Instituto Tecnológico de Cd.

Cuauhtémoc

PROPUESTA DE MEJORA EN EL AREA DE LÓGISTICA MEDIANTE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SIX SIGMA

INFORME PRESENTADO A LA ACADEMIA DE LICENCIATURA EN

ADMINISTRACIÓN E INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Como Requisito en la Aprobación de los Créditos Correspondientes al

Programa de Residencias Profesionales

PRESENTADO POR: JESUS EDUARDO RUIZ NUÑEZ

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
No. DE CONTROL: 16610386

ASESOR EXTERNO: ASESOR INTERNO

MIRIAM ERIVES ROCIO MORENO

Cd. Cuauhtémoc Chihuahua, Febrero de 2022

 Agradecimientos

A Dios nuestro señor, por permitirme terminar con éxito esta etapa de mi vida
académica, profesional, así como seguir protegiendo y bendiciendo a toda mi familia
día tras día. Gracias señor Dios.

Doy gracias a mi novia Daniela Itzel Rivas Parra, por ser la mujer ideal que me ha
apoyado duarte el trascurso de mi vida escolar, ya que, sin su inspiración, motivación,
tenacidad y sobre todo tu inmenso amor, no habría sido posible llevar a buen término
este nuevo reto, este logro, es tuyo y mío como todo lo que hemos hecho juntos, te
amo y te amare siempre.

A mi madre Silvia Yolanda Ruiz Núñez, como también a mis abuelos Jesús Ruiz
Castillo, Emilia Núñez Torres doy gracias por todo su cariño, trabajo, sacrificio en
todos estos años, gracias a ustedes he logrado llegar hasta aquí. Por acompañarme
en todo momento, darme la oportunidad de ser alguien en la vida, por cada palabra de
aliento y por la confianza que siempre han depositado en mí.

A mis hermanas Iskra Paulina Ruiz Núñez, Laura Daniela Ruiz Núñez, Daniela
Alejandra Ruiz Núñez, que han estado en cada aprendizaje de mi vida, que me han
brindado momentos de alegría y aconsejado en todo momento.
 Resumen

Se realizo en este proyecto una mejora continua a través de la metodología Lean Six
Sigma en la cual se mejoro la eficiencia en almacén y a la vez su logística tanto interna
como externa de GRUPO VISTA HERMOSA, que también se obtuvo una disminución
en el impacto económico ocasionado por los ajustes de inventario que se realizan
mensualmente en el centro de distribución minera, ubicado en dolores del municipio
de Madera, mejorando así su sistema de gestión operativa, así como también su
logística interna y externa.
El desarrollo del trabajo tiene como base la aplicación de la herramienta DMAIC
(Definir, medir, analizar, mejorar y controlar), soportada en diversas herramientas de
mano de obra manufactura esbelta, de esta forma se diagnóstica el sistema de gestión,
se identifican los puntos críticos, se plantean las mejoras y se evalúa posteriormente
su impacto en la operación, dando como resultado un sistema más eficaz y eficiente.

Para comenzar, se identifican, en flujogramas de proceso o diagramas SIPOC, las

actividades logísticas que se llevan a cabo en el centro de distribución de la misma
mina y con ayuda del personal logístico se establecen cualitativamente aquellas
actividades que generan los ajustes de inventario. Como paso siguiente, se recolectan
datos de los procesos logísticos para posteriormente ejecutarles un análisis estadístico
y así establecer cuantitativamente las causas, el volumen y proyección de los ajustes,
así como los principales puntos a atacar.

Como resultado de este análisis, se proponen las herramientas de manufactura esbelta

que contribuyen a reducir los ajustes de inventario, planteando el sistema de gestión
operativa con las mejoras a través de un mapeo de flujo de valor e indicadores de
gestión que miden la eficacia y eficiencia del mismo. Finalmente, se calculan los costos
de implementar las mejoras propuestas, así como los beneficios económicos que
resultan de su implementación
 Índice

AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................... 2
RESUMEN .................................................................................................................................. 3
ÍNDICE ........................................................................................................................................ 4
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 6
2 CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA EN QUE SE PARTICIPÓ ........................................ 7
2.1 Descripción General De La Empresa U Organización .......................................................... 7
2.1.1 Misión .................................................................................................................... 7
2.1.2 Visión .................................................................................................................... 7
2.1.3 Valores ................................................................................................................... 8
2.1.4 Políticas ................................................................................................................. 8
2.1.5 Reglamento ............................................................................................................ 9
3 MATRIZ FODA ................................................................................................................ 11
4 ORGANIGRAMA GENERAL ......................................................................................... 12
5 PROGRAMA TÁCTICO DE ENTRADA DE MATERIALES A ALMACÉN .............. 13
6 DIAGRAMA DE GANTT “PROGRAMA TÁCTICO DE SALIDA DE MATERIALES
ALMACÉN ............................................................................................................................... 14
6.1 Diagrama de flujo ....................................................................................... 15
6.2 Diagrama de flujo almacén de materia prima............................................. 16
6.3 Diagrama de Ishikawa................................................................................ 17
7 PROBLEMAS A RESOLVER, PRIORIZÁNDOLOS .................................................. 18
8 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 20
8.1 Objetivo General ........................................................................................ 20
8.2 Objetivo Específicos .................................................................................. 20
9 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................. 21
10 ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................................. 22
10.1 Alcances .................................................................................................... 22
10.2 Limitaciones ............................................................................................... 22
11 MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 23
12 PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS. 36
12.1 Cronograma de Actividades ....................................................................... 36
12.2 Procedimiento Y Descripción De Las Actividades Realizadas ................... 36
13 RESULTADOS, PLANOS, GRAFICAS, PROTOTIPOS MANUALES,
PROGRAMAS, ETC ............................................................................................................... 37
13.1 Resultados ................................................................................................. 37
14 CONCLUSIONES DEL PROYECTO, RECOMENDACIONES Y EXPERIENCIA
PERSONAL PROFESIONAL ADQUIRIDA ........................................................................ 68
14.1 Conclusiones ............................................................................................. 68
14.2 Recomendaciones ..................................................................................... 69
15 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................. 70
16 ANEXO .......................................................................................................................... 71
 1 Introducción
GRUPO VSITA HERMOSA se encuentra ubicado en Cd. Madera, Chih. Con domicilio
Calle Independencia y 21. CP 31940,
La implementación del modelo Six Sigma en minería hace que sea muy eficaz siendo
una herramienta con la finalidad de medir y mejorar la calidad. Se define como una
metodología basada en datos para conseguir la calidad más cercana a la perfección.
Esto se consigue examinando los procesos productivos de manera exhaustiva.
Six Sigma es diseño, comunicación, formación, producción, administración, etc. Para
la implantación de esta metodología se requieren principalmente dos cosas: tiempo y
compromiso. También requiere de una inversión en tu desempeño que en poco tiempo
se convertirá en un ahorro en costes para la empresa y en una mejora para los
procesos internos de la organización.
Para Six sigma existen diversas herramientas que son utilizadas buscando optimizar
los recursos. Ya que al analizar las diversas clases de inventario se entiende porque
la variación juega un rol importante en la manera de manejar los Almacén a lo largo de
la cadena de suministros. Por ejemplo: los stocks de seguridad, son inventarios que
brindan a la empresa protección frente a variaciones “desconocidas” del ritmo normal
de sus operaciones (stock de seguridad en relación a la mala calidad de los productos
de los proveedores, demandas no planificadas del mercado, demoras en la llegada de
la mercadería, etc.). Es decir, si se logra entender y controlar esas variaciones en la
cadena de suministros (desde el proveedor hasta el cliente final), la organización será
capaz de elevar la confiablidad de sus procesos y reducir considerablemente los
inventarios.
A través del presente proyecto se pretende mejorar el proceso de logística de almacén,
incluyendo inventarios dentro de la industria minera y aplicar las herramientas de Seis
Sigma, que en criterio del equipo de trabajo se consideran necesarias teniendo como
meta disminuir la merma, los costos y optimizar los recursos.
 2 Caracterización Del Área En Que Se Participó
2.1 Descripción General De La Empresa U Organización

2.1.1 Misión
Explotar al máximo nuestros derechos mineros con los más altos estándares de
seguridad industrial, protegiendo la salud, previniendo la contaminación del medio
ambiente con responsabilidad social.

2.1.2 Visión
Grupo vista hermosa fue creada con la intención de brindar a sus inversores el mejor
vehículo para obtener acceso a los mejores precios de la plata. Nuestra visión es ser
el principal productor de plata del mundo, con reputación de excelencia en el
descubrimiento, la ingeniería, la innovación, y el desarrollo sustentable. Aspiramos a
lograrlo a través de:

• Incrementar producción a bajo costo a partir de activos de calidad.

• Reemplazar en forma constante nuestras reservas y recursos mediante
programas de exploración exitosos de nuestros yacimientos.
• Agregar nuevas reservas y recursos a través de los programas de exploración
de nuevos proyectos e iniciativas de desarrollo de negocios.
• Generar flujos de caja sólidos y ganancias sustentables a través de la operación
eficiente de nuestra cartera de activos mineros.
2.1.3 Valores
Humildad, Integridad, Laboriosidad, Lealtad, Respeto y Transparencia

En la filosofía de la empresa, se observa que la protección al medio ambiente es un

factor muy importante, así también como el aspecto de salud y seguridad en el trabajo.
Dichos aspectos denotan el compromiso de la empresa con la responsabilidad social,
además de crecer continuamente en el mercado. Por otro lado cabe resaltar que sí se
cumplen con los estándares de protección al medio ambiente, a la salud y al trabajo
realizado; además la filosofía se transmite de forma constante por los líderes de la
empresa, sobre todo en las capacitaciones brindadas por el área de Seguridad, los
cuales se realizan todos los lunes a primera hora, y en los cursos de Seguridad y Salud
Ocupacional que se realizan los viernes ( una vez al mes) en donde se le brinda un
certificado de participación a los trabajadores

2.1.4 Políticas
Grupo vista hermosa tiene políticas corporativas que trasladan nuestra visión y valores
a compromisos específicos, los cuales implementamos dentro de nuestros pilares de
Sostenibilidad. Nuestro foco es manejar el desempeño en estas áreas:

• Inversión en la Comunidad & Desarrollo Sostenible

• Salud y Seguridad
• Derechos Humanos
• Agua
• Retención, Atracción y Desarrollo del Empleado
• Éticas de Negocios & Anticorrupción
• Biodiversidad y Cierre de Mina
• Relaves & Residuos
2.1.5 Reglamento
REGLAS DE SEGURIDAD

Es deber y obligación de todo personal cumplir el trabajo asignado de manera

segura y adecuada.
No se permitirá entrar a trabajar a ningún personal a instalaciones de la
compañía, cuando se encuentre en estado de ebriedad o drogado.
Revisar la ventilación antes de ingresar a las labores
Es prohibido fumar o encender fuego en o cerca de los depósitos de
combustibles y de explosivos.
Se constituye actos prohibidos a los forcejeos, peleas, bromas físicas u
ofensivas y payasadas entre los trabajadores dentro del horario de trabajo.
Todo equipo, instalaciones y lugares de trabajo en general deben mantenerse
tan limpios como las condiciones de trabajo lo permitan.
Ningún personal no autorizado no podrá realizar operaciones con aparatos,
instrumentos, motores y reparación de equipos mecánicos o eléctricos.
Si no hay reglamentación especial, para un trabajo en particular, pida
instrucciones a su jefe.
Toda labor, después de terminar el trabajo debe quedar limpio; con las
mangueras y herramientas puestas en su lugar.
No se debe usar escaleras verticales; el límite permitido es de 80º de inclinación
(sobre el plano horizontal).
Debe usarse cinturón de seguridad cuando se realicen trabajos de altura; se
considera trabajos en altura a partir de 1.80 m.
RESPONSABILIDAD DE LOS TRABAJADORES

El trabajador es responsable del cumplimiento de las disposiciones contenidas

en este reglamento. Asimismo, cumplir los estándares, normas,
procedimientos, prácticas y reglas del sistema de seguridad, salud y medio
ambiente.
Los trabajadores están obligados a realizar toda acción para prevenir los
incidentes ò accidentes, informando inmediatamente a su jefe más cercano ó
al inspector de seguridad y reportar antes de las 24 horas de ocurrido el suceso.
Los trabajadores deberán hacer uso apropiado de todos los Equipos de
Protección Personal (EPP), respetar los resguardos, señalizaciones, alarmas,
disposiciones de seguridad; así como del cuidado y su mantenimiento.
Obedecerán todas las instrucciones sobre seguridad, relacionadas con su
trabajo; procedentes de jefes o inspectores de seguridad.
Es responsabilidad de los JEFES O SUPERVISORES HACER CUMPLIR todas
las disposiciones del presente reglamento por el personal a su cargo. La
supervisión en general, tiene la potestad de tomar acciones correctivas
inmediatas ante cualquier acto o condición subestándar cuando las condiciones
del trabajo puedan originar algún accidente.
 3 Matriz FODA
En esta matriz DAFO se especifica las debilidades, fortalezas, oportunidades,
amenazas más priorizándolos como los más importantes de la empresa,
tratando de hacer que las debilidades se vuelvan fortalezas y las amenazas en
oportunidades, como enfocarnos en mejorar la calidad de almacén, logística e
inventarios que es el problema a tratar en esta minería. Figura 1. Matriz FODA

•Genera desarollo de •Apoyo al desarollo

infraestructura en los productivo de las
pubelos poblaciones
•Genera canon minero y •Apoyo a la educacion a los
desarollo a las ciudades pueblos beneficiados por
aledañas la minera la mineria
•Crea oprtunidades de •Apoyo a la salud y a la
trabajo de manera nutricion
directa y indirecta

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

•Destruccion de aguas •Falta de innovacion

superficiales y •Reemplazo de la
subterranea produccion
•Destruccion de flora y •Futuro de fuerza
fauna laboral
•Destruccion de
ecosistemas

Figura 1. Matriz FODA

 4 Organigrama General
Se presenta el organigrama general de cómo está conformado cada uno de los
diferentes puestos y de las funciones que conllevan cada uno de estos departamentos
como también de la manera que están ligadas a sus trabajadores. Figura 2.
Organigrama General
5 Programa Táctico De Entrada De Materiales a Almacén
En el diagrama de Gantt se muestra las actividades de programa de entrada de materia
prima al almacén de acuerdo y selección de maneras detallada de acorde a los días,
para dar una mejor manera a las actividades. Tabla 1. Diagrama de Gantt

ACTVIDAD/HORA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1.- documento de origen
2.- crear solicitud de entrada
3.- registrar recepción de almacén
4.- Crear ubicación interna de almacén
5.- crea una solicitud de almacén para colocar
los productos en el inventario
6.- Generar líneas de hoja de trabajo de
ubicación
7.- registro de ubicación de materiales
almacén
Tabla 1. Diagrama de Gantt
6 Diagrama de Gantt “Programa Táctico De Salida De Materiales
Almacén
En el diagrama de Gantt se muestra las actividades de programa de salida de materia
prima al almacén de acuerdo y selección de maneras detallada de acorde a los días,
para dar una mejor manera a las actividades. Tabla 2. Diagrama de Gantt

ACTVIDAD/HORA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1.- Documento de origen
2.- Crear solicitud de salida
3.- Crear envío de almacén
4.- Lanzar envío/Crear selección de almacén
5.- Lanzar operación interna/Crear selección
de inventario
6.- Crear petición de selección
7.- Generar líneas de hoja de trabajo de
selección
8.- Cree documentos de selección de almacén
9: Registrar selección de almacén

10: Registro de envío de almacén

Tabla 2. Diagrama de Gantt

 6.1 Diagrama de flujo

En el presente diagrama de flujo Figura 3. Diagrama de flujo se detalla el programa

táctico de entrada y salida de almacén teniendo en cuenta que la mercancía este en
excelente calidad, y contemplando las actividades tabla1,2 Diagrama de Gantt de
manera detallada del grupo vista hermosa.

Figura 3. Diagrama de flujo

 6.2 Diagrama de flujo almacén de materia prima

En el presente diagrama de flujo Figura 4. Diagrama de flujo se detalla el programa

táctico de recepción de materiales en el almacén para una supervisión en calidad y ser
aptas a ser utilizadas en las actividades laborales de la empresa grupo vista hermosa

Figura 4. Diagrama de flujo

 6.3 Diagrama de Ishikawa

En la presente espina de pescado o también conocido como diagrama Ishikawa se

detectó de manera más breve las posibles causas de los perjudican a la logística tanto
interna como externa de grupo vista hermosa. Figura 5. Diagrama de Ishikawa

Figura 5. Diagrama de Ishikawa

 7 PROBLEMAS A RESOLVER, PRIORIZÁNDOLOS

• Errores en el picking: los errores de picking causan demasiados gastos en la

empresa grupo vista hermosa en la cual la devolución de artículo causada por
fallos en el picking, tiene graves consecuencias en la logística de la empresa ya
que los errores en el picking suponen un alto costo para el negocio que puede
perjudicar a la empresa grupo vista hermosa.
• KPI logísticos incorrectos
Los KPI logísticos permiten medir todas las operaciones que se efectúan en un
almacén: recepción de mercancías, almacenaje, preparación de pedidos,
gestión de inventarios, expediciones, entregas, transporte y gestión de
devoluciones, entre otras. Si no utilizamos correctamente estos indicadores o
centramos nuestros esfuerzos en analizar KPI incorrectos, nos costará
muchísimo identificar evoluciones positivas o negativas y actuar en
consecuencia a fin de alcanzar la excelencia logística dentro de la empresa
grupo vista hermosa.
Señalización deficiente del almacén
En un almacén que tiene espacio en el que cohabitan operarios, mercancía y
equipos de manutención, es obligatorio disponer de una señalización del
almacén que minimice los riesgos de accidente. Las señales deben estar
perfectamente ubicadas y visualmente diferenciadas en el suelo y en las
estanterías para que cumplan las medidas de seguridad dentro de la empresa
grupo vista hermosa
Ajuste de Inventario
Es el proceso de aumentar (por faltante de inventario) o disminuir (por sobrante
de inventario) en el sistema de información, las cantidades de los productos de
acuerdo con los conteos físicos que se realizan en los inventarios generales,
inventarios cíclicos o de forma manual; los cuales tienen como objetivo controlar
la gestión de entrada y salida de mercancía en el punto de venta.
Falta de organización de la mercancía
La falta de organización de la mercancía ocasiona errores y demoras a la hora
de buscar un determinado producto, dificultando el cumplimiento de los tiempos
de entrega. Un almacén ordenado es el primer paso hacia la eficiencia logística.
 8 OBJETIVOS

8.1 Objetivo General

Aplicar la metodología Lean Six Sigma; Grupo Vista Hermosa con el objetivo de
obtener eficiencia en la logística tanto interna como externa además de reducir la
variabilidad de los procesos que lo conllevan a toda la cadena de suministro de la
empresa siempre cuidando la calidad del producto final.

8.2 Objetivo Específicos

Proponer mejoras en áreas de almacén

Mejorar el proceso de logística través de lean Six sigma
Disponer de señalización en almacén
Planificar el stock del almacén
Integrar los KPI logísticos para permitir medir todas las operaciones que se
efectúan en un almacén
Minimizar los errores de picking para reducir gastos dentro de la empresa
Mejorar la organización de la mercancía para evitar demoras de tiempo
Tener eficiencia en la cadena de suministro en el producto final manteniendo
siempre su calidad
 9 JUSTIFICACIÓN

Este trabajo está enfocado en implementar la metodología de lean seis sigmas en el

mejoramiento de logística, Determinando los diferentes factores que inciden en el
proceso de entrega al cliente como también conlleva en la entrada y salida de la
materia prima en almacén del grupo vista hermosa, implementando estrategias de
mejora, que nos permita disminuir el tiempo de entrega, disminuir costos, optimizar el
proceso e incrementar la satisfacción de los clientes. La utilidad metodológica de este
proyecto consiste en la aportación que brinda la metodología seis sigmas, la cual
puede ser de utilidad para la toma de decisiones e incrementar la productividad, y
exploración de diferentes minerales de la mina, así mismo al realizar la propuesta de
implementación del modelo de lean Six sigma nos ayuda a mejorar sistemas
productivos o logísticos en la compañía ya que es importante porque ayuda a
incrementar la habilidad de respuesta a la demanda del cliente y a la reducción de los
tiempos de entregas, operaciones innecesarias, tiempos muertos y desperdicios.
Como podemos notar, todo lo anterior solo lleva a cumplir dos de los objetivos
fundamentales de las empresas: la disminución de costos y el incremento de
utilidades. Este proyecto aporta al conocimiento de corto y mediano plazo en el uso de
una herramienta de calidad como lean six sigma, con el fin de mejorar sus procesos
logísticos.
 10 ALCANCES Y LIMITACIONES
10.1 Alcances

Grupo vista hermosa, Cd Madera, obtendrá una calidad excelente los productos finales
a través de Lean Six Sigma que es una metodología orientada a la logística
manteniendo siempre los objetivos de calidad y tratando de obtener la mejor eficacia
en los procesos como a su vez minimizar sus costos y por supuesto solucionar los
problemas que conllevan a la cadena de suministro para así obtener rentabilidad
dentro de la empresa además es importante comentar que la metodología DMAIC es
un método no lineal que permite visualizar el problema como interacción de variables,
además permite focalizar esfuerzos y recursos para disminuir defectos, Con estos
elementos y la metodología adecuada los proyectos tendrán mayores posibilidades de
ser exitosos independientemente si se aplican en una empresa multinacional o una
microempresa.

10.2 Limitaciones

Las limitaciones que se obtuvieron fue el tiempo para poder dar solución los problemas
ya que fue Uno de los desafíos del proceso es de identificar un problema basado en
hechos y trabajar en una solución a que fuera el componente humano y, lo que es más
importante, cuál es el impacto que tiene y cómo trabaja ante diferentes obstáculos
además de priorizándolos ya que se cuenta un determinado tiempo y resultados se
refleja a mediano plazo debido a la implantación de la herramienta lean Six sigma de
que conlleva esto, no solo eso, sino de un planteamiento global de innovar, para
obtener una rigidez del proceso de lean Six Sigma les puede parecer un poco
sofocante a los empleados de GRUPO VISTA HERMOSA.
 11 MARCO TEÓRICO
Seis Sigma.

Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad

de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4
defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio
de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación
típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología
seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los
límites establecidos por los requisitos del cliente. Dentro de los beneficios que se
obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una
diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.

Historia

Seis sigma fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como
una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric, Allied Signal, Bombardier, Sony, American Express,
FeDex, Dupont, NASA, Toshiba, Jonhson & Jonhson, Ford, Black & Decker, entre
otras.
Principios de Seis Sigma

1. Enfoque en el Cliente: La voz del cliente (VOC) es el fundamento de la metodología.

Se tiene que poner especial atención en lo que el cliente solicita.
2. Administración basada en datos y hechos: Durante la aplicación de la Metodología
se identifican los métricos claves, después se realizan mediciones claras y se utilizan
datos que son analizados para probar que las soluciones funcionan y mantienen las
ganancias.
3. Los procesos están donde está la acción: Seis sigma se enfoca en el proceso,
administración y mejora; Al mejorar los procesos asegura ventajas competitivas,
entregando un valor agregado a los clientes.
4. Administración proactiva: Es necesario que la dirección sea dinámica, receptiva,
proactiva, establezca y de seguimiento a las metas fijadas de manera ambiciosa, a las
prioridades claramente implantadas y se enfoque en la prevención de problemas.
5. Colaboración sin límites: Debe ponerse atención en derribar las barreras que limitan
el trabajo en equipo entre los miembros de la organización; siempre enfocados en las
necesidades del cliente, los procesos trascienden más allá de las barreras
interdepartamentales.
6. Enfoque a la perfección – tolerancia al fracaso: Las nuevas ideas y propuestas
tienen un riesgo, vencer el miedo a cometer errores es necesario para lograr los
objetivos que se han propuesto.

Objetivos de la Metodología Seis Sigma

• Reducir la variabilidad
• Optimizar productos y procesos
• Mejora global del servicio al cliente
• Crecimiento de la productividad y valor agregado
• Mejora de la capacidad y rendimiento de los procesos
• Reducción de los defectos totales y duración del ciclo
• Aumento de la confianza del producto
• Mejora en el flujo de procesos para hacerlos más predecibles
 • Mejora en el retorno de la inversión

Proceso

DMAIC. El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

• Definir el problema o el defecto

• Medir y recopilar datos
• Analizar datos
• Mejorar Controlar

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADV y PDCA-SDCA

• DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

• PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)
D (Definir) En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma,
deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado
para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

M (Medir) La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando

los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento
del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

A (Analizar) En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales

e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos
vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

(Mejorar) En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la

relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable
de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último, se determina el rango operacional de los parámetros o variables
de entrada del proceso.

C (Controlar) Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios

para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y
la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Herramienta lean

Manufactura esbelta. Es una filosofía originada en Japón con el sistema de producción

Toyota (Mantilla Celis & Sánchez García, 2012) más conocido como sistema Lean
Manufacturing.
Es un sistema que consiste en un conjunto de herramientas cuyo objetivo es identificar
y eliminar los desperdicios (actividades que no agregan valor pero si costo y trabajo)
con la ayuda de un equipo de trabajo organizado y capacitado logrando empresas más
competitivas. (Socconini, 2008)
Los siguientes problemas, conocidos en la manufactura esbelta como las 3 ‘Mu,
limitan la productividad de las compañías:

• Sobrecarga: Conocida como Muri y corresponde a sobrepasar la capacidad de

trabajo de un recurso (personal o maquinaria) provocando su agotamiento y así
mismo disminuyendo su productividad.(Socconini, 2008)
• Variabilidad: Conocida como Mura y corresponde a la falta de uniformidad en
los procesos lo que genera productos o servicios no uniformes, que aunque en
 algunas ocasiones puede ser natural sin causar inconvenientes traduciéndose
en un proceso controlado, en otras ocasiones puede resultar en un proceso
fuera de control.(Socconini, 2008)
• Desperdicio: Conocido como Muda y se traducen en aquellas actividades o
esfuerzos que no agregan valor al producto o servicio que recibe el cliente.

La compañía Toyota, como pilar de la filosofía lean manufacturing definió los siguientes
7 desperdicios:(Socconini, 2008).
• Sobreproducción
• Sobre inventario
• Productos defectuosos
• Transporte de materiales y herramientas
• Procesos innecesarios
• Esperas
• Movimientos innecesarios del trabajador

Dentro de las principales herramientas de la manufactura esbelta encontramos:

• 5´S. Esta metodología está orientada a un sistema de limpieza, organización y

estandarización del área de trabajo; es un método para involucrar a la gente y contribuir
al cambio de cultura laboral. (Tapia Coronado, Escobedo Portillo, Barrón López,
Martínez Moreno, & Estebané Ortega, 2017)
Su nombre radica en que cada una de las etapas de este sistema inicia con la letra “s”
en el idioma japonés tal como se muestra a continuación:(Socconini, 2008)

• Seiri (Identificar). Identificar los artículos necesarios y los que no.

• Seiton (Organizar). Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
• Seiso (Limpiar). Eliminar suciedad del lugar de trabajo.
• Seiketsu (Estandarizar). Lograr que los procesos se realicen de forma
constante.
• Shitsuke (Seguimiento). Lograr que cada actividad o proceso se convierta en
un hábito.
• Poka Yoke. El termino Poka-Yoke fue aplicado por Shigeo Shingo en 1986,
dentro de los procesos industriales diseñados para prevenir errores humanos
en los productos (Tapia Coronado et al., 2017). Al implementarse un poka-yoke
éste puede: permitir reconocer errores en el proceso antes de que ocurra el
defecto, o también puede dar la señal de cuando se presentó un error para que
éste se corrija y pueda continuar el proceso. (Mantilla Celis & Sánchez García,
2012)
• VSM (Mapa de flujo de valor). Mapa en el que se especifica la cadena de valor
de la organización tanto en áreas productivas como gerenciales, identifica el
flujo de procesos y los desperdicios y da respuesta a problemáticas de
comunicación, personal, material, equipos y procesos. (Marulanda Grisales,
González Gaitán, & León, 2017) Se pueden construir un mapa del estado actual
y un mapa del estado futuro, el primero permite identificar los desperdicios en
un proceso plasmando el estado actual de la cadena de valor. En cambio el
segundo constituye la base para la implementación Lean pues representa las
mejoras a implementar en el proceso.(Socconini, 2008)
• Evento Kaizen. Kaizen es un término japonés que significa “cambio a mejor” o
“mejora”, habitualmente traducido como mejora continua, la cual permite que
todos los miembros de la organización estén buscando continuamente formas
de mejorar cada aspecto de la misma, así mismo que estén de acuerdo y
apoyen este tipo de mentalidad (Tapia Coronado et al., 2017). Generalmente,
se plantean grupos Kaizen en donde periódicamente las personas involucradas
se reúnen para tratar problemáticas y proponer soluciones en conjunto.
Un evento Kaizen es una cadena de acciones en pro de mejorar los resultados
actuales de un proceso, desarrollada por equipos de trabajo alcanzando mayor
productividad y por ende aumentando la rentabilidad de una compañía.
(Socconini, 2008)
• Administración visual. Técnica empleada para presentar visualmente y al
alcance de todo el personal los indicadores de desempeño de la empresa
(Posada, Herrera, & Martínez, 2010), esto busca principalmente que los
colaboradores conozcan la importancia de su rol dentro del resultado global de
un proceso o un área.
Esta técnica es un elemento del principio Jidoka el cual cuando se detecta una
falla en un proceso avisa al operario con una señal, por lo general visual, que
algo anda mal, proporcionando información en tiempo real. Así mismo permite
medir procesos mas no personas, es decir, este tipo de comunicación visual
genera actitudes hacia las responsabilidades y no contra las personas.
(Socconini, 2008)
• TPM (Mantenimiento Productivo Total). Es un sistema que mantiene y mejora
la integridad de los sistemas de producción y de calidad a través de las
máquinas, equipos y procesos, de forma que agreguen valor al producto (Tapia
Coronado et al., 2017), así mismo busca que las herramientas necesarias para
la ejecución del producto o proceso estén disponibles y en el mejor estado con
el fin de evitar retrasos y averías
• SIPOC: Herramienta gráfica que permite el desglose del proceso en todas sus
etapas (Proveedor, Entradas, Procesos, Salidas y Cliente) de forma sencilla y
práctica con el fin de conocerlo y mejorarlo en caso de requerirse
• AMEF (Análisis de Modo de Falla y Efecto). Es una herramienta que identifica
las formas en que un proceso futuro puede fallar.

Existen varios tipos de AMEF los cuales se describen a continuación:

(Socconini, 2008)
▪ Producto: Identifica las posibles fallas que pueda tener el diseño de un
producto evitando el efecto que se pueda materializar en el usuario final
o durante su proceso de producción.
 ▪ Proceso: Establece las fallas que puedan tener las etapas de un proceso
previniendo efectos negativos en el usuario final o en las etapas
posteriores.
▪ Sistemas: Anticipa durante el diseño las fallas que pueda tener un
software.
Logística. El concepto puede tener tan variadas como diversas definiciones,
principalmente por su origen en el ámbito militar, su evolución en el ámbito empresarial
y a los numerosos autores que han tratado el tema. Para el desarrollo de este
contenido únicamente tendremos en cuenta posturas referentes al concepto en las
organizaciones.
El Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Suministros (CSCMP
por sus siglas en inglés) define a la logística como: “La parte de la cadena de
suministros que planea, implementa y controla la eficiencia y efectividad del flujo, flujo
de retorno y almacenamiento de bienes y servicios, y la información relacionada, entre
el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de satisfacer los
requerimientos del consumidor” (Cárdenas & Urquiaga, 2010)
“La logística se define como el proceso de gestionar estratégicamente la obtención,
movimiento y almacenamiento de materias primas y producto terminado (y los flujos
perfectos de información) a través de la organización y sus canales de tal forma que
la rentabilidad futura se vea maximizada a través de los pedidos con relación a los
costos” (Silva, Pablo, Robledo, & Mendoza, 2015)
Las dos definiciones citadas con anterioridad pueden abarcar de forma general las
posturas frente al concepto logística, así que fundamentados en ellas llegaremos a dar
nuestra propia definición.

La logística es la encargada de gestionar en la cadena de suministros la planeación,

implementación, control y verificación del flujo continuo de materiales e información,
desde un punto inicial hasta un punto final, a fin de lograr la satisfacción de los
interesados en las condiciones de tiempo, lugar y costo definidos.
A su vez, la logística cuenta con actividades claves que de forma conjunta se apoyan
y relacionan para la consecución de los objetivos planteados:
▪ Planeación: Es el inicio de la logística empresarial, busca de forma coordinada
definir las operaciones dándoles un sentido de unidad, dirección y propósito.
▪ Abastecimiento: Es el proceso logístico que busca proveer a las organizaciones de
todo el material, información, herramientas y equipos necesarios para el desarrollo
de su actividad económica
▪ Almacenamiento: Es el proceso logístico que busca la custodia, control y gestión
de los inventarios de las organizaciones, para garantizar el suministro continuo y
oportuno asegurando el nivel de servicio de forma ininterrumpida.
▪ • Distribución: La gestión de la distribución logística se fundamenta en dos
actividades principales, la selección del medio o modo de transporte y la
programación de los movimientos internos y externos necesarios para el desarrollo
de las actividades.
▪ • Servicio al cliente: El nivel de servicio al cliente está directamente relacionado con
le efectividad del modelo logístico empleado en la organización, dado que buscar
cumplir con las condiciones pactadas en todos los eslabones para la consecución
del objetivo principal.
Gestión de inventario. Con los nuevos sistemas de producción y metodologías de
trabajo inventados por los japoneses, con excelentes resultados en compañías como
Toyota y luego implementados en compañías americanas como Hewlett-Packard o
Black and Decker, el concepto de inventario se ha convertido en uno de los objetos de
estudio más importantes y en uno de los puntos de mayor atención de las compañías,
teniendo en cuenta que muchas veces representan su mayor activo, pero también la
principal razón de sus gastos. De acuerdo con la filosofía japonesa, los inventarios son
sinónimo de desperdicio que, además esconden los problemas e impiden que alguien
los resuelva. (Edward, 2003)
No obstante, en muchas compañías la opción de eliminar por completo los inventarios
no es siempre la más viable, pero los resultados obtenidos en el Japón con la reducción
en los niveles de inventario las han obligado a crear metodologías que les permitan
tener un mayor control sobre los mismos, logrando que sus niveles sean los necesarios
para satisfacer la demanda sin atiborrar las estanterías y aumentar los gastos, así su
permanencia en el mercado no se ve afectada y la competencia no les toma ventaja,
puesto que como lo dijo Mark Twain una vez: “Pocas cosas son tan insoportables como
la irritación que causa un buen ejemplo”.(Edward, 2003)
Ventajas de mantener inventario. Con el tiempo, estas empresas también han
concluido que tener inventario, distinto a la filosofía japonesa, tiene sus ventajas, entre
las que se encuentran:
▪ Las operaciones se vuelven independientes gracias a que como unas actividades
pueden tomar menos tiempo que otras, la existencia de inventario en las estaciones
de trabajo compensa la diferencia de tiempos entre cada una.
▪ Se logra cubrir la variación de la demanda.
▪ Disminuye la presión sobre el sistema de producción permitiendo extender los
tiempos de entrega, tener flujos de materiales más tranquilos y producir lotes más
grandes con costos de alistamiento más bajos.
▪ Los contratiempos que tengan los proveedores en las entregas se pueden cubrir
evitando alguna alteración en la operación.
▪ Se pueden obtener descuentos por el volumen en la compra de materia prima,
insumos, entre otros dando como resultado reducción en los costos de producción.
(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009).
▪ Los niveles de servicio al cliente son mejores teniendo en cuenta que se le asegura
al cliente la existencia de producto en el momento que lo requiera.

Tipos de inventario. Para gestionar y realizar conteos de inventario es importante

tener en cuenta que existen varios tipos y que al momento de contarlos se deben incluir
todos, entre los que se encuentran los siguientes de acuerdo con los autores
(Krajewski et al., 2008).

▪ Inventario de ciclo. Es el inventario que varía de acuerdo con los tamaños de

los lotes los cuales varían de acuerdo con tiempo que existe entre cada uno de
 los pedidos ya que cada lote debe cubrir la demanda hasta que llegue un nuevo
pedido, es decir, mientras mayor sea el tiempo que transcurre entre cada pedido
mayor será el tamaño del lote. Con lo anterior se concluye que el nivel de
inventario es el máximo (de acuerdo con el tamaño del lote) cuando el pedido
llega y es el mínimo (próximo a cero) justo antes de que llegue el próximo pedido
▪ Inventario de seguridad. Es aquel inventario adicional que se mantiene en el
almacén para cubrir altibajos en la demanda y percances o retrasos en las
entregas de los proveedores con el objetivo de evitar una mala imagen ante el
cliente, costos por faltantes o interrupciones en las operaciones de la compañía.
▪ Inventario de previsión. Por lo general este tipo de inventario se maneja cuando
se cuenta con demandas estacionales siendo aquel inventario que se acumula
en las temporadas de baja demanda para cubrir las temporadas de demanda
alta sin tener que afectar su nivel de producción. Este tipo de inventario se
encarga de absorber las irregularidades de la demanda y la oferta.
▪ Inventario en tránsito. Se constituye por el inventario de los pedidos que se han
creado, pero no se han recibido, así como el inventario que se encuentra en la
línea de producción o el que se está transportando de la fábrica al centro de
distribución. Esto implica que este tipo de inventario aumenta cuando los lotes
de los pedidos son más grandes o disminuye cuando son más pequeños.

▪ Precisión y conteo del inventario. De acuerdo con la teoría de los autores

(Chase et al., 2009) compañías como Walmart, con muchos años de trayectoria
en el mercado, han entendido la importancia de tener precisión en los
inventarios, es decir, que los registros del inventario en los sistemas de
información sean exactamente igual al inventario físico real
▪ La desviación que por lo general se presenta entre el inventario físico y el virtual
se debe controlar buscando una precisión del 100% de forma que se asegure
la información para llevar a cabo la planeación de la producción y de las
compras, identificar los puntos de re orden y salvaguardar el inventario de
seguridad.
Marco conceptual. A continuación, se presentan algunos conceptos básicos que tienen
como objetivo facilitar la comprensión del presente trabajo:
▪ Ajuste de inventario. Es el proceso de aumentar (por faltante de inventario) o
disminuir (por sobrante de inventario) en el sistema de información, las
cantidades de los productos de acuerdo con los conteos físicos que se realizan
en los inventarios generales, inventarios cíclicos o de forma manual; los cuales
tienen como objetivo controlar la gestión de entrada y salida de mercancía en
el punto de venta. Esta actividad se realiza con el fin de que las existencias que
están en el Kardex coincidan al 100% con lo que está físicamente en el punto
de venta, no obstante, esto genera incremento en las cuentas contables de
gasto, afectando la rentabilidad de las compañías.
▪ Baja de inventario: Proceso por medio del cual se destruye, del inventario,
materiales obsoletos por razones como: avances tecnológicos, moda,
antigüedad, alteración de las especificaciones de calidad, rotura, etc
▪ Costo logístico: Valor total establecido por concepto de los ajustes de inventario
realizados los cuales pueden ser tanto positivos como negativos. Es decir, un
ajuste es positivo si implica aumentar las cantidades reportadas en el sistema
de información, pues genera disminución del costo logístico, pero si un ajuste
es negativo cuando implica reducir las cantidades reportadas en el sistema,
generando incremento en el costo logístico de la compañía.

▪ Proceso de alistamiento: Proceso por medio del cual se recogen los productos
físicos de las diferentes ubicaciones de almacenamiento, con el fin de atender
la entrega de un pedido realizado por el cliente.
▪ Proceso de almacenamiento: Guardar, proteger y conservar productos
adecuadamente durante un periodo de tiempo facilitando la labor de entrega
cuando se requiera.
▪ Proceso de entrega: Es el proceso mediante el cual se hace revisión y entrega
del producto al cliente. Existen 3 modalidades de entrega en Almacenes
Corona: la primera se denomina “Recogida o Express” la cual se efectúa en el
 momento de realizar la compra, no tiene fecha posterior de entrega. La segunda
se denomina “Retira Depósito”, la cual se realiza en las instalaciones del punto
de venta y la última se denomina “Domicilio”, en la que se hacer llegar el pedido
a un cliente a la dirección que éste indique, diferente al punto de venta.
▪ Proceso de recibo físico de mercancía: Recibir y revisar físicamente la
mercancía, que llega de los diferentes proveedores para poder ubicarla en las
zonas de almacenamiento, previamente preparadas.
▪ Sistema de gestión operativa: Conjunto de normas, políticas y procedimientos
que aseguran la correcta disposición y administración del inventario y tienen
como objetivo minimizar los costos y gastos, aumentando la eficiencia
operacional y la rentabilidad de las compañías.
▪ Transporte: Proceso por medio del cual se cambia la ubicación de uno o varios
materiales desde un punto origen a un punto destino. Es importante tener en
cuenta que entre menor cantidad de desplazamientos existan mucho mejor.
 12 PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

12.1 Cronograma de Actividades

Actividades/Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Conocimiento del entorno de la empresa

Identificación del problema

Recepción de mercancías
Almacenamiento de materia prima

mantenimiento e inspección de herramientas en almacén

Gestión y control de existencias de materia

Gestión de inventarios

Expedición de mercancías

Control de logística externa

12.2 Procedimiento Y Descripción De Las Actividades Realizadas

A continuación, se describe el procedimiento que se llevó a cabo a través de las

herramientas de lean Six sigma para la obtención de resultados y dar soluciones a las
los problemas de la logística de grupo vista hermosa.

Primero para poder indagar sobre los diferentes problemas que presenta el grupo vista
hermosa Se realizó lo siguiente.
 13 RESULTADOS, PLANOS, GRAFICAS, PROTOTIPOS MANUALES,
PROGRAMAS, ETC

13.1 Resultados

Solución de ajuste de inventario

Para dar solución al ajuste de inventario se dio un proceso de validación de la encuesta

se realizó con dos grupos independientes que permitieron la revisión de las preguntas
en cuanto a estructura, entendimiento, facilidad de respuesta y tiempo de desarrollo.
Para ello se aplicó y socializó con cada grupo, teniendo en cuenta que el primer grupo
estaba conformado por personas en procesos logísticos de la compañía vista hermosa
y el segundo por personal externo a la operación logística, con el fin de obtener un
mejor control en el inventario.
Basados en esto, se definieron las siguientes siete preguntas de aplicación.
Tabla 1. Esquema de encuesta aplicada al personal logístico externo

Encuestas aplicadas a personal logistico

Indique los procesos que intervienen en la operación logística del grupo vista hermosa

Recibo de mercancía
1 Control de inventarios
.- Almacenamiento de mercancía
Entrega de mercancía
Alistamiento de mercancía
Otro ¿CUAL(ES)?

Conoce usted los procedimientos del sistema de gestión de calidad que

soportan los procesos antes mencionados

2
.- SI
NO
ALGUNOS ¿CUAL(ES)?

¿Cuáles son los principales riesgos que pueden generar diferencias en el

inventario?
Falta de conocimiento o capacitación en
los procesos
Falta de personal logístico
3
Mercancía trocada
.- Averías ocasionadas en la operación
logística del CD
Falta de equipos logísticos
Falta de capacidad de almacenamiento
Falta de seguimiento a los procesos
Otro ¿CUAL(ES)?
 ¿Cuál(es) son los procesos en los que se tiene mayor probabilidad de afectar el
inventario?
Recibo de mercancía
4 Control de inventarios
.- Almacenamiento de mercancía
Entrega de mercancía
Alistamiento de mercancía
Otro ¿CUAL(ES)?

¿Cuál(es) son los procesos en donde se deben implementar los mayores

controles con el fin de disminuir los desajustes de inventario?
Recibo de mercancía
5 Control de inventarios
.- Almacenamiento de mercancía
Entrega de mercancía
Alistamiento de mercancía
Otro ¿CUAL(ES)?

¿Por qué cree usted que se presentan ajustes de inventario en la operación del
grupo vista hermosa?
Las averías llegan desde proveedor
Falta de personal logístico
Falta de conocimiento o capacitación en
6 los procesos
.- Falta de equipos logísticos (Montacargas,
carros plataforma)
Manipulación inadecuada del producto
por parte del personal.
Falta de capacidad de almacenamiento
Falta de seguimiento a los procesos
Otro ¿CUAL(ES)?
Tabla 1. Encuestas de desajuste de inventario

Desde la Figura 6 a la Figura 10 se presentan los resultados de la encuesta aplicada

a las 15 personas que conforman el equipo logístico externo, cuyo promedio de edad
es de 29 años y su promedio de antigüedad en la empresa es de 1,7 años.

Indique los procesos que intervienen en la

operación logística del grupo vista hermosa

15 15 15
14 14

Recibo de Control de Almacenamiento Entrega de Alistamiento de Otro

mercancía inventarios de mercancia mercancia mercancia

Figura 6 resultados de la pregunta No. 1

Las respuestas de la pregunta No. 1 permiten inferir que el 93% de los colaboradores
de logística externa consideran que los procesos que intervienen en la operación
logística son el recibo, el control de inventarios, el almacenamiento, la entrega y el
alistamiento de la mercancía.
 Conoce usted los procedimientos del
sistema de gestión de calidad que
soportan los procesos antes
mencionados

15

0 0

SI NO ALGUNOS

Figura 7 resultados de la pregunta No. 2

Gracias a los resultados obtenidos en la pregunta No 2 se deduce que el 100% de los
colaboradores de la logística externa conoce los procedimientos del sistema de gestión
de calidad que rigen y controlan la operación logística de la compañía.

¿Cuáles son los principales riesgos que

pueden generar diferencias en el inventario?

13
11
8 8
3
1 1 0

Figura 8 resultados de la pregunta No. 3

Dentro de los riesgos que pueden generar diferencias en el inventario encontramos
que más del 60% de los colaboradores consideran las faltas de seguimiento a los
procesos y la falta de conocimiento en la operación logística como las principales y
de mayor atención.

¿Cuál(es) son los procesos en los que

se tiene mayor probabilidad de afectar
el inventario?
14

8 8
5 6
0

Figura 9 resultados de la pregunta No. 4

De las respuestas obtenidas en la pregunta No 4 se deduce que el proceso que tiene
mayor probabilidad de afectar el inventario es la entrega de mercancía con el 93% de
los colaboradores encuestados, seguido de recibo y alistamiento de mercancía con un
53% respectivamente. Los demás procesos no son representativos debido a que
menos del 40% considera estas opciones.
 ¿Cuál(es) son los procesos en donde se
deben implementar los mayores controles
con el fin de disminuir los ajustes de
inventario?

15
11
9
7
5 0

Recibo de Control de Almacenamiento Entrega de Alistamiento de Otro

mercancía inventarios de mercancia mercancia mercancia

Figura 10 resultados de la pregunta No. 5

Al analizar las respuestas de la pregunta No. 5 se puede apreciar la relación con la
pregunta anterior, dado que si los procesos de entrega, alistamiento y recibo de
mercancía son los procesos en donde el inventario tiene mayor probabilidad de
afectarse, es en estos donde se deben definir lo mayores controles con el fin de
disminuir esta situación.

¿Por qué cree usted que se presentan

ajustes de inventario en la operación del
grupo vista hermosa

6
5
3 0 0 1 0

Figura 11 resultados de la pregunta No. 6

Dentro de las posibles causas que generan ajustes de inventario más del 50% de los
colaboradores consideran como las principales la falta de conocimiento y sentido de
pertenencia del personal, las averías que llegan desde el proveedor y la manipulación
inadecuada del producto por parte del personal.

En conclusión, con la aplicación de la encuesta se identifica que los principales

problemas que percibe el personal logístico en el inventario grupo vista hermosa son
los productos que llegan averiados desde el proveedor y no se identifican durante el
proceso de recibo, la falta de conocimiento respecto a la manipulación que se le debe
dar a la mercancía ocasionando averías en los procesos logísticos externos así como
la mercancía trocada que se puede presentar en el proceso de recibo, alistamiento y
entrega de mercancía. Lo anterior, indica que cualitativamente los principales
problemas, que generan gran volumen de mermas, se presentan en los procesos de
recibo, alistamiento y entrega de productos, así mismo se evidencia la necesidad de
realizar jornadas de capacitación continua al personal logístico

Para dar una solución si incorporo un flujograma y SIPOC para inventarios además de
añadir un control de stock para un mejor manejo de este problema.
 La Figura 12 representa el flujograma del proceso mejorado con la implantación de la
herramienta lean en el recibo de mercancía que se lleva a cabo en el grupo vista
hermosa la Figura 13 representa el diagrama SIPOC

Figura 12. Flujograma – Recibo de mercancía

¿LA MERCANCIA ES PARA
ALMACEN DE GRUPO VISTA
HERMOSA?

SE DEVULVE LA
MERCANCIA
COLOCANDO
NO ANOTACION Y SELLOS
SI CON LOS CUMPLIDOS
INICIO REVISO DE LOS
DOCUEMNTOS SE VERIFICO QUE LA
DEL MERCANCIA ESTA EN
TRASPORTADOR OPTIMAS CONDICIONES Y
CON LA CALIDAD
ADECUADA
Figura 12. Flujograma – recibo
de mercancía ¿CUMPLE CON LAS
CONDICIONES PARA
RECIBIRLA?

CUMPLE CON LAS

NO
CONDICIONES PARA
INGRESAR AL
SI INVENTARIO

SI
REVISO DE MERCANCIA
DESCARGAR
FISICAMENTE FRENTE A
MERCANCIA
LOS DOCUMENTOS
ASEGURADO DE QUE
ESTE EN BUNAS INGRESAR LA
CONDICIONES MERCANCIA A
LA PEOPLE SOFT
(ERP)
Figura 13. SIPOC – Recibo de mercancía
 La Figura 14 representa el flujograma del proceso mejorado con la implantación de la
herramienta lean en el almacenamiento de mercancía que se lleva a cabo en el grupo
vista hermosa la Figura 1 representa el diagrama SIPOC

Figura 14. flujograma almacenamiento de mercancía

Acondiciono la
mercancía para su
almacenamiento
No

Inicio
Verificar el estado de
la mercancía Si

Figura 14. flujograma Reviso de las posiciones en las

almacenamiento de que se encuentra el producto
mercancía para realizar su sufijación.

Almacenar la mercancía si
superar su posición

Fin

Reviso de la reubicación de la
mercancía de la posición virtual
de recibo en almacén
Figura 15. SIPOC- Almacenamiento de mercancía
 La Figura 16 representa el flujograma del proceso mejorado con la implantación de la
herramienta lean de control de inventarios que se lleva a cabo en el Grupo vista
hermosa y la Figura 17 representa el diagrama SIPOC.

Figura 16. Flujograma control de inventarios

Realizo de conteo
físico de la mercancía
con evento de
recuento
Inicio
Planeo de las
zonas donde se Verifico que estén
va inventariar procesados de todo los
ingresos y salidas de
mercancía Concilio el inventario para
validar las diferencias Presentar diferenc
Figura 16. Flujograma control de finales presentadas entre en inventario
inventarios físico y el sistema realizado

Concilio el inventario
para validar las
diferencias iniciales
presentadas físico y el
sistema

Presenta diferencias
en el inventario
realizado Si

Reviso de detalle de las

diferencias para
establecer el origen de
las novedades

Cierre de evento
Cierre de evento
Figura 18. SIPOC- Control de inventarios
La Figura 18 representa el flujograma del proceso alistamiento de mercancía mejorado
con la implantación de la herramienta lean que se lleva a cabo en el Grupo vista
hermosa y la Figura 19 representa el diagrama SIPOC.

Figura 18. Flujograma de alistamiento de mercan

Figura 19. SIPOC- Alistamiento de mercancía
La Figura 20 representa el flujograma del proceso mejorado con la implantación de la
herramienta lean de entrega de mercancía que se lleva a cabo en el Grupo vista
hermosa y la Figura 21 representa el diagrama SIPOC.

Figura 20. Flujograma de entrega de mercancía

Figura 21. SIPOC- Entrega de mercancía

Toda la información plasmada en los flujogramas y diagramas SIPOC son la base para
entender en detalle la solución al proceso de cadena de suministro de grupo vista
hermosa, cada uno de los cinco (5) procesos que se llevan a cabo en la logística
externa de grupo vista hermosa, los responsables de ejecutarlas y la finalidad que tiene
la ejecución de cada una de las actividades que componen cada proceso para un mejor
manejo de la información y dar seguimiento a este proceso.

A continuación, se despliegan cada uno de los AMEF (por cada proceso que se lleva
a cabo en el grupo vista hermosa), con su respectivo cálculo del NPR (Número
Prioritario de Riesgo) teniendo en cuenta el grado de ocurrencia, severidad y detección
de la falla. En la Figura 22 se presenta el análisis del modo y efecto de la falla (AMEF)
del proceso de recibo de mercancía
Figura 22. AMEF Recibo de mercancía
En la figura anterior se identifican en el proceso de recibo de mercancía, dos (2) fallas
con un NPR de alto riesgo y cuatro (4) con riesgo medio las cuales se describen a
continuación en el orden que se deben atacar:

Alto: No registrar las novedades presentadas en el cumplido del proveedor, lo

cual genera ingresos de inventario no reales en el sistema de información.
Alto: No ingresar al sistema la mercancía en el momento de recibo, ocasionando
diferencias entre las cantidades físicas vs. las cantidades del sistema
Medio: No realizar el rechazo de las cantidades con novedad, generando
ingresos de inventario no reales en el sistema de información.
Medio: No realizar verificación física aleatoria a la mercancía recibida, dando
como resultado ingresos, tanto físicos como en el sistema.
Medio: Recibir mercancía en mal estado durante el descargue, permitiendo
ingresos de mercancía averiada o deteriorada que posteriormente se tendrá que
dar de baja, aunque esta falla se reduce un poco con la actividad posterior de
revisión física de la mercancía.
 En la Figura 23 se presenta el análisis del modo y efecto de la falla (AMEF) del proceso
de almacenamiento de mercancía.

Figura 23. AMEF Almacenamiento de mercancía

En la figura anterior, aunque se identificaron menos posibles fallas en el proceso, una

(1) con un NPR de alto riesgo y las otras tres (3) de riesgo medio, las cuales se
describen a continuación en el orden que se deben atacar:

Alta: No realizar la reubicación de mercancía de la ubicación virtual a la

ubicación final en el sistema de información generando inconsistencias entre
las ubicaciones físicas reales vs. las reportadas en el sistema, lo que finalmente
se tendrá que registrar como ajustes de inventario.
Media: Movilizar pallets con un peso mayor a la capacidad de los montacargas
generando volcamiento de los equipos y a su vez averías, deterioros, ajustes
de inventario
Media: Sobrepasar la capacidad de almacenamiento de la ubicación generando
desplome de estanterías y/o estibas en arrume lo que se termina traduciendo
en ajustes.
Media: Ubicar mercancías en sitios no destinados para tal fin generando averías
en la mercancía al no contar con las medidas de protección necesarias,
convirtiéndose finalmente en ajustes.
 En la Figura 24 se presenta el análisis del modo y efecto de la falla (AMEF) del proceso
de control de inventarios.

Figura 24. AMEF – Control de inventarios

En la figura anterior no hay fallas con un NPR de alto riesgo, pero se identificaron cinco
(5) fallas de riesgo medio, las cuales se describen a continuación en el orden que se
deben atacar, las demás son de riesgo bajo:

Media: No registrar en el sistema de información el conteo de la cantidad real

física ocasionando diferencias entre las cantidades físicas vs. las cantidades del
sistema.
 Media: No asegurar la depuración de paneles de entrada y salida de mercancía
durante la actividad de planeación de inventarios físicos generando falta de
veracidad en la información del sistema para realizar los conteos
Media: Registrar mercancía averiada en el conteo ocasionando diferencias en
las cantidades físicas del inventario disponible vs. las cantidades del sistema.
Media: Alterar las diferencias reales del inventario ocasionando diferencias en
las cantidades físicas del inventario vs. las cantidades del sistema
Media: No asegurar el ajuste o corrección de todas las referencias de la
conciliación, pues de esta forma disminuye la posibilidad de reducir el volumen
de ajustes.

En la Figura 25 se presenta el análisis del modo y efecto de la falla (AMEF) del proceso
de alistamiento de mercancía

Figura 25. AMEF – alistamiento de mercancía

En la figura anterior se identifican que las cinco (5) fallas corresponden a un NPR de
riesgo de falla bajo, por lo cual no se realiza un análisis más detallado.
 En la Figura 26 se presenta el análisis del modo y efecto de la falla (AMEF) del proceso
de entrega de mercancía

Figura 26. AMEF – entrega de mercancía

En el último análisis del modo y efecto se identifica una (1) falla con un NPR de alto
riesgo, y tres (3) con riesgo medio, las cuales se describen a continuación en el orden
que se deben atacar, la otra es de riesgo bajo:

Alto: Entregar productos sin documentos legales (factura y comprobantes)

generando pérdida de mercancía pues no se cuenta con un soporte para
realizar movimientos de salida de inventario en el sistema, lo que a su vez
genera las diferencias entre las cantidades físicas vs. las del sistema. Lo
preocupante de esta falla, es que tampoco cuenta con un control.
 Medio: No realizar el diligenciamiento del comprobante de la entrega por parte
del cliente o transportador, pues en caso de no contar con un certificado firmado
de entrega a satisfacción se debe asumir la reclamación que se presente
ajustando inventario.
Medio: Falta de control documental de la custodia de los cumplidos, pues en
caso de no contar con un certificado firmado de entrega a satisfacción se debe
asumir la reclamación que se presente ajustando inventario.
Medio: No realizar la inspección de toda la mercancía al cliente o transportador
lo cual genera reclamaciones y por ende pérdida de inventario. Lo preocupante
de esta falla, es que tampoco cuenta con un control.

Para resumir, en el Cuadro 1 se muestran las fallas, de todos los procesos de la

logística externa del grupo vista hermosa, calificadas con un NPR que representa
alto riesgo, es decir, aquellas que por prioridad se deben atacar en primer lugar.

Proceso Falla NPR

Entrega de Mercancía Entregar mercancía sin 700
documentos legales
(Factura y comprobantes)
Recibo de Mercancía No registrar las 560
novedades presentadas
en el cumplido del
proveedor
Recibo de Mercancía No ingresar la mercancía 560
en el momento del recibo
Almacenamiento de No realizar la reubicación 500
Mercancía de mercancía de la
ubicación de recibo a la
ubicación física final

Cuadro 1. Fallas con alto riesgo

Adicional, en el Cuadro 2 se muestran las fallas, de todos los procesos de logística

externa de grupo vista hermosa, calificadas con un NPR que representa riesgo medio,
es decir, aquellas que por prioridad se deben atacar en segundo lugar.
Proceso Falla NPR
Recibo de Mercancía No realizar el rechazo de las 490
cantidades con novedad en
el sistema
Almacenamiento de Movilizar pallets con un peso 450
Mercancía mayor a la capacidad
Almacenamiento de Sobrepasar la capacidad de 450
Mercancía almacenamiento de la
ubicación
Recibo de Mercancía No realización de aleatorios 448
físicos a la mercancía
recibida
Control de Inventarios No registrar en el sistema el 420
conteo de la cantidad real
física
Entrega de Mercancía No realizar el 420
diligenciamiento del
comprobante de la entrega
por parte del cliente o
transportado
Recibo de Mercancía No descargar la totalidad de 350
mercancía del vehículo con
destino a Almacén de grupo
vista hermosa
Control de Inventarios No asegurar la depuración 350
de paneles de entrada y
salida de mercancía
Entrega de Mercancía Falta de control documental 350
de la custodia de los
cumplidos
Recibo de Mercancía Recibir mercancía en mal 250
estado (Pallet, empaque
individual o producto)
Almacenamiento de Ubicar mercancía en sitios 245
Mercancía no destinados para tal fin
Entrega de Mercancía No realizar la inspección de 240
toda la mercancía al cliente o
transportador
Control de Inventarios Registrar mercancía 210
averiada en el conteo
Control de Inventarios Alterar las diferencias reales 200
del inventario
Control de Inventarios No asegurar el ajuste o 160
corrección de todas las
referencias de la conciliación
Las demás fallas identificadas con un NPR bajo, no se enlistan pues no son objeto de
estudio en el presente trabajo. Así mismo es importante recalcar que el único proceso
de logística externa del grupo vista hermosa que actualmente no presenta fallas con
un NRP de riesgo alto o medio, es el proceso de alistamiento de mercancía y que los
procesos que requieren mayor atención, por tener la mayor cantidad de fallas
clasificadas con riesgo alto y medio son los procesos de recibo, almacenamiento y
entrega.

Del mismo modo, es relevante identificar los flujos de información y productos

necesarios para llevar a cabo las actividades desarrolladas en la logística externa para
los tres (3) procesos que como ya se mencionó anteriormente, requieren atención
especial, así como las actividades que se ejecutan, pero no agregan valor. Por esta
razón, a continuación, se representan sus respectivos VSM (Value Stream Mapping) o
mejor conocido como mapa de flujo de valor.

VSM de los procesos actuales. Desde la Figura 27 hasta la Figura 29, se presentan
los VSM mejorados para los procesos de recibo, almacenamiento y entrega con la
identificación de los desperdicios y las actividades que agregadas con las mejoras y
propuestas aplicadas
 Recibo de
proveedor Almacenamient
mercancía o de mercancía

Recepción Descargue
de Revisión Ingreso de
físico de física de mercancía al
documentaci mercancía
ón mercancía sistema

LEAD TIME
TEP= 5 min TEP= 60 min TEP= 30 min TEP= 15 min
= 210 MIN
TMP= 0 min TMP= 5 min TMP= 0 min TMP=10 min
Tiempo de valor
TIP= 5 min TIP= 65 min TIP= 25 min
agregado = 110
UN TURNO UN TURNO min
UN TURNO UN TURNO
Tiempo no
agregado de
Figura 27.VSM Nuevo por proceso -TIP=
Recibo físico de
30 min valor = 15 min
mercancía
Debido a la nueva distribución de las puertas de recibo y entrega de mercancía, se
logró una reducción del 36,3% en el tiempo de transporte que tiene que realizar el
dompe con la mercancía desde que se ingresa al sistema de información hasta el área
donde se almacena provisionalmente, mientras se le asigna la posición al final en
estantería o arrume negro. Este cambio representó una disminución en el tiempo
general del proceso de 120 minutos, garantizando que el personal quede libre mucho
antes y puedan realizar labores de almacenamiento de producto dentro de su jornada
normal.
 Alistamiento Entrega de mercancía
de mercancía Cliente final

Verificación física de Entrega de mercancía

mercancía

TEP= 15 min TEP= 15 min

Lead time = 36 min
TMP= 0 min TMP= 5 min
Tiempo de valor
TIP= 15 min TIP= 25 min
agregado = 30 min
UN TURNO UN TURNO
Tiempo de valor no
Figura 28. VSM Nuevo por proceso - Entrega de agregado = 5 min
mercancía
Lead time del proceso, pasando de 41 minutos a 36 minutos, este tiempo, aunque
parece que no es significativo impacta en gran medida en los despachos de la logística
externa de grupo vista hermosa, que aproximadamente son bastantes viajes hechos
al día para la entrega del producto final cliente. Ahora bien, las mejoras propuestas
fueron aplicadas, impactando positivamente los tiempos de ejecución de los procesos
logísticos como se demuestra anteriormente, sin embargo, estas mejoras deben lograr
una reducción en los ajustes de inventario, reduciendo proporcionalmente el costo
logístico.
14 CONCLUSIONES DEL PROYECTO, RECOMENDACIONES Y EXPERIENCIA
PERSONAL PROFESIONAL ADQUIRIDA

14.1 Conclusiones

Como conclusión a la implementación a la metodología aplicada de lean Six sigma

durante el tiempo que se brindó a las residencias profesionales en el grupo VISTA
HERMOSA se conocieron y se aplicaron diferentes propuestas para darles soluciones
a problemáticas que esta presentaba en la cual se obtuvieron resultados muy positivos
a gracias a esta implementación en la cual se disminuyó el tiempo de entrega de
mercancía al igual que los costos ya que con las causas identificadas en el AMFE la
empresa se enfrenta a llevar a cabo las mejoras propuestas para que, tanto los tiempos
de entrega y costos de se disminuyan y los procesos al igual que los ajustes de
inventario se eleven a un nivel seis sigma. Así los clientes percibirán una logística a
tiempo y de calidad superior, ya que en la actualidad estamos delante de un mercado
que con los avances tecnológicos que cambia de manera constante ya que el objetivo
de las organizaciones es diferenciar sus productos o servicios potenciándolos en
diversas características ya sea en liderazgo en precios o mejorando la calidad.
Otra de las cosas relevantes es la opción óptima para realizar un análisis y conocer
que características podríamos explotar en un producto sería con el uso de la
metodología Seis Sigma. A través del método DMAIC podremos conseguir un uso
optimizado de los recursos, reducción de costes, para así aumentar la competitividad
frente a las empresas competidoras y nos puede facilitar una definición más clara de
la visión de la empresa al realizar un amplio análisis de todos los procesos.
 14.2 Recomendaciones

• Aplicar las mejoras en los demás procesos con la finalidad de mejorar la

capacidad de respuesta de la organización ante el cliente final con el propósito
de que le permita captar nuevos proyectos e incrementar su cartera de clientes.

• Implementar una gestión de calidad que permita a la organización aumentar la

eficiencia del servicio.

• Para mantener sostenible las mejoras implantada, la gerencia debe asegurar

los recursos necesarios y trabajar en equipo con el líder de cada proceso

• Se recomienda dar continuidad a las herramientas implantadas, ya que esto

ayudará a seguir mejorando no solo en el proceso logístico sino en los demás
procesos de la organización, así como implementar las demás alternativas
propuestas en el presente trabajo.
 15 FUENTES DE INFORMACIÓN

“Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas; experiencias

y reflexiones”. Revista Contaduría y Administración, No. 205, Pág. 6-53 (Gutierrez
Garza, 2004)
La guía definitiva para Lean Six Sigma, Lean Enterprise y Lean Manufacturing:
USA: Grupo Editorial: Bravex Publications, 2019. (Edge, 2019)
Lean Company: España-Barcelona: Grupo Editorial: Marge Books, 2019
(Soconnini, 2019)
Lean Six Sigma for Supply Chain. McGraw-Hill (James, 2007)
Lean Six Sigma Logistics, J. Ross Publishing (Martichenko, 2005)
Lean Six Sigma: sistema de gestión para liderar empresas: España: Grupo
Editorial: Marge Books, 2019(Reato, 2019)
Metodología e implementación de Six Sigma. C Empresa: investigación y
pensamiento crítico (H, Gutierrez Pulido, 2003)
Metodologías de Mejora Continua: Lean Six Sigma y Precursores: USA: Grupo
Editorial: Independently Published, 2021 (Maldonado, 2021)
Six sigma para todos: Bogotá: Grupo Editorial: Norma, 2004.(eckes, 2004)
 16 ANEXO
Anexo 1. Diagrama de Ishikawa utilizado para detectar la
causa- efecto

(Figura 5. Diagrama de
Ishikawa)
 Anexo 2. Diagramas de flujo empleado

(Figura 3. Diagrama de flujo)

1

SI

SI

NO NO

1
inicio

fin

(Figura 4. Diagrama de flujo)

 Anexo 3. Tabla de AMEF Utilizada
ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA (AMEF)
Causas
Función Control
Falla Consecuencia potencial Ocurren Detec
No. del Severidad actual del RPN
potencial del fallo es de las cia ción
proceso proceso
fallas

1 80

2 240

3 420

4 350

5 700
 Anexo 4. Flujograma Propuesto
Reviso de las notas del
pedido o en el formato de
entrega a terceros
No
Inicio

SI

Figura 20. Flujograma de

entrega de mercancía
Anexo 5. Diagrama SIPOC
DIAGRAMA SIPOC
SUPPLIERS INPUTS PROCESSES OUTPUTS CUSTOMERS
Anexo 6. Tabla de encuestas aplicada al personal logístico
Encuestas aplicadas a personal logistico
Indique los procesos que intervienen en la operación logística del grupo vista hermosa

Recibo de mercancía
1 Control de inventarios
.- Almacenamiento de mercancía
Entrega de mercancía
Alistamiento de mercancía
Otro ¿CUAL(ES)?

Conoce usted los procedimientos del sistema de gestión de calidad que

soportan los procesos antes mencionados

2
.- SI
NO
ALGUNOS ¿CUAL(ES)?

¿Cuáles son los principales riesgos que pueden generar diferencias en el

inventario?
Falta de conocimiento o capacitación en
los procesos
Falta de personal logístico
3
Mercancía trocada
.- Averías ocasionadas en la operación
logística del CD
Falta de equipos logísticos
Falta de capacidad de almacenamiento
Falta de seguimiento a los procesos
Otro ¿CUAL(ES)?
 ¿Cuál(es) son los procesos en los que se tiene mayor probabilidad de afectar el
inventario?
Recibo de mercancía
4 Control de inventarios
.- Almacenamiento de mercancía
Entrega de mercancía
Alistamiento de mercancía
Otro ¿CUAL(ES)?

¿Cuál(es) son los procesos en donde se deben implementar los mayores

controles con el fin de disminuir los desajustes de inventario?
Recibo de mercancía
5 Control de inventarios
.- Almacenamiento de mercancía
Entrega de mercancía
Alistamiento de mercancía
Otro ¿CUAL(ES)?

¿Por qué cree usted que se presentan ajustes de inventario en la operación del
grupo vista hermosa?
Las averías llegan desde proveedor
Falta de personal logístico
Falta de conocimiento o capacitación en
6 los procesos
.- Falta de equipos logísticos (Montacargas,
carros plataforma)
Manipulación inadecuada del producto
por parte del personal.
Falta de capacidad de almacenamiento
Falta de seguimiento a los procesos
Otro ¿CUAL(ES)?