CAPÍTULO 5: Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carrera profesional El aumento de la competencia por encontrar talento significa que el reclutamiento

ha adquirido una nueva importancia para los gerentes. Hoy en día los empleados encuentran que es más atractivo desarrollar sus opciones y oportunidades en varias organizaciones que en una sola. Las organizaciones con estructuras más planas tienen menos posiciones para promociones, así que las personas deben buscar oportunidades de desarrollo fuera de la empresa. A medida que los ciclos económicos llevan a las organizaciones a contratar, las personas sólo pueden conseguir seguridad en el empleo si toman el control de su carrera profesional. El resultado es que hay menos probabilidades de que las personas trabajen en el mismo puesto por largos períodos y es improbable que la mayoría pase toda su carrera profesional en sólo una empresa. 1- Explicar las ventajas y desventajas del reclutamiento externo El reclutamiento es el proceso para localizar a las personas que podrían unirse a una organización y animarlos a solicitar las vacantes de trabajo disponibles o esperadas. Durante este proceso se proporciona a los candidatos toda la información acerca de las calificaciones requeridas para desempeñar el puesto, así como respecto a las oportunidades de carrera profesional que la organización puede ofrecerles. El hecho de que una vacante sea ocupada por medio de reclutamiento interno o externo dependerá: de la disponibilidad de personal, de las políticas de rrhh y de los requisitos del puesto que se requiere cubrir. Fuentes de reclutamiento externas: 1) ANUNCIOS: Uno de los métodos más comunes para atraer candidatos es el uso de anuncios. Ejemplos: medios más utilizados: sitios web, periódicos, publicaciones especializadas Otros: radio , tv, carteles y el correo electrónico. La publicidad tiene la ventaja de llegar a un enorme público de solicitantes. Se puede lograr un nivel de selectividad utilizando periódicos y revistas dirigidos a un grupo de lectores en particular. Por otro lado, la desventaja de la publicidad es la severa carga administrativa que genera en la organización. 2) SOLICITUDES Y CURRÍCULOS NO REQUERIDOS: Son aquellos que se contactan con la empresa por iniciativa propia. Se cree que las personas que se contactan con la empresa de esta forma serán mejores empleados que los reclutados por medio de servicios de colocación universitarios o de anuncios en los periódicos. 3) RECLUTAMIENTO EN INTERNET: Es la táctica más utilizada. Ventajas: constituye la vía más económica, rápida potencialmente más efectiva.

Snelling Personal Services. Heidrick & Stuggless. Además de colocar a trabajadores permanentes. Los costos de los empleados temporales son menores que los de los empleados permanentes. datos recientes sugieren que aquellos que fueron promovidos desde el interior de la organización tienen un mejor desempeño que aquellos que se contratan en el exterior. 4) REFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS: La principal forma con la que se ocupan la mayoría de las posiciones son las recomendaciones verbales. etc. Existen diversas formas para aumentar la efectividad de los programas de referencias de los empleados: . Los gerentes consideran que la calidad de los solicitantes que llegan recomendados por los empleados por lo común es bastante alta. ya que estos últimos no suelen recomendar a personas que pudieran no desempeñarse bien. las empresas de búsqueda de ejecutivos ( a menudo llamadas headhunters o cazatalentos) ayudan a los empleadores a encontrar a la persona adecuada para un puesto. 7) ASOCIACIONES PROFESIONALES: 8) SINDICATOS 9) AGENCIAS DE EMPLEO PRIVADAS Y AGENCIAS TEMPORALES: Cobrar una tarifa permite a las agencias de empleo privadas adaptar sus servicios a las necesidades de sus clientes. porque a los primeros no se les otorgan prestaciones y se les puede despedir sin tener que presentar reclamaciones del seguro de desempleo. Sin embargo.Hoy existen innumerables sitios web donde los solicitantes pueden mandar sus cv y los empleadores potenciales pueden buscar solicitantes calificados. muchas agencias privadas contratan y colocan a trabajadores en posiciones temporales. 10) SUBCONTRATACIONES DE EMPLEADOS: .las empresas pagan a los empleados bonos más significativos por recomendar a alguien con las habilidades adecuadas para el puesto a ocupar: de esta forma se logra que los empleados se concentren más en sus conocidos. Ejemplos de estas empresas: Korn/ Ferry International. las referencias de los empleados se asocian con algunos factores negativos como ser la posibilidad de endogamia y la violación de las normas de igualdad de oportunidades de empleo y el nepotismo ( práctica de contratar a familiares). Se ha vuelto muy común buscar a los nuevos directores generales en el exterior de la organización. Mercerdelta Consulting y Hunter Group. Sin embargo. 6) INSTITUCIONES EDUCATIVAS: Constituyen una fuente de jóvenes con capacidad formal pero poca experiencia de trabajo. 5) EMPRESAS DE BÚSQUEDA DE EJECUTIVOS: A diferencia de las agencias de empleo que ayudan a quienes buscan empleo a encontrar el puesto exacto. Entre las agencias de empleo más grandes se encuentran: Manpower.

A diferencia de las agencias temporales que suministran trabajadores sólo por períodos limitados. Por comparación se obtiene información acerca de las fuentes de reclutamiento más efectivas. Los postulantes que reciben información realista respecto a la posición tienen más probabilidades de quedarse en ella y tener éxito. si se reciben 100 cv de una agencia de empleo y 17 de éstos son invitados a una entrevista en la empresa. Cuando una organización cubre las vacantes de esta forma. selección. en las que sólo se dejan ver los puntos positivos del puesto que se ofrece. Como las PEO pueden emplear a una gran número de personas que trabajan en muchas empresas distintas.Reclutamiento interno del talento: Por lo general se piensa que el reclutamiento se enfoca en atraer a empleados potenciales de afuera de la organización. (C) Es importante recordar que los reclutadores influyen en la decisión del solicitante de ocupar o no un puesto. Una PEO asume la administración de las tareas de RRHH de una empresa pequeña y se convierte en coempleadora de sus empleados. la contratación. capacitación y desarrollo de sus empleados actuales. las presentaciones comunes de puesto. la nómina. es determinante su papel en la decisión del postulante a elegir una u otra organización. . porque se llevarán menos sorpresas desagradables. puede capitalizar la inversión hecha en reclutamiento. etc. (B)Comparar los costos de las distintas fuentes de reclutamiento. la mayoría de las organizaciones Trata de seguir una política de cubrir las vacantes por encima del nivel de ingreso mediante promociones y transferencias. (B)calcular los costos de las mismas. (A)Por ejemplo. De esta forma las empresas con menos de 50 empleados pueden lograr ahorros importantes en costos laborales. Se le opone a este tipo. las empresas de subcontratación de empleados ofrecen puestos de carácter permanente. administración de prestaciones. evaluación de desempeño. quienes pudieran buscarían puestos en otros lugares sino existieran posibilidades de promoción. 2. Una PRP informa al postulante de todos los aspectos del puesto. (C)capacitar a los reclutadores de la organización y llevar a cabo (D)revisiones realistas del puesto. Debido a que los reclutadores pueden aumentar el atractivo de un puesto y de una organización. (D) Realizando una presentación realista del puesto(PRP) las organizaciones pueden aumentar la efectividad de sus actividades de reclutamiento. por sus siglas en inglés).Esta actividad se realiza por medio de las asociaciones empleadoras de profesionales ( PEO. el índice de resultados será del 17%. pueden ofrecer planes de jubilación y planes de salud a los que las pequeñas empresas no podrían acceder. los que incluyen sus facetas deseables e indeseables. Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento externo: Se pueden realizar varias cosas para maximizar la probabilidad de éxito como (A) calcular los índices de resultados de las fuentes de reclutamiento. La PEO desempeña todos los deberes de RRHH de un empleador. Sin embargo.

las siguientes: 1) SISTEMASDE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: La tecnología de la información ha hecho posible que las organizaciones generen bases de datos que contengan el historial completo y las calificaciones de los empleados.com por haber contratado a empleados que habían trabajado en ella y habían adquirido conocimientos de sus sofisticados sistemas de inventarios.} No es poco común que las empresas intenten concoer los secreos de sus competidores atrayendo a sus empleados para contratarlos. Desventajas: a-para ciertos puestos. Hay diversos ejemplos de esto como ser el de Wal-Mart que demandó a Amazon. en especial para ciertas posiciones técnicas y gerenciales.las evaluaciones de desempeño del transferido pueden ser un pronosticador más exacto del éxito del candidato que la información que se obtenga de los solicitantes externos. 3) IDENTIFICACIÓN DEL TALENTO POR MEDIO DE EVALUACIONES DE DESEMPEÑO: Objetivo: por medio de estas evaluaciones la compañía tiene identificados a aquellos con mayor posibilidad de promoción y se tiene una idea de las oportunidades de desarrollo y carrera para cada empleado. Ventajas de la transferencia: a-la familiaridad del empleado transferido con la organización y sus operaciones puede ayudar a eliminar los costos de orientación y capacitación que supondría el reclutamiento externo. 3. pueden ser una fuente de nuevas ideas y traer consigo el conocimiento más reciente adquirido en otras empresas. puede ser necesario contratar a personas del exterior que hayan adquirido en otro lugar los conocimientos y la experiencia que se requieren para estos puestos. 2) PUBLICACIÓN Y OFICINA DE PUESTOS: Consiste en la oferta interna en la propia organización de las vacantes disponibles. se mantiene listas de los empleados que buscan mejores posiciones.los postulantes provenientes del exterior. puede servir para proteger a los empleados de un despido o para ampliar la experiencia laboral.Ventajas y desventajas del reclutamiento en el interior de la empresa: Puede consistir en una transferencia o en una promoción Ventajas: -alienta un buen desempeño y el esfuerzo. 4) INVENTARIO DEL TALENTO GERENCIAL: . b. b. en especial para niveles medios y superiores. -mejoran la moral dentro de la organización -transferencia: aunque una transferencia carezca del valor motivacional de una promoción.Métodos para identificar candidatos calificados: Los candidatos calificados dentro de la organización se pueden localizar de diferentes formas.

grupos de discusión sin guía y otros enfoques. cada uno de los cuales describe un problema que requiere una solución inmediata. Una etapa también muy importante de este proceso es identificar a los empleados de alto potencial que se puedan preparar como reemplazo de los gerentes a los que se reasigne. -entrevistas conductuales: El entrevistador plantea una serie de preguntas al participante acerca de lo que haría en ciertas circunstancias de trabajo Antes de que este proceso se ponga en operación. habilidades de liderazgo y la capacidad para trabajar de manera efectiva en un grupo establecido. 5) USO DE LOS ASSESMENT CENTERS O CENTROS DE EVALUACIÓN: Un assesment center es un proceso ( no un lugar) por el cual se evalúa a las personas cuando participan en una serie de situaciones que se asemejan a las que podrían tener que manejar en un puesto. 4. Desarrollo del talento a lo largo del tiempo Las decisiones acerca del talento. tanto de sus puestos actuales como en la dirección a los que pudieran ser promovidos. al final son éstos los responsables de iniciar y administrar su propia planeación de carrera.Los inventarios de habilidades son una herramienta importante para la planeación de la sucesión. Los miembros de los grupos de discusión sin guía son evaluados por su iniciativa. Estos inventarios proporcionan una indicación de las habilidades que tienen los empleados. y no se les dice a que decisión deben llegar. así como de sus intereses y experiencias. sin importar si se relacionan con el reclutamiento. Estos centros pueden utilizar ejercicios de pendientes. Integrar el desarrollo de carrera con los otros programas de rrhh crea sinergias en las que todos los aspectos de rrhh se refuerzan entre sí. la transferencia. los que se jubilen o para ocupar una posición vacante. De esta forma se ayuda a los gerentes a prestar mayor atención a las necesidades de desarrollo de los empelados. Se encontró una fuerte relación positiva entre las evaluaciones y el desempeño futuro del puesto. se deben determinar las características o dimensiones que se van a estudiar por medio del análisis de puestos. Los participantes reciben varios documentos. La meta de la organización al realizar un análisis de desarrollo de carrera debe ser un proceso dinámico en el que se ajustan las necesidades de la organización con las de los empleados. . el desarrollo o el despliegue de personas tienen que ser consideradas en el contexto de las prioridades a largo plazo de las empresas y de los empleados. -ejercicios de pendientes: Este método se utiliza para simular una situación problemática. -grupos de discusión sin guía: A los participantes se les proporciona poca o ninguna instrucción sobre como empezar a tratar el tema. Aunque muchas empresas desempeñan una función importante en la planeación de la carrera de sus empleados. la promoción. Este método tiende a favorecer a quienes tienen habilidades interpersonales y la capacidad de influir en otros.Administración de la carrera Profesional.

Los gerentes deben animar a los empleados a que tomen la responsabilidad de su carrera ofreciéndoles ayuda continua en forma de retroalimentación acerca de su desempeño individual y haciendo que esté disponible la información referente a la organización.Identificación de oportunidades y requerimientos de carrera Aunque la administración del talento integra una serie de actividades relacionadas con RRHH. 3) el suministro de talento preparado ( y potencial) disponible para ocuparlos. quienes dirigen el proceso tienen que mantenerse al tanto de las necesidades y requerimientos de la organización. de la planeación de carrera y el counseling. Estas progresiones laborales se pueden utilizar como base para desarrollar las rutas de carrera. Un ejemplo: El programa utilizado en Sears mide tres competencias básicas para cada puesto: el conocimiento práctico. A un nuevo empleado sin experiencia se le asigna por lo común un “puesto inicial”. el puesto y las oportunidades que pudieran interesarle. Esta información se utiliza para asegurarse que la transferencia a un puesto diferente sea un movimiento que requiera crecimiento por parte del empleado. también deben tener un buen conocimiento de las metas más inmediatas de la misma. 1) Análisis de competencias. Para que un programa sea efectivo se debería capacitar al personal de la gerencia de todos los niveles en los fundamentos del diseño del puesto. muchas carreras exitosas no son tan metódicas ni se avanza en ellas de manera tan armonizada. Después de un período en ese puesto se le puede promover a un puesto que requiera más conocimientos o habilidades. 2) el avance entre los puestos relacionados. debe recibir total apoyo por parte de la alta dirección. El crecimiento significativo de carrera puede ocurrir cuando la iniciativa individual se combina con la oportunidad de la organización. 5. Uno de los indicadores más importantes de apoyo de la administración es el mentoring: esto tanto si se hace de manera formal como parte de un programa o de manera informal como un simple gesto de amabilidad Recibir asesoría y consejo de alguien que ha pasado por experiencias similares puede resultar invaluable para los empleados. y esenciales para las organizaciones. de la evaluación del desempeño. Se asigna una puntuación a cada una de estas tres competencias principales para cada puesto y se calcula un valor total para cada una. Estos implica: 1) un análisis de las competencias necesarias para los puestos. y la responsabilidad. la solución de problemas. A veces surgen oportunidades a medida que se avanza en la planeación racional. El primer paso consiste en estudiar los puestos para identificar y ponderar los conocimientos y habilidades que cada uno requiere. Aunque estos análisis pueden ser muy útiles para los empleados. Para que las personas puedan comprometerse en una planeación de carrera significativa. 2) Identificar las progresiones laborales: Una vez que se identifican los requerimientos e habilidades de los puestos y se les pondera de acuerdo con su importancia. La función de la organización: Establecimiento de un contexto favorable: Para que el desarrollo de carrera tenga éxito. no sólo deben estar enterados de la filosofía de la organización . es decir las líneas de desarrollo para las personas dentro de una organización. . se pueden planear las progresiones laborales.

Sin embargo. hoy en día las personas que buscan carreras profesionales sin límites pueden preferir ser agentes libres autodirigidos que desarrollan un portafolio de oportunidades de empleado. algunas personas lo solicitan para poder regresar a sus raíces técnicas. ocupación o industria. desarrollar una opción ocupacional inicial. Seguimiento de las etapas de la carrera Aunque el trabajo que llevan a cabo las personas de diferentes ocupaciones puede variar de manera significativa. evaluar las ocupaciones alternas. Una transferencia descendente o democión. en las organizaciones más planas y los ambientes más dinámicos de hoy. La seguridad de su empleo depende de sus habilidades susceptibles de comercialización mas que de su dedicación a una empresa durante mucho tiempo. y de cambiarse de una a otra empresa. Estas personas valoran la flexibilidad y la capacidad de realizar diferentes ambientes de grupo y de culturas de la organización. obtener la educación necesaria. Promoción: por lo general el nuevo puesto proporciona una aumento de salario y status y exige más habilidades. los retos y frustaciones que enfrentan en la misma etapa en sus carreras son muy similares. con lo cual exige más responsabilidades. Hoy en día. Sin embargo. cambiando de empresa a otra al tiempo que desarrollan y utilizan sus habilidades susceptibles de comercialización. 3 criterios para determinar una promoción: mérito. Ambos enfoques pueden ser beneficiosos. cambia a una persona a un puesto de nivel inferior que puede proporcionar oportunidades de desarrollo. demociones (incluso salidas) y promociones. status y remuneración son equivalentes a los del puesto anterior. Las personas que esperan cambiar o quieren la oportunidad de aprender más pueden buscar transferencias. Etapa 2: Ingreso a la organización ( 18 a 25 años) . En el modelo de la carrera sin límites el éxito depende de mantenerse aprendiendo nuevas habilidades. porque les permiten atraer al mejor talento del mundo proyecto tras proyecto. Las organizaciones también se pueden beneficiar de las carreras sin límite. el avance en la carrera de una persona puede transcurrir por varias rutas: transferencia. Estos servicios incluso se pueden utilizar par apoyar la carrera de un empleado productivo o terminar con el de uno no productivo. antigüedad y potencial. pero no iguales. responsabilidades. desarrollar nuevas relaciones y capitalizar las habilidades y relaciones existentes. Las etapas son las siguientes: Etapa 1: Preparación para el trabajo ( 0 a 25 años) Desarrollar una autoimagen ocupacional.Múltiples posibilidades: Los sistemas de desarrollo y planeación de carrera alguna vez se enfocaron en las promociones y el ascenso en las jerarquías. muchas organizaciones proporcionan servicios de outplacement para ayudar a los empleados despedidos a encontrar trabajo en otro lugar. Ejercicio de la carrera profesional sin límites Hace una generación el éxito en una carrera era sinónimo de ascender por la jerarquia corporativa en el curso de una vida dentro de una sola empresa. Aunque un movimiento así por lo general se considera desfavorable. Transferencia: es la colocación de un empelado en otro puesto en que los deberes.

sólo un uno por ciento de la fuerza de trabajo no tendrá mesetas en su vida laboral. adaptarse a la ocupación y organización elegidas. Meseta estructural: Marca el fin de las promociones: se tendrá que abandonar la organización para encontrar nuevas oportunidades y retos.Obtener ofertas de trabajo de organizaciones deseadas. reglas y normas de la organización. El counseling informal por parte del personal y de los supervisores de rrhh se utiliza con frecuencia. Etapa 4: Mitad de la carrera ( 40 a 55 años) Reconsiderar las metas del inicio de carrera y del principio de la edad adulta. Seis prácticas de administración de carrera más exitosas utilizadas dentro de las organizaciones: -informar con claridad las expectativas respecto a los empleados para que sepan que se espera de ellos durante su carrera en el organización -dar a los empleados la oportunidad de ser transferidos a otras oficinas nacionales e internacionales. Existen 3 tipos de mesetas: la estructural. prepararse para la jubilación efectiva. Etapa 5: Final de la carrera ( de los 55 años a la jubilación) Seguir siendo productivo en el trabajo. tomas decisiones apropiadas para la edad adulta. -dar a los empleados el tiempo y los recursos que necesiten para considerar las metas de carrera a corto y largo plazo. la de contenido. -fomentar el desempeño por medio de recompensas y reconocimiento. Evitar la trampa de la meseta Una meseta en la carrera es la situación en la que ya sea por razones de la organización o personales hay pocas posibilidades de ascender en el escalafón profesional. Iniciativas de desarrollo de carrera Aunque la administración de carrera incluye una gran cantidad de análisis y planeación. Las empresas con divisiones internacionales pueden animar a sus empleados a aceptar asignaciones en el extranjero para ampliar sus horizontes. seleccionar el puesto apropiado basándose en información completa y precisa. -proporcionar a los empleados un plan de sucesión. Etapa 3: Inicio de carrera ( 25 a 40 años) Aprender el puesto. reafirmar o modificar metas. Las organizaciones pueden ayudar a los empleados lidiar con las mesetas proporcionándoles oportunidades de crecimiento lateral cuando ya no haya oportunidades de avance. y la de la vida. Según estadísticas. conservar el autoestima. . Meseta de la vida: Es más profunda y puede sentirse como una crisis de la mediana edad. aumentar la competencia. la realidad es que necesita proporcionar un conjunto de herramientas y técnicas que ayuden a los empleados a medir su potencial para el éxito de una organización. seguir siendo productivos. perseguir las metas. Meseta de contenido: Ocurre cuando una persona ha aprendido un trabajo muy bien y se aburre y se aburre con las actividades diarias.

presupuestos y recursos para que los empleados planeen sus carreras y emprendan capacitación y desarrollo. consejeros de personal especializados de rrhh o consultores externos pueden proporcionar el counseling de carrera. temas y planes con otras personas que en situaciones semejantes. 2-talleres de planeación de carrera: Los talleres ofrecen experiencias seminales a las que proporcionan los libros de trabajo . tienen la ventaja de proporcionar una oportunidad de compara y analizar actitudes . Sin embargo. brindan orientación. Mentoring: Ejecutivos que preparan . Barreras internas que inhiben el avance de la carrera de los empleados: -falta de tiempo. 4-Determinación de las necesidades individuales de desarrollo No habrá 2 personas que tengan necesidades idénticas de desarrollo Las evaluaciones de desempeño periódicas pueden proporcionar una base para determinar el progreso del empleado. intereses. La capacitación no se adapta a las habilidades y comportamientos asociados con un puesto especifico. 5. -especificaciones rígidas del puesto. Algunas organizaciones intentan retener a los gerentes jóvenes con alto potencial ofreciéndoles un programa de via rápida o Fast track que les permita progresar con mas rapidez que quienes tienen menos potencial. 3. -falta de oportunidades y rutas de carrera dentro de la organización para los empleados. El personal. metas y planes de desarrollo personal. falta de apoyo de los lideres de administración de carrera . Distintas iniciativas para el desarrollo de carrera: 1-libros de trabajo de planeación profesional: algunas organizaciones han elaborado lib ros de trabjao para guiar a sus empleados de manera individual por medio de la autoevaluación de valores. . muchas organizaciones están estableciendo programas para enseñar a los empleados como pueden ocuparse de la autoadministración de carrera. Se les anima a ampliar su punto de vista mas allá de la siguiente promoción en la empresa.-animar a lo empleados a valorar de manera continua sus habilidades y dirección de carrera. de sus intereses y metas personales y de carrera. los gerentes y los supervisores. 6. aconsejan y animan a las personas de menor rango. de sus habilidades personales y de los objetivos de desarrollo de carrera apropiados. enfoque a cp. capacidades. sino mas bien a la efectividad personal a largo plazo.Counseling de carrera: Incluye hablar con los empleados acerca de sus actividades y desempeño del puesto actual.Capacitación para la autoadministración de carrera Como respuesta a la opinión cada vez mas generalizada de que los empleados deben asumir mas responsabilidades y administrar su propia carrera.

Existen muchas maneras de identificar los contactos de trabajo en red: -la asociación de exalumnos de su universidad. su familiar. los padres y otros miembros de la familia de sus amigos. Sesenta por ciento de las mujeres participan de la fuerza de trabajo Un obstáculo importante para que las mujeres trabajen es el estereotipo que persiste en la sociedad. las compañías enfatizan los programas de mentoring formales. 3 de cada 5 graduados.El mentoring informal sucede a diario en todo tipo de organización. Por medio del trabajo en red las personas a menudo se enteran de nuevos puestos. El e-mentoring reune a profesionales de negocios experimentados con personas que necesitan asesoría. el mentoring se amplia a un proceso de trabajo de carrera en red. Algunos investigadores predicen que a las empresas que no diversifiquen sus reservas de talento les costara mucho trabajo identificarse con sus clientes objetivo y competir. sus profesores. 6. Como complemento del mentoring. Una parte esencial de cualquier política de igualdad debe ser un esfuerzo para contratar a miembros de las clases protegidas. consejeros. El primer paso para facilitar el desarrollo de carrera de las mujeres es eliminar las barreras para el avance. muchas empresas incluyen rutas de carrera . A pesar de que ha aumentado el número de mujeres que tiene posiciones gerenciales. La mayoría de las relaciones de mentoring se desarrollan con el tiempo de manera informal. En los últimos años. son mujeres. Sin embargo esta situación esta cambiando. Hoy en dia. el proporcionarles mentores y el acomodo de las familias han sido maneras efectivas de facilitar su desarrollo de carrera. Las empresas desarrollan un programa formal de igualdad de oportunidades en el empleo. Trabajo en red o networking: A medida que la cantidad de contactos aumenta. Sin embargo. la proporción de mujeres en los niveles altos de la organización ( consejo de administración. queda mucho por hacer para derribar estos “ techos de cristal”. las relaciones de trabajo en red tiendes a ser mas variadas y temporales. es decir las barreras invisibles que representan las actitudes. vicepresidente) sigue siendo muy baja (3%) que estos datos sugieren que ha habido progreso. Otra barrera ha sido que en el pasado las mujeres tenían menos años de experiencia laboral y no tenían la misma posibilidad que los hombres de tener capacitación y preparación profesionales. 7. etc. director general. en el cual las relaciones son mas selectivas. su aceptación como miembros valiosos de la organización. presidente. pero algunas veces un empleado se acercara al posible mentor para pedirle consejos. tendencias profesionales y otras oportunidades. El mentoring se lleva a cabo también por Internet. tutores. prejuicios y trabajados en red “solo para hombres” que bloquean el avance de las mujeres que buscan ocupar posiciones importantes en una organización. Uno de los principales problemas que las mujeres han enfrentado es de tener una carrera gerencial y una familia. Reclutamiento y desarrollo de mujeres: Las mujeres constituyen el mayor número entre las clases protegidas. Por lo general el mentor inicia la relación.Desarrollo de una reserva de talento diverso Las empresas tienen la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo. Se ha descubierto que la formación de trabajos en red.

se están eliminando las obstrucciones físicas. en especial para quienes utilizan sillas de ruedas ha sido una restricción para darles un empleo. A medida que las empresas han hecho las mejoras dictadas por la ley para acomodar a este tipo de trabajadores. administrativas y gerenciales. y trabajo a distancia proporcionan nuevas maneras de equilibrar la carrera y la familia. aunque la gente de color y los hispanos constituyen casi el 30 % de la población civil empleada en USA. El área de empleo que más ha tardado en responder a las solicitudes de acción afirmativa es la del avance de las minorías hacia posiciones de gerencia media y superior. un importante segmento son las minorías. Reclutamiento de discapacitados: Estas personas a menudo han sido rechazadas por la creencia equivocada de que no había puestos dentro de una organización que pudieran desempeñar de manera efectiva. La falta de instalaciones especiales para las personas con discapacidades físicas. Por ejemplo. que proporcionan tanto experiencia como oportunidades especiales de capacitación.alternativas. . Además de crear condiciones que sean favorables para reconocer y recompensar el desempeño. los adultos mayores. ampliación de la baja. puestos compartidos. baja rotación. muchas organizaciones tienen programas especiales. como las prácticas. Las ventajas de contratar a personas discapacitadas que se citan con frecuencia son : confiabilidad. horario flexible. sólo constituyen un muy pequeño porcentaje las posiciones ejecutivas. asistencia continua. quienes a menudo necesitan horarios de trabajo flexibles. y las parejas con carrera profesional dual. Aunque una fuerza de trabajo diversa se compone de muchos grupos diferentes. El miedo a que los discapacitados pudieran tener más accidentes o que pudieran empeorar sus discapacidades existentes también ha impedido su contratación. Otros grupos que requieren atención por parte de la administración son los discapacitados. lealtad.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful