CAPÍTULO 2: PROGRAMAS DE GESTIÓN DE PERSONAS

1. Directrices O Programas Específicos De Gestión De Personas

 1. Directrices O Programas Específicos De Gestión De Personas

 2. Componentes Del Ciclo Laboral Completo

 3. Programa De Ambientes Laborales Y Calidad De Vida Laboral

 4. Orientaciones Prácticas Para El Diseño O Rediseño De La Política

 5. Recursos De Aprendizaje

 Las directrices o políticas específicas integradas en la Política de Gestión y Desarrollo de

Personas de la Institución hacen referencia a los PROGRAMAS O TEMAS
ESPECIFICOS que cubren el ciclo laboral completo de la gestión de personas     
(selección, inducción, capacitación, etc.) , más los programas de ambientes laborales
( Clima; Conciliación y MALS)  y dos que cubren el desarrollo personal y el liderazgo , tal
como aparecen en el esquema adjunto, incluyendo los  programas que el Servicio Civil
considera como los mínimos a desarrollar para apoyar la gestión de personas.

 El documento de “Orientaciones para el diseño o rediseño de Políticas de Gestión y

Desarrollo de Personas” que estamos comentando, define cada uno de sus componentes, lo
que ya es una valiosa ayuda para redactar una política completa.
2. Componentes Del Ciclo Laboral Completo

2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCION

El Reclutamiento y Selección de personal es el proceso en el cual las instituciones  contratan al

talento adecuado para ocupar un puesto, por ello es de vital importancia tener una estrategia y
planeación de reclutamiento, ya que sin el capital humano necesario, ninguna organización  puede
ser eficiente

En la Resolución N° 1 del Ministerio de  Hacienda que estamos utilizando como referencia, se
establece la necesidad de que los Servicios elaboren y apliquen procedimientos transparentes de
Reclutamiento y Selección basados en el mérito, idoneidad, inclusión e igualdad de oportunidades,
y considerar entre los contenidos de sus procedimientos, uso del perfil del cargo, amplia difusión de
la convocatoria y demás elementos indicados en el artículo N°13 de la letra a) a la g) de la
Resolución.

En estos procesos se debe asegurar una amplia difusión de las necesidades de personal publicando
sus requerimientos en el Portal www.empleospublicos.cl, otros  que determinen la DNSC u otros
medios complementarios que se estimen necesarios.

Los resultados del proceso se deben notificar oportunamente a los participantes no seleccionados.

Se debe asegurar la existencia de actas y archivos de información para consultas de los participantes
del proceso de selección y/o para conocimiento de instituciones llamadas por ley a revisar los
antecedentes de estos procesos.

2.2 PROCESO DE INDUCCION

El proceso de inducción, regulado en el Art 29 y siguientes de la Resolución N° 1 que estamos

comentando ,es la instancia en que las personas conocen cuál es su rol, su aporte a la organización y
cómo se traduce esto en la entrega de mejores servicios a la ciudadanía, aumentando su satisfacción
y generando valor público. De esta forma, la institución debe entregar las herramientas necesarias
para facilitar la adaptación de quienes se integran a ella, fortaleciendo el compromiso de éstos con
la labor que realizan, al entregarles los conocimientos básicos y aspectos transversales de la labor
que desempeñarán.

En los programas de inducción se  deberán incluir contenidos como: Bases Generales de la

Administración del Estado, estructura, organización e historia de la Administración del Estado y
de la institución, ética pública, probidad y transparencia Administrativa. Además se debería
considerar el  marco normativo general para el ejercicio de la función pública y los derechos y
deberes laborales tanto individuales como colectivos.
PARA DIRECTIVOS Y JEFATURAS,

 Obligaciones del Art 64 EA

 Normas relativas a las Asociaciones de Funcionarios y las distintas instancias en las que
éstas tienen presencia y/o participación en la gestión institucional.

 Contenidos que permitan orientar, socializar, alinear y fortalecer competencias específicas

en relación al cargo y a los principios, valores y responsabilidades del funcionario público
como el buen trato en la gestión de personas.

 Art 32 letra g) de la Resolución N°1

2.3 GESTION DE LA CAPACITACION

La Gestión de Capacitación en el servicio debe contribuir al desarrollo de los funcionarios,

permitiéndoles la obtención y/o el perfeccionamiento de sus competencias y habilidades, para
mejorar su desempeño actual y futuro, apoyando el cumplimiento de la función pública y los
resultados de cada servicio.

La gestión de capacitación debe incluir un carácter estratégico, con un ciclo de gestión que
responda a las proyecciones de mediano y largo plazo que abarque el desarrollo integral de los
funcionarios y que considere las proyecciones, desafíos y objetivos estratégicos de la institución
para el periodo.

La operacionalización del carácter estratégico de la gestión de capacitación será a través del Plan
Anual de Capacitación, el cual podrá incorporar temáticas técnico- transversales y contenidos que
permitan garantizar el conocimiento y cumplimiento de la normativa respecto de los derechos y
deberes de los funcionario, así como también el desarrollo de habilidades directivas.
2.3 GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN: la política específica de capacitación institucional debe
declarar el total alineamiento de la Misión de Gestión de Personas con  las líneas de desarrollo de la
actividad, las que son siempre revisables:

LÍNEA FORMACIÓN ESTRATÉGICA: Orientada al cumplimiento específico de la misión y

visión institucional, como también al desarrollo y/o fortalecimiento de conocimientos, aptitudes y
habilidades generales y/o puntuales que las instituciones requieran de las personas que se
desempeñan en ella.

LÍNEA DE FORMACIÓN DE HABILIDADES RELACIONALES: Orientada al

fortalecimiento de comportamientos (individuales o grupales) o conductas organizacionales, tales
como liderazgo, trabajo en equipo, comunicación efectiva, entre otras.

LÍNEA FORMACIÓN TÉCNICA: Orientada al propósito propio de la institución. Contenidos

destinados a disminuir brechas de desempeño detectadas en los procesos de gestión del desempeño
individual, identificación de necesidades de capacitación y evaluación específica del Servicio.

LÍNEA DE FORMACIÓN OPERATIVA TRANSVERSAL: Orientada al manejo de

herramientas técnicas estándar al interior de la institución, tales como normativa del sector público,
de compras públicas, herramientas computacionales, gestión de calidad (ISO), administración, entre
otras materias.

2.4 GESTION DEL DESEMPEÑO

La Gestión del Desempeño se basa en el principio de desarrollo y mejoramiento continuo,
disponiendo de herramientas y orientaciones adecuadas para mejorarlo, potenciando las fortalezas y
talentos de las personas, alineándolas y guiándolas de acuerdo a las necesidades organizacionales.

Los resultados del proceso de Gestión del Desempeño, deben permitir fundar adecuadamente
decisiones de gestión en coherencia con otros subsistemas de gestión y desarrollo de personas.

Para lo anterior, el servicio debe implementar un sistema de Gestión del Desempeño que considera
como procesos claves, la planificación, gestión, retroalimentación permanente, evaluación y
mejora del desempeño de las personas, que permiten fortalecer prácticas de liderazgo y mejora
continua en el desempeño de las personas

El Reglamento Especial de Calificaciones, como una de las herramientas del sistema, dispone de
elementos que permiten evaluar el desempeño de las personas, considerando aspectos relacionados
con: la dignidad humana, buen trato, respeto y no discriminación, la evaluación del cumplimiento
del rol de jefatura, del estilo de liderazgo esperado y otras orientaciones específicas del Servicio
Civil.

2.5 DESARROLLO DE PERSONAS

 El Servicio genera instancias para el desarrollo de las personas, con la finalidad de

gestionar el talento interno y contribuir a nuevos desafíos laborales, que den cuenta de las
necesidades de la organización y que permitan tener personas motivadas y comprometidas.

 Para satisfacer y dar respuesta a las necesidades de desarrollo de las personas y de

aprovisionamiento de cargos, acorde a los requerimientos institucionales y recursos
disponibles, se establecen concursos de promoción interna y se realizan procesos de
movilidad interna de acuerdo a las definiciones institucionales al respecto.

 Para los cargos relativos a la carrera funcionaria se efectúan los concursos de promoción
interna o ascensos, según corresponda, con apego estricto a la normativa vigente y en
virtud a la programación, necesidades y recursos del servicio.

 Para los cargos que se generen dentro de las contratas, se realizan procesos de movilidad
interna en base a criterios de transparencia, no discriminación y mérito, de acuerdo a
evaluación de factibilidad institucional.

2.6 LIDERAZGO

Quienes desempeñan funciones de jefatura o conducen equipos de personas en la institución tienen

una especial responsabilidad con los equipos de trabajo que dirigen, por lo cual deberán realizar su
gestión a través de estilos y prácticas de gestión motivadoras, participativas y que contribuyan a la
formación de sus colaboradores, como asimismo, desarrollar liderazgos positivos y responsables de
ambientes laborales sanos, promoviendo buenas prácticas laborales con respeto a la dignidad de las
personas.

Este rol se desempeñará a partir de una definición propia de los Servicios Públicos, en cuanto a
valores y principios que deben guiar su desempeño, las competencias habilitantes para una
ejecución exitosa de su cargo y los resultados que se espera que éstos alcancen, los cuales deben
buscar la eficacia y eficiencia, con una gestión transparente y participativa, con un estricto apego al
cumplimiento de la legalidad, la probidad y la ética en la gestión pública.

Para facilitar y ayudar en este proceso, el Servicio Público se compromete a fortalecer las
habilidades directivas de sus jefaturas a través de programa y/o acciones de formación y evaluando
su desempeño de acuerdo a estas definiciones y al apoyo técnico de la Unidad de Gestión y
Desarrollo de Personas.

Las responsabilidades que tienen quienes desempeñen roles de jefatura es de gran impacto, ya que
deben gestionar el desempeño de los funcionarios y realizar  retroalimentación presencial y
periódica, sobre la base de juicios fundados, identificando aciertos y errores, fortalezas y áreas de
mejoras, desafíos y proyecciones respecto a resultados de los comportamientos o ambos.

Al mismo tiempo, tienen la responsabilidad de colaborar con sus superiores jerárquicos en el logro
de los objetivos institucionales, con impecabilidad en el trabajo propio, el de quienes dirige y con
quienes comparte, con convencimiento y compromiso de ser un servidor público.

2.7 ROL DE LAS JEFATURAS

Quienes desempeñan funciones de jefatura o conducen equipos de personas en la institución tienen

una especial responsabilidad con los equipos de trabajo que dirigen, por lo cual deberán realizar su
gestión a través de estilos y prácticas de gestión motivadoras, participativas y que contribuyan a la
formación de sus colaboradores, como asimismo, desarrollar liderazgos positivos y responsables de
ambientes laborales sanos, promoviendo buenas prácticas laborales con respeto a la dignidad de las
personas.

Este rol se desempeñará a partir de una definición propia de los Servicios Públicos, en cuanto a
valores y principios que deben guiar su desempeño, las competencias habilitantes para una
ejecución exitosa de su cargo y los resultados que se espera que éstos alcancen, los cuales deben
buscar la eficacia y eficiencia, con una gestión transparente y participativa, con un estricto apego al
cumplimiento de la legalidad, la probidad y la ética en la gestión pública.

Las responsabilidades que tienen quienes desempeñen roles de jefatura es de gran impacto, ya que
deben gestionar el desempeño de los funcionarios y realizar retroalimentación presencial y
periódica, sobre la base de juicios fundados, identificando aciertos y errores, fortalezas y áreas de
mejoras, desafíos y proyecciones respecto a resultados a sus comportamientos o ambos.

Para facilitar y ayudar en este proceso, el Servicio Público se compromete a fortalecer las
habilidades directivas de sus jefaturas a través de programas y/o acciones de formación y
evaluando su desempeño de acuerdo a estas definiciones y al apoyo técnico de la Unidad de Gestión
y Desarrollo de Personas.

Al mismo tiempo, las Jefaturas tienen la responsabilidad de colaborar con sus superiores jerárquicos
en el logro de los objetivos institucionales, con impecabilidad en el trabajo propio, de quienes dirige
y con quienes comparte, con convencimiento y compromiso de ser un servidor público.

2.8  GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN

Frente al desafío de la revalorización de la función pública, resulta fundamental que los directivos,
los funcionarios públicos, sus representantes y los funcionarios desarrollen mejores formas de
relación, colaboración y diálogo entre ellos, estableciendo prácticas estratégicas, colaborativas e
institucionalizadas que permitan mejorar y dar cumplimiento de los objetivos institucionales y el
desarrollo de la función pública en pos de mejorar la calidad de los servicios que se entregan a la
ciudadanía.

En el contexto de las demandas ciudadanas, la ampliación de los derechos laborales, la

responsabilidad organizacional pública, exigen prácticas que mejoren la calidad del empleo público,
y que éste sea coherente con la definición de Empleo Decente formulada por la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), promoviendo para ello un marco participativo e inclusivo de los
funcionarios sus respectivas asociaciones.

Para generar una cultura y prácticas de participación - colaboración estratégica entre directivos,
funcionarios y sus asociaciones representativas, en materias de gestión y desarrollo de personas,
así como, en otras materias que se estimen convenientes para mejorar la gestión institucional, se
requiere promover y asegurar la participación, el diálogo, la prevención/resolución de conflictos y
en el intercambio de información y conocimiento de los funcionarios y sus asociaciones
representativas.

Estas prácticas contribuyen al buen trato y ambientes laborales saludables, fortalecen la confianza y
comunicación entre los equipos y promueven la calidad de vida laboral lo que contribuye a un
mejor desempeño individual y colectivo, indispensable para el cumplimiento de los objetivos
operacionales y estratégicos de los servicios públicos.

Para el logro de los propósitos anteriores, el Servicio declara en su política el reconocimiento

explícito a la Asociación/es de Funcionarios como interlocutor válido de las necesidades y
demandas de los funcionarios y su compromiso a respetar y facilitar los derechos laborales y las
acciones que emanen de esta representación

Además, el Servicio se compromete al establecimiento de instancias de trabajo ordinarias y

periódicas con las máximas autoridades del Servicio y/o la jefatura de gestión de personas, las que
basadas en agendas de trabajo anuales y ámbitos estratégicos de la organización, consideran el
cumplimiento de los desafíos institucionales y mejores ambientes laborales.

2.9 EGRESO.

La institución valora el aporte realizado por las personas a lo largo de su ciclo de vida laboral, razón
por lo cual, cautela que su egreso, con independencia de su causal, sea en condiciones de respeto y
transparencia, abordando este proceso con especial preocupación por la persona, por su equipo de
trabajo directo y por el conjunto de la institución.

El Servicio diseña acciones para gestionar adecuadamente el egreso de las personas, que
contemplan, entre otros, estrategias de comunicación, acompañamiento y asesorías, basándose en el
respeto a la dignidad de las personas. Además, gestionará la transferencia de conocimientos desde
aquellas personas que se retiran de la organización, y cuando ello lo amerite, el debido
reconocimiento por su aporte al servicio público.
Cuando las razones de egreso, corresponden a decisiones institucionales, el Servicio, las jefaturas y
el área de gestión y desarrollo de personas deberán cumplir los lineamientos emanados a través de
circulares o instrucciones específicas al respecto.

3. Programa De Ambientes Laborales Y Calidad De Vida Laboral

El Programa de Ambientes Laborales y Calidad de Vida debe sistematizar todas las acciones
comprometidas por los servicios públicos en relación al cumplimiento del Art 41-43 de la  Res 1 del
Servicio Civil, cubriendo acciones ya presentadas  en el primer capítulo y que serán tratadas
separadamente más adelante:

4. Orientaciones Prácticas Para El Diseño O Rediseño De La Política

a) EN RELACIÓN A LA ESTRUCTURA : El documento de la Política debe relevar lo que la

institución cree y considera necesario para el desarrollo de las personas que la integran y para el
cumplimiento de la misión y estrategia institucional.

b) ETAPAS PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA POLÍTICA: Se recomienda

considerar al menos tres (3) etapas:

 ELABORACION DE LA POLITICA

 DIFUSION Y POSICIONAMIENTO DE LA POLITICA

 IMPLEMENTACION, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÒN

c) FACTORES DEL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA POLÍTICA.

Un ámbito relevante de la Política está relacionado con la declaración de lo que la institución espera
para sus integrantes, y otro, es cómo implementa las acciones y prácticas necesarias para que eso
ocurra.
Etapas para el diseño, difusión e implementación de la Política

Los principios y valores de una organización se refieren al conjunto de creencias y convicciones

que influyen en el comportamiento de sus trabajadores. Estos principios orientan y determinan
cómo los miembros de una organización perciben e interpretan los problemas y toman decisiones.
La diferencia entre principios y valores es que los primeros son un conjunto de parámetros éticos de
carácter universal, dirigidos a orientar la vida en sociedad, en cambio los segundos son guías para
definir el correcto comportamiento de los individuos en la sociedad, relativos a normas o cualidades
que permiten al individuo actuar de acuerdo a lo que se considera correcto. Ejemplos:
PRINCIPIOS: 1. Probidad 2. Descentralización 3. Eficacia. 4. Enfoque de género 5.Derechos
humanos e inclusión social 6.Enfoque sostenible VALORES: 1. Empatía 2. Respeto. 3. Trabajo en
equipo 4. Compromiso 5. Honestidad 6. Colaboración. 7. Orientación al usuario.