Está en la página 1de 11

CAPÍTULO 5:

Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carrera profesional

El aumento de la competencia por encontrar talento significa que el reclutamiento ha


adquirido una nueva importancia para los gerentes.
Hoy en día los empleados encuentran que es más atractivo desarrollar sus opciones y
oportunidades en varias organizaciones que en una sola. Las organizaciones con
estructuras más planas tienen menos posiciones para promociones, así que las personas
deben buscar oportunidades de desarrollo fuera de la empresa.
A medida que los ciclos económicos llevan a las organizaciones a contratar, las
personas sólo pueden conseguir seguridad en el empleo si toman el control de su
carrera profesional. El resultado es que hay menos probabilidades de que las personas
trabajen en el mismo puesto por largos períodos y es improbable que la mayoría pase
toda su carrera profesional en sólo una empresa.

1- Explicar las ventajas y desventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento es el proceso para localizar a las personas que podrían unirse a una
organización y animarlos a solicitar las vacantes de trabajo disponibles o esperadas.
Durante este proceso se proporciona a los candidatos toda la información acerca de las
calificaciones requeridas para desempeñar el puesto, así como respecto a las
oportunidades de carrera profesional que la organización puede ofrecerles. El hecho de
que una vacante sea ocupada por medio de reclutamiento interno o externo dependerá:
de la disponibilidad de personal, de las políticas de rrhh y de los requisitos del puesto
que se requiere cubrir.

Fuentes de reclutamiento externas:

1) ANUNCIOS:
Uno de los métodos más comunes para atraer candidatos es el uso de anuncios.
Ejemplos: medios más utilizados: sitios web, periódicos, publicaciones
especializadas
Otros: radio , tv, carteles y el correo electrónico.

La publicidad tiene la ventaja de llegar a un enorme público de solicitantes. Se


puede lograr un nivel de selectividad utilizando periódicos y revistas dirigidos a un
grupo de lectores en particular.
Por otro lado, la desventaja de la publicidad es la severa carga administrativa que
genera en la organización.

2) SOLICITUDES Y CURRÍCULOS NO REQUERIDOS:


Son aquellos que se contactan con la empresa por iniciativa propia.
Se cree que las personas que se contactan con la empresa de esta forma serán
mejores empleados que los reclutados por medio de servicios de colocación
universitarios o de anuncios en los periódicos.

3) RECLUTAMIENTO EN INTERNET:
Es la táctica más utilizada.
Ventajas: constituye la vía más económica, rápida potencialmente más efectiva.
Hoy existen innumerables sitios web donde los solicitantes pueden mandar sus cv y
los empleadores potenciales pueden buscar solicitantes calificados.

4) REFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS:


La principal forma con la que se ocupan la mayoría de las posiciones son las
recomendaciones verbales. Los gerentes consideran que la calidad de los solicitantes
que llegan recomendados por los empleados por lo común es bastante alta, ya que
estos últimos no suelen recomendar a personas que pudieran no desempeñarse bien.
Existen diversas formas para aumentar la efectividad de los programas de
referencias de los empleados:
- las empresas pagan a los empleados bonos más significativos por recomendar a
alguien con las habilidades adecuadas para el puesto a ocupar: de esta forma se
logra que los empleados se concentren más en sus conocidos.

Sin embargo, las referencias de los empleados se asocian con algunos factores
negativos como ser la posibilidad de endogamia y la violación de las normas de
igualdad de oportunidades de empleo y el nepotismo ( práctica de contratar a
familiares).

5) EMPRESAS DE BÚSQUEDA DE EJECUTIVOS:


A diferencia de las agencias de empleo que ayudan a quienes buscan empleo a encontrar
el puesto exacto, las empresas de búsqueda de ejecutivos ( a menudo llamadas
headhunters o cazatalentos) ayudan a los empleadores a encontrar a la persona adecuada
para un puesto. Ejemplos de estas empresas: Korn/ Ferry International, Heidrick &
Stuggless, Mercerdelta Consulting y Hunter Group.
Se ha vuelto muy común buscar a los nuevos directores generales en el exterior de la
organización. Sin embargo, datos recientes sugieren que aquellos que fueron
promovidos desde el interior de la organización tienen un mejor desempeño que
aquellos que se contratan en el exterior.

6) INSTITUCIONES EDUCATIVAS:
Constituyen una fuente de jóvenes con capacidad formal pero poca experiencia de
trabajo.

7) ASOCIACIONES PROFESIONALES:

8) SINDICATOS

9) AGENCIAS DE EMPLEO PRIVADAS Y AGENCIAS TEMPORALES:


Cobrar una tarifa permite a las agencias de empleo privadas adaptar sus servicios a las
necesidades de sus clientes. Entre las agencias de empleo más grandes se encuentran:
Manpower, Snelling Personal Services, etc.
Además de colocar a trabajadores permanentes, muchas agencias privadas contratan y
colocan a trabajadores en posiciones temporales.
Los costos de los empleados temporales son menores que los de los empleados
permanentes, porque a los primeros no se les otorgan prestaciones y se les puede
despedir sin tener que presentar reclamaciones del seguro de desempleo.

10) SUBCONTRATACIONES DE EMPLEADOS:


Esta actividad se realiza por medio de las asociaciones empleadoras de profesionales
( PEO, por sus siglas en inglés).
Una PEO asume la administración de las tareas de RRHH de una empresa pequeña
y se convierte en coempleadora de sus empleados. La PEO desempeña todos los
deberes de RRHH de un empleador, la contratación, la nómina, evaluación de
desempeño, administración de prestaciones, etc. Como las PEO pueden emplear a
una gran número de personas que trabajan en muchas empresas distintas, pueden
ofrecer planes de jubilación y planes de salud a los que las pequeñas empresas no
podrían acceder.
A diferencia de las agencias temporales que suministran trabajadores sólo por
períodos limitados, las empresas de subcontratación de empleados ofrecen puestos
de carácter permanente.
De esta forma las empresas con menos de 50 empleados pueden lograr ahorros
importantes en costos laborales.

Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento externo:


Se pueden realizar varias cosas para maximizar la probabilidad de éxito como (A)
calcular los índices de resultados de las fuentes de reclutamiento, (B)calcular los costos
de las mismas, (C)capacitar a los reclutadores de la organización y llevar a cabo
(D)revisiones realistas del puesto.
(A)Por ejemplo, si se reciben 100 cv de una agencia de empleo y 17 de éstos son
invitados a una entrevista en la empresa, el índice de resultados será del 17%. Por
comparación se obtiene información acerca de las fuentes de reclutamiento más
efectivas.
(B)Comparar los costos de las distintas fuentes de reclutamiento.
(C) Es importante recordar que los reclutadores influyen en la decisión del solicitante de
ocupar o no un puesto. Debido a que los reclutadores pueden aumentar el atractivo de
un puesto y de una organización, es determinante su papel en la decisión del postulante
a elegir una u otra organización.
(D) Realizando una presentación realista del puesto(PRP) las organizaciones pueden
aumentar la efectividad de sus actividades de reclutamiento.
Una PRP informa al postulante de todos los aspectos del puesto, los que incluyen sus
facetas deseables e indeseables.
Se le opone a este tipo, las presentaciones comunes de puesto, en las que sólo se dejan
ver los puntos positivos del puesto que se ofrece.
Los postulantes que reciben información realista respecto a la posición tienen más
probabilidades de quedarse en ella y tener éxito, porque se llevarán menos sorpresas
desagradables.

2- Reclutamiento interno del talento:

Por lo general se piensa que el reclutamiento se enfoca en atraer a empleados


potenciales de afuera de la organización. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones
Trata de seguir una política de cubrir las vacantes por encima del nivel de ingreso
mediante promociones y transferencias. Cuando una organización cubre las vacantes de
esta forma, puede capitalizar la inversión hecha en reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo de sus empleados actuales, quienes pudieran buscarían puestos
en otros lugares sino existieran posibilidades de promoción.
Ventajas y desventajas del reclutamiento en el interior de la empresa:
Puede consistir en una transferencia o en una promoción

Ventajas:
-alienta un buen desempeño y el esfuerzo.
-mejoran la moral dentro de la organización
-transferencia: aunque una transferencia carezca del valor motivacional de una
promoción, puede servir para proteger a los empleados de un despido o para ampliar la
experiencia laboral. Ventajas de la transferencia: a-la familiaridad del empleado
transferido con la organización y sus operaciones puede ayudar a eliminar los costos de
orientación y capacitación que supondría el reclutamiento externo.
b- las evaluaciones de desempeño del transferido pueden ser un pronosticador más
exacto del éxito del candidato que la información que se obtenga de los solicitantes
externos.

Desventajas:
a-para ciertos puestos, en especial para niveles medios y superiores, puede ser necesario
contratar a personas del exterior que hayan adquirido en otro lugar los conocimientos y
la experiencia que se requieren para estos puestos.
b- los postulantes provenientes del exterior, en especial para ciertas posiciones técnicas
y gerenciales, pueden ser una fuente de nuevas ideas y traer consigo el conocimiento
más reciente adquirido en otras empresas.}
No es poco común que las empresas intenten concoer los secreos de sus competidores
atrayendo a sus empleados para contratarlos.
Hay diversos ejemplos de esto como ser el de Wal-Mart que demandó a Amazon.com
por haber contratado a empleados que habían trabajado en ella y habían adquirido
conocimientos de sus sofisticados sistemas de inventarios.

3- Métodos para identificar candidatos calificados:


Los candidatos calificados dentro de la organización se pueden localizar de
diferentes formas, las siguientes:

1) SISTEMASDE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:


La tecnología de la información ha hecho posible que las organizaciones generen
bases de datos que contengan el historial completo y las calificaciones de los
empleados.

2) PUBLICACIÓN Y OFICINA DE PUESTOS:


Consiste en la oferta interna en la propia organización de las vacantes disponibles,
se mantiene listas de los empleados que buscan mejores posiciones.

3) IDENTIFICACIÓN DEL TALENTO POR MEDIO DE EVALUACIONES DE


DESEMPEÑO:
Objetivo: por medio de estas evaluaciones la compañía tiene identificados a aquellos
con mayor posibilidad de promoción y se tiene una idea de las oportunidades de
desarrollo y carrera para cada empleado.

4) INVENTARIO DEL TALENTO GERENCIAL:


Los inventarios de habilidades son una herramienta importante para la planeación de
la sucesión. Estos inventarios proporcionan una indicación de las habilidades que
tienen los empleados, así como de sus intereses y experiencias. De esta forma se
ayuda a los gerentes a prestar mayor atención a las necesidades de desarrollo de los
empelados, tanto de sus puestos actuales como en la dirección a los que pudieran ser
promovidos. Una etapa también muy importante de este proceso es identificar a los
empleados de alto potencial que se puedan preparar como reemplazo de los gerentes
a los que se reasigne, los que se jubilen o para ocupar una posición vacante.

5) USO DE LOS ASSESMENT CENTERS O CENTROS DE EVALUACIÓN:


Un assesment center es un proceso ( no un lugar) por el cual se evalúa a las personas
cuando participan en una serie de situaciones que se asemejan a las que podrían
tener que manejar en un puesto.
Estos centros pueden utilizar ejercicios de pendientes, grupos de discusión sin guía y
otros enfoques.
-ejercicios de pendientes: Este método se utiliza para simular una situación
problemática. Los participantes reciben varios documentos, cada uno de los cuales
describe un problema que requiere una solución inmediata.
-grupos de discusión sin guía: A los participantes se les proporciona poca o ninguna
instrucción sobre como empezar a tratar el tema, y no se les dice a que decisión
deben llegar. Los miembros de los grupos de discusión sin guía son evaluados por
su iniciativa, habilidades de liderazgo y la capacidad para trabajar de manera
efectiva en un grupo establecido.
-entrevistas conductuales: El entrevistador plantea una serie de preguntas al
participante acerca de lo que haría en ciertas circunstancias de trabajo

Antes de que este proceso se ponga en operación, se deben determinar las


características o dimensiones que se van a estudiar por medio del análisis de
puestos.
Se encontró una fuerte relación positiva entre las evaluaciones y el desempeño
futuro del puesto.
Este método tiende a favorecer a quienes tienen habilidades interpersonales y la
capacidad de influir en otros.

4- Administración de la carrera Profesional. Desarrollo del talento a lo largo


del tiempo
Las decisiones acerca del talento, sin importar si se relacionan con el reclutamiento,
la transferencia, la promoción, el desarrollo o el despliegue de personas tienen que
ser consideradas en el contexto de las prioridades a largo plazo de las empresas y de
los empleados.
Integrar el desarrollo de carrera con los otros programas de rrhh crea sinergias en las
que todos los aspectos de rrhh se refuerzan entre sí.

La meta de la organización al realizar un análisis de desarrollo de carrera debe ser


un proceso dinámico en el que se ajustan las necesidades de la organización con las
de los empleados.
Aunque muchas empresas desempeñan una función importante en la planeación de
la carrera de sus empleados, al final son éstos los responsables de iniciar y
administrar su propia planeación de carrera.
Los gerentes deben animar a los empleados a que tomen la responsabilidad de su
carrera ofreciéndoles ayuda continua en forma de retroalimentación acerca de su
desempeño individual y haciendo que esté disponible la información referente a la
organización, el puesto y las oportunidades que pudieran interesarle.
El crecimiento significativo de carrera puede ocurrir cuando la iniciativa individual
se combina con la oportunidad de la organización.
La función de la organización: Establecimiento de un contexto favorable: Para que
el desarrollo de carrera tenga éxito, debe recibir total apoyo por parte de la alta
dirección. Para que un programa sea efectivo se debería capacitar al personal de la
gerencia de todos los niveles en los fundamentos del diseño del puesto, de la
evaluación del desempeño, de la planeación de carrera y el counseling.
Uno de los indicadores más importantes de apoyo de la administración es el
mentoring: esto tanto si se hace de manera formal como parte de un programa o de
manera informal como un simple gesto de amabilidad

Recibir asesoría y consejo de alguien que ha pasado por experiencias similares


puede resultar invaluable para los empleados.
Para que las personas puedan comprometerse en una planeación de carrera
significativa, no sólo deben estar enterados de la filosofía de la organización ,
también deben tener un buen conocimiento de las metas más inmediatas de la
misma.

5- Identificación de oportunidades y requerimientos de carrera


Aunque la administración del talento integra una serie de actividades relacionadas con
RRHH, quienes dirigen el proceso tienen que mantenerse al tanto de las necesidades y
requerimientos de la organización. Estos implica: 1) un análisis de las competencias
necesarias para los puestos; 2) el avance entre los puestos relacionados; 3) el suministro
de talento preparado ( y potencial) disponible para ocuparlos.

1) Análisis de competencias. El primer paso consiste en estudiar los puestos para


identificar y ponderar los conocimientos y habilidades que cada uno requiere.
Un ejemplo: El programa utilizado en Sears mide tres competencias básicas para cada
puesto: el conocimiento práctico, la solución de problemas, y la responsabilidad. Se
asigna una puntuación a cada una de estas tres competencias principales para cada
puesto y se calcula un valor total para cada una. Esta información se utiliza para
asegurarse que la transferencia a un puesto diferente sea un movimiento que requiera
crecimiento por parte del empleado.

2) Identificar las progresiones laborales: Una vez que se identifican los


requerimientos e habilidades de los puestos y se les pondera de acuerdo con su
importancia, se pueden planear las progresiones laborales. A un nuevo empleado sin
experiencia se le asigna por lo común un “puesto inicial”. Después de un período en ese
puesto se le puede promover a un puesto que requiera más conocimientos o habilidades.
Estas progresiones laborales se pueden utilizar como base para desarrollar las rutas de
carrera, es decir las líneas de desarrollo para las personas dentro de una organización.
Aunque estos análisis pueden ser muy útiles para los empleados, y esenciales para las
organizaciones, muchas carreras exitosas no son tan metódicas ni se avanza en ellas de
manera tan armonizada. A veces surgen oportunidades a medida que se avanza en la
planeación racional.
Múltiples posibilidades: Los sistemas de desarrollo y planeación de carrera alguna vez
se enfocaron en las promociones y el ascenso en las jerarquías. Sin embargo, en las
organizaciones más planas y los ambientes más dinámicos de hoy, el avance en la
carrera de una persona puede transcurrir por varias rutas: transferencia, demociones
(incluso salidas) y promociones.
Promoción: por lo general el nuevo puesto proporciona una aumento de salario y status
y exige más habilidades, con lo cual exige más responsabilidades. 3 criterios para
determinar una promoción: mérito, antigüedad y potencial.
Transferencia: es la colocación de un empelado en otro puesto en que los deberes,
responsabilidades, status y remuneración son equivalentes a los del puesto anterior.
Las personas que esperan cambiar o quieren la oportunidad de aprender más pueden
buscar transferencias.
Una transferencia descendente o democión, cambia a una persona a un puesto de nivel
inferior que puede proporcionar oportunidades de desarrollo. Aunque un movimiento
así por lo general se considera desfavorable, algunas personas lo solicitan para poder
regresar a sus raíces técnicas.
Hoy en día, muchas organizaciones proporcionan servicios de outplacement para ayudar
a los empleados despedidos a encontrar trabajo en otro lugar. Estos servicios incluso se
pueden utilizar par apoyar la carrera de un empleado productivo o terminar con el de
uno no productivo.

Ejercicio de la carrera profesional sin límites


Hace una generación el éxito en una carrera era sinónimo de ascender por la jerarquia
corporativa en el curso de una vida dentro de una sola empresa. Sin embargo, hoy en día
las personas que buscan carreras profesionales sin límites pueden preferir ser agentes
libres autodirigidos que desarrollan un portafolio de oportunidades de empleado,
cambiando de empresa a otra al tiempo que desarrollan y utilizan sus habilidades
susceptibles de comercialización.
Ambos enfoques pueden ser beneficiosos, pero no iguales.
En el modelo de la carrera sin límites el éxito depende de mantenerse aprendiendo
nuevas habilidades, desarrollar nuevas relaciones y capitalizar las habilidades y
relaciones existentes. Estas personas valoran la flexibilidad y la capacidad de realizar
diferentes ambientes de grupo y de culturas de la organización, y de cambiarse de una a
otra empresa, ocupación o industria. La seguridad de su empleo depende de sus
habilidades susceptibles de comercialización mas que de su dedicación a una empresa
durante mucho tiempo.
Las organizaciones también se pueden beneficiar de las carreras sin límite, porque les
permiten atraer al mejor talento del mundo proyecto tras proyecto.

Seguimiento de las etapas de la carrera


Aunque el trabajo que llevan a cabo las personas de diferentes ocupaciones puede variar
de manera significativa, los retos y frustaciones que enfrentan en la misma etapa en sus
carreras son muy similares. Las etapas son las siguientes:

Etapa 1: Preparación para el trabajo ( 0 a 25 años)


Desarrollar una autoimagen ocupacional, evaluar las ocupaciones alternas, desarrollar
una opción ocupacional inicial, obtener la educación necesaria.

Etapa 2: Ingreso a la organización ( 18 a 25 años)


Obtener ofertas de trabajo de organizaciones deseadas, seleccionar el puesto apropiado
basándose en información completa y precisa.

Etapa 3: Inicio de carrera ( 25 a 40 años)


Aprender el puesto, reglas y normas de la organización, adaptarse a la ocupación y
organización elegidas, aumentar la competencia, perseguir las metas.

Etapa 4: Mitad de la carrera ( 40 a 55 años)


Reconsiderar las metas del inicio de carrera y del principio de la edad adulta, reafirmar
o modificar metas, tomas decisiones apropiadas para la edad adulta, seguir siendo
productivos.

Etapa 5: Final de la carrera ( de los 55 años a la jubilación)


Seguir siendo productivo en el trabajo, conservar el autoestima, prepararse para la
jubilación efectiva.

Evitar la trampa de la meseta


Una meseta en la carrera es la situación en la que ya sea por razones de la organización
o personales hay pocas posibilidades de ascender en el escalafón profesional. Según
estadísticas, sólo un uno por ciento de la fuerza de trabajo no tendrá mesetas en su vida
laboral.
Existen 3 tipos de mesetas: la estructural, la de contenido, y la de la vida.
Meseta estructural: Marca el fin de las promociones: se tendrá que abandonar la
organización para encontrar nuevas oportunidades y retos.
Meseta de contenido: Ocurre cuando una persona ha aprendido un trabajo muy bien y se
aburre y se aburre con las actividades diarias.
Meseta de la vida: Es más profunda y puede sentirse como una crisis de la mediana
edad.
Las organizaciones pueden ayudar a los empleados lidiar con las mesetas
proporcionándoles oportunidades de crecimiento lateral cuando ya no haya
oportunidades de avance. Las empresas con divisiones internacionales pueden animar a
sus empleados a aceptar asignaciones en el extranjero para ampliar sus horizontes.

Iniciativas de desarrollo de carrera


Aunque la administración de carrera incluye una gran cantidad de análisis y planeación,
la realidad es que necesita proporcionar un conjunto de herramientas y técnicas que
ayuden a los empleados a medir su potencial para el éxito de una organización. El
counseling informal por parte del personal y de los supervisores de rrhh se utiliza con
frecuencia.
Seis prácticas de administración de carrera más exitosas utilizadas dentro de las
organizaciones:
-informar con claridad las expectativas respecto a los empleados para que sepan que se
espera de ellos durante su carrera en el organización
-dar a los empleados la oportunidad de ser transferidos a otras oficinas nacionales e
internacionales.
-proporcionar a los empleados un plan de sucesión.
-fomentar el desempeño por medio de recompensas y reconocimiento.
-dar a los empleados el tiempo y los recursos que necesiten para considerar las metas de
carrera a corto y largo plazo.
-animar a lo empleados a valorar de manera continua sus habilidades y dirección de
carrera.

Barreras internas que inhiben el avance de la carrera de los empleados:


-falta de tiempo, presupuestos y recursos para que los empleados planeen sus carreras y
emprendan capacitación y desarrollo.
-especificaciones rígidas del puesto, falta de apoyo de los lideres de administración de
carrera , enfoque a cp.
-falta de oportunidades y rutas de carrera dentro de la organización para los empleados.

Distintas iniciativas para el desarrollo de carrera:


1-libros de trabajo de planeación profesional: algunas organizaciones han elaborado lib
ros de trabjao para guiar a sus empleados de manera individual por medio de la
autoevaluación de valores, intereses, capacidades, metas y planes de desarrollo personal.

2-talleres de planeación de carrera:


Los talleres ofrecen experiencias seminales a las que proporcionan los libros de trabajo .
Sin embargo, tienen la ventaja de proporcionar una oportunidad de compara y analizar
actitudes , temas y planes con otras personas que en situaciones semejantes.

3- Counseling de carrera:
Incluye hablar con los empleados acerca de sus actividades y desempeño del puesto
actual, de sus intereses y metas personales y de carrera, de sus habilidades personales y
de los objetivos de desarrollo de carrera apropiados.
El personal, los gerentes y los supervisores, consejeros de personal especializados de
rrhh o consultores externos pueden proporcionar el counseling de carrera.

4-Determinación de las necesidades individuales de desarrollo


No habrá 2 personas que tengan necesidades idénticas de desarrollo
Las evaluaciones de desempeño periódicas pueden proporcionar una base para
determinar el progreso del empleado.
Algunas organizaciones intentan retener a los gerentes jóvenes con alto potencial
ofreciéndoles un programa de via rápida o Fast track que les permita progresar con mas
rapidez que quienes tienen menos potencial.

5- Capacitación para la autoadministración de carrera


Como respuesta a la opinión cada vez mas generalizada de que los empleados deben
asumir mas responsabilidades y administrar su propia carrera, muchas organizaciones
están estableciendo programas para enseñar a los empleados como pueden ocuparse de
la autoadministración de carrera.
La capacitación no se adapta a las habilidades y comportamientos asociados con un
puesto especifico, sino mas bien a la efectividad personal a largo plazo.
Se les anima a ampliar su punto de vista mas allá de la siguiente promoción en la
empresa.

6. Mentoring:
Ejecutivos que preparan , aconsejan y animan a las personas de menor rango, brindan
orientación.
El mentoring informal sucede a diario en todo tipo de organización. Por lo general el
mentor inicia la relación, pero algunas veces un empleado se acercara al posible mentor
para pedirle consejos.
La mayoría de las relaciones de mentoring se desarrollan con el tiempo de manera
informal. Sin embargo, las compañías enfatizan los programas de mentoring formales.
El mentoring se lleva a cabo también por Internet. El e-mentoring reune a profesionales
de negocios experimentados con personas que necesitan asesoría.

7. Trabajo en red o networking:


A medida que la cantidad de contactos aumenta, el mentoring se amplia a un proceso de
trabajo de carrera en red. Como complemento del mentoring, en el cual las relaciones
son mas selectivas, las relaciones de trabajo en red tiendes a ser mas variadas y
temporales.
Existen muchas maneras de identificar los contactos de trabajo en red:
-la asociación de exalumnos de su universidad, su familiar, los padres y otros miembros
de la familia de sus amigos, sus profesores, consejeros, tutores, etc.
Por medio del trabajo en red las personas a menudo se enteran de nuevos puestos,
tendencias profesionales y otras oportunidades.

6- Desarrollo de una reserva de talento diverso


Las empresas tienen la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el
empleo. Las empresas desarrollan un programa formal de igualdad de oportunidades en
el empleo. Una parte esencial de cualquier política de igualdad debe ser un esfuerzo
para contratar a miembros de las clases protegidas.
Algunos investigadores predicen que a las empresas que no diversifiquen sus reservas
de talento les costara mucho trabajo identificarse con sus clientes objetivo y competir.

Reclutamiento y desarrollo de mujeres:


Las mujeres constituyen el mayor número entre las clases protegidas. Sesenta por ciento
de las mujeres participan de la fuerza de trabajo
Un obstáculo importante para que las mujeres trabajen es el estereotipo que persiste en
la sociedad. Otra barrera ha sido que en el pasado las mujeres tenían menos años de
experiencia laboral y no tenían la misma posibilidad que los hombres de tener
capacitación y preparación profesionales. Sin embargo esta situación esta cambiando.
Hoy en dia, 3 de cada 5 graduados, son mujeres.
A pesar de que ha aumentado el número de mujeres que tiene posiciones gerenciales, la
proporción de mujeres en los niveles altos de la organización ( consejo de
administración, director general, presidente, vicepresidente) sigue siendo muy baja (3%)
que estos datos sugieren que ha habido progreso, queda mucho por hacer para derribar
estos “ techos de cristal”, es decir las barreras invisibles que representan las actitudes,
prejuicios y trabajados en red “solo para hombres” que bloquean el avance de las
mujeres que buscan ocupar posiciones importantes en una organización.

El primer paso para facilitar el desarrollo de carrera de las mujeres es eliminar las
barreras para el avance. Se ha descubierto que la formación de trabajos en red, su
aceptación como miembros valiosos de la organización, el proporcionarles mentores y
el acomodo de las familias han sido maneras efectivas de facilitar su desarrollo de
carrera.
Uno de los principales problemas que las mujeres han enfrentado es de tener una carrera
gerencial y una familia. En los últimos años, muchas empresas incluyen rutas de carrera
alternativas, ampliación de la baja, horario flexible, puestos compartidos, y trabajo a
distancia proporcionan nuevas maneras de equilibrar la carrera y la familia.

Aunque una fuerza de trabajo diversa se compone de muchos grupos diferentes, un


importante segmento son las minorías. El área de empleo que más ha tardado en
responder a las solicitudes de acción afirmativa es la del avance de las minorías hacia
posiciones de gerencia media y superior. Por ejemplo, aunque la gente de color y los
hispanos constituyen casi el 30 % de la población civil empleada en USA, sólo
constituyen un muy pequeño porcentaje las posiciones ejecutivas, administrativas y
gerenciales.
Además de crear condiciones que sean favorables para reconocer y recompensar el
desempeño, muchas organizaciones tienen programas especiales, como las prácticas,
que proporcionan tanto experiencia como oportunidades especiales de capacitación.
Otros grupos que requieren atención por parte de la administración son los
discapacitados, los adultos mayores, y las parejas con carrera profesional dual, quienes a
menudo necesitan horarios de trabajo flexibles.

Reclutamiento de discapacitados: Estas personas a menudo han sido rechazadas por la


creencia equivocada de que no había puestos dentro de una organización que pudieran
desempeñar de manera efectiva. El miedo a que los discapacitados pudieran tener más
accidentes o que pudieran empeorar sus discapacidades existentes también ha impedido
su contratación. La falta de instalaciones especiales para las personas con
discapacidades físicas, en especial para quienes utilizan sillas de ruedas ha sido una
restricción para darles un empleo. A medida que las empresas han hecho las mejoras
dictadas por la ley para acomodar a este tipo de trabajadores, se están eliminando las
obstrucciones físicas.
Las ventajas de contratar a personas discapacitadas que se citan con frecuencia son :
confiabilidad, asistencia continua, lealtad, baja rotación.