PLANEACIÓN DE PROYECTOS

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Presentado por:

Mendoza Cuesta Alejandro

Presentado a:

Prof. Ing. Mec. Dipl.-Ing Msc. Julián Miguel Salas Siado

Universidad del Atlántico

Facultad de Ingeniería

Programa de Ingeniería Mecánica

Barranquilla – Atlántico
Contenido
1. ¿Planeación de proyectos?........................................................................................................3
2. Los 10 pasos para la planeación de proyectos.........................................................................3
3. Enfoque de la PMI para la gestión de proyectos.....................................................................8
3.1 ¿Qué es PMI?......................................................................................................................8
3.2 Grupos de procesos..........................................................................................................8
3.3 Áreas de conocimiento.....................................................................................................9
4. Ciclo de vida de un proyecto....................................................................................................11
4.1 Tipos de ciclo de vida........................................................................................................11
4.2 Ciclo de vida según PMI....................................................................................................11
5. Planeación de proyectos según PMI........................................................................................11
5.1 DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO..........................................................11
5.2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PLAN........................................................................................12
5.3 RECOPILAR REQUISITOS.......................................................................................................12
5.3 DEFINIR ALCANCE..................................................................................................................13
5.4 CREAR WBS............................................................................................................................13
5.5 PLAN SCHEDULE MANAGEMENT..........................................................................................14
5.6 DEFINIR ACTIVIDADES...........................................................................................................14
5.7 SECUENCIA DE ACTIVIDADES................................................................................................15
5.8 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES........................................................15
5.9 DESARROLLO DEL PROGRAMA............................................................................................16
5.10 PLAN COST MANAGEMENT.................................................................................................16
5.11 ESTIMACIÓN DE COSTES.......................................................................................................17
5.12 DETERMINAR EL PRESUPUESTO..........................................................................................17
5.13 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD...........................................................................................18
5.14 PLAN DE MANEJO DE RECURSOS........................................................................................18
5.15 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LA ACTIVIDAD.......................................................................19
5.16 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES...................................................................19
5.17 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS...........................................................................................20
5.18 IDENTIFICAR RIESGOS.........................................................................................................20
5.19 REALIZAR ANÁLISIS CUALITATIVOS DE RIESGOS...............................................................21
5.20 PERFORM QUANTITATIVE RISK ANALYSIS.........................................................................21
5.21 PLAN RISK RESPONSES........................................................................................................22
5.22 PLAN PROCUREMENT MANAGEMENT...............................................................................22
5.23 PLAN STAKEHOLDER ENGAGEMENT..................................................................................23
Bibliografía......................................................................................................................................24

1. ¿Planeación de proyectos?

Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas; La planificación
es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y
busca adaptarse a ellos. el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la acción global o conjunto de medidas
pertenecientes a un plan establecido y concreto, realizado a la consecución de un fin.
[ CITATION Mon17 \l 9226 ]

La planeación de un proyecto, es un conjunto de acciones que permiten guiar, inspeccionar,

tener un seguimiento con exactitud, gestión de tiempos del proyecto hacia su terminación
exitosa; comienza a partir del establecimiento de las necesidades y abarca hasta la terminación
del producto y su entrega; Cabe resaltar que la planificación no es en sí, un documento, es una
valiosa herramienta para la toma de decisiones con respecto al proyecto que se proyecta
realizar. El proceso básicamente consiste en establecer cuáles son las actividades a realizar con
exactitud, que recursos se demandan y cuando se pretenden para la ejecución del proyecto, es
un proceso a través del cual se pretende sistematizar lo que se realizara en un futuro, para ellos
se debe tener un plan coherente integral del proyecto con todo lo que se va a realizar durante
la ejecución.

2. Los 10 pasos para la planeación de proyectos

no solo muestra cómo proporciona una hoja de ruta para que los gerentes de proyecto sigan,
sino que también explora por qué es la principal herramienta de comunicación y control del
gerente de proyecto durante todo el proyecto.

Paso 1: Explicar el plan del proyecto a las partes interesadas clave y discutir sus componentes
clave. 

Uno de los términos más incomprendidos en la gestión de proyectos, el plan del

proyecto es un conjunto de documentos vivos que se puede esperar que cambien a lo
largo de la vida del proyecto. Al igual que una hoja de ruta, proporciona la dirección del
proyecto. Y al igual que el viajero, el gerente del proyecto necesita establecer el curso
para el proyecto, lo que en términos de gestión del proyecto significa crear el plan del
proyecto. Al igual que un conductor puede encontrar la construcción de carreteras o
nuevas rutas hacia el destino final, es posible que el administrador del proyecto
también deba corregir el curso del proyecto.
Un error común es que el plan se corresponde con el cronograma del proyecto, que es
solo uno de los muchos componentes del plan. El plan del proyecto es el principal
producto de trabajo de todo el proceso de planificación, por lo que contiene todos los
documentos de planificación para el proyecto.
 Por lo general, muchos de los interesados clave del proyecto, es decir, los afectados por
el proyecto y el resultado final del proyecto, no comprenden por completo la
naturaleza del plan del proyecto. Dado que uno de los aspectos más importantes y
difíciles de la gestión de proyectos es obtener compromiso y comprar, el primer paso es
explicar el proceso de planificación y el plan del proyecto a todos los interesados
clave. Es esencial que entiendan la importancia de este conjunto de documentos y que
estén familiarizados con su contenido, ya que se les pedirá que revisen y aprueben los
documentos que les pertenecen.

Los componentes del plan del proyecto incluyen:

Líneas de base Las líneas de base a veces se llaman medidas de rendimiento, porque el
rendimiento de todo el proyecto se mide en su contra. Son los tres puntos de partida
aprobados del proyecto e incluyen el alcance, el cronograma y los puntos de referencia
de costos. Estos proporcionan las 'apuestas en el suelo'. Es decir, se usan para
determinar si el proyecto está en curso o no, durante la ejecución del proyecto.
Planes de gestión de línea de base. Estos planes incluyen documentación sobre cómo se
manejarán las variaciones en las líneas base a lo largo del proyecto.  Cada línea de base
del proyecto deberá ser revisada y administrada. Un resultado de este proceso puede
incluir la necesidad de realizar una planificación adicional, con la posibilidad de que la
línea de base cambie. Los planes de gestión del proyecto documentan qué hará el
equipo del proyecto cuando se produzcan variaciones en las líneas de base, incluyendo
qué proceso se seguirá, a quién se notificará, cómo se financiarán los cambios, etc.
Otros productos de trabajo del proceso de planificación. Estos incluyen un plan de
gestión de riesgos, un plan de calidad, un plan de adquisiciones, un plan de personal y
un plan de comunicaciones.

Paso 2: definir roles y responsabilidades. 

No todas las partes interesadas clave revisarán todos los documentos, por lo que es
necesario determinar quién en el proyecto debe aprobar qué partes del plan. Algunos
de los jugadores clave son:
El patrocinador del proyecto, que posee y financia todo el proyecto. Los
patrocinadores deben revisar y aprobar todos los aspectos del plan.
Expertos comerciales designados, que definirán sus requisitos para el producto
final. Necesitan ayudar a desarrollar la línea de base del alcance y aprobar los
documentos relacionados con el alcance. También estarán bastante interesados en la
línea de tiempo.
Project Manager, que crea, ejecuta y controla el plan del proyecto. Dado que los
gerentes de proyecto construyen el plan, no es necesario que lo aprueben.
Equipo del proyecto, que construye el producto final. El equipo necesita participar en el
desarrollo de muchos aspectos del plan, como la identificación de riesgos, la calidad y
los problemas de diseño, pero el equipo generalmente no lo aprueba.
Los usuarios finales, que usan el producto final. Ellos también necesitan participar en el
desarrollo del plan y revisar el plan, pero rara vez tienen que cerrar la sesión.
Otros, como auditores, analistas de calidad y riesgo, especialistas en adquisiciones, etc.
también pueden participar en el proyecto. Es posible que necesiten aprobar las partes
que les pertenecen, como el plan de Calidad o Adquisición.
Paso 3: realice una reunión de inicio.

La reunión inicial es una forma efectiva de reunir a los interesados para discutir el
proyecto. Es una forma efectiva de iniciar el proceso de planificación. Se puede usar
para comenzar a generar confianza entre los miembros del equipo y garantizar que la
idea de todos se tenga en cuenta. Las reuniones de inicio también demuestran el
compromiso del patrocinador para el proyecto. Estos son algunos de los temas que
podrían incluirse en una reunión de inicio:

 Visión empresarial y estrategia (del patrocinador)

 Visión del proyecto (del patrocinador)
 Funciones y responsabilidades
 Team building
 Compromisos del equipo
 Cómo el equipo toma decisiones
 Reglas de juego
 Qué tan grande debe ser el grupo y si los subgrupos son necesarios

Paso 4: Desarrollar una declaración de alcance. 

La Declaración de Alcance es posiblemente el documento más importante en el plan del

proyecto. Es la base para el resto del proyecto. Describe el proyecto y se utiliza para
lograr un acuerdo común entre los interesados sobre el alcance. La Declaración de
Alcance describe claramente cuál será el resultado del proyecto. Es la base para
obtener la aceptación y el acuerdo del patrocinador y otras partes interesadas y
disminuye las posibilidades de falta de comunicación. Es muy probable que este
documento crezca y cambie con la vida del proyecto. La declaración del alcance debe
incluir:
 Necesidad empresarial y problema comercial
 Objetivos del proyecto, indicando lo que ocurrirá dentro del proyecto para
resolver el problema comercial
 Beneficios de completar el proyecto, así como la justificación del proyecto
 Alcance del proyecto, establecido como los entregables se incluirán y excluirán
del proyecto.
 Hitos clave, el enfoque y otros componentes según lo dictado por el tamaño y
la naturaleza del proyecto.
 Se puede tratar como un contrato entre el gerente de proyecto y el
patrocinador, uno que solo se puede cambiar con la aprobación del
patrocinador.

Paso 5: Desarrollo de línea base del alcance.

Una vez que los entregables se confirman en la Declaración de alcance, deben

desarrollarse en una estructura de desglose de trabajo (WBS), que es una
descomposición de todos los entregables en el proyecto. Este WBS entregable forma la
línea base del alcance y tiene estos elementos:
 Identifica todos los entregables producidos en el proyecto y, por lo tanto,
identifica todo el trabajo que se debe realizar.
  Tomar grandes entregables y los divide en una jerarquía de entregables más
pequeños. Es decir, cada entregable comienza en un nivel alto y se divide en
niveles de detalle cada vez más bajos.
 El nivel más bajo se denomina "paquete de trabajo" y se puede numerar para
corresponder a actividades y tareas.
 A menudo, se considera que la EDT es un desglose de tareas, pero las
actividades y tareas son un desglose por separado, identificado en el siguiente
paso.

Paso 6: Desarrollar el cronograma y las líneas de base de costos. 

Estos son los pasos necesarios para desarrollar el cronograma y las líneas de base de
costos.
 Identifique actividades y tareas necesarias para producir cada uno de los
paquetes de trabajo, creando un WBS de tareas.
 Identifique los recursos para cada tarea, si se conoce.
 Calcule cuánto tiempo llevará completar cada tarea.
 Estime el costo de cada tarea, usando una tarifa por hora promedio para cada
recurso.
 Considere las limitaciones de recursos, o la cantidad de tiempo que cada
recurso puede dedicar de manera realista a este proyecto.
 Determine qué tareas dependen de otras tareas y desarrolle una ruta crítica.
 Desarrolle un cronograma, que es una calendarización de todas las tareas y
estimaciones. Muestra por período de tiempo elegido (semana, mes, trimestre
o año) qué recurso está haciendo qué tareas, cuánto tiempo se espera que
pasen en cada tarea y cuándo está programado que las tareas comiencen y
finalicen.
 Desarrolle la línea de base del costo, que es un presupuesto por fases o costo
por período de tiempo.
 Este proceso no es un esfuerzo de una sola vez. A lo largo del proyecto, lo más
probable es que agregue a la repetición de algunos o todos estos pasos.

Paso 7: Crear planes de gestión de línea de base. 

Una vez que se han establecido las líneas de base del alcance, el cronograma y los
costos, puede crear los pasos que el equipo tomará para administrar las variaciones de
estos planes. Todos estos planes de gestión generalmente incluyen un proceso de
revisión y aprobación para modificar las líneas de base. Diferentes niveles de
aprobación generalmente son necesarios para diferentes tipos de cambios. Además, no
todas las solicitudes nuevas generarán cambios en el alcance, el cronograma o el
presupuesto, pero se necesita un proceso para estudiar todas las nuevas solicitudes y
determinar su impacto en el proyecto.

Paso 8: Desarrollar el plan de dotación de personal. 

 El plan de dotación de personal es un gráfico que muestra los períodos de tiempo, por
lo general, mes, trimestre, año, en que cada recurso entrará y saldrá del proyecto.  Es
similar a otros cuadros de administración de proyectos, como un diagrama de Gantt,
pero no muestra las tareas, las estimaciones, las fechas de inicio y finalización, ni la ruta
crítica. Muestra solo el período de tiempo y el recurso y el tiempo que se espera que
ese recurso permanezca en el proyecto.

Paso 9: Analice la calidad y los riesgos del proyecto.

Calidad del proyecto: la calidad del proyecto consiste en garantizar que el producto final
no solo cumpla con las especificaciones del cliente, sino que el patrocinador y los
principales expertos en negocios quieran utilizarlo. El énfasis en la calidad del proyecto
está en la prevención de errores, en lugar de inspeccionar el producto al final del
proyecto y luego eliminar los errores. La calidad del proyecto también reconoce que la
calidad es una responsabilidad de gestión y debe realizarse a lo largo del proyecto.
La creación del Plan de Calidad implica establecer los estándares, los criterios de
aceptación y las métricas que se utilizarán a lo largo del proyecto. El plan, entonces, se
convierte en la base de todas las revisiones e inspecciones de calidad realizadas durante
el proyecto y se usa durante la ejecución del proyecto.
Riesgos del proyecto: un riesgo es un evento que puede o no ocurrir, pero que podría
tener un efecto significativo en el resultado de un proyecto, si ocurriera. Por ejemplo,
puede haber un 50% de posibilidades de un cambio significativo en el patrocinio en los
próximos meses. El análisis de riesgos incluye hacer una determinación de la
probabilidad de que ocurra un evento específico y, si lo hace, evaluar su impacto. La
cuantificación de la probabilidad y el impacto conducirá a determinar cuáles son los
riesgos más altos que requieren atención. La gestión de riesgos incluye no solo evaluar
el riesgo, sino también desarrollar planes de gestión de riesgos para comprender y
comunicar cómo el equipo responderá a los eventos de alto riesgo.

Paso 10: ¡Comunícate! 

Un aspecto importante del plan del proyecto es el Plan de comunicaciones. Este

documento establece cosas tales como:
 Quién en el proyecto quiere qué informes, con qué frecuencia, en qué formato
y qué medios.
 Cómo se escalarán los problemas y cuándo.
 Dónde se almacenará la información del proyecto y quién puede acceder a ella.
 Para proyectos complejos, una matriz formal de comunicaciones es una
herramienta que puede ayudar a determinar algunos de los criterios
anteriores. Ayuda a documentar el método acordado del equipo del proyecto
para comunicar diversos aspectos del proyecto, tales como estado de rutina,
resolución de problemas, decisiones, etc. 

Una vez que el plan del proyecto está completo, es importante no solo
comunicar la importancia del plan del proyecto al patrocinador, sino también
para comunicar sus contenidos una vez que se haya creado. Esta comunicación
debe incluir cosas tales como:
 Revisión y aprobación del plan del proyecto.
 Proceso para cambiar los contenidos del plan.
Próximos pasos: ejecutar y controlar el plan del proyecto y los roles / responsabilidades clave
de los interesados en las próximas fases [1].

3. Enfoque de la PMI para la gestión de proyectos

El PMBOK es la guía indiscutible para la administración de proyectos, lo que el libro del Baldor
es para el álgebra. Nos proporciona las “Buenas Prácticas” que son aplicables a la mayoría de
los proyectos, proporciona y promueve un vocabulario común para el uso y la aplicación de los
conceptos de la dirección de proyectos. Entre muchas cosas más.

Dentro del PMBOK es importante distinguir 2 secciones fundamentales, la primera de ellas

trata sobre los 5 grupos de procesos y la segunda, se refiere a las 9 áreas de conocimiento, 10
en la nueva versión del PMBOK.

3.1 ¿Qué es PMI?

El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales de miembros

más grandes del mundo que cuenta con medio millón de miembros e individuos titulares de sus
certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de
la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a
través de comunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y de
oportunidades de desarrollo profesional.

Los estándares del PMI para la dirección de proyectos, programas, y portafolios son los más
reconocidos en la profesión, el modelo para la dirección de proyectos en el gobierno y en los
negocios.

Miles de voluntarios del PMI con experiencia en este tipo de proyectos, desarrollan y actualizan
estos estándares, y proveen un lenguaje común para la dirección de proyectos alrededor del
mundo [2].

3.2Grupos de procesos

Un Grupo de Procesos de Gestión de Proyectos es una agrupación lógica de procesos de

gestión de proyectos para lograr objetivos específicos del proyecto. Los grupos de proceso son
independientes de las fases del proyecto, por lo que no deben confundirse con estas, estos
procesos se desarrollan continuamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto [3][4]. Los
procesos de gestión de proyectos se agrupan en los siguientes cinco grupos de procesos de
gestión de proyectos:

 Grupo de procesos de iniciación. Los procesos realizados para definir un nuevo

proyecto o una nueva fase de un proyecto existente. Obteniendo la autorización para
iniciar el proyecto o fase.
 Grupo de procesos de planeación. Los procesos necesarios para establecer el alcance
del proyecto, afinar los objetivos, y definir el curso de acción necesario para alcanzar los
objetivos para los que se emprendió el proyecto.
 Grupo de procesos de ejecución. Los procesos realizados para completar el trabajo
definido en la gestión de proyectos. para satisfacer los requisitos del proyecto.
  Grupos de procesos de monitoreo y control. Los procesos necesarios para seguir,
revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto; identificar las áreas en las
que se requieren cambios en el plan; e iniciar los cambios correspondientes.
 Grupo de procesos de cierre. Los procesos realizados para completar o cerrar
formalmente el proyecto, fase o contrato.

Figura 1 Grupos de procesos, Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide) – Sixth Edition.

3.3 Áreas de conocimiento

Además de los Grupos de Procesos, los procesos también están categorizados por Áreas de
Conocimiento. Un área de conocimiento es un área identificada de gestión de proyectos
definida por sus requisitos de conocimiento y descrita en términos de los procesos, prácticas,
insumos, productos, herramientas y técnicas que la componen [3] [5].

Aunque las Áreas de Conocimiento están interrelacionadas, se definen por separado desde la
perspectiva de la gestión de proyectos. Estas se muestran en la figura 2:
 Figura 2 Áreas de conocimiento, Tomado de: A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition.

Project Integration Management. Define los procesos y actividades que integran los diversos
elementos de la dirección de proyectos. Incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos.

Project Scope Management. Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de esta área,
es definir y controlar qué se incluye y qué no, en el proyecto.

Project Schedule Management. Incluye los procesos que se utilizan para garantizar la
conclusión a tiempo del proyecto.

Project Cost Management. Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y

controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Project Quality Management. Contempla los procesos y actividades involucradas en planificar,

dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del
proyecto.

Project Resource Management. Esta Área describe los procesos involucrados en la

identificación, adquisición, desarrollo y gestión de los recursos necesarios para la culminación
exitosa del proyecto.

Project Communication Management. Contempla los procesos necesarios para garantizar que
la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión,
control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean adecuados y
oportunos.

Project Risk Management. Describe los procesos involucrados en la planificación de la gestión,

identificación, análisis, planificación de las respuestas, implementación de las respuestas y
control de los riesgos para el proyecto.
Project Procurement Management. Incluye los procesos de compra o adquisición de los
productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. Se
describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición desde el desarrollo de la
documentación de adquisición hasta el cierre del contrato.

Project Stakeholder Management. Incluye los procesos necesarios para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para
analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto.

4. Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases en las que se organiza un proyecto

desde su inicio hasta su cierre. Una fase es un conjunto de actividades del proyecto
relacionadas entre sí y que, en general, finaliza con la entrega de un producto parcial o
completo.

4.1 Tipos de ciclo de vida

Existen tres tipos diferentes de ciclos de vida [6]:

 Predictive Life Cycle / Waterfall Model / Fully Plan Driven Life Cycle. En el modelo de
Cascada, el proyecto toma un enfoque de fase a fase en el que el trabajo en cada fase
se completa antes de pasar a la siguiente fase. Por ejemplo, todos los requisitos deben
ser aprobados antes de que el desarrollo pueda comenzar. Al final, el resultado es el
producto final.
 Iterative and Incremental Life Cycle. A diferencia del modelo Waterfall, en el Ciclo de
Vida Iterativo e Incremental, el equipo de desarrollo puede empezar a trabajar en un
único conjunto de requisitos una vez que son aprobados. De esta manera, mientras las
partes interesadas siguen trabajando en el conjunto de requisitos restantes, el
desarrollo y, en última instancia, el equipo de pruebas también puede empezar a
trabajar. El resultado es un producto parcial que "aumenta" a medida que avanzamos.
 Adaptive Life Cycle / Change Driven / Agile. Al igual que el modelo de Cascada, el
proyecto tomará el enfoque fase por fase, pero múltiples veces. Cada iteración
generará un entregable o un conjunto de entregables. El resultado podría ser un
ejemplo del producto final que puede mejorarse en iteraciones posteriores.
 4.2Ciclo de vida según PMI

Figura 3 Ciclo de vida generalizado, Tomado de: PMI, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, vol. 44, no. 3. 2013.[7]

Figura 4 Ciclo de vida y grupos de procesos, Tomado de: Del autor basado en: [7][8][9].

5. Planeación de proyectos según PMI

El Grupo de Procesos de Planificación consiste en aquellos procesos que establecen el alcance

total del esfuerzo, definen y refinan los objetivos, y desarrollan el curso de acción requerido
para alcanzar esos objetivos. Los procesos en el Grupo de Proceso de Planificación desarrollan
los componentes del plan de gestión del proyecto y los documentos del proyecto utilizados
para llevar a cabo el proyecto. La naturaleza de un proyecto puede requerir el uso de ciclos de
retroalimentación repetidos para análisis adicionales. A medida que se recopile y comprenda
más información o características del proyecto, es probable que se requiera una planificación
adicional. Los cambios significativos que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto
pueden iniciar la necesidad de revisar uno o más de los procesos de planificación y,
posiblemente, uno o ambos de los procesos de iniciación. Este perfeccionamiento continuo del
plan de gestión del proyecto se denomina elaboración progresiva, lo que indica que la
planificación y la documentación son actividades iterativas o en curso. El beneficio clave de este
Grupo de Procesos es definir el curso de acción para completar con éxito el proyecto o fase.

El equipo de gestión del proyecto busca aportes y alienta la participación de las partes
interesadas pertinentes mientras planifica el proyecto y desarrolla el plan de gestión del
proyecto y los documentos del proyecto. Cuando se completa el esfuerzo de planificación
inicial, la versión aprobada del plan de gestión del proyecto se considera una línea de base. A lo
largo del proyecto, los procesos de Monitoreo y Control comparan el desempeño del proyecto
con las líneas de base [3].

5.1 DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

Desarrollar un Plan de Gestión de Proyectos es el proceso de definir, preparar y coordinar todos

los componentes del plan y consolidarlos en un plan de gestión de proyectos integrado. El
beneficio clave de este proceso es la producción de un documento exhaustivo que define la
base de todo el trabajo del proyecto y cómo se llevará a cabo el trabajo. Este proceso se realiza
una vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se
muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

Las necesidades del proyecto determinan qué componentes del plan de gestión del proyecto y
qué documentos del proyecto son necesarios.
5.2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PLAN

La gestión del alcance del plan es el proceso de creación de un plan de gestión del alcance que
documenta cómo se definirá, validará y controlará el alcance del proyecto y del producto. El
principal beneficio de este proceso es que proporciona orientación y dirección sobre cómo se
gestionará el alcance a lo largo del proyecto. Este proceso se realiza una vez o en puntos
predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.3 RECOPILAR REQUISITOS

Recolectar Requerimientos es el proceso de determinar, documentar y administrar las

necesidades y requerimientos de las partes interesadas para cumplir con los objetivos. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir el alcance del producto
y el alcance del proyecto. Este proceso se realiza una vez o en puntos predefinidos del
proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la figura:
 Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.3 DEFINIR ALCANCE

Definir Alcance es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto. El beneficio clave de esto es que describe los límites y criterios de aceptación del
producto, servicio o resultado. Este proceso se realiza una vez o en puntos predefinidos del
proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.4 CREAR WBS

Crear un Work Breakdown Structure (WBS) es el proceso de subdividir los entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y manejables. El principal
beneficio de este proceso es que proporciona un marco de referencia de lo que hay que hacer.
Este proceso se realiza una vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de
este proceso se muestran en la figura:
 Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.5 PLAN SCHEDULE MANAGEMENT

La gestión de planificación es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la

documentación para la planificación, el desarrollo, la gestión, la ejecución y el control de la
planificación del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientación y
dirección sobre cómo se manejará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo. Este
proceso se realiza una vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este
proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.
5.6 DEFINIR ACTIVIDADES

Definir Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas a ser

realizadas para producir los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
descompone los paquetes de trabajo en actividades programadas que proporcionan una base
para estimar, programar, ejecutar, monitorear y controlar el trabajo del proyecto. Este proceso
se realiza a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en
la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.7 SECUENCIA DE ACTIVIDADES

Secuencia de Actividades es el proceso de identificar y documentar las relaciones entre las

actividades del proyecto. La ventaja clave de este proceso es que define la secuencia lógica de
trabajo para obtener la mayor eficiencia posible dadas todas las limitaciones del proyecto. Este
proceso se realiza a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se
muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.
5.8 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Estimar Duraciones de Actividad es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo

necesarios para completar actividades individuales con recursos estimados. El beneficio clave
de este proceso es que proporciona la cantidad de tiempo que cada actividad tomará para
completarse. Este proceso se realiza a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de
este proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.9 DESARROLLO DEL PROGRAMA

Desarrollar programa es el proceso de análisis de secuencias de actividades, duraciones,

necesidades de recursos y restricciones de programación para crear un modelo de
programación para la ejecución del proyecto y la supervisión y el control. La ventaja clave de
este proceso es que genera un modelo de planificación con fechas planificadas para completar
las actividades del proyecto. Este proceso se realiza a lo largo de todo el proyecto. Las entradas
y salidas de este proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.
5.10 PLAN COST MANAGEMENT

El plan de gestión de costes es el proceso de definir cómo se estimarán, presupuestarán,

gestionarán, supervisarán y controlarán los costes del proyecto. El principal beneficio de este
proceso es que proporciona orientación y dirección sobre cómo se gestionarán los costes del
proyecto a lo largo del mismo. Este proceso se realiza una vez o en puntos predefinidos del
proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.11 ESTIMACIÓN DE COSTES

Estimar los costos es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
necesarios para completar el trabajo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
determina los recursos monetarios requeridos para el proyecto. Este proceso se realiza
periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este
proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.
5.12 DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Determinar Presupuesto es el proceso de agregar los costos estimados de actividades

individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada. El
beneficio clave de este proceso es que determina la línea de base de costos contra la cual se
puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto. Este proceso se realiza una vez o en
puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la
figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.13 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

El plan de Gestión de Calidad es el proceso de identificación de los requisitos y/o estándares de

calidad para el proyecto y sus entregables, y documentar cómo el proyecto demostrará el
cumplimiento de los requisitos y/o estándares de calidad. El principal beneficio de este proceso
es que proporciona orientación y dirección sobre la forma en que se gestionará y verificará la
calidad, durante todo el proyecto. Este proceso se realiza una vez o en puntos predefinidos del
proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la figura:
 Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.14 PLAN DE MANEJO DE RECURSOS

El plan de Gestión de Recursos es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, administrar y

utilizar los recursos físicos y de equipo. El principal beneficio de este proceso es que establece
el enfoque y el nivel de esfuerzo de gestión necesarios para gestionar los recursos del proyecto
en función del tipo y la complejidad del mismo. Este proceso se realiza una vez o en puntos
predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.15 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LA ACTIVIDAD

Estimación de Recursos de las Actividades es el proceso de estimar los recursos del equipo y el
tipo y cantidad de materiales, equipo y suministros necesarios para llevar a cabo el trabajo del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características
de los recursos necesarios para completar el proyecto. Este proceso se realiza periódicamente
a lo largo del proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este proceso se
muestran en la figura:
 Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.16 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Plan de Gestión de las Comunicaciones es el proceso de desarrollo de un enfoque adecuado y el

plan para el proyecto actividades de comunicación basadas en las necesidades de información
de cada parte interesada o grupo, activos organizacionales disponibles, y las necesidades del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es un enfoque documentado para lograr de
manera efectiva y eficiente involucrar a las partes interesadas mediante la presentación
oportuna de la información pertinente. Este proceso se realiza periódicamente a lo largo del
proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.17 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

Plan de Gestión de Riesgos es el proceso de definir cómo llevar a cabo actividades de gestión
de riesgos para un proyecto. El principal beneficio de este proceso es que garantiza que el
grado, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos sean proporcionales tanto a los riesgos
como a la importancia del proyecto para la organización y otras partes interesadas. Este
proceso se realiza una vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este
proceso se muestran en la figura:
 Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.18 IDENTIFICAR RIESGOS

Identificar Riesgos es el proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como
las fuentes de riesgo general del proyecto, y documentando sus características. El beneficio
clave de este proceso es la documentación de los riesgos individuales del proyecto existentes, y
las fuentes del riesgo general del proyecto. También reúne información para que el equipo del
proyecto pueda responder a los riesgos identificados. Este proceso se realiza a lo largo de todo
el proyecto. Las entradas y salidas de este se representan en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.19 REALIZAR ANÁLISIS CUALITATIVOS DE RIESGOS

El Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorización de los riesgos individuales del

proyecto para su posterior análisis o acción mediante la evaluación de su probabilidad de
ocurrencia e impacto, así como de otras características. La principal ventaja de este proceso es
que centra sus esfuerzos en los riesgos de alta prioridad. Este proceso se realiza a lo largo de
todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la figura:
 Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.20 REALIZAR UN ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

El Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar numéricamente el efecto

combinado de los riesgos identificados de cada proyecto y otras fuentes de incertidumbre
sobre los objetivos generales del proyecto. El principal beneficio de este proceso es que
cuantifica la exposición general al riesgo del proyecto y también puede proporcionar
información cuantitativa adicional sobre el riesgo para apoyar la planificación de la respuesta al
riesgo. Este proceso se realiza a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este
proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.21 PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS

Las Respuestas al Riesgo del Plan es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias
y acordar acciones para abordar la exposición general al riesgo del proyecto, así como para
tratar los riesgos individuales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que identifica
formas apropiadas de abordar el riesgo general del proyecto y los riesgos individuales del
proyecto. Este proceso también asigna recursos e inserta actividades en los documentos del
proyecto y en el plan de gestión del proyecto, según sea necesario. Este proceso se realiza a lo
largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la figura:
 Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.

5.22 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

El proceso de documentar las decisiones de adquisición del proyecto, especificar el enfoque e

identificar a los posibles vendedores. El beneficio clave de este proceso es que determina si se
adquieren bienes y servicios fuera del proyecto y, de ser así, qué se debe adquirir, así como
cómo y cuándo se debe adquirir. Los bienes y servicios pueden obtenerse de otras partes de la
organización ejecutante o de fuentes externas. Este proceso se realiza una vez o en puntos
predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition.
5.23 PLANIFIQUE LA PARTICIPACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

El Plan de Participación de las Partes Interesadas es el proceso de desarrollo de enfoques para

involucrar a las partes interesadas del proyecto en base a sus necesidades, expectativas,
intereses e impacto potencial en el proyecto. El principal beneficio es que proporciona un plan
viable para interactuar eficazmente con las partes interesadas. Este proceso se lleva a cabo
periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este
proceso se muestran en la figura:

Tomado de: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition

Bibliografía

[1] E. and R. Larson, “10 Steps To Creating A Project Plan.” [Online]. Available:
https://www.projecttimes.com/articles/10-steps-to-creating-a-project-plan.html.

[2] “¿Que es PMI?” [Online]. Available:

https://americalatina.pmi.org/latam/aboutus/whatispmi.aspx.

[3] M. A. Langley, Includes: the standard for project management. 2017.

[4] Praizion, “Project Management Basics - 47 PMBOK® Guide Processes- PMP Exam video.”
[Online]. Available: https://www.youtube.com/watch?v=qjwDQhhbWdI&t=144s.

[5] P. Prepcast, “PMBOK® Guide 5th Edition Knowledge Areas for Project Management -
Process Groups and Processes - The Complete Guide.” [Online]. Available:
https://www.project-management-prepcast.com/pmbok-knowledge-areas-and-pmi-
process-groups.

[6] Pmclounge, “Types of Project Management Life Cycle.” [Online]. Available:

http://pmclounge.com/2017/03/types-of-project-management-life-cycle/.
[7] PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, vol. 44, no. 3. 2013.

[8] P. M. Videos, “The Project Management Life Cycle.” [Online]. Available:

https://www.youtube.com/watch?v=POuGKD3xLqs&t=150s.

[9] iZenBridge C. P. Ltd, “Project Management Process Group (PMBOK® Guide Sixth
edition).”