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30326

Silver Company Inc.

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A principios del 2006, el Sr. Victor Heskett, Presidente Ejecutivo de Silver

Company Inc. (SILCO), estaba considerando un proyecto estrategico de Ia
campania. La decision apremiante era Ia construccion de una nueva planta en
SILCO.

SILCO fue establecida, en 1987, como marco corporative de una

embotelladora de Coca Cola, situada en Ia ciudad de Silver en el sur del estado de
Ia Florida. El Sr. Heskett habia sido presidente de Ia empresa desde su
fundacion, las acciones comunes de Ia empresa estaban en manos de don Victor
y de unas pocas personas mas. En los Anexos 1 y 2 se presenta un resumen de
Ia informacion financiera de Ia empresa y en el Anexo 3 se describen el mercado,
Ia competencia, los recursos humanos y Ia capacidad de produccion.

La propuesta de una nueva planta

Como parte de los planes de Ia empresa, el Sr. Heskett venia pensando,

desde hacia algun tiempo, en Ia necesidad de construir una nueva planta en
adicion a Ia ya existente y el 15 de noviembre del 2005, le escribio un memoranda
al Sr. Paul Chancellor, Vicepresidente Ejecutivo de Ia Silver Company,
responsable de Planeamiento Financiero. El mensaje en su aspecto relevante
decia:

"EI asunto que estoy tratando de resolver respecto de nuestra empresa es

que con Ia presion constante de Ia competencia, las instalaciones que tenemos,
actualmente, en Ia ciudad de Silver, no son suficientes en el mediano y largo
plaza. Si queremos ser fuertes competidores y mejorar nuestra participaci6n de
mercado, debemos construir nuevas instalaciones, para lograr mayor producci6n,

Este caso fue escrito par el profesor J. Nicolas Marin, con base en el caso SIMCO INC.,
para servir como base de discusi6n en clase y no como ilustraci6n del manejo correcto o
incorrecto de una situaci6n administrativa.

Derechos reservados © Febrero, 2011 INCAE Business School. Se prohlbe Ia

reproducci6n de este material sin el permiso de INCAE Business School. Para mas
informacion contacte Casos@incae~_9u

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 mas espacio para bodega, un anden de carga y adquirir equipo de transporte
adicional".

"Segun mis estimaciones, nuestra planta actual con una producci6n de casi
4,5 millones de cajillas al ano, es Ia limitante fundamental para abastecer nuestro
mercado presente y el crecimiento futuro. Una nueva planta localizada
paralelamente a Ia existente podrla producir gradualmente hasta cuatro millones
de cajillas adicionales en los pr6ximos seis anos. Una linea de producci6n con
capacidad adicional, tanto de botellas descartables como de botellas reutilizables,
nos permitiria expandir las ventas significativamente. Me gustaria que dedicaras
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tiempo a pensar y evaluar este as unto".

El Sr. Chancellor le contest6, unos dias despues, de Ia siguiente forma.

Marco de referencia. Nuestra empresa a) tiene una pos1c1on de mercado

dominante en su area geografica; b) dispone de una fuerza !aboral capaz, aunque,
tal vez, un poco limitada en el nivel de mandos medias y c) ha sido constante en
producir altas rentabilidades sobre el patrimonio. La rentabilidad superara el 25%
en el 2005, en terminos de utilidades netas sobre el patrimonio total al final del
a no.

Cambios importantes. Considero que estan ocurriendo tendencias importantes

en el mercado e industria en el que opera SILCO. A continuaci6n las mas
importantes:

a. La mezcla de envases esta desplazandose hacia envases grandes

(tamanos de 64 onzas y 2 litros) en botellas de plastico y reutilizables.
En estos tamanos, necesitaremos mayor capacidad de producci6n.

b. Los sistemas de distribuci6n estan progresando hacia ventas por

adelantado y entregas a granel. Estos factores ponen enfasis en el
manejo de materiales y productas en funci6n de instalaciones (andenes
de espera y de carga), disposici6n ffsica del equipo y sistemas
integrales para el manejo de materiales.

c. El edificio actual tiene mas de 17 anos, fue disenado para manejar

volumenes menores y para diferentes tipos de envases de los que
tenemos ahara; por lo tanto, no puede hacerle frente a las necesidades
cambiantes y a los volumenes mayores requeridos por el mercado.

d. Las regulaciones y requisites del gobierno tienden a elevar los costas de

producci6n en instalaciones antiguas, como Ia planta de SILCO.
Muchos requisites de sanidad, tratamiento de aguas negras, ruido y
seguridad, podrfan incorporarse en una nueva planta con costas
relativamente mas bajos. Es importante reconocer que Ia planta

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 existents produce aproximadamente una cantidad equivalents a los 4,5
millones de cajillas anuales.

e. Conclusion. Las realidades del entorno y las tendencias apuntan hacia

una planta moderna que funcionaria paralelamente y, en forma
adicional, a Ia planta ya en operaci6n. Considero que Ia nueva planta
requiere de una capacidad equivalents a los 4 millones de cajillas par
aria, para abastecer tanto Ia demanda reprimida como el crecimiento de
un mercado prometedor (Anexo 3).
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Despues de leer y reflexionar sabre Ia contestaci6n del Sr. Chancellor, don

Victor pens6 que si bien los aspectos estrategicos eran importantes, querfa
estudiar las cifras concretas. Sabre todo, queria saber cual seria Ia TIR, el VAN y
el VAN ajustado de Ia nueva planta, suponiendo que se construirfa en 2006 y que
comenzarfa a producir en enero del2007. El Sr. Heskett coment6: "Creo que una
nueva planta no s61o aumentara las ventas, sino que tambien reducira costas de
producci6n. Queremos ser productores de bajo costa, y quiero saber cuales seran
las cifras finales". Habia pedido al Sr. Chancellor que utilizara un horizonte
econ6mico de 10 arias, pues consideraba que dentro de 11 6 12 arias habrfa que
hacer una evaluaci6n estrab~gica de toda Ia operaci6n de SILCO, y no sabfa
cuales serfan, para entonces, los mantas de inversiones, ventas y utilidades. El
Sr. Heskett reflexionaba: " ... tenemos que ser conservadores y considerar las
bondades del proyecto fundamental mente par sus resultados en 10 arias de
operaciones. El valor de rescate que debemos utilizar sera, unicamente, Ia suma
de las estimaciones residuales de los activos relevantes".

AI discutir las inversiones se calcul6 que, en planta y equipo serfan de

US$4,5 millones, los gastos de instalaci6n ascenderian a US$800 000 (Anexo 4~,
y que se necesitarfa un capital de trabajo neto adicional de US$1 ,5 millones.
Este serfa aportado en partes iguales en el 2007 y el 2009. Asimismo, los dos
ejecutivos convinieron en que era muy probable de que el volumen de producci6n
y ventas de Ia nueva planta fuera de 1,500 000 cajillas en el 2007, 500 000
mas en el 2008 y 500 000 cajillas adicionales en cada uno de los arias siguientes,
hasta completar un total de 4 millones de cajillas al aria, para el 2012.

La tasa de impuesto sabre Ia renta para SfLCO era del 30%, incluyendo Ia
carga fiscal estatal y federal. Las suposiciones respecto de cuales serfan las
contribuciones unitarias adicionales par realizarse con el nuevo volumen de
producci6n se presentan en el Anexo 5.

1 El terreno que utilizaria la nueva planta, tenia una extension de 10.000 metros cuadrados y un valor contable
de US$500,000. Sin embargo, el Sr. Chancellor fue enfatico en que el valor de inversion debia ser de cero,
pues no habia uso alternativo para el terreno, y no podria separarse y venderse a terceros por razones de
ubicaci6n y seguridad.

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 Tasa minima de rendimiento

El Sr. Heskett consideraba necesario resolver dos problemas financieros de

SILCO, antes de evaluar las inversiones para el crecimiento futuro: determiner una
tasa minima de rendimiento para los recursos propios y estudiar los vencimientos
y tasas de las deudas de Ia empresa. La primera se referfa a Ia tasa minima
requerida par Ia presidencia ejecutiva y los accionistas, para las nuevas
inversiones financiadas con recursos propios. Don Victor habfa considerado que
el15% era una tasa minima de rendimiento apropiada para los recursos propios.
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Con frecuencia, habfa pensado, " ... puedo obtener un rendimiento del 8%
sabre valores corporativos de clasificaci6n media. Si no puedo lograr un 15% de
rendimiento despues de impuestos sabre el capital "invertido" en SILCO, no debe
ser este mi negocio. No veo como podria justificar jugarme mi capital, si Ia RSI a
largo plaza no prometiera dar mucho mas que los bonos corporativos a largo
plaza. Creo que se trata, fundamentalmente, de usar el sentido comun en funci6n
de las finanzas".

Desde hacfa algun tiempo, don Victor venia considerando que Ia inflaci6n y
el riesgo eran dos factores importantes que afectaban las tasas mfnimas. Como
resultado del leve incremento de Ia inflaci6n, se preguntaba si tendrfa o no sentido
elevar su tasa minima de rendimiento sabre recursos propios de 15% a una cifra
mas alta. No estaba seguro, sin embargo, que tasa serfa "razonable" para su
negocio.

Financiamiento de largo plazo

El segundo problema que preocupaba al Sr. Heskett, relacionado con las

decisiones de las inversiones en nuevas proyectos, era Ia conveniencia del
endeudamiento a largo plazo. Actualmente, Ia deuda de Ia empresa consistia en
un prestamo bancario a 5 alios de plaza, con un tipo de interes flotante de 1,5%
sobre Ia tasa preferencial. Siendo Ia tasa preferencial actual de 7%, SILCO
estaba pagando una tasa de interes del 8,5%, mas un saldo compensatorio del
10%, sabre un prestamo total de US$3,5 millones. La porci6n corriente era de
US$500 000, y los US$3 millones restantes eran pagaderos en el transcurso de
los pr6ximos 5 alios.

En relaci6n con Ia nueva planta, los senores Heskett y Chancellor habfan

negociado exitosamente, con una campania de seguros, un prestamo de US$2, 72
mil Iones a 10 alios de plaza, para financiar parcialmente el proyecto. El interes
serfa a una tasa fija del 10%, sin comisiones y el prestamo se pagarfa al
vencimiento.

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 Consideraciones finales

El Sr. Heskett queria tomar Ia decision final con respecto a Ia construccion

de Ia nueva planta en SILCO. Especialmente, querfa respuestas relevantes y
concretas a las siguientes preguntas:

l,Cual es Ia TIR, el VAN y el VAN ajustado del nuevo proyecto de inversion?

l_,Cual es Ia tasa minima de rendimiento exigible al nuevo proyecto?

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{., Cuales son los riesgos que enfrenta el proyecto?

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 Anexo 1

SILCO COMPANY

Diciembre, 2005

Activos En miles de dolares

Circulantes
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Caja 540
Cuentas par cobrar 2 255
lnventarios 927

Total activo circulante 3 722

Activos fijos 5 561

Otros activos 2 156

Activos totales 11 439

Pasivos

Circulante
Cuentas par pagar 1 714
Prestamo bancario (porci6n corriente) 500

Total pasivo circulante 2 214

Largo Plazo

Prestamo bancario 3 000

Otros pasivos 425

Total pasivo 5 639

Participaci6n de los Accionistas

Capital inicial 1 000

Ganancias retenidas 4800

Total participaci6n de los accionistas 5 800

Total pasivo y participacion de los accionistas 11 439

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 Anexo 2

SILCO COMPANY

Estado consolidado de perdidas y ganancias

Enero - diciembre del 2005

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En miles de d61ares

Ventas netas 32900

Costa de bienes vendidos 19656

Utilidad bruta 13244

Gastos operatives 9405

Utilidad operativa 3 838

Gastos no operatives 1 452

lntereses 252

Utilidad antes de impuestos 2134

Impuesto sabre Ia renta 640

Utilidad despues de impuestos 1494

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 Anexo 3

SILVER COMPANY INC.

Silver City era conocida par sus actividades turisticas y de servicios. A

partir del 2006, Ia ciudad tendria un clima favorable para los negocios en el sentido
de que a) el area estaba creciendo, b) las empresas de turismo estaban
prosperando y c) los sindicatos no estaban generalizados ni eran militantes, como
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sucedia en muchas otras ciudades de tamano y fuerza !aboral simi lares.

La ciudad de Silver tenia 320 000 habitantes en el 2006. Se estimaba que

Ia tasa de crecimiento de esta poblaci6n habia sido de 2 y 1/2% compuesto al ana,
entre 1990 y 2005. Mas importante aun, a causa de los planes de expansion
econ6mica que ya se habian anunciado, se estimaba que Ia tasa de poblaci6n
creceria un 5% anual, entre 2006 y 2015. La poblaci6n del area de franquicia de
Ia embotelladora era de 720 000 habitantes, o sea, 400 000 mas que Ia poblaci6n
de Ia ciudad, par Ia importancia de Ia poblaci6n suburbana y los muchos pequenos
poblados del area.

Coca Cola tenia una pos1C1on de liderazgo en el mercado, con una

participaci6n del 50% en el "mercado domestico" (en comparaci6n con un 30% de
Pepsi). En el segmenta del mercado de "bebidas gaseosas frias", se calculaba
que Ia participaci6n de Coca Cola era del 48% (en comparaci6n con Ia de Pepsi de
30%). Ademas de Ia favorable posicion en el mercado de bebidas gaseosas, no
se habia tenido una competencia fuerte proveniente de las marcas privadas ni de
las marcas regionales de sabores. No obstante lo anterior, las participaciones del
mercado se habian reducido levemente durante los dos ultimos alios, porque Ia
planta embotelladora habfa alcanzado el tope de su capacidad de producci6n de
4.5 millones de cajillas par ana.

La planta embotelladora de Ia ciudad de Silver fue construida en 1987. Con

base en a) el crecimiento del negocio en funci6n del volumen y b) Ia proliferaci6n
de envases/productos, Ia planta era un poco anticuada y el espacio de superficie
insuficiente. Las relaciones obrero-patronales eran excelentes -el ultimo intento
de establecer un sindicato fracas6 par amplio margen. La falta de representaci6n
sindical en SILCO reflejaba Ia buena administraci6n !aboral, par cuanto Ia mayoria
de las embotelladoras en regiones vecinas habfan tenido sindicados durante
muchos alios.

El grupo gerencial era muy capacitado y respetado en Ia comunidad.

Existia mucho optimismo respecto del futuro del negocio de Ia embotelladora Coca
Cola de Silver, aunque actualmente preocupaba que Ia planta estaba produciendo
al tope de su capacidad instalada, a pesar de que estaba relativamente en buenas
condiciones.

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 Anexo 4

SILCO COMPANY

Inversion en nueva planta

(Todas las cifras en US$ 000)

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1. Plan de inversion (2006 =Ano 0)

Edificios (planta y bodega) 1 800
Equipo de planta 2 500
Equipo transporte 200

Total planta y equipo 4500

Costos instalacion 800

Capital de trabajo neto incremental 1 500

Inversion requerida total 6 800

2. Horizonte economico para el analisis: 10 anos

3. Plan de depreciacion

Edificias Unea recta, 30 arias

Equipa produccion Unea recta, 10 alios
Equipo transporte Unea recta, 5 arias

4. Estimaciones de valores residuales al final delano 10

Edificias 500
Equipas 20% de Ia inversion inicial
Capital de trabaja 1500

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 Anexo 5

SILVER COMPANY INC.

Contribuciones unitarias y totales adicionales

Aiios Volumen (1) Volumen (2) Contribuci6n (3) Contribuci6n (4)

Aareaado Acumulado Unitaria Total AISR
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2007 1 500 1 500 1,00 1 500

2008 500 2 000 1,25 2 500

2009 500 2 500 1,30 3250

2010 500 3000 1,30 3 900

2011 500 3500 1,30 4550

2012 500 4 000 1,35 5400

2013 4000 1,35 5400

2014 4000 1,35 5400

2015 4000 1,35 5400

2016 4000 1,35 5400

( 1) y (2) en miles de cajillas

(3) A costos fijos adicionales y utilidades antes de impuestos (en d61ares)
(4) En miles de d61ares
(5) Los gastos fijos, excluyendo depreciaci6n e intereses, incrementales por Ia planta nueva se
estimaban en US$600 000 anuales con incrementos del 3% por ario.

10

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 Anexo 6

SILVER COMPANY INC.

Resumen de flujos de caja

En miles de d61ares
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Inversion de capital Anoo Ano 1 etc.

Edificios

Equipo

Equipo de transporte

Costas instalaci6n

Capital de trabajo

1. Total inversion reguerida

2. Valor de rescate

3. Flujo de operaciones

Utilidades antes impuestos y depreciaciones

- lmpuestos sabre Ia renta
+Escudo fiscal por depreciaciones

4. Total flujos de caja

11

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