UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

REDISEÑO DEL SUBPROCESO DE VENTA Y

ATENCION AL CLIENTE EN TIENDA DE GRUPO
ROMERO CAJA SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

INFORME DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

PRESENTADO POR:

Bach. ROMERO VELASQUEZ, Michael Pablo

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS

HUANCAYO – PERÚ
2015
i
 DEDICATORIA
El presente informe de trabajo va dedicado a mis dos grades
motores, a mis padres, que durante todo el trayecto de mi vida
estuvieron siempre presentes, compartiendo mis grandes anhelos
y metas, haciendo posible la culminación de mi carrera, a ellos
con todo cariño.

ii
 AGRADECIMIENTOS
Expreso mis sinceros agradecimientos a todas mis familiares,
docentes y amistades por haber confiado en mí y haberme
alentado a emprender en la elaboración del presente informe de
trabajo.
RESUMEN

El presente informe muestra el rediseño del subproceso de ventas y atención al cliente en

tienda de Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada, que permitió potenciar su
gestión a través de una redefinición de sus actividades, la mejor utilización de sus
recursos y un mejor servicio al cliente de la empresa dedica a la venta de equipos
informáticos, componentes, accesorios y suministros en la ciudad de Huancayo de las
marcas líderes en el Perú.

Asimismo, la empresa sigue permaneciendo en el mercado con un crecimiento constante.

Sin embargo el creciente mercado competitivo con más empresas del mismo rubro en la
ciudad de Huancayo afectara reduciendo las ventas de la empresa. Ante esto, se
requiere reducir los costos, producidos por problemas en el subproceso; más aún, se
necesita incrementar la facturación para esto se requiere fidelizar a los clientes que
compran y atender nuevos clientes.

Consecuentemente el análisis realizado permitió visualizar al subproceso como un

sistema diseñado para satisfacer las necesidades de los clientes y como estos se pueden
ver mejorados en su productividad, que a su vez facultan el mantener una administración
optima de los recursos; y, el cumplimiento hacia los organismos de control.

El marco conceptual para el rediseño se desarrolló en función de la aplicación de una

metodología de Rediseño de Procesos, la cual genero un análisis inicial que ha sido la
parte medular del trabajo y que ha permitido se planteen mejoras importantes del
subproceso objeto de rediseño en pos de eficiencia y eficacia en las ventas y atención al
cliente en tienda.

Ante eso el rediseño desarrollado permitió mejorar el subproceso, reduciendo costos, y

mejorando los tiempos de atención al cliente; generando a la empresa actividades
controladas, con mayor eficiencia, más productivas y con valor agregado al cliente. Y

iii
finalmente se implementó la aplicación web que soporta el rediseño desarrollado con la
finalidad de dar respuestas al cliente en tiempo real y mejorar la gestión de la empresa.

INDICE

DEDICATORIA.................................................................................................................... i
AGRADECIMIENTOS......................................................................................................... ii
RESUMEN......................................................................................................................... iii
INDICE............................................................................................................................... iv
INDICE DE FIGURAS......................................................................................................viii
INDICE DE TABLAS.......................................................................................................... ix
INTRODUCCION................................................................................................................ x
CAPITULO I........................................................................................................................ 1
EL CONTEXTO Y LA ORGANIZACIÓN.............................................................................1
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA..........................................................................1
1.2. PERFIL DE LA EMPRESA..........................................................................................2
1.3. ACTIVIDADES DE LA EMPRESA...............................................................................3
1.3.1.VISIÓN............................................................................................................... 4
1.3.2.MISIÓN............................................................................................................... 4
1.3.3.OBJETIVOS.......................................................................................................4
1.4. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN.......................................................4
1.5. DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA....................................................6
1.5.1.ENTORNO GENERAL........................................................................................7
1.5.1.1. FACTORES ECONÓMICOS..................................................................7
1.5.1.2. FACTORES SOCIOCULTURALES........................................................8
1.5.1.3. FACTORES POLÍTICOS........................................................................9
1.5.1.4. FACTORES TECNOLÓGICOS............................................................10
1.5.2.ENTORNO COMPETITIVO..............................................................................10
CAPÍTULO II..................................................................................................................... 12
PROBLEMÁTICA Y OBJETIVOS.....................................................................................12
2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.............................................................................12
2.2. OBJETIVOS.............................................................................................................. 14
2.2.1.OBJETIVO GENERAL......................................................................................14
iv
 2.2.2.OBJETIVOS ESPECIFICOS.............................................................................14
CAPÍTULO III.................................................................................................................... 16
METODOLOGIAS, TECNICAS Y/O HERRAMIENTAS....................................................16
3.1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL.......................................................................16
3.1.1.IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE PROCESOS.........................................16
3.1.2.DEFINICIÓN DE PROCESO............................................................................17
3.1.3.PROCESO DE VENTA.....................................................................................18
3.1.3.1. PREPARACIÓN...................................................................................19
3.1.3.2. VERIFICACIÓN....................................................................................19
3.1.3.3. ACERCAMIENTO................................................................................19
3.1.3.4. PRESENTACIÓN.................................................................................20
3.1.3.5. ARGUMENTACIÓN.............................................................................20
3.1.3.6. CIERRE...............................................................................................20
3.1.3.7. ANÁLISIS.............................................................................................21
3.1.4.REDISEÑO DE PROCESOS............................................................................21
3.2. METODOLOGÍA A APLICAR....................................................................................23
3.2.1.DEFINIR EL PROYECTO.................................................................................24
3.2.2.EnTENDER LA SITUACIÓN ACTUAL..............................................................25
3.2.3.REDISEÑAR.....................................................................................................28
3.2.4.IMPLEMENTAR................................................................................................29
3.3. HERRAMIENTAS......................................................................................................29
3.3.1.MICROSOFT EXCEL 2013..............................................................................29
3.3.2.MICROSOFT VISIO 2013.................................................................................30
3.3.3.RATIONAL ROSE............................................................................................30
3.3.4.PHP.................................................................................................................. 30
3.3.5.MYSQL............................................................................................................. 31
CAPÍTULO IV................................................................................................................... 32
IMPLEMENTACION Y DESARROLLO.............................................................................32
4.1. MACROPROCESO DE LA EMPRESA......................................................................32
4.1.1.DESCRIPCIÓN DEL MACROPROCESO.........................................................32
4.1.2.DESCRIPCION DEL SUBPROCESO A ESTUDIAR........................................34
4.1.3.INFORMACIÓN GENERAL PARA HACER EL REDISEÑO.............................34
4.1.3.1. GRUPO DE TRABAJO........................................................................34
4.1.3.2. SIMBOLOGÍA......................................................................................35
4.1.4.DESARROLLO FUNCIONAL (AS-IS)...............................................................35
4.1.4.1. DIAGRAMA FUNCIONAL DEL SUBPROCESO (AS-IS)......................36

v
4.2. CADENA DE VALOR.................................................................................................37
4.2.1.ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO DE VENTA Y ATENCIÓN AL CLIENTE
EN TIENDA............................................................................................................... 38
4.2.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS.................................................................38
4.2.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO..................................................................38
4.2.2.DIAGRAMA CAUSA – EFECTO DEL SUBPROCESO ACTUAL (AS-IS).........39
4.2.3.ALINEAMIENTOS CON EL PLAN ESTRATÉGICO (AS-IS).............................41
4.2.3.1. VISIÓN (AS-IS)....................................................................................41
4.2.3.2. MISIÓN (AS-IS)....................................................................................41
4.2.3.3. OBJETIVOS (AS-IS)............................................................................41
4.2.4.DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIÓN DEL SUBPROCESO (AS-IS). .41
4.2.5.DIAGRAMA MAYNARD DEL SUBPROCESO (AS-IS).....................................43
4.2.5.1. PROBLEMAS DEL SUBPROCESO (AS-IS)........................................45
4.2.5.2. FORTALEZAS DEL SUBPROCESO (AS-IS).......................................45
4.2.5.3. DEBILIDADES DEL SUBPROCESO (AS-IS).......................................45
4.2.5.4. COSTO PROMEDIO MENSUAL DEL SUBPROCESO (AS-IS)...........46
4.2.6.ANÁLISIS DE PUESTOS DEL PERSONAL INVOLUCRADO EN EL
SUBPROCESO (AS-IS).............................................................................................46
4.2.7.SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-BE)..........................................................47
4.2.7.1. NOMBRE DEL SUBPROCESO (TO-BE).............................................47
4.2.7.2. OBJETIVO DEL SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-BE)...................47
4.2.8.ALINEAMIENTO CON EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (TO-BE)...........48
4.2.8.1. VISIÓN DEL SUBPROCESO (TO-BE).................................................48
4.2.8.2. MISIÓN DEL SUBPROCESO (TO-BE)................................................48
4.2.9.DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIÓN DEL SUBPROCESO
REDISEÑADO (TO-BE).............................................................................................48
4.2.10. DIAGRAMA MAYNARD DEL SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-BE)......50
4.2.11. FORTALEZAS DEL SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-BE)....................52
4.2.12. DEBILIDADES DEL SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-BE)....................52
4.2.13. COSTO PROMEDIO MENSUAL DEL SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-
BE) 52
4.2.14. ANÁLISIS DE PUESTOS DEL PERSONAL INVOLUCRADO EN EL
SUBPROCESO (TO-BE)...........................................................................................53
4.2.15. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Y SUSTENTO DEL PRESUPUESTO
PROPUESTO (TO-BE)..............................................................................................53
4.2.15.1. TÉCNICO.............................................................................................54

vi
 4.2.15.2. OPERATIVO........................................................................................54
4.2.15.3. ECONÓMICO......................................................................................55
4.2.15.4. INTERPRETACIÓN DE RATIOS FINANCIEROS................................58
4.3. ANÁLISIS Y DISEÑO DE LA SOLUCIÓN..................................................................58
4.3.1.MODELAMIENTO DEL NEGOCIO (RUP)........................................................58
4.3.2.DESARROLLO DEL SOPORTE TECNOLÓGICO............................................61
4.3.3.PROTOTIPO IMPLEMENTADO.......................................................................61
4.3.3.1. PÁGINA PRINCIPAL............................................................................61
4.3.3.2. MODULO CONSULTAR PRECIO........................................................63
4.3.3.3. MODULO NUEVA PROFORMA..........................................................64
4.3.3.4. MODULO BUSCAR PROFORMA........................................................67
4.3.3.5. MODULO VER PROFORMA...............................................................67
4.3.3.6. MODULO CONFIGURAR....................................................................68
CAPÍTULO V.................................................................................................................... 69
RESULTADOS................................................................................................................. 69
CONCLUSIONES............................................................................................................. 72
RECOMENDACIONES.....................................................................................................74
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................. 76
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................76
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS...................................................................................76
ANEXOS.......................................................................................................................... 77

vii
 INDICE DE FIGURAS

Figura N° 1: Remype de Grupo Romero Caja S.A.C..........................................................3

Figura N° 2: Registro Nacional de Proveedor de Grupo Romero Caja S.A.C.....................4
Figura N° 3: Estructura Organizacional de Grupo Romero Caja S.A.C..............................5
Figura N° 4: Esquema de la cadena de valor...................................................................26
Figura N° 5: Diagrama de Ishikawa..................................................................................26
Figura N° 6: Simbología del diagrama de flujo..................................................................27
Figura N° 7: Símbolos utilizados para el Diagrama de Maynard.......................................28
Figura N° 8: Macroproceso administración relación con el cliente....................................33
Figura N° 9: Personas involucradas para el subproceso a estudiar..................................34
Figura N° 10: Símbolos utilizados para el Diagrama de Maynard.....................................35
Figura N° 11: Diagrama funcional de flujo de información................................................37
Figura N° 12: Cadena de valor del subproceso de venta y atención al cliente en tienda..39
Figura N° 13: Diagrama de Ishikawa para demoras en atención al cliente.......................40
Figura N° 14: Flujograma del subproceso de Venta y atención en tienda (AS-IS)............42
Figura N° 15: Diagrama de Maynard del subproceso de Venta y atención en tienda (AS-
IS)..................................................................................................................................... 44
Figura N° 16: Costo promedio mensual del subproceso venta y atención en tienda (AS-IS)
......................................................................................................................................... 46
Figura N° 17: Flujograma del subproceso de Venta y atención al cliente en tienda (TO-
BE)................................................................................................................................... 49
Figura N° 18: Diagrama de Maynard del subproceso de Venta y atención al cliente en
tienda............................................................................................................................... 51
Figura N° 19: Costo promedio mensual del subproceso rediseñado venta y atención al
cliente en tienda (TO-BE).................................................................................................52
Figura N° 20: Requerimientos técnicos de Hardware y Software.....................................54
Figura N° 21: Matriz de criterios de evaluación del subproceso.......................................55
viii
Figura N° 22: Diagrama de casos de uso para atención al cliente en tienda....................59
Figura N° 23: Diagrama de clases para atención al cliente en tienda...............................60
Figura N° 24: Diagrama del soporte tecnológico del subproceso a implementar..............61
Figura N° 25: Página de inicio del aplicativo.....................................................................62
Figura N° 26: Página de inicio después de la validación..................................................63
Figura N° 27: Comparación entre el AS-IS y TO-BE........................................................70
Figura N° 28: Análisis de cambio......................................................................................71

INDICE DE TABLAS

Tabla N° 1: Hogares con acceso a servicios y bienes TIC 2004-2010...............................8

Tabla N° 2: Comparativo entre Visitas y Ventas realizadas en Tienda.............................13
Tabla N° 3: Comparativo de Clientes Satisfechos e Insatisfechos en Tienda...................14
Tabla N° 4: Flujo de caja antes de la implantación...........................................................56
Tabla N° 5: Flujo de caja después de la implantación......................................................57
Tabla N° 6: Mejoras obtenidas después del rediseño.......................................................69

ix
 INTRODUCCION
En la actualidad a medida que la evolución, en todos los campos de vida humana avanza,
surge la necesidad de mantenerse a la vanguardia para sobrevivir en este mundo tan
competitivo; de la misma forma ocurre con las empresas que con el pasar de los tiempos
se someten a mercados cada vez más difíciles y más exigentes por tal razón las
empresas deben contar con procesos bien definidos e idealmente apoyados por las
tecnologías para aumentar la capacidad de competitividad en el mercado globalizado
mediante la reducción de costos, el incremento de calidad y una mayor velocidad de
respuesta teniendo como meta la satisfacción absoluta del cliente y los procesos internos
eficaces y eficientes, permitiéndole el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Es así que el presente informe por experiencia profesional tiene por finalidad realizar el
rediseño del subproceso de ventas y atención al cliente en tienda de la empresa Grupo
Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada; mostrando los beneficios que el rediseño de
procesos le trae a la empresa dedicada a la venta de equipos informáticos, componentes,
accesorios y suministros, desarrollo de sistemas, redes y telecomunicaciones y soporte
técnico especializado.

Y se desarrolla bajo la metodología rediseño de procesos de negocio, que consta de

cuatro etapas. El primero definir el proyecto, esta parte pretende identificar, elegir y
priorizar el subproceso a ser rediseñado. El segundo entender la situación actual, esta
parte representa la situación actual del subproceso seleccionado lo cual contempla
modelar, validar y medir. El tercero rediseñar, en esta parte se establece los cambios que
deben efectuarse y detallar, modelar y evaluar cómo se ejecutara el nuevo proceso. Y
cuarto implementar, en esta parte de lleva a la practica el subproceso rediseñado y
consiste en construir un aplicativo e implementar.
x
Asimismo; el contenido del informe se desarrolla dividido en cinco capítulos, de la
siguiente forma:

En el Capítulo I, se describe los antecedentes de la empresa dando a conocer el marco

legal con el que inició sus operaciones recurriendo a la información existente en los
registros públicos. Se describe el perfil de la empresa dando a conocer la experiencia y
los logros frente a sus competidores. Se describe las actividades de la empresa dando a
conocer el trabajo específico que realiza la empresa. Se desarrolla la organización actual
de la empresa indicando como es la comunicación entre las diferentes áreas. Y por último
se describe el entorno general y competitivo de la empresa.

En el Capítulo II, se describe en forma general la problemática que presenta la empresa

para dar origen al presente informe de experiencia profesional; mostrando las posibles
causas y efectos. Y se establece los objetivos pretendidos por el autor.

En el Capítulo III, Se menciona el marco teórico sobre la cual se elaboró el presente

informe de experiencia profesional utilizando definiciones o descripciones temáticas
relacionadas directamente con el tema. Se detalla algunas de las metodologías
comúnmente aplicadas. Se elige la metodología a utilizar para el rediseño del
subprocesos de ventas y atención al cliente en tienda de la empresa. Y por último se
describe las herramientas que se utilizaran para la elaboración del presente.

En el Capítulo IV, se desarrolla las diversas etapas y tareas de la metodología a usar. En

la etapa 1 se define el subproceso a rediseñar describiendo, identificando las personas
involucradas y estableciendo la simbología a utilizar para representarlo. En la etapa 2 se
modela la situación actual del subproceso a estudiar, identificando el problema, las
fortalezas y debilidades. En la etapa 3 se realiza el rediseño estableciendo los cambios a
ejecutar para solucionar el problema identificado en la empresa. Y por último en la etapa
4 se desarrolla, evalúa e implementa el aplicativo que soportara el subproceso
rediseñado.

En el Capítulo V, señala los logros obtenidos en el trabajo profesional realizando una

descripción cuantitativa y cualitativa de los objetivos logrados.

Y también se dan a conocer las respectivas conclusiones y recomendaciones

relacionadas directamente con los objetivos que tiene el informe.
xi
Finalmente este informe de experiencia profesional dejara a Grupo Romero Caja
Sociedad Anónima Cerrada las herramientas necesarias, las cuales fueron
implementados aportaran significativamente en el desarrollo y crecimiento de la empresa.

xii
 CAPITULO I
EL CONTEXTO Y LA ORGANIZACIÓN

.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

En el año 2007, Michael P. Romero Velásquez estudiante del último semestre en
Ingeniería de Sistemas de la Universidad Nacional del Centro del Perú, y la
Señorita Jannet Magali Caja Untiveros estudiante del sexto semestre en
Administración de la Universidad Peruana los Andes, iniciaron con la apertura de un
local comercial denominado “Grupo Romero Caja” o “GRUPORC” con un capital de
S/. 1,000.00 (Mil y 00/100 Nuevos Soles) en la ciudad de Huancayo para la venta
de equipos de informáticos, ubicado en Jr. Cusco Nro 482 en la Cuidad de
Huancayo, quienes se dedicaron a la venta de equipo en sus tiempos libres
teniendo como clientes a sus docentes, compañeros de estudio, amistades,
familiares y conocidos.

En Abril de 2008, se apertura un Local Comercial ubicado en la Calle Real Nro 284
Stand 1N15 en una zona más céntrica con el fin de capturar nuevos clientes e
incrementar las ventas y para Julio de 2009 logrando reunir el capital necesario
para constituir una empresa jurídica.

Y en Agosto de 2009, mediante escritura pública de fecha 15 de Agosto del 2009

otorgado por el notario público de Huancayo Doctora Ela Balbín Segovia se
constituye legalmente la empresa jurídica denominada GRUPO ROMERO CAJA
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA e inscrita en registros públicos con el número de
partida 11129797; con el eslogan de Negocios y Tecnologías con cinco unidades de

1
 negocio con un capital inicial de S/. 20,000.00 (Veinte Mil 00/100 Nuevos Soles) y
logrando ubicarse en la zona más comercial de la cuidad ubicado en Av. Giráldez
N° 274 Interior S-15 e Interior S-17 (Cercado de Huancayo) y hoy, es considerada
como uno de los principales comercializadores de equipos informáticos, desarrollo
de sistemas, redes y telecomunicaciones y soporte técnico en la ciudad de
Huancayo, contando con más de 3,000 productos y con más de 20 fabricantes de la
industria tecnológica.

.2. PERFIL DE LA EMPRESA

Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada es una empresa Peruana dedicada
a la venta de equipos informáticos, componentes, accesorios y suministros,
Desarrollo de Sistemas, redes y telecomunicaciones, soporte técnico; nuestros
servicios están orientados a satisfacer las necesidades de empresas y personas
que requieren equipos informáticos1.

Inicio sus operaciones el 18 de agosto de 2009 con 2 socios y un empleado. A la

fecha cuenta con 21 integrantes distribuidos en las siguientes áreas:

1. Ventas en Tienda; actualmente cuenta con dos centros de atención a clientes

finales en Av. Giráldez N° 234 - Huancayo y Av. Giráldez N° 274 Int. S-15 –
Huancayo y cuentan con:
 1 Administrador de tienda
 5 Vendedores en tienda
 5 Soportes técnicos
2. Ventas a Empresas y Gobierno; actualmente cuenta con una oficina principal en
la ciudad de Huancayo en Av. Giráldez N° 274 Int. S-21 Mezanine, y contamos
con:
 1 Gerente General
 1 Gerente Comercial
 1 Asistente Administrativo
 1 Asistente Contable
 2 Vendedores a empresas
 4 Vendedores a gobierno

1
Gran diversidad de soluciones técnicas, tanto en hardware como en software (Ferre Masip,
1988).
2
.3. ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
La empresa GRUPO ROMERO CAJA SOCIEDAD ANONIMA CERRADA –
GRUPORC S.A.C. dedicada a la venta de equipos informáticos, componentes,
accesorios y suministros atiende a tres tipos de clientes:

Clientes finales; son las personas que compran los productos en la tienda donde
se exhiben los productos

Clientes del sector privado; son las instituciones como las universidades privadas,
clínicas, instituciones educativas, empresas de diferentes rubros.

Clientes del sector público; son las instituciones que pertenecen al estado como
las municipalidades, gobiernos regionales, hospitales, ministerios, unidades de
gestión educativas, universidades públicas, etc.

Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada, pertenece al sector privado se

encuentra asociado al registro nacional de la micro y pequeña empresa ante el
ministerio de trabajo según la Figura N° 1.

Figura N° : Remype de Grupo Romero Caja S.A.C.

Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo – 2010.

También cuenta con el registro nacional de proveedores del estado ante el

ORGANISMO SUPERVISOR DE CONTRATACIONES DEL ESTADO – OSCE
como se muestra en la Figura N° 2.

3
 Figura N° : Registro Nacional de Proveedor de Grupo Romero Caja S.A.C.

Fuente: Registro Nacional de Proveedores del Estado - 2010

.3.1. VISIÓN
Ser la empresa líder en proveer herramientas para soportar procesos de
negocios empresariales e individuales en el Perú.

.3.2. MISIÓN
Comercializar herramientas orientadas a soportar procesos de negocios
empresariales e individuales en el Perú enfocadas a la satisfacción del
cliente.

.3.3. OBJETIVOS
 Aperturas de nuevos establecimientos en Lima, Ayacucho, Cerro de
Pasco, Huánuco con el fin de estar más cerca a nuestros clientes.

 Fortalecer todas las unidades de negocio dentro de la empresa para de

esta manera mejorar la calidad de atención a nuestros clientes.

 Capacitar al personal constantemente para lograr un desempeño óptimo

en las labores que se les encomiende.

.4. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN

Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada es una empresa que brinda
soluciones en tecnologías de información que tuvo sus inicios, con la venta de
equipos informáticos en la Cuidad de Huancayo, logrando expandirse en la cuidad
de Huancavelica y próximamente en la ciudad de Lima, este crecimiento se debe en

4
gran medida a su organización por unidades de negocio según se muestra en el
Figura N° 3:

Figura N° : Estructura Organizacional de Grupo Romero Caja S.A.C.

Fuente: GRUPO ROMERO CAJA S.A.C - 2010

 Gerencia General: Quien es el representante legal y tiene a su cargo designar,

coordinar y evaluar, a cada una de las unidades de negocio.
 Gerencia Administrativa: Es una unidad de apoyo responsable de la
administración de recursos humanos, económicos, financieros de la empresa y
coordina sus actividades con cada una de las unidades.
 Gerencia Comercial: Es una unidad comercial como su nombre lo dice
responsable de planificar, gestionar, desarrollar, promover las ventas de los
productos de la empresa.

5
  Gerencia de Operaciones: Es una unidad responsable de brindar, desarrollar y
ejecutar soluciones en tecnologías de información y sistemas de información a
empresas y clientes.
 Compras y Adquisiciones: Es una unidad de negocio encargada de planificar,
controlar, gestionar y administrar las compras con nuestros proveedores.
 Ventas de Equipos: Es una unidad de negocio encargada de planificar, gestionar
y dirigir las ventas de equipos informáticos, componentes, accesorios y
suministros orientado a la satisfacción del cliente.
 Desarrollo de Sistemas: Unidad de negocio encargado de desarrollar soluciones
tecnologías para apoyar procesos de negocios empresariales.
 Redes y Telecomunicaciones: Unidad de negocio encargado de diseñar e
implementar infraestructuras tecnologías empresariales.
 Soporte Técnico: Unidad de negocio encargado de atender cualquier
requerimiento preventivo o correctico de equipos informáticos a empresas y
clientes.

.5. DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Hoy en día, los avances en las denominadas tecnologías de la información, que

abarcan los equipos, aplicaciones informáticas y las telecomunicaciones, están
teniendo un gran efecto. De hecho, se dice que estamos en un nuevo tipo de
sociedad llamada Sociedad de la información o Sociedad de Conocimiento.

Sin embargo, la generación de la riqueza en la actualidad tiene que ver con otras
maneras de proceder. Además de la importancia de la acumulación de capital y de
la tecnología productiva, lo que en verdad se convierte en algo decisivo es saber
qué quieren los clientes, qué hacen los competidores, dónde y a quién se puede
comprar y vender en mejores condiciones, qué cambios legislativos pueden afectar
a la empresa o a un sector, etcétera.

En definitiva, resulta fundamental contar con la información oportuna para tomar las
mejores decisiones en el momento adecuado. En esta situación las nuevas
tecnologías de la información son muy relevantes. Permiten obtener y procesar
mucha más información que los medios manuales. Sin embargo, como cualquier
tecnología, se debe tener presente que las TIC son sólo un instrumento (eso sí,
muy potente y flexible) para la gestión de las empresas. Por tanto, es evidente que

6
las nuevas tecnologías son un elemento imprescindible y en continuo desarrollo
dentro de cualquier empresa. No obstante las tecnologías están mucho más
presentes en las grandes empresas que en las medianas y pequeñas (PYME); esto
se debe principalmente a la dimensión de la empresa y, como consecuencia, al
ámbito de actuación de la misma y a su capacidad de inversión y gestión, aunque
poco a poco esta diferencia se va acortando, ya que muchas PYME están
empezando a ser conscientes de que el uso de las TIC es una cuestión clave para
su expansión y supervivencia.

.5.1. ENTORNO GENERAL

.5.1.1. FACTORES ECONÓMICOS

La creciente importancia de las Tecnologías de Información y

Comunicación (TIC), ha ganado sustancial notoriedad en todos los
ámbitos de la sociedad. Las TIC se han convertido en valioso
instrumento de nuestro quehacer cotidiano, están cada vez más
presentes en nuestro diario vivir y se apuesta por ellas como
herramienta para facilitar el progreso de las sociedades y por
consiguiente la disminución de la brecha económica y social
existente entre el mundo desarrollado y los países en vías de
desarrollo. Es más, las TIC tienen repercusiones en todos los
aspectos de nuestras vidas. El rápido avance de las TIC,
fomentados por la ciencia, brinda oportunidades sin precedentes
para alcanzar niveles de vida elevados para el desarrollo.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente la ENAHO permite

conocer el grado de acceso de los hogares peruanos a las TIC. En
la Tabla N° 1 muestra que los indicadores TIC son heterogéneos,
para el trimestre Abril-Mayo-Junio 2010, el 23,5% de los hogares
cuentan con computadora y 13,4% tiene instalado Internet en sus
hogares. Esta situación refleja que hay un crecimiento en el
consumo de las TIC, cuyo incremento está asociado al avance
incesante de la tecnología. El acceso de los hogares a estos
servicios en forma anualizada muestra para el año 2009, que el
21,2% contaba con al menos una computadora y el 11,0% tenía
instalado Internet en sus hogares. Todos estos bienes y servicios
se han incrementado con relación al año 2004, en equipos
7
 informáticos que ha crecido notablemente al pasar de 8,1% en el
2004 a 21,2% para el 2009 y de igual forma ocurrió con el servicio
de internet al pasar de 2,1% en el 2004 a 11,0% para el 2009.

Tabla N° : Hogares con acceso a servicios y bienes TIC 2004-2010

Año / Trimestre Telefonía fija Telefonía móvil TV por cable Computadora Internet

Indicadores
anuales
2004 26,4 16,4 8,9 8, 2
2005 28,5 20,7 10,3 8,
1 3,
2006 29,9 29,8 13,9 11, 5
2007 31,0 45,0 17,0 15, 6
2008 31,9 59,7 20,0 18, 8
2009 32,1 67,0 23,1 21, 1
Indicadores 2 1,
2007
Ene-Feb-Mar 30,5 38,4 14,4 14, 5
Abr-May-Jun 31,2 43,5 17,2 14, 6
Jul-Ago-Set 30,4 47,8 18,4 17, 7
Oct-Nov-Dic 31,3 50,4 18,1 15, 6
2008 5 ,
Ene-Feb-Mar 32,4 55,0 19,7 17, 7
9
Abr-May-Jun 32,3 57,1 18,6 17, 8
Jul-Ago-Set 31,3 63,1 21,2 19, 1
Oct-Nov-Dic 31,5 63,1 20,9 17, 8
2009 5 ,
Ene-Feb-Mar 32,0 65,8 21,9 19, 9
Abr-May-Jun 31,9 64,9 21,5 20, 2
1
Jul-Ago-Set 33,1 68,8 24,4 22, 1
Oct-Nov-Dic 30,5 68,1 24,8 21, 1
2010 P/ 5 0,
Ene-Feb-Mar 30,5 72,1 24,8 23, 7
1
Abr-May-Jun 30,8 72,9 25,1 23, 1
Variación Absoluta
Abr-May- 8,0 3,6 3,0 3,0
Jun10/Abr-May- -1,1
Jun09
TIC: Siglas de Tecnología de Información y Comunicación. P/ Preliminar.
Fuente: INEI – Encuesta Nacional de Hogares, 2004-2010.

.5.1.2. FACTORES SOCIOCULTURALES

En la actualidad los usuarios se maravillan del poder que la red le
brindaba, al no tener que esperar en un horario determinado su
serie favorita de televisión. Encontraba la información que buscaba
con un par de clic, expresaba sus ideas a través de su blog,
pertenecía a una red social de millones de personas con intereses

8
 en común y lo más sorprendente era la inmediatez con la que podía
comunicarse con otra persona que se encontraba al otro lado del
mundo. Es así que esas nuevas tecnologías se convierten en las
herramientas más atractivas para realizar actividades personales o
empresariales desde las más simples hasta las más complejas.

.5.1.3. FACTORES POLÍTICOS

En materia de extensión tecnológica, la ley peruana considera lo

siguiente según el Decreto Supremo 027-2007-PCM:

 Estimular dentro de cada institución del Gobierno Nacional y

promover en la sociedad la difusión de actividades de
investigación básica, investigación aplicada y de innovación
tecnológica, estableciendo incentivos para la participación de
investigadores en actividades de transferencia tecnológica en
todas las regiones del país.
 Promover actividades de ciencia, tecnología e innovación
tecnológica en forma desconcentrada y descentralizada, a escala
nacional, regional y local, concertando con instituciones privadas
la realización conjunta de programas y proyectos de innovación
tecnológica.
 Aplicar políticas sectoriales para la incorporación de tecnologías
básicas de riego, cocinas mejoradas, supresión de humos e
instalación alejada de letrinas en los hogares, entre otras.
 Apoyar la innovación tecnológica del sector productivo,
principalmente a través de proyectos con participación
empresarial.
 Otorgar respaldo institucional a los investigadores, innovadores e
inventores, en particular, a los jóvenes y talentos.
 Promover e impulsar programas y proyectos de innovación
tecnológica.
 Apoyar las estrategias nacionales, regionales y locales de lucha
contra la contaminación del medio ambiente.
 Implementar las medidas de prevención de riesgos y daños
ambientales que sean necesarias.

9
  Promover el uso de tecnologías, métodos, procesos y prácticas
de producción, comercialización y disposición final más limpias.
 Proveer la información necesaria para el funcionamiento
adecuado de los mercados e implementar y adoptar las medidas
necesarias destinadas a mejorar el flujo de la información, con el
propósito que las empresas identifiquen las oportunidades de
negocios.

.5.1.4. FACTORES TECNOLÓGICOS

En las dos últimas décadas se ha producido un cambio radical en

las estrategias competitivas de las empresas. Frente a la tradicional
estrategia de competencia por el precio, se ha pasado a una
estrategia de competencia por los intangibles (CALIDAD, DISEÑO,
TECNOLOGIA, SERVICIO POST VENTA, MARCA ETC) en la que
el precio de los productos sigue siendo una referencia inevitable,
pero ha perdido su centralidad a la hora de definir las estrategias
competitivas de la empresa. Es así, que la tecnología se ha
convertido en un elemento esencial para asegurar la competitividad
y la sustentabilidad del negocio.

Bajo este esquema, el Estado Peruano considerando el papel de

las TIC’s en la creación de nuevas oportunidades, en sus efectos
en la eliminación de barreras de acceso a la información y en la
superación del aislamiento físico y virtual entre individuos, en la
promoción de la eficiencia en la producción, distribución, y en la
reducción de los costos de transacción para los individuos, las
empresas y el gobierno.

En general se muestra un crecimiento sólido de las TICs en el

mercado peruano, y en el desarrollo de soluciones cada vez más
maduras, tendencia que consolida el desarrollo de grandes
programas, como la Reforma y Modernización del Estado y el
desarrollo de la competitividad nacional, con vista a la integración
del Perú al MERCOSUR, ALADI, ALCA y APEC.

10
.5.2. ENTORNO COMPETITIVO

Al igual que en nuestro país; la ausencia de información en este mercado

hizo necesario un esfuerzo por tratar de dimensionar algunas de las
principales variables del sector; aun cuando las cifras no coinciden,
especialmente en las exportaciones, se da una idea general de cuanto
significa el sector en la actualidad para el país.

El mercado total del software en Perú se valuó en US$ 110.2 millones según
cifras del Departamento de Estado y Servicios Comerciales Internacionales
de los EU; se estimó que las ventas del mercado interno están alrededor de
US$ 77.4 millones y que el empleo total alcanza a unas 3.845 personas.

El mercado peruano del total del Tecnologías de Información (Hardware,

software y servicios complementarios) es pequeño en comparación con
otros países de la región; pero el creciente ambiente competitivo de los
negocios en Perú ha forzado a la mayoría de empresas a invertir en
sistemas de información; de esta manera los usuarios más grandes de
software aplicativo son Las Corporaciones y empresas medianas; Gobierno
e instituciones y la Pequeña Empresa.

11
 CAPÍTULO II
PROBLEMÁTICA Y OBJETIVOS

En el presente capítulo se describe de manera general, la problemática que presenta

Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada; incluyendo tanto el objetivo general
como los objetivos específicos del problema.

.6. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En la empresa Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada, dedicada a la

venta de equipos informáticos, ya existe un subproceso de venta y atención al
cliente en tienda definido con etapas y áreas responsables, pero se detectan en
forma regular falencias en la gestión del proceso. Algunas de las respuestas a estas
indicaciones han sido parciales, miradas desde la óptica de la gerencia general
involucrada, sin embargo se hace necesario el análisis global del proceso. En lo
que respecta al subproceso de venta y atención al cliente en tienda se detectaron
las siguientes falencias:

 Debido al enfoque funcional que tiene Grupo Romero Caja Sociedad Anónima
Cerrada existe dificultad para integrar a las distintas áreas que participan en
el subproceso de venta y atención al cliente.

 Incumplimiento de compromisos en los plazos adquiridos por las diferentes

personas involucradas en el subproceso de venta y atención al cliente en
tienda; como ejemplo de esto se puede nombrar un caso en que el ejecutivo

12
 de ventas se compromete con un cliente a tener una respuesta a un
requerimiento de un producto y resulta que en la fecha de compromiso no
está listo dicha respuesta; teniendo como consecuencia un mal servicio al
cliente y la posibilidad de pérdida del cliente.

 Falta de disponibilidad de información confiable y oportuna, tanto para los

clientes como para la gestión de las diferentes unidades de la empresa.

 Falta de información del estado de una determinada operación y conocimiento

del responsable de su gestión.

 El subproceso de venta y atención al cliente en tienda, actualmente toma

demasiado tiempo en algunas operaciones debido a una mala coordinación
entre las diferentes unidades funcionales que participan en el proceso.

 En algunas consultas de los clientes al ejecutivo de ventas por el estado de

sus solicitudes, el ejecutivo debe iniciar un seguimiento telefónico hasta
averiguar el estado de este y bajo la responsabilidad de qué persona esta.
Esto puede llegar a demorar al ejecutivo de ventas hasta 50 minutos o más.

 Como se puede ver en la Tabla N° 2, se observa que por cada 10 visitantes,

solo en promedio se logran realizar 2 ventas; una de las causas de acuerdo a
las entrevistas realizadas a los ejecutivos de venta es que los visitantes
requieren de respuestas rápidas, precisas y oportunas a las consultas o
pedidos que realizan, para lo cual el ejecutivo de ventas consulta a sus
compañeros de trabajo, realiza llamadas telefónicas o acceder al internet
motivo por el cual demora mucho tiempo y causa incomodidad en el cliente.

Tabla N° : Comparativo entre Visitas y Ventas realizadas en Tienda

Visitas en Ventas en Visitas en Ventas en Visitas en Ventas en
% Ventas % Ventas % Ventas
Tienda tienda Tienda tienda Tienda tienda
Meses Marzo Abril Mayo
Semana 1 317 75 24% 420 84 20% 377 89 24%
Semana 2 298 78 26% 315 88 28% 308 77 25%
Semana 3 401 93 23% 367 101 28% 381 95 25%
Semana 4 380 85 22% 402 108 27% 393 87 22%
Totales 1396 331 24% 1504 381 25% 1459 348 24%

Fuente: GRUPO ROMERO CAJA S.A.C - 2010

13
En el resumen de la Tabla N° 3, de la misma forma que la Tabla N° 2; observamos que
solo la tercera parte de los clientes atendidos se encuentran satisfechos con nuestras
servicios y los restantes que vienen a ser en su mayoría se encuentran insatisfechos por
que el ejecutivo de ventas no les proporciona la información correcta, demora mucho
tiempo en responder, demoras en las entregas, incumplimiento de las promesas
realizadas por parte del ejecutivo de ventas al momento de recoger el producto.

Tabla N° : Comparativo de Clientes Satisfechos e Insatisfechos en Tienda

Mes Marzo Abril Mayo
Estado Insatisfecho Satisfecho % Satisfec Insatisfecho Satisfecho % Satisfec Insatisfecho Satisfecho % Satisfec
Semana 1 53 22 29% 58 26 31% 57 32 36%
Semana 2 47 31 40% 58 30 34% 51 26 34%
Semana 3 66 27 29% 72 29 29% 69 26 27%
Semana 4 51 34 40% 69 39 36% 60 27 31%
Totales 217 114 34% 257 124 33% 237 111 32%

Fuente: Encuesta realizada por GRUPO ROMERO CAJA S.A.C - 2010

.7. OBJETIVOS

.7.1. OBJETIVO GENERAL

Mejorar el subproceso de venta y atención al cliente en tienda de la empresa

Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada mediante un rediseño de
procesos orientados a mejorar la satisfacción al cliente.

.7.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Disminuir los tiempos y el uso de recursos involucrados en el

subproceso de venta y atención al cliente en tienda de Grupo Romero
Caja Sociedad Anónima Cerrada.

 Analizar la importancia del rediseño del subproceso de venta y

atención al cliente en tienda de Grupo Romero Caja Sociedad
Anónima Cerrada.

 Diagnosticar la situación actual del subproceso de venta y atención al

cliente en tienda de Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada

14
 Proponer un modelo del subproceso rediseñado de venta y atención al
cliente en tienda de Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada.

 Implementar el soporte tecnológico para el subproceso rediseñado de

venta y atención al cliente Grupo Romero Caja Sociedad Anónima
Cerrada.

15
 CAPÍTULO III
METODOLOGIAS, TECNICAS Y/O HERRAMIENTAS

.8. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

.8.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

La gestión por procesos puede ser conceptualizada como:

 La forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos.

 Una estructura diferente a la clásica estructura funcional y en la que
prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización.
 Una visión y un grupo de herramientas con las que se puede mejorar y
rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las
necesidades de los clientes.

La Gestión por Procesos le permite a una organización establecer de

manera clara, concisa y organizada la forma en como cada uno de sus
componentes interactúan dentro de la misma, con la finalidad de diseñar,
desarrollar y producir determinados bienes o servicios destinados a
beneficiar de manera directa las necesidades de los clientes, es decir;

 Alinea los objetivos de la organización a las necesidades y expectativas

de los clientes.
 Genera valor en la organización

16
  Demuestra cómo están estructurados los flujos de información y
materiales
 Demuestra gráficamente la realización de las actividades así como la
interacción de cada una de las relaciones entre funcionarios,
proveedores y clientes

Sin embargo, es importante tomar en cuenta que no todos los procesos son
concebidos o diseñados con la finalidad de satisfacer todas las necesidades
de los clientes; en muchos de los casos, procesos de suma importancia para
la generación de valor hacia el cliente no se encuentran claramente
diseñados y comunicados, por lo que se hace necesario conocer la
composición de la organización para realizar propuestas coherentes con los
objetivos de la misma y lograr definiciones claras de los procesos para
generar un impacto beneficioso en la gestión.

Es importante mencionar que la estrategia, estructura, cultura, sistemas,

competencias y un liderazgo combinados y enfocados en los procesos
centrales de la organización generan un poderoso nivel de mejoramiento y
alineamiento del manejo organizacional.

En base a lo expuesto, es de vital importancia establecer la definición y los

componentes de un proceso con la finalidad de diseñar la presente
propuesta, ya que ésta se conforma en su generalidad por la estructura de
los procesos

.8.2. DEFINICIÓN DE PROCESO

Según Michael Hammer en su libro La Agenda, un proceso es “Un grupo

organizado de actividades relacionadas que trabajan en conjunto para el
logro de un objetivo generando valor al cliente” (Hammer, 2002). Esta
definición expresa varios puntos sobre un proceso:

 Es un conjunto de actividades, no solo una.

 Las actividades comprendidas no están hechas al azar, las mismas
están relacionadas y organizadas.

17
  Las actividades de un proceso deben trabajar en conjunto para
conseguir un objetivo común.
 Los procesos existen para crear valor agregado al cliente, sean éstos
externos o internos a la organización.

En base a esto, es necesario mencionar que un proceso es el enlace de las

actividades organizacionales dentro de un núcleo coherente de funciones y
responsabilidades; los procesos son únicos ya que tienen la habilidad de
alinear y administrar los componentes de la organización y contribuir al
desarrollo de la empresa en su conjunto.

.8.3. PROCESO DE VENTA

“La definición de las cosas no es un hecho sin importancia, pues depende

de cómo definamos a estas estaremos viendo el mundo de una u otra forma”
(Garcia Bobadilla, 2009).

“Es claro que quien defina vender como el intercambio de un bien o servicio
a un precio, tendrá una visión del mundo totalmente diferente de aquel quien
defina vender como ayudar al comprador a la toma de las decisiones que le
den a este las mejores soluciones a sus problemas. Son dos formas
diferentes de ver el mundo de las ventas” (Garcia Bobadilla, 2009).

Por lo tanto, la ecuación para el éxito de las ventas sería la siguiente:

Conocimiento de las necesidades del cliente + conocimiento del producto o
servicio = Compromiso de ventas sólido. Es así si realizamos un análisis
más profundo del éxito de las ventas, podemos decir que en general, no se
compra un producto en sí mismo, sino que sobre todo el comprador compra
los beneficios (soluciones) que este producto le reporta, con lo cual hay que
diferenciar bien cuatro aspectos importantes cuando se habla de
conocimiento del producto = Características + Funciones + Ventajas +
Beneficio (Garcia Bobadilla, 2009). Donde:

Características: Es la descripción de lo que es el producto

Funciones: Esas características que funciones hacen.
Ventajas: En qué características y en que funciones somos mejores a la
competencia.
18
Beneficio: Que beneficios aportamos al cliente, desde la óptica del cliente.

La venta es un proceso, es una serie de pasos concretos y ordenados para

tratar de conseguir el objeto final de ambas partes (comprador y vendedor).
Para este informe usaremos un modelo compuesto por siete etapas de la
venta:

.8.3.1. PREPARACIÓN
La preparación implica llegar a obtener información fundamental
para asegurar un buen desarrollo de las ventas (Garcia Bobadilla,
2009). Enumeramos y explicamos a continuación el trabajo a
realizar en esta etapa:

Conocimiento del cliente: Si pretendemos vender a un cliente

nuestros productos, la primera cosa que necesitamos es conocer al
cliente lo máximo que podamos: quien es (nombres y apellidos),
correo electrónico y/o teléfono de contacto, actividades que realiza,
aficiones y la cultura de compra (busca precio, busca valor, busca
calidad, yo gano tu ganas, etc.). Dentro del conocimiento del cliente
tenemos que considerar siempre cuáles son sus necesidades, o
sus problemas y su proceso de decisión para comprar (Garcia
Bobadilla, 2009).

Conocimiento del producto: el conocimiento del producto o

servicio es básico para poder ir a una entrevista de ventas. Este
conocimiento debe comprender sus características, sus funciones,
sus ventajas y los beneficios (Garcia Bobadilla, 2009).

.8.3.2. VERIFICACIÓN
Siempre que sea posible debemos realizar esta etapa de
verificación, que implica comprobar que algunas de las asunciones
que hemos hecho en nuestra etapa de preparación son correctas o
por lo contrario son incorrectas (Garcia Bobadilla, 2009).

19
.8.3.3. ACERCAMIENTO

Lo primero que debemos asegurarnos es que llegamos puntuales a

la cita y que vamos a reunirnos con un cliente que tiene la
responsabilidad de comprar los productos que vendemos. En
organizaciones complejas es importante no confundirnos y tener
claro quién es nuestro comprador de nuestros tipos de producto,
debemos conocer el cargo que ocupa, y sus nombres y apellidos ya
que en el primer saludo entre el comprador y vendedor se produce
el acercamiento (Garcia Bobadilla, 2009).

.8.3.4. PRESENTACIÓN
Presentémonos personalmente (nombre y cargo) así como a la
empresa a la que pertenecemos (nombre y actividad a la que se
dedica, productos y marcas que comercializa. En esta presentación
debemos usar las ayudas materiales necesarios: nuestra tarjeta de
visita, un catálogo de ventas y una presentación de nuestra
empresa (Garcia Bobadilla, 2009)

.8.3.5. ARGUMENTACIÓN

Argumentación son las ideas y razonamientos que proporcionamos

al comprador para sugerirle (convencerle y persuadirle) que realice
la compra de nuestro producto o servicio. Es esta etapa la regla de
oro es realizar la argumentación siempre poniéndonos en la
perspectiva del cliente (beneficios para él) utilizaremos a fondo toda
las ayudas (obsequios, promociones, muestras, demostraciones,
etc.) (Garcia Bobadilla, 2009).

.8.3.6. CIERRE

En esta etapa, y si hemos hecho bien los pasos anteriores, se trata

de conseguir el pedido del cliente. Es la etapa más importante.

El cierre es la consecución de un pedido, aunque en muchas

ocasiones sobre todo en ventas complejas, el cierre puede ser
también el compromiso por parte del cliente (Garcia Bobadilla,
2009).

20
 .8.3.7. ANÁLISIS

Durante el proceso de ventas, ya sea de productos o servicios (y

más aún en el área de servicios, por la intangibilidad de los
mismos), el departamento de ventas debe tener como principal
función planear, ejecutar y controlar las actividades generales del
proceso, por lo que se debe dar seguimiento y control continuo a
sus actividades. A pesar de esas necesidades, muchas empresas
tienen procesos de control inadecuados. Las pequeñas empresas
tienen menos controles que las grandes, éstas últimas realizan un
trabajo más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer
sistemas para medir la eficiencia de ventas (Garcia Bobadilla,
2009).

Toda empresa moderna debe tener en su estructura un servicio

después de la venta, ya que esta le sirve para consolidar sus
servicios y puede ser un medio efectivo para captar clientes. La
postventa es un ejercicio de atención al cliente, este servicio puede
ser desde operaciones de mantenimiento, como venta de
repuestos, cuidados técnicos, etc.; también puede ser el ofrecer al
cliente accesorios o servicios adicionales al bien o servicio
adquirido (Garcia Bobadilla, 2009).

.8.4. REDISEÑO DE PROCESOS

“Esta metodología se fundamenta en la selección de un proceso existente,

para eliminar el gasto, reducir el tiempo de ciclo y mejorar la eficacia del
proceso. Después de que el proceso es simplificado, la automatización y la
tecnología de la información son aplicadas, maximizando la capacidad del
proceso a través de la mejora de la eficacia, la eficiencia, y su adaptabilidad.
Al rediseño de procesos a veces se lo llama la mejora enfocada, porque ésta
concentra el esfuerzo en un proceso actual. Esta metodología es una de las
más usadas debido a que el nivel de riesgos es menor y el nivel de costos
es más bajo.

El Rediseño de procesos consiste en once actividades o pasos: Eliminación

de burocracia, Evaluación de valor agregado, Duplicación o Eliminación,

21
Simplificación, Reducción de tiempo de ciclo, Corrección de errores, Mejora
de proceso, Simplificación de Lenguaje, Estandarización, Relación con
proveedores, Automatización, Mecanización, Computarización y Tecnología
de Información” (Harrington, 2006).

Bajo esta definición, es importante mencionar que no todos los procesos son
susceptibles de un rediseño debido a que no todos son estratégicos dentro
de la organización, ni todos generan o agregan valor al cliente, por lo que es
de suma importancia identificar los procesos más importantes de la
organización, así como los sistemas, políticas y estructuras que soportan a
los procesos de mayor relevancia.

A continuación se detallan de manera consolidada algunas de las

metodologías comúnmente aplicadas:

1. Rediseño de Procesos según Manganelli y Klein

a. Preparación
b. Identificación
c. Visión
d. Solución
- Diseño Técnico
- Diseño Social
e. Transformación

2. Rediseño de Procesos según Hammer y Champy 1993

a. Lanzamiento
b. Focalización
c. Rediseño e Implementación

3. Rediseño de Procesos según Oscar Barros 2000

a. Diseñar el proyecto
b. Entender la situación actual
c. Rediseñar
d. Implementar

22
 4. Rediseño de Procesos según Johansson, 1994
a. Descubrimiento
b. Rediseño
c. Ejecución

5. Rediseño de Procesos según Davenport 1992

a. Desarrollo de visión del negocio y objetivos del proceso
b. Identificación de los procesos del negocio que se reajustarán
c. Entendimiento y medición de los procesos existentes
d. Identificación del soporte de Tecnologías de la Información necesario
e. Diseño y construcción de un prototipo del nuevo proceso

Una vez que se han enunciado las metodologías más utilizadas en el

Rediseño de Proceso, en el párrafo siguiente se detalla la metodología a ser
empleada en la presente propuesta y el porqué de su utilización.

.9. METODOLOGÍA A APLICAR

Para el desarrollo del presente informe se hace necesaria la utilización de una

metodología que defina las bases sobre las cuales generar la misma. En este caso,
lo que se busca es el análisis y evaluación del subproceso de ventas y atención al
cliente en tienda de Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada, con la
finalidad de generar una propuesta de rediseño que de ser implementada, genere
un impacto positivo en la gestión. Al ser esta propuesta de rediseño la parte
medular del trabajo, se considera conveniente la aplicación de la metodología
establecida en el texto “Rediseño de Procesos de Negocio según Patrones”, de
Oscar Barros, en donde se define la Metodología de Rediseño de Procesos, que se
considera como la más apropiada para el desarrollo del presente informe, debido a
que:

1. Es una metodología que contempla de manera integral los elementos

necesarios para identificar todos y cada uno de los procesos que agregan valor
a la organización, posibilitando la generación de un cambio radical de los
procesos.

23
2. Es una metodología completamente didáctica, práctica y detallada que permite
desarrollar el rediseño aplicando todos los conceptos que la misma define, de
forma clara.

3. Es una guía rápida y flexible para el desarrollo del rediseño, es decir no requiere
de la realización de todos los pasos o tareas que se especifiquen, éstas pueden
ser seleccionadas o en su defecto agregar o adaptar otras que den un soporte
adecuado a las necesidades de la organización.

4. Es una guía que permite implementar los cambios de una manera ágil tal como
lo requiere el giro del negocio, y; genera un impacto inmediato.

5. No requiere de la creación de herramientas o técnicas nuevas, pues las que son

parte de esta metodología pueden ser utilizadas como soporte para un
desarrollo óptimo del rediseño.

6. Se puede establecer un equipo de trabajo que no requiere del soporte de

expertos no pertenecientes o externos a la organización.

Siendo así, es importante mencionar que la metodología del rediseño de procesos,

incorpora el uso de varias técnicas administrativas tales como el Modelamiento de
procesos, Medida del desempeño, Análisis del flujo de trabajo, entre otras, que
servirán de base para el desarrollo de esta propuesta.

Adicionalmente, el rediseño de procesos integra apropiadamente y utiliza varias de

estas importantes técnicas para desarrollar y analizar información clave que permite
identificar oportunidades de cambio radical en los procesos de valor agregado.

Esta metodología consta de cuatro etapas que permiten obtener resultados en el

corto tiempo en los procesos estratégicos de la organización; utiliza una serie de
técnicas administrativas que se integran a fin de analizar la información necesaria
para identificar las oportunidades de mejora y rediseñar los procesos. Estas etapas
son:

.9.1. DEFINIR EL PROYECTO

Esta parte pretende establecer e identificar que procesos deben ser
rediseñados y los objetivos específicos que se tienen al enfrentar el cambio;
24
 en esta parte se elige y prioriza el proceso que contribuye más al
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa (Barros, 2000).

Esta etapa comprende de las siguientes tareas:

 Identificar el macroproceso en el cual se encuentra el subproceso a
estudiar y que contiene actividades que agregan valor.

 Seleccionar y describir el subproceso a estudiar.

 Identificar el grupo de trabajo de las personas involucradas en el

subproceso a estudiar.

 Establecer la simbología a utilizar para la representación gráfica de las

actividades del subproceso

.9.2. ENTENDER LA SITUACIÓN ACTUAL

En este punto se representa la situación actual del proceso seleccionado

anteriormente, lo cual contempla: modelar la situación actual, validar y
medir.

Esta etapa comprende de las siguientes tareas:

 Visualizar el flujo de información dentro del organigrama de la empresa

e identificar los cuellos de botella.

 Identificar las actividades generadoras de valor para ello utilizaremos la

técnica propuesta por Michael Porter en su libro “La ventaja competitiva”
que nos permite describir las actividades generadoras de valor
orientadas al cliente (Porter, 1987), como se puede ver en la Figura N°
4.

25
 Figura N° : Esquema de la cadena de valor

Fuente: Michael Porter, 1987.

 Identificar el problema a estudiar en forma sencilla y fácil de entender

para lo cual utilizaremos la técnica llamado diagrama de causa-efecto o
diagrama de espina de pescado, es una de las diversas herramientas
que surgió a lo largo del Siglo XX; para facilitar la representación de un
problema a analizar (Ishikawa, 1986), como se puede ver en la Figura
N° 5.
Figura N° : Diagrama de Ishikawa

Fuente: Kaoru Ishikawa, 1986.

26
 Realizar el alineamiento con el plan estrategico del subproceso.

 Desarrollar ,entender y explicar el subproceso a estudiar, con la ayuda

de la tecnica del diagrama de procesos utilizando las simbologias tal
como se muestra en la Figura N° 6; para identificar todas las actividades
y pasos del subproceso.

Figura N° : Simbología del diagrama de flujo

Fuente: Propia, 2010.

 Identificar los tipos de actividades dentro del subproceso y si agregan

valor, realizan control; los tiempo de cada actividad y las demoras se
realizara utilizando la simbologia tal como se muestra en la Figura N° 7,
propuesto por Maynard.

27
 Figura N° : Símbolos utilizados para el Diagrama de Maynard

Fuente: Maynard, 1978

 Detallar los problemas, fortalezas, debilidades y el costo promedio

mensual del subproceso a estudiar.

 Y finalmente el análisis de puesto del personal involucrado en el

subproceso a estudiar.

.9.3. REDISEÑAR

Establecer los cambios que deberían efectuarse en la situación actual y

detallar como se ejecutara el nuevo proceso y contempla: establecer
direcciones de cambios, seleccionar tecnologías habitantes, modelar y
evaluar, detallar y probar rediseño.

Esta etapa comprende de las siguientes tareas:

 Definir el nuevo nombre y los objetivos que persigue el subproceso

rediseñado.

 Realizar el alineamiento con el plan estrategico definiendo la vision y

mision del del subproceso rediseñado .

 Explicar el subproceso rediseñado, con la ayuda de la tecnica del

diagrama de procesos utilizando las simbologias tal como se

28
 muestra en la Figura N° 6; para identificar todas las actividades y
pasos del subproceso.

 Explicar el subproceso rediseñado; los tiempo de cada actividad y las

demoras se realizara utilizando la simbologia tal como se muestra en
la Figura N° 7, propuesto por Maynard.

 Detallar las fortalezas, debilidades y el costo promedio mensual del

subproceso rediseñado.

 Analizar de puesto del personal involucrado en el subproceso

rediseñado.

 Realizar el estudio de factibilidad técnica, operativa y el sustento del

presupuesto propuesto con la ayuda del flujo de caja antes y
después del rediseño del subproceso.

.9.4. IMPLEMENTAR

Donde se llevan a la práctica el proceso especifico anterior y esto consiste

en: Construir aplicativo, implementar aplicativo e implementar proceso.

 Realizar el modelamiento del negocio con la ayuda del Rational Rose.

 Modelar el soporte tecnológico sobre el cual se ejecutara la herramienta

tecnológica para soportar el subproceso rediseñado.

 Desarrollar el aplicativo en PHP y MySQL.

 Poner en marcha el prototipo implementado.

.10. HERRAMIENTAS

.10.1. MICROSOFT EXCEL 2013

Es una aplicación distribuida por Microsoft Office para hojas de cálculo y es
utilizado normalmente en tareas financieras y contables. Y para el presente

29
 informe esta herramienta nos permitió elaborar tablas y formatos que
incluyen cálculos matemáticos mediante fórmulas tal es el caso como la
elaboración del flujo de caja que nos ayudara a determinar la factibilidad de
poder realizar dicho cambio con indicadores como el VAN y el TIR.

.10.2. MICROSOFT VISIO 2013

Esta herramienta; en el presente informe nos ayudó a diseñar con facilidad
diagramas versátiles con un completo conjunto de galerías de símbolos y
formas actualizadas. Ayudándonos a simplificar información compleja a
través de diagramas sencillos y fáciles de entender.

Incluye galerías de símbolos para:

 Diagramas generales, como básicos y de bloque
 Diagramas empresariales, como de auditoría, lluvia de ideas, marketing y
organigramas
 Diagramas de flujo, como básicos, de funciones cruzadas y flujos de trabajo
simples
 Mapas y planos de planta
 Formas para redes básicas
 Diagramas de programación y escalas de tiempo

.10.3. RATIONAL ROSE

Es un software de IBM, que sirve para el despliegue, diseño, construcción,
pruebas y administración de proyectos en el proceso para el desarrollo de
un aplicativo.

En el informe se utilizó para realizar el diagrama de casos de uso, y para

elaborar el diagrama de clases permitiendo acelerar el desarrollo de estas
aplicaciones con código generado a partir de modelos visuales mediante el
lenguaje UML (Unified Modeling Language).

.10.4. PHP
Es un lenguaje de programación que se utilizó para el desarrollo del
aplicativo web que soportara el subproceso rediseñado es usada en la
mayoría de los servidores web al igual que en casi todos los sistemas
operativos y plataformas sin ningún costo.

30
 PHP se considera uno de los lenguajes más flexibles, potentes y de alto
rendimiento conocidos hasta el día de hoy, lo que ha atraído nuestro interés
para el desarrollo del aplicativo.

.10.5. MYSQL

Es un sistema de gestión de bases de datos relacional, multihilo y

multiusuario desarrollado como software libre en el cual fue desarrollada la
base de datos del aplicativo web para el presente informe.

31
 CAPÍTULO IV
IMPLEMENTACION Y DESARROLLO

.11. MACROPROCESO DE LA EMPRESA

La empresa Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada, dedicada a la venta
de equipos informáticos, componentes, suministros, y accesorios; lleva a cabo
cuatro macroprocesos: “Administración relación con el cliente”, “Administración
relación con proveedores”, “Gestión distribución y entrega”, y “Distribución y entrega
productos”. Para el presente informe abordaremos el macroproceso
“Administración relación con el cliente” ya que en ello se encuentran los
procesos y subprocesos más críticos de la empresa.

.11.1. DESCRIPCIÓN DEL MACROPROCESO

Para el presente informe de experiencia profesional en la empresa Grupo
Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada; tal como se muestra en la Figura
N° 8 se abordara el macroproceso “Administración relación con el cliente”
dentro de ello se lleva a cabo un conjunto de actividades encargados de
recibir requerimientos, solicitudes, órdenes, pedidos, etc. y/o consultas; por
ejemplo, acerca de productos ofrecidos, estado de pedidos, ordenes,
cotizaciones, etc. de los clientes; evaluar e iniciar la satisfacción de los
requerimientos y consultas, incluyendo la entrega de información al cliente
acerca de cómo y cuándo se entregaran los productos. Incluyendo, además,
actividades de análisis y evaluación del mercado y de la satisfacción de
requerimientos por parte de la empresa, para iniciar acciones correctivas

32
 cuando sea necesario; participa, también en la implementación de nuevos
productos.

Dentro del macroproceso “Administración relación con el cliente” se

encuentran inmersos tres procesos: “Marketing y análisis de mercado”,
“Venta y atención al cliente” y “Decidir satisfacción de requerimiento”; como
se observa en la Figura N° 8.

Figura N° : Macroproceso administración relación con el cliente

Fuente: Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada, Noviembre de 2009

Y dentro del proceso Venta y atención al cliente se encuentran tres

subprocesos tal como se muestra en la Figura N° 8; de los cuales solo
estudiaremos para el presente informe el subproceso “Venta y atención en
tienda” por ser uno de los subprocesos críticos 2 dentro la empresa ya que
afecta en forma directa a la satisfacción del cliente y a la eficiencia
económica de la empresa.

.11.2. DESCRIPCION DEL SUBPROCESO A ESTUDIAR

2
Son subprocesos significativos vinculados a la empresa y que afectan directamente a la
satisfacción del cliente.
33
 El subproceso a estudiar para el presente informe “Venta y atención en
tienda” realiza un conjunto de actividades que reciben al cliente y capturan
sus requerimientos y le responden adecuadamente. Incluye opciones de
venta y atención cara a cara y atención de consultas, información y
reclamos, cara a cara.

.11.3. INFORMACIÓN GENERAL PARA HACER EL REDISEÑO

En esta parte se dará a conocer el grupo de trabajo de las personas
involucradas en el estudio y la simbología a utilizar.

.11.3.1. GRUPO DE TRABAJO

Tal como se muestra en la Figura N° 9, el equipo de trabajo para el
presente informe; están conformados por las personas que
participan y realizan actividades dentro del subproceso a estudiar y
de igual forma como encargado y responsable de dicho trabajo se
encuentra el facilitador Michael Pablo Romero Velásquez quien es
el encargado de realizar las coordinaciones necesarios con las
personas involucrados para realizar el rediseño del subproceso
“Ventas y atención al cliente en Tienda”.

Figura N° : Personas involucradas para el subproceso a estudiar

Fuente: Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada, 2010

Se cuenta con el apoyo de cada uno de las personas que realizan

actividades dentro del subproceso a estudiar tal como se observa en la
Figura N° 9; el gerente comercial, la administradora de tienda, los ejecutivos
de ventas, el programador y el facilitador. Dichos recursos humanos son los
que participan directamente en el subproceso, con los que se llevó a cabo
las entrevistas, se realizó las capturas de requerimientos en base a sus
necesidades con el fin de mejorar los tiempos de respuesta y reducir los
costos para ser más competitivos y mejorar la calidad de servicio al cliente.
34
 .11.3.2. SIMBOLOGÍA

(Maynard, 1978) define diagrama de procesos como una representación

gráfica de la sucesión de todas las operaciones, transportes, demoras,
inspecciones, almacenamientos y retrabajos.
Los símbolos gráficos representativos de las actividades utilizadas para la
confección de los diagramas de procesos se presentan en la Figura N° 10.

Figura N° : Símbolos utilizados para el Diagrama de Maynard

Fuente: Maynard, 1978

El diagrama de proceso nos facilitara una visualización rápida del

subproceso y las relaciones entre las diversas actividades. Permitirá la
puesta en evidencia de las ineficacias u operaciones improductivas.

.11.4. DESARROLLO FUNCIONAL (AS-IS)

Nos ayudara a visualizar el flujo de información dentro del organigrama de la
empresa para el subproceso elegido a estudiar.

.11.4.1. DIAGRAMA FUNCIONAL DEL SUBPROCESO (AS-IS)

En el organigrama de la empresa tal como se presenta en la Figura
N° 11; se observa que el flujo de la información se inicia en la
gerencia comercial dando las indicaciones de los productos al área
de venta de equipos y ventas de equipos brinda información de los
productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes con la
posibilidad de realizar una venta. En dicha área se observó un alto

35
 grado de insatisfacción de los clientes, debido a que ocurren
muchas demoras para responder a los requerimientos de los
clientes, brindan informaciones erróneas de los productos como
características, disponibilidad y precios lo cual genera mucha
disconformidad por parte del cliente y como consecuencia la
pérdida de credibilidad y confianza hacia la empresa.

De igual forma en dicha área se observa que de cada 10 clientes

que visitan a la tienda solo 2 realizan compras tal como se observa
en la Tabla N° 2, quiere decir que a 8 clientes no se lograron
atender por las demoras en poder dar respuestas a sus
requerimientos, eso quiere decir que en dicha área existe un cuello
de botella3 tal como muestra en la Figura N° 11, debido a
actividades inadecuadas y algunos que se realizan en forma
manual.

En ocasiones que no disponen del producto; el área de venta de

equipos, realizan las consultas al área de compras y adquisiciones
sobre disponibilidad, precio, y plazo de entrega y si el cliente
conforma el pedido el áreas de compras y adquisiciones realiza
coordinaciones con la gerencia comercial para realizar el pedido y
de igual forma comunica al área de venta de equipos las
condiciones de venta, lo cual todo ello genera demasiadas demoras
para poder responder al cliente en forma inmediata.

3
En un proceso es una fase de la cadena de producción más lenta que otras, que hace lento el
proceso de producción global.
36
 Figura N° : Diagrama funcional de flujo de información

Fuente: Propia, 2010.

Como se puede observar en la Figura N° 11; se identificó el cuello

de botella dentro del área de Venta de Equipos, para lo cual se
realizara un análisis profundo en cómo aumentar la eficiencia en
esta operación.

.12. CADENA DE VALOR

Esta herramienta según el Figura N° 12 nos permite describir las actividades de
Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada generadoras de valor orientado al
cliente (Porter, 1987).

37
.12.1. ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO DE VENTA Y ATENCIÓN AL
CLIENTE EN TIENDA

.12.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logística de Entrada
Comprende operaciones de recepción de los requerimientos y
necesidades del cliente e información del producto para de esta
manera identificar los beneficios de ellos y ofrecer un producto a
medida.
Producción
Trasforma la información de productos y requerimientos del cliente
para brindar propuestas de solución y de esta manera ofrecer las
posibles soluciones.
Logística de Salida
Proporciona respuestas a requerimientos y se ofrece productos a
medida de los clientes, y la distribución del producto al consumidor.
Marketing y Ventas
Da a conocer las ofertas, promociones y la calidad de atención al
cliente mediante los cuales se da a conocer los productos.
Servicios
Agrupa las siguientes actividades: soporte técnico, reparación de
productos, garantías; que están destinadas a mantener la fidelidad
del cliente.

.12.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO

Abastecimiento
La Gerencia de comercialización gestiona y selecciona a cada uno
de los proveedores, también escoge las mejores ofertas del
mercado de proveedores y envía órdenes de compra.
Recursos Humanos
Se seleccionada y gestiona a la fuerzas de ventas compuesta por
los consultores de ventas y personal de atención en oficina
capacitado y con vocación de servicio.
Infraestructura

38
 Se evalúan los ambientes y equipos necesarios para la atención a
los, así como también brindar informes y consultas.
Desarrollo tecnológico
Se evalúan la obtención, la mejora continua y la gestión de las
tecnologías necesarias para la empresa como es el caso de la web
site.

Figura N° : Cadena de valor del subproceso de venta y atención al cliente en tienda

Fuente: Propia, 2010.

.12.2. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO DEL SUBPROCESO ACTUAL (AS-IS)

El Diagrama de causa y efecto o Espina de Pescado (Ishikawa, 1986); es
una técnica gráfica, que nos permitirá apreciar con claridad en Grupo
Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada la relación existente con el
problema “demora en la atención al cliente” y las posibles causas
agrupadas en las categorías: clientes, recursos humanos, productos y
procesos que puedan estar contribuyendo para que ocurra el problema, tal
como se muestra en el Figura N° 13 y de la misma forma nos ayudara a
visualizar las causas principales y secundarias de la demora en la atención
al cliente para de esta manera ir enriqueciendo el análisis y la identificación
de soluciones.

39
Figura N° : Diagrama de Ishikawa para demoras en atención al cliente

Fuente: Propia, 2010.

Como se muestra en la Figura N° 13; con la ayuda del diagrama de causa –

efecto se identificó de una manera estructurada el problema de demoras en
atención al cliente y que fue originado por las siguientes causas primarias:
insatisfacción, pedidos cancelados y reclamos en la categoría clientes;
inestabilidad laboral, demoras excesivas y disminución de la productividad
en la categoría recursos humanos; procedimientos manuales, procesos
inadecuados y carencia de estándares en la categoría procesos; productos
no garantizados, stock desactualizado en la categoría productos, que a su
vez dichas causas primarias conllevan a su vez a otras causas secundarias
como son: demora en entrega de productos, demora en responder
requerimientos, falta de disponibilidad, demoras en atención, falta de
motivación, inadecuada asignación de personal, falta de capacitación, falta
de herramientas, duplicidad de tareas, diseños inapropiados, falta de
planificación, proveedores formales escasos y procesos dispersos.

De esta manera con esta herramienta analizamos el subproceso para

modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes y hábitos para
conseguir soluciones mucho más sencillas y que contribuyan en la
búsqueda de mejoras.
40
.12.3. ALINEAMIENTOS CON EL PLAN ESTRATÉGICO (AS-IS)

.12.3.1. VISIÓN (AS-IS)

No existe visión del subproceso.

.12.3.2. MISIÓN (AS-IS)

No existe misión del subproceso

.12.3.3. OBJETIVOS (AS-IS)

 Reducir los tiempos de atención a los clientes.

 Reducir la inconsistencia de datos en el subproceso.
 Incrementar la productividad.
 Satisfacer al cliente.

.12.4. DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIÓN DEL SUBPROCESO (AS-

IS)

En Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada el subproceso actual de

“Venta y atención en tienda”, realiza 16 actividades y el tiempo de demora
en realizar todas las actividades en dicho subproceso es de 1 hora y 13
minutos en promedio e involucra la participación del cliente, ejecutivo de
ventas, hoja electrónica, proveedor y almacenero tal como se muestra en la
Figura N° 14; evidenciándose que el mayor tiempo de demora son en las 8
actividades que realiza el ejecutivo de ventas que es de 37 minutos,
seguidamente por el almacenero con un tiempo de demora de 20 minutos en
las 3 actividades que realiza.

41
Figura N° : Flujograma del subproceso de Venta y atención en tienda (AS-IS)

Fuente: Propia, 2010.

El subproceso de ventas y atención en tienda como se observa en la Figura

N° 14; se inicia con la solicitud de cotización por parte del cliente, en seguida
el ejecutivo de ventas busca los productos en stock, verifica si existe el
producto en stock, calcula el precio a ofertar y en caso que no exista escoge
un proveedor, luego solicita precio y disponibilidad, y en seguida se calcula
42
 el precio a ofertar y se procede a preparar una cotización y se verifica si el
precio es atractivo para luego confirmar compra y pasar a registrar el pago;
luego se procede a preparar el comprobante de venta y para proceder con
las actividades de entrega por parte del almacenero como son alistar los
productos de acuerdo a comprobante, embalar el producto y prepara guía de
remisión para finalmente entregar el producto al cliente.

.12.5. DIAGRAMA MAYNARD DEL SUBPROCESO (AS-IS)

En el diagrama de Maynard del subproceso de ventas y atención en tienda

como se muestra en la Figura N° 15, se identifica 3 demoras no
programadas en el paso 3, 9 y 15 y también se puede ver que existe 2
demoras programadas en el paso 8 y 12, de los cuales todos ellos serán
motivo de análisis para ver si permanecerán o se quitan para optimizar los
tiempos y costos del subproceso.

También se observa en la Figura N° 15, que existe una actividad de

inspección en el paso 13 el que debe permanecer o modificar para un
óptimo desempeño del subproceso. De igual forma se evidencia en la Figura
N° 15; que existen 3 actividades de control en el paso 7, 13 y 15 los que
deben ser evaluados para ver si es necesario que permanezcan los tres o
solo existan alguno de ellos.

Y finalmente se observa en la Figura N° 15, 9 actividades de tipo operación

en los pasos 1, 2, 4, 5, 7, 11, 14 y 16 de los cuales 6 agregan valor y 3 son
de otros tipos que no agregan valor ni tampoco realizan control. Los que son
evaluados para ver si es necesario que existan, se reagrupan o dividan en
más actividades con el fin de optimizar los tiempos y costos del subproceso.

Por otro lado se observa que en el subproceso todas las actividades son
realizadas en forma manual con el apoyo del Excel, presentando un desfase
en la información involucrada.

43
Figura N° : Diagrama de Maynard del subproceso de Venta y atención en tienda (AS-IS)

Fuente: Propia, 2010.

44
.12.5.1. PROBLEMAS DEL SUBPROCESO (AS-IS)

 Exceso de tiempo en las actividades del subproceso de ventas y

atención en tienda, lo que causa demasiada incomodidad en los
clientes por muchas esperas.
 Carencia de información en tiempo real lo cual dificulta el buen
desempeño de los colaboradores en dicha área.
 Inadecuada asignación de recursos en el subproceso de ventas
y atención en tienda lo cual dificulta para poder ser más
competitivos en el mercado.
 Carencia de manuales de organización y procedimientos dentro
del área de venta de equipos.
 Excesivas demoras no programadas en una misma atención.
 Existencia de actividades redundantes que no generan valor y
tampoco realizan control.

.12.5.2. FORTALEZAS DEL SUBPROCESO (AS-IS)

 Cuenta con ambientes céntricos y bien ubicados acorde al giro

del negocio en la Av. Giráldez de la cuidad de Huancayo, lugar
donde está centralizado el comercio de equipos informáticos.
 Existe vocación de servicio por parte de los trabajadores en el
área de venta de equipos.
 Amplia experiencia del personal involucrado en el subproceso,
con muchos años de experiencia en venta de equipos
informáticos.
 Cumplimiento de los roles asignados hacia los trabajadores por
parte de la empresa.

.12.5.3. DEBILIDADES DEL SUBPROCESO (AS-IS)

 Demoras en la atención al cliente, por realizar las actividades en

forma manual.
 Subproceso no integrados, cada uno trabaja en forma
independiente.
 Alto índice de errores debido a la incorrecta generación de
cotizaciones
45
  Lentitud en la toma de decisiones, debido a que todas las
consultas se realizan por teléfono.
 Incremento de costos por la incorrecta asignación de recursos en
el subproceso de venta y atención en tienda.

.12.5.4. COSTO PROMEDIO MENSUAL DEL SUBPROCESO (AS-IS)

En la Figura N° 16, se muestra que los costos del subproceso

actual consideran los gastos de personal, gastos administrativos y
gastos de venta que ascienden a S/. 9,050.00 nuevos soles y que
trabajan 7 personas para atender un promedio mensual de 364
clientes.

Figura N° : Costo promedio mensual del subproceso venta y atención en tienda

(AS-IS)

Fuente: Propia, 2010

De lo que se puede observar en la Figura N° 16, y concluir que

nuestros costo promedio por cliente atendido es de S/. 24.86
nuevos soles ya que en promedio mensual solo se logra atender
364 clientes con un costo mensual de S/. 9,050.00 nuevos soles.

.12.6. ANÁLISIS DE PUESTOS DEL PERSONAL INVOLUCRADO EN EL

SUBPROCESO (AS-IS)

En el subproceso se observa los siguientes participantes con sus

respectivas actividades encargadas a realizar.

46
 Gerente Comercial:
 Coordina con los ejecutivos de ventas para la venta de los productos
 Coordina y aprueba las condiciones comerciales de los productos a
vender.
Ejecutivo de ventas:
 Atender requerimientos de los clientes
 Informar las características técnicas de los productos a los clientes.
 Realizar cotizaciones a los clientes.
 Realizar la venta de productos a los clientes
 Emitir los comprobantes de ventas.
Soporte Técnico:
 Realizar pruebas y demostraciones de los equipos a los clientes
 Personalizar y configurar los equipos de acuerdo a las necesidades
del cliente
Almacenero:
 Controlar los ingresos de los productos al almacén.
 Controlar las salidas de los productos al almacén.
 Embalar y desembalar los productos

.12.7. SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-BE)

.12.7.1. NOMBRE DEL SUBPROCESO (TO-BE)

El nombre del subproceso rediseñado es Ventas y atención al
cliente en tienda.

.12.7.2. OBJETIVO DEL SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-BE)

Satisfacer eficientemente los requerimientos y consultas de los
clientes soportados con las tecnologías de información instalada
actualmente en la empresa.

47
.12.8. ALINEAMIENTO CON EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (TO-BE)

.12.8.1. VISIÓN DEL SUBPROCESO (TO-BE)

Ser el área que establezca el mejor diseño en atención al cliente

para el subproceso Venta y atención al cliente en tienda obteniendo
resultados en tiempo real.

.12.8.2. MISIÓN DEL SUBPROCESO (TO-BE)

Atender en el menor tiempo posible los requerimientos y consultas

de los clientes para el subproceso venta y atención al cliente en
tienda y que permita la integración con otros subprocesos de la
empresa.

.12.9. DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIÓN DEL SUBPROCESO

REDISEÑADO (TO-BE)

En Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada el subproceso

rediseñado “Ventas y atención al cliente en tienda”, se logró reducir a 8
actividades y el tiempo de demora en realizar todas las actividades en dicho
subproceso rediseñado se logró disminuir a 14 minutos en promedio e
solamente involucra al cliente, ejecutivo de ventas y almacenero tal como se
muestra en la Figura N° 17; evidenciándose y logrando recudir a 4
actividades que realiza el ejecutivo de ventas en 3.5 minutos y del mismo
modo para el almacenero logrando reducir a 2 actividades y consiguiendo
mejorar su tiempo a 8.5 minutos.

48
Figura N° : Flujograma del subproceso de Venta y atención al cliente en tienda (TO-
BE)

Fuente: Propia, 2010.

El subproceso rediseñado “Venta y atención al cliente en tienda” como se

muestra en la Figura N° 17; se inicia con verificar si el cliente está
registrado, en caso que no se encuentra registrado, se procede con el
registro de datos generales del cliente y se almacena en la base de datos y
si el cliente ya se encuentra registrado, el ejecutivo de ventas muestra al
cliente el catálogo con precio, disponibilidad y promociones del producto
para posteriormente generar una cotización de productos en forma
inmediata y almacenarlo en la base de datos y luego pasar a verificar y

49
 registrar el pago para generar el comprobante de venta y finalmente generar
la orden de entrega, y realizar la entrega al cliente.

.12.10. DIAGRAMA MAYNARD DEL SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-BE)

En el diagrama de Maynard del subproceso rediseñado Venta y atención al

cliente en tienda como se muestra en la Figura N° 18, se logró eliminar las 3
demoras no programadas y también se logró quitar las 2 demoras
programadas, sin quitar la funcionalidad del subproceso e incrementando la
eficiencia en tiempos y costos del subproceso.

También se observa en la Figura N° 18, que existe una actividad de

inspección que permanece en el subproceso rediseñado. De igual forma se
evidencia en la Figura N° 18; que se redujo a 2 actividades de control siendo
los únicos necesarios en el paso 5 y 7 del subproceso rediseñado.

Y finalmente se observa en la Figura N° 18, que se logró reducir a 5

actividades de tipo operación que agregan valor, 2 actividades de tipo
transporte, 1 de tipo inspección y 4 actividades de tipo almacenamiento en
base de datos.

Por otro lado se observa que en el subproceso rediseñado se logró

automatizar 4 actividades en el paso 1, 3, 6 y 7 que brinda información en
tiempo real al cliente.

Se concluye que se eliminaron las actividades que no generan valor,

también se eliminaron los cuellos de botella, y la disminución del tiempo de
atención a 14 minutos.

50
Figura N° : Diagrama de Maynard del subproceso de Venta y atención al cliente en tienda

Fuente: Propia, 2010.

51
 .12.11. FORTALEZAS DEL SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-BE)

 Mayor productividad de los empleados en el subproceso rediseñado.

 Mayor capacidad de respuesta y seguimiento en el subproceso,
logrando la satisfacción del cliente.
 Disponibilidad de información en tiempo real que apoyo a la toma de
decisiones en forma inmediata.
 Sinergia de las actividades involucradas en el subproceso.

.12.12. DEBILIDADES DEL SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-BE)

 Resistencia al cambio sobre las mejoras en el subproceso original.

.12.13. COSTO PROMEDIO MENSUAL DEL SUBPROCESO REDISEÑADO (TO-

BE)

En la Figura N° 19, se evidencia que los costos del subproceso rediseñado

que considera los gastos de personal, gastos administrativos y gastos de
venta se redujeron a S/. 8,250.00 nuevos soles y que solo se necesita de 6
colaboradores para un promedio mensual de 980 clientes atendidos.

Figura N° : Costo promedio mensual del subproceso rediseñado venta y atención al

cliente en tienda (TO-BE)

Fuente: Propia, 2010

52
 De lo que se observa en la Figura N° 19, y concluir que los costos
promedios obtenidos del subproceso rediseñado por cliente atendido es de
S/. 8.42 nuevos soles.

.12.14. ANÁLISIS DE PUESTOS DEL PERSONAL INVOLUCRADO EN EL

SUBPROCESO (TO-BE)
En el subproceso rediseñado se observa los siguientes participantes con sus
respectivas actividades encargadas a realizar.

Gerente Comercial:
 Coordinar con los ejecutivos de ventas para la venta de los productos
 Coordinar y aprobar las condiciones comerciales de los productos a
vender.
Ejecutivo de ventas:
 Atender requerimientos de los clientes en tiempo real
 Informar las características técnicas de los productos a los clientes
en tiempo real.
 Realizar cotizaciones a los clientes en tiempo real.
 Realizar la venta de productos a los clientes
 Emitir los comprobantes de ventas en forma electrónica.
Soporte Técnico:
 Realizar pruebas y demostraciones de los equipos a los clientes y
registrar en la base de datos
 Personalizar y configurar los equipos de acuerdo a las necesidades
del cliente y registrar en la base de datos
Almacenero:
 Controlar los ingresos de los productos al almacén y registrar en la
base de datos.
 Controlar las salidas de los productos al almacén y registrar en la
base de datos.
 Embalar y desembalar los productos

.12.15. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Y SUSTENTO DEL PRESUPUESTO

PROPUESTO (TO-BE)
La viabilidad del presente informe, se analizará en base a los costos que se
incurriría en llevar a cabo las mejoras en el subproceso Venta y Atención al
53
 Cliente en Tienda con el fin de incrementar las ventas y reducir los tiempos
de atención de Grupo Romero Caja S.A.C.

.12.15.1. TÉCNICO
Para la elaboración del subproceso de Venta y Atención al Cliente
en Tienda, se han tomado en cuenta las siguientes
consideraciones técnicas en hardware y software, tal como se
muestra en la Figura N° 20.

Figura N° : Requerimientos técnicos de Hardware y Software

DISPONILIDAD
EQUIPO / MATERIALES JUSTIFICACIÓN
SI NO
02 Estaciones de trabajo Core i3
Terminal por el cual se atenderá al
X
cliente.

01 Impresora Impresión para comprobantes,

X
proformas y reclamos.
Papel, lapiceros, tintas, etc. Insumos de local X
Plataforma para desarrollo de Desarrollar el aplicativo en software
X
aplicativo libre
Fuente: Propia, 2010.

.12.15.2. OPERATIVO
Una vez rediseñado el subproceso de Venta y Atención al Cliente
en Tienda, este servirá como soporte al área de Ventas de
Equipos, ya que en la actualidad tiene la necesidad de contar con
herramientas más adecuadas para incrementar la productividad
de los ejecutivos de ventas y mejorar la calidad de atención.

La operatividad del subproceso de Venta y Atención al Cliente en

Tienda, según la Figura N° 21 se basó en los siguientes criterios,
los cuales fueron recogidos durante la entrevistas en la empresa.

54
 Figura N° : Matriz de criterios de evaluación del subproceso
CRITERIOS AS - IS TO - BE

1. Conocer el avance de ventas. No Si

2. Conocer el grado de satisfacción del cliente. Si Si
3. Mantener actualizado el catálogo de productos. No Si
4. Impulsar la venta en la región. No Si
Fuente: Propia, 2010.

.12.15.3. ECONÓMICO

Se realizara un análisis de costos y beneficios comparando los

flujos de caja antes de la implantación y después de la
implantación del proceso a estudiar en la empresa Grupo Romero
Caja S.A.C.

FLUJO DE CAJA
El flujo de caja se encuentra preparado tiene como periodo de
inicio un mes, el cual es referido a la mejora del subproceso de
Venta y Atención al Cliente en Tienda para lo cual se requiere de
los servicios de un especialista en rediseño de procesos, se
plantea atender a más clientes reduciendo los tiempos de atención
y mejorando la calidad de atención en tiempo real utilizando los
mismos recursos tal como se muestra en los flujos de caja antes y
después de rediseño del subproceso de Venta y Atención al
Cliente en Grupo Romero Caja S.A.C. en la Tabla N° 4 y Tabla N°
5.

En el flujo de caja se plantea un crecimiento de tres veces en las

ventas mensuales, así como también la reducción de gastos en
ventas.

Teniendo en cuenta lo descrito líneas arriba, la Tabla N° 4

muestra el flujo de caja antes de la implementación y la Tabla N° 5
muestra el flujo de caja después de la implementación:

55
 Tabla N° : Flujo de caja antes de la implantación
FLUJO DE CAJA MENSUAL
Meses ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Ingresos por Ventas 82,345.00 81,546.00 89,952.00 114,201.00 107,473.00 116,599.00 131,478.00 120,337.00 118,805.00 145,563.00 130,857.00 164,469.00
Cantidad de Ventas/Mes 329 326 359 456 429 466 525 481 475 582 523 657
(-) Costo de Ventas 69,783.90 69,106.78 76,230.51 96,780.51 91,078.81 98,812.71 111,422.03 101,980.51 100,682.20 123,358.47 110,895.76 139,380.51
(=) Utilidad Bruta 12,561.10 12,439.22 13,721.49 17,420.49 16,394.19 17,786.29 20,055.97 18,356.49 18,122.80 22,204.53 19,961.24 25,088.49
(-) Gastos Administrativos 2,200.00 2,180.00 2,300.00 1,980.00 2,015.00 2,167.00 2,245.00 1,870.00 1,900.00 1,980.00 2,013.00 1,934.00
(-) Gastos de Venta 1,235.18 1,223.19 1,349.28 1,713.02 1,612.10 1,748.99 1,972.17 1,805.06 1,782.08 2,183.45 1,962.86 2,467.04
(-) Gastos en Personal 3,293.80 3,261.84 3,598.08 4,568.04 4,298.92 4,663.96 5,259.12 4,813.48 4,752.20 5,822.52 5,234.28 6,578.76
(=) Utilidad Operacional 5,832.13 5,774.19 6,474.13 9,159.44 8,468.17 9,206.34 10,579.68 9,867.96 9,688.52 12,218.56 10,751.10 14,108.70
(-) Impuestos IGV 2,261.00 2,239.06 2,469.87 3,135.69 2,950.95 3,201.53 3,610.07 3,304.17 3,262.10 3,996.81 3,593.02 4,515.93
(-) Impuestos a la Renta 1,046.76 1,036.60 1,143.46 1,451.71 1,366.18 1,482.19 1,671.33 1,529.71 1,510.23 1,850.38 1,663.44 2,090.71
Saldo Inicial 20,000.00 22,524.37 25,022.90 27,883.70 20,001.00 24,152.04 28,674.66 33,972.93 20,002.00 24,918.19 31,289.55 36,784.20
(=) FLUJO DE CAJA 22,524.37 25,022.90 27,883.70 32,455.74 24,152.04 28,674.66 33,972.93 39,007.01 24,918.19 31,289.55 36,784.20 44,286.26

Fuente: Propia, 2010.

56
 Tabla N° : Flujo de caja después de la implantación
FLUJO DE CAJA MENSUAL
Meses ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Ingresos por Ventas 82,345.00 81,546.00 89,952.00 204,228.00 210,946.00 233,198.00 245,345.00 215,078.00 238,456.00 276,456.00 276,345.00 320,034.00
Cantidad de Ventas/Mes 329 326 359 816 843 932 981 860 953 1,105 1,105 1,280
(-) Costo de Ventas 69,783.90 69,106.78 76,230.51 173,074.58 178,767.80 197,625.42 207,919.49 182,269.49 202,081.36 234,284.75 234,190.68 271,215.25
(=) Utilidad Bruta 12,561.10 12,439.22 13,721.49 31,153.42 32,178.20 35,572.58 37,425.51 32,808.51 36,374.64 42,171.25 42,154.32 48,818.75
(-) Gastos Administrativos 2,200.00 2,180.00 2,300.00 1,980.00 2,015.00 2,167.00 2,245.00 1,870.00 1,900.00 1,980.00 2,013.00 1,934.00
(-) Gastos de Venta 823.45 815.46 899.52 2,042.28 2,109.46 2,331.98 2,453.45 2,150.78 2,384.56 2,764.56 2,763.45 3,200.34
(-) Gastos en Personal 3,293.80 3,261.84 3,598.08 8,169.12 8,437.84 9,327.92 9,813.80 8,603.12 9,538.24 11,058.24 11,053.80 12,801.36
Consultor del Rediseño 5,000.00
Implantacion de aplicativo 24,500.00
(=) Utilidad Operacional -23,256.15 6,181.92 6,923.89 18,962.02 19,615.90 21,745.68 22,913.26 20,184.61 22,551.84 26,368.45 26,324.07 30,883.05
(-) Impuestos IGV 2,261.00 2,239.06 2,469.87 5,607.62 5,792.08 6,403.06 6,736.59 5,905.53 6,547.44 7,590.83 7,587.78 8,787.37
(-) Impuestos a la Renta 1,046.76 1,036.60 1,143.46 2,596.12 2,681.52 2,964.38 3,118.79 2,734.04 3,031.22 3,514.27 3,512.86 4,068.23
Saldo Inicial 20,000.00 -6,563.91 -3,657.65 -347.08 20,001.00 31,143.31 43,521.54 56,579.42 20,002.00 32,975.19 48,238.55 63,461.98
(=) FLUJO DE CAJA -6,563.91 -3,657.65 -347.08 10,411.21 31,143.31 43,521.54 56,579.42 68,124.45 32,975.19 48,238.55 63,461.98 81,489.42
TIR 88%
VAN S/. 87,397.36 20% Tasa

Fuente: Propia, 2010.

57
 .12.15.4. INTERPRETACIÓN DE RATIOS FINANCIEROS

Del flujo de caja proyectado, se obtuvo la Tasa Interna de Retorno

(TIR) que es de un 88%, esto significa que el rediseño y la
implantación del subproceso es altamente rentable, y del mismo
modo se calculó el Valor Actual Neto (VAN) que es de S/. 87,397.36
a una tasa de 20% mensual, como se puede deducir la inversión de
la solución planteada no presenta ningún tipo de riesgo y es
altamente rentable, gracias a una inversión moderada se
obtendrían no solo mejoras en las ganancias sino también en la
calidad de atención al cliente.

.13. ANÁLISIS Y DISEÑO DE LA SOLUCIÓN

Para el análisis y diseño del proceso utilizaremos un lenguaje grafico conocido
como lengua unificado de modelado (UML, Unified Modeling Language), esto nos
ayudara a proporcionar una especificación más detallada y ayudara a diagramar la
realidad del requerimiento del proceso a soportar.

Básicamente nos enfocaremos en los diagramas de comportamiento, ya que

enfatizan en lo que debe suceder en el sistema modelado (diagrama de actividades
y casos de uso).

.13.1. MODELAMIENTO DEL NEGOCIO (RUP)

El Proceso Unificado Racional (Rational Unified Process, RUP) es un
proceso de desarrollo de software y junto con el Lenguaje Unificado de
Modelado UML, constituye la metodología estándar más utilizada para el
análisis, implementación y documentación de sistemas orientados a objetos.

En el Figura N° 22 se muestra en diagrama de casos de usos, elaborado en

Rational Rose.

58
Figura N° : Diagrama de casos de uso para atención al cliente en tienda

Acordar condiciones de pago

Proveer al cliente informacion

<<include>> Ver stock de productos
<<include>> <<include>>

Realizar Orden
Cliente
Consultor de Ventas

<<extend>>

Atender pedido de productos Emitir comprobante de pago Ver catalogo de productos

Fuente: Propia, 2010.

Y en el Figura N° 23 se muestra el Diagrama de Clases la cual nos ayudara a

estructurar la base de datos para soportar al proceso rediseñado.

59
 Figura N° : Diagrama de clases para atención al cliente en tienda

Contactos
NombresApellidos Encargados
Cargo
NombresApellidos
Telefono
Profesion
Celular
Trabajadores Cargo
Email
DNI Telefono
NombresApellidos Celular
REGISTRAR()
Direccion Email
ACTUALIZAR()
Telefono
1..n Celular REGISTRAR()
Email ACTUALIZAR()
Cargo 1..n
FechaRegistro
1 1
FechaAsigCargo 1
1..n Contraseña
Proveedores
Proformas Empresas
RUC 1
REGISTRAR() RUC
RazonSocial NroProforma
ACTUALIZAR() RazonSocial
Direccion Fecha
0..n ACTIVAR() Direccion
Telefono
CAMBIARCONTRASEÑA() GiroNegocio
CtaCte REGISTRAR()
MODIFICAR() 1
REGISTAR() IMPRIMIR() REGISTRAR()
ACTUALIZAR() ENVIAR() ACTUALIZAR()
ACTIVAR() 1..n ACTIVAR()
1 CAMBIARCONTRASEÑA()

1..n
0..n Productos 0..n
Compras Codigo Ventas
Descripcion Clientes
TipoComprobante TipoComprobante
Foto
NroComprobante 0..n NroComprobante Telefono
Cantidad
Fecha Fecha
PrecioCompra
Estado 1..n 1 Estado 0..n 1 REGISTRAR()
1..n 1..n PrecioVenta 1..n
ACTULIZAR()
REGISTRAR() EMITIR() ACTIVAR()
REGISTRAR()
MODIFICAR() CANCELAR()
ACTUALIZAR()
MOSTRAR)()

Personas
DNI
NombresApellidos
Direccion
Profesion
Ocupacion
Email

REGISTRAR()
ACTUALIZAR()
ACTIVAR()
CAMBIARCONTRASEÑA()

Fuente: Propia, 2010.

60
 .13.2. DESARROLLO DEL SOPORTE TECNOLÓGICO
En esta parte describimos los componentes físicos del proceso a soportar y
sus relaciones tal como se muestra en el Figura N° 24.

Figura N° : Diagrama del soporte tecnológico del subproceso a implementar

Fuente: Propia, 2010.

.13.3. PROTOTIPO IMPLEMENTADO

Para poder realizar la herramienta que soportara al subproceso rediseñado
se realizó un aplicativo web, que facilitará el trabajo y ayudara a incrementar
la productividad al personal encargado del subproceso Venta y Atención al
Cliente en Tienda, esta aplicación posee los módulos siguientes:

.13.3.1. PÁGINA PRINCIPAL

Este viene a ser la página principal de inicio en donde se presenta y
brinda acceso a las distintas actividades a realizar, para lo cual se
requiere de un usuario y una contraseña y consta de cuatro
módulos, tal como se muestra en la Figura N° 25.

61
 Figura N° : Página de inicio del aplicativo

Fuente: Propia, 2011

Página de inicio al momento de ingresar al aplicativo web, mostrando las

proformas realizadas en tiempo real con los datos más relevantes, tal como
se muestra en la Figura N° 26.

62
 Figura N° : Página de inicio después de la validación

Fuente: Propia, 2011

.13.3.2. MODULO CONSULTAR PRECIO

Este módulo muestra una lista de productos por almacenes y

categorías los cuales pueden filtrarse escribiendo palabras
aproximadas a la categoría existente.

Una vez seleccionando una categoría se muestra una lista de

producto dentro de la categoría seleccionada mostrando la marca,
breve descripción, stock y precio

63
 Seleccionar un producto para mostrar información más detallada
con las características más resaltantes y una imagen del producto
en tiempo real.

.13.3.3. MODULO NUEVA PROFORMA

Se registran los datos generales razón social y email para luego

generar las cotizaciones o también cada cliente puede generar sus
cotizaciones de acuerdo a su requerimiento.

64
Se ingresan los datos generales del cliente para cotizar por
componentes.

Se agregan los productos con una descripción y precio para

posteriormente proporcionarle al cliente una proforma en forma
impresa o electrónica.

65
Se agregan las partes de una computadora con una descripción y
precio para posteriormente proporcionarle al cliente una proforma
en forma impresa o electrónica.

66
.13.3.4. MODULO BUSCAR PROFORMA

Este módulo nos ayuda a buscar una proforma generada

ingresando palabras aproximadas como por nombre del cliente,
dirección, o por lugar o teléfono.

.13.3.5. MODULO VER PROFORMA

Se ingresa el número de código de barra con un lector de códigos
de barra o manualmente para visualizar la proforma.

67
.13.3.6. MODULO CONFIGURAR

En ello se configuran ciertos parámetros de ventas como el tipo de

cambio, el porcentaje de utilidad por categoría y que solamente
tiene acceso el gerente comercial.

68
69
 CAPÍTULO V
RESULTADOS
A continuación se muestra el resultado obtenido en base a los objetivos planteados

En la Tabla N° 6 tal como se muestra, se logró disminuir los tiempos de atención al

cliente en un 81%, consiguiendo un tiempo de atención de 14 minutos en promedio, por
otro lado también se logró reducir los costos de ventas en un 9% y también reducir el
personal involucrado para atención al cliente en un 14% permitiéndonos ser más
competitivos en el mercado y logrando incrementar en un 269% de clientes atendidos.

Tabla N° : Mejoras obtenidas después del rediseño

Comparativo de indicadores
Parámetros a Medir AS-IS TO-BE % de Mejora
Tiempos de Atención 73 minutos 14 minutos -81%
Costos de Ventas 9,050.00 8,250.00 -9%
Personas involucradas 7 6 -14%
Clientes atendidos 364 980 269%
Fuente: Propia, 2011.
Gracias al comparativo que se muestra en la Figura N° 27, se logró visualizar de manera
sencilla la importancia de realizar el rediseño del subproceso, como se puede ver en la
Figura N° 27 el subproceso actual realizaba 16 actividades y el subproceso rediseñado
realiza 8 actividades, mostrándose claramente que en dicho subproceso se logró
identificar y eliminar 8 actividades que no generan valor y tampoco realizan control,
logrando optimizar el subproceso gracias al análisis de diagrama de Maynard.

70
 Figura N° : Comparación entre el AS-IS y TO-BE

Fuente: Propia, 2011.

Se consiguió realizar el diagnóstico de la situación actual consiguiendo como resultado

identificar que en el área de venta de equipos la existencia de un cuello de botella tal
como se referencia en la Figura N°, y también se logró identificar las causas primarias y
secundarias del problema de demoras en la atención al cliente tal como se referencia en
la Figura N°

71
Se logró proponer un subproceso optimizado con 8 actividades, con un tiempo de
respuesta de 14 minutos, con 6 personas involucradas en el subproceso, con un costos
de S/, 8,250.00 y logrando atender a 980 clientes que en comparación al anterior
subproceso se logró mejorar en tiempos, costos y capacidad de atención tal como se
muestra en la Figura N° 27.

Se consiguió como resultado realizar también un análisis de cambio como se muestra en

la Figura N° 28, mostrando las oportunidades, el cambio, la dificultad, los beneficios, los
costos, el soporte y los riesgos.

Figura N° : Análisis de cambio

OPORTUNIDAD CAMBIO DIFICULTAD BENEFICIOS COSTOS SOPORTE RIESGO

Facilitar la
atención de Capacitación Aplicativo
Incrementar el
requerimientos de personal implantado
número de Subproceso Resistencia
Baja y ventas. con relación a para
clientes rediseñado al cambio
la adaptación soportar
atendidos
Facilitar el de la TI subproceso
control

Disminución de
Capacitación Aplicativo
costos.
Agilizar las Reducir la de personal implantado
Resistencia
actividades del consulta Baja con relación a para
Disminución de al cambio
subproceso manual la adaptación soportar
tiempo del
de la TI subproceso
subproceso

Fuente: Propia, 2011.

Se logró implementar y poner en marcha el aplicativo que soportara el subproceso de

ventas y atención al cliente en tienda en PHP y MySQL, gracias a la factibilidad que se
muestra en el flujo de caja proyectado como se muestra en la Figura N° y se puede
observar que el TIR es de 88% y el VAN es S/. 87,397.36 nuevos soles lo que indica que
el rediseño realizado es altamente rentable y no presenta ningún tipo de riesgo.

72
 CONCLUSIONES

 Esta metodología ha demostrado ser una valiosa oportunidad para la empresa

demostrando mejorar sustancialmente la calidad de atención al cliente al
preocuparse de entender sus requerimientos y construir una solución factible que
realmente satisfaga sus expectativas y por otra parte aumenta la eficiencia de los
procesos internos reduciendo costos y mejorando la utilización de los recursos es
por ello que gracias al rediseño del subproceso ventas y atención al cliente en
tienda de Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada, permitió generar valor
agregado orientados a la satisfacción del cliente.

 Ayudará a mejorar la productividad del personal y mejorar la calidad de atención

en tiempo real reduciendo el índice de pedidos de cotización no atendidos al mes;
se demuestra además la necesidad de ampliar el análisis y mejoramiento
efectuado en este trabajo a otros procesos de la empresa.

 En base al rediseño propuesto e implementado se logró satisfacer al cliente,

respondiendo en tiempo real a sus requerimientos y consultas y con la información
necesaria y oportuna del producto.

 Gracias a uno de los principales beneficios del rediseño se logró mejorar la

imagen de la empresa Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada,
posibilitado por una mejora en la calidad de servicio al cliente en términos de
respuesta a los requerimientos y consultas de los clientes.

73
 La implementación parcial de rediseño propuesto en el subproceso permitió
generar información antes no existente, logrando generar mayor claridad y por
ende la disminución de inconvenientes en la atención.

74
 RECOMENDACIONES

 Se debe analizar y evaluar de manera permanente el subproceso de ventas y

atención al cliente en tienda de Grupo Romero Caja Sociedad Anónima Cerrada
ya que el entorno es cambiante y además se debe ampliar el análisis y
mejoramiento efectuado en este trabajo a otros procesos de la empresa.

 Realizar de manera permanente capacitaciones al personal de Grupo Romero

Caja Sociedad Anónima Cerrada de manera integral en todos los niveles para un
manejo más adecuado del nuevo proceso con la finalidad de crear una cultura de
mejora continua.

 Realizar retroalimentaciones permanentemente para poder identificar en forma

continua los cambios del entorno y poder lograr una mejora continua de los
procesos adecuados a las necesidades de los clientes.

 La gerencia general y gerencias sub alternas deben estar comprometidas al 100%

con los cambios que se recomienda al subproceso con el fin de disminuir el riesgo
y obtener resultados inmediatamente y mejorar constantemente la imagen de la
empresa.

 Se debe poner en marchar un esquema de remuneración por desempeño para los

trabajadores de Grupo Romero Caja S.A.C., pues el personal es consciente del
crecimiento en ventas (mayores ingresos).

75
 Completar el análisis y la implementación de los otros subproceso de la empresa
con el fin de mejorar más los tiempos de respuestas de los clientes.

76
 BIBLIOGRAFÍA

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Barros, O. (1998). Tecnologias de la Información y su uso en Gestion. Chile: McGraw-Hill.

Barros, O. (2000). Rediseño de Procesos de Negocio mediante el uso de Patrones. Chie:
Dolmen.
Ferre Masip, R. (1988). Diseño Industrial por Computador. Cataluña: Marcombo.
Garcia Bobadilla, L. M. (2009). +Ventas (3 ed.). Madrid: Esic.
Hammer, M. (2002). La Agenda: Lo que toda empresa debe hacer para dominar la
decada. España: Deusto.
Harrington, J. H. (2006). Process Management Excellence. California: Paton Press.
Ishikawa, K. (1986). ¿Qué es el control total de calidad? La Modalidad japonesa (19 ed.).
(M. Cardenas, Trad.) Bogotá: Norma.
Maynard, H. B. (1978). Manual de Ingeniería de la Producción Industrial. Barcelona:
Reverte.
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superior. (C. G. Canigó, Trad.) Mexico: Ed. CECSA.

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

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https://ingenieriayeducacion.wordpress.com/page/4/
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http://www.slideshare.net/anieto61/flujogramas
Zaratiegui, J. (05 de Marzo de 2013). La Gestion por Procesos: Su papel e importancia en
la empresa. Obtenido de http://es.slideshare.net/fabianximena/la-gestion-por-
procesos-su-papel-e-importancia

77
 ANEXOS

A continuación se presentan los documentos que avalan los 3 años de experiencia

profesional.

 Constancia de trabajo
 Boletas de Pagos durante 3 años
 Vigencia de Poder
 Constitución de la Empresa
 Ficha R.U.C. de la Empresa

78