR

Eficiencia en Adquisiciones realizadas 60 = 75% El 75% de las compras
las que fueron programadas
80
adquisiciones Adquisiciones programadas se realizaron

El 100% de los
Proveedores Proveedores Calificados 10 = 100% proveedores son
Calificados Total Proveedores 10 incluidos dentro de la
empresa

Materiales, artículos y productos con un
Control de código de barras 1450 = 100% El 100% de los
bodega Total de materiales, artículos y 1450 materiales cuentan con
productos que se maneja código de barra

Tiempo de Total de pedido efectuados a tiempo 150 = 96% A penas el 4% de los
entrega de Total de pedidos realizados 155 pedidos no fueron
productos entregados a tiempo

Nivel de Nivel de Satisfacción 10 = 100% El 100% de los
satisfacción del Total de nivel de satisfacción 10 proveedores se
proveedor encuentran satisfechos

Nivel de Compras con descuento 0 = 0%
descuento 10 Las compras de contado
realizado en Total de compras de contado al igual que las compras
compras de a crédito no tiene
contado descuento

Cotizaciones Número de cotizaciones recibidas 7 = 88% El 88% de los
del proveedor Total de cotizaciones programadas 8 proveedores entregaron
las cotizaciones
El 50% de las funciones
Administración Funciones realizadas por el bodeguero 3 = 50% dispuestas para el
de bodega Total de funciones programadas 6 bodeguero no son
167

cumplidas
El 100% de los
Administración Productos despachados correctamente 17 = 100% productos son
de bodega Total de productos despachados 17 despachados de acuerdo
a los egresos de bodega y
guías de remisión

M&V
AUDITOR
AUDITORÍA DE GESTIÓN HH AAL.1
ES
DEPARTAMENTO DE ADQUISICIÓN Y LOGÍSTICA
HALLAZGO No 1.
TÍTULO: INEXISTENCIA DE POLÍTICAS ENFOCADA A LAS COMPRAS
Condición
No existe políticas formalmente establecidas en ninguna de las áreas, solo han sido difundidas verbalmente
Criterio
políticas, generales y específicas para cada área como una guía para ofrecer un servicio óptimo
Causa
El Gerente General no ha dado la debida importancia a la formalización de políticas a trvés de un documento
impreso
Efecto
Los empleados al no contar con políticas formalmente emitidas, existe el riesgo de que estás sean mal
interpretadas, ocasionando un riesgo operativo, lo que dificulta el cumplimiento de objetivos planteados en
las proyecciones de la empresa
Conclusiones
La empresa Aseflex Cía. Ltda. no cuenta con políticas formalmente establecidas, lo que ocasiona que se
incremente el riesgo operativo al dejar que los empleados además de las instrucciones que han sido
verbalmente expuestas impongan sus criterios en base a las necesidades de cada área.
Recomendaciones

Al Gerente General: Formulará con cada uno de los responsables de cada área las políticas necesarias y las
emitirá formalmente en un documento para conocimiento y correcta aplicación de todos los empleados

168
Ref.
ASEFLEX CÍA. LTDA. HH AAL.2
M&V
AUDITOR
ES
HALLAZGO No 2.
TÍTULO: INEXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES PARA EL AREA DE BODEGA Y

DESPACHOS
Condición
La empresa estableció manuales de competencia Laboral pero no se tomó en cuenta al área de bodega y
despachos el gerente le proporcionó una hoja de funciones pero los empleados encargados no le dan la
debida importancia
Criterio
Según buenas prácticas administrativas, la implementación formal de un Manual de Funciones para el área
de bodega y despachos, es de mucha utilidad para lograr una eficiente administración fundamentalmente en
esta área que es donde se encuentra la mercadería de la empresa.
Causa
El Gerente General ha entregado a los empleados de bodega y despachos una hoja de funciones pero se
encuentra incompleta y hasta el momento no ha sido actualizado por lo que los empleados no lo han puesto
en práctica
Efecto
Debido a que los empleados tienen amplio conocimiento de las actividades, no existe aspectos significativos,
pero se podría exponerlos a que por falta de delimitación de funciones y responsabilidades, ejerzan
responsabilidades compartidas que no solo ocasionan pérdida de tiempo sino también la disolución de
responsabilidades. Por otro lado se ve afectado el rendimiento de los empleados nuevos que no cuentan con
una guía para el desempeño de las funciones.
Conclusiones
La falta de un manual de funciones para el área de bodega y despachos ha ocasionado distorsión en las
funciones y la falta de importancia por parte por parte de los empleados los mismos que desarrollan sus
actividades solamente basados en la experiencia y necesidad del puesto de trabajo que ocupan
Recomendaciones
169
Al Gerente General: Dispondrá a la Directora de Talento Humano la elaboración de un Manual de Funciones
al área de bodega y despachos completo que integre la descripción de funciones, responsabilidades,
procedimientos y normas a la vez que adopten las medidas necesarias para lograr:

Ref.
M&V
HALLAZGO No 3
TÍTULO: INEXISTENCIA DE PLANIFICACIÓN EN EL DESPACHO DE PEDIDOS
Condición
Del análisis realizado al proceso de despachos de pedidos, se revisó la información pertinente, observando el
cumplimiento en los despachos pero no en lo planificado ya que el bodeguero no cumple con las funciones
a él encomendadas
Criterio
Es responsabilidad del equipo de Logística es que los pedidos sean despachados de manera ordenada,
además de que el bodeguero cumpla con las funciones a él encomendadas, cumpliendo con el planificado
por la empresa.
Causa
Debido a la falta de supervisión en la entrega de pedidos, el equipo de Logística se ha limitado tan solo a
cumplir con la entrega total de los pedidos sin poner énfasis a cumplir con lo planificado.
Efecto
El 29% de los cronogramas no son cumplidos produciendo mal estar en la mayoría de los clientes al no
recibir los productos ofrecidos en la cantidad y precios acordados.
Conclusiones
En el proceso de despacho de pedidos no existe una optimización de recursos, al no cumplir con el
planificado por la empresa, además de no cumplir con las funciones a el encomendadas
Recomendaciones

Exigir al personal de Logística cumplir con lo planificado por la empresa.

170
Ref.
M&V
ES
HALLAZGO No 4
TÍTULO: FALTA DE SEGURIDAD EN CASO DE SINIESTROS PARA LOS MATERIALES
DE BODEGA
Condición
La bodega y quien tiene su custodia no se encuentran protegidos en caso de incendios o robos lo que
ocasiona falta de control en el manejo de la bodega
Criterio
Es responsabilidad del equipo de Logística cumplir con las normas de control sobre el manejo de
inventarios
Causa
Las estructuras de las bodegas, su ubicación y la falta de seguridad que apoye al custodio de la misma,
ya que muchas de las veces se encuentra solo y con la bodega abierta hacia la calle por lo que hace que
un siniestro aumente.
Efecto
Existe una probabilidad alta al incluir en un 20% las normas de seguridad de que llegue a pasar un
siniestro encontrándose completamente desprovisto, llegando a tener pérdidas muy graves.
Conclusiones
La falta de una normativa de seguridad y manejo de inventarios promueve los desconocimientos de
precauciones y prevenciones ante eventos que pondrían en riesgos los recursos de la empresa y las vidas
humanas.
Recomendaciones
Al Jefe de Despachos:
Elaborar un instructivo de seguridad o capacitar sobre los controles y manejo de inventarios en el corto
plazo a quienes están a cargo de la custodia de los mismos que permitan prever y prevenir riesgos
futuros

171
M&V
AUDITOR
AUDITORÍA DE GESTIÓN HH AAL.5
ES
HALLAZGO No 5
TÍTULO: FALTA DE EVALUACIONES EN EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
Condición
El departamento no realiza evaluaciones al personal lo que ocasiona distorsión en la labor de las

funciones además de la correcta toma de decisiones.
Criterio
Las buenas prácticas administrativas involucran evaluaciones del desempeño para el personal como una
herramienta que permite un espacio de comunicación entre las autoridades y los trabajadores trayendo
como conclusión la generación de entusiasmo para el desarrollo de las actividades.
Causa
El Gerente General no ha implementado un plan de evaluación del desempeño personal que le permita
medir en los vendedores otros factores.
Efecto
No se tiene una estimación exitosa de los factores que involucran el accionar del equipo de ventas tales
como: percepción de su papel como vendedor, la actitud que muestra frente al trabajo, el nivel de
habilidades de cada persona, la motivación en su puesto de trabajo y las variables organizacionales y
ambientales que le rodean, por lo que no se puede implementar aspectos para mejorar su desempeño.
Conclusiones
El hecho de que no se efectúe revisiones independientes al desempeño de las personas, ocasiona que no
se tenga una estimación objetiva de su accionar, además de que no se pueda implementar aspectos para
afirmar sus fortalezas y eficiencias actuales y tampoco mejorar el desempeño de sus puntos débiles.
Recomendaciones
Evaluar al personal del departamento con el fin de determinar el nivel de aprendizaje que poseen,
logrando de esta manera optimizar los recursos.

172
4.4.3 ÁREA DE VENTAS
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 PEAV.
1/1
ES PROGRAMA DE AUDITORIA
ÁREA DE VENTAS
Objetivos:
*Evaluar específicamente las actividades realizadas en el proceso
* Determinar funciones y responsabilidades del personal involucrado

EVALUACIÒN DEL CONTROL

INTERNO
Análisis del flujograma de los
1 PEAV.1 T.M 23/08/2012
procesos del departamento
Elabore el cuestionario de Control
2 PEAV.2 T.M 23/08/2012
Interno
3 Medición de los riesgos de Auditoría PEAV.3 T.M 23/08/2012
PROCESOS A EVALUAR
Verificar el número de visitas
efectuadas por parte de los clientes
4 PEAV.4 T.M 24/08/2012
con respecto a visitas programadas
potenciales
Verificar el incremento de las ventas

5 en el periodo auditado de enero a PEAV.5 T.M 24/08/2012
junio del 2012
Verificar el cumplimiento del

6 presupuesto de venta asignado por la PEAV.6 T.M 24/08/2012
Gerencia General
Verifique el cumplimiento de
requerimientos de los clientes
7 potenciales, comprobando frecuencia PEAV.7 T.M 25/08/2012
de visita, cumplimiento de productos,
puntualidad de entrega y conformidad
173
en el servicio en base a registro
obtenidos por la empresa
Diseñe y aplique indicadores de
8 PEAV.7 T.M 26/08/2012
gestión para evaluar al departamento

9 PEAV.8 T.M 26/08/2012
encontrados.
Elaborado por: Tatiana Muñoz Elaborado: 23 de agosto del 2012
Revisado por: Dra. Liliana Morillo Revisado: 27 de agosto del 2012
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 PEAV.1
NARRATIVA 1/2
ES
DEPARTAMENTO VENTAS
VENTA DE BIENES
INICIO
CALIFICARSE COMO PROVEEDOR
NECESIDAD DEL CLIENTE

¿CUMPLE CON
LOS
SI CONTRATO ORDEN DE
COTIZACIÓN
REQUISITOS TRABAJO CON EL CLIENTE
DEL CLIENTE?
NO
CONTRATAR MANO DE
OBRA
ENVIAR EL PRODUCTO
FIN
EJECUCIÓN
NO
CORRECIÒN PRODUCTO ¿ESTA
CONFORME?
SI ACTA DE ENTREGA DE
RECEPCIÓN
SEGUIMIENTO AL CLIENTE
FACTURA
FIN
174
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
NARRATIVA 2/2
ES
DEPARTAMENTO VENTAS
VENTA DE BIENES Y SERVICIOS
De acuerdo al flujograma presentado por la empresa Aseflex y la entrevista al Jefe de Ventas se determinó que :
CONLUSIONES
 La venta de bienes y servicios es el proceso mediante el cual el supervisor de ventas, identifica, anima y
busca satisfacer los requerimientos del comprador del bien o servicio, lo cual dentro de este proceso es
indispensable persuadir continuamente a los clientes y saber negociar condiciones adecuadas al lograr
el cierre de la venta.
RECOMENDACIONES:
 Aplicar cada uno de los procesos en lo que respecta a la venta de bienes y servicios con la finalidad de
satisfacer las necesidades de los clientes y por ende la empresa obtenga una utilidad que ayudará al
crecimiento de la empresa.
175
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 PEAV.2

ES
AREA DE VENTAS
RESPUESTA
PONDERACIÓN
N S
o Puntaje Calif.
SI NO N/A
óptimo Obtenida
¿El jefe de ventas realiza una
planificación de las actividades
1 a realizarse? X 10 7
¿El personal del departamento

realiza sus actividades de
2 acuerdo a lo estipulado por el X 10 9
manual de funciones de la
empresa?
¿Se cumple con las políticas de
3 la empresa en lo referente al X 10 8
trato con el cliente?
¿Se actualiza diariamente el
4 X 10 8
listado de existencias?
¿Se dispone de la fuerza de Solo hay una
ventas adecuadas para atender persona que Ref. HH
5 X 10 3
las prioridades de maneja las AV.1
comercialización? ventas
No cuenta
claves de seguridad para el Ref. HH
6 X 10 2 respaldos de
acceso a la base de datos de los AV.2
seguridad
clientes?
7 documentación de soporte para X 10 9
realizar sus actividades?
¿Las cotizaciones emitidas al
8 cliente posee firma de respaldo X 10 9
del vendedor?
176
¿Las notas de pedido enviadas
a la empresa de producción son
9 X 10 9
debidamente autorizadas por el
jefe de ventas?
La empresa no
¿Se cumple con las metas de cumple con el
Ref. HH
10 ventas presupuestadas para X 10 0 monto de
AV.3
cada año? ventas
propuesto
¿Mantiene registros y archivos
11 de las actividades realizadas X 10 8
por el departamento?
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
PEAV.2
ES
AREA DE VENTAS
RESPUESTA
PONDERACIÓN
N S
o Puntaje Calif.
SI NO N/A
óptimo Obtenida
Se entrega el
¿ Se realiza llamadas para producto y no
Ref. HH
12 determinar la satisfacción del X 10 0 se realiza
AV.4
cliente? seguimiento de
la satisfacción.
¿Se posee un plan de ventas en el
cual se realice visitas
13 X 10 8
personalizadas a posibles clientes
potenciales?
¿Se tiene un tiempo promedio
14 para realizar visitas a los clientes X 10 9
potenciales?
¿Se puede verificar el estado de
15 orden de producción para X 10 8
informar al cliente?
¿Puede el vendedor modificar una La potestad de cambiar

16 orden de producción ya aprobada X 10 9 una orden de producción la
por el cliente? tiene solo el cliente
¿Cuenta con algun tipo de sistema Existe un sistema de para

17 para el manejo de información del X 10 7 el manejo del
departamento? departamento
¿Se realiza evaluaciones al
18 desempeño del personal que X 10 8
forma parte del departamento?
180 121

177
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
1/3
ES NARRATIVA
ÁREA DE VENTAS
Nivel de Confianza
PT
180
Nivel de Confianza = 67.22 %
NIVEL DE RIESGO

Nivel de Riesgo = 32.78%
Lo que implica que el Área de Ventas tiene un nivel de confianza del 67.22% (Moderada Bajo) y un nivel de
riesgo de 32.78% (Moderado Alta).
RIESGO CONFIANZA
15% - 50% Alto Baja
178
76% - 95% Bajo Alta
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
2/3
ES NARRATIVA
ÁREA DE VENTAS
Para poder medir este riesgo de auditoría en el Área de Ventas, hemos tomado en cuenta los siguientes
parámetros que sirven para establecer el grado de riesgo que se encuentra inmerso al instante de efectuar la
Auditoría de Gestión.

BAJO
BAJO 0,01% 11,11%
MEDIO 11,12% 22,22%
30%
ALTO 22,23% 33,33%
MEDIO
BAJO 33,34% 44,44%
MEDIO 44,45% 55,55%
ALTO 55,56% 66,66%
ALTO
BAJO 66,67% 77,77%
MEDIO 77,78% 88,88%
ALTO 88,88% 99,99%
Riesgo de control
179
que el Riesgo de Control de Auditoría de Gestión es del 32.78% que es el resultado del porcentaje óptimo
que es del 100%, menos el resultado del porcentaje de la evaluación del 67.22%, que quiere decir un control
interno regular.
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
3/3
ES NARRATIVA
ÁREA DE VENTAS
Riesgo de Auditoría: Según los porcentajes determinados tras el análisis a la Empresa y al Área de Ventas,
el riesgo de auditoría se compone de:
RA = RI * RC * RD

Riesgo de auditoría= (0,0312)* 100
Riesgo de auditoría= 3.03%
180
Podemos decir que el Riesgo de Auditoría que existe en el Área de Ventas es del 3.03%, esto significa de
posibilidad de que el Auditor emita inadvertidamente una opinión favorable sobre el Área de Ventas, a cual
puede contener errores o irregularidades de importancia.

ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
NARRATIVA 1/1
ES
DEPARTAMENTO VENTAS
181
PROCESO: Clientes Potenciales
PROCEDIMIENTO: Verificar el cumplimiento de las visitas programadas con las visitas efectuadas a
posibles clientes.
VISITAS VISITAS
PROGRAMAD EFECTUADA
AS S CLIENTES NO
POTENCIALE POTENCIAL DIFERENC CUMPLIMIENT CUMPLID
MESES S ES IA O% O%
ENERO 50 40 10 80 20 √
FEBRER
O 40 35 5 88 12 √
MARZO 30 28 2 93 67 √
ABRIL 20 16 4 80 20 √
MAYO 10 5 5 50 50 √
JUNIO 50 47 3 94 6 √
200 171 29
100% 85% 15%
COMENTARIO: Se observo la documentación sobre la captación de posibles clientes y se comprueba que de

las 200 personas programadas de clientes potenciales; 171 persona fueron visitadas por clientes potenciales y 29
no fueron visitadas
RECOMENDACIONES: Realizar un cronogramas de visitas con la finalidad de llegar a todos los clientes.
√ Verificado con los archivos de la empresa

ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 PEAV.5
AUDITOR
NARRATIVA
1/1
ES
DEPARTAMENTO VENTAS
182
PROCESO: Análisis de Ventas
PROCEDIMIENTO: Verificar el incremento de las ventas en el periodo auditado de enero a junio del 2012
INCREMENTO DE VENTAS DE CS QUITO
VALOR
MESES VENTAS INCREMENTADO
Enero 42560 √
Febrero 67800 √
Marzo 86789 √
TOTAL 197149

Abril 89456,34 √
Mayo 67546,67 √ 17721,01 – 2do trimestre
Junio 57867 √
TOTAL 214870,01

TOTAL 412019,01
COMENTARIO: Se observó la documentación sobre el incremento en las ventas cada trimestre determinando
que del primero al segundo se realizó un incremento de 17721,01.
RECOMENDACIONES: Seguir aplicando estrategias de ventas con la finalidad de incrementar las mismas y
lograr estabilidad económica para la empresa.
√ Verificado con los archivos de la empresa

ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 PEAV.6
AUDITOR
NARRATIVA
1/1
ES
DEPARTAMENTO VENTAS
183
PROCESO: Presupuesto de Ventas
PROCEDIMIENTO: Verificar el presupuesto asignado por la Gerencia General
CUMPLIMIENTO PRESUPUESTAL
MESES PRESUPUESTO VENTAS %
ENERO 50000 42560 85
FEBRER
O 80000 67800 85
MARZO 98765 86789 88
ABRIL 95000 89456,34 94
MAYO 75000 67546,67 90
JUNIO 62500 57867 93
TOTAL 461265 412019,01 89
COMENTARIO: Se observo la documentación sobre el cumplimiento del presupuesto de ventas el cual todos
los meses del periodo de análisis presentan adecuados porcentajes de crecimiento, lo que evidencia
principalmente que las ventas se mantienes en un estándar normal evidenciando un porcentaje global del 89%.
RECOMENDACIONES: Los presupuestos ayudan en gran medida a determinar la meta donde se debería
llegar, y esto debe ser tomado en cuenta con la finalidad de seguir en un estándar de ventas normal que permitan
cubrir obligaciones de la empresa.

ASEFLEX CÍA. LTDA.

Ref.
M&V AUDITORÍA DE GESTIÓN PEAV.7
AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 1/1
ES NARRATIVA
184
ÁREA DE VENTAS
PROCESO: Análisis de clientes
PROCEDIMIENTO: Obtener un listado de los principales clientes de la empresa, para conocer frecuencia de
visita, cumplimiento en la entrega de productos, conformidad del cliente y el cumplimiento que tiene la
empresa hacia el cliente.
LISTADO DE CLIENTES DE LA EMPRESA
FRECUENCIA DE CUMPLIMIENTO
N° O/P CLIENTE VALOR VENTA # PROD VISITA PRODUCTOS ENTREGA CONFORMIDAD INCUMP
1 3535 NESTLE 3500 13 √ √ √ X √
2 3546 ECUAJUGOS 456 11 √ √ √ √ √
3 3678 MODUMADERA 678 12 √ X X √ X
4 3725 COFICA 987 13 √ √ √ X √
5 3736 ALIMENTOS DEL HUERTO 345.67 15 √ √ √ √ √
6 3778 PROESEMICA 324,45 13 X √ X √ √
7 3889 PRODUPLANT 986,12 12 √ X X X X
8 3898 QUIFATEX 1.245.334 14 √ √ √ √ √
9 3902 DANEC 6700 13 X √ √ √ √
10 3936 ASOCIACION SALCEDO 2456,78 11 √ X √ √ √
TOTAL 8 7 7 7 8
% 80 70 70 70 80
Comentario: De acuerdo al análisis realizado a los clientes se pudo observar que el 80% de los clientes
cumplen con los requerimientos de visitas, el 70% cumplimiento en la entrega de los productos, 70%
conformidad además 80% de que no existe incumplimiento pero se puede evidenciar que casi un 30% no se
encuentra satisfecho.
Recomendaciones: Siempre analizar las inconformidades del cliente con la finalidad de ganar credibilidad por
parte del mismo y por ende fidelidad.


AUDITOR
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEAV.6
ES PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 1/1
185
NARRATIVA
ÁREA DE VENTAS
Objetivo: Obtener información sobre los indicadores de gestión que utiliza el departamento para medir su
desempeño.
INDICES DE GESTIÓN
NÓMBRE DE LA
FACTOR RESULTADO
FÓRMULA INTERPRETACIÓN

Captación de posibles 171 = 85% Se evidencia un 85% de
clientes Número de visitas efectuadas eficacia en las visitas
Total de visitas programadas 200 programadas de clientes
potenciales.

Total de ventas del primer 197149 = 92% Lo que se evidencia es el
Incremento de ventas
trimestre crecimiento normal de
Total de ventas del segundo las ventas durante el
214870,01
trimestre segundo semestre.

Cumplimiento del Total ventas 412019.01 = 89% No cumple con las metas
presupuesto de ventas Total ventas presupuestadas 461265 propuestas

Satisfacción del Total de clientes satisfechos 8 = 80% El 80% de los clientes se
clientes encuentran satisfechos y
Total clientes 10 tan solo un 20% necesita
mayor atención.



M&V
AUDITOR
AUDITORÍA DE GESTIÓN HH AV.1
ES
DEPARTAMENTO DE VENTAS
186
HALLAZGO No 1
TÍTULO: FALTA DE FUERZA DE VENTA PARA ATENDER LAS PRIORIDADES DE
COMERCIALIZACIÓN
Condición
Sólo existe 2 personas encargadas del área de ventas lo que ocasiona inconvenientes al momento de
atender a varios clientes.
Criterio
Según las buenas prácticas administrativas el departamento debe contar con la suficiente fuerza de
ventas para promocionar el producto e incrementar las ventas con la finalidad de obtener mayor
beneficio económico.
Causa
Por lo que no existe suficiente fuerza de ventas es por el temor del personal de no poder cumplir con la
demanda potencial.
Efecto
Al no disponer de la suficiente fuerza de ventas produce que la empresa disminuya sus ventas y por ende
una reducción significativa de la utilidad de la empresa.
Conclusiones
La empresa cuenta con solo 2 personas que se encargan de las ventas de la empresa y se lo realiza
solamente por vía telefónica o e-mail, esto no permite que se incrementen las ventas en la empresa, lo
que impide su crecimiento.
Recomendaciones
Al Gerente General:
Contratar vendedores para incrementar las ventas e impulsar al desarrollo de esta área que hasta hoy no
se le ha dado la importancia que este debería tener.


M&V
AUDITOR
ES
HALLAZGO No 2
187
TÍTULO: NO CUENTA CON CLAVES DE SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA BASE DE
DATOS DE CLIENTES
Condición
La empresa no cuenta con claves de seguridad que impida el libre acceso a la información de los
clientes, por lo que de un análisis a la base de datos de los clientes se determinó que 25 clientes fueron
modificados su información produciendo inconveniente en los mismos.
Criterio
El personal de ventas juntamente con la persona encargada de revisar sistemas debe crear claves de
acceso que les permitan tener un mejor control de la base de datos del cliente.
Causa
La falta de interés por parte del departamento, y por además también se produce por la implantación de
cambios en el sistema.
Efecto
Se debe agilitar los cambios propuestos en el sistema en el área de ventas, para que no existan
problemas con la base de datos y así evitar que terceras personas puedan ingresar y modificar dañando
la información proporcionada por el cliente.
Conclusiones
Al revisar la base de datos de los clientes se determinó que 25 fueron modificados esto se debe a la falta
de claves de seguridad en el sistema lo que produce inconvenientes en los usuarios
Recomendaciones
Al Jefe de Ventas
Coordinación con la persona encargada del sistema para proveer al departamento de claves de seguridad
que impidan el libre acceso a la información logrando de esta manera mayo control en el manejo de la
base de datos de los clientes.


M&V
AUDITOR
ES
HALLAZGO No 3
188
TÍTULO: INCUMPLIMIENTO DEL MONTO DE VENTAS CON RESPECTO A LO
PRESUPUESTADO
Condición
El nivel de ventas de la empresa va decreciendo cada año lo que perjudica al desenvolvimiento de la

misma en el campo del plástico.
Criterio
El establecimiento de límites de ventas anuales proporcionaría un mayor desempeño del personal,

procurando motivarles para alcanzar dichas metas y lograr elevar el nivel de ventas.
Causa
No se realizan estudios previos para establecer metas de venta.
Efecto
Al no establecer un monto de ventas y mejorar la atención al cliente se genera el incumplimiento de las

ventas planificadas disminuyendo los ingresos y por ende los resultados se verán afectados.
Conclusiones
Las ventas en la empresa no se cumplen de acuerdo a lo planificado o establecido produciendo bajo

rendimiento.
Recomendaciones
Al Gerente General:
A más de buscar estrategias de publicidad, comunicación y promoción que permitan mejorar las ventas
se deberían evaluar, capacitar e incentivar al personal de manera que se sientan identificados, motivados
e involucrados a trabar en equipo y conseguir resultados.
A su vez debe tomar en cuenta las tres técnicas para mejorar las ventas que son las siguientes: el
producto, atención al cliente y la satisfacción al cliente.

Elaborado por: Tatiana Muñoz Fecha: 02 de septiembre del 2012
Revisado por: Ing. Ítalo Moreno Fecha: 04 de septiembre del 2012

M&V
AUDITOR
ES
HALLAZGO No 4
189
TÍTULO: FATLA DE COORDINACIÓN PARA DETERMINAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Condición
La empresa no realiza llamadas telefónicas que permitan saber la satisfacción del cliente en cuanto a la
adquisición de los productos.
Criterio
Se debería realizar un análisis post-venta que permitirá consolidar los servicios y puede ser un medio
efectivo para captar clientes.
Causa
Descuido en cuanto al mejoramiento de las ventas y atracción al cliente.

Efecto
La falta de post- venta causa un aumento del número de reclamaciones, mayores exigencias de servicio
y calidad y modificaciones en la propia empresa.
Conclusiones
La empresa Aseflex no realizo un estudio adecuado al cliente luego de la venta para medir su
satisfacción.
Recomendaciones
Al jefe de Ventas:
Se recomienda realizar un análisis post-venta a los clientes que permita:

 Mayor satisfacción al cliente
 Mejor imagen de la empresa y del producto
 Mejor conocimiento directo del mercado
 Recepción más rápida de la información
 Probable incremento de las ventas
A su vez se debe realizar un estudio de las necesidades del cliente mediante llamadas telefónicas.

Revisado por: Ing. Ítalo Moreno Fecha: 05 de septiembre del 2012
4.4.4 ÁREA DE CONTABILIDAD

ASEFLEX CÍA. LTDA.
AUDITOR PEAC
ES
PROGRAMA DE AUDITORIA
ÁREA DE CONTABILIDAD
190
Objetivos:
* Conocer y evaluar específicamente las actividades realizadas en el
proceso
* Evaluar el control interno utilizado
* Determinar funciones y responsabilidades del personal involucrado
OBSERVACIONE
No PROCEDIMIENTO REF/PT REALIZO FECHA
S
EVALUACIÓN DEL CONTROL

INTERNO
Análisis de flujogramas del
1 PEAC.1 T.M 06/09/2012
departamento
Elabore el cuestionario de control
2 PEAC.2 T.M 07/09/2012
interno
3 Medición de los riesgos de Auditoria PEAC.3 T.M 07/09/2012
PROCESOS PARA EVALUAR
Solicite aleatoriamente los comprobantes
contables y verifique que contengan
4 PEAC.4 T.M 08/09/2012
documentos fuentes, los cuales tengan
secuencia numérica y legalizada.
Verifique el cumplimiento de
presentación de Estados Financieros
5 PEAC.5 T.M 09/09/2012
tanto a la Gerencia como a la los
Organismos de control.
Verifique si los anexos fueron
elaborados, legalizados y archivados en
6 forma mensual considerando que la PEAC.6 T.M 10/09/2012
fecha de entrega será máximo 15 días de
cada mes.
Determinar si la empresa declara y
7 cancela oportuna y transparentemente las PEAC.7 T.M 12/09/2012
obligaciones tributarias.
Verifique si la conciliación definitiva es
realizada hasta el 15 de cada mes y si
8 esta contiene: legalización, estado de PEAC.8 T.M 14/09/2012
cuenta bancario, mayor auxiliar y notas
aclaratorias.
Verificar si la empresa cuenta con
9 PEAC.9 T.M 15/09/2012
presupuestos y que clase no mas tiene
Elabore indicadores de gestión que
10 ayuden a determinar la eficiencia de las PEAC.10 T.M 17/09/2012
operaciones
11 Elabore las hojas de hallazgos PEAC.11 T.M 17/09/2012
Elaborado por: Tatiana Muñoz Elaborado: 06 de septiembre del 2012
Revisado por: Dra. Liliana Morillo Revisado: 13 de septiembre del 2012
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 PEAC.1
NARRATIVA 1/3
ES
DEPARTAMENTO CONTABILIDAD
191
PROCESO CONTABLE
DOCUMENTOS FUENTE REQUIERE

ANÁLISIS
REGISTRO DE LA TRANSACCION
SISTEMA CONTABLE
CONCILIACIÓN DE SALDOS DE
LAS CUENTAS
AJUSTES CONTABLES
ELABORACIÓN DE ESTADOS
FINANCIEROS

Revisado por: Dra. Liliana Morillo Fecha: 08 de septiembre del 2012
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
NARRATIVA 2/3
ES
192
EMISIÓN DE PAGOS
REPORTE DE CUENTAS POR DOCUMENTOS DE ASIENTO
PAGAR RESPALDO CONTABLE
PLANIFICACIÓN DE PAGOS POR FECHA

DE VENCIMIENTO DE ACUERDO CON LOS
PLAZOS NEGOCIABLES
ARCHIVO DE
CUENTAS POR PAGAR
REGISTRO EN LA LISTA DE
POSIBLES PAGOS
ENVIO DE LA POSIBLE LISTA

DE PAGOS PARA APROBACIÓN
EMISIÓN DE CHEQUES
COMPROBANTE DE EGRESO Y
ASIENTO CONTABLE
PAGO

193
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
NARRATIVA 3/3
ES
PROCESO CONTABLE Y EMISIÓN DE PAGOS
De acuerdo al flujograma presentado por la empresa Aseflex y la entrevista al Jefe de Contabilidad se determinó
que :
CONLUSIONES
 El proceso contable es mediante el cual se identifican, registran y comunican la información económica

de la empresa, se inician con el registro de las transacciones, continua con el registro en el mayor y la
elaboración de balances.
 El proceso de emisión de pagos consiste en hacer un análisis de la situación económica de la empresa

para posterior a este hace una planificación de pagos a los proveedores con la finalidad que haya un
equilibrio entre ingresos y egresos, para un mayor control y manejo de la empresa.
RECOMENDACIONES:
 Aplicar cada uno de los procesos en lo que respecta al proceso contable con la finalidad de tener un
control adecuado de todos los movimientos que realiza la empresa.
 Realizar una planificación para los pagos a proveedores.

194
ASEFLEX CÍA. LTDA.
AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 PEAC.2

1/2
AREA DE CONTABILIDAD
Entrevistado: Contadora
SI NO N/A
óptimo Obtenida
¿Existe políticas establecidas
1 para esta área? X 10 9
¿Se encentran definidas las

2 X 10 8
funciones del área?
¿Las funciones del encargado
de contabilidad se encuentran
3 X 10 9
separadas de las demás
áreas?
¿Se utiliza principios y
normas técnicas contables
4 X 10 9
para el registro de las
operaciones?
¿Existe archivos organizados
5 relacionados con la X 10 7
información contable?
¿Se realiza conciliaciones
6 X 10 10
bancarias mensualmente?
Se sigue dando
¿Se realiza el bloqueo de
más crédito por Ref. HH
7 clientes morosos para X 10 0
ende se eleva su AC.1
impedir sus pedidos?
deuda
Se tiene 10 días después de
¿Se elabora y presenta a la
cada mes para emitir
8 gerencia estados e índices X 10 8
informes y estados
financieros?
financieros
¿Se realiza la declaración y No se paga en
Ref. HH
9 pago oportuno de las X 10 0 forma oportuna
AC.2
obligaciones tributarias? las declaraciones
¿Existe un sistema contable
con licencias y que esté
10 X 10 9
acorde a las necesidades de la
empresa?
¿Existe supervisión sobre los
registros de las transacciones
11 X 10 8
y sobre los documentos
fuente?
195
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
Ref.
AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO 2012 AL 30 DE JUNIO 2012 PEAC.2


ES
AREA DE CONTABILIDAD
Entrevistado: Contadora
RESPUESTA
PONDERACIÓN
N S
o Puntaje Calif.
SI NO N/A
óptimo Obtenida
¿Son enviados los estados

financieros a la Superintendencia
12 X 10 8
de Compañía y los organismos de
control en los plazos establecidos?
¿Los estados financieros

13 proporcionados cuentan con todas X 10 9
las firmas de responsabilidad?
¿Cada mes se pasa al siguiente

14 con las respectivas claves de X 10 8
seguridad?
Falta de
¿Se realiza la planificación de
planificación de Ref. HH
15 pagos en base a la entrada y salida X 10 0
las cuentas por AC.3
de efectivo?
pagar
TOTAL 150 102

196
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
1/3
ES NARRATIVA
Nivel de Confianza

PT
150
Nivel de Confianza = 68%
NIVEL DE RIESGO

Nivel de Riesgo = 100 - 68%
Nivel de Riesgo = 32%
Lo que implica que el Área de Contabilidad tiene un nivel de confianza del 68% (Moderada Alta) y un nivel
de riesgo de 32% (Moderado Bajo).
RIESGO CONFIANZA
15% - 50% Alto Baja
76% - 95% Bajo Alta
197
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
2/3
ES NARRATIVA
Para poder medir este riesgo de auditoría en el Área de Contabilidad, hemos tomado en cuenta los siguientes
parámetros que sirven para establecer el grado de riesgo que se encuentra inmerso al instante de efectuar la
Auditoría de Gestión.
BAJO
BAJO 0,01% 11,11%
MEDIO 11,12% 22,22%
30%
ALTO 22,23% 33,33%
MEDIO
BAJO 33,34% 44,44%
MEDIO 44,45% 55,55%
ALTO 55,56% 66,66%
ALTO
BAJO 66,67% 77,77%
MEDIO 77,78% 88,88%
ALTO 88,88% 99,99%
Riesgo de control
que el Riesgo de Control de Auditoría de Gestión es del 32% que es el resultado del porcentaje óptimo que es
del 100%, menos el resultado del porcentaje de la evaluación del 68%, que quiere decir un control interno
regular.
198
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
3/3
ES NARRATIVA
Riesgo de Auditoría: Según los porcentajes determinados tras el análisis a la Empresa y al Área de
Adquisición y Logística, el riesgo de auditoría se compone de:
RA = RI * RC * RD

Podemos decir que el Riesgo de Auditoría que existe en el Área de Contabilidad es del 2,86%, esto significa
de posibilidad de que el Auditor emita inadvertidamente una opinión favorable sobre el Área de
Contabilidad, la cual puede contener errores o irregularidades de importancia.
Elaborado por. Tatiana Muñoz Fecha: 06 de septiembre del 2012

199
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 PEAC.4
AUDITOR
NARRATIVA
1/1
ES
PROCESO: Registro
PROCEDIMIENTO: Solicite aleatoriamente los comprobantes contables y verifique que contengan

documentación fuente las cuales tengan secuencia numérica y legalización por asistente contable y la
contadora
PROCESO: REGISTRO
Secuenci
a Legalizació Codificació
N Comprobantes Detalle del
Document Numéric n n
° Contables Documento
o Fuente a
SI NO SI NO SI NO SI NO
Depósitos de remesas
1 varios cheques √ Papeleta de depósito √ √ √
Débitos por pago de
2 teléfono √ Factura √ √ √
Cheques rechazo por
3 insuficiencia de fondos √ Nota de debito √ √ √
Compra de suministros
4 de oficina √ Factura √ √ √
Mantenimiento de Formulario de
5 vehículos √ adquisición y factura √ √ √
6 Pago de sueldos √ Rol de pagos √ √ √
7 Incremento de Bodega √ Factura √ √ √
Débitos por energía y
8 agua potable √ Factura √ √ √
Comprobante de
entrega y
transferencia de
9 Faltante de caja √ fondos √ √ √
Mantenimiento de Formulario de
10 computadoras √ adquisición y factura √ √ √
√ Cumplimiento adecuado con los requisitos de los comprobantes contables

X Incumplimiento de los requisitos de los comprobantes contables
COMENTARIO: Verificado los comprobantes contables se detectó un total cumplimiento en la

presentación de documentos fuentes, mismos que contiene secuencia numérica y legalización y codificación.
200
ASEFLEX CÍA. LTDA.

M&V
AUDITOR
NARRATIVA
1/1
ES
PROCESO: Balances
PROCEDIMIENTO: Revise que los Balances hayan sido presentados a la Gerencia General todos los meses y
enviados a la Superintendencia de Compañías además que hayan sido archivados y legalizados.
PROCESO: BALANCES
Archivados en la
N Gerencia Se enviaron a carpeta de Legalizados
Balances Balances
° General la SC
SI NO SI NO SI NO SI NO
1 Balances mes de enero √ √ √ √
2 Balances mes de febrero √ √ √ √
3 Balances mes de marzo √ √ √ √
4 Balances mes de Abril √ √ √ √
5 Balances mes de Mayo √ √ √ √
6 Balances mes de junio √ √ √ √
√ Cumplimiento adecuado con los requisitos de los balances
COMENTARIO: Verificada la carpeta de Balances se detectó un total cumplimiento en su legalización, los

cuales fueron elaborados y enviados a la Superintendencia de Compañías en el tiempo establecido, así como
también de su adecuado archivo en la carpeta de balances.

201
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
AUDITOR
NARRATIVA
1/1
ES
PROCESO: Anexos
PROCEDIMIENTO: Verifique si los anexos fueron elaborados, legalizados y archivados en forma mensual
considerando que la fecha de entrega será máximo 15 días de cada mes
PROCESO: ANEXOS
Cumplimiento de
N° Anexos Elaborados Legalizados fecha
SI NO SI NO SI NO
1 Enero √ √ √
2 Febrero √ √ √
3 Marzo √ √ √
4 Abril √ √ √
5 Mayo √ √ √
6 Junio √ √ √
√ Cumplimiento adecuado con los requisitos de los balances
COMENTARIO: Verificada la carpeta de anexos se detecto un total cumplimiento en su fecha de elaboración y

legalización además del cumplimiento de la fecha establecida.

202
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
1/1
ES NARRATIVA
PROCESO: Declaraciones ante el SRI
PROCEDIMIENTO: Determinar el cumplimiento del pago de sus obligaciones con el Servicio de Rentas
Internas.
DECLARACIÓN Y PAGO
FECHA NÁXIMA DE DECLARACIÓN PAGO
MES A TIEMPO
DECLARACIÓN
IVA RETENCIONES IVA RETENCIONES SI NO
Enero 16/02/2012 14/02/2012 14/02/2012 16/02/2012 16/02/2012 X
Febrero 16/03/2012 13/03/2012 13/03/2012 21/03/2012 21/03/2012 X
Marzo 16/04/2012 14/04/2012 14/04/2012 18/04/2012 18/04/2012 X
Abril 16/05/2012 13/05/2012 13/05/2012 16/05/2012 16/05/2012 X
Mayo 16/06/2012 14/06/2012 14/06/2012 21/06/2012 21/06/2012 X
Junio 16/07/2012 13/07/2012 13/07/2012 16/07/2012 16/07/2012 X
Elaborado por: Tatiana Muñoz Fecha: 12 de s eptiembre del 2012

Revis ado por: Dra. Liliana Morillo Fecha: 12 de s eptiembre del 2012
Conclusiones: Durante los 6 meses analizados se determinó que el 50% no cumplen a tiempo con
las obligaciones tributarias.
Recomendaciones: El pago de multas e intereses constituye un gasto innecesario que la empresa

debe recurrir por lo que se recomienda evitar las declaraciones tardías.

203
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
AUDITOR
NARRATIVA
1/1
ES
PROCESO: Conciliación Bancaria
PROCEDIMIENTO: Verifique si la conciliación definitiva es realizada hasta el 15 de cada mes y si esta

contiene: legalización, estado de cuenta bancario, mayor auxiliar y notas aclaratorias.
PROCESO: CONCILIACIÓN BANCARIA
Elaboración
y Legalizado Estado de cuenta Notas
Conciliación Mayor Auxiliar
N° cumplimient s Bancario Aclaratorias
Bancaria o de la fecha
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
1 Enero √ √ √ √ x
2 Febrero √ √ √ √ x
3 Marzo √ √ √ √ x
4 Abril √ √ √ √ x
5 Mayo √ √ √ √ x
6 Junio √ √ √ √ x
√ Cumplimiento adecuado con los requisitos de las conciliaciones bancarias.

X Las notas aclaratoria son solamente realizadas cuando existe irregularidades según lo menciono la contadora
Ing. Sandra Rivera
COMENTARIO: Verificada la conciliación bancaria se determinó que la empresa Aseflex consta con una sola
cuenta corriente en el Banco del Pichincha por lo que es menos complicada realizarla, cumpliendo a cabalidad
todos los meses con respecto a su elaboración, legalización, cuadre con mayor y estado de cuenta, además se
explicó que las notas solo se realizan cuando existe alguna irregularidad.

204
ASEFLEX CÍA. LTDA.
M&V
AUDITOR
NARRATIVA
1/1
ES
PROCESO: PRESUPUESTOS
PROCEDIMIENTO: Verifique si todos los meses se realizan los respectivos presupuestos.
PROCESO: PRESUPUESTOS
Presupuestos
de Presupuesto
N° Presupuestos Presupuesto Adquisicione Financiero
s de Ventas s
SI NO SI NO SI NO
1 Enero √ √ √
2 Febrero √ √ √
Marzo √ √ √
4 Abril √ √ √
5 Mayo √ √ √
6 Junio √ √ √
√ Cumplimiento adecuado con los requisitos de los presupuestos.
COMENTARIO: Verificado los presupuestos existentes se determinó que la empresa Aseflex Cía. Ltda. consta
de 3 presupuestos de Ventas, Adquisiciones y Financiero los cuales son realizados a cabalidad por parte del
Gerente General.

205
ASEFLEX CÍA. LTDA.
Ref.
AUDITORÍA DE GESTIÓN PEAV.8
M&V
AUDITOR PERIODO DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 30 DE JUNIO DEL 2012 1/1
ES NARRATIVA
Objetivo: Obtener información sobre los indicadores de gestión que utiliza el departamento para medir su
desempeño.
INDICES DE GESTIÓN
Documentos Fuente Comprobantes Contables correctos = 9 = 100%

Existe un 100% de
Total de comprobantes 9 cumplimiento en el registro
de los documentos fuentes
Balances que fueron legalizados y Existe un 100% de

entregados al Gerente General y cumplimiento de entrega y
Balances Superintendencia de Compañías = 12 = 100% legalización del Balance
General y Estado de
Total Balances 12 Resultados tanto a Gerencia
como a la Súper
Compañías
Anexos Anexos Elaborados Recibidos = 6 = 100% Existe un 100% de

cumplimiento en la
Anexos Elaborados Existentes 6
elaboración y entrega de los
anexos
Conciliación
Bancaria Conciliación elaborada recibida = 6 = 100% Existe un 100% de
cumplimiento en la
Conciliación elaborada existente 6 elaboración y entrega de las
conciliaciones bancarias
Declaración de Declaraciones canceladas = 3 = 50%

Existe un 50% de
impuestos Declaraciones efectuadas 6 incumplimiento en la
cancelación oportuna de las
declaraciones.
Presupuestos Presupuestos efectuados = 3 = 100%

Existe el 100% de los
Presupuestos existentes 3 presupuestos que se han
efectuado
206
M&V
AUDITOR
AUDITORÍA DE GESTIÓN HH AC.1
ES
HALLAZGO No 1
TÍTULO: IRREGULARIDADES EN LA DECLARACIÓN Y PAGO OPORTUNO DE
OBLIGACIONES
Condición
A excepción de la declaración de las retenciones en la fuente del impuesto a la renta en el mes de abril
del 2012, los impuestos se han declarado antes de la fecha máxima que se tiene para el efecto; mientras
que se observa retraso en el pago de impuestos para el mes de febrero, marzo y mayo del mismo año, si
se toma como fecha máxima para la declaración.
Criterio
La empresa es considerada por el SRI como OTROS por lo que está obligada a la declaración mensual
de: 1) impuesto al valor agregado 2) Retenciones en la fuente hasta el 16 de cada mes.
Causa
Inadvertencia por parte del contador del calendario de pago de impuesto que tiene la empresa.
Efecto
La empresa incurre en gastos innecesarios por el pago de intereses y multas debido a las declaraciones
tardías de impuestos.
Conclusiones
La empresa ha declarado y pagado los impuestos fuera del plazo de declaración establecido por la
inadvertencia del contador incurriendo así en gastos de intereses y multas de las declaraciones atrasadas.
Recomendaciones
Establecer con el contador un calendario que fije fechas de presentación de las declaraciones de
impuesto a la gerencia, siendo el tiempo máximo unos 5 días antes del plazo que otorga el SRI.

207
M&V
AUDITOR
ES
HALLAZGO No 2
TÍTULO: FALTA DE CONTROL EN CUENTAS POR COBRAR
Condición
La cartera de cobros no cumple con los parámetros establecidos por la empresa, tomando los clientes
más significativos se encontró que existía morosidad, por lo que no se realizó el bloqueo de clientes para
impedir que aumente su deuda ni tampoco existe firmas de autorización.
Criterio
Es necesario que se cumpla con los parámetros establecidos por la empresa, de existir algún problema
de morosidad inmediatamente se tiene que bloquear al cliente para que su deuda no aumente previa
autorización de la contadora o del Gerente General.
Causa
La falta de supervisión a la cartera de cobros por parte de la persona encargada de cobros, además del
poco control del Jefe de ventas para autorizar que se libere o no el pedido de los clientes morosos
impidió la efectividad del proceso.
Efecto
El incumplimiento del 37% de los parámetros provoca la inexistencia del bloqueo de clientes, el
aumento de la cartera y de igual forma su morosidad ocasionando el incremento de la cartera incobrable
y poniendo en riesgo los recursos de la empresa.
Conclusiones
En el proceso de cuentas por cobrar no se observa el cumplimiento de los parámetros establecidos por
Aseflex Cía. Ltda., ocasionando ineficiencia en el proceso y la falta de optimización de los recursos de
la empresa.
Recomendaciones
Al Jefe de Contabilidad
 Entregar un memorándum al personal involucrado en el proceso en el que se indique

claramente sus funciones y responsabilidades a cumplir con la empresa.
 Realizar supervisiones periódicas que permiten mantener una cartera de cobros actualizada que
permita no poner en riesgos los recursos de la empresa
 Recordar el cumplimiento de las políticas sobre los créditos que concede a la empresa.

208
M&V
AUDITOR
ES
HALLAZGO No 3
TÍTULO: FALTA DE PLANIFICACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR
Condición
Del análisis realizado al proceso de Cuentas por pagar se revisó la información pertinente, obteniendo
que no se cumpla con las fechas de pago, además en algunos casos el pago no coincide con el valor
adeudado, por lo que existe incumplimiento de lo planificado.
Criterio
Es responsabilidad del encargado coordinar para que los pagos sean acordados y registrados de manera
ordenada cumpliendo con todas las obligaciones que tiene la empresa y que coincidan con lo
planificado.
Causa
Una mala coordinación en el flujo del efectivo ocasiona una mala planificación de pagos, además la falta
registro de promociones y descuentos ocasiona que los pagos no sean los indicados.
Efecto
Se incumplió con el 30% de los pagos planificados produciendo mal estar en los proveedores el
incumplimiento de los pagos y un desvió de la información al no conciliar los mismos, siendo
infructuosa la gestión de la planificación.
Conclusiones
En el proceso de cuentas por pagar no existe cumplimiento ni conciliación con algunos pagos
planificados por la empresa, existiendo una inadecuada efectividad del proceso.
Recomendaciones
Al Jefe de Contabilidad
 Programar de forma adecuada los pagos de acuerdo a los vencimientos, teniendo en cuenta el
flujo de efectivo generado por la empresa.
 Cumplir con los pagos planificados por la empresa.
 Conciliar periódicamente los saldos adeudados a los proveedores.

209
4.5 INFORME DE AUDITORIA
31 DE OCTUBRE DEL 2012
Quito, 31 de Octubre del 2012
Licenciado
Víctor Yánez
Gerente General
ASEFLEX CÍA. LTDA.
Presente.-
He auditado la gestión del proceso de los DEPARTAMENTOS DE VENTAS, RECURSOS

HUMANOS. CONTABILIDAD Y AQUISICIÓN Y LOGÍSTICA de la empresa ASEFLEX Cía. Ltda. , por
el periodo comprendido en el semestre enero – junio del 2012, siguiendo las normas de auditoría
que exigen que el auditor obtenga un conocimiento global y detallado de los procesos que se
auditen.
El objetivo del control interno es proporcionar a la administración de la Empresa una garantía para
el logro de los objetivos incluidos en las categorías de eficiencia y eficacia de las operaciones y el
cumplimiento de leyes, reglamentos y políticas, considerando que solo pueden aportar un grado de
seguridad razonable, pero no la seguridad total del desarrollo de la gestión administrativa de la
empresa.
Debido a las limitaciones inherentes a cualquier sistema de control interno, pueden ocurrir errores o
irregularidades, y no ser detectados, esto es lo que se considera como una debilidad material que es
una deficiencia importante o una combinación de deficiencias importantes que originan, con una
probabilidad más que remota, que un evento indeseado no sea prevenido o detectado,
oportunamente por los empleados en el cumplimiento de sus funciones.
Para el planeamiento y ejecución de la auditoría de gestión para el Proceso de los departamentos de

ventas, recursos humanos. Contabilidad y adquisiciones y logística se ha considerado su sistema de
210
control interno para determinar los procedimientos de auditoría, con el propósito de expresar una
opinión sobre tal área examinada, más no para proporcionar una seguridad del funcionamiento del
control interno. Sin embargo, se han notado asuntos relacionados con el funcionamiento de dicho
sistema, que por su importancia, considero deben ser incluidos en este informe.
Los asuntos que llaman la atención, están relacionados con deficiencias importantes en el diseño y
operación del control interno, que podrían afectar negativamente en el desempeño administrativo.
Con estas consideraciones, y haciendo énfasis en los aspectos encontrados y que involucran el
sistema de control interno y sus operaciones, este informe resume los hallazgos de auditoría que
comprenden aspectos relacionados con deficiencias en el diseño u operación del sistema de control
interno que puede afectar al logro de los objetivos, y que se describen a continuación:
1. AREA DE RECURSOS HUMANOS
PROCESO 1: LA EMPRESA NO CUENTA CON UN PLAN DE CAPACITACIÓN
Observación:
La empresa no cuenta con un plan de capacitación, de acuerdo a la información revisada se obtuvo
que la última capacitación por disposición de Gerencia se realizó hace 6 meses por lo que los
empleados no se encuentran actualizados en la labor de sus funciones.
Conclusiones:
No existe un plan previsto de capacitación para el personal, esta actividad no se ha cumplido
debido a la falta de interés del Jefe de Recursos Humanos, impidiendo que el personal
reconceptualice sus criterios en temas importantes de su trabajo.
Recomendaciones:
Al Gerente General: Dispondrá al jefe de Recursos Humanos poner en práctica el diseño de plan de
Capacitación
Al Jefe de Recursos Humanos:
 Elaborar el plan anual de capacitación para el personal administrativo y operativo, de
acuerdo a las necesidades de la empresa y aplicarlo inmediatamente.
 Establecer contacto con instituciones especializadas en la capacitación del personal, a
efecto de conseguir cupos para el personal de la empresa.
211
PROCESO 2: INCUMPLIMIENTO DEL PLAZO DE ACTUALIZACIÓN DE LOS
CONTRATO
Observación:
El Jefe Departamental no cumple con el plazo que determina el Ministerio de Relaciones Laborales
(1 mes), para legalizar contratos de trabajo, lo que ocasiona la residencia en el plazo de las multas.
Conclusiones:
El Jefe de Recursos Humanos no cumple con el plazo que determina el Ministerio de Relaciones
Laborales (1 mes), para legalizar contratos de trabajo esto se debe a que el personal que ingresa a
trabajar en la empresa se demora en entregar la documentación necesaria para cumplir con el
proceso de Legalización de Contratos lo que ocasiona desembolso de recursos financieros por parte
de la empresa para el pago de multa.
Recomendaciones:
Al Gerente General:
Disponer al Jefe de Recursos Humanos que cumplan con el periodo establecido por el Ministerio
de Relaciones Laborales para la legalización de contratos de trabajo con el fin de evitar multas y
que solicite al personal que ingrese a la empresa una carpeta completa en el que conste su hoja de
vida y documentación personal.
PROCESO 3: INPUNTUALIDAD EN EL PAGO DE NÓMINA
Observación:
El Jefe Departamental no cumple con el plazo de pago de nómina (fin de mes) puesto que no se
encuentra bien presupuestado lo que ocasiona demora de una semana para su respectivo pago
produciendo inconformidad en los empleados.
Conclusiones:
El Jefe de Recursos Humanos no cumple con el plazo que determina el Ministerio de Relaciones
Laborales para el pago de remuneración a los empleados ocasionando inconformidad de los
mismos.
Recomendaciones:
Al Gerente General:
212
Disponer al Jefe de Recursos Humanos que realice un presupuesto para pago de nóminas cuyo
valor no será tomado en cuenta para otros gastos realizados por la empresa logrando así cumplir
con el pago oportuno a sus trabajadores.
PROCESO 4: FALTA DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA

ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL
Observación:
El departamento no cuenta con un Sistema Informático que sirva de apoyo para el manejo de
información ni para el control del personal, el departamento respalda sus actividades en hojas
electrónicas (EXCEL), medio que no logra satisfacer las necesidades del departamento debido a
que no arrojan información confiable para la toma de decisiones.
Conclusiones:
El departamento de Recursos Humanos no cuenta con un Sistema Informático que sirva de apoyo
para el manejo de información ni para el control del personal, el departamento respalda sus
actividades en hojas electrónicas (EXCEL), medio que no logra satisfacer las necesidades del
mismo debido a que no arroja información confiable para la toma de decisiones, esto se debe a la
falta de preocupación de la Gerencia por innovar tecnología.
Recomendaciones:
Al Gerente General:
Del sistema informático disponible para las otras áreas implementar el módulo de nómina con la
finalidad de un manejo oportuno de la información que apoye a la ejecución de las funciones del
departamento de tal forma que optimicen recursos y se mejoren los controles.
PROCESO 5: FALTA DE PROCEDIMIENTOS PARA PERMISOS, FALTAS,

AUMENTOS DE SUELDO Y PENSIONES
Observación:
El departamento no cuenta con un procedimiento cuando existe permisos, faltas, aumentos de
sueldo y pensiones lo que ocasiona que no se tome decisiones oportunas y no se cuente con una
información actualizada de la información para el control del personal.
213
Conclusiones:
El departamento de Recursos Humanos no cuenta con un procedimiento para permisos, faltas,
aumentos de sueldos y pensiones lo que ocasiona falta de control en el personal y ocasiona que la
información no sea confiable para la toma de decisiones.
Recomendaciones:
Al Gerente General:
Disponer al departamento de Recursos Humanos la creación de un procedimiento de permisos,
faltas, aumentos de sueldos y pensiones que permitan un mejor control del personal y la correcta
toma de decisiones
2. ÁREA DE ADQUISICIONES Y LOGÍSTICA
PROCESO 1: INEXISTENCIA DE POLÍTICAS ENFOCADA A LAS COMPRAS
Observación:
No existe políticas formalmente establecidas en ninguna de las áreas, solo han sido difundidas
verbalmente
Conclusiones:
La empresa Aseflex Cía. Ltda. no cuenta con políticas formalmente establecidas, lo que ocasiona
que se incremente el riesgo operativo al dejar que los empleados además de las instrucciones que
han sido verbalmente expuestas impongan sus criterios en base a las necesidades de cada área.
Recomendaciones:
Al Gerente General: Formulará con cada uno de los responsables de cada área las políticas
necesarias y las emitirá formalmente en un documento para conocimiento y correcta aplicación de
todos los empleados.
PROCESO 2: INEXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES PARA EL AREA DE

BODEGA Y DESPACHOS
Observación:
La empresa estableció manuales de competencia Laboral pero no se tomó en cuenta al área de
bodega y despachos el gerente le proporcionó una hoja de funciones pero los empleados
encargados no le dan la debida importancia
214
Conclusiones:
La falta de un manual de funciones para el área de bodega y despachos ha ocasionado distorsión en
las funciones y la falta de importancia por parte por parte de los empleados los mismos que
desarrollan sus actividades solamente basados en la experiencia y necesidad del puesto de trabajo
que ocupan
Recomendaciones:
Al Gerente General: Dispondrá a la Directora de Talento Humano la elaboración de un Manual de
Funciones al área de bodega y despachos completo que integre la descripción de funciones,
responsabilidades, procedimientos y normas a la vez que adopten las medidas necesarias.
PROCESO 3: INEXISTENCIA DE PLANIFICACIÓN EN EL DESPACHO DE PEDIDOS
Observación:
Del análisis realizado al proceso de despachos de pedidos, se revisó la información pertinente,
observando el cumplimiento en los despachos pero no en lo planificado en el mapeo al no existir
coordinación en la carga y descargue de pedidos
Conclusiones:
En el proceso de despacho de pedidos no existe una optimización de recursos, al no cumplir con el
mapeo planificado por la empresa
Recomendaciones:
Exigir al personal de Logística cumplir con el mapeo planificado por la empresa.
PROCESO 4: FALTA DE SEGURIDAD EN CASO DE SINIESTROS PARA LOS

MATERIALES DE BODEGA
Observación:
La bodega y quien tiene su custodia no se encuentran protegidos en caso de incendios o robos lo
que ocasiona falta de control en el manejo de la bodega
Conclusiones:
La falta de una normativa de seguridad y manejo de inventarios promueve los desconocimientos de
precauciones y prevenciones ante eventos que pondrían en riesgos los recursos de la empresa y las
vidas humanas.
215
Recomendaciones:
Elaborar un instructivo de seguridad o capacitar sobre los controles y manejo de inventarios en el
corto plazo a quienes están a cargo de la custodia de los mismos que permitan prever y prevenir
riesgos futuros
PROCESO 5: FALTA DE EVALUACIONES EN EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
Observación:
El departamento no realiza evaluaciones al personal lo que ocasiona distorsión en la labor de las
funciones además de la correcta toma de decisiones.
Conclusiones:
El hecho de que no se efectúe revisiones independientes al desempeño de las personas, ocasiona
que no se tenga una estimación objetiva de su accionar, además de que no se pueda implementar
aspectos para afirmar sus fortalezas y eficiencias actuales y tampoco mejorar el desempeño de sus
puntos débiles.
Recomendaciones:
Evaluar al personal del departamento con el fin de determinar el nivel de aprendizaje que poseen,
logrando de esta manera optimizar los recursos.
3. ÁREA DE VENTAS
PROCESO 1: FALTA DE FUERZA DE VENTA PARA ATENDER LAS PRIORIDADES

DE COMERCIALIZACIÓN
Observación:
Sólo existe 2 personas encargadas del área de ventas lo que ocasiona inconvenientes al momento de
atender a varios clientes.
216
Conclusiones:
La empresa cuenta con solo 2 personas que se encargan de las ventas de la empresa y se lo realiza
solamente por vía telefónica o e-mail, esto no permite que se incrementen las ventas en la empresa,
lo que impide su crecimiento.
Recomendaciones:
Al Gerente General:
Contratar vendedores para incrementar las ventas e impulsar al desarrollo de esta área que hasta
hoy no se le ha dado la importancia que este debería tener.
PROCESO 2: NO CUENTA CON CLAVES DE SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA

BASE DE DATOS DE CLIENTES
Observación:
La empresa no cuenta con claves de seguridad que impida el libre acceso a la información de los
clientes, por lo que de un análisis a la base de datos de los clientes se determinó que 25 clientes
fueron modificados su información produciendo inconveniente en los mismos.
Conclusiones:
Al revisar la base de datos de los clientes se determinó que 25 fueron modificados esto se debe a la
falta de claves de seguridad en el sistema lo que produce inconvenientes en los usuarios
Recomendaciones:
Al Jefe de Ventas
Coordinación con la persona encargada del sistema para proveer al departamento de claves de
seguridad que impidan el libre acceso a la información logrando de esta manera mayo control en el
manejo de la base de datos de los clientes.
PROCESO 3: INCUMPLIMIENTO DEL MONTO DE VENTAS
Observación:
El nivel de ventas de la empresa va decreciendo cada año lo que perjudica al desenvolvimiento de
la misma en el campo del plástico.
217
Conclusiones:
Las ventas en la empresa no se cumplen de acuerdo a lo planificado o establecido produciendo bajo
rendimiento.
Recomendaciones:
Al Gerente General:
A más de buscar estrategias de publicidad, comunicación y promoción que permitan mejorar las
ventas se deberían evaluar, capacitar e incentivar al personal de manera que se sientan
identificados, motivados e involucrados a trabar en equipo y conseguir resultados.
A su vez debe tomar en cuenta las tres técnicas para mejorar las ventas que son las siguientes: el
producto, atención al cliente y la satisfacción al cliente.
PROCESO 4: FALTA DE COORDINACIÓN PARA DETERMINAR LA SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE
Observación:
La empresa no realiza llamadas telefónicas que permitan saber la satisfacción del cliente en cuanto
a la adquisición de los productos.
Conclusiones:
La empresa Aseflex no realizo un estudio adecuado al cliente luego de la venta para medir su
satisfacción.
Recomendaciones:
Al jefe de Ventas:
Se recomienda realizar un análisis post-venta a los clientes que permita:
 Mayor satisfacción al cliente
 Mejor imagen de la empresa y del producto
 Mejor conocimiento directo del mercado
 Recepción más rápida de la información
 Probable incremento de las ventas
A su vez se debe realizar un estudio de las necesidades del cliente mediante llamadas telefónicas.
218
4. AREA DE CONTABILIDAD
PROCESO 1: DECLARACIÓN Y PAGO DE OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
Observación:
A excepción de la declaración de las retenciones en la fuente del impuesto a la renta en el mes de

abril del 2012, los impuestos se han declarado antes de la fecha máxima que se tiene para el efecto;
mientras que se observa retraso en el pago de impuestos para el mes de febrero, marzo y mayo del
mismo año, si se toma como fecha máxima para la declaración.
Conclusiones:
La empresa ha declarado y pagado los impuestos fuera del plazo de declaración establecido por la
inadvertencia del contador incurriendo así en gastos de intereses y multas de las declaraciones
atrasadas.
Recomendaciones:
Establecer con el contador un calendario que fije fechas de presentación de las declaraciones de
impuesto a la gerencia, siendo el tiempo máximo unos 5 días antes del plazo que otorga el SRI.
PROCESO 2: CUENTAS POR COBRAR
Observación:
La cartera de cobros no cumple con los parámetros establecidos por la empresa, tomado los clientes
más significativos se encontró que existía morosidad, por lo que no se realizó el bloqueo de clientes
para impedir que aumente su deuda ni tampoco existe firmas de autorización.
Conclusiones:
En el proceso de Cuentas por Cobrar no se observa el cumplimiento de los parámetros establecidos

por ASEFLEX Cía. Ltda., ocasionando ineficiencia en el proceso y la falta de optimización de los
recursos de la empresa
219
Recomendaciones:
 Entregar un memorándum al personal involucrado en el proceso en el que se indique

claramente sus funciones y responsabilidades a cumplir con la empresa.
 Realizar supervisiones periódicas que permitan mantener una cartera de cobros actualizada
que permita no poner en riesgo los recursos de la empresa.
 Recordar el cumplimiento de las políticas sobre los créditos que concede la empresa.
PROCESO 3: CUENTAS POR PAGAR
Observación:
Del análisis realizado al proceso de Cuentas por Pagar, se revisó la información pertinente,
obteniendo que no se cumple con las fechas de pago, además en algunos casos el pago no coincide
con el valor adeudado, por lo que existe incumplimiento de lo planificado.
Conclusiones:
En el proceso de Cuentas por Pagar no existe cumplimiento ni conciliación con algunos pagos
planificados por la empresa, existiendo una inadecuada efectividad del proceso.
Recomendaciones:
 Programar de forma adecuada los pagos de acuerdo a los vencimientos, teniendo en cuenta
el flujo de efectivo generado por la empresa.
 Cumplir con los pagos planificados por la empresa.
 Conciliar periódicamente los saldos adeudados a los proveedores.
220
CAPITULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
 La aplicación de la Auditoría de Gestión a las áreas de la empresa Aseflex Cía. Ltda.,

sirvió para determinar el grado de eficiencia, efectividad y eficacia, economía, ética y
ecología de las operaciones, actividades que realiza cada área, además de lograr identificar
sus hallazgos encontrados, así como establecer responsabilidades y emitir medidas
correctivas para mejorar los procesos internos de la empresa.
 La evaluación del Sistema de Control Interno, realizada por separado a las áreas
seleccionadas permitió determinar falencias e identificar oportunidades de mejora, las
cuales se encuentran reflejadas en conclusiones y recomendaciones, aspectos muy
necesarios en los niveles de control interno para lograr una administración más eficaz.
 Al finalizar la Auditoría de Gestión, se logró cumplir con los Objetivos planteados,

estableciendo recomendaciones que permiten que la Empresa Aseflex Cía. Ltda., realice
una mejora en sus procesos, minimizando los riesgos y optimizar sus recursos.
 La función que desempeña el auditor en la aplicación de la Auditoría de Gestión es vital,

ya que el nivel de conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas, responsabilidad
profesional, ética, responsabilidad social y estructura de pensamiento en sustentar el
trabajo con elementos primordiales para lograr los resultados esperados.
 La presente tesis, tiene como objeto servir de guía a los estudiantes, profesionales y a toda
persona que tenga interés y necesite apoyo sobre el tema.
221
5.2 RECOMENDACIONES
 Se debe implementar las recomendaciones realizadas en esta auditoría, con la finalidad de

que beneficie a los usuarios en forma oportuna, con cambios positivos y pertinentes que
permitan a la Gerencia General tomar las acciones correctivas en forma adecuada.
 A través del desarrollo de la auditoría de gestión a la empresa Aseflex Cía. Ltda., se pudo
determinar que no está utilizando sus recursos de manera eficiente, es así que deberá tomar
en consideración las recomendaciones realizadas y actuar de manera inmediata si la
empresa desea seguir creciendo.
 Implementar programas o procedimientos específicos para que los indicadores de gestión

que han sido planteados para cada una de las áreas de la empresa sean debidamente
aplicados y evaluados, a fin de analizar de manera objetiva, la situación de éstas y como
afectan el desempeño económico de la empresa.
 Todos los profesionales y futuros profesionales deben actualizarse continuamente en los

conocimientos, ya que implica un elevado grado de instrucción en la materia, logrando a lo
largo de una vida profesional mediante participación activa en eventos de formación,
capacitación, desarrollo y actualización.
 Todas las personas que utilicen esta tesis como herramienta de investigación para
enriquecer y fortalecer su formación académica, además que sea un instrumento para
incentivar a futuras investigaciones que apoyen al campo en el que se desarrolla el trabajo.
222
BIBLIOGRAFÍA
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Empaques Flexibles; 85 páginas; Año 2012; Quito; Ecuador
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Venta de Empaques Flexibles; 32 páginas; Año 2005; Quito; Ecuador
3. HERNANDEZ Sampieri Roberto; Metodología de la Investigación. Páginas 345 Editorial

Mc Graw Hill 2004, 2º Edición. México
4. VÁSQUEZ, Víctor Hugo. Organización Aplicada a un Enfoque Moderno, Segunda

edición, Gráficas Vásquez, Quito-Ecuador, 2002.
5. ASEFLEX CÍA. LTDA, Manual de Funciones de la empresa Aseflex Asesoría y Venta de

Empaques Flexibles; 287 páginas; Año 2010; Quito; Ecuador
6. MANTILLA SAMUEL ALBERTO, Direccionamiento Estratégico Pág. 300; Año 2005;

Ecoe Ediciones - Carrera Bogotá – Colombia.
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Educación de México 2003. Pág.336
8. CÓRDOBA PADILLA, Marcial; Formulación y Evaluación de Proyectos, 2006; Editorial:

Ecoe. Edicones; Ciudad: Bogotá; pág.159
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14. WHITTINGTON, Ray O.: Auditoría Un Enfoque Integral, página 280
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224

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

“AUDITORIA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA ASEFLEX

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA

AUTORA: TATIANA LIZBETH MUÑOZ VIERA

DIRECTORA DE TESIS: DRA. LILIANA MORILLO

QUITO, 31 DE OCTUBRE DEL 2012

A Dios quien con sus manos ha hecho en mí un instrumento de su amor y dedicación.

A mi Familia por todo su apoyo, amor y generosidad.

Tatiana Lizbeth Muñoz Viera

Tatiana Lizbeth Muñoz Viera

Quito, Octubre 24 del 2012

Por medio de la presente, Yo LICENCIADO VÍCTOR ALEJANDRO YÁNEZ ESTRELLA,

Lic. Víctor Alejandro Yánez Estrella

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA................................................3

3. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN....................................26

4. APLICACIÓN PRÁCTICA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA EN LA EMPRESA

Cuadro 1: Inicial de suscripción y pago de capital............................................................................7

Gráfico 1: Productos Aseflex Cía. Ltda.............................................................................................6

“AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADA A LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA,

"AUDIT OF APPLIED MANAGEMENT COMPANY ASEFLEX CIA. LTDA, DEDICATED TO

Es un examen comprensivo de la estructura de la empresa, en cuanto a los planes y objetivos,

En el primer capítulo se hace un breve preámbulo de los aspectos relevantes de la empresa en

En el cuarto capítulo, se realiza la aplicación de la auditoría de gestión, a través de la evaluación de

1.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Nombre de la Institución: Aseflex Asesoría y Venta de Empaques Flexibles Cía. Ltda.

1.1.2 RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA.

 Atender y asesorar a nuestros clientes con productos de primera calidad y un servicio

Actualmente la empresa puede mejorar sus procesos a través de la incorporación de la tecnología

Pudiendo señalar algunos de los recursos utilizados por la empresa:

Computadoras en red: entendiéndose que “una red de computadoras es una interconexión de

1.1.5 PRODUCTOS Y SERVICIOS1

 Rollos y bolsas en polietileno de alta o baja densidad, impresos o sin impresión.

Gráfico 1: Productos Aseflex Cía. Ltda.

1.2 CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA

1.2.1 BASE LEGAL2

La empresa ASEFLEX CIA. LTDA, está constituida de acuerdo a la Ley de Compañías y

Se entienden incorporadas a la escritura todas las disposiciones legales contenidas en la Ley de

1.2.2 REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTE

 Anexo de Compras y Retenciones en la fuente por otros conceptos.

1.2.3 PATENTES Y PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO

1.2.4.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

"El organigrama estructural es una representación gráfica de la estructura organizacional de una

1.2.4.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

Es importante también establecer el organigrama funcional de la empresa para establecer la

Junta General de Accionistas

Gerencia Administrativa y Gerencia Comercial y de

Departamento de Departamento de Departamento de Diseño

Elaborado por: Janeth Calvopiña

Junta General de Accionistas

Gerencia Administrativa y Gerencia Comercial y de

Departamento de Departamento de Departamento de Ventas Departamento de Diseño

Elaborado por: Janeth Calvopiña

(1) JUNTA GENERAL DE SOCIOS:

 Nombrar y remover a los miembros de los organismos administrativos de la compañía.

(3) GERENCIA GENERAL:

 Representar judicial y extrajudicial a la Compañía y administrarla.

(4) ASESOR LEGAL:

 Asesorar jurídicamente a nivel directivo, ejecutivo, asesor, apoyo y operativo de la

(5) GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

(5.1) RECURSOS HUMANOS

 Manejar el sistema del IESS

Para el área contable se realizar las siguientes funciones: