TEMA 5.

Alianzas
estratégicas, fusiones y
adquisiciones

Política de la empresa
Curso 2021-2022

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Índice
1. Introducción
2. Las alianzas estratégicas
2.1. ¿Por qué las empresas forman alianzas estratégicas?
2.2. ¿Qué alianzas estratégicas pueden formar las empresas?
3. La gestión de las alianzas estratégicas
4. Fusiones y adquisiciones como fuente de creación de valor
4.1. ¿Por qué las empresas se fusionan con competidores?
4.2. ¿Por qué las empresas compran otras empresas?
5. Fusiones, adquisiciones y ventaja competitiva

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1. Introducción
 Dos preguntas importantes en el contexto de las estrategias
corporativas:
1. ¿Por qué crecen las empresas y hacia dónde?  Tema 4
2. ¿Cómo crecen las empresas?  Tema 5

 Tres opciones de crecimiento:

a. Crecimiento orgánico (desarrollar)
b. Crecimiento externo mediante alianzas estratégicas (tomar
prestado)
c. Crecimiento externo mediante fusiones y adquisiciones
(comprar)

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1. Introducción
 El marco desarrollar-tomar prestado-comprar ayuda a las empresas a
decidir qué opción de estrategia corporativa es mejor en cada caso.
 Lo primero que se debe hacer es identificar la brecha de recursos y
capacidades
 Identificada esa brecha, hay que responder cuatro preguntas:
1. ¿Cómo de relevantes son los recursos internos que posee la empresa
para cerrar esa brecha?
2. ¿Son comercializables los recursos/capacidades que necesita obtener
nuestra empresa para crecer?
3. ¿Cómo de cerca habría que estar del socio que nos cediese esos
recursos/capacidades que necesitamos?
4. ¿Se podría integrar a ese socio dentro de la empresa?

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1. Introducción
Figura 1. Marco desarrollar-tomar prestado-comprar

Bajo No Sí
¿Nivel de ¿Los recursos ¿Se puede
¿Hay que
relevancia de necesarios se integrar al
estar cerca
los recursos pueden socio en la
del socio?
internos? comprar? empresa?
Alto Sí No Sí

Alianzas estratégicas
Desarrollo
• Contratos • Alianzas de capital Adquisición
interno
• Licencias • Joint ventures
Opción Opción preferida: Opción preferida:
preferida: Tomar prestado Comprar
Desarrollar
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1. Introducción
1. Relevancia de los recursos internos. Se puede evaluar a través de dos
formas:
 Comprobar la similitud entre lo que se tiene y lo que se necesita para entrar
en el mercado objetivo (de producto o geográfico). Ejemplo: periódico
tradicional que quiere expandirse hacia el negocio de la prensa digital.

 Comprobar si los recursos/capacidades que se tienen son superiores a los de

las empresas que ya operan en el mercado objetivo (marco VRIO)

2. Nivel de comerciabilidad de los recursos necesarios. Los contratos nos

pueden permitir acceder a recursos o capacidades disponibles en otra
empresa. Ejemplo: contratos de licencia en la industria farmacéutica.

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1. Introducción
3. Cercanía necesaria al socio que presta los recursos.
 Solo si es preciso estar muy cerca del socio para poder acceder con las
máximas garantías a los recursos/capacidades que necesitamos, nos
deberíamos plantear las fusiones o adquisiciones.
 Valorar primero las diferentes opciones de alianzas estratégicas.

3. Posibilidad de integración del socio.

 Las fusiones o adquisiciones solo se deberían realizar cuando se tiene cierta
certeza de que una integración plena y eficaz con el socio es posible.
 Larga lista de fracasos en operaciones de fusión y adquisición entre
empresas. Ejemplos: fusión entre Daimler y Chrysler en 1998; compra de
Skype por eBay; Google-Motorola…

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Índice
1. Introducción
2. Las alianzas estratégicas
2.1. ¿Por qué las empresas forman alianzas estratégicas?
2.2. ¿Qué alianzas estratégicas pueden formar las empresas?
3. La gestión de las alianzas estratégicas
4. Fusiones y adquisiciones como fuente de creación de valor
4.1. ¿Por qué las empresas se fusionan con competidores?
4.2. ¿Por qué las empresas compran otras empresas?
5. Fusiones, adquisiciones y ventaja competitiva

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2. Las alianzas estratégicas
 Las alianzas estratégicas son acuerdos voluntarios entre empresas que
implican compartir recursos, capacidades y/o conocimiento para
desarrollar nuevos procesos, productos o servicios.
 Solo aquellas alianzas que tengan potencial para afectar a la capacidad de
generar o mantener ventajas competitivas pueden ser consideradas como
‘estratégicas’.
 Potencial de las alianzas para la creación de valor  permiten ampliar los
limites de las empresas, extendiendo su dotación de recursos y
capacidades:
 Una encuesta realizada a los directivos de las empresas incluidas en el
listado Fortune 1000 indicó que el 80% de ellos creía que más del 25% de
sus ingresos procedían de alianzas estratégicas.
 En muchas ocasiones, el origen de las ventajas competitivas no se encuentra
en el interior de la empresa sino en sus relaciones con otras compañías.
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2. Las alianzas estratégicas
2.1. ¿Por qué las empresas forman alianzas estratégicas?

Existen diferentes motivos, entre los que caben destacar los siguientes:

1. Entrar en nuevos mercados. Las alianzas estratégicas facilitan la entrada

en nuevos mercados de producto y pueden ser imprescindibles para la
expansión hacia ciertos territorios (China, Arabia Saudí…)

Ejemplo: joint-venture entre Ejemplo: alianza entre Movistar y

Volkswagen y SAIC. Disney +

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2. Las alianzas estratégicas
2.1. ¿Por qué las empresas forman alianzas estratégicas?

2. Reducir la incertidumbre asociada a la expansión al nuevo mercado. Las

alianzas estratégicas con empresas que operan en el nuevo mercado
proporcionan conocimiento sobre ese mercado y cierta seguridad sobre el
potencial beneficio. Ejemplo: alianzas entre grandes farmacéuticas y start-
ups biotecnológicas.

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2. Las alianzas estratégicas
2.1. ¿Por qué las empresas forman alianzas estratégicas?

3. Acceder a recursos complementarios. Las alianzas estratégicas también

ayudan a acceder a ciertos recursos complementarios que son necesarios
para operar en el nuevo mercado (canales de distribución, servicios post-
venta…). Ejemplo: alianza estratégica entre Telefónica y el Corte Inglés.

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2. Las alianzas estratégicas
2.1. ¿Por qué las empresas forman alianzas estratégicas?

4. Reforzar la posición competitiva. Las alianzas estratégicas con otras

empresas permiten reforzar la posición competitiva de las empresas
implicadas y hacer frente de forma conjunta a una amenaza común.
Ejemplo: alianza entre Google, Intel y TAG Heuer.

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2. Las alianzas estratégicas
2.1. ¿Por qué las empresas forman alianzas estratégicas?

4. Reforzar la posición competitiva. En el caso de que las alianzas estratégicas se

realicen con competidores, la posición de las empresas implicadas puede verse
reforzada al incrementar el tamaño del mercado. Ejemplo: alianza entre Daimler y
Tesla.

A esta colaboración entre competidores se le denomina coopetencia.

Importante: diferenciar entre alianzas estratégicas con competidores y acuerdos

colusivos. Mientras las alianzas están permitidas, los acuerdos colusivos son
ilegales. Estos acuerdos pueden ser:
• Explicitos: los rivales se ponen de acuerdo sobre cantidad y precio.
• Implícitos: las decisiones de las empresas se van acercando al observar el
comportamiento competitivo del rival y ser conscientes de las altas
interdependencias competitivas. Recordar las consecuencias del contacto
multimercado (Tema 2) 14
2. Las alianzas estratégicas
2.1. ¿Por qué las empresas forman alianzas estratégicas?

5. Aprender de las capacidades y competencias de los socios. En el caso de

que las alianzas estratégicas se realicen con competidores, los intereses
opuestos entre colaborar y competir pueden dar lugar a ‘carreras de
aprendizaje’, donde el socio que aprende más rápido, es el que sale más
beneficiado.

Ejemplo: alianza estratégica entre Toyota y GM.

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2. Las alianzas estratégicas
2.2. ¿Qué alianzas pueden formar las empresas?

Existen 3 grandes tipos de alianzas estratégicas:

1. Alianzas sin capital. No implican participación en el capital del socio

estratégico
2. Alianzas con capital. Hay participación de, al menos, una empresa en el
capital del socio estratégico. También puede haber participaciones cruzadas.
Un tipo específico son las corporate venture capital.
3. Joint-ventures. Las empresas implicadas en la alianza forman una nueva
entidad, de la que todas son propietarias (en igual o en diferente
porcentaje).

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2. Las alianzas estratégicas
Tabla 1a. Características principales de los diferentes tipos de
alianzas

Mecanismo de Nivel de Conocimiento

Tipo de alianza
gestión frecuencia intercambiado

Sin capital Contrato Alto Explícito

Explícito; y
Inversión de
Con capital Medio posiblemente
capital
tácito

Creación de una
Joint venture Bajo Explícito y tácito
nueva entidad

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 Tabla 1b. Características principales de los diferentes tipos de alianzas
(continuación)
Tipo de
Ventajas Desventajas Ejemplos
alianza
1. Flexible • Microsoft-IBM para
1. Lazos más débiles
2. Rápido MS-DOS (licencia)
2. Falta de confianza y
Sin capital 3. Fácil de iniciar y de • Genentech-Lilly para
compromiso
concluir Humulin (licencia)

1. Unión más fuerte 1. Menos flexibles

• Alianza Renault-Nissan-
2. Confianza y 2. Más lentas de
Mitshubisi
compromiso implementar
Con capital • Alianza Coca-cola y
3. Posibilidad de 3. Pueden implicar
Monster
‘opciones reales’ inversiones importantes

1. Negociaciones más
1. Lazos más fuertes largas • Hulu: creada por Disney
2. Más confianza y 2. Posibilidad de (67%) y Comcast (33%)
compromiso inversiones importantes • SAIC Volkswagen:
Joint venture
3. Pueden ser exigidas a 3. Resultados a largo plazo Volkswagen (50%) y
nivel institucional 4. Posibles conflictos de SAIC Motor (50%)
gestión
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Índice
1. Introducción
2. Las alianzas estratégicas
2.1. ¿Por qué las empresas forman alianzas estratégicas?
2.2. ¿Qué alianzas estratégicas pueden formar las empresas?
3. La gestión de las alianzas estratégicas
4. Fusiones y adquisiciones como fuente de creación de valor
4.1. ¿Por qué las empresas se fusionan con competidores?
4.2. ¿Por qué las empresas compran otras empresas?
5. Fusiones, adquisiciones y ventaja competitiva

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3. La gestión de alianzas estratégicas
Entre el 30 y el 70% de las alianzas estratégicas son consideradas como un
fracaso por, al menos, una de las partes implicadas.

¿Cuáles son los principales riesgos asociados a las alianzas

estratégicas?

1. Comportamientos oportunistas. Adquirir todos los

recursos/capacidades necesarios en un tiempo reducido sin aportar todos
los recursos/capacidades prometidos. Son más habituales cuando los
contratos fallan a la hora de preverlos y/o de incorporar mecanismos que
los disuadan.
2. Una empresa descubre que el socio ha sobredimensionado su
capacidad para colaborar en la alianza. Más frecuente cuando se ha
prometido aportar recursos intangibles y en alianzas sin capital.
Ejemplo: contratos de licencias entre farmacéuticas y laboratorios.
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3. La gestión de alianzas estratégicas
3. Una empresa falla a la hora de prestar sus recursos/capacidades.
Suelen ser más frecuentes en alianzas entre empresas de diferentes
países.

4. Una empresa debe hacer una inversión que es específica para la

formación de la alianza y la otra empresa no debe hacerla. El riesgo
que asume cada socio es diferente. Ejemplo: una alianza sin capital
entre una empresa que realiza las actividades de I+D+i y otra empresa
que realizará las actividades vinculadas a la fabricación y
comercialización de ese nuevo producto.

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3. La gestión de alianzas estratégicas
• Las empresas que posean una mayor capacidad de gestión de alianzas
serán las que obtengan y mantengan ventajas competitivas.
• Una empresa posee esta capacidad cuando es capaz de realizar
correctamente tres actividades asociadas a la formación de alianzas
estratégicas:
1. Seleccionar al socio estratégico. Para ello, es conveniente asegurarse de dos
cosas: (1) la compatibilidad con el socio y (2) el compromiso del socio.
2. Diseñar las condiciones de la alianza: tipo de alianza y condiciones que van a
regularla.
3. Gestionar la alianza. Para crear valor es necesario que los costes de la
formación y gestión de la alianza no superen los beneficios obtenidos.
Importante gestionar las alianzas a nivel corporativo y no a nivel de negocio.
Ejemplo: joint-venture entre Danone y Hangzhoy Wahaha Group.

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Índice
1. Introducción
2. Las alianzas estratégicas
2.1. ¿Por qué las empresas forman alianzas estratégicas?
2.2. ¿Qué alianzas estratégicas pueden formar las empresas?
3. La gestión de las alianzas estratégicas
4. Fusiones y adquisiciones como fuente de creación de valor
4.1. ¿Por qué las empresas se fusionan con competidores?
4.2. ¿Por qué las empresas compran otras empresas?
5. Fusiones, adquisiciones y ventaja competitiva

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4. Fusiones y adquisiciones como fuente de
creación de valor
• Las fusiones y adquisiciones son dos movimientos diferentes incluidos
dentro de la estrategia corporativa de la empresa.
• Una fusión es la unión de dos o más empresas independientes que pasan a
formar parte de una nueva entidad conjunta. Por lo general, suelen darse
entre empresas de un tamaño similar. Ejemplo: fusión entre PSA y FCA en
2021, que dio como resultado al grupo Stellantis.

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4. Fusiones y adquisiciones como fuente de
creación de valor
• Una adquisición es una compra o absorción de una empresa por parte de
otra. Las adquisiciones pueden ser:

1. Amistosas: las dos empresas (adquirente y adquirida) están de

acuerdo con la adquisición. Ejemplo: adquisición de Pixar por parte
de Disney en 2006.

2. Hostiles: la empresa adquirida (u objetivo) no está de acuerdo con la

absorción. Ejemplo: intento de adquisición de Endesa por parte de
Gas Natural en 2004.

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4. Fusiones y adquisiciones como fuente de
creación de valor
4.1. ¿Por qué las empresas se fusionan con competidores?

Si la fusión se hace con una empresa ubicada en otro eslabón de la cadena

de valor de la industria: recordar las ventajas de la integración vertical
(Tema 4).

Si la empresa se fusiona con un competidor, la operación supondría un

movimiento de integración horizontal. Ventajas de este tipo de
integración:

1. Reconfigurar la estructura de la industria, reduciendo la intensidad

competitiva. En algunas industrias como la bancaria, la de las
telecomunicaciones móviles o el sector de las aerolíneas han sido frecuentes
en la última década por el exceso de capacidad de estos sectores. Ejemplo:
fusión PSA y PCA.
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4. Fusiones y adquisiciones como fuente de
creación de valor
Gráfico 1. Ranking mundial de los principales fabricantes de coches (por
unidades vendidas en 2020)

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Fuente: Statista (2021)
4. Fusiones y adquisiciones como fuente de
creación de valor

2010

2010

2012

2013

2021

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4. Fusiones y adquisiciones como fuente de
creación de valor
1. Reconfigurar la estructura de la industria, reduciendo la intensidad
competitiva. Por su efecto reductor de la intensidad competitiva, las
fusiones y adquisiciones suelen estar condicionadas a la aceptación por
parte de autoridades gubernamentales. Ejemplo: intento de compra de
O2 (filial brítánica de Telefónica) por parte de Hutchison.

2. Reducir los costes. Búsqueda de economías de escala o de alcance.

Ejemplo: la fusión entre O2 y Virgin Mobile (filial británica del grupo
Liberty). Cifra estimada de la entidad resultante: 46 millones de
clientes.

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4. Fusiones y adquisiciones como fuente de
creación de valor
3. Aumentar el grado de diferenciación de la empresa. La integración
horizontal permite completar el catálogo de productos o servicios ya
ofrecidos, incrementando la diferenciación de la empresa. Además, el
incremento del BP se consigue incurriendo en un riesgo (y seguramente
coste) menor que si se optase por haberlo hecho internamente. Ejemplo:
adquisición de Marvel por Disney.

30
4. Fusiones y adquisiciones como fuente de
creación de valor
4.2. ¿Por qué las empresas compran otras empresas?

Junto a los motivos que justifican las operaciones de integración horizontal,

podemos mencionar tres principales razones para adquirir otra empresa:

1. Superar barreras a la entrada y acceder a un nuevo mercado. Esta

razón justifica muchas de las adquisiciones que se producen en sectores
regulados donde se precisa de una licencia para poder operar (Ej: telefonía
móvil).

Las adquisiciones también ayudan a superar las barreras creadas por la

existencia de economías de escala o las barreras asociadas al
comportamiento del consumidor.

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4. Fusiones y adquisiciones como fuente de
creación de valor
4.2. ¿Por qué las empresas compran otras empresas?

2. Adquirir nuevas capacidades o competencias distintivas. Importante

que las empresas compartan ciertas características para asegurar en mayor
medida el ‘trasvase’. Ej: hacerse con los trabajadores de una empresa
local.

3. Anticipación estratégica. Pretende reducir la intensidad competitiva

mediante la adquisición de competidores potenciales (no actuales). Además,
se trata de evitar que rivales directos compren a estos potenciales
competidores y aumenten su poder de mercado. Ejemplos: adquisición de
Instagram (2012) y Whatsapp (2014) por parte de Facebook; adquisición
de Waze por parte de Google.

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Índice
1. Introducción
2. Las alianzas estratégicas
2.1. ¿Por qué las empresas forman alianzas estratégicas?
2.2. ¿Qué alianzas estratégicas pueden formar las empresas?
3. La gestión de las alianzas estratégicas
4. Fusiones y adquisiciones como fuente de creación de valor
4.1. ¿Por qué las empresas se fusionan con competidores?
4.2. ¿Por qué las empresas compran otras empresas?
5. Fusiones, adquisiciones y ventaja competitiva

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5. Fusiones y adquisiciones y ventaja
competitiva
¿Las fusiones y adquisiciones permiten obtener y mantener ventajas
competitivas?

 La mayoría de movimientos de fusión y adquisición destruyen valor:

 La investigación muestra que:
 solo un 20% de las fusiones y adquisiciones pueden ser consideradas un
éxito
 en torno al 60% dan lugar a resultados decepcionantes
 el 20% restante deben ser consideradas un fracaso absoluto.

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5. Fusiones y adquisiciones y ventaja
competitiva
¿Por qué las fusiones y adquisiciones destruyen valor?

Los principales motivos son:

1. Dificultades de integración entre empresas: problemas para unir
culturas organizativas diferentes, para crear buenas relaciones de
trabajo…
2. Incapacidad de conseguir las sinergias esperadas. Ejemplo:
adquisición de Snapple por parte de Quarter Oaks.
3. Asumir un volumen de deuda demasiado grande. Suele estar más
presente en adquisiciones hostiles que terminan en una guerra de ofertas
de adquisición.
4. Estar demasiado diversificada o ser demasiado grande. Problemas de
gestión vinculados al mayor tamaño de la cartera de productos o
servicios ofrecidos o al mayor tamaño de la empresa. 35
5. Fusiones y adquisiciones y ventaja
competitiva
Tabla 2a. Atributos de las fusiones y adquisiciones exitosas

Atributos Resultados observados

Los recursos y capacidades de la Mayor probabilidad de integración y de
empresa adquirida son complementarios obtención de sinergias entre empresas.
al negocio principal de la empresa
adquirente.
La adquisición es amistosa. Integración más rápida, sencilla y mejor
implementada. Primas más bajas.
La empresa adquirente estudia con cierto La empresa objetivo presenta más
detalle a la empresa objetivo y se complementariedades con la adquirente,
asegura de su situación financiera. y se evita pagar un sobre-precio e
incurrir en un nivel de deuda demasiado
elevado.

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5. Fusiones y adquisiciones y ventaja
competitiva
Tabla 2b. Atributos de las fusiones y adquisiciones exitosas (continuación)

Atributos Resultados observados

La empresa adquirente tiene suficiente Las posibles deudas o dificultades de la
solvencia financiera. empresa adquirida se absorben de forma
más sencilla y menos costosa.
La empresa adquirente, tras la operación, La ventaja competitiva obtenida en el
sigue dedicando esfuerzos a actividades mercado se mantiene durante más
de I+D+i. tiempo.
La empresa adquirente no es reacia a La integración entre empresas es más
introducir cambios, se adapta bien a rápida, se implementa mejor y se
ellos, y es flexible. maximiza la probabilidad de obtener
sinergias.

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Bibliografía básica del tema

• Hitt, M., Ireland, R., & Hoskisson, R.E. (2017). Strategic Management.
Competitiveness & Globalization. 12th Edition. Chapters 7 and 9 (pp.
204-235; pp. 276-307).
• Rothaermel, F. (2021). Strategic Management. 5th Edition. Chapter 9 (pp.
320-342).

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