Modelo de Gestion Medicina Prepagada - Quito

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODELO DE GESTIÓN DE LA CARTERA PARA LAS EMPRESAS
DE MEDICINA PREPAGADA DE QUITO.
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN
GERENCIA EMPRESARIAL
LUIS EDUARDO SANDOVAL ATAPUMA
luisandoval20066@hotmail.com
Director: Ing. Patricio Carrasco Medina
patricio.carrasco@epn.edu.ec
2015
i
DECLARACIÓN
Yo, Luis Eduardo Sandoval Atapuma, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias que se incluyen en este
documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
________________________________
Luis Eduardo Sandoval Atapuma

ii
CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Luis Eduardo Sandoval
Atapuma, bajo mi supervisión.
________________________________
Ing. Patricio Carrasco Medina
DIRECTOR
iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios, por protegerme durante todo mi camino y darme fuerzas para
superar los obstáculos y dificultades a lo largo de toda mi vida.
A mis Padres, que con su demostración de ejemplo me han enseñado a no

desfallecer ni rendirme, ante nada y siempre perseverar a través de sus sabios
consejos .Que sin duda alguna en la trayectoria de mi vida me han demostrado su
amor, corrigiendo mis faltas y celebrando mis triunfos.
A mis hijos, que juntos a ellos e pasado momentos inolvidables y son los seres más
importantes en mi vida.
A mi Tía Margarita, que siempre se ha preocupado por mí y por su apoyo

incondicional en el transcurso de mi carrera profesional, por compartir momentos
de alegría, tristeza y demostrándome que siempre podré contar con ella.
Al Doctor Patricio Carrasco, director de mi tesis por su valiosa guía y asesoramiento

a la realización de la misma.
iv
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado
hasta este momento tan importante de mi formación profesional.
Para mis Padres por su apoyo, consejos, comprensión, ayuda en los momentos
difíciles y por ayudarme con los recursos necesarios para poder estudiar. Me han
dado todo lo que soy como persona, mis principios, valores, mi carácter, mi
empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.
A mis hijos Amadita, Bryan, Mateo, por ser la razón de mi existencia, son el pilar
más importante de mi vida.
A mis Tíos, por compartir momentos significativos conmigo y por siempre estar
dispuestos a escucharme y ayudarme en cualquier momento.
A mis hermanos que siempre han estado junto a mí brindándome su apoyo.
Y a mis abuelitos, que me bendicen desde el cielo, que me han dado la fortaleza
para continuar cuando a punto de caer he estado
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... ix
LISTA DE TABLAS .........................................................................................................x
RESUMEN .................................................................................................................... xiii
ABSTRACT ...................................................................................................................xiv
CAPITULO I .....................................................................................................................1
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................1
1.1. LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA DE QUITO ...........................1
1.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MEDICINA PREPAGADA ..........................2
1.1.2. EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA EN ECUADOR .....................2
1.1.3. LISTA DE EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA EN QUITO ..........3
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................4
1.3. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ..........................6
1.3.1. FORMULACIÓN .........................................................................................6
1.3.2. SISTEMATIZACIÓN...................................................................................6
1.4. OBJETIVOS ........................................................................................................7
1.4.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................7
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................7
1.5. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................7
1.6. HIPÓTESIS .........................................................................................................8
CAPITULO II ....................................................................................................................9
vi
2. MARCO TEÓRICO....................................................................................................9
2.1. ESTUDIO DE MERCADO................................................................................ 10
2.1.1. OBJETIVO DEL ESTUDIO DE MERCADO ............................................. 11
2.1.2. ESTUDIO DE LA MEDICINA PREPAGADA ..........................................12
2.1.3. PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y NORMAS DE LA MEDICINA

PREPAGADA ..........................................................................................................13
2.1.3.1. Atención Hospitalaria ..........................................................................14
2.1.3.2. Atención Ambulatoria ..........................................................................14
2.1.4. CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA

PREPAGADA ..........................................................................................................15
2.1.4.1. Gastos médicos cubiertos ..................................................................... 15
2.1.4.2. Deducible ............................................................................................ 15
2.1.4.3. Período de Acumulación ...................................................................... 16
2.1.4.4. Período de Beneficio o de enfermedad ................................................. 17
2.1.4.5. Período de carencia .............................................................................. 17
2.1.4.6. Copagos (Coaseguro o coparticipación) ............................................... 18
2.1.4.7. Beneficio Máximo (Límite o Suma Asegurada) ................................... 18
2.1.4.8. Cuota (Premium) ................................................................................. 19
2.1.4.9. Prescripciones ...................................................................................... 19
2.1.4.10. Arancel ................................................................................................ 19
2.1.4.11. Tarifario de Harvard ............................................................................19
2.1.4.12. Siniestralidad ....................................................................................... 20

vii
2.1.4.13. Personas asegurables............................................................................ 22
2.1.4.14. Principales exclusiones y gastos no cubiertos ....................................... 22
2.1.4.15. Accidente ............................................................................................ 24
2.1.4.16. Tratamiento en el extranjero ................................................................ 24
2.1.4.17. Prestaciones Médicas ...........................................................................24
2.1.4.18. Beneficios por maternidad ................................................................... 24
2.1.4.19. Enfermedades Congénitas .................................................................... 24
2.1.4.20. Enfermedades Preexistentes ................................................................. 25
2.1.4.21. Chequeos médicos preventivos ............................................................ 25
2.1.4.22. Clínicas afiliadas ................................................................................. 25
2.1.4.23. Clínicas no afiliadas ............................................................................. 25
2.1.4.24. Transporte (ambulancia) terrestre o aérea de emergencia ..................... 25
2.1.4.25. Declaración de Salud ........................................................................... 26
2.1.4.26. Beneficios adicionales típicos .............................................................. 26
2.1.4.27. Descuentos por deducibles mayores ..................................................... 26
2.1.5. REGULACIÓN DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA ..... 26
2.2. LA CARTERA EN LAS EMPRESAS ............................................................... 31
2.2.1. LA CARTERA ........................................................................................... 31
2.2.2. LOS PROCEDIMIENTOS BASICOS PARA EL CONTROL DE LA

CARTERA DE UNA EMPRESA ............................................................................. 31
2.2.3. ELEMENTOS DE LA CARTERA ............................................................. 32

viii
2.2.3.1. Cartera vencida .................................................................................... 32
2.2.3.2. Provisión de cartera ............................................................................. 32
2.2.3.3. Deudas incobrables .............................................................................. 32
2.3. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ............................................................... 33
2.3.1. OBJETIVO ORGANIZACIONAL ............................................................. 33
2.3.2. ALCANCE ................................................................................................. 33
2.3.3. SUBPROCESOS ........................................................................................ 33
2.3.4. MODELO ................................................................................................... 34
2.3.5. ROLES BÁSICO DE CADA PARTICIPANTE ..........................................35
2.3.5.1. Unidad de gestión de Cobranza (UGC) ................................................ 35
2.3.5.2. Unidad de recuperación Jurídica .......................................................... 35
2.3.5.3. Unidad de Riesgo de Crédito Personas (URCP) ................................... 36
2.3.5.4. Unidad de Riesgo Operativo (URO)..................................................... 36
2.3.5.5. Unidad de políticas (UP) ...................................................................... 37
2.3.5.6. Unidad de Visado (UV) ....................................................................... 37
2.3.5.7. Unidad de Liquidaciones (UL) ............................................................. 37
2.3.5.8. Unidad de Reclamos y Requerimientos (URR) .................................... 38
2.3.5.9. Unidad de Cash Management (UCM) .................................................. 38
2.3.5.10. Front Operativo (FO) ...........................................................................39
2.3.5.11. Mesa de Ayuda Tecnológica (MAT) .................................................... 39
2.4. MODELO DE GESTIÓN .................................................................................. 39

ix
2.4.1. MODELO DE MARKOWITZ .................................................................... 41
2.4.1.1. Actitud frente al Riesgo ....................................................................... 42
2.4.1.2. Aversión al Riesgo ............................................................................... 42
2.4.1.3. Propensos al Riesgo ............................................................................. 42
2.4.1.4. Neutrales al riesgo ............................................................................... 43
2.4.1.5. Planteamiento matemático del Modelo de Markowitz .......................... 43
2.4.1.6. Principales aportaciones ....................................................................... 45
2.4.1.7. Principales críticas ............................................................................... 46
2.4.2. MODELO DE SHARPE ............................................................................. 46
2.4.2.1. Especificaciones del modelo de Sharpe ................................................ 47
2.4.2.2. Riesgo del modelo ............................................................................... 48
2.4.3. MODELO DE CARTERAS MIXTAS Y LA CML ..................................... 48
2.4.3.1. Concepciones de base ..........................................................................49
2.4.3.2. Ecuación de la CML ............................................................................ 50
CAPITULO III ................................................................................................................ 51
3. METODOLOGÍA ..................................................................................................... 51
3.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA.

51
3.1.1. COMPAÑÍAS QUE PARTICIPAN DEL MERCADO QUITEÑO ............ 51
3.1.1.1. Salud S.A............................................................................................. 52
3.1.1.1.1. Plan nivel 3 ....................................................................................... 53

x
3.1.1.1.2. Plan nivel 4 ....................................................................................... 54
3.1.1.1.3. Plan nivel 5 ....................................................................................... 56
3.1.1.1.4. Plan nivel 7 ....................................................................................... 58
3.1.1.1.5. Plan de consulta externa .................................................................... 60
3.1.1.1.6. Plan Hospitalario ............................................................................... 62
3.1.1.1.7. Plan Amplia Cobertura ...................................................................... 63
3.1.1.2. Humana ............................................................................................... 65
3.1.1.3. Ecuasanitas .......................................................................................... 67
3.1.1.3.1. Plan total ........................................................................................... 67
3.1.1.3.2. Plan elegir ......................................................................................... 68
3.1.1.3.3. Plan Ambulatorio .............................................................................. 69
3.1.1.3.4. Plan Hospitalario ............................................................................... 70
3.1.1.4. Alfa medical S.A. ................................................................................ 70
3.1.1.4.1. Plan Alfa ........................................................................................... 71
3.1.1.4.2. Plan Beta........................................................................................... 72
3.1.1.4.3. Plan Delta ......................................................................................... 73
3.1.1.4.4. Plan Gama ........................................................................................ 74
3.1.1.4.5. Plan Corporativo ............................................................................... 75
3.1.2. ANÁLSIS FODA DE LAS EMPRESAS MÁS REPRESENTATIVAS EN

QUITO 76
3.1.2.1. FODA Salud S.A. ................................................................................ 78

xi
3.1.2.2. FODA Ecuasanitas .............................................................................. 79
3.1.2.3. FODA Alfa medical ............................................................................. 80
3.1.2.4. FODA Humana .................................................................................... 81
3.1.3. CARTERA VENCIDA DE CADA UNA DE LAS EMPRESAS ................ 82
3.1.4. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE CLIENTES ......................................... 85
3.1.5. ESTRUCTURA DEL SECTOR EN QUITO ............................................... 88
3.2. MODELO DE GESTIÓN DE LA CARTERA DE LAS EMPRESAS DE

MEDICINA PREPAGADA.......................................................................................... 91
3.2.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA LAS EMPRESAS DE

MEDICINA PREPAGADA ...................................................................................... 91
3.2.1.1. Objetivo .................................................................................................... 91
3.2.1.2. Alcance ..................................................................................................... 91
3.2.1.3. Subprocesos .............................................................................................. 91
3.2.1.4. Aplicabilidad ............................................................................................ 92
3.2.1.5. Áreas y usuarios involucrados. .................................................................. 92
3.2.1.6. Roles básicos de cada participante ............................................................ 92
3.2.2. MODELO DE GESTIÓN ........................................................................... 94
3.2.2.1. Desarrollo del modelo ..........................................................................94
3.2.2.2. Información aplicada en el modelo ...................................................... 98
3.2.2.3. Algoritmo del programa ..................................................................... 100
3.3. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE CARTERA PARA LAS EMPRESAS

DE MEDICINA PREPAGADA ................................................................................. 102
xii
3.3.1. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ................................................ 102
CAPÍTULO IV .............................................................................................................. 104
4. ANÁLISIS Y RESULTADOS ................................................................................ 104
4.1. ANÁLISIS ....................................................................................................... 104
4.1.1. SIMULACIÓN 1 ...................................................................................... 105
4.1.2. SIMULACIÓN 2 ...................................................................................... 109
4.1.3. SIMULACIÓN 3 ...................................................................................... 112
4.1.4. SIMULACIÓN 4 ...................................................................................... 115
4.1.5. ANÁLISIS COMPARATIVO DEL MODELO ANTE EL ÍNDICE DJIA. 119
4.1.6. EVALUACIÓN DE LAS SIMULACIONES ............................................ 119
4.2. RESULTADOS ............................................................................................... 122
4.2.1. CASO PRÁCTICO ................................................................................... 122
4.2.2. SIMULACIÓN 1 ...................................................................................... 124
4.2.3. SIMULACIÓN 2 ...................................................................................... 125
4.2.4. SIMULACIÓN 3 ...................................................................................... 126
CAPITULO V................................................................................................................ 127
5. CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES .......................................................... 127
5.1. CONCLUSIONES ........................................................................................... 127
5.2. RECOMENDACIONES .................................................................................. 128
REFERENCIAS ............................................................................................................ 130
ANEXOS ....................................................................................................................... 132

xiii
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Curvas de indiferencia....................................................................................... 45
Figura 2: Curva CML ....................................................................................................... 49
Figura 3: Ecuación de la CML ......................................................................................... 50
Figura 4: Cartera Vencida de las empresas de medicina prepagada, Quito ........................ 82
Figura 5: Tendencia de la cartera vencida Humana S.A. ................................................... 83
Figura 6: Tendencia de la cartera vencida Ecuasanitas...................................................... 84
Figura 7: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito 2012 .................... 86
Figura 10: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito (2012 - 2014) ..... 88
Figura 11: Total activos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares, Quito
........................................................................................................................................ 89
Figura 12: Total ingresos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares, Quito
........................................................................................................................................ 90
Figura 13: Simulación 1, Rendimiento de las carteras proyectadas vs reales ................... 108
x
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Cobertura Plan nivel 3 ........................................................................................ 54
Tabla 5: Cobertura Plan de consulta externa ..................................................................... 61
Tabla 6: Plan hospitalario ................................................................................................. 62
Tabla 7: Plan Amplia Cobertura ....................................................................................... 64
Tabla 8: Planes de medicina prepagada, Humana ............................................................. 66
Tabla 9: Beneficios Plan Alfa ........................................................................................... 72
Tabla 10: Beneficios Plan Beta ........................................................................................ 73
Tabla 11: Beneficios Plan Delta ....................................................................................... 74
Tabla 12: Beneficios Plan Gama ...................................................................................... 75
Tabla 13: FODA Salud S.A. ............................................................................................. 78
Tabla 14: FODA Ecuasanitas ........................................................................................... 79
Tabla 15: FODA Alfa medical ......................................................................................... 80
Tabla 16: FODA Humana ................................................................................................ 81
Tabla 17: Cartera Vencida de las empresas de medicina prepagada, Quito ....................... 82
Tabla 18: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito ............................ 85
Tabla 19: Total de activos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares,

Quito................................................................................................................................ 89
xi
Tabla 20: Total ingresos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares, Quito
........................................................................................................................................ 90
Tabla 21: Cronograma de implementación ..................................................................... 102
Tabla 22: Simulación 1, Modelo de Markowitz Revisado ............................................... 106
Tabla 23: Simulación 1, Datos de las variaciones anuales de los precios reales ............... 106
Tabla 24: Simulación 1, Comparación Recuperación Cartera Proyectadas Vs. Real........ 107
Tabla 34: Composición de los Portafolios Proyectados a Junio- 20 - 2014...................... 124
Tabla 35: Composición de los Portafolios Proyectados a Junio- 20 - 2015...................... 125
Tabla 36: Composición de los Portafolios Proyectados a Diciembre- 20 - 2014 .............. 126
xii
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: Bases de algoritmo realizado en Excel ............................................................ 133
Anexo 2: Modelos de Markowitz (base) ......................................................................... 134

xiii
RESUMEN
El proyecto investigativo busca analizar la cartera vencida de la población

asegurada de las empresas de Medicina Prepagada representativa a la ciudad de
Quito, con el objetivo de utilizar un modelo teórico – aplicado de Markowitz. Dicha
aplicación permitirá determinar el pago base asociado para personas en función de
su no pago e influencia financiera a las empresas.
En el primer capítulo: Introducción, se describen ciertos aspectos generales de la

Medicina Prepagada, el planteamiento del problema existente en la recuperación
de cartera, así como los objetivos e hipótesis de la investigación.
En el segundo capítulo: Marco teórico, se presenta la teoría necesaria sobre la

medicina prepagada en el Ecuador para la aplicación en los siguientes capítulos.
En el tercer capítulo: Metodología, se determina la situación del sector de medicina

prepagada en la ciudad de Quito, además de la determinación estratégica para la
recuperación de cartera vencida en función de las cuatro principales empresas,
Salud s.a., Ecuasanitas, Alfa Medical y Humana.
En el cuarto capítulo: Análisis y resultados, se comprueba la eficiencia de la

simulación del modelo Markowitz para la recuperación de cartera vencida de
acuerdo a cuatro simulaciones comparativas y un caso práctico para las empresas
de medicina prepagada de la ciudad de Quito.
En el quinto capítulo: Conclusiones y recomendaciones, se determinará los

resultados finales de la presente investigación y cuál es su aporte ante las
empresas de medicina prepagada de la ciudad de Quito
xiv
ABSTRACT
The research project aims to analyze the NPLs of the insured population of firms
Prepaid Medical representative at Quito, with the aim of using a theoretical model -
applied Markowitz. This application will determine the basis for payment associated
persons based on their non-payment and financial clout to companies.
In the first chapter: Introduction, describes certain general aspects of prepaid

medicine, the approach of the existing problem in recovering portfolio as well as the
objectives and hypotheses of the research.
In the second chapter: Theoretical framework, the necessary theory of prepaid

medicine is presented in Ecuador for implementation in the following chapters.
In the third chapter: Methodology, the situation of prepaid medical industry is

determined in the city of Quito, in addition to the strategic determination for the
recovery of overdue based on the four majors, Salud s.a., Ecuasanitas, Alfa Medical
and Humana.
Chapter Four: Analysis and results, the efficiency of the simulation model Markowitz
for the recovery of overdue according to four comparative simulations and a case
for health care insurance in Quito is checked.
Chapter Five: Conclusions and recommendations, the final results of this

investigation will be determined and what is their contribution to the health care
insurance in Quito
1
CAPITULO I
1. INTRODUCCIÓN
1.1. LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA DE QUITO
Las empresas de medicina prepagada, son organizaciones formadas, las cuales se

mantienen en base a cotizaciones y aportaciones realizadas por los clientes,
destinados al servicio de la salud y atención médica en general (Barrera, 2012,
p.38).
Para Herrera (2013, p. 156), el término prepagado hace referencia al

convencimiento y/o pago previo que se hace a un grupo de profesionales de la
salud integrados en una estructura biomédica, que incluye todos los recursos
tecnológicos y científicos de que dispone hoy la ciencia médica para el cuido,
conservación y rescate de la salud.
La cobertura asistencial de la medicina prepagada se puede dividir en dos grandes

sectores: uno formado por los llamados planes de cobertura total, en los cuales el
paciente no realiza ninguna erogación adicional por su asistencia, y otro constituido
por los planes de cobertura parcial en los que determinadas prestaciones estarán
limitadas, excluidas o se debe realizar una erogación adicional por ciertos servicios.
La realización del acto médico se hará a través de los llamados sistemas cerrados
cuando el mismo se cumple a través de una determinada nómina de profesionales
y/o instituciones asistenciales; o bien a través del sistema abierto en el cual el
afiliado tiene la libertad de elección de su médico y/o institución asistencial, en este
último sistema la empresa se convierte en un intermediario entre el contratante y la
clínica o centro hospitalario.
En el Ecuador estas empresas poseen diferentes planes, como familiares, los

cuales se ocupan de la salud de una familia; los planes corporativos que se dirigen
2
a la salud de los empleados y planes empresariales orientados al bienestar de las

pequeñas y grandes empresas.
1.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MEDICINA PREPAGADA
· La medicina prepagada no se basa en una noción de solidaridad. Al

contrario, los clientes reciben los servicios en proporción del aporte que haya
realizado, por lo que los servicios recibidos por parte de estas empresas
depende del pago mensual del cliente.
· La medicina prepagada no forma parte de un sistema de seguridad social,
más bien es un aseguramiento. Por lo que las personas eligen el grado de
cobertura y los tipos de beneficios que desean recibir.
· Estas empresas funcionan en dos formas, la primera se basa en convenios
con clínicas y hospitales, y la segunda cuentan con una red propia de
entidades que prestan el servicio.
Las empresas de medicina prepagada están reguladas por:
· Superintendencia de Compañías: Institución que regula el actuar de

empresas de sociedad anónima cuyos capitales están divididos en acciones
negociables y a la vez conformadas por la aportación de accionistas.
· Ministerio de Salud Pública: regulariza los contratos de las empresas de
medicina prepagadas, con el fin de garantizar el derecho a la salud de la
población y controlar que los tiempos de carencias y exclusiones sean las
correctas.
1.1.2. EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA EN ECUADOR
La cultura de acceder a estos servicios en el Ecuador no es tan común, siendo el

factor económico uno de los limitantes. La población que si posee la capacidad de
acceder a estos servicios se preocupa por asegurar su salud; por lo general las
personas que acceden a este servicio se ubican en la clase media-alta.
En el ámbito de asegurar la salud, se tiene que el 75% y 80% de la población no

accede a este servicio. Del 20 al 25% restante, la mayoría se encuentra dentro de
los servicios ofrecidos por empresas privadas, instituciones públicas como por
3
ejemplo el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), el Instituto de

Seguridad Social de las Fuerzas Armadas (ISSFA), y el Instituto de Seguridad
Social de la Policía (ISSPOL), y una pequeña parte también por organizaciones no
gubernamentales (ONG) con el apoyo de organismos internacionales. Existen
numerosas empresas privadas de medicina prepagada y de seguros que ofrecen
cobertura de salud. No obstante la población afiliada a este tipo de sistemas no
sobrepasa el 4% de la población.
En 1998 cuando ocho organizaciones se disputaban el mercado de la medicina

prepagada, el Gobierno emitió la Ley que Regula el Funcionamiento de las
Empresas Privadas de Salud y Medicina Prepagada, en un intento por establecer
parámetros de control y de garantías para los usuarios. Entre estas empresas se
encuentra como empresa pionera a Ecuasanitas que incursionó en el mercado en
los años de 1978, seguida por otras empresas que se establecieron desde 1993
como Vida sana, Greenlife, Salud y Humana como las primeras empresas de
medicina Prepagada en el Ecuador y que se disputaban el mercado Ecuatoriano.
El dinamismo del mercado hacía pensar en un "boom" del sector, como una
alternativa frente a la crisis generalizada de los hospitales públicos, entre los que
se incluyen los hospitales del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS).
Estudios privados efectuados hacia fines del 2011 determinaban que el número de
afiliados a los servicios de medicina prepagada crecía a una tasa promedio de 5%
anual, en las principales ciudades del país como son: Quito y Guayaquil.
Determinando una expansión en el mercado en la actualidad.
1.1.3. LISTA DE EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA EN QUITO
· SALUD SISTEMA DE MEDICINA PRE-PAGADA DEL ECUADOR S. A

· COMPAÑIA DE MEDICINA PREPAGADA INMEDICAL MEDICINA
INTERNACIONAL S. A.
· MEDICINA PREPAGADA CRUZBLANCA S. A.
· ECUASANITAS SA
· MEDICINA PARA EL ECUADOR MEDIECUADOR-HUMANA S. A.
· INTERNATIONAL LABORATORIES SERVICES INTERLAB S. A.
4
· MEDICINA DEL FUTURO ECUADOR MEDICALFE S. A.

· CENTRO DE DIALISIS CONTIGO S. A. DIALICON
· MEDIKEN MEDICINA INTEGRAL KENNEDY S. A.
· LABORATORIO CLINICO ARRIAGA C. A.
· OMNISCAN RADIOLOGOS ASOCIADOS S. A.
· PASAL PATIÑO SALVADOR CIA. LTDA.
· LABORATORIO CLINICO ALCIVAR S. A. ALCLINIC
· GRUENTEC CIA. LTDA.
· LABSERVICES S. A.
· HOSPIMAGENES S. A.
· MEDNET S. A.
· ALFAMEDICAL S. A.
· PAN AMERICAN LIFE MEDICAL SERVICES PALICLIFE S. A.
· ORENSECORP S. A.
· CRYO-CELL ECUADOR CIA. LTDA
· SERVILAB
· MEDEC
· SALUDSA
· VIDASANA
· PRIVILEGIO MEDICINA PREPAGADA
· TRANSMEDICAL
· OMNIMED
· AÑOS DORADOS
· PAN-AMERICAN LIFE
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La salud hospitalaria del Estado muestra dificultades, lo que determina el

crecimiento del servicio hospitalario privado. Se evidencia, en la dificultad de
atender a la salud del sector público. La demanda de la salud, incita a mejorar el
sistema destinando recursos efectivos para este sector. “La salud mejoró
sustancialmente en los últimos seis años. El presupuesto para esta área se
incrementó en un 300%, con una inversión anual que supera los $3.300 millones
5
en el sector público” Esto mencionó la (Ministra de Salud Pública Carina Vince,

2013).
El sistema de salud en el Ecuador, está compuesto por dos sectores; el sector

público, comprende el Ministerio de Salud Pública, el Ministerio de Inclusión
Económica y Social, los servicios de Salud de las Municipalidades y las
Instituciones de Seguridad, el Instituto de Seguridad de las Fuerzas Armadas, el
Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional. El Ministerio de Inclusión
Económica y Social y las municipalidades que cuentan con programas
establecidos que brindan atención a la población no asegurada (Ministerio Salud
Pública ,2013).
Dentro de este orden de ideas, el sector privado de salud está integrado por
entidades particulares con fines de lucro (hospitales, clínicas, dispensarios
,consultorios, farmacias y las empresas de medicina prepagada y preventiva)
también las organizaciones privadas sin fines de lucro como las ONGs,
organizaciones populares de servicios médicos, asociaciones de servicio social
entre otros.(Ministerio Salud Publica ,2013)
Lo ideal es recuperar la cartera, ninguna empresa está exenta de sufrir

contratiempos. El no pago de los clientes y el incumplimiento de estos afecta al
sistema financiero de la organización. La deficiente administración hace que las
empresas se encuentren con un riesgo latente, llevándolos a la inestabilidad
financiera, poco factible de recuperación de los activos.
El problema radica en la deficiente gestión de la cartera, tomando como referencia

la empresa de medicina prepagada “Mediecuador Humana S.A”. Los directivos de
la corporación informan que en el periodo 2009-2012, los activos se encuentran
compuestos por los activos corrientes que significan el 74%del total de activos.
Siendo el rubro más representativo de las cuentas por cobrar clientes que
ascienden a 8,56 millones de dólares (6,50 millones de dólares en el 2011) y que
representa el 67,70% de los activos corrientes. Es importante mencionar que la
compañía en el año 2012 aumentó a 0,50 millones de dólares destinado a
provisiones para cuentas incobrables de cartera. Por esto, el rubro de provisiones
6
de diciembre del 2012 llegó a la suma de 1,27 millones dólares que representa
un importante porcentaje del activo total y del activo corriente.
El destino de recurso para incobrables siempre será una política sana,

conservadora y beneficiosa. Sin embargo, las compañías deben tener capacidad
de generación de flujos y recursos para realizar dichas provisiones, caso contrario
afectaría los resultados, como sucedido en el caso de Mediecuador Humana S.A.
El incremento de las provisiones determina que en la empresa aumente las
pérdidas. Estas provisiones realizadas representan el 45,59% de las pérdidas del
ejercicio del 2012.
Se enfatiza que la cartera vencida de la empresa al 31 de julio del 2013 es del

80,64%. Índice elevado y preocupante, que se convierten en irrecuperables y
representan nuevas pérdidas para la empresa. Por lo tanto, se justifica que la
decisión de la organización es ir realizando provisiones directas para la cartera
incobrable. Sin embargo, ¨Mediecuador Humana S.A¨ no dispone de recursos
suficientes para realizar las provisiones por el deficiente margen que arroja
durante los últimos periodos.
1.3. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
1.3.1. FORMULACIÓN
¿De qué manera se puede desarrollar el modelo la gestión de la cartera para las
empresas de medicina prepagada de Quito?
1.3.2. SISTEMATIZACIÓN
· ¿De qué forma se puede determinar la situación actual de las empresas de

medicina prepagada?
· ¿Cómo desarrollar el modelo de la gestión de la cartera para las empresas
de Medicina prepagada de Quito?
· ¿Cómo implementar el modelo de gestión de la cartera para las Empresas
de Medicina prepagada de Quito?
7
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Disponer de un modelo de gestión de la cartera para las empresas de medicina

prepagada de Quito.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Determinar la situación actual de las empresas de medicina prepagada de

Quito.
· Desarrollar el modelo de gestión la cartera para las empresas de medicina
prepagada de Quito.
· Implementar el modelo de Gestión de la cartera para las empresas de
medicina prepagada de Quito, caso (Mediecuador, Humana S.a.)
1.5. JUSTIFICACIÓN
Las nuevas tendencias del mercado del sector de medicina prepagada requieren
de eficientes gestiones empresariales, en el aspecto financiero para que estas
cuenten con una buena liquidez que les permita crecer en este campo.
El desarrollo del presente trabajo permitirá, realizar una adecuada evaluación para
que las empresas de medicina prepagada tengan una cartera efectiva, con la que
dispondrán de un flujo de dinero constante para seguir con el transcurso normal de
sus actividades evitando: bajos inventarios, descapitalizaciones ,incumplimiento de
obligaciones incremento de las costos de cobranza ,perdida de los objetivos de la
empresa ,desempleo ,desmotivación del personal ,deterioro de la imagen de la
empresa .Generada una cartera adecuada salvaguardará los recursos financieros
de las empresas de medicina prepagada con el fin de obtener liquidez en un menor
tiempo sin afectar a otras áreas de las organizaciones.
La cartera constituye el activo más valioso que requiere ser investigado con
cuidado, a la luz de las herramientas que puedan ser, para que las cuentas por
cobrar se administren eficientemente, además de realizar un seguimiento en el cual
incluyan aspectos (planear, organizar, ejecutar, dirigir y revisar) que son
8
fundamentales para que las empresas de medicina prepagada realicen cambios en

su gestión tanto administrativa como financiera.
El desarrollo de un modelo de gestión para la Cartera, adquirirá relevancia por

cuanto permitirá determinar el cumplimiento por parte de las empresas de medicina
prepaga de Quito, el mismo que estará orientado a la identificación y previsión de
los riesgos, con el objetivo de evitar una crisis. Además permitirá la modernización
de los departamentos involucrados que buscarán introducir cambios en la forma de
colocación y recuperación de la cartera lo que hace necesario e imprescindible
aplicar los principios de control interno y de nuevas políticas crediticias, para que
se establezcan pautas generales que orienten a las empresas de medicina
prepagada de Quito.
1.6. HIPÓTESIS
Con esta investigación las empresas de medicina prepagada de Quito, dispondrán

del modelo de gestión de la cartera que les permitan ser eficientes en las
decisiones financieras.
9
CAPITULO II
2. MARCO TEÓRICO
En la actualidad uno de los temas más importantes para el gobierno ecuatoriano es

velar por la salud. La salud es un indicador del bienestar dentro de la sociedad, por
lo que se han desarrollado sistemas de seguridad social con el fin de que éstos
ayuden a cubrir las necesidades más comunes relacionadas con este tema.
En muchas ocasiones estos sistemas públicos, no satisfacen completamente los

requerimientos de los usuarios en temas relacionados especialmente con la calidad
del servicio o muestran dificultades en el tiempo de atención, por esta razón la
importancia de la existencia de la medicina prepagada, la cual pone mayor énfasis
en proveer de servicios de calidad aceptable y a un precio razonable, por ello sería
acertado y hasta necesario pensar en complementar o incluso sustituir en ciertos
casos los servicios que las instituciones estatales prestan, por aquellos que ofrecen
las compañías privadas. Y una forma de aceptación de lo anteriormente dicho es la
relación de trabajo que maneja en la actualidad el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS),con las clínicas y centros médicos privados para ejecutar
un mayor servicio ante el alto número de afiliados que acoge (Portero, 2012, pág.
27)
Este sistema de medicina prepagada, conviene sobre todo cuando las personas
tienen inconvenientes concernientes con la disponibilidad de recursos para
presupuestar gastos imprevistos en salud, para ello una de las alternativas es
asumir un costo considerado en dividendos, sean éstos mensuales, trimestrales o
según la conveniencia de la persona que desea contratar el seguro como
prevención, con esa afiliación podrá obtener tranquilidad, pues tendrá la posibilidad
de cubrir gastos médicos que se deriven de enfermedades o accidentes (Ortega,
2014, p. 22).
10
Los planes que ofrecen este tipo de compañías brindan asistencia médica de
acuerdo a las necesidades y presupuesto del cliente, aunque generalmente el
mercado objetivo de los mismos son las clases media, media – alta y alta de la
población debido a que estos segmentos del mercado tienen mayor disponibilidad
económica para sustentar el nivel de optimización y calidad que ofrecen estas
compañías a través de un amplio margen de coberturas, prestadores y
prestaciones.
2.1. ESTUDIO DE MERCADO
La definición de mercado se refiere a dos ideas referentes a las transacciones

comerciales. Por una parte se trata de un lugar físico especializado en las
actividades de vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este
lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o
servicios, en tanto que ahí concurren los compradores con el fin de adquirir dichos
bienes o servicios. Aquí el mercado es un lugar físico (Keyns, 2010, pág. 2).
Por otra parte, el mercado también se enfoca en las transacciones de un cierto tipo
de bien o servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda de
dichos bienes o servicios. La concepción de ese mercado es entonces la evolución
de un conjunto de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los
intercambios de mercancías específicas o servicios y además en función del tiempo
o lugar. Aparece así la delimitación de un mercado de productos, un mercado
regional, o un mercado sectorial. Esta referencia ya es abstracta pero analizable,
pues se puede cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella (Keyns, 2010, pág. 2).
En función de un área geográfica, se puede hablar de un mercado local, de un

mercado regional, de un mercado nacional o del mercado mundial.
De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancías o de servicios.
Y en función de la competencia, sólo se dan los mercados de competencia perfecta

y de competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente teórico, pues la
relación entre los oferentes y los demandantes no se da en igualdad de
circunstancias, especialmente en periodos de crisis, no obstante, entre ambos tipos
11
de participantes regulan el libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar a un

equilibrio. El segundo, es indispensable para regular ciertas anomalías que, por sus
propios intereses, podría distorsionar una de las partes y debe entonces intervenir
el Estado para una sana regulación.
El mercado visto así puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener
presente para poder participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de manera
tal que los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos.
2.1.1. OBJETIVO DEL ESTUDIO DE MERCADO
Un estudio de mercado debe ofrecer una noción clara de la cantidad de

consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender,
dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio
están dispuestos a obtenerlo. Además, el estudio de mercado va a enseñar si las
características y especificaciones del servicio o producto pertenecen a las que
desea comprar el cliente. Nos expondrá igualmente qué tipo de clientes son los
interesados en nuestros bienes, lo cual servirá para orientar la producción del
negocio (Chacón, 2012, pág. 19).
Posteriormente, el estudio de mercado nos dará la información acerca del precio

apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien
imponer un nuevo precio por alguna razón justificada.
Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de
inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las
previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del
crecimiento esperado de la empresa (Keyns, 2010, pág. 3).
Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución

acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su
funcionamiento.
12
Figura 1: Principales componentes de estudio de mercado
Fuente: (Chiavenato, 2005, pág. 19)
2.1.2. ESTUDIO DE LA MEDICINA PREPAGADA
La medicina prepagada, por su parte, es un servicio mediante el cual los usuarios

(contratantes) pagan por anticipado sus gastos médicos, de manera que tienen
cubierta una determinada eventualidad. En este sistema los servicios pueden ser
abiertos, es decir, permitir una cobertura por parte de todos los prestadores
autorizados por el Ministerio de Salud, o centralizados, cuando establecen lugares
precisos de asistencia médica.
El negocio en este esquema consiste, en que el usuario entrega un determinado

valor por el servicio contratado, con este monto la empresa de medicina prepagada
contrata los servicios de los especialistas y la diferencia menos los costos
administrativos constituyen la utilidad de las empresas (relación ingresos – gastos
= utilidad). La aleatoriedad en las condiciones de salud de los clientes hace que el
negocio funcione.
Es así como en estos sistemas el desempeño del negocio depende de la certeza

con la que se manejen las probabilidades de ocurrencia de enfermedades y del
buen estado de salud de los participantes. Este aspecto es fundamental, pues
genera un incentivo importante en la aplicación de medicina preventiva, ya que el
13
éxito de la misma tiene una elevada relación con sus niveles de ingresos y, en
consecuencia, con los indicadores de salud generales de la población atendida.
Para Barrera (2012, p. 115), la medicina prepagada proporciona servicios o

indemnizaciones en efectivo por la asistencia médica que se necesitó en épocas
de enfermedad o invalidez. En las compañías que ofrecen este servicio el límite
inicial de cobertura contratado disminuye sin posibilidad de restitución cada vez que
ocurre un siniestro, la totalidad del monto contratado sólo se restituirá en el
momento de la renovación anual del contrato.
De forma general la medicina prepagada proveen a las personas de maneras de

protegerse contra catástrofes en salud, asegurarse a ellos y limitando los problemas
indirectos a sus familias, para de esa manera tener acceso a un sistema de
asistencia de salud garantizado. Comúnmente el servicio de medicina prepagada
se efectúa por planes voluntarios, comerciales o no lucrativos, o por regímenes de
seguros nacionales obligatorios, conectados generalmente con un programa de
Seguridad Social. (Rivera, 2013, p. 23).
Las compañías dedicadas a estos sistemas ofrecen servicios de financiamiento

parcial para prestaciones y beneficios de salud con médicos, centros de atención
médica (Clínicas u Hospitales), farmacias, laboratorios y centros de imagen
habilitados para ello, por el pago de cuotas convenidas con dichos usuarios. Hoy
en día existe consenso en que la naturaleza privada o pública de la medicina
prepagada no es requisito para lograr este objetivo, sino que el diseño de los
mismos es la clave para lograrlo.
2.1.3. PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y NORMAS DE LA MEDICINA

PREPAGADA
Antes de contratar un plan de medicina prepagada, la persona deberá elegir entre

múltiples opciones de productos y compañías. Obviamente se deberá pagar más si
se desea mayores beneficios. Algunas de las opciones que ofrecen las empresas
de medicina prepagada son:
· Cobertura por accidentes Vs. Todo riesgo.

· Por hospitalización solamente Vs. Hospitalización y atención ambulatoria.
14
· Limitado a ciertas clínicas y hospitales Vs. Libre elección del asegurado.

· Limitado a atenciones en la ciudad o en el país Vs. Atención Internacional.
· Pago a través de reembolso Vs. Pago directo al hospital (órdenes de
atención)
· Límites en el beneficio total por año o de por vida
· Deducibles altos o pequeños.
Además, existen dos modalidades de pago: por reembolso y crédito hospitalario o

de emergencia por accidente. Los costos van en función de la edad, la cantidad de
personas que se considerará como prospecto y del monto del seguro por tomar.
Con respecto a los planes existen de muchos tipos, en el Ecuador existen los planes
individuales, grupales y corporativos, que pueden dividirse por tipos de prestación,
es decir en: ambulatorios u hospitalarios. Los mismos que se clasifican de la
siguiente forma:
2.1.3.1. Atención Hospitalaria
Son aquellas prestaciones de mayor complejidad que, de conformidad con la

práctica médica, requieren que sea internado el paciente, es decir, que éste pase
la noche en la clínica u hospital y haga uso de habitación. Se incluyen aquellas
intervenciones quirúrgicas de cirugía mayor, que por avances tecnológicos, se
pueden hacer indistintamente en el hospital del día, o con hospitalización del
paciente (Villegas, 2012, p. 79).
2.1.3.2. Atención Ambulatoria
Son aquellas prestaciones que, de conformidad con las normas médicas, no

requieren que sea internado el paciente para ser realizadas.
Además se incluyen también consultas médicas a domicilio, las cuales consisten

en aquellas atenciones médicas que el asegurado puede recibir con mayor
comodidad en su hogar u oficina, en las que se da la visita de un médico
especialista quien lo atenderá el día y hora establecidos. En algunos casos el
asegurado sólo deberá pagar una pequeña cantidad por concepto de deducible
(Santander, 2012, p. 206).
15
Los siniestros ambulatorios y hospitalarios generalmente se relacionan con dos

expresiones que son muy usadas en la terminología de los seguros médicos, éstos
son los conceptos de Severidad y Frecuencia. La Severidad se refiere a aquellos
reclamos que implican montos elevados de gastos y por lo tanto de reembolsos,
mientras que la Frecuencia denota aquellos siniestros que ocurren con pequeña
periodicidad, es decir que son muy repetitivos (Samaniego, 2012, p. 33). De esta
manera los reclamos hospitalarios tienen gran severidad pero poca frecuencia,
mientras que los ambulatorios tienen gran frecuencia pero poca severidad.
2.1.4. CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA

PREPAGADA
Los planes de medicina prepagada poseen ciertas características claves que deben
ser analizadas para lograr entender la cobertura que brinda el plan. Las más
importantes son:
2.1.4.1. Gastos médicos cubiertos
Describen los distintos tipos de gastos que un plan cubre y algunas limitaciones
aplicables a ciertos de esos gastos. Como una lista incluye casi todos los
hospitales, médicos, servicios de enfermería, suministros y el equipo necesario
para tratar enfermedades o accidentes. Sin embargo normalmente están sólo
cargas por cuidado y tratamiento que son prescritas por un médico. Muy pocos
planes pagan beneficios únicamente si la persona que reclama fue hospitalizada,
en estos casos los gastos fuera del hospital son excluidos y no cubiertos.
Actualmente la mayoría de las pólizas de seguros médicos incluyen los cuidados
de la salud en el hogar como un gasto opcional (National Patient Safety Agency,
2012, pág. 16).
2.1.4.2. Deducible
Puede ser definido como el monto de los gastos médicos incurridos y pagables por
el asegurado antes que los gastos médicos sean cubiertos y los beneficios pagados
bajo el plan de medicina prepagada. Por lo general los planes de medicina
prepagada de seguros médicos hospitalarios incluyen un deducible que
16
comúnmente tiene un valor elevado (National Patient Safety Agency, 2012, pág.
17)
El deducible puede ser:
a) Deducible por incapacidad: que consiste en el monto que debe deducirse

de los gastos médicos atribuibles a una misma enfermedad o accidente, es
la cantidad que dentro de los gastos médicos con derecho a bonificación
corre por cuenta del usuario, este se cobrará por cada diagnóstico
presentado, una sola vez durante el período de enfermedad (Montero, 2012,
p. 78).
b) Deducible anual: o por todas las causas que se aplica sobre todos los
gastos incurridos por una o varias enfermedades o accidentes acumulados
en un período de tiempo, por lo general un año (Montero, 2012, p. 78).
c) Deducible variable: el cual se aplica a una enfermedad particular y será
igual al mayor de los deducibles mínimos establecidos en el plan de medicina
prepagada, o a un monto igual a todos los beneficios pagados y recibidos de
alguna otra cobertura de gastos médicos para los mismos gastos médicos
incurridos (Montero, 2012, p. 78).
Por lo general en la mayoría de las pólizas de seguros médicos cuando dos o más
personas cubiertas bajo un mismo plan de medicina prepagada resultan afectadas
por la misma enfermedad o accidente, el monto del deducible será extraído una
sola vez de la suma total de los gastos médicos cubiertos para todas las personas
siniestradas. Una de las características del deducible es que luego de consumido
la totalidad del mismo en cualquier gasto médico, si no ha concluido el período del
contrato, los gastos restantes serán asumidos por el asegurado. Generalmente
mientras más alto es su deducible más bajos son los pagos mensuales.
2.1.4.3. Período de Acumulación
En la mayoría de los planes de medican prepagada que utilizan un deducible por

incapacidad, el deducible deber ser incurrido dentro de un periodo de acumulación
establecido, el cual consiste simplemente en un período de tiempo, comúnmente
rangos de 60 a 180 días. Este tiempo límite tiene como objetivo principal preservar
17
el objetivo básico de un seguro de salud, el cual es liberar de la carga financiera

provocada por gastos médicos elevados e inesperados en lugar de tomar en cuenta
gastos relativamente pequeños y repetitivos. Los gastos más recientes pueden ser
extendidos fuera de un largo período de tiempo y pueden ser presupuestados
(Armendáriz, 2011, p. 43).
2.1.4.4. Período de Beneficio o de enfermedad
Con un deducible por incapacidad, sin embargo la satisfacción del monto del
deducible para una causa específica dentro del período de acumulación da paso a
un período de beneficio durante el cual ningún deducible es aplicado para esa
condición. El período de beneficio generalmente es de 1 a 4 años. Este período es
usualmente medido desde la fecha en la cual el primer gasto médico fue incurrido.
Puede definirse también como el período de tiempo durante el cual, un afiliado que
se encuentra incapacitado por una misma enfermedad diagnosticada o un
accidente (Incluye las consecuencias o colaterales de dicho diagnóstico), tendrá
derechos a los beneficios a la fecha del primer gasto cubierto, sin embargo, de
incrementarse el máximo por enfermedad al contrato, todas las enfermedades que
se encuentren en uso de sus beneficios aumentarán su cobertura en la porción
relativa al incremente efectuado (Valverde, 2010, p. 12).
Un período de enfermedad es usualmente medido desde la fecha del primer gasto

médico cubierto y finalizará al término de un número determinado de días por lo
general 365 o cuando se haya agotado el monto contratado, lo que ocurra primero,
reinstalándose luego de transcurrido el período de carencia.
2.1.4.5. Período de carencia
Período al inicio del plan de medicina prepagada que no ofrece cobertura salvo
accidentes o ciertas enfermedades. Generalmente dura de 3 a 6 meses, puede ser
eliminado para las personas que se trasladen de un plan a otro
También puede definirse como el tiempo existente entre dos períodos de

incapacidad, durante el cual el asegurado carece de cobertura por una enfermedad
o accidente. El periodo de carencia se inicia desde la fecha de vigencia del contrato
18
y/o desde la fecha de inclusión de un beneficiario al mismo (National Patient Safety

Agency, 2012, pág. 26)
2.1.4.6. Copagos (Coaseguro o coparticipación)
Luego de que el período de beneficio o enfermedad es establecido, cualquier gasto

médico en el que se incurra (luego de aplicar el deducible) durante la continuación
del período de beneficio, será distribuido entre el asegurador y el asegurado. Esta
distribución es especificada por el porcentaje de copago del plan de medicina
prepagada, que indica qué porcentaje del gasto médico total pagado es
responsabilidad del asegurado y qué proporción será cubierta por el asegurador
hasta el límite máximo contratado, este valor generalmente se determina con
anterioridad en función a un porcentaje de cobertura, cada vez que va al médico y
el seguro paga el resto de la cuenta. Diferentes tipos de copago pueden ser
aplicados para distintos tipos de gastos, estos varían por lo general dependiendo
de la prestación utilizada es decir ambulatoria u hospitalaria. El principio del copago
y el costo resultante de la distribución tiene como objetivo motivar al asegurado a
controlar sus gastos. (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 27)
2.1.4.7. Beneficio Máximo (Límite o Suma Asegurada)
Un control adicional dentro de las obligaciones del asegurador dentro de un plan de

medicina prepagada es el beneficio máximo del plan. Esta cantidad simplemente
específica le monto máximo pagable por el asegurador. El beneficio máximo se
aplica en algunas pólizas para cada enfermedad o accidente el cual es conocido
como el máximo por enfermedad y que se considera individualmente de otras que
se pudieren presentar bajo la cobertura del contrato. En otras es expresado como
un agregado máximo o máximo vital que se aplica para todas las enfermedades y
accidentes para cada persona cubierta en un período determinado por lo general
un año.
Esto implica que si una persona tiene un determinado valor de límite en un año, y
tiene que realizar una operación mayor al valor del límite, este exceso deberá ser
pagado por el asegurado (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 19)
19
Desde el punto de vista del asegurador, un límite máximo por enfermedad es más
liberal y por lo tanto implica un mayor riesgo que el agregado máximo, para el
mismo monto en dólares incurridos. Así también existen algunos elementos de los
costos, que se consideran comunes en un plan de medicina prepagada:
2.1.4.8. Cuota (Premium)
La cuota es el costo total del plan de medicina prepagada, generalmente se publica

la cantidad total de seis meses o un año. Mientras más baja la cuota, más bajos los
pagos mensuales. Las cuotas pueden ser mensuales, trimestrales, semestrales o
anuales (Andrade, 2012, p. 33).
2.1.4.9. Prescripciones
Algunos seguros cubren las prescripciones parcialmente y otros totalmente. Ya que

las medicinas recetadas pueden ser de un costo elevado, es bueno averiguar
cuánto cubre su plan (Andrade, 2012, p. 38).
2.1.4.10. Arancel
También llamado factor de conversión, es el valor establecido por la empresa de

plan de medicina prepagada para cada punto del Tarifario De Harvard, que permite
establecer el valor que la compañía restituirá al usuario por las prestaciones y
beneficios médicos solicitados, luego de aplicar los porcentajes de reembolso
estipulados en la tabla de beneficios del contrato.
En el caso ecuatoriano y debido al proceso inflacionario al cual estamos sujetos y

a las diferentes escalas de precios que existen en las principales ciudades del país,
el valor del Factor de Conversión deberá ser actualizado periódicamente y variará
de acuerdo a las regiones geográficas (Chiavenato, 2005, pág. 117)
2.1.4.11. Tarifario de Harvard
El propósito de esta herramienta es estandarizar el cobro y reembolso de

prestaciones médicas, a fin de beneficiar a los participantes en el sistema de
medicina propagada, sea como administradores, beneficiarios o prestadores de
servicios. Se basa en el uso de los valores relativos que comenzó en la década del
20
cincuenta, en los Estados Unidos. Desde entonces se ha adaptado

internacionalmente y se reconoce como un método adecuado para la determinación
de tarifas médicas. Consiste en un listado que contiene los principales
procedimientos quirúrgicos. Se basa en el Arancel Harvard, el cual identifica cada
procedimiento médico con un código único, y le asigna un puntaje (o Unidad de
Valor Relativo). Los factores que intervienen en la determinación del valor relativo
del procedimiento en cuestión son el tiempo necesario para hacer el procedimiento,
la destreza requerida, la severidad de la enfermedad del paciente y los riesgos que
con lleva tanto para él como para el médico. De esta manera se logra reconocer la
responsabilidad y el riesgo para el profesional, así como el tiempo y dinero
invertidos por los facultativos y las instituciones de salud en la adquisición de la
capacidad de ejecutar adecuadamente el procedimiento (Taylor, 2012, p. 164).
Una vez determinado este valor relativo, se calcula un Factor de Conversión (o

Valor del Punto) que será un valor monetario que se multiplicará por el puntaje
correspondiente a cada procedimiento para obtener el valor que se deberá cobrar
o que será reembolsado por él como consecuencia de la ocurrencia de un siniestro.
Las Unidades de Valor Relativo tienen carácter permanente; lo que se modifica es
el Factor de Conversión, que se actualiza periódicamente.
Asignar estos puntajes a los procedimientos médicos permite lograr acuerdos

beneficiosos a usuarios, prestadores y financiadores de servicios médicos;
garantiza la existencia de criterios comunes para la asignación de precios y montos
de reembolsos y contribuye a dinamizar el mercado de la salud de una manera
ordenada y comprensible, adoptando además una codificación y nomenclatura
completas y aceptadas internacionalmente.
En ocasiones algunas compañías poseen sus propios tarifarios, o los utilizan para
procedimientos no incluidos en el Tarifario de Harvard.
2.1.4.12. Siniestralidad
Es una medida de la rentabilidad en los planes de medicina prepagada desde el

punto de vista de la empresa que ejecuta el servicio, se muestra en función de un
porcentaje y es resultado de la división de los montos totales pagados al asegurado
21
por conceptos de reembolsos u órdenes de atención sobre gastos médicos, entre

los montos totales de prima pagados por el asegurado. Generalmente esta tasa, es
usada para revisiones periódicas de los valores de prima pagados por los planes
de medicina prepagada que se realizan especialmente al momento de la renovación
del Contrato (Andrade, 2012, p. 62).
Para que una persona esté en capacidad de adquirir o ser parte de un plan de
medicina prepagada es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:
· Legales
· De suscripción o técnicos
a) Legales: Es necesario que quien contrate el plan de medicina prepagada
cumpla con los siguientes requisitos legales básicos:
· Persona Natural mayor de edad (quien suscriba el contrato).
· Capacidad de pago.
· Debe definir la forma de pago (débito de cuenta, crédito o efectivo).
b) Suscripciones o técnicos: También es común que se requiera que
cumplan con las siguientes características generales:
· Los beneficiarios deben de tener una edad comprendida entre 2 y 60 años.
Existen empresas de medicina prepagada que aceptan también a recién
nacidos. En ocasiones los recién nacidos son también cubiertos cuando son
el resultado de una maternidad cubierta por la compañía que genera el plan
de medicina prepagada (Cobertura Neonatal).
· No importa el sexo.
· A partir de los 60 hasta los 65 años es frecuente que se realicen exámenes
médicos y dependiendo de los resultados de los mismos se los considera
como individuos idóneos o no idóneos para ser parte del plan de medicina
prepagada.
· Las enfermedades preexistentes en la mayoría de los casos no tienen
cobertura (No hay retroactivos).
Además dentro de los planes de medicina prepagada existen algunos conceptos y

términos esenciales que se usan con gran frecuencia, por lo que es necesario
definirlos.
22
2.1.4.13. Personas asegurables
Por lo general personas de 18 a 65 años pueden ingresar al plan de medicina

prepagada. Algunas ofrecen renovaciones vitalicias pero generalmente reducen los
beneficios a partir de los 70 o 75 años. También se puede asegurar dentro del plan
de medicina prepagada a hijos (Taco, 2012, pág. 12)
2.1.4.14. Principales exclusiones y gastos no cubiertos
Todos los planes de medicina prepagada contienen exclusiones o limitaciones.

Algunas de estas son características fijas en todos los ramos de las empresas de
medicina prepagada, mientras que otras son exclusivas de los planes de gastos
médicos.
Algunas de las más comunes exclusiones y limitaciones, exclusivas de las pólizas

de seguros médicos son:
· Compensación a trabajadores: Bajo las leyes de compensación a

trabajadores, el plan de medicina prepagada los protege contra gastos
médicos resultantes de enfermedades o accidentes producto de su
ocupación. Para evitar la duplicación de cobertura, las enfermedades o
accidentes cubiertas bajo este tipo de leyes son excluidas en la mayoría de
planes de medicina prepagada.
· Planes Gubernamentales: El cuidado o tratamiento pagado a través de
cualquier plan federal, estatal o leyes distritales son excluidos. Esto también
se aplica a servicios proveídos por un hospital propio y administrado por el
gobierno a menos que la persona cubierta requiera legalmente el pago por
el cuidado.
· Embarazo normal y cuidados del recién nacido: algunos planes de
beneficios especiales o adicionales ofrecen cobertura de gastos asociados
con el embarazo normal y en algunos casos de atención al recién nacido.
· Cirugía Plástica o cosmética: en ausencia de una cobertura específica y
por supuesto adicional dentro de la póliza, la cirugía plástica no es tomada
en cuenta dentro del alcance de la cobertura siempre que esta no sea
producto de una enfermedad o accidente. Sin embargo, muchos
23
aseguradores específicamente excluyen gastos resultantes de cirugía

plástica que no puedan ser malinterpretados. La cirugía reconstructiva
requerida producto de un accidente, enfermedad o cirugías previas no son
consideradas cirugías plásticas. (Barrera, 2012, pág. 68)
· Cuidado y Tratamiento Dental: La mayoría de planes de medicina
prepagada Individuales de Gastos Médicos excluyen el cuidado y
tratamiento dental, excepto cuando este es necesario por un accidente,
sobre todo debido a que este puede ser un gasto presupuestado. En algunos
planes de medicina prepagada se provee la cobertura para ciertos gastos en
el hospital, cuando una hospitalización es requerida para un procedimiento
dental, tal como una extracción dificultosa.
· Lentes y dispositivos auditivos: Los planes de medicina prepagada de
gastos médicos generalmente excluyen coberturas por lentes, gafas o
dispositivos auditivos, así como exámenes por prescripción médica y para el
ajuste de los mismos. De igual manera estos son gastos que pueden ser
presupuestados.
· Desórdenes Nerviosos y Mentales: Sólo coberturas específicas y
adicionales dentro de ciertos planes de medicina prepagada, cubren gastos
relacionados con estos diagnósticos.
· Adicción a las drogas: Las empresas de medicina prepagada tienden a
excluir la cobertura por drogadicción basados en la teoría de que esta
condición está bajo el control del propio asegurado.
· Alcoholismo: Los aseguradores tienden a excluir la cobertura de
consecuencias de esta situación debido a la misma teoría descrita en la
drogadicción (Valverde, 2013, pág. 26)
Otras exclusiones comunes dentro de los planes de medicina prepagada son las
siguientes: defectos congénitos o pre-existentes, tratamientos la obesidad,
fertilización, operaciones a la vista, SIDA, aparatos ortopédicos, prótesis quirúrgica,
prácticas de deportes peligrosos, tratamientos no reconocidos por el colegio
médico, guerra internacional o civil, terrorismo y fenómenos catastróficos de la
naturaleza.
24
2.1.4.15. Accidente
Todo suceso incierto, violento, externo e irresistible, independiente de la voluntad

del afiliado, que produce lesiones corporales, médicamente constatable (Jácome,
2010, p. 207).
2.1.4.16. Tratamiento en el extranjero
Cualquier tratamiento realizado fuera del país. Algunos planes de medicina

prepagada lo cubren, otras lo cubren solamente si es por accidente y algunas no lo
hacen. En el Ecuador comúnmente un plan de medicina prepagada a pesar de ser
contratado en el país cubre los gastos incurridos dentro y fuera del país con la única
aclaración de que dichos valores se regulan de acuerdo con el medio ecuatoriano
(National Patient Safety Agency, 2012, pág. 72)
2.1.4.17. Prestaciones Médicas
Son todos los servicios razonablemente necesarios por los cuidados de la salud,
originados por enfermedades, no expresamente excluidas en el contrato, siempre
que sean ordenados por un médico (National Patient Safety Agency, 2012, pág.
72).
2.1.4.18. Beneficios por maternidad
Están sujetos a un período de carencia (entre 9 y 12 meses), cubre controles,

partos, amenaza de abortos, cesárea etc. Generalmente no tienen deducible.
Algunos planes de medicina prepagada ofrecen este beneficio a mujeres solteras
o hijas (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 72).
2.1.4.19. Enfermedades Congénitas
Son aquellas enfermedades que se presentan al nacimiento y tienen origen por

trastornos genéticos. Generalmente sólo podrían estar cubiertas para hijos
concebidos durante la vigencia del plan de medicina prepagada (National Patient
Safety Agency, 2012, pág. 72).
25
2.1.4.20. Enfermedades Preexistentes
Son aquellas enfermedades, lesiones o desordenes conocidos o no por el afiliado

con anterioridad a la fecha de suscripción del contrato, o a la fecha de incorporación
del beneficiario al contrato, diagnosticados o no por un médico y que hayan sido
consignadas o no. Esta condición no tendrá aplicación automática para los afiliados
que ingresen con posterioridad al inicio de la vigencia original de este contrato. La
empresa de medicina prepagada generalmente se reserva el derecho de otorgar o
no esta cobertura previo análisis de la declaración de salud correspondiente
(National Patient Safety Agency, 2012, pág. 72)
2.1.4.21. Chequeos médicos preventivos
Aquellos que el beneficiado puede realizar voluntariamente sin necesidad de estar

enfermo. Varios planes ofrecen descuentos para la realización de estos chequeos
preventivos. Aunque en general la medicina prepagada sea un sistema preventivo
más que curativo (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 42)
2.1.4.22. Clínicas afiliadas
Aquellas que tienen convenio con la empresa de medicina prepagada y nos

permiten utilizar sus servicios pagando solamente el deducible. Por lo general nos
ofrecen descuentos (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 42).
2.1.4.23. Clínicas no afiliadas
Aquellas que no tienen convenio con la empresa de medicina prepagada, no nos

ofrecen descuentos o se incrementan los deducibles, además nos exigen el pago
completo de sus servicios, los cuales son reembolsados por la empresa (National
Patient Safety Agency, 2012, pág. 42).
2.1.4.24. Transporte (ambulancia) terrestre o aérea de emergencia
Dependiendo de la gravedad de la enfermedad o accidente, algunos planes de

medicina prepagada ofrecen cubrir los gastos de ambulancia terrestre o aérea,
nacional o internacional.
26
Los mismos deben ser debida y legalmente autorizados como tal, su reembolso
será dentro de un porcentaje de acuerdo al límite del plan escogido (National
Patient Safety Agency, 2012, pág. 42).
2.1.4.25. Declaración de Salud
Documento que es parte integrante del contrato, en el cual el Contratante deberá

declarar los antecedentes y el estado actual de salud de él y de sus beneficiarios,
como prueba de buena fe (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 43).
2.1.4.26. Beneficios adicionales típicos
Algunos planes medicina prepagada ofrecen enviar médicos a domicilio, coberturas

por viajes, chequeos médicos preventivos, seguros por muerte accidental, gastos
de sepelio, cobertura odontológica, liberación de pago de primas, descuentos por
no presentar reclamos o por aumentar los deducibles, desamparo familiar súbito,
etc. (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 44).
2.1.4.27. Descuentos por deducibles mayores
Nos permiten reducir el costo del plan medicina prepagada si asumimos un mayor
deducible (National Patient Safety Agency, 2012, pág. 44).
2.1.5. REGULACIÓN DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA
De acuerdo a (LEY QUE REGULA EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS

PRIVADAS DE SALUD Y MEDICINA , 2008), se presenta un extracto de la ley que
regula el funcionamiento de las empresas de medicina prepagada en función de los
artículos más relevantes:
Art. 3.-Los planes de salud y medicina prepagada son sistemas

establecidos legalmente, por los cuales el afiliado como titular del
derecho, su cónyuge o conviviente legal, sus hijos, padres u otros
familiares o cargas legales, que en calidad de dependientes reciben
a cambio de una cotización o aportación individual, cuyo monto
dependerá del plan o sistema contratado, las prestaciones y
beneficios oportunos y de calidad en centros de atención médica y
27
de laboratorios adscritos o no al sistema, así como de provisión de

medicinas.
El afiliado, podrá también incorporar como beneficiarios de un plan

a todos los que sin tener la condición de carga legal, sean
aceptados por las empresas de medicina prepagada.
Art. 7.-Los planes de salud y medicina prepagada deberán estar en

capacidad de ofrecer al usuario los siguientes servicios:
a) Atención médica y profesional en las diversas especialidades,

terapia intensiva, insumos médicos y quirúrgicos; y, medicamentos;
b) Atención ambulatoria en todas las especialidades y sub-

especialidades practicadas en las diferentes unidades de salud, en
los consultorios y en los domicilios cuando el delicado estado de
salud e imposibilidad de movilizar al paciente así lo justifique;
La atención ambulatoria está definida por todas aquellas

prestaciones de salud que, de acuerdo a la práctica médica común,
no requieren de hospitalización para ser atendidas;
c) Visita médica hospitalaria, cuando el beneficiario se encuentra

internado en una unidad de salud;
d) Procedimiento de emergencia ambulatorio o médico quirúrgicas.

La emergencia, calificada por un médico, debe ser entendida como
una situación grave que se presenta súbitamente y amenaza la vida
o la salud de una persona o de un grupo de individuos, como las
catástrofes naturales o una enfermedad aguda;
e) Ambulancia terrestre, aérea y fluvial, debida y legalmente

autorizada como tal, dentro del territorio nacional, excepto en los
casos expresados en el respectivo Reglamento;
f) Todas las interconsultas profesionales, exámenes auxiliares y de

diagnóstico, existentes a la fecha de promulgación de la presente
28
Ley o que pudieran crearse, incorporarse o estar disponibles a la

fecha del requerimiento del servicio;
g) Atención hospitalaria a criterio del médico o profesional que

atiende al beneficiario. En este derecho se incluye transporte,
alimentación, habitación, terapia intensiva, insumos médicos y
quirúrgicos, medicamentos, honorarios profesionales y todos los
exámenes, procedimientos auxiliares de diagnóstico y terapéuticos
mencionados en el artículo anterior o a criterio del médico o
profesional bajo cuya responsabilidad está el contratante.
h) Todos los procedimientos diagnósticos y terapéuticos,

curaciones y atención ambulatoria en atención al tratamiento de
continuación posterior de cada enfermedad o accidente atendido;
i) Todos los procedimientos, diagnósticos y terapéuticos,

curaciones, atención ambulatoria y rehabilitación para dar
cobertura a los contratantes dentro de las especialidades y sub-
especialidades médicas y profesionales actuales o que pudieran
crearse;
j) Abortos no provocados, embarazos normales o complicados,

controles prenatales, partos vaginales o por cesárea de productos
a término o pre-término, complicaciones que se presentaren antes,
durante y después del parto y alumbramiento, atención del recién
nacido a término o prematuro, atención perinatal, atención en la
unidad de cuidados intensivos, tanto para la madre como para el
producto a término o prematuro, para lo cual se emplearán todos
los procedimientos médicos necesarios, a fin de preservar la salud
de la unidad madre-niño.
Se atenderá de igual manera al recién nacido que padeciere de

estigmas o patologías congénitas, genéticas o hereditarias;
29
k) Reconocimiento de pagos totales o parciales, según el plan

contratado, por la compra de medicamentos en cualquier farmacia
calificada, siempre que aquellos hayan sido prescritos por un
médico.
Será obligación de la empresa cubrir todos los gastos que demande

el transplante de órganos necesarios para la supervivencia del
beneficiario o sus dependientes. En cuyos casos, la empresa
también cubrirá los gastos en que para tal fin incurriere el donante,
de acuerdo al plan contratado;
l) Cobertura total de estudios anatomopatológicos cuando estos

sean solicitados por un médico o profesional para configurar
apropiadamente el diagnóstico o evolución de la patología de un
paciente;
m) Cobertura dental total o parcial de conformidad con el plan

contratado; y,
n) Cobertura total de todas las enfermedades congénitas y

hereditarias.
Art. 9.-La calidad de contratante, afiliado, usuario, beneficiario,

cotizante o dependiente de un plan de salud ofertado por una
empresa de salud y medicina prepagada, se lo obtiene en virtud de
la suscripción de un contrato que se denominará: Contrato de
Prestación de Servicios de Salud y Medicina Prepagada, que
deberá ser aprobado por el Ministerio de Salud Pública y elaborado
en formatos legibles y comprensibles, al cual se agregarán, previo
a la suscripción del contrato, declaración jurada de salud o
anamnesis, hasta el límite de su conocimiento:
1. Del estado actual de salud;
2. La expresión de enfermedades preexistentes que conoce

adolecer y su historia clínica pasada; y,
30
3. Las enfermedades padecidas, operaciones y accidentes

sufridos.
Art. 10.-Todo lo relacionado con el precio, forma de pago, vigencia

y terminación del Contrato de Prestación de Servicios de Medicina
Prepagada, las características de los planes, las exclusiones y
restricciones, períodos de carencia, el arancel o catálogo
valorizado de prestaciones, sistema de reembolsos de gastos
médicos, de bonos valorizados y de atención de infraestructura
propia, así como los demás derechos y obligaciones de los afiliados
y lo atinente a los servicios que incluirán los planes de medicina
prepagada se regularán y determinarán en el Reglamento General
de esta Ley.
Expresamente se determina que el precio de cada plan, será

pactado en sucres y su revisión será anual, e irá de acuerdo al nivel
de inflación en los costos de los servicios de salud registrado por el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos y el comportamiento de
la morbilidad registrada por cada plan.
Art. 13.- El servicio de salud y medicina prepagada se activará

frente a la demanda de atención del usuario. Se prohíbe
expresamente limitar una adecuada evaluación del paciente con
fines de ahorro, el usuario tendrá derecho a que se le practiquen
los exámenes pertinentes que el médico tratante considere
necesario de acuerdo a la enfermedad para configurar un
diagnóstico y determinar el tratamiento.
Art.16.-Los reembolsos de prestaciones, conocimiento resolutivo

de inquietudes, reclamos y conflictos por desacuerdo, modificación
contractual unilateral o insatisfacción en el servicio recibido por
parte de los afiliados, podrán recurrir a los organismos de control,
supervisión, y decisión propios de la empresa, cuyos deberes y
atribuciones, se determinarán en el Reglamento de esta Ley.
31
Art. 17.- En caso de reclamación de un afiliado, rechazada o

desatendida dentro del plazo de 15 días desde su presentación por
la empresa de medicina prepagada, podrá recurrirse por sí o
mediante procurador judicial, ante la Dirección Provincial de Salud,
entidad que resolverá sobre el reclamo presentado dentro del
término máximo de 15 días a partir de la recepción del
requerimiento.
2.2. LA CARTERA EN LAS EMPRESAS
2.2.1. LA CARTERA
La cartera son las deudas que los clientes tienen con nuestra empresa, y están
originadas en las ventas que se hacen a crédito o como popularmente las
conocemos, ventas fiadas .También la podemos considerar en forma más técnica
como el eje sobre el cual gira la liquidez de la empresa, es el componente principal
del flujo del efectivo. Los clientes pueden ser activos (ya se les ha vendido algo) o
potenciales (pueden estar interesados en comprar). La clientela se entiende que
forma parte de los bienes inmateriales de la empresa (Morales, 2010, pág. 6).
Olvidando el efectivo en bancos, la cartera es el componente más líquido del activo

corriente. Existe una parte mínima de inversión en cartera que la empresa necesita
en todo momento y es la cartera constante, por otro lado y como consecuencia de
mayor crecimiento en facturación existe lo que se denomina cartera variable, esta
es la que hay que controlar, puesto que en sanas finanzas, hay que determinar
cuanta cartera debe ser financiada con fuentes de largo plazo y cuanta de corto
plazo. El no manejo de este concepto es la causa principal de problemas de
insolvencia (Morales, 2010, pág. 7).
2.2.2. LOS PROCEDIMIENTOS BASICOS PARA EL CONTROL DE LA

CARTERA DE UNA EMPRESA
· Descripción del entorno de la empresa
· Control de la gestión
· Captación de recursos
32
· Optimizar el empleo de recursos limitados
· Organización y temporalidad
· Analizar los problemas y las oportunidades futuras
2.2.3. ELEMENTOS DE LA CARTERA
2.2.3.1. Cartera vencida
Cuando las empresas se declaran falta de liquidez (dinero efectivo) declaran su

cartera vencida y pueden negarse a pagar sus deudas. (Fernandez, 2011, pág. 17).
2.2.3.2. Provisión de cartera
Se entiende por provisión de cartera el valor que la empresa, según análisis del
comportamiento de su cartera, considera que no es posible recuperar, y por tanto
debe provisionar.
Siempre que una empresa realice ventas a crédito corre el riesgo que un porcentaje
de los clientes no paguen sus deudas, constituyéndose para la empresa una
pérdida, puesto que no le será posible recuperar la totalidad de lo vendido a crédito.
El valor de las ventas a crédito no pagado por los clientes constituye una pérdida
para la empresa que debe reconocerse en el resultado del ejerció, por tanto se debe
llevar como un gasto (Fernandez, 2011, pág. 19).
La provisión de cartera, una vez calculada disminuye el valor de la cartera y se

reconoce como gasto.
2.2.3.3. Deudas incobrables
Para que una deuda se considere incobrable y que sea deducible para efectos
tributarios, la deuda tiene que haber estado creado o adquirido en su ocupación o
negocio, o debe haber estado estrechamente relacionada a su ocupación o negocio
cuando se determinó que es parcial o totalmente incobrable. Estar estrechamente
relacionada significa que el principal motivo por la deuda fue la conducta de su
ocupación o negocio (Fernandez, 2011, pág. 22).
33
2.3. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
2.3.1. OBJETIVO ORGANIZACIONAL
Son los resultados finales que una organización busca obtener con el fin de cumplir
con su misión. Los objetivos o resultados finales convertidos en el foco de las
actividades de la organización. Estrategias que se formulen y apliquen para
garantizar las actividades de la organización se coordinan para alcanzar los
objetivos. La palabra “objetivos” se usan indistintamente con los objetivos. Algunas
de las áreas en que las organizaciones establecen objetivos incluyen la
rentabilidad, gestión del rendimiento, el rendimiento competitivo, la productividad y
responsabilidad social. ¿Cómo orientar los objetivos organizacionales de una
empresa? Le dan a la empresa un sentido de dirección.
2.3.2. ALCANCE
El alcance de un proyecto es la suma total de todos los productos y sus requisitos

o características. Se utiliza a veces para representar la totalidad de trabajo
necesitado para dar por terminado un proyecto.
En la gestión de proyectos tradicional, las herramientas para describir el alcance

del producto de un proyecto son: la estructura de descomposición del producto
(EDP o PBS) y las descripciones del mismo. La herramienta primaria para describir
el alcance del trabajo en un proyecto es la estructura de descomposición del
trabajo.
Si los requisitos del proyecto no se definen totalmente, si no se describen bien o si

no hay un control de cambios eficaz, puede sobrevenir entonces un arrastre de
alcance o requisitos, y generarse lo que se conoce como el síndrome del lavadero.
2.3.3. SUBPROCESOS
Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica que

cumple propósitos claros. Un Subproceso es un proceso en sí mismo, cuya
funcionalidad es parte de un proceso más grande. Se inicia con la identificación de
34
los Macroprocesos, que constituyen un primer nivel del conjunto de acciones

encadenadas que la institución debe realizar, a fin de cumplir con su función
constitucional y legal, la misión fijada y la visión proyectada.
Con el fin de especificar sus objetivos, en términos de los resultados requeridos

para la satisfacción de los clientes y/o grupos de interés, los Macroprocesos se
derivan en Procesos/Subprocesos. De allí que el modelo de gestión por procesos
establece la identificación de los procesos de la institución, sus respectivas
interacciones y la realización de actividades que los operativizan, en una secuencia
que agregue valor al cumplimiento de los objetivos de la institución. A su vez, cada
actividad utiliza recursos y se gestiona con el fin de permitir que sus insumos se
transformen en resultados, contribuyendo al cumplimiento del objetivo del proceso.
2.3.4. MODELO
Una definición bastante generalizada de modelo, originada en ámbitos geográficos,

es "una representación simplificada de la realidad en la que aparecen algunas de
sus propiedades" (Joly, 1988).
De la definición se deduce que la versión de la realidad que se realiza a través de

un modelo pretende reproducir solamente algunas propiedades del objeto o sistema
original que queda representado por otro objeto o sistema de menor complejidad.
Los modelos se construyen para conocer o predecir propiedades del objeto real.
Algunos autores llegan a incluir esta expresión de finalidad en la propia definición
de modelo: un objeto es un modelo de X para un observador O, si O puede utilizar
M para responder a cuestiones que le interesan acerca de (Aracil, 1986); o bien,
según Ríos (1995): "un modelo es un objeto, concepto o conjunto de relaciones que
se utiliza para representar y estudiar de forma simple y comprensible una porción
de la realidad empírica"
Para que los modelos puedan decirnos algo sobre el objeto que representan, es
necesario que se construyan estableciendo una relación con la realidad que debe
ser simétrica, es decir, la relación de correspondencia entre el objeto real y el
modelo debe ser al menos parcialmente reversible y debe permitir la traducción de
algunas propiedades del modelo a la realidad
35
La existencia de la relación simétrica permite que un resultado C' relativo al modelo

pueda traducirse en otro C relativo al objeto real y, de esta forma, que las
respuestas derivadas del modelo sean aplicables a la realidad sin perder sentido.
Denominaremos a estas propiedades que se deducen del modelo propiedades
emergentes.
2.3.5. ROLES BÁSICO DE CADA PARTICIPANTE
2.3.5.1. Unidad de gestión de Cobranza (UGC)
La gestión de cobranza consiste en la previsión, control y conciliación de los cobros

y pagos, y de la organización de los mismos. La gestión óptima no debe limitarse a
depender de las circunstancias, permitiendo prever posibles tensiones y estudiar
soluciones a los problemas con antelación (Blanco, 2011).
No disponer de unas condiciones de cobro y pago definidas, así como un

seguimiento de las mismas, causará, además de posibles problemas de tesorería,
una mala imagen frente a los clientes y proveedores. Así, la falta de control de los
cobros puede provocar una pérdida de credibilidad por parte de los clientes, y estos
pueden que relajen sus políticas de pago. Por su parte, la falta de puntualidad en
los pagos puede mermar la confianza del proveedor/acreedor en la empresa. En
definitiva, una mala gestión en los cobros y pagos forzará a buscar soluciones que
implicarán unos gastos financieros.
2.3.5.2. Unidad de recuperación Jurídica
Es una unidad de información que reúne, gestiona y difunde la documentación de

un área del conocimiento jurídico por un organismo o institución a la que se
circunscribe. Surge para hacer frente a la explosión documental, principalmente de
contenido legal. Presenta similitudes con la biblioteca legal especializada y se
caracteriza por profundizar algunas de sus funciones, en especial el análisis
documental de contenido, para lograr una mejor recuperación de la información,
utilizando las nuevas tecnologías de la información (Brunet, 2012).
36
2.3.5.3. Unidad de Riesgo de Crédito Personas (URCP)
La unidad de riesgo crediticio mide la probabilidad de que la contraparte (deudor

que puede ser persona natural o jurídica) no cumpla con sus obligaciones en los
términos acordados; es decir, el riesgo de que un deudor no cancele a la institución
financiera o empresa el préstamo o servicio concedido en la fecha pactada. De aquí
que el riesgo del crédito no se limita a la función del servicio, sino que abarca otras
funciones que ejecuta una URCP, incluyendo la ampliación de los compromisos y
garantías (Camisón, 2007).
El riesgo crediticio depende de varios factores, entre ellos, la capacidad de pago

del cliente, la calidad del colateral o garantía que respalda el servicio, la solidez
financiera del cliente y el entorno económico. La capacidad de pago del cliente se
juzga mediante un análisis de los flujos de caja esperados durante el período del
servicio y de la capacidad del deudor para cubrir sus futuras necesidades
financieras. Estos factores pueden ser afectados, tanto por el entorno
macroeconómico como por el que corresponde al sector productivo del cliente. Sin
embargo, algunos indicadores de los balances pueden iluminar la calidad de la
cartera de una institución y el peligro de que ésta no pueda honrar las obligaciones
a sus clientes.
2.3.5.4. Unidad de Riesgo Operativo (URO)
Se entiende por riesgo operativo a la posibilidad de ocurrencia de pérdidas

financieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en la tecnología de
información, en las personas o por ocurrencia de eventos externos adversos. Esta
definición incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y el de
reputación (Brunet, 2012).
La Unidad de Riesgos Operativos mide la posibilidad de pérdidas financieras

asociadas con negligencia, error humano, sabotaje, fraude, robo, paralizaciones,
apropiación de información sensible, lavado de dinero, inapropiadas relaciones
interpersonales y ambiente laboral desfavorable, falta de especificaciones claras en
los términos de contratación del personal, entre otros factores. Se puede también
incluir pérdidas asociadas con insuficiencia de personal o personal con destrezas
37
inadecuadas, entrenamiento y capacitación inadecuada y/o prácticas débiles de

contratación.
2.3.5.5. Unidad de políticas (UP)
La Unidad de políticas se define como la autoridad para requerir acción de los

subordinados inmediatos o para impedirles que realicen determinados actos. El
mando se diferencia de la autoridad formal en su carácter dinámico. Es un derecho
compulsivo de acción que debe ejercitarse. El mando está regido por dos principios:
uno es el de unidad de mando, que dice que nadie puede ser responsable ante más
de un superior jerárquico y el e amplitud de mando o de control que señala,
recíprocamente, que un solo jefe no puede tener bajo su responsabilidad directa
más de un número de funcionarios, que depende de la jerarquía y tipo de funciones
que tengan (Constitución de la República del Ecuador, 2008).
2.3.5.6. Unidad de Visado (UV)
Certifica directamente la documentación emitida por las otras unidades (Camisón,

2007).
2.3.5.7. Unidad de Liquidaciones (UL)
Parte de las consignas en la Unidad de Liquidaciones es la mejora continua, por

cual constantemente se hacen revisiones y actualizaciones de las herramientas y
procedimientos con los cuales opera la Unidad, lo anterior de acuerdo con las
necesidades de los diferentes sectores. Siempre apegados a lo estipulado en la
Ley; pues es de suma importancia gestionar según las regulaciones específicas
(Portero, 2012).
Para el desarrollo de este Plan Operativo, la Unidad cuenta con el siguiente

personal administrativo: Un Jefe de Unidad, el cual se encarga de la administración
y control, una secretaria, la cual da apoyo a todos los compañeros, cuatro
Asistentes de estudio, encargado de todo el proceso administrativo-operativo de la
Unidad, desde inscripción de contratos, pasando por extensiones y terminando con
la liquidación final, y por último cuenta con tres inspectores de extensiones.
38
2.3.5.8. Unidad de Reclamos y Requerimientos (URR)
Velar porque los requerimientos de los Clientes, sean gestionados de manera clara,
completa y oportuna. Liderar la mejora continua, estandarización e innovación de
los procesos asociados a la resolución de requerimientos de los clientes, con el fin
de disminuir sistemáticamente los tiempos de respuesta y aumentar su satisfacción
(Morales, 2010).
· Velar porque los requerimientos de los clientes (consultas, reclamos y

reposiciones) sean gestionados de manera clara y oportuna.
· Monitorear que se cumpla el ciclo completo de atención de los clientes,
velando por su satisfacción.
· Liderar e implementar las mejoras de los procesos y procedimientos
asociados a la gestión de los requerimientos de los clientes.
· Visualizar, al interior de la Unidad, todas las iniciativas que puedan afectar
directa e indirectamente la satisfacción de los clientes.
· Detectar y gestionar con las áreas técnicas la sistematización de
requerimientos según su recurrencia.
· Gestionar el cumplimiento de los indicadores operaciones de la unidad.
2.3.5.9. Unidad de Cash Management (UCM)
Realizar, impulsar y supervisar los procesos de definición, diseño, implantación,

lanzamiento y mantenimiento de productos y servicios al Mercado, integrando las
necesidades de los Canales y prestando su apoyo a los mismos para la
comercialización de los productos definidos, y haciendo un continuo seguimiento
de los resultados alcanzados para los productos asignados (Brunet, 2012).
Participar en el diseño de la estrategia de comercialización de la empresa por

marcas o servicios, segmentos, líneas de productos y Canales proponiendo las
estrategias para las líneas de productos bajo su responsabilidad, así como
supervisar y realizar las acciones de comunicación de la misma a los Canales y en
general las diferentes unidades con el fin de contribuir a garantizar que la oferta
satisface las necesidades del cliente.
39
2.3.5.10. Front Operativo (FO)
El Front Operativo está disponible según diversos módulos especializados como

Front, Volatility y Performance, pudiendo así cubrir todas las necesidades del
proceso de gestión de la cartera, o bien especializarse en cada una de las
actividades e integrarse en soluciones ya existentes (Portero, 2012).
2.3.5.11. Mesa de Ayuda Tecnológica (MAT)
El soporte de mesa de ayuda es un servicio que recibe llamadas telefónicas

entrantes o mensajes de correo electrónico acerca de los problemas técnicos que
una persona o cliente. El soporte de mesa de ayuda tecnológico es parte de una
empresa en particular y proporciona apoyo a los empleados que tengan problemas
relacionados con los sistemas informáticos de la compañía. Los soporte de mesa
de ayuda externos se ofrecen de manera externa a través de una computadora o
un vendedor o la compañía de software periférico y proporcionan ayuda para los
clientes que tengan problemas con sus productos (Brunet, 2012).
El personal de soporte de mesa de ayuda o los técnicos, hacen preguntas sobre el

problema que el usuario está encontrando y luego guía al usuario a través de una
serie de medidas para tratar de corregir el problema.
El soporte de mesa de ayuda utiliza bases de datos informáticos que enumeran los
problemas y las posibles soluciones para ayudarles a gestionar las llamadas
telefónicas y correos electrónicos. En algunos casos, los técnicos son capaces de
acceder remotamente a una computadora y resolver el problema cambiando la
configuración o tratando los procedimientos en el equipo sin salir de sus escritorios
2.4. MODELO DE GESTIÓN
Para Francis (2012, p. 233), un modelo de gestión se refiere al trabajo que se

realiza, a la forma como se organizan para realizarlo y a los recursos que se
administran en ese esfuerzo. Uno de los modelos de gestión utilizados hoy en día,
es el correspondiente a Roger Bitelli (2013, p. 23).
40
En este caso plantea el hecho de que los principales procesos correspondientes a

la gestión de una empresa se focalizan en seis partes:
1. La admisión de personas, que se encuentra relacionada directamente con la

selección y posterior contratación de personal eficiente.
2. En la aplicación de dichas personas (para que puedan ayudar en la

compensación laboral), mediante la evaluación y el análisis del desempeño.
3. En el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo también el de

las personas en sus áreas laborales.
4. En la retención del personal utilizando en este caso los cursos de capacitación

como medio para llevarla a cabo.
5. En el monitoreo y control de todas aquellas personas mediante diferentes

sistemas de información.
6. Bases de datos informáticos.
Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestión, Bitelli (2013, p. 23),
los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas e
internas correspondientes a la empresa gestionada.
La administración de gestión de cartera es el área de la administración que se

encarga de los recursos financieros de la empresa. La administración financiera se
centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la
rentabilidad y la liquidez esto significa que la administración financiera busca hacer
que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo.
Los objetivos organizacionales son utilizados por los administradores financieros

como criterio de decisión en la gestión financiera. Las empresas tienen numerosos
objetivos, pero ninguno de ellos puede ser alcanzado sin causar conflictos para la
consecución de otros objetivos.
Estos conflictos surgen generalmente a causa de las diferentes finalidades de los

grupos que, de una u otra forma, intervienen en la empresa, los cuales incluyen
41
accionistas, directores, empleados, sindicatos, clientes, suministradores e

institucionales crediticias. La empresa puede definir sus objetivos desde diferentes
puntos de vista como en:
· La maximización de las ventas o de las cuotas de mercado

· Proporcionar productos y servicios de calidad
Para Paterson (2013, p. 219), la gestión de la cartera le permite combinar

información sobre su cartera de productos existente, además de ofrecerle nuevas
oportunidades y restricciones empresariales y de mercado, de manera que pueda
separar los productos de éxito de los que fracasan.
Con una clara visión del rendimiento y de las asignaciones de recursos en la

estructura, puede tomar decisiones sobre seguir o no seguir determinando los
productos de éxito que proporcionan crecimiento y beneficios. La cartera de
productos resultante se supervisa constantemente, lo que le permite optimizar el
rendimiento y factores de atractivo como la viabilidad técnica, el potencial de
mercado, el beneficio financiero, la complejidad del producto y la adaptación
estratégica. Al disponer de esta valiosa información, puede sopesar fácilmente el
riesgo y el beneficio en toda la cartera de desarrollo de productos y maximizar la
probabilidad de amplio éxito comercial y financiero.
2.4.1. MODELO DE MARKOWITZ
El primer modelo de cartera a estudiar es denominada Teoría de Selección de

Carteras (Portfolio Selection Theory) desarrollada por Harry Markowitz y publicada
en 1952, la principal aportación en materia de gestión de carteras.
Su trabajo es la primera formalización matemática de la idea de la diversificación

de inversiones, es decir, el riesgo puede reducirse sin cambiar el rendimiento
esperado de la cartera.
Los trabajos de investigación anteriores a la propuesta de Markowitz, se basaban

en que los inversores solamente prestaban atención en maximizar el nivel esperado
de rentabilidad. Si esto era lo que hacían, entonces un inversor calcularía
simplemente el grado esperado de rendimientos de un conjunto de activos y luego
42
invertiría todo su dinero en aquel activo que proporcione la mayor rentabilidad

esperada (Pérez, 2013, p. 4).
El modelo de Markowitz es considerado la primera formalización matemática de la

idea de la diversificación de inversiones, es decir, el riesgo puede reducirse sin
cambiar el rendimiento esperado de la cartera.
Para ello se parte de los siguientes supuestos básicos en su modelo:
1) El rendimiento de cualquier título o cartera es descrito por una variable

aleatoria subjetiva, cuya distribución de probabilidad para el período de
referencia es conocida por el inversor.
2) El riesgo de un título, o cartera, viene medido por la varianza (o desviación
típica) de la variable aleatoria representativa de su rendimiento.
3) El inversor preferirá aquellos activos financieros que tengan un mayor
rendimiento para un riesgo dado, o un menor riesgo para un rendimiento
conocido. A esta regla de decisión se la denomina conducta racional del
inversor.
2.4.1.1. Actitud frente al Riesgo
La teoría de la cartera de Markowitz se basa el supuesto teórico en el que el

comportamiento de un inversor se caracteriza por el grado de aversión al riesgo
que tenga y el grado de maximización de utilidades que espera (Pérez, 2013, p. 5).
2.4.1.2. Aversión al Riesgo
Hace referencia cuando el inversor elegiría una inversión con el menor grado de
riesgo frente a dos alternativas con el mismo nivel de rentabilidad esperada.
2.4.1.3. Propensos al Riesgo
En este caso, el inversor elegiría la inversión con el mayor grado de riesgo frente a
dos alternativas con el mismo nivel de rentabilidad esperada.
43
2.4.1.4. Neutrales al riesgo
En esta situación, el inversor se mantendría indiferente si tuviera que elegir entre

dos alternativas con el mismo nivel de rentabilidad esperada.
2.4.1.5. Planteamiento matemático del Modelo de Markowitz
El modelo de Markowitz tiene su base en el comportamiento racional del inversor.

Es decir, el inversor desea la rentabilidad y rechaza el riesgo. Por tanto, una cartera
será eficiente si proporciona la máxima rentabilidad posible para un riesgo dado, o
si presenta el menor riesgo posible para un nivel determinado de rentabilidad.
Recordemos que Markowitz parte de la base del comportamiento racional del
inversor. Es decir, el inversor desea la rentabilidad y rechaza al riesgo.
La especificación matemática del programa de Markowitz es:
‫ܧݔܽܯ‬௣ ൌ ෍ ܺ௜ ‫ܧ‬௜
௜ୀଵ
௡ ௡
‫ߪ݊݅ܯ‬௉ଶ ൌ ෍ ෍ ܺ௜ ܺ௝ ߪ௜௝

௜ୀଵ ௝ୀଵ
Ambas sujetas a:
௡ ௡
ߪ௉ଶ ൌ ෍ ෍ ܺ௜ ܺ௝ ߪ௜௝ ൌ ܸ ‫כ‬

௜ୀଵ ௝ୀଵ
‫ܧ‬௣ ൌ ෍ ܺ௜ ‫ܧ‬௜ ൌ ‫כ ܧ‬

௜ୀଵ
Y considerando las siguientes restricciones:
෍ ܺ௜ ൌ ͳ
௜ୀଵ
44
ܺ௜ ൒ ͳሺ݅ ൌ ͳǡʹǡ ǥ ǡ ݊ሻ
En el anterior sistema de ecuaciones:
ߪ௉ଶ ൌ Es la varianza de la cartera p.
‫ܧ‬௉ ൌ Es la rentabilidad esperada de la cartera p.
ܺ௜ ൌ Es la proporción del presupuesto del inversor destinado al activo financiero

i.
ߪ௜௝ ൌ Es la covarianza entre los rendimientos de los activos i y j.
ܸ ‫ כ‬ൌ Son los parámetros a estimar, lo que implica que los resultados de los
valores de ambas variables determinarán.
‫ כ ܧ‬ൌ Cuál es la mejor cartera para cada valor de ambas variables.
Por tanto, el conjunto de pares ȁ‫ܧ‬௉ ǡ ߪ௉ଶ ȁ, o distintas combinaciones de rentabilidad-

riesgo de todas las carteras eficientes que tienen forma de curva cóncava reciben
el nombre de frontera eficiente (efficient set). En esta frontera eficiente estarán
todas aquellas carteras que proporcionan el máximo rendimiento con un riesgo
mínimo.
Para determinar la cartera óptima de un inversor en particular necesitaremos

especificar sus curvas de indiferencia entre el rendimiento y el riesgo asociado,
cuya forma dependerá de su función de utilidad y ésta será, naturalmente, distinta
para cada inversor.
Las curvas de indiferencia son funciones geométricas que describen todas las
combinaciones posibles de las cantidades de dos bienes, en este caso dos activos,
que le proporcionan al consumidor el mismo nivel de utilidad o satisfacción.
45
Figura 1: Curvas de indiferencia
Fuente: Pérez F. (2013), “Introducción a la Teoría de Carteras”, Departamento de Financiación e

Investigación de la Universidad Autónoma de Madrid, p. 12
Si calculamos e incorporamos los parámetros V* y E*, obtendremos los valores de

las proporciones en las que tenemos que distribuir el presupuesto de inversión para
obtener la cartera óptima del inversor al que hemos hecho referencia anteriormente.
La frontera eficiente será igual para todos los inversores, en cambio la cartera
óptima será distinta para cada inversor.
2.4.1.6. Principales aportaciones
· Basado en la teoría microeconómica de elección del consumidor bajo

incertidumbre, Markowitz logra sintetizar la distribución de probabilidad de
cada activo que conforma la cartera en dos estadísticos descriptivos: la
media y la varianza.
· De esta forma, el modelo de Markowitz permite identificar la mejor relación
rentabilidad-riesgo de dos o más activos de una cartera.
· Otro aspecto importante del trabajo de Markowitz fue mostrar que no es el
riesgo de un título lo que debe importar al inversor sino la contribución que
dicho título hace al riesgo de la cartera. Esto es una cuestión de su
covarianza con respecto al resto de los títulos que componen la cartera. De
hecho, el riesgo de una cartera depende de la covarianza de los activos que
la componen y no del riesgo promedio de los mismos.
46
2.4.1.7. Principales críticas
En general los inversores no son racionales (Homus racionals - Keynes) sino que
reaccionan ante estímulos económicos (Homus economicus - Friedman). Y si
fuesen racionales, el modelo de Makowitz presenta problemas para captar esta
racionalidad (Pérez, 2013, p. 55).
La varianza no es el estadístico más eficiente para medir el riesgo. Surgen entonces

distintas estimaciones: ratio de Sharpe y Modigliani.
2.4.2. MODELO DE SHARPE
Uno de los problemas técnicos que tiene consigo el modelo de Markowitz es que
requiere un número significativo de cálculos estadísticos que se tendría que realizar
en carteras con un número amplio de activos.
William Sharpe con el objetivo de hacer aplicable el modelo de Markowitz propuso

dos hipótesis simplificadoras:
· La relación entre los activos se debe sólo a su común relación con la cartera
de mercado.
· La relación entre cada título y el mercado es lineal
Sharpe, observó que los títulos que componen las carteras de valores parecían
estar sujetos a influencias comunes, por lo que postuló que los rendimientos de los
títulos suelen estar positivamente correlacionados (Pérez, 2013, p. 4).
Sharpe propuso que los rendimientos de los diferentes valores están relacionados
con un benchmark en este caso un índice general (el de la Bolsa, el índice general
de precios, etc.) y que la correlación entre los rendimientos de los diversos valores
se deriva de su relación con dicho índice.
El Modelo de Sharpe elimina el tedioso cálculo entre las covarianzas de cada pareja
de activos que se deben realizar en el Modelo propuesto por Markowitz.
En este procedimiento sólo se debe calcular las relaciones entre cada uno de los
activos y el factor dominante. Si el precio de un activo tiene mayor variabilidad que
47
los movimientos de dicho factor, ese activo hará la cartera más variable y por tanto
tendrá mayor riesgo (Pérez, 2013, p. 8).
En una cartera bien diversificada la media simple de estas relaciones servirán para
estimar la volatilidad de la cartera como un todo.
2.4.2.1. Especificaciones del modelo de Sharpe
La especificación del Modelo de Mercado de Sharpe es:
ܴ௜௧ ൌ ߚ଴ ൅ ߚଵܴ௧‫ כ‬൅ ߝ௜௧
La cual establece que el rendimiento de un activo financiero en el período t ሺܴ௜௧ ሻ
está en función del comportamiento del mercado en general ሺܴ௜௧ ሻ.
ߚ଴ es el término constante o punto de origen; ߚଵ , medirá la sensibilidad de la

rentabilidad del activo i frente a cambios que se presentan en la rentabilidad del
mercado, este coeficiente también indica el nivel de inclinación de la pendiente que
en Economía Financiera se conoce como Línea de Mercado (LCT).
Por último, el término del error o perturbación aleatoria ሺߝ௜௧ ሻ recogerá, para cada
activo, las características propias del título.
El método de estimación es mínimos cuadrados ordinarios (MCO):
ߚመெ஼ை ൌ ሾܺԢܺሿିଵܺԢܻ
Por lo que podríamos computar el término del error o perturbación aleatoria que el
modelo comete en la estimación de cada valor de la endógena comparando, de
forma inmediata, el valor real de la endógena en cada observación con el valor
estimado.
ߝ௜௧ ൌ ‫ݕ‬௜௧ െ ‫ݕ‬ො௜௧
ൌ ‫ݕ‬௜௧ െ ൣߚመ଴ ൅ ߚመଵ ܺ௟௜௧ ൅ ߚመଶ ܺ෠ଶ௜௧ ൅ ‫ ڮ‬൅ ߚመ௞ ܺ෠௞௜௧ ൧

48
Deben considerarse todos los supuestos básicos del MBRL y revisarse los
contrastes de significatividad conjunta e individual así como su bondad de ajuste.
El modelo de mercado propuesto por Sharpe es sólo otra forma de estimar el

rendimiento esperado y riesgo de un activo financiero, así como el nivel de relación
entre los activos.
Por tanto, no es un sustituto del Modelo de Markowitz por lo que debemos calcular
la frontera eficiente.
Así, el Modelo de Sharpe elimina el tedioso cálculo entre las covarianzas de cada
pareja de activos que se deben realizar en el Modelo propuesto por Markowitz.
En este procedimiento sólo se debe calcular las relaciones entre cada uno de los
activos y el factor dominante. Si el precio de un activo tiene mayor variabilidad que
los movimientos de dicho factor, ese activo hará la cartera más variable y por tanto
tendrá mayor riesgo.
En una cartera bien diversificada la media simple de estas relaciones servirán para
estimar la volatilidad de la cartera como un todo.
2.4.2.2. Riesgo del modelo
El riesgo sistemático se caracteriza porque no puede ser reducido aumentando el

número de activos en una cartera, debido a que es un riesgo general e
independiente de cada activo pero que afecta a cada activo de la cartera (Pérez,
2013, p. 16).
El riesgo no sistemático o diversificable o específico constituye el riesgo específico

de cada activo y tiene como principal característica la diversificación.
2.4.3. MODELO DE CARTERAS MIXTAS Y LA CML
La línea del mercado de capitales (CML) ha desempeñado siempre un papel central

en la teoría de la media-varianza inicialmente propuesta por Markowitz.
49
2.4.3.1. Concepciones de base
· La CML es un método Figura y se utiliza para visualizar la determinación de

la cartera óptima.
· La CML es la recta tangente trazada desde el punto libre de riesgo a la región
factible para los activos de riesgo. Esta línea muestra la relación entre la
media y la varianza de carteras eficientes (los activos de riesgo más el activo
libre de riesgo).
· El punto de tangencia M representa la cartera de mercado, llamado así ya
que todos los inversores racionales (criterio de mínima varianza) debe
mantener sus activos de riesgo en la misma proporción que sus pesos o
proporciones en la cartera.
· Cada inversionista es un inversor de media-varianza y todos tienen
expectativas homogéneas por lo que los precios se ajustan para impulsar el
mercado hacia la eficiencia.
Figura 2: Curva CML

· El punto de origen (ܴ௙ ) representa el tipo de interés libre de riesgo. Es decir,
el precio de consumo inmediato o rentabilidad a esperar.

50
· La pendiente de la CML representa la relación entre la rentabilidad esperada

‫ܧ‬௉ , y el riesgo asociado ߪ௉ . A esta pendiente se le denomina precio del
riesgo.
· En el equilibrio cualquier inversor escogerá un punto situado en la línea CML
(ܴ௙ െ ܼ ).
· Los inversores más conservadores prestarán parte de su dinero colocando

el resto en la cartera de mercado M. En cambio los más arriesgados pedirán
financiación con objeto de colocar una cantidad mayor que la de sus fondos
iniciales en la cartera de mercado.
· Sólo las carteras eficientes se situarán en dicha recta, mientras que las
restantes, o los títulos aisladamente considerados, lo harán por debajo de
ella.
2.4.3.2. Ecuación de la CML
Partiendo de los elementos que integran la línea CML, la ecuación CML es:
Figura 3: Ecuación de la CML
ாಾష ோ೑
‫ܧ‬௉ ൌ ܴ௙ ൅ ߪ௉
ఙಾ
Es la pendiente de
la CML. Precio del
riesgo de una
cartera eficiente

51
CAPITULO III
3. METODOLOGÍA
3.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA

PREPAGADA.
En el Ecuador la población económicamente activa asciende a 63,2% (INEC, 2012),

donde alrededor de 800 mil abonados han optado por la medicina prepagada y los
seguros de salud privados, de los cuales en la ciudad de Quito existen cerca de
180 mil abonados.
En la ciudad de Quito hay aproximadamente 10 a 15 compañías que se dedican a

comercializar paquetes de medicina prepagada y las opciones para adquirir uno de
ellos y sus diferencias las establece cada empresa. Además, los costos van en
función de la edad, el sexo, la cantidad de personas que se considerará como
prospecto y del monto del seguro (Deloitte, 2014).
La mayoría de compañías de medicina prepagada en Quito provee a los

asegurados de una tarjeta que los identifica como sus clientes, mediante las cuales
éstos se hacen acreedores a sus beneficios, entre ellos: Créditos hospitalarios,
descuentos en farmacias, laboratorios, entre otros.
Es necesario referenciar también que en la ciudad de Quito, no todos los planes de

medicina prepagada pueden usarse inmediatamente en el momento de contratarse,
sino que más bien esto depende de la compañía con la que se contrate. Para un
mejor análisis se estudiará a las principales empresas y los servicios que ofrecen
3.1.1. COMPAÑÍAS QUE PARTICIPAN DEL MERCADO QUITEÑO
A continuación se describirá cuatro de las compañías más importantes de medicina

prepagada que se encuentran en el mercado de Quito, así como los servicios que
ofrecen al público:
52
3.1.1.1. Salud S.A.
De acuerdo a su página web oficial (www.saludsa.com, 2014), es una empresa

dedicada al cuidado de la salud. Desde 1993 ofrece las mejores soluciones de
protección en el mercado de asistencia médica.
En la actualidad cuenta con cerca de 1.500 personas apasionadas por cuidar la

buena salud de sus clientes. Con más de 1.000 médicos a su disposición; y una
cartera de aproximadamente 276.000 clientes a nivel nacional y en la ciudad de
Quito cerca de 60.000 clientes (Deloitte, 2014)
Actualmente es la empresa de medicina prepagada más grande en la ciudad de

Quito y en Ecuador, pues ha logrado captar el 35% del mercado de medicina
prepagada a nivel nacional y 33% en Quito. (Deloitte, 2014)
Los planes están diferenciados de acuerdo al tipo de servidor que accede al

servicio, en este caso son:
· Familiares
· Corporativos
· Empresariales
· Activos
Para el presente estudio se referenciara a los contenidos en los planes familiares

que son:
· Plan nivel 3
· Plan nivel 4
· Plan nivel 5
· Plan nivel 7
· Plan consulta externa
· Plan Hospitalario
· Amplia Cobertura
53
3.1.1.1.1. Plan nivel 3
Costo: 29.60 dólares
Cuenta con la siguiente cobertura individual:
· 80% en procedimientos ambulatorios

· Hasta el 100% en internación hospitalaria
· Hasta el 100% en terapia intensiva
· 60% en cobertura de medicinas
Beneficios:
· Enfermedades Graves: En el caso de que adquiera una enfermedad

considerada como grave: Cáncer metastásico, infarto al miocardio, cirugía
de bypass, derrame cerebral, insuficiencia renal crónica, quemaduras
graves, trasplante de órgano mayor.
· Muerte Accidental: En el caso de ocurrir una muerte accidental ocurrida en
cualquier parte del mundo, proveniente de causas externas, súbitas,
violentas e involuntarias.
· Cobertura en el extranjero: Tiene cobertura basándose en los aranceles y
tarifarios del Nivel de Referencia del Plan. Se otorga dicha bonificación
contra la presentación de los antecedentes que solicite la compañía para la
evaluación del caso.
· Para la adquisición de cristales ópticos, anteojos, prótesis, órtesis y para las
atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, la empresa ofrece
convenios de descuento de acuerdo a listados a disposición en los locales
de atención.
· Libre elección de prestadores (Clínicas, Médicos, Laboratorios Clínicos,
Centros de Imagen). Se cubrirá de acuerdo al arancel de su Plan y Nivel
contratado.
· Mayor cobertura en laboratorios aliados.
· Procedimientos Fisioterapéuticos: 10 sesiones anuales por persona del
contrato.
54
· Toda consulta médica que se realice en cualquiera de los Prestadores

Médicos Ambulatorios pagará un Free dependiendo del nivel al que esté
afiliado el cliente.
· En cada restitución de gastos médicos que efectúe, Salud s.a. cobrará un
rubro por concepto de gastos administrativos
Tabla 1: Cobertura Plan nivel 3
Fuente: http://www.saludsa.com/
3.1.1.1.2. Plan nivel 4
Cuenta con la siguiente cobertura familiar:

55
Beneficios:
· Enfermedades Graves: El cliente podrá contar con un valor adicional de

acuerdo al nivel contratado, en el caso de que adquiera una enfermedad
· Muerte Accidental: En el caso de ocurrir una muerte accidental ocurrida en
tarifarios del Nivel de Referencia del Plan. Se otorgará dicha bonificación
atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, se ofrecen convenios de
descuento de acuerdo a listados a disposición en los locales de atención de
Salud s.a.
contratado.
contrato.
· Toda consulta médica que se realice en cualquiera de nuestros Prestadores
afiliado.
56
3.1.1.1.3. Plan nivel 5
Cuenta con la siguiente cobertura familiar más flexible:

57
Beneficios:

· Muerte Accidental: Tendrá un valor adicional de cobertura de acuerdo al
nivel contratado, en el caso de ocurrir una muerte accidental ocurrida en
atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, se ofrecen convenios de
Salud s.a.
contratado.
contrato.
afiliado.
En cada restitución de gastos médicos que efectúe, Salud s.a. cobrará un rubro por
concepto de gastos administrativos
58
3.1.1.1.4. Plan nivel 7
Cuenta con la siguiente cobertura familiar élite:

59
Beneficios:

· Muerte Accidental: Tendrá un valor adicional de cobertura de acuerdo al
nivel contratado, en el caso de ocurrir una muerte accidental ocurrida en
atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, ofrecemos convenios de
Salud s.a.
contratado.
contrato.
· Toda consulta médica que se realice en cualquiera de los Prestadores
afiliado.
60
3.1.1.1.5. Plan de consulta externa
Cuenta con la siguiente cobertura del titular:
· Libre elección de médicos, el cliente decide a que médico quieres acudir

· Citas inmediatas
61
· Medicinas cubiertas
· Cobertura de exámenes de laboratorio incluida
Beneficios:
Cobertura en el extranjero: Tiene cobertura basándose en los aranceles y tarifarios

del Nivel de Referencia del Plan.
Para la adquisición de cristales ópticos, anteojos, prótesis, órtesis y para las

atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, ofrecemos convenios de
descuento de acuerdo a listados a disposición en los locales de atención de Salud
s.a.
Libre elección de prestadores (Clínicas, Médicos, Laboratorios Clínicos, Centros de

Imagen). Se cubrirá de acuerdo al arancel de su Plan y Nivel contratado.
Mayor cobertura en laboratorios aliados.
Procedimientos Fisioterapéuticos: 10 sesiones anuales por persona del contrato.
Tabla 5: Cobertura Plan de consulta externa

62
3.1.1.1.6. Plan Hospitalario
· Libre elección de Clínicas, Médicos, Centros de Diagnóstico

· Cobertura ambulatoria post-hospitalización
· Cobertura de Maternidad
· Medicina hospitalaria con cobertura del 100%
· Cobertura de Preexistencias
Tabla 6: Plan hospitalario
63
3.1.1.1.7. Plan Amplia Cobertura
· Si el cliente posee un seguro médico con Salud s.a. u otra aseguradora,

puedes contar con la tranquilidad de nuestro respaldo y el monto de
cobertura más alto del mercado.
· Los planes de cobertura ampliada ofrecen una cobertura anual por persona
de $146.000 y toda la seguridad de tener a la red médica de Salud s.a. a tu
disposición.
Beneficios:

· Muerte Accidental: Tendrá el cliente un valor adicional de cobertura de
acuerdo al nivel contratado, en el caso de ocurrir una muerte accidental
ocurrida en cualquier parte del mundo, proveniente de causas externas,
súbitas, violentas e involuntarias.
atenciones de odontología, psiquiatría y psicología, se ofrece convenios de
Salud s.a.
contratado.
64

contrato.
afiliado.
Tabla 7: Plan Amplia Cobertura
65
3.1.1.2. Humana
Humana es una empresa instalada en el país que cuenta con el respaldo de:
· Grupo Conclina, propietario del Hospital Metropolitano

· Grupo Banco del Pichincha y Diners Club
En la actualidad, HUMANA cuenta con un capital suscrito de US $16´000.000. Fue

fundado en el Ecuador en 1993 y tiene alrededor de 180.000 afiliados en el país y
en la ciudad de Quito cerca de 45.000 clientes. Cuenta con planes corporativos,
masivos, empresariales e individuales, dependiendo de los planes las coberturas
van desde $1000 hasta $26500 y los costos varían desde $40 hasta más de $150
mensuales, por afiliado. (Deloitte, 2014)
Humana tiene los siguientes planes de Metro/ Práctica humana:
· Metro Humana Plus

· Practi Humana Plus
· Metro Individual
· Practi Individual
Que en forma general de acuerdo a los datos emitidos por la empresa cubre gastos
médicos ambulatorios y hospitalarios, en opciones que van desde el 100% hasta el
70% de cobertura de los gastos dependiendo del tipo de plan contratado. Entre sus
principales características tenemos:
· Cobertura máxima por cada incapacidad y por cada miembro de la familia.

· No tiene deducible o franquicia
· Se puede utilizar el plan una vez superados los períodos de carencia,
durante los cuales el afiliado no tiene cobertura excepto en los siguientes
casos: Apendicitis, Intoxicación alimenticia, Oclusión Intestinal, Retención de
las vías urinarias y Accidentes
· Cobertura ambulatoria Cobertura del 80% en cuadro cerrado y 70% en libre
elección de las atenciones ambulatorias.
· Cobertura de medicamentos de consulta externa
66
· Cobertura del 80% en cuadro cerrado y 70% en libre elección de las

atenciones ambulatorias hasta el tope de cada plan por beneficiario por año,
y descuentos en farmacias. Los porcentajes de cobertura de medicinas son
en porcentajes variables según los planes.
· Reembolsan los gastos médicos en 8 días a partir de la fecha de
presentación del reclamo con la documentación completa.
· Maternidad: Cobertura al 100% hasta el límite del plan contratado, de
proceso de gestación y del evento del parto norma, cesárea o aborto no
provocado. • Se puede afiliar hasta los 70 años de edad si son titulares y
recibe el 100% de los beneficios del plan contratado. Y si tienen entre 70 y
75 años, al 50% de los beneficios contratados.
Tabla 8: Planes de medicina prepagada, Humana
Fuente: http://www.humana.com.ec/metro-individual
67
3.1.1.3. Ecuasanitas
Es una empresa dedicada a la comercialización de medicina prepagada; la cual

asume el compromiso de garantizar el bienestar laboral cuidando la seguridad,
salud y medio ambiente, manteniendo condiciones seguras y saludables de trabajo
para sus colaboradores, proveedores y clientes (www.ecuasanitas.com, 2014).
La empresa se compromete en asignar recursos económicos y humanos a través

de capacitación constante, programas preventivos, identificación, medición,
evaluación y control de factores de riesgo promoviendo así, la prevención
de accidentes y enfermedades profesionales; mediante el mejoramiento continuo
considerando cambios e inclusiones de procesos en el Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo, garantizando el cumplimiento de la legislación
técnico legal vigente en el país en materia de seguridad y salud en el trabajo
(www.ecuasanitas.com, 2014). .
Además se fundó hace 33 años y tiene a nivel nacional más de 90000 afiliados y
en la ciudad de Quito cerca de 30.000 clientes. Tiene 9 centros médicos propios en
Quito donde atienden a afiliados y particulares en caso de emergencia, exámenes
u hospitalización. En las consultas externas se ofrecen 37 especialidades, como
medicina interna, ginecología o terapia física y de lenguaje.
También se hacen ecografías en 3D y 4D y tomografías computarizadas, entre

otros.
Tiene cuatro tipos de planes:
· Plan total
· Plan elegir
· Plan ambulatorio
· Plan Hospitalario
3.1.1.3.1. Plan total
Producto pionero en el sector de medicina prepagada y único en el país y en la

ciudad de Quito, comprende una cobertura médica, clínica y quirúrgica a través de
68
la red de prestadores adscritos a la compañía. Ecuasanitas cancela los gastos

médicos de sus afiliados a los prestadores médicos.
Todos sus servicios los cancela con “Cheque de Asistencia Médica” adquirido en
las oficinas de Ecuasanitas S.A
Beneficios del Plan Total
· 9 Centros Médicos propios.

· Más de 1.300 prestadores adscritos a la Compañía.
· Atención de emergencia.
· Cobertura 100% de medicinas en hospitalización.
· Exámenes de laboratorio, rayos X y exámenes complementarios de
diagnóstico.
· Hospitalización clínica y quirúrgica.
· Cobertura de Maternidad.
· Nueva Clínica Internacional, Infraestructura Hospitalaria propia.
· Sin reembolsos, ni deducibles.
3.1.1.3.2. Plan elegir
Permite libre elección de médicos, hospitales, clínicas y laboratorios de preferencia

del afiliado a nivel nacional o internacional, adicionalmente los usuarios pueden
acudir a los médicos propios y adscritos a Ecuasanitas.
Beneficios del Plan Elegir
· Atención médica en consultorios.
· Control del niño sano.
· Diversos montos de cobertura a su elección.
· El control del embarazo se cubrirá como cualquier incapacidad dentro del
plan.
· Exámenes de laboratorio, rayos X y exámenes complementarios de
diagnóstico.
69
· Maternidad: parto normal o cesárea hasta el monto contratado.

· Medicamentos.
· Seguro de vida en casos de accidentes de tránsito, terrestre, laboral, asalto
o motín (Incluye servicio exequial).
Planes Grupales Empresariales:
· Cobertura de preexistencias hasta el monto contratado.

· Gastos de sepelio para titulares y dependientes.
· Vacunas y vitaminas.
· entre otros
3.1.1.3.3. Plan Ambulatorio
Es un producto diseñado para atender servicios ambulatorios por enfermedad que

no implique hospitalización, cuenta con atención en más de 38 especialidades con
la garantía de profesionales adscritos al “Cuadro Médico” de la compañía y dispone
de infraestructura de vanguardia.
Comprende una cobertura médica, clínica y quirúrgica a través de la red de

prestadores, únicamente en procedimientos que no requieran hospitalización.
Todos los servicios se cancelan con “Cheques de Asistencia Médica” adquiridos en
Ecuasanitas.
Beneficios del Plan Ambulatorio
· Ecuasanitas S.A. cancela directamente a los prestadores médicos.
· Exámenes complementarios de diagnóstico tales como:
Endoscopías, Electrocardiogramas, Electroencefalogramas, Ecosonografías,

Tomografías, Resonancia Magnética, etc., (en procesos ambulatorios).
· Exámenes de laboratorio, rayos X, con fines de exploración o de diagnóstico.

· Sin reembolsos, ni deducibles
70
3.1.1.3.4. Plan Hospitalario
Se caracteriza por brindar asistencia médica integral, por enfermedad en servicios

hospitalarios únicamente a través de la red de prestadores adscritos al “Cuadro
Médico” de la compañía.
Comprende una cobertura médica, clínica y quirúrgica derivada de procedimientos

hospitalarios
Beneficios del Plan Hospitalario
· Atención de emergencia, exámenes de laboratorio, rayos X, para el paciente

hospitalizado.
· Cobertura del 100% de medicinas en hospitalización.
· Ecuasanitas S.A. cancela directamente a los prestadores médicos.
· Exámenes complementarios de diagnóstico tales como: Endoscopías,
Electrocardiogramas, Electroencefalogramas, Ecosonografías,
Tomografías, Resonancia Magnética, etc., durante la hospitalización.
· Sin reembolsos, ni deducibles.
· Atención de parto autorizado por Ecuasanitas.
Costos: El Plan Total cuesta desde $28.00 a $35.00 mensuales por persona. Las
coberturas adicionales entre $3.00 a $5. Se requiere comprar una chequera (cinco
cheques) a $12 en cualquier oficina de Ecuasanitas para pagar cada consulta. Con
el Plan Elegir los precios van desde $28 hasta $ 70 mensuales por persona.
3.1.1.4. Alfa medical S.A.
Es una compañía ecuatoriana constituida legalmente el 17 de enero del 2002; nace

en respuesta a las diversas necesidades de atención de salud que tiene la
población ecuatoriana, a fin de brindar un servicio médico integrado, mediante la
asistencia médica hospitalaria y el financiamiento de los servicios de salud; a través
de planes y programas a nivel nacional, que incluirán sistemas de salud y medicina
prepagada (www.alfamedical.ec, 2014).
71
Cuenta con el respaldo del Hospital General de las Fuerzas Armadas, él mismo
dispone de un cuerpo de médicos especialistas altamente calificados (400 médicos,
41 especialidades médicas), personal administrativo orientado hacia la calidad en
el servicio al cliente y equipos hospitalarios de la más alta tecnología. Además
posee cerca de 16.000 clientes en la ciudad de Quito.
Cuenta con cinco planes distintos que son:
· Plan Alfa
· Plan Beta
· Plan Delta
· Plan Gama
· Plan Corporativo
3.1.1.4.1. Plan Alfa
Beneficios
72
Tabla 9: Beneficios Plan Alfa
Fuente: www.alfamedical.ec
3.1.1.4.2. Plan Beta
Beneficios
73
Tabla 10: Beneficios Plan Beta
3.1.1.4.3. Plan Delta
Beneficios
74
Tabla 11: Beneficios Plan Delta
3.1.1.4.4. Plan Gama
Beneficios
75
Tabla 12: Beneficios Plan Gama
3.1.1.4.5. Plan Corporativo
Beneficios especiales:
76
· Coberturas desde 2000 hasta 30000 usd mensuales

· Coberturas de enfermedades preexistentes
· Seguro de vida hasta de 50000 usd
· Medico a domicilio
· Crédito hospitalario y ambulatorio a nivel nacional
Alfa medical s.a., es un proyecto rentable y cumple con su función de servicio a la

ciudadanía, hoy es una empresa reconocida en el mercado de la salud, y se ha
constituido un serio competidor. Los costos de los diferentes planes varían desde
los 35.00 hasta los 64.00.
3.1.2. ANÁLISIS FODA DE LAS EMPRESAS MÁS REPRESENTATIVAS EN

QUITO
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo. De forma concreta se puede definir
al FODA como una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se
esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz
son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar
decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función
de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
En términos del proceso estratégico en particular, y de la administración de

empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que permite pasar
del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación
y selección de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la

forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas
77
y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un

correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las
estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada
una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría
aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices
FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos.
· Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
· Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
· Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
· Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
3.1.2.1. FODA Salud S.A.
Tabla 13: FODA Salud S.A.
Elaborado por: Luis Sandoval

78
3.1.2.2. FODA Ecuasanitas
Tabla 14: FODA Ecuasanitas

79
3.1.2.3. FODA Alfa medical
Tabla 15: FODA Alfa medical

80
3.1.2.4. FODA Humana
Tabla 16: FODA Humana

81
82
3.1.3. CARTERA VENCIDA DE CADA UNA DE LAS EMPRESAS
La cartera vencida corresponde a los montos que no se han podido recuperar por
parte de los departamentos financieros y cobranzas de las empresas de medicina
prepagada.
Tabla 17: Cartera Vencida de las empresas de medicina prepagada, Quito
Cartera vencida empresas Quito

Cartera Vencida de las 2012 2013 2014 (PROYECTADO)
empresas de medicina
prepagada, Quito Usuario % Usuario % Usuario %
Salud $ 1,980,000.00 15% $ 2,912,000.00 18% $ 3,174,000.00 22%
Humana $ 4,200,000.00 32% $ 6,480,000.00 40% $ 7,330,000.00 50%
Ecuasanitas $ 1,800,000.00 14% $ 968,000.00 6% $ 725,000.00 5%
Alfa medical $ 800,000.00 6% $ 340,000.00 2% $ 1,102,000.00 8%
Cruz Blanca $ 1,600,000.00 12% $ 2,120,000.00 13% $ 750,000.00 5%
Salud coop. $ 1,300,000.00 10% $ 190,000.00 1% $ 390,000.00 3%
Medikel $ 790,000.00 6% $ 1,800,000.00 11% $ 570,000.00 4%
Otras $ 560,000.00 4% $ 1,300,000.00 8% $ 630,000.00 4%
TOTAL $ 13,030,000.00 100% $ 16,110,000.00 100% $ 14,671,000.00 100%
Fuente: Superintendencia de compañías

Cartera Vencida de las empresas de medicina

prepagada, Quito
$8.000.000,00
Millones de dólares
$6.000.000,00
$4.000.000,00
$2.000.000,00
$-
Figura 4: Cartera Vencida de las empresas de medicina prepagada, Quito

De acuerdo a los datos referidos la empresa con una mayor cartera vencida es
Humana S.A. con una proyección para el 2014 de 7,330,000.00 millones de dólares
83
por motivo de cartera vencida correspondiente al 50% del total de toda la cartera
estimada para dicho periodo.
Tendencia de la cartera vencida Humana S.A.

$8.000.000,00
$7.000.000,00
$6.000.000,00
$5.000.000,00
$4.000.000,00
y = 2E+06x + 3E+06
$3.000.000,00 R² = 0,9349
349
$2.000.000,00
$1.000.000,00
$-
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Períodos
Figura 5: Tendencia de la cartera vencida Humana S.A.
La Figura muestra en claro crecimiento de la cartera vencida con una tendencia de

incremento en 10% por periodo anual, demostrando que si la tendencia se mantiene
para un mediano plazo va ser un factor insostenible financieramente y llevara a la
falta de ingresos y por tanto una posible quiebra de la empresa por falta de liquidez,
cuyo ejemplo es totalmente diferente a la realidad de la cartera vencida de la
empresa Ecuasanitas.
84
Tendencia de la cartera vencida Ecuasanitas

$2.000.000,00
$1.800.000,00
$1.600.000,00
Millones de dólares $1.400.000,00
$1.200.000,00
$1.000.000,00
$800.000,00
$600.000,00 y = -537500xx + 2E+06
$400.000,00 R² = 0,909
$200.000,00
$-
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Períodos
Figura 6: Tendencia de la cartera vencida Ecuasanitas
La Figura anterior muestra una clara reducción de la cartera vencida con una
tendencia a la baja en 3% por periodo anual, demostrando que si la tendencia se
mantiene para un mediano plazo la empresa va intentar manejarse en una relación
menor al 1% de cartera vencida lo cual es un gran logro si se toma en cuenta que
para el 2012 manejaba un cartera vencida del 12%. Lo cual se debe principalmente
al uso de un manejo de cartera como el que por medio de la presente investigación
se desea consolidar.
85
3.1.4. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE CLIENTES
Tabla 18: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito
Participación de las empresas 2012 2013 2014

de medicina prepagada, Quito Usuario Participación Usuario Participación Usuario Participación
Salud 29500 23% 49800 33% 60000 33%
Humana 31580 24% 32000 21% 45000 25%
Ecuasanitas 16900 13% 18900 13% 30000 17%
Alfa medical 11600 9% 14600 10% 16000 9%
Cruz Blanca 10700 8% 12390 8% 14000 8%
Salud copo. 9300 7% 7890 5% 4800 3%
Medikel 8600 7% 7200 5% 5200 3%
Otras 12400 9% 8000 5% 5000 3%
TOTAL 130580 100% 150780 100% 180000 100%

De acuerdo a la tabla 12 presente en esta investigación, se muestran los datos

correspondientes al número de usuarios afiliados a las principales Compañías de
Medicina Prepagada en la ciudad de Quito, así como la participación de las mismas
en el mercado quiteño durante los años 2012, 2013 y lo que ha transcurrido como
proyección para el 2014
Se puede observar claramente que la Compañía de Medicina Prepagada SALUD

S.A. constituye la empresa que cuenta con el mayor número de afiliados dentro del
mercado quiteño por lo tanto constituye en la más representativa, pues contó con
29.500 asegurados en el año 2012 y ha mantenido su predominio durante el año
2013 con 49.800 afiliados. Actualmente cuenta con cerca de 60.000 beneficiarios.
Mientras que la compañía con menor número de afiliados dentro de las más
representativas en el mercado, durante el 2012 fue ALFAMEDICAL con un total de
16.600 asegurados. Para el año 2013 y 2014 está compañía continuó siendo la de
menor número de afiliados pero con tendencia al crecimiento.
La empresa Ecuasanitas para el 2012 contaba con 16.900 afiliados pero para los
dos subsiguientes años se denotado un crecimiento nominal y real, así la cartera
de clientes para el 2014 se considera de 30000 clientes, denotándose como una
86
empresa en plena expansión dentro del mercado de medicina prepagada en la

ciudad de Quito
Participación de las empresas de medicina

prepagada, Quito 2012
Salud Humana Ecuasanitas Alfa medical
Cruz Blanca Saludcoop Medikel Otras
9%
7% 23%
7%
8%
24%
9%
13%
Figura 7: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito 2012

87

5%
5%
5%
33%
8%
10%
13%
21%


3% 3%
2%
8%
33%
9%
17%
25%

88

prepagada, Quito (2012 - 2014)
180000
150780
130580
1 2 3
Figura 10: Participación de las empresas de medicina prepagada, Quito (2012 - 2014)

3.1.5. ESTRUCTURA DEL SECTOR EN QUITO
La medicina prepagada son una alternativa para el acceso a las distintas

prestaciones de salud que se ofrecen en el mercado, estimulan la demanda,
mejoran los flujos, promueven nuevas inversiones en el sector, permiten incorporar
nuevos avances tecnológicos, generan empleo y sobre todo coadyuvan a la mejora
de los índices del sector de la salud (Barrera, 2012, pág. 34).
En 2012, las compañías de medicina prepagada facturaron algo más de USD 195
millones y generaron empleo para unas 8000 personas directamente, en la ciudad
de Quito se facturó cerca de 40 millones. Además, promovieron pagos indirectos
en la industria de la salud por alrededor de USD 120 millones a nivel nacional y 30
millones en la ciudad de Quito, de donde el 43% fue a los médicos asociados, el 47
% a clínicas, centros de rayos X, laboratorios y el 10% a la entrega de medicinas.
Se estima que aproximadamente un 75% de los clientes de las clínicas y hospitales
privados utiliza dichos servicios al momento de solventar sus gastos.
Este sector ha crecido respondiendo al interés del consumidor por contar con una
alternativa de servicio que funcione, situación que se refleja en el fortalecimiento de
89
los activos de la industria en la ciudad de Quito que casi ha triplicado sus activos
durante los últimos años, pasando de USD 6.2 millones en 2007 a USD 16.9
millones en 2013.
Tabla 19: Total de activos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares,

Quito
Total de activos de la industria de medicina

prepagada en millones de dólares, Quito
Año Millones de dólares
2007 $ 6,200,000.00
2008 $ 7,800,000.00
2009 $ 9,800,000.00
2010 $ 12,200,000.00
2011 $ 13,900,000.00
2012 $ 15,800,000.00
2013 $ 16,900,000.00
Total activos de la industria de medicina

prepagada en millones de dólares, Quito
18000000
16000000
14000000
12000000
10000000
8000000
6000000
4000000
2000000
0
1 2 3 4 5 6 7
Series1 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Series2 $6.20 $7.80 $9.80 $12.2 $13.9 $15.8 $16.9
Figura 11: Total activos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares,

Quito

90
Tabla 20: Total ingresos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares,

Quito
Ingresos
Ingresos de las empresas 2012 2013 2014 (PROYECTADO)
de medicina prepagada,
Quito valores % valores % valores %
Salud $ 9,200,000.00 23% $ 21,120,000.00 33% $ 25,780,000.00 31%
Humana $ 9,600,000.00 24% $ 13,440,000.00 21% $ 19,160,000.00 23%
Ecuasanitas $ 5,200,000.00 13% $ 7,680,000.00 12% $ 13,250,000.00 16%
Alfa medical $ 3,600,000.00 9% $ 6,400,000.00 10% $ 7,020,000.00 8%
Cruz Blanca $ 3,200,000.00 8% $ 5,120,000.00 8% $ 6,500,000.00 8%
Salud coop. $ 2,800,000.00 7% $ 3,200,000.00 5% $ 2,300,000.00 3%
Medikel $ 2,200,000.00 6% $ 4,000,000.00 6% $ 4,900,000.00 6%
Otras $ 3,600,000.00 9% $ 3,800,000.00 6% $ 4,300,000.00 5%
TOTAL $ 39,400,000.00 100% $ 64,760,000.00 100% $ 83,210,000.00 100%

Ingresos de las empresas de medicina prepagada, Quito
$30.000.000,00
$25.000.000,00
$20.000.000,00
$15.000.000,00
$10.000.000,00
$5.000.000,00
$-
Título del eje
Figura 12: Total ingresos de la industria de medicina prepagada en millones de dólares,

Quito

91
3.2. MODELO DE GESTIÓN DE LA CARTERA DE LAS

EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA.
3.2.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA LAS EMPRESAS DE MEDICINA

PREPAGADA
3.2.1.1. Objetivo
Establecer lineamientos para las empresas de medicina prepagada en la ciudad de

Quito para ejecutar un adecuado proceso de gestión de recuperación de cartera
vencida, orientar las actividades a realizar de cada una de las personas que laboran
en departamento financiero y determinar la emisión de notificaciones y la entrega
respectiva de los procesos.
3.2.1.2. Alcance
El alcance de este proceso comprende:
DESDE: la recepción de cartera vencida de los clientes segmentados como

personas y/o empresas, con una morosidad y monto definido por las empresas de
medicina prepagada en la ciudad de Quito; así como la información necesaria para
la gestión de recuperación y negociación.
HASTA: la cancelación total de los valores vencidos o evidencie un comportamiento

aceptable de pagos a las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito
por la gestión realizada.
3.2.1.3. Subprocesos
· Pago en efectivo (desde que el cliente se acerca hasta su aplicación en el

sistema).
· Cobranza administrativa (desde la negociación hasta la custodia)
1) Renovación.
2) Refinanciamiento.
3) Reestructuración
92
4) Propuesta de Subrogación / Sustitución de deudor.
5) Propuesta de Dación.
6) Propuesta de Condonación.
3.2.1.4. Aplicabilidad
Este manual se aplicará a todos los pagos vencidos determinados por las empresas
de medicina prepagada en la ciudad de Quito y entregados para su respectiva
recuperación al departamento de cobranzas.
3.2.1.5. Áreas y usuarios involucrados.
Este manual orientará a sus lectores sobre las funciones y desempeños de cada
una de las áreas y usuarios de las empresas de medicina prepagada en la ciudad
de Quito, donde se debe coordinar labores de gestión a clientes morosos.
· División de Riesgo y recuperación: Unidad de gestión de Cobranza (UGC),

Unidad de Riesgo Operativo, Unidad de política.
· División de Operaciones y Tecnología: Unidad de visado, Unidad de
Liquidaciones, Unidad de Reclamos y Requerimientos, Unidad de Cash
Management, Front Operativo, Mesa de Ayuda Tecnológica.
3.2.1.6. Roles básicos de cada participante
a) Unidad de gestión de Cobranza (UGC): Responsable de la entrega de los

servicios vencidos al departamento de cobranzas para su recuperación; así como
de aprobar las operaciones que se encuentran fuera de las atribuciones otorgadas
y efectuar el control y seguimiento a la gestión de estos. Adicionalmente será el
contacto oficial de las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito, para
solventar cualquier requerimiento o necesidad que se presente así como para el
soporte y manejo.
b) Unidad de recuperación Jurídica: Responsable de receptar todo

requerimiento, reclamo o necesidad adicional referente a cobranza judicial debe ser
direccionada por esta unidad.
93
c) Unidad de Riesgo de Crédito Personas (URCP): Responsable de realizar un

seguimiento a la evolución de la cartera entregada para la gestión y de definir los
parámetros de originación de crédito en base a la retroalimentación de los
resultados obtenidos. También es responsable de realizar el proceso de cámara
para los clientes entregados.
d) Unidad de Riesgo Operativo (URO): Responsable de elaborar políticas y un

análisis periódico al menos una vez al año de los procesos y procedimientos, con
el objetivo de mitigar el riesgo operativo desde el punto de vista del proceso de
gestión de recuperación de cartera por parte de las empresas de medicina
prepagada en la ciudad de Quito.
e) Unidad de políticas (UP): Responsable de revisar y actualizar las definiciones

de las políticas de las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito por
lo menos una vez al año. De igual forma difundirá dicha política para el correcto
cumplimiento de las definiciones establecidas.
f) Unidad de Visado (UV): Responsable de revisar y certificar que la

documentación remitida por las empresas de medicina prepagada en la ciudad de
Quito sea la necesaria y correcta para la instrumentación, cancelación y
actualización de operación de créditos. Dicha revisión contempla la verificación de
que existan todos los documentos definidos en el checklist de personas y
empresas, que los documentos estén con el texto aprobado por las empresas de
medicina prepagada en la ciudad de Quito y este completo, que las firmas en el
medio de aprobación sean las contempladas en la matriz de firmas, las firmas de
los contratos / pagares contra las copias de cedula y registro de firmas por emisión
de servicios médicos, y un filtro de listas de observados, y listas negras.
Responsable de verificar las autorizaciones de débito de terceros enviadas por el
departamento de cobranzas y de gestionar su reverso en caso de encontrar
discrepancias de las firmas.
g) Unidad de Liquidaciones (UL): Responsable de revisar y autorizar las

operaciones ingresadas al programa GAF negociadas por las empresas de
medicina prepagada en la ciudad de Quito por concepto de renovaciones,
refinanciamientos, reestructuraciones, subrogaciones, sustituciones de deudor,
94
condonaciones, convenios judiciales, demandas o castigos. Emitir liquidaciones de

acuerdo al proceso, certificados de No adeudar, generar archivos / medios
magnéticos con la información necesaria para los comisionistas así como de ejercer
un control de la recuperación realizada por las empresas de medicina prepagada
en la ciudad de Quito.
h) Unidad de Reclamos y Requerimientos (URR): Responsable de atender los

reclamos y requerimientos diseccionados por las empresas de medicina prepagada
en la ciudad de Quito a través de la herramienta pertinente.
i) Unidad de Cash Management (UCM): Responsable del funcionamiento

operativo del servicio de EasyPagos (recaudaciones, débitos automáticos, débitos
GAF, pago a terceros) detallados en el contrato de servicios.
j) Front Operativo (FO): (cajas) Responsable de la recepción de pagos por parte

de los clientes cuya cobranza ha sido mercerizada, cuando este lo haga a través
de las cajas de las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito, o a
través del sistema de EasyPagos de la empresa (servicio).
k) Mesa de Ayuda Tecnológica (MAT): Responsable de brindar el soporte

tecnológico a las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito en
cualquier inconveniente de aplicativos y sistemas que se presente. Responsable de
asegurar que el intercambio diario de información con las empresas de medicina
prepagada en la ciudad de Quito vía electrónica, sea oportuno, preciso y completo.
La responsabilidad y compromiso de las diferentes áreas participantes en el

cumplimiento de las funciones asignadas a cada una de ellas, serán pieza
fundamental para la obtención de un eficiente proceso de recuperación de cartera
a través de las empresas de medicina prepagada en la ciudad de Quito.
3.2.2. MODELO DE GESTIÓN
3.2.2.1. Desarrollo del modelo
De acuerdo a la teoría previamente revisada en esta investigación la base para

generar un modelo de gestión acorde a las empresas de medicina prepagada es el
95
modelo de Markowitz que señala en esencia "la posibilidad de utilizar una técnica
de optimización, con una satisfacción de los objetivos y restricciones de los clientes,
control de la exposición de la cartera al riesgo, establecimiento de un estilo de
financiamiento y un uso eficiente de la información”.
Una selección de cartera es un vector (P1, P2, P3,…Pn). Los P1, son las ganancias
(o pérdidas) porcentuales obtenidas si se invierte un dólar en un valor i por un plazo
dado (por ejemplo un año). Se tiene para cada valor todas las ganancias
porcentuales en un año, observadas durante, por ejemplo los últimos cuatro años.
En grandes líneas, podemos decir que se conoce las cotizaciones diarias de planes
de medicina prepagada de cada valor, es decir, aproximadamente 250
cotizaciones, durante los cuatro años, es decir, se tiene aproximadamente 1000
cotizaciones diarias entre la cuatro empresas más representativas (Salud S.A.,
Ecuasanitas, Alfa medical y Humana). Por lo tanto, durante los cuatro años, se tiene
aproximadamente 750 planes de medicina prepagada que generan ganancias
anuales porcentuales, calculadas de la siguiente manera:
‫ܥ‬௜ǡ௝ െ ‫ܥ‬௜ǡ௝ିଶହ଴
‫ܥ‬௜ǡ௝ିଶହ଴
Donde ‫ܥ‬௜ǡ௝ es la cotización del valor i el día t
Un portafolio basado en la selección de cartera es, matemáticamente,
ܲ ሺܷሻ ൌ ෍ ‫ݑ‬௜ ܲ௜
௜ୀଵ
Donde los ‫ݑ‬௜ ≥ 0 y se tiene:
෍ ‫ݑ‬௜ ൌ ͳ
௜ୀଵ
96
Las cantidades ‫ݑ‬௜ ; representan entonces la fracción o porcentaje de un dólar que

se invierte en el valor i de los planes de medicina prepagada.
ܲ ሺܷሻ representa la ganancia (aleatoria) obtenida.
Sea:
‫ ܯ‬ൌ ሺ‫ ܧ‬ሾܲଵ ሿǡ ‫ ܧ‬ሾܲଶ ሿǡ ǥ ǡ ‫ ܧ‬ሾܲ௡ ሿሻ
El vector de las ganancias porcentuales promedios o esperanzas calculado a partir

de las observaciones históricas.
De la misma manera, sea V la matriz de varianza de la selección de cartera:
ܸ௜ǡ௝ ൌ ܿ‫ݒ݋‬൫ܲ௜ ǡ ܲ௝ ൯݀‫ ͳ݁݀݊݋‬൑ ݅ǡ ݆ ൑ ݊
Se tiene entonces:
‫ ܧ‬ሾܲ ሺܷሻሿ ൌ ‫ݑۦ‬ǡ ‫ ۧܯ‬ൌ ෍ ‫ݑ‬௜ ‫ܧ‬ሾܲ௧ ሿ

௜ୀଵ
௡ ௡
‫ݎܽݒ‬൫ܲ ሺܷሻ൯ ൌ ‫ݑۦ‬ǡ ܸ௨ ۧ ൌ ෍ ෍ ܸ௜ǡ௝ ‫ݑ‬௜ ‫ݑ‬௝

௜ୀଵ ௝ୀଵ
El problema de Markowitz consiste en minimizar la funcional (es decir reducir la

cartera vencida):
‫ ܨ‬ሺ‫ݑ‬ሻ ൌ ߙ ‫ݎܽݒ‬൫ܲ ሺ‫ݑ‬ሻ൯ െ ሺͳ െ ߙ ሻ‫ ܧ‬ሾܲ ሺܷሻሿ

௨ ௨
Sujeto a:
‫ݑ‬௜ ൒ Ͳǡ ෍ ‫ݑ‬௜ ൌ ͳ
௜ୀଵ
97
El parámetro α es denominado coeficiente de aversión al riesgo de la cartera, Si α

= 0, la empresa desea maximizar su ganancia esperada, sin importar el riesgo, o
variación de la cartera. Si α = 0.5, la empresa da igual importancia a la maximización
de la ganancia esperada y a la minimización del riesgo. Si α = 1 la empresa desea
minimizar el riesgo, sin importarle la ganancia esperada. Nótese que al coeficiente
α se le aplicó una restricción paramétrica adicional, la cual permite establecer
límites a su valor. La condición (1- α), establece el valor máximo que alfa puede
tomar, α = 1, anulando la acción del parámetro E [ P (u) ], y el valor mínimo, α = 0,
permite que (1 - 0) E [ P (u) ], tenga incidencia en el modelo.
El vector u* que minimiza la función F(u) es la distribución óptima de un dólar, para

adquirir los planes de medicina prepagada por parte del cliente, dada la actitud
hacia el riesgo adoptada por la empresa de medicina prepagada ante dicho cliente
(medida por el parámetro α).
Demostramos a continuación las fórmulas para la esperanza y para la varianza de

la cartera.
Se tiene el siguiente resultado de estadística: la esperanza es una función lineal,

esto es, si X e Y son dos variables aleatorias y a, b son números reales:
‫ ܧ‬ሾܽܺ ൅ ܾܻሿ ൌ ܽ‫ ܧ‬ሾܺሿ ൅ ܾ‫ ܧ‬ሾܻሿ
Por tanto:
௡ ௡
‫ ܧ‬ሾܲ ሺܷሻሿ ൌ ‫ ܧ‬൥෍ ‫ݑ‬௜ ܲ௜ ൩ ൌ ෍ ‫ݑ‬௜ ‫ ܧ‬ሾܲ௜ ሿ

௜ୀଵ ௜ୀଵ
Que es lo que se desea. Por otro lado, la covarianza es lineal en cada uno de los
argumentos (resultado que se conoce de los cursos de estadística), o bilineal.
Recordamos que la covarianza está definida por:
ܿ‫ݒ݋‬ሺܺǡ ܻሻ ൌ ‫ ܧ‬ሾሺܺ െ ‫ ܧ‬ሾܺሿሻሺܻ െ ‫ ܧ‬ሾܻሿሻሿ
Y es igual, luego de desarrollar el producto, a:

98
ܿ‫ݒ݋‬ሺܺǡ ܻሻ ൌ ‫ ܧ‬ሾܻܺሿ െ ‫ ܧ‬ሾܺሿ‫ ܧ‬ሾܻሿ
Por lo tanto:
‫ݎܽݒ‬൫ܲሺ‫ݑ‬ሻ൯ ൌ ܿ‫ݒ݋‬൫ܲ ሺ‫ݑ‬ሻǡ ܲ ሺ‫ݑ‬ሻ൯
௡ ௡
ൌ ܿ‫ ݒ݋‬ቌ෍ ‫ݑ‬௜ ܲ௜ ǡ ෍ ‫ݑ‬௜ ܲ௝ ቍ

௜ୀଵ ௝ୀଵ
௡ ௡
ൌ ෍ ෍ ‫ݑ‬௜ ‫ݑ‬௝ ܿ‫ݒ݋‬൫ܲ௜ ǡ ܲ௝ ൯

௜ୀଵ ௝ୀଵ
௡ ௡
ൌ ෍ ෍ ‫ݑ‬௜ ‫ݑ‬௝ ܸ௜ǡ௝

௜ୀଵ ௝ୀଵ
3.2.2.2. Información aplicada en el modelo
Para el estudio se consideró la hipótesis de eficiencia de mercado fuerte, por la

consideración de la utilización de información sofisticada y un mayor nivel de
razonamiento que en las otras hipótesis, la cual incorpora información pública a los
datos históricos que los precios diarios de los planes de medicina prepagada
reflejan. Las fluctuaciones de los precios en el mercado, están a la expectativa de
la información publicada, determinando un mercado denominado de descuento,
que reacciona ante la publicación de información de que las empresas de medicina
prepagada suministran. Las otras hipótesis de eficiencia de mercado, son difíciles
de aceptar, por la inconsistencia de los mismos.
En la aplicación del modelo de Markowitz, se alimentará con los valores históricos

de cartera ajustados de tres años, como se mencionó en el capítulo 3, punto 2.4.1.
del análisis de cartera vencida de cada una de las empresas de medicina
prepagada.
La cartera tiene un riesgo realmente alto, cuando se considera pocos activos en su

composición, para poder incluir al modelo un número adecuado de planes de
99
medicina prepagada adquiridos por los clientes, es necesario considerar como

primer plano, la cantidad de datos que se pueden manejar con facilidad para una
Figura en tiempo real, sin dejar a un lado la diversificación apropiada. La
composición de una cartera que contiene igual número de posiciones en
instrumentos de acceso (planes), como en participaciones de fondos mutuales de
un perfil moderado de inversión, logra una excelente diversificación, reduciendo las
posibilidades de incurrir en riesgos altos de algún activo que conforma la cartera.
Si bien es cierto que pocos activos en una cartera magnifican el riesgo de sus
componentes, la incidencia de fondos mutuales, hace que el riesgo esté sustentado
básicamente en el desempeño de los componentes de los mismos, es decir sobre
la capacidad de pago de los planes por parte de los clientes.
El escogitamiento de los clientes que proveerán información al modelo, se basa en

lo estipulado en el epígrafe anterior, y a un análisis de desempeño en los últimos 5
años. En cuanto a la determinación de los fondos ejecutados, se tomó en cuenta la
incidencia de los mismos en los cuadros de desempeño publicados por Deloitte
(2013). El cual categoriza año a año los 10 mejores planes de medicina prepagada
en función de las empresas que lo emiten. Los planes escogidos, obtienen buenos
niveles de rentabilidad, considerando la situación económica actual, batiendo a los
índices representativos por lo menos en 2 puntos Deloitte (2013).
En cuanto a los componentes de los planes escogidos para el estudio, son

elementos representativos de su respectivo mercado, manteniéndose presentes en
la cartera en los últimos 5 años en función de la simulación para las siguientes
empresas:
· Salud S.A.
· Ecuasanitas
· Alfa medical
· Humana
· Cruz Blanca
· Salud Coop.
100
3.2.2.3. Algoritmo del programa
Captura de datos
݀௜ǡ௝
Cálculo de la variación de lo
los precios por período:
݀௜ǡ௝ െ ݀௜ǡ௝ି௣
‫ܦ‬௜ǡ௝ ൌ
݀௜ǡ௝
σೕ ஽೔ǡೕ
‫ ܧ‬ሾܲ௜ ሿ ؔ Función Promedio Excel
௡
݅ ൌ ͳǡʹǡ͵ ǥ ݊
σሺௗ೔ ିாሾ௉೔ ሿሻ൫ௗೕ ିாൣ௣ೕ ൧൯

ܸܽ‫ݎ‬൫‫݌‬௜ ǡ ‫݌‬௝ ൯ ‫׷‬ൌ Función Covarianza Excel
௡ିଵ
݂ ሺ‫ݒ‬ଵ ǡ ‫ݒ‬ଶ ǡ ǥ ǡ ‫݊ݒ‬ሻ ൌ ߙ ෍ ‫ݒ‬௜ ‫ݒ‬௝ ܸܽ‫ݎ‬൫ܲ௜ ǡ ܲ௝ ൯ െ ሺͳ െ ߙ ሻ ෍ ‫ݒ‬௜ ‫ ܧ‬ሾܲ௜ ሿ

௜ǡ௝ ௜ୀଵ
Función Excel MMULT. v’VV

101
Para α := 0,1 con incrementos de 0.2
Calcular (SOLVER) ሺ࢜‫כ‬૚ ǡ ࢜‫כ‬૛ ǡ ǥ ǡ ࢜‫ ࢔כ‬ሻ tales que
݂ ሺ‫ݒ‬ଵ ǡ ‫ݒ‬ଶ ǡ ǥ ǡ ‫ݒ‬௡ ሻ
௡ ௡
ሺ‫ܽݒ‬Ǥ
ܲ‫ݏ‬Ǥ ሻൌ෍ ෍ ‫ݒ‬௜‫ͳכ‬
‫ݒ‬௜ ൌ ܲ݅
௜ୀଵ௜ୀଵ
‫ ܧ‬ሾܲ ሺ‫כ ݒ‬ሻሿ ‫׷‬ൌ ෍ ‫ݒ‬௜‫ ܧכ‬ሾܲ௜ ሿ

௜ୀଵ
ܸܽ‫ ݎ‬ሺܲ‫כ ݒ‬ሻ ‫׷‬ൌ ෍ ‫ݒ‬௜‫ݒכ‬௝‫ݎܸܽ כ‬൫ܲ௜ ǡ ܲ௝ ൯

3.3. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE CARTERA PARA LAS EMPRESAS DE MEDICINA
PREPAGADA
3.3.1. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
Tabla 21: Cronograma de implementación
Tiempo de Costo de
Aplicación Roles Actividades
ejecución (días) ejecución
Este proceso se Entregar de los servicios vencidos al

aplicará a todos Unidad de gestión de Cobranza (UGC) departamento de cobranzas para su 5 $ 1,000.00
los pagos recuperación
vencidos, Receptar todo requerimiento, reclamo o
Unidad de recuperación Jurídica 8 $ 1,500.00
determinados y necesidad adicional referente a cobranza judicial
entregados para Realizar un seguimiento a la evolución de la
Unidad de Riesgo de Crédito Personas (URCP) 30 $ 1,800.00
su respectiva cartera entregada para la gestión
recuperación al Elaborar políticas y un análisis periódico de los
Unidad de Riesgo Operativo (URO) 4 $ 800.00
departamento de procesos y procedimientos
cobranzas. Unidad de políticas (UP) Revisar y actualizar las políticas de cobranzas 4 $ 650.00
Revisar y certificar que la documentación sea
Unidad de Visado (UV) 4 $ 1,200.00
correcta
Este proceso se Revisar y autorizar las operaciones ingresadas
Unidad de Liquidaciones (UL) 4 $ 1,400.00
aplicará a todos al programa
102
los pagos Atender los reclamos y requerimientos
Unidad de Reclamos y Requerimientos (URR) 8 $ 1,200.00
vencidos, diseccionados
determinados y Regular el funcionamiento operativo del servicio
entregados para Unidad de Cash Management (UCM) de EasyPagos (recaudaciones, débitos 10 $ 1,500.00
su respectiva automáticos, débitos GAF, pago a terceros)
recuperación al Recepción de pagos por parte de los clientes
Front Operativo (FO) 8 $ 1,350.00
departamento de cuya cobranza ha sido mercerizada
cobranzas Mesa de Ayuda Tecnológica (MAT) Brindar el soporte tecnológico 5 $ 1,600.00
90 $ 14,000.00
El costo de implementación del modelo de gestión de cartera vencida en una empresa de medicina prepagada es de $ 14,000.00.
103
104
CAPÍTULO IV
4. ANÁLISIS Y RESULTADOS
4.1. ANÁLISIS
Con el propósito de comprobar la eficacia del modelo de Markowitz, se realizaron

varias simulaciones, que aportan información decisiva a su aplicación. Se realizó
un programa, en plataforma Microsoft Excel, (Ver Anexo 1) alimentado por las
condiciones del modelo expuesto en el capítulo 3, basado en la matriz de
covarianzas de las variaciones porcentuales semestrales, anuales o bianuales, de
los precios de los plan de medicina prepagada en un período de 5 años, incluyendo
las restricciones proporcionadas por el parámetro de aversión al riesgo de la cartera
según el tipo de cliente.
Se ejecutó simulaciones que proyectaron carteras para años que se dispone

información, con el objetivo de construir el rendimiento de la cartera proyectada con
los precios de los componentes en la realidad, y confirmar así la validez del modelo.
Existen períodos en los años de estudio, en que los precios no reflejan toda la
información necesaria, resultando que los rendimientos de las carteras proyectadas
sean muy adversas a las compuestas en la realidad. Esto podría deberse a que los
datos diarios tienen mucha incidencia ante informaciones irrelevantes que el
mercado genera, como los rumores de analistas respecto a una compañía o
industria, y las situaciones no previstas en el curso normal del ciclo económico.
Para la realización de las simulaciones, se obtuvieron los cambios porcentuales de

los precios ajustados por los planes ejecutados por las empresas de medicina
prepagada, un período comprendido desde enero de 2010 hasta enero del 2014,
para operar bajo un mismo parámetro.
Se obtuvieron las covarianzas de las variaciones de determinados grupos de datos,

para poder alimentar al modelo según la proyección que se requiere simular.
105
Cada simulación del modelo arroja seis carteras, que van de acuerdo a los niveles
de aversión al riesgo expuestas en el mismo, carteras que se compararon con los
rendimientos de las empresas de medicinas propagadas para medir su efectividad.
A continuación se detallan las simulaciones más importantes.
4.1.1. SIMULACIÓN 1
A partir del 20 de Junio del 2013 se realizó la primera simulación para proyectar la
las carteras al 20 de Junio del 2014, mes que podría considerarse estable, por ser
una fecha sin posibles actividades importantes, que afectan al movimiento cíclico
de los pagos por parte de los clientes.
En la tabla 22 se observa los resultados que expone el modelo, ante las variaciones
anuales de los precios ajustados correspondientes a 5 años.
Tabla 22: Simulación 1, Modelo de Markowitz Revisado
Cartera alfa Salud s.a. Ecuasanitas Alfa medical Humana Cruz Blanca Salud Coop. E[P] V(P)
1 0 0 0 0 0 1 0 0.0276 0.107
2 0.2 0 0 0 0 1 0 0.0276 0.107
3 0.4 0 0 0 0 1 0 0.0276 0.107
4 0.6 0 0.059 0 0.2709 0.6701 0 0.203 0.042
5 0.8 0.0089 0.1018 0 0.5218 0.3676 0 0.135 0.011
6 1 0.0132 0.0191 0.8178 0.0811 0.0000 0.0687 -0.001 0.001
* Alfa: Coeficiente de aversión al riesgo. E(p): Rendimientos proyectados de la cartera vencida. V(p): Varianza de la cartera vencida
Tabla 23: Simulación 1, Datos de las variaciones anuales de los precios reales
Jun-20-14 Salud s.a. Ecuasanitas Alfa medical Humana Cruz Blanca Salud Coop.
Var pagos 0.0104 0.2122 -0.0667 0.1079 0.1701 0.1163

106
107
Tabla 24: Simulación 1, Comparación Recuperación Cartera Proyectadas Vs. Real
DJIA E[P] R REAL

-0.0057 0.2756 0.1701
0.2756 0.1701
0.2756 0.1701
0.2028 0.1557
0.1349 0.1405
-0.0009 -0.0336
* E(p): Rendimientos proyectados de la cartera vencida. R Real: Rendimientos de la cartera

vencida calculados con los precios reales.
Las carteras 1, 2 Y 3 con 0%, 20% Y 40% de aversión al riesgo respectivamente,

están compuestos en su totalidad por cartera vencida de Cruz Blanca y arroja una
recuperación del 28% con una varianza de 0,107, La cartera 4, de 60% de aversión
al riesgo, se distribuye la siguiente forma: 6% en Ecuasanitas, 27% en Humana y
67% en Cruz Blanca, y tiene una recuperación del 20% con una varianza de 0,042.
La cartera 5 que tiene un perfil conservador definiendo su posición en contra al
riesgo en un 80%, esta diversificado en cuatro empresas: 0,01% en Salud s.a., 10%
en Ecuasanitas, 52% en Humana y el 37% en Cruz Blanca. Esta recuperación de
cartera proyecta una recuperación del 13, 5% con una varianza de 0,011. La cartera
6, de una posición totalmente adversa al riesgo, se compone de 1% en Salud s.a.,
2% de Ecuasanitas, 82% de Alfa medical, 8% de Humana y 7% de Salud Coop., lo
que da una mínima perdida en la recuperación estimada de 0,1% con una varianza
de 0,001.
Las composiciones de las carteras recuperadas determinan la repartición de 1 dólar

entre los activos expuestos.
Como se puede observar la gama de carteras recuperadas que genera el modelo,

se presenta una inconsistencia en las 3 primeras carteras proyectadas ante las
reales, las que contienen el mismo nivel de diversificación dentro de niveles
arriesgados. Mientras mayor es el grado de aversión al riesgo, las carteras
proyectadas como reales tienden a tener valores más cercanos. El mejor resultado
108
se obtiene en la cartera 6, que es la que menos error presenta frente a la

recuperación.
Figura 13: Simulación 1, Rendimiento de las carteras proyectadas vs reales
RENDIMIENTOS DE LAS CARTERAS

PROYECTADAS VS REALES
0,3
0,25
0,2
RENDIMIENTOS
0,15
E[P]
0,1 R REAL
0,05
0
1 2 3 4 5 6
-0,05
CARTERAS

La Figura 13 indica la relación de los rendimientos proyectados por el modelo, en

base a los datos históricos, frente a los rendimientos obtenidos por las mismas
carteras vencidas del modelo, involucrando datos reales en un año más tarde.
Al parecer las carteras recuperadas del modelo, siguen una tendencia similar a la
real, únicamente la cartera 5 presenta una proyección acertada con rendimientos
comprendidos entre 0.1 y 0.15.
109
Esta simulación intenta proyectar a un período de 2 años, tomando en cuenta como

fecha de inicio Junio 20 del 2012 a Junio 20 del 2014.
1 0 1 0 0 0 0 0 0.291 0.416
2 0.2 0.8884 0.1166 0 0 0 0 0.274 0.34
3 0.4 0.4817 0.3514 0 0.1668 0 0 0.182 0.126
4 0.6 0.2802 0.2479 0 0.4718 0 0 0.093 0.031
5 0.8 0.1221 0.1124 0.3642 0.3658 0.0355 0 0.037 0.006
6 1 0 0.0184 0.9185 0.0336 0.0021 0.0273 -0.006 0.001
Jun-20-14 Salud s.a. Ecuasanitas Alfa medical Humana Cruz Blanca Salud Coop.
Var pagos -0.2233 -0.0074 -0.0525 0.2337 -0.2356 -0.1496

110
111
DJIA E[P] R REAL

-0.134 0.2909 -0.2233
0.2735 -0.1981
0.1817 -0.0712
0.0933 0.0458
0.0367 0.0299
-0.0063 -0.0451

La cartera vencida 1, tiene interés únicamente en la recuperación sin importar el

riesgo, proyectando la composición total de sus activos por la cartera recuperada
de Salud s.a., obteniendo una recuperación del 29% con varianza de 0,416. La
cartera vencida 2 tiene 20% de aversión al riesgo y se compone por el 89% de
Salud s.a. y el 11% de Ecuasanitas, provocando una recuperación de 27% con una
varianza de 0,34. La cartera vencida 3 con una aversión al riesgo del 60% está
compuesto, 48% de Salud s.a., 35% de Ecuasanitas y 17% Humana; y tiene una
recuperación del 18,2% con una varianza de 0,126. Con el 60% de aversión al
riesgo la cartera vencida 4 se compone del 28% de Salud s.a., 25% de Ecuasanitas
y 47% de Humana, tiene una recuperación del 9,3% con una varianza de 0,031. La
cartera vencida 5 tiene 80% de aversión al riesgo y una diversificación de cinco
empresas, 12% en Salud s.a., 11% en Ecuasanitas, 36% Alfa medical, 37%
Humana y 4% en Cruz Blanca, proyectando un recuperación del 3,7% con una
varianza de 0,006. La cartera vencida 6 es totalmente adverso al riesgo está
compuesto por el 2% de Ecuasanitas, 92% de Alfa medical, 3% de Humana, 0,2%
de Cruz Blanca y 3% de Salud Coop., ésta composición le da una pérdida de 0.6%
con una varianza de 0,001.
Las carteras proyectadas, presentan niveles de recuperación bastante buenas,

cabe destacar que las que presentan valores positivos, son las que incluyen niveles
que oscilan entre 0 y 40 % de riesgo en su composición.
112

0,4
0,3
0,2
RENDIMIENTOS
0,1
E[P]
0 R REAL
1 2 3 4 5 6
-0,1
-0,2
-0,3
CARTERAS

Nótese que la Figura 14 muestra un alto nivel de aproximación entre las carteras
vencidas de menor nivel de riesgo, mientras en el punto extremo que resalta los
altos niveles de recuperación, posición considerada como cartera esquinera,
desfasan en aproximadamente un ciento por ciento.
Corresponde a la proyección de las variaciones semestrales del 24 de Septiembre

del 2013, que presenta una frontera de carteras recuperadas eficientes, que
destacan únicamente 3 opciones, teniendo en cuenta que las 3 primeras carteras
de alto riesgo, presentan la misma recuperación, por estar colocada en una sola
posición y las que presentan menor error frente a las carteras compuestas por
precios ajustados.
1 0 0 0 0 0 1 0 0.1495 0.0377
2 0.2 0 0 0 0 1 0 0.1495 0.0377
3 0.4 0 0 0 0 1 0 0.1495 0.0377
4 0.6 0.0675 0 0 0 0.9325 0 0.1466 0.0354
5 0.8 0.0687 0 0 0.3970 0.5342 0 0.0909 0.0113
6 1 0.0182 0.0217 0.8462 0.0817 0.0000 0.0322 0.0012 0.0009
Sep-24-13 Salud s.a. Ecuasanitas Alfa medical Humana Cruz Blanca Salud Coop.
Var pagos 0.1913 0.3471 -0.0190 0.0533 0.1514 0.1523

113
114
DJIA E[P] R REAL

0.24 0.1495 0.1514
0.1495 0.1514
0.1495 0.1514
0.1466 0.1541
0.0909 0.1152
0.0012 0.0042

Las carteras vencidas 1, 2 Y 3 con bajos porcentajes de aversión al riesgo se

componen en el ciento por ciento por cartera de Cruz Blanca, determinando una
recuperación del 15% con una varianza de 0,038. La cartera vencida 4 tiene 60%
de aversión al riesgo y se divide en dos empresas, 7% Salud s.a. y 93% Cruz
Blanca; tiene una recuperación del 14.6% y una varianza de 0,035. La cartera
vencida 5 con el 80% de aversión al riesgo se compone por el 7% de Salud s.a.,
40% de Humana y 53% de Cruz Blanca; esta composición arroja una recuperación
del 9% con una varianza de 0,011. Con la máxima aversión al riesgo, la cartera
vencida 6 se compone de cinco empresas que son Salud s.a. 2%, Ecuasanitas 2%,
Alfa medical 85%, Humana 8% Y Salud Coop. 3%; esta cartera vencida da un
recuperación de 0.001%con varianza de 0,0009.
115

0,18
0,16
0,14
RENDIMIENTOS
0,12
0,1
E[P]
0,08
R REAL
0,06
0,04
0,02
0
1 2 3 4 5 6
CARTERAS

Como se puede apreciar en la Figura 15, el modelo se ajusta bastante bien a la

realidad, ya que las curvas entre los 3 primeras cartera vencidas presentan
rentabilidades equivalentes. La cartera vencida 4, que se diversifica con una
recuperación agresiva, determina mejores niveles de recuperación. La cartera
vencida 5 tiende a separarse un poco de la curva real, posiblemente por la
diversificación en la recuperación con muy poca volatilidad, mientras se aproxima
a la cartera más conservadora la curva de rendimientos esperados, es más eficiente
en su proyección.
Tómese en cuenta que éstas proyecciones, son realizadas a un semestre de la

fecha contemplada en el inicio de ésta simulación.
La siguiente simulación, presenta las variaciones semestrales de Diciembre a Junio

21 de 2012, corrida que arroja dos opciones de diversificación ante diferentes
niveles de aversión al riesgo. La única cartera vencida que se diversifica, por su
116
enfoque en el riesgo, más no en la recuperación, es la cartera vencida 6 de una

baja recuperación mientras que el resto de carteras presentan un única empresa
con un muy buen desempeño, enfocado solo en la acción de Salud .s.a.
1 0 1 0 0 0 0 0 0.4037 0.0371
2 0.2 1 0 0 0 0 0 0.4037 0.0371
3 0.4 1 0 0 0 0 0 0.4037 0.0371
4 0.6 1 0 0 0 0 0 0.4037 0.0371
5 0.8 1 0 0 0 0 0 0.4037 0.0371
6 1 0 0.0504 0.7595 0.1855 0.0046 0 0.0079 0.0002
Dic-20-12 Salud s.a. Ecuasanitas Alfa medical Humana Cruz Blanca Salud Coop.
Var pagos 0.3110 0.1977 -0.0293 -0.2599 0.2387 -0.0888

117
118
DJIA E[P] R REAL

0.0500 0.4037 0.3110
0.4037 0.3110
0.4037 0.3110
0.4037 0.3110
0.4037 0.3110
0.0079 -0.0594

En las carteras vencidas 1, 2, 3, 4, Y 5 el porcentaje de aversión al riesgo no tiene

mayor incidencia en la composición de los mismos, las cinco carteras están
compuestas de la misma manera, el 100% se localizan en Salud s.a. y tiene una
recuperación de cartera del 40% con una varianza de 0,037. Las participaciones de
la cartera vencida 6 que tiene 100% de aversión al riesgo están distribuidas de la
siguiente manera: 5% en Ecuasanitas, 76% en Alfa medical, 18% en Humana y
0.5% en Cruz Blanca; lo que proyecta un rendimiento del 0.8% con una varianza
de 0,0002
RENDIMIENTO DE LAS CARTERAS

0,5
0,4
RENDIMIENTOS
0,3
0,2 E[P]
0,1 R REAL
0
1 2 3 4 5 6
-0,1
CARTERAS

119
4.1.5. ANÁLISIS COMPARATIVO DEL MODELO ANTE EL ÍNDICE DJIA
Al comparar las simulaciones anteriores, mediante las recuperaciones de carteras

vencidas obtenidas por las carteras generadas por el modelo, frente a las
variaciones de los precios ajustados de las diferentes empresas de medicina
prepagada, se pretende apreciar que tan eficaces son las combinaciones de activos
que genera el modelo frente al índice comparativo del mercado. En la primera
simulación (Figura 13) se puede apreciar, que el DJIA es inferior a todas las carteras
proyectadas por el modelo, tomando en cuenta los valores reales, que el portafolio
tuvo en Junio 20 del 2014, batiéndole por 0.17 puntos en las carteras de similar
riesgo, y la cartera de absoluta aversión al riesgo, presenta menor pérdida en un
nivel de 0.024.
En la segunda simulación (Figura 14) las carteras vencidas de Markowitz más

conservadoras, tienen para esa misma fecha, mejores rendimientos que el DJIA, a
un menor nivel de riesgo, tomando en cuenta que la cartera esquinera
conservadora, pierde menos que la cartera del índice en un valor de 0.17. Sin
embargo la cartera más arriesgada, presenta perdidas respecto al DJIA a un nivel
de riesgo similar.
La simulación tres, concluye que el índice de recuperación de cartera vencida para

la fecha de Marzo 25 del 2012, supera en por lo menos 0.1 a todas las carteras
proyectadas por Markowitz. (Figura 15)
Finalmente en la simulación cuatro, Markowitz arroja 2 carteras vencidas ante 6

diferentes niveles de riesgo, tomando en cuenta que la primera tiene una
recuperación de 0.3, que supera a la cartera del índice DJIA por 0.25, con niveles
de riesgo similares, mientras que la cartera vencida que se enfoca en anular el
riesgo, sin importar la recuperación, presenta una pérdida de 0.1 ante el índice en
mención. (Figura 16).
4.1.6. EVALUACIÓN DE LAS SIMULACIONES
Las simulaciones realizadas tuvieron el objetivo de determinar la validación y

aplicación del modelo a la realidad, considerando que las proyecciones arrojadas
por el modelo, generaron recuperación en carteras vencidas, que se pudieron
120
verificar su recuperación en el tiempo. Este proceso, compara las recuperaciones

de las carteras proyectadas, con las recuperaciones que se dieron realmente. Las
ilustraciones expuestas en el capítulo anterior, comparan las recuperaciones reales
con las proyectadas y muestran una buena apreciación de la eficacia del modelo,
midiendo las recuperaciones generadas por cada cartera vencida. La
determinación de datos, es el proceso que tiene mayor incidencia en las
estimaciones generadas por el modelo, la obtención de las variaciones por
períodos, de los datos de los pagos en un período de cinco años, permite al modelo
predecir recuperaciones de las carteras vencidas para los mismos parámetros. Al
tomar en cuenta las variaciones bianuales de los datos mencionados, es factible
proyectar a dos años desde la fecha de inicio del estudio, mientras que al tomar las
variaciones anuales de los datos se pretende predecir a un año. Esta metodología
establece diferentes escenarios, los cuales difieren entre sí, por la cantidad de
información que los precios acumulan a lo largo del tiempo, La información que
contienen los pagos en un período largo es mayor a la considerada en uno menor.
Generalmente las fluctuaciones de los pagos en períodos cortos no tienen gran
movimiento, a menos que exista alguna externalidad que disminuya la demanda
del servicio de medicina prepagada.
Las simulaciones demuestran, que entre más largo sea el período tomado, el
movimiento de recuperación de cartera vencida puede tomar repuntes diferentes a
lo proyectado, ya que el modelo analiza la tendencia que tienen los datos pasados.
Es casi imposible predecir, si algún componente del sector de medicina prepagada
va a ser afectado por el riesgo sistemático del mercado, o por el efecto de altibajos
del mismo, provocados por eventualidades, como la depreciación ante el acceso al
servicio por parte de los clientes finales.
En la simulación 2, se observa que el modelo proyecta una cartera vencida

compuesta, cartera que tiene un perfil basado únicamente en las altas
recuperaciones, que se pueden obtener sin importar la volatilidad que éste pudiese
tener, prediciendo recuperaciones en niveles del 30%, mientras que en la realidad
el activo asume pérdidas del 2%. En las carteras vencidas diversificadas se observa
una mejor predicción hacia las recuperaciones producidas por las mismas carteras
en la realidad. En la simulación 1, se determina variaciones anuales, presentando
121
una mejor aproximación del modelo, a la realidad respecto a las carteras vencidas
más volátiles, comprendidas entre la 1 y la 3, que para éste período analizado, el
error entre lo proyectado y lo real es de 1,5% aproximadamente, mientras que las
carteras vencidas 5 y 6 con mejor nivel de diversificación, coinciden sus
recuperaciones con la realidad. Los datos considerados para éste caso, siguen una
similar tendencia al período de predicción, en donde podría no haber existido
ninguna externalidad, que influya drásticamente en la información que contienen
los pagos históricos ejecutados por los clientes. La simulación 3 y 4, determinan
datos que están basados por las variaciones semestrales de los pagos, en el
período establecido de cinco años. Estableciendo que el modelo proyecte las
recuperaciones de las carteras vencidas generadas para el semestre siguiente con
un mínimo de error. La volatilidad que existe, en los pagos y en ciclo económico,
determina que el modelo proyecte con mejor exactitud. Como afirma la teoría de
eficiencia de carteras, la mayor diversificación, protege de pérdidas excesivas de
capital y se enfoca en obtener rentabilidades moderadas. El modelo de Markowitz,
logra un método racional de corto y mediano plazo, para generar carteras vencidas
recuperadas, obteniendo resultados muy aceptables al predecir la recuperación,
que prevé la información, que contienen los pagos históricos, acercándose de una
mejor forma, a la realidad, cuando las carteras vencidas tienen niveles de
diversificación mayores. Cabe recalcar, que las recuperaciones históricos no
garantizan las recuperaciones al futuros, es necesario, tomar en cuenta métodos
lógicos, para tratar de reducir la exposición al riesgo existente en el mercado.
El modelo de Markowitz, se presenta como una excelente herramienta para proveer

información a las empresas de medicina prepagadas, respecto a las
recuperaciones a corto y mediano plazo, de las carteras vencidas diversificadas,
considerando que pueden ocurrir eventualidades, que determinen un
comportamiento distinto por parte del mercado. La aplicación de este modelo, está
dirigida a los departamentos financieros que por medio de éste, podrán proyectar
composiciones de recuperación de carteras vencidas eficientes, que atraigan el
interés financiero de la empresa, además de responder a sus inquietudes.
122
4.2. RESULTADOS
Para un mejor entendimiento de los resultados que genera el modelo y como estos
a su vez deben ser interpretados se realiza a continuación un caso práctico.
4.2.1. CASO PRÁCTICO
El señor Carlos Pérez asesor de la empresa de medicina prepagada “Salud s.a.”

que opera en Ecuador, visita a los señores Fernando Carrasco y Mario Vera
potenciales clientes, para brindarles sus servicios en asesoría de medicina
prepagada. El señor Fernando Carrasco tiene 30 años y es soltero a diferencia del
señor Mario Vera que es casado con 2 hijos y tiene 55 años. Los señores Fernando
Carrasco y Mario Vera están interesados en adquirir paquetes de medicina
prepagada, sin embargo tienen el temor que su decisión sea muy arriesgada, por
rumores escuchados en que se califica al servicio de medicina prepagada, como
un medio que dice “cubrir todo y al final no cubre nada”. El señor Carlos Pérez,
aplica un conjunto de preguntas para conocer las necesidades para cada caso, con
el objetivo de determinar cuál sería la posible posición que tomaría cada uno,
dependiendo de su aversión al riesgo en los paquetes de medicina prepagada. El
asesor determina, que el señor Fernando Carrasco por ser tan joven, no tener hijos,
y tener la disposición a ver cierta volatilidad en su dinero, se lo considera con un
perfil arriesgado, mientras a que al cliente Mario Vera, por sus condiciones y sus
respuestas se lo califica como un cliente moderado. El asesor presenta a ellos una
reseña histórica del comportamiento de la empresa “Salud s.a.”, durante los últimos
10 años, demostrando como ha venido incrementándose el servicio que entrega,
en el tiempo, así como las buenas relaciones hospitalarias, entre otros factores. Los
clientes no quedan muy convencidos con las explicaciones del señor Carlos Pérez,
ya que tuvieron malas experiencias, con empresas de medicina prepagadas,
quienes les aseguraban un nivel de cubrimiento extenso y no les cumplieron,
además que temen, que el mercado ecuatoriano dentro de su normativa legal no
cubra a los clientes en caso de incumplimiento. Pero aun así deciden firmar y
acceder al servicio de medicina prepagada que le emite la empresa “Salud s.a.”,
Para esto el señor Carlos Pérez, decide sustentar su exposición aplicando el

modelo de Markowitz Corregido, con la intención de conocer el nivel de pago de los
123
futuros clientes en períodos de seis, doce y veinte y cuatro meses, a partir de la

fecha, utilizando la información de cinco años previos, para así brindar un apoyo
lógico del comportamiento del mercado, en un futuro cercano basándose en el
comportamiento histórico. El asesor aplica el modelo, y realiza 3 simulaciones
según las inquietudes de sus clientes, presentándoles proyecciones de los
rendimientos de las carteras, que arroja el modelo, asumiendo la fecha de hoy como
el 20 de Junio del 2014. (Ver Tablas 17, 18 y 19)
Tabla 34: Composición de los Portafolios Proyectados a Junio- 20 - 2014
Alfa Cruz Salud

Cartera alfa Salud s.a. Ecuasanitas Humana E[P] V(P)
medical Blanca Coop.
1 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 15.83% 0.13
2 0.2 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 15.83% 0.13
3 0.4 0.00% 4.10% 0.00% 34.13% 61.77% 0.00% 11.59% 0.14
4 0.6 0.00% 8.36% 0.00% 55.64% 35.99% 0.00% 8.87% 0.01
5 0.8 0.51% 10.89% 0.00% 66.15% 22.45% 0.00% 7.50% 0.01
6 1 1.37% 0.12% 84.03% 9.14% 0.00% 5.35% -1.23% 0.00
Para este caso, el agente Carlos Pérez estima que el cliente Fernando Carrasco, que permite variaciones en su cartera de pago,
se debe controlar la volatilidad de la cartera de una mejor manera, dándole seguimiento continuo por medio de una cartera 3.
Al cliente Mario Vera se debe manejar en una cartera 4 o 5, por tener recuperaciones atractivas que van a tener alta incidencia
en la cartera vencida, la cual controla la volatilidad de toda la cartera.
124
Tabla 35: Composición de los Portafolios Proyectados a Junio- 20 - 2015
Alfa Cruz Salud

Cartera alfa Salud s.a. Ecuasanitas Humana E[P] V(P)
medical Blanca Coop.
1 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 41.85% 0.49
2 0.2 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 41.85% 0.49
3 0.4 0.00% 11.35% 0.00% 41.93% 46.72% 0.00% 26.22% 0.10
4 0.6 0.00% 1.28% 0.00% 64.21% 34.51% 0.00% 19.13% 0.02
5 0.8 0.00% 0.00% 0.00% 74.40% 25.60% 0.00% 15.64% 0.01
6 1 0.84% 0.95% 90.87% 6.23% 0.00% 1.11% -1.41% 0.00
La simulación 2, permite al agente Carlos Pérez, a determinar los rendimientos de las carteras arrojados por el modelo, para un
futuro de dos años (Ver Tabla 35), esta simulación les ofrece a la empresa conocer el comportamiento ante los pagos por parte
de los clientes.
125
Tabla 36: Composición de los Portafolios Proyectados a Diciembre- 20 - 2014
Cruz Salud
Cartera alfa Salud s.a. Ecuasanitas Alfa medical Humana E[P] V(P)
Blanca Coop.
1 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 6.73% 0.04
2 0.2 0.00% 0.42% 0.00% 0.00% 99.58% 0.00% 6.73% 0.04
3 0.4 2.15% 3.53% 0.00% 22.98% 71.34% 0.00% 5.59% 0.02
4 0.6 4.70% 0.00% 0.00% 50.92% 44.38% 0.00% 4.23% 0.01
5 0.8 5.90% 0.00% 4.20% 61.60% 28.30% 0.00% 3.39% 0.01
6 1 2.90% 3.37% 82.80% 10.94% 0.00% 0.00% -0.10% 0.00
El agente Carlos Pérez, decide darles una proyección a un cortísimo plazo, para determinar un posible comportamiento de los
clientes, en los próximos seis meses, y ser claro de cuáles son las posibles perspectivas en lo que resta del año. El agente Carlos
Pérez no se define por un sistema de cartera, ya que los pagos por el servicio de medicina prepagada, tienden a tener perspectivas
de más de 1 año, por lo que en tiempos más cortos, se puede no llegar a determinar el tiempo de ejecución y cumplimiento de los
pagos (Tabla 36) Esta simulación, les da buenas perspectivas de los posibles clientes, si a futuro se comporta de una manera
similar al pasado, es decir si un cliente tiende a retrasarse en los pagos o va ser un cliente puntual.
126
127
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
· Dadas las características de las empresas de Medicina Prepagada, así como

de los planes que se ofrecen en la ciudad de Quito, el modelo actuarial para
el cálculo de la cartera vencida más adecuado para su aplicación sobre una
base de no recuperación es el Modelo del Markowitz. El único inconveniente
existente al respecto, es el hecho de la imposibilidad en muchos casos de
obtener la información adecuada para desarrollar un estudio de este tipo en
función a una Base de tasas de cartera no recuperada Real, dado que esta
información es confidencial dentro de cada compañía.
· La Base de afiliados en función a la cual se generó la Base de carteras
vencidas que fue objeto de estudio, es representativa con respecto al
comportamiento que tiene comúnmente la distribución demográfica de la
población en una empresa de medicina prepagada en la ciudad de Quito.
Luego de compararla con las proyecciones de la población quiteña en el año
de estudio, se ha determinado que presenta diferencias importantes entre
las empresas y un incremento en la cartera vencida.
· Se ha podido apreciar el comportamiento de la prima comercial mensual con
respecto al límite de pago, para el mismo se ha podido establecer que luego
de determinado valor del límite no existe cambio en la Prima Mensual, es
decir que un reajuste en la prima no varía el tiempo en la ejecución del pago
por parte del cliente. Al mismo tiempo, esto explica el hecho de que en
muchos países la Medicina Prepagada no tiene límites de reajuste en pagos
atrasados.
· De forma general, a medida que se aumenta el valor del deducible,
disminuye el valor de la prima comercial mensual. A pesar de haber fijado
un deducible por incapacidad de pago se ha demostrado que en muchos
casos el deducible afecta más sobre la prima que el límite de cobertura,
128
especialmente cuando se comparan valores elevados de límites de

cobertura anual. Por esto, no resulta extraño encontrar que primas
correspondientes a límites de cobertura inferiores resulten ser mejor
pagadas por los clientes que primas correspondientes a límites superiores,
cuando el deducible para los primeros es inferior al aplicado cuando se
ofrece mayores montos de cobertura.
· Sin restarle importancia a las demás conclusiones, se debe destacar como
principal resultado de esta investigación, que a través del adecuado manejo
de una base de siniestros real de la cartera vencida, así como la correcta
aplicación de los modelos actuariales teóricos existentes y las ventajas que
nos ofrecen los sistemas computacionales, es posible desarrollar en Quito y
en cualquier empresa de Medicina Prepagada modelos de definición de
cobro de carteras vencidas, que permitan la tarificación de la prima comercial
para determinadas características de un individuo. Por esto es conveniente
confrontar los resultados obtenidos con otras fuentes de información. La no
utilización de este tipo de modelos, ha sido un factor que ha provocado el
retraso en el sector de medicina prepagada, puesto que en la mayoría de los
casos se han aplicado criterios empíricos, que han hecho que los pagos se
sigan retrasando e incrementando la cartera vencida.
· Es importante desarrollar un análisis que permita mostrar la interacción y
comportamiento de varias variables aplicables al modelo. En el presente
estudio se ha mostrado la influencia de ellas independientemente, con lo que
se ha podido apreciar que existe una gran cantidad de elementos que
afectan el valor de la cartera vencida, entre los principales: Morbilidad, Sexo,
Edad, Costo de los Siniestros, Tipo de Beneficio, Monto y Tipo de Limite
asegurado, Monto y Tipo de Deducible, Copago, Gastos y Utilidad esperada .
·
5.2. RECOMENDACIONES
· Mediante la utilización de una Base de cartera vencida más amplia en la que

se muestren los procedimientos realizados por prestador, se podría
desarrollar un estudio más profundo de ciertas variables y al mismo tiempo
permitiría que el modelo tenga más variantes. De esta manera se podría
129
desarrollar el Modelo del Markowitz con un mayor alcance, empleando una

mayor cantidad de términos que fueron descritos en la presente
investigación.
· A pesar de que se ha establecido que la Base de Asegurados que ha
constituido la población bajo estudio es representativa para las empresas de
Medicina Prepagada en la ciudad de Quito, se recomienda la utilización de
una Base más extensa de afiliados y en lo posible un contraste con las
generadas por todo el país.
· Dado que la mayoría de empresas de medicina prepagada tiene como
limitación de edad de ingreso a su contrato los 65 años, y muchas de ellas
además utilizan una limitación de edad de permanencia, en ocasiones
máximo de 75 años, esto da como resultado que en nuestro análisis existan
pocas personas en el grupo etáreo de personas mayores de 65 años, lo cual
hace que se aumente el no pago de los planes. Por esta razón se
recomienda, la aplicación del Modelo de Markowitz hasta los 65 años.
· Aplicar a las empresas del Ecuador este modelo de recuperación de cartera
vencida que permitirá minimizar gastos con un mayor nivel de desempeño.
130
REFERENCIAS
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Ballesteros, C. (2010). El FODA. México: Quetzalt.
Barrera, F. (2012). Análisis de mercados estratégicos. Quito - Ecuador: Dimerino.
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editoriales.
Brunet, V. (2012). Estrategias de gestión. Quito: Blanco y negro editores.
Chacón, E. (2012). Auditoría Administrativa. México: Promerica.
Chiavenato, I. (2005). Estrategias para la organización. México: Altare.
Fernandez, M. (2011). Elementos de la cartera. Lima - Perú: Ares editores.
Keyns, P. M. (2010). La investigación del mercado. México D.C. - México: Crece -

Guías empresariales.
LEY QUE REGULA EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS PRIVADAS DE

SALUD Y MEDICINA . (2008). LEY QUE REGULA EL FUNCIONAMIENTO
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Registro oficial.
Morales, R. (2010). Teoría económica de la inversión. Bogotá - Colombia: UNED.
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Rivadeneira, B. (2011). Auditoría Administrativa, Primera Edición. Quito: Graw Hill

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Salazar, R. (2013). diseña planes organizacionales. México: Metropoli.

131
Taco, D. (2012). marketing para los productos empresariales. Lima - Perú: Gestión
empresarial asociados.
Taylor, R. (2011). Planes Rentables de Comercialización. México: Asociación

mexicana de editores.
Tucker, I. (2012). Fundamentos de Economía. Estados Unidos: Thompson.
Valverde, F. (2013). Auditoría un enfoque integral. México: Dim Ediciónes.
Vélez, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. Bogotá, Colombia:

Seminarium.
Villacis, J. (2012). Auditoría y Control Interno. madrid - España: Casa Blanca.

132
ANEXOS
Anexo 1: Bases de algoritmo realizado en Excel

133
134
Anexo 2: Modelos de Markowitz (base)
Fuente: www.systemsaplicationmodel.uk

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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODELO DE GESTIÓN DE LA CARTERA PARA LAS EMPRESAS

DE MEDICINA PREPAGADA DE QUITO.

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN

LUIS EDUARDO SANDOVAL ATAPUMA

Director: Ing. Patricio Carrasco Medina

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

Luis Eduardo Sandoval Atapuma

Ing. Patricio Carrasco Medina

A mis Padres, que con su demostración de ejemplo me han enseñado a no

A mi Tía Margarita, que siempre se ha preocupado por mí y por su apoyo

Al Doctor Patricio Carrasco, director de mi tesis por su valiosa guía y asesoramiento

A mis hermanos que siempre han estado junto a mí brindándome su apoyo.

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... ix

LISTA DE TABLAS .........................................................................................................x

RESUMEN .................................................................................................................... xiii

1.1. LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA DE QUITO ...........................1

1.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MEDICINA PREPAGADA ..........................2

1.1.2. EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA EN ECUADOR .....................2

1.1.3. LISTA DE EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA EN QUITO ..........3

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................4

1.3. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ..........................6

1.3.1. FORMULACIÓN .........................................................................................6

1.4. OBJETIVOS ........................................................................................................7

1.4.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................7

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................7

1.5. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................7

1.6. HIPÓTESIS .........................................................................................................8

2.1. ESTUDIO DE MERCADO................................................................................ 10

2.1.1. OBJETIVO DEL ESTUDIO DE MERCADO ............................................. 11

2.1.2. ESTUDIO DE LA MEDICINA PREPAGADA ..........................................12

2.1.3. PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y NORMAS DE LA MEDICINA

2.1.3.1. Atención Hospitalaria ..........................................................................14

2.1.3.2. Atención Ambulatoria ..........................................................................14

2.1.4. CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA

2.1.4.1. Gastos médicos cubiertos ..................................................................... 15

2.1.4.2. Deducible ............................................................................................ 15

2.1.4.3. Período de Acumulación ...................................................................... 16

2.1.4.4. Período de Beneficio o de enfermedad ................................................. 17

2.1.4.5. Período de carencia .............................................................................. 17

2.1.4.6. Copagos (Coaseguro o coparticipación) ............................................... 18

2.1.4.7. Beneficio Máximo (Límite o Suma Asegurada) ................................... 18

2.1.4.8. Cuota (Premium) ................................................................................. 19

2.1.4.9. Prescripciones ...................................................................................... 19

2.1.4.10. Arancel ................................................................................................ 19

2.1.4.11. Tarifario de Harvard ............................................................................19

2.1.4.12. Siniestralidad ....................................................................................... 20

2.1.4.13. Personas asegurables............................................................................ 22

2.1.4.14. Principales exclusiones y gastos no cubiertos ....................................... 22

2.1.4.15. Accidente ............................................................................................ 24

2.1.4.16. Tratamiento en el extranjero ................................................................ 24

2.1.4.17. Prestaciones Médicas ...........................................................................24

2.1.4.18. Beneficios por maternidad ................................................................... 24

2.1.4.19. Enfermedades Congénitas .................................................................... 24

2.1.4.20. Enfermedades Preexistentes ................................................................. 25

2.1.4.21. Chequeos médicos preventivos ............................................................ 25

2.1.4.22. Clínicas afiliadas ................................................................................. 25

2.1.4.23. Clínicas no afiliadas ............................................................................. 25

2.1.4.24. Transporte (ambulancia) terrestre o aérea de emergencia ..................... 25

2.1.4.25. Declaración de Salud ........................................................................... 26

2.1.4.26. Beneficios adicionales típicos .............................................................. 26

2.1.4.27. Descuentos por deducibles mayores ..................................................... 26

2.1.5. REGULACIÓN DE LAS EMPRESAS DE MEDICINA PREPAGADA ..... 26