Semana No.

8
El control

Compentencia:
Implementa técnicas de control, aseguramiento de la calidad y reingeniería, en una
organización/empresa.

Indicador:
Reconoce y aplica los puntos de control en una empresa.

Introducción

Iniciemos esta semana revisando el video: “El control de gastos” que muestra una
complicación que tienen Toño y Lupita en su negocio, una panadería.
https://www.youtube.com/watch?v=Q2KgvwMEuE8 (AsmazEmpresario, 2012)

Seguramente pensemos que para Toño y Lupita la frase de Bertrand Russell tiene mucho
sentido “Una vida sin riesgo es una vida gris, pero una vida sin control probablemente
será una vida corta”, si en el caso de este pequeño ejemplo no aplicamos un control en
gastos e ingresos nuestros proyectos de emprendedores podrían verse afectados de
forma directa.

Sin embargo, el control también puede aplicarse a procesos más concretos. La empresa
de jabón La Corona, aplicó un nuevo proceso basado en tecnología veamos el video “La
Corona: caso de éxito” para conocer su experiencia.

https://www.youtube.com/watch?v=LFvutz4qzvM (Motorola Solutiones LatAm, 2013).

Para el caso de la empresa de jabones los ejecutivos observaron la necesidad de

actualizar sus sistemas tecnológicos, para ser más eficientes en los procesos de
producción y obtener información en tiempo real de producción e inventarios.

Preguntas para la reflexión

¿Qué habría ocurrido si Toño y Lupita no aplicaran controles?

¿Cuáles fueron los beneficios en materia de control, que obtuvo la empresa al

adoptar el nuevo sistema tecnológico?

¿En qué otros procesos podemos aplicar procesos de control y qué beneficios
tendremos?, durante esta semana exploraremos las ventajas de esta etapa de la
administración.

Contenido

8.1 El control

Como se indicó anteriormente luego de la planeación es preciso determinar el grado de

alcance de objetivos, para ello se hace uso de la función gerencial de control.

“La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para

garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos

se logren, y se relaciona estrechamente con la función de planear; de hecho,

algunos autores sobre administración consideran que estas funciones no pueden

separarse [...]. Sin objetivos y planes, el control no es posible porque el

desempeño debe medirse frente a los criterios establecidos.” (Koontz, Heinz, &

Cannice, 2012, pág. 496)

El control es un componente de importancia fundamental en las actividades de

administración de las organizaciones, y juega un papel relevante en la forma en

que se desarrolla e implementa la estrategia de una organización, así como en la

evaluación de su éxito. Con frecuencia, […] se ejerce con base en los resultados

financieros de una estrategia, como las utilidades de la empresa. Sin embargo, en

ocasiones se emplean otros medios de control; está centrado en el tipo de

estrategia que se elija y en la forma en que se implemente. Aunque los controles

basados en la estrategia […] son difíciles de desarrollar y de aplicar, son cruciales

para garantizar que la empresa conserve su capacidad de innovar. Es frecuente

que los controles financieros se centren en la consecución de resultados de corto

plazo, […]. No obstante, cuando se centran en la estrategia, los administradores


deben mirar hacia los resultados de largo plazo, […] y desarrollar estrategias

organizacionales más eficaces. (Hitt, Black, & Porter, 2006, pág. 567)

“El control implica la regulación de actividades y conductas […], en el contexto

organizacional, significa ajustarse o estar en conformidad con las especificaciones

o los objetivos. […], las responsabilidades que tienen los administradores en

cuanto al control buscarían restringir la libertad de alguien. Un administrador no

puede controlar sin aplicar restricciones. Sin embargo, ya sea esto bueno o malo

para el individuo o grupo a los que se controla, el individuo que determina la

cantidad y el tipo de control, o la organización en su conjunto, dependen de las

consecuencias del control, cuyas perspectivas están en consideración ” (Hitt,

Black, & Porter, 2006, pág. 568)

El control puede ser estratégico, táctico y operacional, su alcance varía dependiendo de

lo que se va a controlar, como se muestra a continuación

Controles Estratégicos

Controles Tácticos

Controles Operacionales

(Estrecho) ALCANCE (Amplio)

Fuente: (Hitt, Black, & Porter, 2006, pág. 577)

Veamos en el siguiente material de apoyo otras definiciones de control brindadas por

distintos autores, quienes vieron una herramienta útil que todo administrador debe
entender y poner en práctica: Unidad VI Control, en el enlace
http://genesis.uag.mx/edmedia/material/adm/unidad6.pdf (Genesis.uag.mx, n.d.)

 8.2 Proceso de control

De acuerdo con Hitt, Black, & Porter (2006) los elementos básicos del control son los
siguientes:

a) Establecer estándares
b) Medir el desempeño
c) Comparar el desempeño contra los estándares
d) Evaluar los resultados y emprender acciones, si fuera necesario

Asimismo, Koontz, Heinz, & Cannice únicamente contemplan tres elementos básicos del
proceso de control, la diferencia consiste en que unifica los elementos tres y cuatro
descritos por Hitt, Black & Porter. Veamos a continuación un ejemplo del proceso de
control Video control administrativo, enlace
https://www.youtube.com/watch?v=2Get6x6_meg (monchis, 2013)

Establecimiento de estándares

“Los estándares simplemente son criterios de desempeño, los puntos

seleccionados de todo un programa de planeación en los que se establecen

medidas de desempeño para que los administradores reciban indicios sobre cómo

van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes.”

(Koontz, Heinz, & Cannice, 2012, pág. 496)

“El establecimiento de estándares requiere tanta especificidad como sea posible.

La razón de ello es que medir el desempeño contra los estándares no se podría

realizar si éstos son vagos. Un estándar de “responde con eficiencia a las quejas

de los clientes”, por ejemplo, no brinda lineamientos útiles para determinar si se

cumplió con él. Un estándar que estableciera “responder cada hora, en promedio,

a tres quejas de los clientes”, permitiría medir un desempeño. (Hitt, Black, &

Porter, 2006, pág. 572)

Medición del desempeño

“El segundo paso […] es la medición del desempeño, es decir las acciones de la

gente y del equipo que la organización quiere supervisar. […] Cuando no existen

criterios cuantificables con facilidad, adquiere importancia especial lograr tanto

consenso como sea posible acerca de la forma en que va a evaluarse el

desempeño. […] Como en muchos puestos de trabajo el desempeño implica

actividades múltiples, es importante que la medición sea exhaustiva. Si tan sólo

se miden ciertos aspectos del desempeño, los resultados pueden ser equívocos;

introducirían un sesgo en los datos que se emplean en las dos etapas siguientes

del proceso de control, en especial en la toma de acciones para cambiar el

desempeño.” (Hitt, Black, & Porter, 2006, pág. 573)

“Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los

estándares debería hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar

las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.”

(Koontz, Heinz, & Cannice, 2012, pág. 496)

Como toda actividad que se realiza en la empresa tiene un costo, la medición

también lo tiene, por lo que si vamos a medir, lo que vayamos a medir debe tener
relevancia para la empresa tomando en cuenta que no todo aquello que es
cuantificable necesita controlarse. La clave está en tener estándares que sean
específicos y concretos, por ejemplo, en una compañía de seguros, los reclamos
de daños para automóviles, tienen un límite de 24 horas para resolverse, todo
aquello que supere las 24 horas se considera como gestión no exitosa, por lo que
el control, sirve para indicar el grado de cumplimiento del estándar citado, en un
período determinado.
Comparación del desempeño contra los estándares

“Así como la medición del desempeño recibe mucha influencia de los estándares,

las clases de medición disponibles afectan las comparaciones. Si el sistema aún

no incluye mediciones clave, por lo general no es posible volver a construirlo para

fines de comparación. En ocasiones, los administradores se dan cuentan

demasiado tarde de que no es posible realizar comparaciones adecuadas. […]

Cuando se han medido varias dimensiones del desempeño, esta etapa del

proceso implica comparaciones múltiples. Si todas ellas apuntan en la misma

dirección, su interpretación es relativamente directa. Sin embargo el panorama

del desempeño que surja de un conjunto de comparaciones podría ser

inconsistente o contradictorio. […] En esta tercera etapa de control, los

administradores necesitan comparar el desempeño esperado con el desempeño

real. Es frecuente que tales comparaciones incluyan estimaciones tanto subjetivas

como objetivas”. (Hitt, Black, & Porter, 2006, pág. 574)

Siguiendo con el caso de la compañía de Seguros para automóviles, mediante los

mecanismos de control utilizados, se determinó que el 30% de las gestiones por reclamo

de seguro de daños de automóvil, se resolvieron en el mes pasado, después de 36 horas

y únicamente al 70% de los clientes se les atendió en el tiempo convenido de 24 horas.

Por lo que el 30% de las operaciones del mes pasado fueron no exitosas, lo cual conllevó

quejas y otros reclamos por la demora en el servicio.

Evaluación de resultados para emprender acciones

Esta es la tarea más difícil de este proceso, por lo que se requiere que los
administradores tengan experiencia y sean capaces de elaborar diagnósticos, para
tomar decisiones acertadas que puedan corregir el rumbo que lleva la empresa, en caso
no sea el previsto inicialmente.
 “Los resultados que surgen de las comparaciones del desempeño podrían requerir

que se emprenda acciones o no. Los administradores necesitan considerar si una

comparación por sí misma o un patrón de ellas requiere que se tome medidas. Si

el desempeño real se desvía del esperado, ¿qué tanta diferencia se requeriría

antes de hacer algo al respecto? […] qué acción emprender si se determina que

el patrón y la magnitud de las desviaciones son significativos. Los administradores

necesitan saber las causas de la desviación, así como las acciones potenciales

que sean posibles.” (Hitt, Black, & Porter, 2006, pág. 576)

Definitivamente que en el caso de la compañía de seguros para automóviles, se requiere

emprender acciones luego de determinar que el 30% de las gestiones del mes pasado,

no fueron atendidas en el tiempo que se había convenido, esto a su vez causó molestia

en los usuarios, generándose quejas y otros gastos. Las acciones comprenden, revisión

de la situación general de la empresa, en cuanto a recursos humanos, o bien automatizar

algunas actividades, cambiar software u otras, para poder responder a la demanda de

reclamos de seguro presentados mensualmente.

8.3 Puntos de control, estándares y puntos de referencias (benchmarking)

“Los puntos seleccionados para el control deben ser clave, en el sentido de ser

factores limitantes para la operación o mejores indicadores que otros factores

respecto de si los planes están funcionando. […] El principio de control de puntos

clave, […] establece que el control efectivo requiere la atención de aquellos

factores decisivos para evaluar el desempeño en la relación con los planes.”

(Koontz, Heinz, & Cannice, 2012, pág. 498)

Tipos de estándares de puntos clave
• Físicos
• De Costos
• De capital
• De ingresos
• De programas
• Intangibles
• De metas
• Planes estratégicos como puntos para el control estratégico

El siguiente video nos ofrece la definición de un estándar: Qué es Estándar- Definición-

Bien Explicado https://www.youtube.com/watch?v=8r_5fxd3LMQ (OFICIAL, 2017)

¿Qué son los estándares?

¿Cuáles son las condiciones básicas de los estándares?

8.4 Puntos de referencia (benchmarking)

Juan Pablo Matiz, experto internacional nos da una introducción sobre qué es y para qué
sirve el Benchmarking.
https://www.youtube.com/watch?v=mbwQN40hcys (BID PNL, 2013)

Algunos autores se han pronunciado sobre el benchmarking, entre ellos A. Robert Camp
y Spendolini. A Robert Camp, quien fungió como director de Calidad de Xerox durante
más de 15 años, se le atribuye la creación del término Benchmarking y una definición
podría ser:

Según Spendolini (2005) Benchmarking se trata de un proceso sistemático y continuo

que sirve para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las

organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con

el propósito de realizar mejoras en las organizaciones.”

Por otro lado, también se entiende que el benchmarking competitivo comprende:

“la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores

directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar

información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados

 comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización. […]

es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos

de la organización en el mercado.” (Spendolini, 2005, págs. 26, 27)

Las organizaciones buscan continuamente mejorar sus procesos y brindar a los

consumidores los productos que necesitan, y esta nueva técnica de comparación les ha
proporcionado una herramienta para alcanzar este objetivo. Veamos un ejemplo con la
empresa Nestlé.

Nestlé Benchmarking Detección de Oportunidades

https://www.youtube.com/watch?v=6U8KNzusesg (MrFrancisco4567, 2011)

El material de apoyo que se presenta a continuación contempla varias definiciones de lo

que es benchmarking y su aplicación en los servicios de información: Benchmarking: una
herramienta para gestionar la excelencia en las bibliotecas y los servicios de información
http://www.temarium.com/wordpress/wp-content/documentos/Alonso-y-Cerro.-
benchmarking.pdf (Martín Cerro & Arévalo, 2000)

8.5 El control como sistema de realimentación

El control gerencial es, en esencia, el mismo proceso de control básico que se

encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se

autocontrolan mediante la realimentación de información que muestra las

desviaciones de los estándares e inicia los cambios: en otras palabras, los

sistemas utilizan parte de su energía para realimentar información que compara

el desempeño con un estándar e inicia una acción correctiva.”

En el siguiente artículo, podemos observar como la realimentación es de mucha

utilidad en la administración, para aspectos de control, Ejemplo de

Retroalimentación, en el enlace http://www.ejemplode.com/13-ciencia/3003-

ejemplo_de_retroalimentacion.html (www.Ejemplode.com, 2017)

 En el siguiente video observe la forma en que realimentan al empleado, respecto

de las actividades que realiza en su lugar de trabajo, en el enlace Ejemplo de

control (monsters inc.) https://www.youtube.com/watch?v=4AAmRVVi19A&t=80s

(D., 2013)

8.6 Información y control en tiempo real

“Uno de los interesantes avances que surgen con el uso de la computadora y la

recopilación, la transmisión y el almacenamiento electrónico de datos es el

desarrollo de sistemas de información en tiempo real, es decir, la información de

lo que ocurre mientras está ocurriendo.” (Koontz, Heinz, & Cannice, 2012, pág.

502)

Uno de los mejores ejemplos de sistemas de información en tiempo real, es el utilizado

por las aerolíneas, basta con tener acceso a internet, para que como usuario, se pueda
determinar si hay disponibilidad o no en los vuelos diarios. Esto también puede hacerse
a través de empresas virtuales como e-dreams, que es un buscador de vuelos:

Observe en el siguiente video un sistema de control hotelero en el enlace GH Control

RT (sistema de control hotelero en tiempo real) (Lobisoft, 2016)
https://www.youtube.com/watch?v=bNGI1qiHnW0
 Referencias

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