Administración de

Proyectos de Construcción
Unidad 6. Planeación de los costos de
proyectos de construcción
 Presentación de la unidad ........................................................................................ 3
Objetivos ........................................................................................................................
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6. Planeación de los costos de proyectos de construcción…………….................... 5
Temario 6.1. Estimación de los costos de las actividades......................................................
6.2. Desarrollo del presupuesto del proyecto………..................................................
6
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6.3. Determinación del costo real del proyecto..………………………………………….19
6.4. Desarrollo del plan de costos del proyecto……………………………………………21

Para saber más................................................................................................................

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Cierre de la unidad .........................................................................................................
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Fuentes de consulta .......................................................................................................
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Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 6!

Si bien durante la cédula y la propuesta final del proyecto ya se habían estimado los
costos, es en la planeación en donde además de determinar las actividades, asignar
responsabilidades y establecer los tiempos para cada una de las tareas, también se
detallan los costos para designar un presupuesto.
Los costos se establecen para cada una de las actividades específicas y la suma de
estas proporcionan el costo total presupuestado (CTP) por paquetes, al igual que los
recursos, esta estimación debe ser lo más real posible. Siendo de esta manera, en el
tema de costos debemos de centrarnos en realizar una buena estimación y garantizar
que el monto necesario para cumplir las tareas o actividades este disponible en el
momento que se requiera.
““Quien quiere hacer algo encuentra el medio. Quien no, la excusa” Javier Viota.

¡Éxito en esta unidad 6!

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Objetivo

Al término de esta unidad lograrás:

Revisar los pasos para elaborar la estimación de costos de un proyecto, para elaborar
un presupuesto determinando costos reales globales del mismo a fin de elaborar un
plan y utilizando la metodología PMI.

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6. Planeación de los costos de
proyectos de construcción

La suma de los costos de cada una de las actividades representa el costo total presupuestado (CTP) y
una vez que se hayan establecido y aprobado, entonces será necesario coordinarlos con los tiempos
establecidos en el diagrama de red, a fin de tener el control de cuanto se puede gastar en cada
periodo de tiempo. El monto total del proyecto se denomina costo acumulado presupuestado CAP y
nos proporciona la base de referencia para la evaluación del desempeño del proyecto.
No olvides que al igual que el establecimiento de los tiempos de las tareas, los costos también deben
ser monitoreados constantemente, solo así podemos prevenir un error que afecte gravemente a el
desarrollo del proyecto.
Por su parte el cliente también deberá respetar los tiempos establecidos en el diagrama de red y los
montos que garanticen el seguimiento a las actividades, es decir tener una óptima administración del
flujo de efectivo.

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 6.1. Estimación de los
costos de las actividades

✓ Monto acumulado real gastado desde el inicio del proyecto

✓ Valor devengado acumulado del trabajo realizado desde el inicio del proyecto
✓ Monto acumulado, presupuestado previsto para gastar, con base en el programa del proyecto
desde su inicio

Deben hacerse comparaciones entre estos tres parámetros para evaluar si el proyecto se está
ejecutando dentro del presupuesto y si el valor devengado del trabajo realizado está a la par del
monto real gastado.
Si en algún momento durante el proyecto se determina que el presupuesto está rebasado o el valor
del trabajo realizado no mantiene el nivel del monto real gastado, debe aplicarse de inmediato una
acción correctiva.
Una vez que los costos del proyecto se salen de control, será muy difícil completar el proyecto
dentro
del presupuesto.
Como se verá en este capítulo, la clave para el control efectivo de los costos es analizar de manera
oportuna y periódica el desempeño del costo. La identificación temprana de las variaciones en el
costo permite aplicar acciones correctivas antes de que la situación empeore.
En esta unidad aprenderemos a pronosticar con regularidad, con base en el monto real gastado y el
valor del trabajo realizado, si todo el proyecto se completara dentro del presupuesto.

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 6.1. Estimación de los
costos de las actividades

Los temas a considerar serán los siguientes:

• Estimación del costo de las actividades
• Elaboración de un presupuesto inicial por etapas
• Determinación del valor devengado del trabajo realizado
• Análisis del desempeño de costos
• Elaboración del pronóstico del costo del proyecto al terminarlo
• Control de los costos del proyecto
• Administración del flujo de efectivo
El costo total del proyecto suele estimarse durante la fase de inicio del proyecto o cuando se prepara la
cédula del proyecto o una propuesta, pero por lo general no se preparan los planes detallados en ese
momento. Sin embargo, durante la fase de planeación del proyecto se definen las actividades
particulares y se elabora un plan de red.
Una vez que se definen las actividades particulares, entonces pueden hacerse estimaciones de los
recursos, las duraciones y los costos para cada actividad.
Es necesario estimar los tipos y las cantidades de los recursos que se requerirán para realizar cada
actividad. Los recursos incluyen personas, materiales, equipo, instalaciones, etc. Los recursos estimados
de las actividades se utilizan para estimar sus costos (Jack, 2012).

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6.1. Estimación de los
costos de las actividades

El costo estimado de cada actividad puede incluir los elementos siguientes:

1. Costos de mano de obra.
Son los costos estimados para las distintas clasificaciones de personas que se espera trabajen en el
proyecto, como pintores, diseñadores y programadores de computadoras. Los costos de mano de
obra se basan en el tiempo de trabajo estimado (que no necesariamente es lo mismo que la
duración estimada de las actividades) y las tarifas de mano de obra en unidades monetarias para
cada persona o clasificación.
2. Costos de materiales.
Son los costos estimados de los materiales que el equipo del proyecto o contratista necesitan
comprar para el proyecto, como pintura, madera, tuberías, arbustos, alfombras, cables eléctricos,
papel, material de arte, alimentos, computadoras y software de aplicación.
3. Costos del equipo.
Algunos proyectos requieren equipo que debe adquirirse como parte del proyecto. El equipo puede
incluir elementos como computadoras y maquinaria.
Por ejemplo, un proyecto para construir una clínica incluiría la compra de varios tipos de equipo
médico. O un proyecto para actualizar una instalación de manufactura puede incluir la compra de la
nueva maquinaria de producción. Una oficina nueva podría incluir la compra de sistemas de cómputo
nuevos.

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6.1. Estimación de los
costos de las actividades

4. Costos de instalaciones.
Algunos proyectos pueden requerir instalaciones especiales o espacio adicional para el equipo del
proyecto, por razones de seguridad, para almacenar materiales, o para construir, ensamblar y probar el
elemento final del proyecto (entregable). Si se requieren estas instalaciones es necesario incluir los
costos estimados de rentar el espacio.
5. Costos de subcontratistas y consultores.
Cuando los equipos de proyecto o contratistas no tienen el expertise (conocimiento experto) o los
recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, pueden emplear subcontratistas o consultores para que
realicen esas actividades. Ejemplos de estas tareas incluyen el diseño de un folleto, el desarrollo de un
manual de capacitación, el desarrollo de software y la preparación del banquete para una recepción.
6. Costos de viaje.
Si durante el proyecto se requiere hacer un viaje (que no sea local) deben incluirse sus costos, como el
boleto de avión, el hospedaje y las comidas.
7. Costos de contingencia.
Además de los elementos anteriores, el equipo del proyecto o contratista puede incluir un costo
estimado de las contingencias, también conocido como reservas, para cubrir situaciones inesperadas que
ocurran durante el proyecto, como elementos omitidos cuando se definió el alcance inicial del proyecto,
actividades que deben repetirse porque no funcionaron la primera vez (rediseños), o una alta
probabilidad o un riesgo de alto impacto que pueda ocurrir. A menudo hay un presupuesto separado que
se aparta para contingencias al nivel del proyecto en lugar de reservarse para actividades específicas.

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 6.1. Estimación de los
costos de las actividades

En la Figura siguiente muestra los costos estimados para cada actividad en el proyecto de estudio del
mercado de consumo. Los costos de mano de obra en el ejemplo se basan en los días laborables
estimados estudiados en la sección sobre el plan de requerimiento de recursos. Varios supuestos
adicionales deben mencionarse (continúan en la siguiente diapositiva):

(Jack, 2012).

La actividad 3 “Hacer pruebas piloto del cuestionario”, requiere hacer algunos viajes para dirigir grupos
de enfoque con el fin de obtener retroalimentación y comentarios sobre la prueba preliminar del
cuestionario y por consiguiente, se incluyen los costos estimados de los viajes.

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 6.1. Estimación de los
costos de las actividades

La actividad 6 “imprimir el cuestionario”, se subcontratara a un proveedor, de modo que se incluye el

costo estimado del proveedor.
La actividad 9, “enviar el cuestionario por correo y obtener las respuestas”, incluye un costo estimado
por gastos de envío.
El inversionista ha aprobado un presupuesto de $40 000 para el proyecto.

Es recomendable pedir a la persona responsable de los costos asociados con el trabajo, que prepare
una estimación de los costos asociados con cada actividad en particular. Esto genera un compromiso
de la persona e impide cualquier sesgo que podría resultar de que sea una sola persona quien prepare
las estimaciones de los costos para todo el proyecto.
No obstante, en algunos casos, por ejemplo en proyectos grandes que involucran cientos de personas
que realizan diversas actividades durante varios años, no es práctico solicitar a cada persona que
proporcione estimaciones de los costos.
Los costos estimados de una actividad deben ser razonables y realistas. NO deben “Inflarse” incluyendo
fondos de contingencia para cualquier cosa que pudiera surgir o salir mal. Si la estimación es
demasiado precavida, es probable que el costo total estimado del proyecto sea mayor que el
presupuesto que el inversionista o cliente tiene para el proyecto. Por otro lado, si los costos estimados
son demasiado optimistas y surgen algunos gastos inesperados, el equipo del proyecto o contratista
pueden sufrir la pena de regresar con el patrocinador o cliente para solicitar fondos adicionales.

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 6.1. Estimación de los
costos de las actividades

Debe observarse que al principio del proyecto tal vez no sea posible estimar los costos de
todas las actividades con un alto nivel de confianza respecto a su precisión. Esto es
particularmente válido para los proyectos a largo plazo. Quizá sea más fácil estimar los
costos de las actividades a corto plazo, pero a medida que el proyecto avanza el equipo del
proyecto puede elaborar progresivamente los costos estimados ya que se conoce más
información y esto permite que sean más precisos.

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 6.2. Desarrollo del
presupuesto del proyecto

El proceso de elaboración del presupuesto de un proyecto implica dos pasos.

✓ Primero, se determina el presupuesto de cada paquete de trabajo, para lo cual se agregan los
costos estimados de todas las actividades particulares asociadas con cada uno de los paquetes de
trabajo en la estructura de división del trabajo.
✓ Segundo, el presupuesto para cada paquete de trabajo se distribuye a lo largo del periodo que se
espera que dure la ejecución de las actividades de ese paquete de trabajo; de esta manera es
posible determinar el monto del presupuesto que debe gastarse en cualquier momento dado. En
otras palabras, se crea un presupuesto por etapas que especifique cuándo se espera que se incurra
en los costos durante el lapso de tiempo del paquete de trabajo.
La suma de los costos estimados de las actividades particulares, como la mano de obra, los materiales
y los subcontratistas para los paquetes de trabajo apropiados en la estructura de división del trabajo
establecerá un costo total presupuestado (CTP), también conocido como presupuesto a la
terminación (PAT) para cada paquete de trabajo. El CTP de cada paquete de trabajo es la suma de
los costos estimados de todas las actividades individuales que conforman ese paquete. Cuando se
agregan los presupuestos de todos los paquetes de trabajo no pueden exceder el monto total de
fondos que el inversor o cliente presupuestaron para el proyecto (Jack, 2012).
No es raro que la suma inicial de los costos estimados de todas las actividades sea mayor que el
monto de los fondos que el inversionista o cliente han presupuestado para el proyecto y, por tanto, se
pueden requerir varias iteraciones de revisión de los costos estimados de actividades individuales
para llegar a un presupuesto inicial aceptable.

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 6.2. Desarrollo del
presupuesto del proyecto

La figura siguiente muestra los costos totales presupuestados para paquetes de trabajo
individuales, en la estructura de división de trabajo (EDT/WBS) de un proyecto de $600 000. El
monto para cada paquete de trabajo representa el CTP (Costo total del presupuesto) para la
ejecución y terminación de todas las actividades específicas asociadas con el paquete de trabajo.

Estructura de división de
trabajo con presupuestos
de paquetes de trabajo
(Jack, 2012).

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 6.2. Desarrollo del
presupuesto del proyecto

Esta figura representa un

diagrama de red para un
proyecto de diseño y
construcción de una
empacadora automática y su
instalación en la fábrica del
cliente. La máquina insertará
el producto del cliente en
cajas que rodarán a alta
velocidad sobre una banda
transportadora. Este
Diagrama de red para el proyecto de máquina proyecto se utilizará como
empacadora un ejemplo, por lo que es
muy sencillo. El proyecto
(Jack, 2012). consta de tres actividades, y
el diagrama de red muestra
la duración (en semanas) de
cada actividad.
Esta figura representa una
estructura de división de
trabajo con el costo total
presupuestado para cada
paquete de trabajo
Estructura de división de trabajo para una máquina
empacadora
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 6.2. Desarrollo del
presupuesto del proyecto

Para el proyecto de la máquina empacadora, la siguiente figura muestra como el CTP para cada
paquete de trabajo se distribuye en periodos, con base en las duraciones estimadas. También
muestra el costo presupuestado por periodo para todo el proyecto, así como su costo acumulado
presupuestado (CAP). La figura indica que se presupuestaron $32 000 para hacer el trabajo cuya
realización se programo para la semana 5. Los periodos durante los cuales se distribuyen los costos
presupuestados generalmente se determinan por las primeras fechas de inicio y terminación de las
actividades en el programa inicial del proyecto (ajustados para tomar en cuenta la nivelación de los
recursos o la programación con recursos limitados).

Costo presupuestado por periodo para el proyecto de la máquina empacadora

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 6.2. Desarrollo del
presupuesto del proyecto

Con los valores del CAP (Costo acumulado presupuestado) es posible calcular una curva del costo
acumulado presupuestado, para ilustrar los gastos presupuestados a lo largo de la duración del
proyecto. La figura siguiente muestra la curva del costo acumulado presupuestado para el proyecto de
la máquina empacadora. Aunque la tabla de la figura anterior y la curva de la figura siguiente muestran
el costo acumulado presupuestado para el proyecto total, usted puede hacer una tabla y una curva
acumuladas parecidas para cada paquete de trabajo, si así lo desea.

Curva del costo total acumulado

presupuestado para el proyecto de la
máquina empacadora.

El CAP para todo el proyecto o para cada

paquete de trabajo proporciona un punto
de referencia contra el cual comparar el
costo y el desempeño del trabajo reales
en cualquier momento, durante el
proyecto.

Resultaría engañoso comparar los montos

reales gastados con el costo total
presupuestado para el proyecto o
paquete de trabajo, ya que el
desempeño de los costos será adecuado
siempre y cuando los costos reales estén
por debajo del CTP (Jack, 2012).

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 6.2. Desarrollo del
presupuesto del proyecto

En el ejemplo de la máquina empacadora, pensaríamos que el costo del proyecto está bajo control
siempre y cuando el costo total real esté por debajo de $100 000. Pero ¿Qué sucede si un día el costo
real rebasa el CTP de $100 000 y el proyecto aún no se termina? Para ese momento es ya demasiado
tarde para controlar el proyecto y terminarlo dentro del presupuesto; el presupuesto se ha rebasado y
aún queda trabajo por hacer, así que ¡se tendrá que incurrir en más costos para completar el proyecto!
Para evitar pesadillas como ésta, es importante utilizar el costo acumulado presupuestado en vez del
costo total presupuestado como el punto de referencia contra el cual se compara el costo real. De esta
manera, si el costo real comienza a exceder el CAP, se puede aplicar de inmediato una acción
correctiva antes de que sea demasiado tarde (Jack, 2012).
Para proyectos grandes que involucran muchos paquetes de trabajo o actividades existe software de
administración de proyectos que puede ayudar a elaborar el presupuesto del proyecto.

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6.3. Determinación del
costo real del proyecto

Una vez que el proyecto inicia es necesario hacer un seguimiento del costo real y los costos
comprometidos de manera que puedan comparar se con el CAP.
Para hacer un seguimiento del costo real en un proyecto es necesario establecer un sistema para
recabar, de manera oportuna y periódica, datos sobre los costos en los que se ha incurrido
realmente.
Este sistema podría incluir procesos, procedimientos y formas para recabar datos.
Una estructura de contabilidad debe establecerse con base en el sistema de numeración de la
estructura de división del trabajo, de modo que cada elemento del costo real se cargue al paquete
de trabajo apropiado. El costo real de cada paquete de trabajo puede entonces sumarse y
compararse con su CAP.

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6.3. Determinación del
costo real del proyecto

• Suelen utilizarse hojas de control de asistencia semanales para recabar horas de mano de obra
reales.
• Las personas que trabajan en el proyecto indican los números de los paquetes de trabajo en los
cuales trabajaron y la cantidad de horas que invirtieron a cada paquete.
• Estas horas se multiplican después por la tarifa del costo por hora para cada persona, con el fin
de determinar el costo real en unidades monetarias.
En aquellos casos en los que se asignan personas a varios proyectos al mismo tiempo, la persona
indica el número de proyecto apropiado, así como el número de paquete de trabajo en la hoja de
control de asistencia para asegurar que los costos de mano de obra reales se cargan al proyecto
apropiado. Cuando se reciben facturas por los materiales, el equipo o los servicios que se
compraron para usar en el proyecto, éstas también deben cargarse al número de paquete
apropiado.

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6.4. Desarrollo del plan
de costos del proyecto

A medida que se reúnen los datos sobre el costo real, incluyendo porciones de cualquier costo
comprometido, deben sumarse por paquetes de trabajo de manera que puedan compararse con
el costo acumulado presupuestado para el paquete. Para el proyecto de la máquina empacadora,
la figura siguiente muestra el costo real por periodo para cada paquete de trabajo hasta la
semana 8. También muestra el costo real por periodo para todo el proyecto, así como el costo
acumulado real (CAR), también conocido como costo real del trabajo realizado (CRTR), para el
proyecto hasta la semana 8. (Jack, 2012).

Costo real por periodo para el proyecto de la máquina empacadora

21
6.4. Desarrollo del plan
de costos del proyecto

Costo acumulado
presupuestado y costo real
para el proyecto de la
máquina empacadora.

(Jack, 2012).

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Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

•Gestión de los Costos del Proyecto

En estos videos podrás observar un breve resumen de las estrategias para la estimación de
costos, determinación del presupuesto, pero además para el control de estos.

USMA Virtual, (2014)

https://www.youtube.com/watch?v=ALGF2CTTXs0 Parte 1

https://www.youtube.com/watch?v=q7jWAv3Wm_g Parte 2

https://www.youtube.com/watch?v=aO_jGACLCbc Parte 3

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Cierre de la unidad

En conclusión, el administrador del proyecto debe de garantizar que los recursos

económicos, humanos y materiales estén disponibles en el momento en que se
requieran, lo anterior es muy ambicioso de alcanzar, pero no imposible mediante el
estándar PMI, el cual nos recomienda el desarrollo y aplicabilidad de Sistemas de
Información que facilitan la generación de una serie de herramientas como tablas,
gráficos y diagramas, pero además alertas que nos ayudan a controlar y monitorear
nuestro proyecto

¡Garantizar la disponibilidad de los recursos en el momento que se requieran

incrementa en gran medida la posibilidad del éxito en el proyecto!

¡Felicidades!

Has concluido la unidad 6, continúa esforzándote.

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Fuentes de consulta

• Jack G. (2012). Administración exitosa de proyectos. Méxio: Cengaje Learning.

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