MODELOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

Estimados Alumnos:

Para la Tercera evaluación de Gestión de Abastecimiento, se desarrollará un estudio de caso, el

cual debe ser expuesto en clases según fechas acordadas.

La exposición debe durar como máximo 30 minutos.

El trabajo se desarrollará clase a clase, en total serán 5 equipos, con 5 casos distintos.

Se pide:

Implementar los modelos asignados para la evaluación 2

Distinguir las distintas actividades de abastecimiento, de acuerdo con necesidades de inventario,
característica de la industria, el mercado y la organización

Analizar la integración y el valor que aportan los distintos actores y procesos, que participan en la cadena
de suministro.

Evaluar la decisión logística de transporte y/o distribución física más adecuada, teniendo en cuenta la
demanda, el tipo de operación y costos involucrados.

Identificar los flujos físicos y de información de los procesos, para el control del rendimiento de la
cadena.

Factores por considerar

1. Planificación de la demanda
2. Proceso de abastecimiento
3. Gestión de proveedores
4. Canales de distribución
5. Proceso de transporte de materiales
6. Proceso de logística inversa

Exposición grupo 1 y 2, 08 de junio

Exposición grupo 3 y 4, 15 de junio

 Caso 1 GRUPO INDITEX

LA GESTIÓN LOGÍSTICA DEL GRUPO INDITEX Aunque la actividad empresarial de Amancio Ortega
Gaona, fundador y presidente, comienza en 1963, es en 1975 cuando se inaugura la primera tienda
ZARA en La Coruña, siendo este el germen de lo que hoy es uno de los mayores grupos de moda a
nivel mundial: el grupo Inditex. Se trata de casi un centenar de empresas dedicadas a la fabricación,
distribución logística y comercialización al por menor de productos textiles en 39 países, con una
cifra de negocio al cierre del ejercicio 2001 de 3.250 millones de Euros. Hoy pueden encontrarse
tiendas del Grupo en lugares como la 5th Avenida neoyorquina, los Campos Elíseos de París, la
londinense Regent St. o el área comercial de Shibuya en Tokio. Las 1284 tiendas que poseía el grupo
a finales de 2001, se dividían en varias enseñas comerciales, cada una de ellas con un público
objetivo claramente delimitado:

- ZARA. Es la cabecera del grupo Inditex, del que supone el 76,2% de su facturación total.
Comercializa, por un lado, ropa de diseño y de calidad a precios competitivos para hombres
y mujeres de entre 20 y 35 años. Por otro lado, comercializa ropa para bebés y niños.
- PULL AND BEAR. Creada en 1991, esta cadena se centró inicialmente en la moda casual y
deportiva para el hombre, aunque en 1998 lanzó también la línea de mujer, completando
así su propuesta comercial. "Joven, activo, informal", así es el cliente al que se dirige Pull &
Bear. Supone el 6,9% del total del grupo.
- MASSIMO DUTTI. En sus inicios se dedicó únicamente a la moda masculina. Desde 1995
cuenta con una línea de mujer. La cadena ofrece moda de gran calidad, con imagen de
marca a precios medios, para un público actual y urbano. Su gama de productos incluye
sastrería, camisería, ropa informal para el tiempo libre, calzado y complementos. Su
volumen de negocio representó un 7,4% sobre el total del Grupo Inditex en 2001.
- BERSHKA. Esta cadena fue creada en 1998 para satisfacer las necesidades del público
femenino más joven. La marcada tendencia de su ropa y una imagen de tienda concebida a
la medida de sus clientes permiten a Bershka ser un foco de interés para las jóvenes de
entre 13 y 23 años. Al cierre del ejercicio 2001, su cifra de negocio representaba un 6,2%
del total del Grupo Inditex. - STRADIVARIUS. Esta enseña, que fue adquirida en 1999,
representó en 2001 el 2,9% del total del Grupo Inditex. Ofrece ropa para mujer de entre 15
y 25 años. Sus tiendas, amplias y con una ambientación joven y dinámica, ofrecen un gran
abanico de posibilidades con un estilo informal e imaginativo.
- OYSHO. Es la última enseña comercial creada por el grupo. Está especializada en
comercializar ropa interior femenina, para dormir y para la práctica de deporte, calcetería,
ropa de baño, complementos y cosmética.

La clave del éxito y el crecimiento alcanzado está en la singularidad del modelo de gestión
desarrollado por Inditex, basado en la innovación, la flexibilidad, la creatividad y diseño de calidad,
la integración vertical y en una respuesta ágil a las demandas del mercado. Este modelo de gestión
flexible e integrado puede ser explicado de la siguiente forma:

A) Diseño. A diferencia de otros competidores en el mercado de la moda, Inditex no crea

colecciones propias para ser presentadas en las pasarelas. Con la finalidad última de acercar
la moda a la gente corriente y considerando que el éxito descansa en el conocimiento de
los deseos de sus consumidores, Inditex diseña sus modelos a partir de la información
 obtenida por dos vías. Por un lado, dispone de un equipo de más de doscientos diseñadores
que, teniendo presente la imagen de cada marca del grupo, asisten a las presentaciones en
pasarela y visitan los lugares frecuentados por su público objetivo, para desarrollar
finalmente las futuras colecciones del grupo. Por otro lado, el personal de las tiendas
desempeña la labor de informar sobre el grado de aceptación de cada mercancía y las
tendencias futuras. Se observa la demanda de cada modelo antiguo y las opiniones de los
clientes. De este modo, la tienda no sólo constituye un establecimiento comercial, sino que
también es el punto de inicio para diseñar la moda a fabricar en el próximo período. Las
reacciones de los clientes son el impulso que pone en marcha el proceso de creación de
nuevas prendas.
B) Aprovisionamiento. Parte de los tejidos y otros materiales necesarios son producidos por
empresas del grupo ubicadas en diferentes países de Europa, Asía y África. El resto (en torno
al 60%) se adquiere a través de múltiples proveedores nacionales e internacionales. El
objetivo es disponer de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer de
todos los tipos de tejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por tanto, de tener el
máximo poder de negociación posible.
C) Producción. Al igual que sucede con el aprovisionamiento, el proceso de producción está
repartido aproximadamente al 50% entre empresas filiales del grupo y la contratación
externa.
D) Logística. Las características del proceso logístico son una de las principales fuentes de
ventaja competitiva del grupo Inditex. Aunque existe una sede central para los servicios
centrales del grupo, para cada enseña comercial se ha creado su propia central logística.
Tanto los servicios centrales del grupo, como el principal centro logístico de Zara se ubican
en Arteixo (La Coruña), con unas dimensiones de 500.000 m2. En 2003, se puso en marcha
un segundo centro logístico de la cadena Zara en Zaragoza, dotándose así de la
infraestructura necesaria para afrontar el crecimiento derivado de los planes de expansión.
La ubicación escogida ofrece excelentes infraestructuras. Esta plataforma logística en
Zaragoza dispone de accesos directos a la red ferroviaria y de autopistas, además de estar
situada junto al aeropuerto de Zaragoza, lo que aumenta las posibilidades en el manejo de
carga internacional. En el caso de la cadena Pull And Bear, La compañía trasladó en 2001
sus instalaciones y la plataforma logística, inicialmente en Arteixo, a la localidad de Narón
(La Coruña) para afrontar así el crecimiento esperado en los próximos años. También en el
caso de Stradivarius, su crecimiento y expansión internacional ha dado lugar al traslado de
sus servicios centrales y del centro logístico desde Sabadell (Barcelona) a unas nuevas
dependencias ubicadas en la localidad de Sallent de Llobregat (Barcelona). Y por último, los
servicios centrales y sus correspondientes centros logísticos de Massimo Tutti, Oysho y
Bershka se encuentran en la población de Tordera (Barcelona). Estos centros logísticos
actúan de conexión entre las tiendas y las fábricas, permitiendo, por un lado, un rápido flujo
de información desde las primeras hasta las segundas y, por otro lado, un rápido flujo de
mercancías desde las segundas hasta las primeras. La implantación de un sistema continuo
de "órdenes y entregas" de mercancías permite la correcta implantación de un sistema Just
in Time, desarrollado a través de una joint venture con el grupo Toyota. Con este sistema
las tiendas disponen de un stock mínimo de mercancías, reduciéndose así los costes de
almacenamiento e inventario. Según evolucionen las ventas de cada modelo se hacen
 pedidos al centro logístico. Los riesgos de ruptura de stock en la tienda son mínimos porque
desde el centro logístico se envías mercancías a todas las tiendas, al menos, dos veces por
semana. En Europa la mayoría del transporte se realiza a través de flotas de camiones,
utilizándose el avión para el envío a las tiendas más lejanas. Con este sistema también se
consigue un sistema de producción muy flexible. En lugar de la fabricación masiva de cada
modelo, el proceso productivo se adapta a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a la
demanda del mercado. La producción se planifica por períodos quincenales, oscilando la
duración del proceso productivo entre 2 y 3 semanas. De igual forma, esta flexibilidad
permite que, en el caso de algunas de las enseñas comerciales, se renueven las colecciones
varias veces dentro de la misma temporada.
E) Comercialización. Inditex considera que la mejor forma de promocionar sus productos es el
diseño de sus establecimientos comerciales. Por eso, cuidan mucho la decisión de ubicación
de las tiendas y dan gran valor a la creación de un ambiente muy cuidado y agradable para
el consumidor. A diferencia de sus principales competidores, ninguna de las enseñas del
grupo suele realizar campañas de publicidad en medios masivos. Este tipo de campañas se
limitan a períodos de rebajas o para comunicar la apertura de un nuevo establecimiento. Se
considera que altos gastos en promoción dificultaría la posibilidad de ofrecer a sus clientes
unos precios competitivos.
 Grupo 2. Walmart, una cadena de suministro increíblemente exitosa: ¿Cómo lo hace?

La transición de minorista regional a potencia mundial hace de Walmart la empresa más exitosa en
términos de gestión de cadena de suministro. Cuando se ingresa a una de sus tiendas se es testigo
de uno de los más grandes triunfos en la historia de la logística y operaciones comerciales. Veamos
porque.

De acuerdo con Supply Chain Digest, este gigante minorista mantiene una reserva de productos
producidos en más de 70 países. También, opera más de once mil tiendas en 27 países alrededor
del mundo y gestiona un nada conservador inventario con un valor de 32 billones de dólares.
Con este tipo de números, para mantener una gestión eficiente de la cadena de suministro es
imperativo balancear el crecimiento de la empresa y la optimización. Walmart está comprometida
con un modelo de negocio que impulsa a bajar los costos de su cadena de suministro para permitir
a los consumidores ahorrar dinero y vivir mejor.
En su transición de minorista regional a una potencia mundial, Walmart se ha convertido en
sinónimo de éxito en términos de gestión de cadena de suministro. En palabras de James Crowell,
director del centro de investigación de Gestión de Cadena de Suministro en el colegio de negocios
Walton, “No creo que exista una universidad en este mundo que no hable de esta empresa y su
cadena de suministro, ya que son bien respetados, sólo porque lo hacen muy bien.”
Walmart comenzó con el objetivo de ofrecer a sus clientes los bienes que ellos quisieran, donde sea
y cuando fuera que los quisieran. Bajo esta premisa, la compañía comenzó a desarrollar estructuras
que permitieran ofrecer bajos precios todos los días. La empresa se concentró en desarrollar una
estrategia de gestión de la cadena de suministro altamente estructurada y mejorar esta ventaja
competitiva, para así asumir la posición de liderazgo del mercado.

Pocos eslabones
En sus primeros años, La gestión de la cadena de suministro contribuyó a su éxito. Sam Walton,
fundador de Walmart, quien en su momento fue dueño de varias tiendas de Ben Franklin, antes de
abrir la primera tienda Walmart en 1962, solía comprar personalmente bultos de mercancía y los
transportaba a sus tiendas.
La innovación en la cadena de suministro comenzó en el momento que la compañía eliminó algunos
eslabones en ella. En los 80s, empezó a trabajar directamente con fabricantes para bajar costos y
gestionar mejor la cadena de suministro.
Bajo la iniciativa llamada Inventario Administrado por el Proveedor (VMI por sus siglas en inglés),
los fabricantes eran responsables de administrar sus productos en los almacenes. Como resultado,
la compañía era capaz de esperar cerca del 100% del re-abastecimiento de toda la mercancía.
En 1989, Walmart fue nombrada el minorista de la década, con un inigualable costo de distribución
estimado en 1.7% de su costo de venta – por lejos superior a sus competidores como Sears (5%) y
Kmart (3.5%).
Desde entonces, la cadena de suministro de la empresa no ha hecho otra cosa más que mejorar.

Asociación estratégica y eficiente

Walmart establece alianzas estratégicas con la mayoría de sus proveedores, ofreciéndoles la
posibilidad de compras de gran volumen y a largo plazo a cambio de los precios más bajos posibles.
Además, mejoró su cadena de suministro mediante la construcción de redes de comunicación con
sus proveedores para improvisar el flujo de materiales con bajos inventarios.
El comportamiento de la red de proveedores, almacenes y tiendas al por menor fue definida tal
como si fuera una sola firma.
Los proveedores dentro de la cadena de suministro sincronizan sus proyecciones de la demanda
bajo un esquema colaborativo de planificación, previsión y re-abastecimiento. Además, todos los
eslabones de la cadena se conectan a través de herramientas tecnológicas, que incluyen una base
de datos central, sistemas de punto de venta a nivel de tienda y una red de satélites.
En años recientes, la empresa ha utilizado etiquetas de identificación de radio-frecuencia (RFID, por
sus siglas en inglés), códigos numéricos que se analizan desde la distancia para rastrear el
movimiento de mercancías a lo largo de la cadena de suministro. Ya que el inventario debe ser
manejado tanto por Walmart y sus proveedores, ha animado a sus proveedores a utilizar también
la tecnología RFID.
El enfoque significa un control menos centralizado de cooperación frecuente e informal entre sus
tiendas, centros de distribución y proveedores.
Lo que hace a Walmart tan innovador es que ha estado compartiendo continuamente toda esta
información con sus socios, cuando en tiempos antiguos, ninguna empresa lo hacía, incluso, muchas
pagaban a terceros para obtener esa información.
En conjunto, estas ejemplares técnicas de relación con proveedores que permiten a una empresa a
ofrecer productos de alta calidad en tiempo y forma, naturalmente llevan a lograr la satisfacción del
cliente.
La mejor parte de mantener una buena relación con los proveedores es ahorrar en costos de
producción e incrementar el retorno de inversión. Sería muy fácil negociar por descuentos o
términos de pago más favorables si mantuviéramos este tipo de relaciones con nuestros
proveedores. Además, se puede incluso buscar el apoyo financiero de los proveedores (o
deberíamos decir, de sus socios comerciales de confianza), en forma de crédito, préstamo o
inversión de negocio.

Cross Docking, rastreo de inventario

En logística, el Cross-docking corresponde a un tipo de preparación de pedido (una de las funciones
del almacén logístico) sin colocación de mercancía en stock (inventario), ni operación
de picking (recolección). Permite transitar materiales con diferentes destinos o consolidar
mercancías provenientes de diferentes orígenes.
El Cross-docking es una práctica de logística clave en la estrategia de Walmart para reponer
inventario eficientemente. Se refiere a la transferencia directa de productos desde un camión de
entrada a otro de salida, sin utilizar almacenamiento extra.
Los proveedores entregan sus productos en los centros de distribución de Walmart, donde éstos,
son traspasados a otro camión, el cual, será el encargado de entregarlos a las tiendas. El Cross-
docking mantiene costos reducidos de inventario y transporte, además, reduce tiempos en
transporte y elimina ineficiencias.
El utilizar esta práctica permite evitar mantener el inventario parado por largos periodos de tiempo;
ya que los productos son enviados por los proveedores a los almacenes y luego, automáticamente,
son re-enviados a las tiendas. Este proceso, usualmente se hace en 24 horas o menos.
Esta estrategia le permite reducir considerablemente sus costos que se traducen en precios
altamente competitivos al consumidor.

Tecnología
En su incesante búsqueda por precios bajos, la compañía adoptó la tecnología para convertirse en
un innovador en la forma en cómo las tiendas rastrean el inventario y re-abastecen sus estantes, lo
que les permite reducir costos.
La tecnología juega un papel importante sirviendo como base fundamental de su cadena de
suministro. Walmart cuenta con la más larga infraestructura tecnológica que cualquier empresa
privada en el mundo. Su tecnología de última generación y diseño de la red, le permiten predecir
con precisión la demanda, controlar y predecir los niveles de inventario, crear rutas de transporte
de alta eficacia y gestionar la logística para la relación y servicio hacia clientes.
Por ejemplo, Walmart fue la primera en implementar en toda la compañía el uso de los códigos de
barra UPC (Universal Product Code – Código Universal del Producto), con el que se puede colectar
información a nivel de tienda y ser analizada inmediatamente. También desarrolló una tecnología
llamada RetailLink, un sistema de bases de datos que hace uso de una red global de satélites. Esta
tecnología está conectada con analistas que se dedican a predecir la demanda, la cual muestra
información de ventas en tiempo real desde las cajas registradoras hasta los centros de distribución.
Los proveedores y fabricantes dentro de la cadena de suministro sincronizan sus proyecciones de
demanda bajo un esquema de planificación colaborativa de previsión y reabastecimiento, y todos
los eslabones de la cadena se conectan a través de la tecnología, que incluye una base de datos
central, sistemas de punto de venta a nivel de tienda y una red de satélites.
El enfoque de Walmart significa cooperación frecuente e informal entre los almacenes, centros de
distribución, proveedores y un control menos centralizado. Por otra parte, la cadena de suministro
de la compañía, mediante el seguimiento de las compras y la demanda de sus clientes, permite a la
empresa saber cuándo tiene que llevar productos a sus tiendas, en lugar de gastar por
almacenamiento de productos. En otras palabras, cada tienda tiene únicamente los productos que
va a vender en un tiempo determinado.
En los últimos años, Walmart ha utilizado etiquetas de identificación de radio-frecuencia (RFID por
sus siglas en inglés); éstas utilizan un código numérico que se puede escanear a distancia para
rastrear mercancía en movimiento a lo largo de la cadena de suministro. Ya que el inventario debe
ser manejado tanto por la empresa como por sus proveedores.
Incluso más recientemente, la compañía comenzó a utilizar etiquetas inteligentes, leídas por un
escáner de mano, que permite a los empleados conocer rápidamente qué productos requieren ser
reemplazados de manera que los estantes estén constantemente llenos y el inventario es vigilado
de muy cerca.
De acuerdo con analistas de la universidad de Arkansas, hubo una reducción del 16% en problemas
con falta de existencias desde que Walmart implementó la tecnología RFID en su cadena de
suministro. Los analistas, también señalaron que los productos que utilizan un código de producto
electrónico se re-abastecían tres veces más rápido que los objetos que sólo utilizan la tecnología de
código de barras tradicional.
Adicionalmente, Walmart también conectó a sus proveedores por medio de computadoras. Por
ejemplo, crearon un modelo de colaboración con P&G para mantener inventario en sus tiendas y
construir un sistema automático de re-orden, el cual, liga a todas las computadoras de la fábrica de
P&G a través de satélites. De este modo, P&G entrega sus artículos a Walmart, ya sea a alguno de
sus centros de distribución o bien, directamente a la tienda que lo requiera.
La estrategia de gestión de Walmart ha proporcionado a la compañía una serie de ventajas
competitivas, incluyendo mejores costos de producto, la reducción de costos por concepto de
manejo de inventario, la mejora de variedad y selección en sus tiendas, y por ende, un precio más
competitivo para sus consumidores. Esta estrategia ha ayudado a Walmart a convertirse en la fuerza
dominante en un mercado global altamente competitivo. A medida que la tecnología evoluciona,
Walmart continúa enfocándose en implementar procesos y sistemas innovadores para mejorar su
cadena de suministro y así, conseguir una mayor eficacia.
Un vistazo de cerca a las operaciones de la cadena de suministro de Walmart definitivamente ofrece
valiosos puntos de aprendizaje que las empresas pueden adoptar y aplicar en sus propias
operaciones.
Incluso, el coronel de la armada de Estados Unidos, Vernon L. Beatty, quien comanda la distribución
de bienes en Kuwait, pasó todo un año en Walmart como parte de su entrenamiento militar.
La gestión de la cadena de suministro es mover los artículos correctos al cliente correcto en el
tiempo preciso utilizando los medios más efectivos, dijo Beatty, en un artículo que escribió acerca
de su experiencia. Nadie lo hace mejor que Walmart.
Grupo 3 Mango: la moda que quiso triunfar en España y conquistó el mundo

Aproximación al caso

La industria textil y de confección se ha caracterizado, en la última década, por un continuo

crecimiento de las empresas del sector mediante la internacionalización de sus actividades. Esta
tendencia ha dado lugar a procesos de integración vertical con el objetivo de mantener el control
sobre las funciones de aprovisionamiento y distribución.

Como resultado de ello, los grandes grupos empresariales han visto necesario el desarrollo de
sistemas de gestión que garanticen un adecuado nivel de servicio al cliente.

El caso que se presenta permite reflexionar sobre las decisiones de la empresa relativas al nivel de
servicio prestado al cliente, así como sobre las alternativas estratégicas para el diseño y desarrollo
de los canales más adecuados para acceder al mercado. Es preciso observar las ventajas e
inconvenientes de los sistemas verticales de distribución integrados, frente a los sistemas
contractuales y la externalización funcional.

Evolución de la compañía y características de la industria textil

Mango es una empresa multinacional dedicada al diseño, la fabricación y comercialización de

prendas de vestir y complementos para la mujer. Su concepto de negocio se basa en conseguir un
producto de calidad, con diseño propio y a un precio asequible, persiguiendo una imagen de marca
coherente y unificada. Puede decirse que no es una empresa que vende sólo moda, sino todo un
estilo de vida. Se dirige así a una mujer adulta, moderna y urbana que necesita sentirse atractiva en
su día a día. Este concepto se ve potenciado por la filosofía que trata de transmitir a todos sus
empleados, basada en crear un clima de confianza y diálogo, fomentar el trabajo en equipo y
aprovechar los errores para aprender continuamente.

La empresa nace en 1984 con la apertura de la primera tienda Mango en el Paseo de Gracia de
Barcelona. Un año después se suman cinco tiendas en la ciudad e inicia su expansión nacional. En
1988 dispone de una red de trece tiendas, lo que otorga confianza y garantía a su sólido proyecto
de desarrollo.

No obstante, la firma observa cómo todo ello exige mejorar la gestión empresarial, así que se aplican
los sistemas just in time a las funciones de producción, logística y distribución para conseguir ajustar
la oferta a la demanda del mercado. Esto exige igualmente una continua comunicación entre el
centro logístico y los establecimientos del grupo. Además, permite conocer la demanda y las
necesidades de aprovisionamiento de cada tienda, con lo que se responde rápidamente a las
necesidades del consumidor. Este sistema reduce de manera considerable los costes de
almacenamiento y mantenimiento de inventarios, sin que el nivel de servicio ofrecido a las tiendas
se vea afectado.

Con esta trayectoria, antes de cumplir una década de existencia, Mango inaugura su tienda número
noventa y nueve en España e inicia su desarrollo internacional al abrir dos establecimientos en
Portugal. El esfuerzo desplegado por toda su organización sigue dando sus frutos y en 1997 las
ventas generadas en el extranjero son mayores que las obtenidas en el ámbito nacional. Un año
después se convierte en la segunda empresa exportadora del sector textil español y en el año 2001
el volumen de negocio desarrollado en el extranjero representa el 68% de su actividad total, peso
relativo que ha ido aumentando de manera moderada hasta la actualidad.

Pero para valorar esta trayectoria debemos comprender el contexto de la industria textil y de
confección donde se desenvuelve. Éste se caracterizó por un proceso de reconversión en la segunda
mitad de la década de 1990, que originó la desaparición de más de seiscientas empresas. No
obstante, y pese a que la producción de este sector en España es un tercio de la producción italiana,
dicha década se caracterizó también por el apoyo que la Administración otorgó al sector, y por el
desarrollo experimentado por grupos empresariales que hicieron de la moda un sector competitivo
en el ámbito mundial. A ello se unen también los cambios socioculturales en la población que
hicieron que los consumidores se preocuparan más por su imagen.

En el campo internacional estos años se distinguieron por una serie de transformaciones que
definieron la situación actual del sector. Entre ellas, cabe destacar la creciente internacionalización
de las actividades del sector, especialmente aquéllas intensivas en mano de obra, que buscaban así
mejorar la competitividad mediante una reducción de los costes de fabricación. Suelen mantenerse
integradas, sin embargo, las funciones de diseño de I+D por considerarse parte del núcleo
estratégico de las compañías. Lo anterior se tradujo en una progresiva integración vertical de las
funciones básicas, que permitió a las empresas fabricantes desarrollar sus propios canales de
distribución y controlar incluso las fuentes de aprovisionamiento de materia prima. Se utilizaron, y
se utilizan, diferentes formas de integración dependiendo del nivel de control que se desee
conservar sobre el canal de distribución y del posicionamiento deseado para el producto en el
mercado. Así, por ejemplo, El Corte Inglés o el Grupo Inditex optaron por desarrollar tiendas propias
(integración plena), Adolfo Domínguez eligió los acuerdos de joint venture para penetrar en el
mercado japonés, y empresas como Mango, Amichi o Roberto Verino optaron por los sistemas
franquiciados para desarrollar el mercado. Estas estrategias favorecieron también la reconversión
del comercio independiente a través de su asociación con algunos de los sistemas comentados.

Otro aspecto que resulta evidente en la evolución del sector textil ha sido la Internacionalización
experimentada por las empresas minoristas de moda, que han utilizado para desarrollar el mercado
formas como la creación de grandes grupos, el impulso de cadenas especializadas o el desarrollo de
sistemas franquiciados.

Perfilado el contexto donde actúan las empresas del sector, Mango comercializa sus productos con
el respaldo de una imagen coherente y unificada, mediante una red de tiendaspropias y en régimen
de franquicia. En el 2011 cuenta con más de 1.200 tiendas repartidas en 93 países, por lo que estará
presente en todos los continentes y en ciudades tan prestigiosas en el mundo de la moda como
París y Londres. Concretamente, sus dos principales líneas de expansión en la actualidad vienen
delimitadas por el mercado asiático (Corea, China, Malasia, Taiwán, etc.) y el mercado conformado
por los países de Europa del Este (Hungría, Eslovenia, Croacia, Rumanía, Eslovaquia, Polonia, etc.).

La totalidad del capital de la compañía es español y su plantilla está formada por cerca de seis mil
entusiastas jóvenes –la media de edad se sitúa en torno a los veinticinco años–, de los que más del
80% son mujeres. Y es que el capital humano es considerado por Mango como su principal activo.
En palabras de la propia compañía, se apuesta por un equipo humano motivado, flexible, capaz de
adaptarse a los cambios del mercado y potenciarlos. En otras palabras, se busca conformar un
equipo de personas con ideas creativas y útiles para acercar continuamente la empresa al mayor
número posible de mujeres. En el ejercicio 2010 la cadena Mango alcanzó una facturación de 1.270
millones de euros (PVP sin IVA), de la que aproximadamente un 80% correspondió a su actividad en
el extranjero. Esto supuso un aumento del 11% de su facturación respecto al ejercicio 2009. Además,
la compañía espera mantener este crecimiento, especialmente en el ámbito internacional, en los
próximos años.

La organización de Mango está formada por equipos de trabajo especializados y coordinados entre
sí. Éstos pueden agruparse en cuatro áreas diferentes que tienen en común el ambiente
multicultural, creativo y emprendedor, propio del espíritu internacional e innovador de la compañía.
Estas áreas de trabajo son las de diseño, gestión, logística y sistemas de información, y ventas.

Área de diseño

La responsabilidad principal del área de diseño es la creación y producción de las distintas

colecciones de moda. Es también la responsable de la creación y difusión de la imagen corporativa
de la compañía. Entre sus departamentos, cabe mencionar el de diseño de prendas, de
complementos, muestrario, compras, diseño gráfico, escaparatismo, interiorismo y marketing. Sus
cometidos van desde el diseño de la bolsa para los clientes (packaging), hasta la elaboración del
catálogo de cada temporada, tratando en cada una de estas actividades de aprender, descubrir e
incorporar las nuevas tendencias.

Esta área se divide a su vez en tres:

1) El área de publicidad, que se ocupa de todo lo relativo a las distintas campañas publicitarias.

2) El área de producto, encargada del libro de estilo, del etiquetaje y de la estampación.

3) El área de imagen corporativa, encargada de transmitir la imagen de la compañía, que incluye el

propio catálogo de moda, las bolsas, los displays y el propio papel de oficina.

La política de publicidad de Mango intenta transmitir una imagen común a todo el mundo, que se
caracteriza por su simplicidad, sencillez y juventud.

Esta imagen única, dinámica y urbana sirve de nexo, de pegamento de unión entre todas las tiendas
de la compañía. Para conseguir y mantener esta imagen, destina anualmente un presupuesto de 12
millones de euros, que queda reflejado en sus catálogos, en la publicidad exterior, en prensa, radio
y marketing directo.

Mango cuida de manera especial la ubicación de todas sus tiendas, así como los aspectos de
interiorismo y escaparatismo, para que el cliente encuentre un ambiente agradable y disfrute de la
compra. Para Mango la tienda es su carta de presentación, por lo que imprime en ella un diseño
racional que favorezca la exposición de sus productos y cree un ambiente dinámico. En el diseño de
la tienda trata, asimismo, de armonizar los elementos existentes y adaptarse al entorno, procurando
integrar el exterior al interior del establecimiento.

Área de gestión

Se integran en ella los departamentos que favorecen el funcionamiento de la organización, como el

departamento de recursos humanos, compras de material, control de producción, gestión y
distribución del producto, identificación del producto, importación-exportación, administración,
financiación, auditoría y control interno, relaciones públicas, departamento comercial de clientes y
departamento comercial de locales.

El departamento de recursos humanos fue creado en 1995 con el objetivo de preparar a la empresa
para el crecimiento internacional previsto. Se pretende con ello cubrir las necesidades de personal
de los departamentos y tiendas, seleccionando a la persona adecuada para cada puesto. El
departamento de recursos humanos está formado por dos equipos diferenciados. Uno se encarga
de tareas administrativas, como estudio de los currículos, preselección, informes, estadísticas, etc.,
y el otro realiza las entrevistas, selecciona y valora a los candidatos. Mantienen también contacto
con escuelas de formación y empresas de selección externas, al tiempo que gestionan los convenios
en prácticas, los anuncios de empleo en prensa, etc. En suma, realizan todas las tareas propias de
captación de personal, buscando personas flexibles, con capacidad de adaptación a los cambios y
dispuestas a recibir una formación continua; personas con motivación, iniciativa y afán de
superación; personas, en definitiva, positivas, creativas y capacitadas para trabajar en equipo.

El departamento de marketing consideró conveniente crear un servicio de atención al cliente, no

sólo como forma de mejorar la imagen, sino para ofrecer realmente un servicio eficiente y
personalizado. Se observa así la gran importancia que Mango concede al cliente y al trato que éste
recibe en las tiendas. Según las cualidades de cada empleado, éstos se especializan, por ejemplo, en
atender a los clientes de habla no hispana, responder a sus dudas de manera escrita, asistirles en la
venta por Internet o gestionar la información recibida para emitir los informes oportunos. El
objetivo de este servicio es satisfacer al cliente y fidelizarlo, ofreciéndole una atención diferencial
respecto a la competencia.

De este modo, se asegura igualmente un flujo de comunicación entre la empresa y sus clientes, que
permite conocerlos con profundidad. Respecto a la política de distribución, Mango dispone de
tiendas propias en la mayoría de las provincias españolas. Desarrolló igualmente un sistema de
franquicia para la Unión Europea y para muchas ciudades importantes del resto del mundo. Este
sistema de franquicia ofrece un servicio integral, el cual comprende todos los aspectos relativos a la
comercialización y la gestión del negocio de franquicia, lo que permite al franquiciado centrar su
atención en los aspectos de la venta. Suministra a las franquicias los productos en depósito, factura
por las ventas realizadas y admite la devolución del producto no vendido al final de temporada sin
cobro alguno. Este modo de trabajo reduce la necesidad de inversión y financiación de reservas por
parte del franquiciado.

Además, la compañía ofrece otros servicios, como estar siempre al corriente de las últimas
tendencias de la moda, reponer el género semanalmente mediante sistemas just-in-time, asesorar
al establecimiento en técnicas de exposición y venta del producto, formar a su personal de ventas,
y ofrecer directrices y diseñar un proyecto exclusivo para la decoración de las tiendas.

Área de logística y sistemas de información

Aglutina los departamentos responsables de la recepción, el almacenamiento y la distribución de la

mercancía. Destacan los departamentos de almacén transporte, almacén facturación y almacén
reposición. Por otro lado, esta área reúne también a departamentos que garantizan los recursos
técnicos, tecnológicos y humanos necesarios para diferenciar a la organización y optimizar su
funcionamiento. Incluye los departamentos de informática, sistemas de telecomunicación y e-
business.

Mango dispone de un sistema logístico integrado que se ha desarrollado conforme la compañía ha

crecido y tenido nuevas exigencias de distribución. Con el fin de seguir siendo competitiva con su
sistema logístico propio, ha ido incorporando los últimos avances tecnológicos, lo que le permite
actualmente clasificar y distribuir treinta mil prendas por hora. La gestión integral de su logística
pasa por ceder las reservas de ropa en régimen de depósito a sus franquiciados. De este modo, el
sistema logístico de Mango, basado en la velocidad de gestión, en la información intercambiada
entre todos los eslabones de la cadena logística y en la tecnología más avanzada que incorpora, le
permite abastecer todos sus puntos de venta según la rotación y las previsiones de cada uno de
ellos. Consigue, de esta manera, ofrecer a sus tiendas propias y franquiciadas la renovación continua
que demandan y una producción adecuada en volumen y variedad a las exigencias de cada
establecimiento.

El departamento de e-business es un ejemplo de aprendizaje y versatilidad, que tiene por cometido

el desarrollo de nuevas aplicaciones en el entorno del diseño, así como el desarrollo de proyectos
de Internet, intranet y extranet.

En primer lugar, Internet ha permitido una nueva forma de comunicación, creando el ambiente
necesario para conseguir la familiaridad y el aprendizaje oportunos para su desarrollo y evolución.
En segundo lugar, la intranet es una red en cuya construcción se han utilizado los protocolos y
estándares de Internet. El propósito principal de la intranet, por lo general, consiste en compartir
información de la organización, así como recursos entre los empleados. En tercer lugar, el desarrollo
de la extranet permite integrar a otros miembros vinculados a los servicios prestados por la
empresa, lo que se corresponde con la creación de comunidades o redes propiamente dichas. Este
nuevo paradigma permite un mundo donde cada uno está conectado: 1) dentro de organizaciones
vía intranets; 2) entre empresas, proveedores y clientes vía redes business-to-business
denominadas extranets; y 3) entre organizaciones, empresas, familias y clientes vía acceso público
a Internet.

La clara vocación de la empresa por la innovación y la diferenciación le ha hecho ser también pionera
en su adaptación al nuevo medio de comunicación y venta que representa Internet. Así, dispone
desde 1996 de un sitio web que refleja el mismo estilo minimalista y ordenado que su imagen
transmite.

Al ser sus clientes jóvenes, dinámicos y urbanos, características que definen al usuario de Internet,
y movida la empresa por el auge del comercio electrónico, en 1999 decidió crear la tienda virtual de
Mango. Dispone también de otro sitio web dedicado exclusivamente a la información de la
compañía.

Área de ventas

En las distintas tiendas, Mango mantiene la misma estructura de equipo de ventas, con lo que
consigue un óptimo funcionamiento en ellas. Cuenta, además, con una unidad de servicio y
asistencia a tiendas (USAT), así como un equipo de apoyo y supervisión. Debido a que las tiendas
propias y las franquicias trabajaban con programas diferentes, y con objeto de no limitar la
expansión futura de la empresa, se consideró necesaria su unificación en un programa de gestión
único. Ello exigió la creación en 1997 de la unidad USAT, formada por un equipo de personas que
facilitaran apoyo técnico a las distintas tiendas. Este departamento se divide en tres unidades:

1) El equipo de reservas y facturación de tiendas, encargados de recibir la información que facilitan

los puntos de venta, controlar sus existencias y emitir las facturas oportunas.

2) El equipo de soporte técnico, que analiza las necesidades informáticas y técnicas de cada tienda
para su apertura, como terminales de venta, y sirve de apoyo técnico en el inicio y durante el
funcionamiento de cada punto de venta.

3) El centro de atención a usuarios, que atiende las consultas técnicas y de gestión de las tiendas y
de la propia central.

Respecto al personal que forma el equipo de apoyo, éste recorre, organizado por áreas, las
diferentes tiendas propias y franquiciadas de Mango en todo el mundo. Su objetivo es transmitir la
filosofía y los procedimientos de trabajo a todas las personas de la organización. Por ejemplo, les
ayudan y asesoran ante la apertura de una nueva tienda, comunicándoles los métodos de trabajo
de la compañía en aspectos como la gestión administrativa, la gestión de la plantilla, del producto,
del espacio de venta de la tienda, la imagen que debe presentarse, los niveles adecuados de servicio
al cliente... Son, en esencia, un verdadero canal de comunicación entre la central y los distintos
puntos de venta. Así definen su trabajo: "la persona de apoyo es almacén, dependienta, cajera,
merchandiser, encargada y supervisora unidos en una sola persona y con disponibilidad total y,
además de conocer la teoría, debe conocer la práctica y lo más importante es el cómo lo transmites
y predicas con el ejemplo".

Cuenta también con un equipo de más de cien supervisores y coordinadores de tienda encargados
de que la filosofía de la empresa se transmita fielmente a cada uno de los establecimientos de los
distintos países donde está presente.

Su objetivo es que se respete la calidad exigida por Mango en todo el mundo. El equipo realiza el
seguimiento y control de las acciones de cada tienda para conseguir una imagen unificada por
doquier, analizando sus ventas y gastos y resolviendo los problemas de gestión de las tiendas.
Disponen para ello de un grupo de coordinadores que ejerce de vínculo entre distintos supervisores.
Esta continua colaboración entre Mango, coordinadores, supervisores y personal de venta se ha
convertido en un aspecto fundamental para el crecimiento de la compañía. Sirven de conexión y
flujo de comunicación entre la central y las diferentes tiendas en todo el mundo.
Grupo 4 Ancora Chile

Ancora Chile, es una empresa dedicada principalmente a la comercialización de productos del área
acuícola y naval de marcas reconocidas a nivel nacional. Por otra parte, esta empresa se dedica
también al desarrollo de proyectos del mismo ámbito, desarrollando planes de ingeniería,
instalando equipos de las marcas representadas, relacionados con el movimiento de salmones. A su
vez, cuenta también con un servicio técnico de todas las marcas representadas. La empresa Ancora
Chile, cuenta con una gran cantidad de proveedores, ya sea de productos terminados para su
comercialización, o productos para ensamble de proyectos, sin embargo, los m ás importantes son:
x Atlas Copco: Compresores, herramientas industriales y bombas. x Manuel Canales (Metalmac):
Planchas, perfiles cuadrados y materiales de fitting de acero. x EECOL Industrial Electric: Productos
de automatización, equipamientos de baja y alta tensión, conductores eléctricos, iluminación,
señales y motores. x Microtec: Actuadores, válvulas y solenoides neumáticos, equipos para vacío y
conexiones. x Pernos García: Pernos, golillas, tuercas, tornillos, abrazaderas, discos de corte y
soldadura inoxidable. Por otra parte, los clientes que mayor impacto tienen en las utilidades son
empresas salmoneras, tales como Ventisqueros y Multiexport; astilleros, en donde se encuentran
Detroit y Astilleros Patagonia Austral; y navieras, como Navieras Austral.

Los comienzos de esta empresa se remontan a mediados del año 1984, al inaugurar las oficinas
comerciales de la compañía “Astilleros y Servicios Navales S.A. (ASENAV)” en Talcahuano e Iquique,
orientadas al servicio de satisfacer requerimientos de armadores pesqueros que construían barcos
en el astillero de Valdivia, pero contaban con oficinas matrices en la VIII región, o zona norte del
país. Posteriormente, abren una sucursal en San Antonio, y con estas tres oficinas independientes
entre sí, concentraban casi el 100% de la cobertura del área pesquera, generando resultados
comerciales victoriosos facilitados por el auge económico de la industria en aquella época, situación
que perduró hasta fines de los años 90. A principios del 2000, fruto de la caída en la explotación
pesquera, la empresa se reinventó y cerraron las sucursales de San Antonio e Iquique; la oficina de
Talcahuano fue cambiando paulatinamente su foco, de clientes del área pesquera, a los de empresas
de remolcadores y transbordadores. Se aprovechó también, las sinergias de otras áreas, como
forestal, celulosa, siderúrgica, etc., ofreciendo productos óleo hidráulicos, que básicamente eran
similares a los de la industria naval. Paralelamente, se creó la División Comercial con sede al principio
en Talcahuano, y cambiándose posteriormente a Concepción. A mediados del 2008, se inauguró la
oficina en Puerto Montt, para atender la demanda de servicios y proyectos de la industria
salmonera. Recientemente, durante el 2014, la empresa Maritime Service Ltda., compra la División
Comercial de Asenav, y pasan a operar independiente, con el nombre comercial de “ANCORA
CHILE”.

Áreas de negocio:

Ancora Chile cuenta con cuatro áreas de negocios:

 Representación de marcas: La empresa es representante de 10 marcas exclusivas de los

mercados marinos y acuícolas.
 Desarrollo de proyectos: En esta área, la empresa despliega planes de ingeniería ligados
preferentemente al mercado acuícola, instalando equipos de las marcas representadas.
  Servicio Técnico: La empresa cuenta con un staff de técnicos en las oficinas de Concepción
y Puerto Montt que ofrecen un servicio de mantención, principalmente a las marcas
representadas.
 Comercialización de otras marcas y productos: También comercializan una serie de marcas
de productos para el área naval, acuícola e industrial de marcas de calidad reconocidas.

El alto crecimiento que ha tenido Ancora Chile en el último año, ha comenzado a hacer evidente la
necesidad de instaurar nuevas políticas de trabajo para mejorar sus costos y utilidades. Esto se
evidencia en que muchos de sus procesos relacionados a la gestión de abastecimiento se realizan
de manera informal, es decir, sin procedimientos establecidos claramente. En este contexto de alto
crecimiento, la empresa ha decidido enfocar sus esfuerzos en mejorar su área de abastecimiento,
la que se relaciona directamente al área de proyectos, la cual genera la mayor parte de sus
ganancias.

Actualmente la empresa no cuenta con políticas de compra de materias primas y de selección de

proveedores, no se cuenta con un stock mínimo de seguridad de sus existencias y además existen
muchas compras en una misma semana por una cantidad de dinero muy pequeña, o por pocos
artículos, lo que genera muchas veces pérdidas de tiempo y costo significativos para la empresa, lo
que se ha traducido en ineficiencias anuales en los costos de ordenar de la empresa de hasta un
80% (Ancora Chile) Por otra parte, en cuanto a proveedores de materiales y repuestos de
mantención, no existe un proceso apropiado de selección, evaluación y negociación con éstos, ya
que existen muchos que son no frecuentes, es decir, se realizan muchas compras con uno o dos
pedidos a diversos proveedores, lo que podría efectuarse con un sólo proveedor. Es por ello que es
necesario realizar una gestión de proveedores a través de diferentes criterios de selección, con la
finalidad de reducir los costos de comprar, así como también los costos de transporte, minimizando
el costo final de los inventarios, considerando que la empresa está perdiendo un 17% de sus
utilidades en un proyecto pequeño ($5.000.000 - $10.000.000), debido a su falta de gestión en las
compras del área de abastecimiento.
Grupo 5 Caso DELL.

Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cómo los activos, en particular el rápido giro de
activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones astronómicas. Michael Dell, fundó su compañía
desde su dormitorio en la universidad en 1984. Comenzó comprando viejas computadoras IBM y
DEC, arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15 por ciento por debajo de
los del mercado. No precisamente un comerciante minorista podrá hacer algo parecido. Pero la idea
de Dell es en muchos aspectos similar a otras.

El joven Michael Dell les dio lo que querían a los consumidores que buscaban un precio lo más barato
posible y extremadamente rentable en la industria de la informática por entonces. En 1988, cuando
Dell Computer Corp. cotizó en Bol- sa, vendió más de $150 millones en computadoras. Donde los
grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore asumieron una semejanza de clientes
por demasiado tiempo, Dell reconoció que estaban cambiando de manera importante. Se dio cuenta
antes que los grandes competidores que la mayoría de los usuarios se convirtieron en conocedores
de computadoras.

Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de RAM y ROM
y discos flexibles, el mercado creciente de clientes sabía qué clase de computadora quería, y quería
comprarla convenientemente y a un precio bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell
simplemente, como los comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si
les gustaban sus computadoras, cuál era la que más vendía y si sus preferencias cambiaban una y
otra vez.

Dell cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cómo las computadoras serían
fabricadas y vendidas. Equiparando los cambios con las condiciones del mercado con nuevas
oportunidades para hacer un negocio rentable, calculó que los usuarios sacrificarían las relaciones
de venta cara a cara a cambio de precios bajos y personalización. En vez de comprar una de las
máquinas pre-configuradas que un comerciante tenía «en stock», Dell les dio a sus clientes la
posibilidad de elegir los elementos que sus PC tendrían. Como Nike, pionera en la tercerización, Dell
comprendió que el enfoque en actividades clave a lo largo de la cadena de valor podría triunfar por
sobre el patrón de integración vertical que existía en la industria de las PC por tanto tiempo. Dell
fue la primera compañía en basarse solamente en ensamblaje y despacho de productos terminados.
Y lo que, es más, como resultado de una relación cercana con sus proveedores ha eliminado la
necesidad de tener existencias de inventario que la compañía gira 52 veces por año. Compare esto
con Compaq o IBM, que giran sus inventarios sólo entre 10 y 15 veces.

Ford Motors, una compañía de otra industria, pudo recuperar la inversión que supone el tiempo
que lleva comprar materia prima, fabricar, comercializar, y vender, sólo una vez al año. Recuerde,
ese margen de ganancia multiplicado por el giro de inventario resulta en su rentabilidad real; para
Ford es un escaso 3%. A un diseñador de autos para una compañía automovilística, ciertamente le
gusta diseñar grandes autos. ¿Pero por qué él necesita saber cómo su compañía gana dinero?.
Porque, ¿qué pasa si se diseña un gran auto, técnicamente hablan- do, pero el margen de ganancia
de la compañía de ese auto está cercano al cero?; se debe averiguar si hay otras maneras de diseñar
ese auto con un margen de ganancia mejor, tal vez cambiando el paradigma como lo hizo Michael
Dell en la industria de la informática.
Con Dell, el proceso de producción comienza una vez que el cliente hace el pedido («built-to-
order»); esta es una revolución coperniquiana en la historia de los negocios. El modelo de ventas
directas de Dell comprimió la cadena de valor al evitar el canal de distribución tradicional. La
compañía vende por teléfono y a través de Internet directamente, lo que le permite vender más
barato que los demás. Además, Dell captura una gran porción de las ventas añadidas, como
productos accesorios. Por lo tanto, Dell es capaz de controlar ventas, servicio, y apoyo, lo que
establece superiores relaciones con los clientes. La compañía no ha estado estancada en los últimos
años, estableciendo su posición como líder en computadoras «desktop» y «laptop»; Dell
recientemente redefinió su negocio y se ha convertido ahora en líder en «workstations» y servidores
corporativos. Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los días, a toda hora, debe
preguntarse constantemente si ha comprado demasiada o insuficiente mercadería y si lo ha
hecho de la variedad correcta; para él, todo depende de cuán rápidamente la mercancía se va de
los estantes. Un comerciante minorista tiene márgenes de ganancia pequeños, pero puede ganar
un retorno muy alto vendiendo todo lo que compra cada día.

Jack Welch dijo una vez de su liderazgo en General Electric que «se siente como tener una tienda de
campo», esto es porque los grandes de los negocios comprenden lo que hay en el corazón de
cualquier negocio intuitivamente; analizan los números, fundamentales en los informes financieros,
y la relación entre cada uno: el ingreso, las ventas, el margen de ganancia, los activos, y la
generación de efectivo; analizan profundamente su base de clientes, si están satisfechos, si son
rentables, si vuelven a comprar, y la base crece, y definen su negocio en formas lo suficientemente
elásticas para que se vean oportunidades de crecimiento donde los otros hablan de industrias
maduras y mercados saturados.