Los cinco criterios de una alianza "estratégica"

Wakeam, J.

DIARIO DE NEGOCIOS IVEY

¿Qué es lo que hace que una alianza sea verdaderamente estratégica para una empresa en
particular? ¿Es posible que una alianza sea estratégica para solo una de las partes en una
relación? Muchas alianzas utilizan de forma predeterminada alguna forma de generación de
ingresos, lo que ciertamente es importante, pero los ingresos por sí solos pueden no ser
verdaderamente estratégicos para los objetivos del negocio. Hay cinco criterios generales que
diferencian las alianzas estratégicas de las convencionales. Una alianza que cumpla con
cualquiera de estos criterios es estratégica y debe gestionarse en consecuencia.

1. Es fundamental para el éxito de una meta u objetivo empresarial central.

2. Crítico para el desarrollo o mantenimiento de una competencia central u otra fuente de

ventaja competitiva.

3. Bloquea una amenaza competitiva.

4. Crea o mantiene opciones estratégicas para la empresa.

5. Mitiga un riesgo significativo para el negocio.

La cuestión esencial al desarrollar una alianza estratégica es comprender cuál de estos criterios
la otra parte considera estratégico. Si alguno de los socios malinterpreta las expectativas del
otro sobre la alianza, es probable que se desmorone. Por ejemplo, si un socio cree que el otro
busca la generación de ingresos para lograr un objetivo comercial central, cuando en realidad
el objetivo es mantener abierta una opción estratégica, es poco probable que la alianza
sobreviva.

Examinar cada uno de los cinco criterios estratégicos en profundidad proporciona una idea de
cómo se puede aprovechar el valor estratégico de las alianzas.

1. Crítico para un objetivo empresarial

Si bien el tipo más común de alianza genera ingresos a través de un enfoque conjunto de
comercialización, no todas las alianzas que generan ingresos son estratégicas. Por ejemplo,
considere el impacto en los objetivos de ingresos si se terminara la relación. Claramente, una
relación verdaderamente estratégica tendría una gran influencia en las perspectivas de lograr
los objetivos de crecimiento de los ingresos.

Además de una única alianza estratégica, las agrupaciones de alianzas relacionadas (redes o
constelaciones) también pueden ser fundamentales para un objetivo comercial. Sun
Microsystems ha establecido un grupo de alianzas de integradores que funcionan como un
canal de marketing eficaz y generan ingresos significativos para la empresa cada trimestre.
(Consulte el artículo Constellation Strategy, en otra parte de este número de IBJ Online).
Esta categoría también incluye alianzas con alto potencial, como alianzas que tienen grandes
oportunidades de ingresos, pero no realizadas. Considere el impacto de los nuevos estándares
de la industria que hacen posible que los productos de diferentes fabricantes trabajen juntos.
Esto puede desbloquear el valor del cliente y aumentar la potencial de ingresos de nuevos
productos basados en tecnología. Desde formatos de DVD grabables hasta tecnologías
inalámbricas de próxima generación, los estándares técnicos se determinan democráticamente
en consorcios de participantes de la industria interesados. Con el desarrollo de productos
corriendo en paralelo, la ventaja del pionero puede ser sustancial y, por lo tanto, el desarrollo
de alianzas y el cabildeo dentro de una industria se vuelven fundamentales para el éxito
financiero.

La reducción de costos también puede ser un objetivo comercial central de la alianza,

particularmente entre los socios del lado de la oferta. Al invertir juntos en nuevos procesos,
tecnologías y estándares, los socios de la alianza pueden obtener ahorros sustanciales de
costos en sus operaciones internas. Sin embargo, una vez más, una alianza de ahorro de costos
no es verdaderamente estratégica a menos que tenga un objetivo comercial subyacente, como
"lograr una estructura de costos líder en la industria".

2. Ventaja competitiva y competencia básica

Otra forma en que una alianza puede resultar estratégica es desempeñar un papel clave en el
desarrollo o la protección de la ventaja competitiva o la competencia central de una empresa.
Las alianzas de aprendizaje son la forma más común de alianzas estratégicas competitivas / de
competencia. La necesidad de una organización de desarrollar habilidades incrementales en un
área de importancia a menudo se acelera con la ayuda de un socio experimentado. En algunos
casos, el objetivo de aprendizaje de la relación se acuerda abiertamente entre los socios; Sin
embargo, este no es siempre el caso. Las alianzas de aprendizaje funcionan mejor cuando:

1. Los objetivos se comparten abiertamente

2. Hay pocas posibilidades de competencia futura (como cuando los socios están en industrias
adyacentes)

3. Las culturas de las organizaciones son lo suficientemente similares como para permitir que
se aprovechen los procesos y métodos, y

4. Se establece la estructura de gobernanza de las alianzas para promover el aprendizaje a

nivel ejecutivo, gerencial y operativo.

3. Bloquear una amenaza competitiva

Una alianza puede ser estratégica incluso cuando no logra establecer una ventaja competitiva.
Considere el caso de una alianza que bloquea una amenaza competitiva. Es estratégico para
llevar la paridad competitiva a un segmento secundario de un mercado en el que compite la
empresa, cuando la ausencia de paridad crea una desventaja competitiva en los segmentos
primarios relacionados de ese mercado. Por ejemplo, competir en el rango de precios alto y
medio de un mercado con un producto premium puede dejar a la empresa vulnerable a una
entrada de bajo precio. Si los procesos de fabricación de la empresa no permiten la creación de
un producto de bajo precio, una alianza estratégica con un socio de volumen en un mercado
adyacente puede bloquear con éxito la amenaza competitiva.

Otro ejemplo de alianzas estratégicas que bloquean las amenazas competitivas son las alianzas
de aerolíneas que permiten compartir rutas entre los transportistas. Los dos determinantes
principales de la selección de vuelos del cliente son la ruta y el costo. Por lo tanto, la adopción
de alianzas para compartir rutas por parte de las aerolíneas bloquea la amenaza competitiva
de las rutas preferenciales en los mercados específicos en los que la aerolínea elige competir.
En esencia, las alianzas estratégicas dentro de la industria de las aerolíneas aseguran una
paridad competitiva con respecto a las rutas y obligan a otros factores, como las salidas a
tiempo y el servicio al cliente, a convertirse en las bases de la diferenciación competitiva.

4. Opciones estratégicas futuras

Desde una perspectiva a más largo plazo, una alianza que no es fundamental para lograr un
objetivo comercial hoy podría volverse crítica en el futuro. Por ejemplo, en 1984, una empresa
de productos de consumo de EE. UU. Necesitaba expandir la distribución más allá de los
estados del medio oeste. Ante la perspectiva de la competencia europea en algún momento
en el futuro, la firma tomó la decisión estratégica de invertir en una alianza con una empresa
de servicios de distribución y soporte que tenía una capacidad de distribución incremental en
los EE. UU. Y una presencia similar en Europa, en lugar de invertir. en la expansión de sus
propias capacidades de distribución local. Con la opción de expandirse a la distribución
europea en cualquier momento, la empresa podría trabajar para consolidar el mercado
estadounidense antes de expandirse demasiado rápido a nivel internacional.

5. Mitigación de riesgos

Cuando una alianza está impulsada por la intención de mitigar un riesgo significativo para un
objetivo comercial subyacente, la naturaleza del riesgo y su impacto potencial en el objetivo
comercial subyacente son los determinantes clave de si es o no verdaderamente estratégica.
Las estrategias de abastecimiento dual para componentes o procesos de producción críticos
son excelentes ejemplos de cómo la mitigación de riesgos puede convertirse en el contexto de
las alianzas estratégicas del lado de la oferta.

A medida que las empresas de fabricación de procesos mejoran el rendimiento de sus

operaciones, los proveedores a menudo colaboran con el fabricante para garantizar que sus
nuevos productos se ajusten a sus nuevas operaciones.

Los beneficios de tal alianza son el ahorro de costos para el fabricante y el desarrollo acelerado
del producto para el proveedor. En situaciones en las que el producto del proveedor es crítico
para la operación del fabricante, puede ser necesario que el fabricante tenga alianzas
estratégicas con dos proveedores competidores para mitigar riesgos tales como aumentos
unilaterales de costos o degradación en la calidad del servicio.

Empresas conjuntas e inversiones de capital minoritario

Entre los compromisos de relación, las empresas conjuntas y las inversiones de capital están
más cerca del extremo estratégico del espectro. Sin embargo, invertir una gran cantidad de
dinero en un socio no convierte automáticamente la relación en estratégica. Solo se necesita
examinar los escombros de la era de las puntocom en busca de pruebas de inversiones de
capital minoritario fallidas en alianzas. Puede ser económicamente sensato invertir $ 1 millón
en una relación de distribución que se proyecta que devuelva $ 1.5 millones en ventas
incrementales el año siguiente. Esto no sería necesariamente estratégico para una empresa
con $ 800 millones en ventas anuales, a menos que la alianza también sirviera para un
propósito alternativo que cumpliera con uno de los cinco criterios estratégicos. Por ejemplo, si
la inversión permitiera el logro de un objetivo comercial central, como el acceso a un nuevo
mercado, entonces sería estratégico para la empresa.

Administración.

Entonces, ¿cómo se deben gestionar las alianzas estratégicas de manera diferente a las
alianzas tradicionales? Hay innumerables listas de razones por las que fracasan las alianzas. Sin
embargo, además de garantizar una “alineación estratégica sólida” entre los socios, la mayoría
de los factores determinantes del fracaso son de naturaleza menos estratégica.

La falta de patrocinio ejecutivo es a menudo una fuente de fracaso de la alianza. Con las
alianzas estratégicas, la clave para un patrocinio ejecutivo eficaz es la visibilidad y la
responsabilidad. Dado que las alianzas fallidas pueden afectar directamente a un negocio de
manera significativa, o incluso tener implicaciones adversas para el propio bono financiero o el
prestigio del ejecutivo, tiene un fuerte incentivo para considerar la alianza estratégica tan
importante como sus otras responsabilidades principales.

Las métricas determinan cómo se mantienen al día la alianza y los ejecutivos responsables. Si
bien se requieren métricas claras de cualquier alianza, las métricas compartidas entre los
socios son absolutamente críticas para el éxito de una alianza estratégica. Las métricas
compartidas traen una alineación inmediata del enfoque entre las partes, y cuando los
patrocinadores ejecutivos son responsables de las métricas compartidas, las dos empresas se
alinean como una.

Las estructuras de gobernanza deficientes de las alianzas son otra fuente común de fracaso de
las alianzas. Las alianzas estratégicas se benefician mejor con estructuras de gobernanza
formalizadas con mandatos claros que están directamente vinculados a las métricas
compartidas que sustentan la asociación. En Hewlett-Packard, a menudo creamos comités
ejecutivos de alianzas estratégicas utilizando un mapeo “N por N” de los ejecutivos clave de HP
con sus contrapartes en el socio de la alianza. El número (“N”) y la posición de los ejecutivos
que participan en las reuniones de revisión, generalmente de forma trimestral, se ajusta a las
características específicas de cada alianza estratégica. Los ejecutivos asistentes representan la
(s) unidad (es) de negocio y las funciones centrales que son críticas para la ejecución de la
alianza estratégica.