1

COMPAÑÍA ALFA Y BETA

A Usted, como analista financiero del banco “El Elefante” se le ha encargado la

tarea de evaluar la situación financiera de las compañías Alfa y Beta, para que
opine con respecto a la posición de liquidez que ambas presentan. La información
que ha preparado para el análisis es la siguiente:

ALFA BETA
Miles Miles

Caja y Bancos 500.000 60.000

Cuentas por Cobrar 2.000.000 1.000.000
Mercancía terminada 4.000.000 2.000.000
Inversiones en Títulos -0- 3.440.000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 6.500.000 6.500.000

Sobregiros 500.000 -0-

Obligaciones Bancarias 2.000.000 1.050.000
Cuentas por Pagar 300.000 500.000
Proveedores 450.000 1.700.000
3.250.000 3.250.000

La compañía Alfa tiene la siguiente política de trabajo: El inventario lo rota cada

90 días y el período de cobro es de 30 días. Las ventas las hace con el 80% al
contado y 20% a crédito.

La Compañía Beta tiene la siguiente política de trabajo: El inventario lo rota cada

45 días y el periodo promedio de cobro es de 90 días. Las ventas las hace el 70%
a crédito y 30% al contado.

Los indicadores del Sector son: El promedio de cobro de 45 días y la rotación de

inventarios de 30 días.

El mercado de materia prima, tiene en promedio un incremento mensual en los

precios del 2% y la tasa nominal de interés de los préstamos bancarios es del 33%
anual, trimestre anticipado. Los proveedores dan un promedio de 60 días para
cancelarse sus cuentas.

Cuál de las dos empresas anteriores presenta mejor liquidez y cuál capacidad de
pago para cumplir con sus obligaciones  ?.
 2

INDUSTRIA DE JABONES “LA ESPUMA”

A finales del mes de febrero de 1997, el señor Pedro Duarte recibió los informes
financieros de la empresa La Espuma de la cual él era el mayor accionista con
una participación del 31%.

Con cierta preocupación analizó las cifras de la empresa, hasta que exclamo:
“Hasta cuándo tendremos perdidas en esta empresa. Me preocupa mucho la
situación de liquidez que se avecina y me pregunto, si con estas pérdidas
conseguiremos que alguna entidad crediticia, nos preste el dinero necesario para
seguir operando con tranquilidad. Me gustaría conocer, a cuánto ascenderán las
necesidades de dinero de la empresa”.

Le solicitó con un memorando al Gerente Financiero le preparen la planeación

financiera trimestral de los próximos dos años, con el fin de determinar si la
empresa va a generar utilidades por lo menos en 1999.

Una vez el Gerente Financiero recibió el memorando enviado por el señor Duarte
comenzó su trabajo recogiendo la siguiente información sobre la industria y sobre
las políticas y expectativas futuras de la compañía.

LA INDUSTRIA

La industria de Jabones en polvo para lavar se desarrolló en el país hace 20 años

aproximadamente. Durante este período han surgido 10 marcas, de las cuales 3
manejan el 85% del mercado en la actualidad. De estas, El Limpio y Fabuloso son
las más antiguas, mientras que La Espuma sólo tiene 4 años de haber sido
introducida al mercando.

Este mercado se ha caracterizado por tener crecimientos promedios del 21%

anual, llegando en 1996 a venderse 18.125 toneladas. Sin embargo, para 1997 y
1998 se esperan tasas de incremento del 15% y del 11% respectivamente.

La participación en el mercado y la inversión publicitaria ( la cual fue de 375

millones en 1996 para esta línea) se establecen de la siguiente manera:

Participación en Inversión Publicitaria

en el mercado

El Limpio 45% 34%

La Espuma 16% 31%
Fabuloso 24% 22%
Otras 15% 13%

Los precios de venta de El Limpio y La Espuma son los mas altos del mercado,
debido a que estos productos son elaborados con materias primas de alta calidad,
mientras que Fabuloso es un 28% más bajo ya que utiliza materias primas de
menor calidad en el proceso de fabricación.
 3

El incremento de los precios se hace en forma concertada entre los fabricantes y

se realizan por lo general en Abril y Octubre de cada año. Se espera que en 1997
y 1998 los incrementos en cada uno de estos meses sean del 18% y el 10%
respectivamente.

Al gasto de publicidad que ascendió a 375 millones de pesos en 1996, se utilizó

más la televisión, con un 95% de la inversión. Para 1997 se espera que ésta cifra
sea de 320 millones y que en 1998 de 250 millones.

JABONES LA ESPUMA

En 1993 el señor Pedro Duarte, contrató un grupo de expertos con el fin de

desarrollar un jabón de excelente calidad, en el cual las dueñas de casa
encontraran un buen producto para lavar sin que se deterioren sus manos.

A fines de 1994, una vez concluidos los estudios, se inició la construcción de la

Planta, la cual se finalizó a comienzos de Marzo de 1995, iniciando operaciones
ese mismo mes.

Los gastos de iniciación ascendieron a $10 millones los cuales se acordaron diferir
en los 5 años siguientes. En el montaje de instalación de la planta se invirtieron
25 millones de pesos. Se acordó depreciar este activo fijo durante 10 años sin
valor de salvamento.

Al cierre del ejercicio de 1996, el Gerente de la empresa, explicó a un grupo de

inversionistas el porqué los resultados financieros no han sido exitosos hasta el
momento. El Gerente dijo: “Nuestro producto ha dado pérdida como
consecuencia de la alta inversión publicitaria que ha llegado a ser el 34% de las
ventas, debido a que se están comprando puntos de mercado a través de
publicidad. Este gasto debe disminuir en 1997 y 1998 ya que el esfuerzo inicial
que se hizo, dio resultados desde el punto de vista de participación en el
mercado”.

El 75% las ventas de La Espuma se realizan en autoservicios, siendo estos,

clientes atendidos directamente por la empresa. El restante 25% se distribuye a
través de mayoristas los cuales cubren el mercado de tiendas y ciudades medias y
pequeñas. Para la distribución directa, la empresa cuenta con tres vehículos, los
cuales fueron adquiridos a finales de Junio de 1995. Estos vehículos se
deprecian por el sistema de línea recta durante cinco años sin valor de
salvamento.

Uno de los problemas que afectan los costos de producción de La Espuma es la

dependencia de terceros en la consecución de materia prima insustituible en el
proceso. Esta llega a ser el 26% de los costos y sube un promedio del 40% anual.
Comparando este costo con el de las empresas que producen directamente su
materia prima, éste sólo asciende al 18%.

Sin embargo, pensar en producir la materia prima no se justifica ya que la

inversión estaría cercana a los $380 millones de pesos, y dado el volumen actual
 4

de ventas no se amerita tal inversión. El proyecto sólo se justificaría si la empresa

decide complementar su línea actual con la de detergentes.

En los anexos 1 y 2 se encuentran los Estados Financieros de la empresa. En el

anexo 3 se dan algunos parámetros con el fin de realizar las proyecciones
financieras para los años 1997 y 1998.

ANEXO 1

INDUSTRIA LA ESPUMA
Balance General a 31 - XII - 1996
(miles de pesos)

ACTIVOS PASIVOS

Corrientes Corto Plazo

Caja y Bancos $ 6.545 Ob. Bancaria $ 40.000
Cuentas por Cobrar 28.875 F.F.I.Corriente 10.000
Inventarios 39.140 Ctas.por Pagar 7.315
Intereses anticipados 3.600 Total Corto Plazo $ 57.315
Total Corriente $ 78.160
Largo Plazo
Fijos Ob. F.F.I. $ 20.000
Terrenos $ 30.000 Cesan. Consol. 11.994
Maquinaria 25.000 Total Largo Plazo $31.994
Dep. Acumulada (4.166)
Vehículos 15.000 Total Pasivo $89.309
Dep. Acumulada (4.500)
Total Fijo $ 61.334 Patrimonio
Aportes $ 145.000
Otros Activos Ut. Acumul. (10.399)
Valorizaciones $ 20.000 Utl. Periodo (77.750)
Gastos de Iniciación 6.666 Sup.x Valorizac. 20.000
Total Otros Activos $ 26.666 Total Patrimonio $ 78.251

TOTAL PASIVO Y
TOTAL ACTIVOS $166.160 CAPITAL $166.160
 5

ANEXO 2
INDUSTRIA LA ESPUMA
Estado de Perdidas y Ganancias
al 31 - XII - 96
( Miles de pesos )

Ventas (1 ) $ 346.500

Costo de Ventas:
Materia Prima consumida (2) $ 65.835
Mano de Obra 51.975
C.I.F. (Empaque y Otros) (3) 138.135 $ 255.945

Utilidad Bruta $90.555

Gastos de Ventas (4) 29.809

Gastos de Publicidad 116.147
Gastos de Administración 5.717

Utilidad Operativa ($ 61.118)

Gastos Financieros $ 16.632

Perdida Ejercicio ($77.750)

( 1 ) Se vendieron 2100 toneladas a $165 el kilo.

( 2 ) El costo de materia prima por kilo producido en 1996 fue de $32.oo
( 3 ) Incluye depreciación por $2.500 y amortización de diferidos por $2.000
( 4 ) Incluye el gasto de depreciación de vehículos.
 6

Anexo 3
DATOS ADICIONALES

1. Se espera que la participación de La Espuma en el mercado sea la

siguiente:

Inversión Publicitaria Participación

del sector la Espuma

1996 31% 16%

1997 22% 18%
1998 20% 20%

2. Los precios de venta aumentarán con el promedio de la industria.

3. Históricamente las ventas se han comportado de la siguiente manera:

Total de las ventas
1er. Trimestre 15%
2do. Trimestre 20%
3er. Trimestre 40%
4to. Trimestre 25%

4. La producción es constante durante todo el año, y no se espera modificar

los inventarios de materia prima ni de producto terminado al final de cada uno
de los dos años.

5. El precio de la materia prima se incrementa al comienzo de cada semestre

en un 20%.

6. El costo de la mano de obra aumentará en 1997 un 25% y en 1998 un 27%.

7. Los costos indirectos de fabricación crecerán al ritmo de la inflación la cual

se espera que sea del 18% en el primer año y del 16% en el segundo año.

8. Los gastos de Administración y Ventas aumentarán de acuerdo con los

índices de inflación, y junto con los gastos de publicidad se reparten
uniformemente a lo largo del año.

9. La tasa de impuestos es del 35% y se pagan en cuotas bimensuales a partir

del primer bimestre del siguiente año al cual se causan.

10. Se espera mantener el periodo medio de cobro de 30 días aún cuando

algunos clientes y distribuidores suelen ser más lentos en sus pagos.

11. Los intereses pagados por anticipado se causan durante el primer trimestre
del 1997.
 7

12. El vencimiento corriente del F.F.I. se amortiza en cuotas iguales

trimestrales pagando intereses por trimestre vencido al 32% anual. Los 40
millones de la obligación bancaria, se cancelarán en cuotas trimestrales iguales
pagando intereses trimestre anticipado al 34% anual.

13. Las cuentas por pagar tienen una rotación de 45 días y se originan en el
crédito que conceden los proveedores de materia prima.

14. La carga prestacional se estima en el 50% para la mano de obra y los gastos
de administración y en el 25% para los gastos de ventas. De esta carga se
desembolsa el 60% repartido en los 12 meses y el restante 40% se acumula en
cesantías consolidadas.

15. Se tienen proyectadas las siguientes inversiones:

 A comienzos de 1998 se espera adquirir dos vehículos mas cuyo valor total se
calcula en 34 millones de pesos y se depreciarán de acuerdo con las normas
vigentes para la depreciación de los otros vehículos. El pago de estos
vehículos será de contado.

 Con el crecimiento esperado en ventas se estima que la bodega actual, la cual

es arrendada, no tendrá la capacidad suficiente que demandará la empresa, por
lo cual, a partir del cuarto trimestre de 1997 se iniciará la construcción de una
bodega en el lote de propiedad de la empresa. Se espera que esta bodega
esté lista a comienzos del segundo semestre de 1998. El plan de inversiones
para ésta construcción será el siguiente:

Cuarto trimestre de 1997 $ 20 millones

Primer trimestre de 1998 $ 50 millones
Segundo trimestre de 1998 $ 15 millones

Esta bodega se depreciará en veinte años por el sistema de línea recta sin valor
de salvamento.
 8

TODO PARA SU CASA

Alberto Parra Barrios

A finales de Enero de 1998 el Señor Patrocinio Chivatá, Gerente General de “Todo

para su Casa” reflexionaba sobre las finanzas de su empresa y el impacto que
tendría los acontecimientos políticos y económicos que se habían desencadenado
durante los cuatro últimos años y posiblemente por otro periodo igual.

El Gobierno colombiano había anunciado el 31 de Diciembre de 1997 que la

inflación para el próximo año sería del 16% ya que la meta para el año actual se
había alcanzado, llegando al 17,6% frente a un estimado del 18%. La economía
se había recuperado levemente en el segundo semestre repuntando el comercio y
el turismo. A pasar de esto otros sectores económicos no tuvieron movimiento, la
inversión se mantuvo estancada, el desempleo llegó a ser del 12% y el gasto
fiscal más grande de lo esperado.

A nivel político se tenían elecciones presidenciales y el candidato más opcionado

no era el más aceptado por los gremios económicos y ciertas clases sociales que
veían un gobierno continuista con graves consecuencias dados los 4 años de
mandato anterior. Esta situación tendría recuperaciones a nivel externo, lo que
traería dificultades para la economía del país.

Por otro lado, en el mercado cambiario, se presentó un alza de $ 35 pesos en el

dólar lo que hacía prever una devaluación de moneda a pesar del control que
tenía la Junta del Banco Central sobre la tasa de cambio. Esta situación aunada
al excesivo gasto público podría traer una escalada inflacionaria haciendo subir
los precios de los artículos de los proveedores que se abastecían de insumos
importados y la materia prima nacional. Por otro lado el gobierno estaba
ofreciendo un 16% de aumento para los salarios de empleados públicos
procurando dejar intacto el poder adquisitivo de sus ingresos y las tasas de interés
pueden tender al alza.

Algunos economistas presagian un estancamiento en la economía debido a la

incertidumbre política que se presenta.

La empresa Todo Para su Casa es una compañía distribuidora de artículos para el

hogar. Se encuentra establecida en la ciudad de Bucaramanga desde 1982, año
en que fue fundada por los señores Patrocinio Chivatá y Rómulo Serrano.

Patrocinio era desde su fundación el Gerente General y Romero ocupaba la

Dirección de Ventas, Agustín Parra, Contador Público, era responsable por la
dirección financiera de la empresa.

Todo Para Su Casa compra los productos que vende a un gran número de
fabricantes nacionales, quienes habían venido recortando los términos de crédito
a sus clientes. En los últimos meses, el plazo promedio del sector era de 30 días
después de la fecha de entrega. Aunque “Todo Para Su Casa” acostumbraba
 9

extender unilateralmente el plazo de sus proveedores, éstos le hicieron saber

recientemente que en adelante el plazo de 30 días debería de ser estrictamente
respetado.

Todo Para Su Casa vendía sus productos a través de almacenes tanto en la

ciudad de Bucaramanga como en otras ciudades importantes del departamento.
Sus ventas se realizaban normalmente en forma bastante nivelada a lo largo del
año, con ligeras alzas en Abril y Julio, y en Diciembre.

El 15% de las ventas se realizan al contado y el restante 85% se vende al crédito.

Los términos del crédito tenían un plazo de 18 meses hasta Diciembre de 1997, a
partir de entonces el plazo se redujo a 13 meses para el territorio de Santander.

La Dirección de Ventas había elaborado un presupuesto que pronosticaba

ingresos en 1998 de $ 713,7 millones. Este nivel de ventas representaba un
incremento de 45% sobre lo logrado en 1997. Rómulo Serrano explicaba este
aumento previsto de la siguiente manera.

“En realidad estamos considerando un aumento Real del 25% en

comparación con el año pasado. Cuando incorporamos el efecto de la
inflación - cuya tasa esperamos que sea de un 16% sobre el precio de
nuestros artículos - terminamos con una de 45% de crecimiento en nuestro
presupuesto.

“Creemos que ésta no es una expectativa difícil de lograr. Hemos abierto

recientemente un nuevo almacén en el centro de la ciudad y estamos
dándole un fuerte impulso a nuestras ventas en ciudades como San Gil,
Socorro, Oiba y Málaga”.

Todo para su Hogar, tenía como técnica para fijar los precios el aplicar, en
promedio un 44% de margen bruto a sus precios de venta al público.

Ampliando sobre el tema de mercadeo y venta, Rómulo Serrano continuó diciendo:

“Creo que podemos manejar la combinación de ventas a crédito y contado,

así como el plazo de crédito. Lo que es difícil tocar es el precio, ya que nos
podemos salir fácilmente del mercado o tendríamos problemas con el sector
y el Gobierno. Por lo tanto creo que no podremos ajustar nuestros precios
de venta más allá de lo que la inflación nos permita”.

“Si somos agresivos, podemos llegar a un nivel anual de $785.00 millones de

pesos con sólo un aumento de $ 7.5 millones en los gastos de ventas. La
gente prefiere comprar hoy en vez de hacerlo mañana a precios mayores”.

Respecto a las finanzas de la empresa Agustín Parra explicó:

“Estamos preocupados por la forma en que bajaron las utilidades en 1997,

en 1996 las utilidades fueron casi $40 millones y tuvimos gastos financieros
de $35 millones. El año pasado tuvimos utilidades de $16 millones y
pagamos a los bancos $ 90 millones en gastos financieros. Lo del
 10

apalancamiento financiero no está funcionando, terminamos trabajando para

el banco de Caldas y el Bolívar.

“Por una parte nos endeudamos más con los bancos, no pudimos capitalizar
más a la empresa y las tasas de interés se dispararon en 1996 pagábamos
en promedio tasas de interés de 28% anual  ; en 1997 la tasa promedio fue
de 40% y para 1998 nuestros banqueros nos han indicado que las tasas
estarán entre 43 y 45% y que el dinero estará muy escaso”.

El Director de Finanzas continuó diciendo:

“De otro lado el abrir el almacén ha puesto presión sobre nuestras finanzas.
La empresa ha tenido que adelantar arriendo por el nuevo local a la
inmobiliaria para que lo pudiera concluir, viéndonos obligados a crear un
activo diferido bastante grande; esperamos que a fines de 1998 ese renglón
quede en 4.4 millones aproximadamente”.

“Por último los accionistas de la empresa se han comprometido a no retirar

dividendos durante 1998, aliviándonos un poco la presión financiera”.

El departamento de Finanzas había elaborado un presupuesto de gastos para el

año de 1998, que no incluía los gastos financieros, pero reflejaba aumentos
causados por la inflación y por ajustes salariales.

En ésta forma, los gastos de Administración y Ventas se estimaban en $153.7

millones para el año. Se esperaban también otros ingresos de $30.8 millones y el
impuesto sobre la renta y anticipos se estimaban a una tasa de 50%.

Se calculó que al finalizar el año de 1998, se tendría en caja y bancos un mínimo

equivalente a los depósitos de reciprocidad que exigían los bancos a la empresa.
Se preveía que la reciprocidad sería de aproximadamente el 12% de la duda con
los bancos.

La cuenta de otros activos en el corriente se esperaba reducir a cero (0), en

cambio el activo fijo permanecía constante, ya que cualquier ampliación estaría
limitada por el monto de la depreciación. La cuenta de Acreedores Varios se
reduciría hasta $11 millones y Otros Pasivos aumentaría en $10 millones a
consecuencia de fondos que prestarían temporalmente a la empresa familiar de
los accionistas.

El señor Patrocinio Chivatá no ocultaba su preocupación por la situación global de

la empresa.

“Creo que Rómulo parece ser un hombre orientado hacia las ventas, sólo ve
el lado rosado de las mismas. Sus estimados son demasiado optimistas. A
mi me preocupan mucho las altas tasas de interés que cobran los bancos y
los pronósticos sobre tasas aún mayores, ya que somos una empresa que
trabaja con mucho dinero ajeno”.
 11

“Creo, con lo que la experiencia me ha enseñado, que si restringimos nuestro

crédito a clientes y somos duros con la cobranza, unido todo esto a una
situación de recesión económica en Colombia, nuestras ventas se pueden
quedar estancadas y disminuir la venta en términos reales hasta en un 10%,
a pesar de nuestros planes de expansión y la apertura de nuevos puntos de
venta”.

“Siento que en los últimos cuatro años nos han cambiado los parámetros con
que hemos operado. Lo que ha sido la forma usual de hacer negocios, ya no
es válida, o al menos no lo es tan válida como lo era hace algunos años.
Hay tantas cosas que han cambiado simultáneamente que es lógico pensar
que nuestra forma de operar tiene también que cambiar”.

“Considero que lo que debemos hacer es conocer el verdadero objetivo a

alcanzar. Si los esfuerzos los dirigimos hacia el lado opuesto, estoy seguro
que vamos a fallar”.
 12

ANEXO 1

TODO PARA SU CASA

BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE
(Millones de Pesos)
1996 1997

ACTIVO
Caja y Bancos $ 14.1 $ 24.0
Cuentas por Cobrar 318.8 315.7
Inventarios 45.9 72.6
Otros 3.0 ---

Activo Circulante 381.7 413.3

Activo Fijo (neto) 5.7 7.6
Activo Diferido 7.6 29.3

Activo Total 395.0 450.2

PASIVOS

Crédito Bancario 123.5 198.0

Proveedores 59.6 52.3
Acreedores Varios 12.3 12.3
Otros 16.1 11.8

Pasivo Total 211.5 274.4

CAPITAL

Capital 130.0 130.0

Reservas 14.1 29.7
Utilidades 39.4 16.1

Capital Total 183.5 175.8

TOTAL PASIVO Y CAPITAL 395.0 450.2

 13

ANEXO Nº 2

TODO PARA SU CASA

ESTADO DE RESULTADOS
A 31 DICIEMBRE
(Millones de Pesos)

1996 1997

VENTAS 420.6 492.8

COSTO DE VENTAS 236.3 277.9

MARGEN BRUTO 184.3 214.9

GASTOS DE OPERACIÓN
Administración y Ventas 76.8 107.6
Financieros 34.8 89.6

TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN 111.6 197.2

UTILIDAD DE OPERACIÓN 72.7 17.8

Otros Ingresos 4.2 14.3

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 76.9 32.1

Impuestos (50%) 38.5 16.0

UTILIDAD NETA 38.4 16.1

 14

ANEXO Nº 3

TODO PARA SU CASA

ESTADOS DE RESULTADOS SIMULADOS
A 31 DICIEMBRE
(Millones de Pesos)

1996 1997 1998 A 1998 B 1998 C 1998 D

VENTAS $ 420.6 $ 492.8 $ 713.7 $ 713.7 $ 785.0 $ 576.6

COSTO DE VENTAS 236.3 277.9 399.7 399.7 439.6 322.9
MARGEN BRUTO $ 184.3 $ 214.9 $ 314.0 $ 314.0 $ 345.4 $ 253.7

GASTOS DE OPERACIÓN
Administración y Ventas 76.8 107.6 153.7 153.7 161.2 150.0
Financieros 34.8 89.6 128.8 104.8 140.8 70.4

TOTAL $ 111.6 $ 197.2 $ 282.5 $ 258.5 $ 302.0 $ 220.4

UTILIDAD DE OPERACIÓN $ 72.7 $ 17.8 $ 31.5 $ 55.5 $ 43.4 $ 33.3

Otros Ingresos 4.2 14.3 30.8 30.8 30.8 30.8

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 76.9 32.1 62.3 86.3 74.2 64.1

Impuesto (50%) 38.5 16.0 31.2 43.1 37.1 32.1

UTILIDAD NETA $ 38.4 $ 16.1 $ 31.1 $ 43.2 $ 37.1 $ 32.0

A : Ventas 713.7 ; Cuentas por Cobrar = 64% ; Rotación de Inventarios = 3.83 veces
B : Ventas 713.7 ; Cuentas por Cobrar = 57% ; Rotación de Inventarios = 5 veces
C : Ventas 785,0 ; Cuentas Por Cobrar = 64% ; Rotación de Inventarios = 3,83 veces
D : Ventas (10%) 567,6 ; Cuentas Por Cobrar = 50% ; Rotación de Inventarios = 6 Veces.
 15

ANEXO 4

TODO PARA SU CASA

BALANCES GENERALES SIMULADOS
AL 31 DE DICIEMBRE
(Millones de Pesos)

1996 1997 1998A 1998B 1998C

1998D

ACTIVO
Caja y Bancos $ 14.1 $ 24.0 $ 40.9 $ 29.1 $ 47.3 $
11.8
Cuentas por Cobrar 318.8 316.7 456.8 406.8 502.4
288.3
Inventarios 45.9 72.6 104.4 80.0 114.8
53.8
Otros 3.0 -- -- -- -- --

Activo Circulante 381.7 413.3 602.1 515.9 664.5

353.9
Activo Fijo (neto) 5.7 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6
Activo Diferido 7.6 29.3 4.4 4.4 4.4 4.4

Activo Total $ 395.0 $ 450.2 $ 614.1 $ 527.9 $ 676.5 $

365.9

PASIVO

Crédito Bancario $ 123.5 $ 198.0 $ 341.0 $ 242.8 $ 394.2 $

98.4
Proveedores 59.6 52.3 33.3 33.3 36.6
26.9
Acreedores Varios 12.3 12.3 11.0 11.0 11.0
11.0
Otros 16.1 11.8 21.8 21.8 21.8
21.8

Pasivo Total $ 211.5 $ 274.4 $ 407.1 $ 308.9 $ 463.6 $

158.1

CAPITAL

Capital $ 130.0 $ 130.0 $ 130.0 $ 130.0 $ 130.0 $

130.0
Reservas 14.1 29.7 45.8 45.8 45.8
45.8
 16

Utilidades 38.4 16.1 31.2 43.2 37.1

32.0

Capital Total $ 183.5 $ 175.8 $ 207.0 $ 219.0 $ 212.9 $

207.8

TOTAL PASIVO Y CAPITAL $ 395.0 $ 450.2 $ 614.1 $ 527.9 $ 676.5 $

365.9

Crecimiento de Ventas -- 17% 45% 45% 59%

17%
Crecimiento del pasivo bancario -- 60% 72% 23% 99%
(50%)
Pasivo Total/Activo Total 53.5% 61.0% 66.3% 58.5% 68.5%
43.2%
ROI -- 9% 16% 22% 19%
17%
Pasivo Total/Utilidades netas 5.5 17.0 13.0 7.2 12.5 4.9
Razón Corriente 1.8 1.5 1.5 1.7 1.4 2.2

HILOCOM S. A.

Alberto Parra Barrios

A Principios del año 2001, el señor Mario Forero, Socio Gerente de la empresa
Hilocom estaba preocupado por los problemas financieros que aquejaban a la
compañía.

La empresa, ubicada en Subachoque, se dedicaba a la confección de una extensa

línea de prendas de vestir para todas las temporadas.

Las bodegas en que se hallaba instalada la fábrica no eran propiedad de la

empresa, estaban en arriendo. Los únicos activos fijos consistían en maquinaria,
instalaciones y muebles de oficina.

La fábrica trabajaba fundamentalmente sobre pedido con un gran número de

clientes, aunque un número reducido de ellos ubicados en Bogotá y Medellín
consumían un gran porcentaje de la producción.

El tiempo necesario para fabricar un pedido era de 7 a 8 días, pero si el pedido

era muy importante, las prendas elaboradas en primer lugar tenían que esperar a
que se completara el pedido que debía ser enviado y facturado.

En las operaciones que no se liquidaban al contado, el plazo concedido a los

clientes era de 30 a 90 días, según los casos, pudiendo estimarse que el plazo
 17

medio de pago era de 45 días. A todos se les cobraba al vencimiento, y sólo unos
pocos pagaban al contado.

Durante los ejercicios de 1998 y 1999, a pesar de la crisis general del ramo textil,
la empresa no tuvo problemas en la venta ni se vio obligada a disminuir la
producción. La marcha progresiva del negocio en los últimos años, culminó en el
ejercicio de 1990 en que las ventas superaron los 220 millones de pesos, cifra
máxima en la historia de la empresa.

Durante todo el último ejercicio, Hilocom no tuvo ninguna dificultad en el

suministro de materias primas. Para atender el crecimiento de las ventas procedió
a una reorganización total del negocio y, sobre todo, de la producción, con la
colaboración de una empresa de asesoría. De esta manera, la sociedad se
preparó para responder a la cifra de ventas que su situación en el mercado le
permitía esperar.

Este aumento de actividad planteó problemas de financiación que anteriormente

no se habían presentado, por lo menos con tanta agudeza, y la empresa
experimentó dificultades para atender el pago de la mercancía comprada, con lo
cual además de mantener una tesorería excesivamente exigua, la cuenta de
proveedores alcanzó un saldo demasiado elevado.

El plazo habitualmente ofrecido por los proveedores era de dos meses y algunos
de ellos concedían con facilidad los 75 días. Sin embargo, en más de una ocasión
se había tenido que pedir prórrogas para obtener mayor plazo, ocasionando el
saldo acreedor actual.

La firma estaba clasificada, para el descuento de pagaré en varios bancos de la

ciudad hasta el límite de treinta millones de pesos; pero a pesar de haber hecho
uso a fondo de estas facilidades, la empresa no había logrado superar las
dificultades financieras.

Estos problemas no habían sido igualmente intensos a lo largo de todo el

ejercicio, pero el señor Forero creía que las causas que las habían motivado
fueron siempre las mismas, y se esforzaba en encontrarlas para tomar correctivos
adecuados.

El balance más reciente disponible en aquellos momentos, era el del cierre de julio
de 2000 que se adjunta en el Anexo 1, junto con el detalle de las compras y
ventas correspondientes a los meses de enero a julio que se incluye en Anexo 2.

Con estos documentos el señor Forero pretendía averiguar, en primer lugar, a

cuánto ascendía el déficit de financiación que le ocasionaba las preocupaciones
actuales y una vez calculado, ver cuáles eran las alternativas para poner fin a esta
situación. De manera especial pensaba en cuál sería la cifra de producción a la
que se hubiera podido llegar sin problemas financieros.
 18

Una de las cosas que más preocupaba al señor Forero era el volumen de los
inventarios, resultado de la política de compras confiada a su socio el señor
Rafael Echevarría. Muchas veces habían discutido entre ambos sobre la cifra
mínima de existencias y, como sus criterios eran contrapuestos, no habían llegado
a ponerse de acuerdo para establecer el volumen deseable de inventarios para
asegurar el proceso de producción.

Algunos familiares de los señores Forero y Echevarría tenían por costumbre dejar
sus ahorros a la empresa en calidad de préstamo, percibiendo sobre sus saldos
un interés adecuado. Uno de estos familiares había pedido, hacia fines de año,
un reembolso parcial de su depósito. Como este pago suponía una nueva
dificultad para la empresa, el señor Forero había rogado a la persona interesada,
que mantenía buenas relaciones con los banqueros de la ciudad, que le ayudara a
obtener un crédito para poder compensar esté retiro de fondos. Hecha la gestión
con éxito, se obtuvo una línea de crédito personal de 1.500.000 pesos por seis
meses, sin garantía real.

A raíz de estas negociaciones el señor Forero sacó en conclusión, aunque no fue

confirmada por los banqueros que visitó que, si el volumen del negocio lo exigía,
podría obtener un aumento de sus calificaciones y por lo tanto, la financiación de
los deudores no sería un problema demasiado grave para la empresa, sobre todo
teniendo en cuenta que en algunos casos era posible pagar con aceptaciones o
pagarés de clientes.

Mientras pensaba en sus problemas el señor Mario Forero presionaba al Contador

para que, cuanto antes, le presentara el Balance y el Estado de Resultados a 31
de diciembre de 2000, con el fin de ayudarse en esta situación y llegar a alguna
conclusión. Al fin, el 25 de Enero de 2001, obtuvo los documentos deseados que
se acompañan en los Anexos 3 y 4.

Junto con el Balance y Estado de Resultados, el Contador presentó al señor

Forero un detalle por trimestres de las cifras de compra y venta del ejercicio
cerrado, así como un inventario de los productos existentes a mediados de
Diciembre de 2000 como se ve en los Anexos 5 y 6; le entregó también una
estimación de los pedidos a entregar en el primer trimestre de 2001, con definición
de los plazos de pago asignados, tal como figura en el anexo 7.

El señor Forero observó con satisfacción, que la rentabilidad neta de las ventas al
31-XII-00 se mantenía en el 4.90 por ciento, sensiblemente igual al 4.95 por ciento
obtenido en el Balance de 31-VII-00.
 19

ANEXO 1

HILOCOM S.A.

Balance al 31 de Julio de 2000

(Miles de Pesos)

ACTIVO

DISPONIBLE $ 541.769
Caja $ 213.528
Bancos 328.241

CUENTAS POR COBRAR 1.691.806

Clientes $ 1.662.214
Documentos por cobrar 29.592

INVENTARIOS 61.271.985
Materia Prima $ 46.933.251
Producto 13.300.264
Muestras 1.038.470

ACTIVOS FIJOS 14.703.982

TOTAL ACTIVO $ 78.209.543

PASIVO

PASIVO A CORTO PLAZO $ 43.260.022

Proveedores $ 40.946.572
Documentos por Pagar 2.313.450

PASIVO LARGO PLAZO 4.529.829

Cuentas familiares $ 4.529.829

PATRIMONIO 30.419.692
Capital y Reservas $ 24.391.536
Utilidad 6.028.156

TOTAL PASIVO Y CAPITAL $ 78.209.543

 20

ANEXO 3

HILOCOM S.A.

Balance al 31 de diciembre de 2000

(Miles de Pesos)

ACTIVO

DISPONIBLE $ 395.390
Caja $ 103.285
Bancos 292.105

CUENTAS POR COBRAR 1.467.710

Clientes $ 1.434.995
Documentos por cobrar 32.715

INVENTARIOS 60.852.739
Materia Prima $ 46.803.251
Productos en proceso 4.883.379
Productos acabados 7.550.659
Muestras 1.615.450
15.369.252
ACTIVOS FIJOS

TOTAL ACTIVO $ 78.085.092

PASIVO

PASIVO A CORTO PLAZO $ 39.623.575

Proveedores $ 38.123.575
Documentos por Pagar 1.500.000

PASIVO LARGO PLAZO 3.487.030

Cuentas familiares $ 3.487.030

PATRIMONIO 34.974.486
Capital y Reservas $ 23.972.978
Utilidad 11.001.508

TOTAL PASIVO Y CAPITAL $ 78.085.092

 21

ANEXO 2

HILOCOM S.A.

Compra y Ventas de Enero a Julio de 2000

(Pesos)

MES COMPRAS VENTAS

Enero $ 14.166.909 16.497.048

Febrero 10.009.449 19.985.938

Marzo 21.467.287 16.153.891

Abril 7.644.000 21.900.647

Mayo 19.887.785 20.247.880

Junio 14.599.830 16.574.429

Julio 10.183.283 10.247.907

TOTAL $ 97.958.544 $ 121.607.742

Media Mensual 13.994.078 17.372.535

Media diaria 466.469 579.084.

 22

ANEXO 4

HILOCOM S.A.

Estado de Resultados Diciembre 30 de 2000

(Miles de Pesos)

VENTAS $ 224.204

COSTO MERCANCIAS VENDIDAS 207.632

Materias Primas $ 157.176

Personal 44.238
Suministro y Servicios exteriores 2.436
Gastos de Administración 1.648
Gastos generales varios 2.134

UTILIDAD OPERATIVA $ 16.572

OTROS INGRESOS Y GASTOS 3.450

Productos Financieros 275

Gastos Financieros 3.527
Pérdidas y Ganancias excepcionales 199

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 13.122

Impuestos 2.120

UTILIDAD NETA $ 11.002

 23

ANEXO Nº 5

HILOCOM S.A.

DETALLE POR TRIMESTRE DE LAS COMPRAS Y VENTAS EN 2000

(pesos)

COMPRAS VENTAS
Total Media diaria Total Media diaria

1er Trimestre $ 45.643.645 $ 507.151 $ 52.636.877 $ 584.854

2º Trimestre 42.131.615 468.129 58.722.957 652.477
3er Trimestre 30.950.124 343.890 62.755.799 697.287
4º Trimestre 38.450.314 427.226 50.088.205 556.536

$ 157.175.699 $ 436.599 $ 224.203.839 $ 622.788.

 24

ANEXO Nº 6
HILOCOM S.A.
DETALLE DE EXISTENCIAS A MEDIADOS DE DICIEMBRE DE 2000

22,354 metros tejidos elásticos, colores neutros $ 7.200.000

5,142 metros tejidos elásticos, colores pasados de moda 1.780.000
Puntilla corriente para artículos 780.000
Blonda corriente para artículos 1.330.000
Material corriente presente temporada 12.700.000
Material pasado a liquidar 7.000.000

TOTAL $ 30.790.000
 25

ANEXO Nº 7
HILOCOM S.A.

PREVISIÓN DE PEDIDOS A SURTIR EN EL 1er. TRIMESTRE 2001

(Miles de pesos)

Plazos de pago de los clientes

Meses 8 días 15 días 30 días 45 días 60 días 75 días 90

Enero $ 220 $ 220 $ 12.640 $ 90 $ 1.940 $ 150 $1

Febrero -- -- 16.660 320 2.060 250 $1

Marzo -- -- 9.980 540 3.300 1.030 $3

Totales $ 220 $ 220 $ 39.280 $ 850 $ 7.300 $ 1.430 $6

% 0.4 0.4 70.4 1.7 13.1 2.6

 26

DESPERTADOR MATUTINO

El señor Roberto Canoso Gerente General de la empresa Editora “El

Despertador”, quedó muy preocupado después de examinar las cifras de
resultados correspondientes al año 1995 que acababa de finalizar. Durante los
tres últimos años la compañía había estado operando con pérdidas. El Sr.
Canoso sentía la urgente necesidad de hacer algo para evitar mayores pérdidas
en el futuro. “Quisiera hallar una manera de construir un plan de utilidades para el
año 2002 que se inicia. Lo haría si supiera con exactitud cuáles van a ser mis
ingresos y cuáles mis egresos. Sin embargo, estos montos son tan variables
como se pueden apreciar en los dos últimos años. En 2000 vendimos más que
2001, sin embargo, hemos perdido en ambas ocasiones “. Así se había
expresado el señor Canoso al recibir la visita de un profesor de Finanzas, de una
escuela de Postgrados de la Capital.

HISTORIA DE LA COMPAÑÍA

La empresa había sido fundada en 1915. Desde entonces había sido el diario
familiar de los habitantes de Santander. Inicialmente el periódico circulaba
solamente en la capital de ese departamento después con la ampliación y mejoras
de las vías de comunicación, el periódico había aumentado su circulación en
varios municipios, entre ellos Pamplona, Ragonvalía, Cucutilla, Chinácota, Durania
y otros 16 más.

En el período anterior a la operación de la primera línea aérea comercial entre la

capital de la República, y ese departamento, el Despertador, y otro diario, de
edición vespertina, eran los únicos periódicos que suplían las necesidades de
información en la región.

Inicialmente Aerovías Nacionales había establecido tres vuelos semanales entre

Bogotá y Cúcuta y con esos aviones habían llegado por primera vez los periódicos
procedentes de la capital. En los siguientes se habían establecido dos vuelos
diarios, llegando regularmente los periódicos a las 12 M a ese lugar.

Hacía cinco años y medio que el señor Canoso se había hecho cargo de la
dirección de la compañía. En el período anterior la administración la ejercía el
señor Gustavo Alvarez.

Sobre la administración del señor Alvarez, Canoso había dicho que “Durante ese
período la compañía incurrió en grandes pérdidas anuales, a pesar de las
magnificas ventas. Según el señor Canoso, Gustavo Alvarez había puesto mucho
énfasis en incrementar la distribución en la provincia logrando interesar como
agentes distribuidores a varios de sus amigos. Igualmente el número de
suscriptores había aumentado.

A pesar de ello, en los tres últimos años anteriores al cambio, las pérdidas habían
sido las siguientes:

1992 $ (28.255)
 27
1993 (33.115)
1994 (47.194)

Por ser el señor Fernando Trujillo el mayor accionista, con el 75% de las acciones,
se acordó cargarle las pérdidas de estos años a su cuenta en la empresa.

EDICIÓN E IMPRESIÓN.

Refiriéndose a la edición del periódico, Roberto Canoso había dicho: “Gran parte
del éxito en las ventas depende del tiempo que empleamos en hacer llegar el
periódico, desde nuestra planta hasta el lector.

El proceso de edición del periódico empieza el día anterior a la fecha de edición.

En este período los linotipos van pasando las primeras noticias y textos de avisos.
Inicialmente se imprimen las páginas centrales, reservándose las primeras páginas
para las noticias de último minuto. La edición normalmente termina a las 3 de la
mañana.

A partir de ese momento las máquinas dobladores se encargaban de compaginar y

doblar las diferentes páginas del periódico. En seguida los distribuidores,
reparten a los voceadores locales el periódico y envían los paquetes de periódicos
a los agentes ubicados en los diferentes municipios.

VENTAS

En la Capital el Despertador es voceado desde las 6 a.m. Los “voceadores”

recorren las diferentes calles de la ciudad, vendiéndolo a cuanto transeúnte
demanda un ejemplar. Los suscriptores repartidos en diferentes lugares de la
ciudad reciben de manos del distribuidor sus entregas. Las mayores ventas se
realizan antes de las 10 a.m., a partir de esa hora en Bogotá los voceadores
vocean los periódicos capitalinos ganándose $0.40 por unidad ya que lo veden al
público a $1.80.

En los municipios los agentes esperaban al medio día la llegada del bus que lleva
el paquete de periódicos. Los agentes distribuyen una parte a los voceadores y el
resto los venden en sus propios establecimientos.

El Despertador se vende al mismo precio en cualquier municipio. El agente

comparte por mitad con el voceador el margen de utilidad.

Los periódicos de Bogotá llegan a los municipios generalmente 5 horas después.

Un ejemplar se vende allí a $ 2.00 para el público y el voceador gana $ 0.20 por
ejemplar.

REDUCCIÓN DE LAS VENTAS

La demanda de los periódicos había sido favorable para la empresa hasta

mediados de 2000. Estos resultados se pueden ver tanto en los volúmenes de
ingresos como en el número de ejemplares vendidos revisando los Estados de
Resultados correspondientes a esos años, tal como aparece en el Anexo 2.
 28
“ Al respecto el señor Canoso comentó que en los dos últimos años las ventas han
sufrido una caída calamitosa debido principalmente a la competencia” .

Preguntándosele al señor Canoso sobre las causas de ese fenómeno había dicho.
“Desde Junio de 2000 se han reducido las ventas. A partir de esa fecha una
nueva compañía de aviación está operando entre Bogotá y esta ciudad, cuyo
primer avión que trae los periódicos de la capital llega a las 8 a.m.

El Sr. Canoso, frente a esa contingencia había conseguido la aprobación de

aumentar el precio de venta de El Despertador de $ 0.80 a $ 1.00 para el
voceador o agente y de $ 1.00 a $ 1.30 para el público. Los nuevos precios
habían empezado a regir a partir del 1º de Septiembre de 2000.

Al preguntarle al Sr. Canoso sobre sus futuras decisiones, había dicho: “nuestra
meta es recuperar el nivel de ventas anteriores a la caída. Las ventas han bajado,
tanto aquí como en los municipios, por consiguiente hemos disminuido nuestros
despachos a los municipios -de 1.610 a 1.115- ejemplares diarios. También
queremos aumentar las ventas a mejores niveles ya que nuestra capacidad de
edición es de 6.000 ejemplares diarios”.

Según el Sr. Canoso, la edición había bajado de 3.500 a 3.000 ejemplares diarios.
Para ese volumen de edición, consumían materiales que compraban en la misma
Bogotá. El proveedor les podía abrir créditos hasta por $ 200.000. Un resumen
de esos insumos para un tiraje de 3.000 ejemplares diarios se presenta a
continuación:

PAPEL: Un paquete de 500 hojas de periódico de 57 x 82 cm., costaba en Bogotá

$ 85.00. Un pliego de ese papel servía para 4 hojas del periódico. El transporte
de Bogotá a Cúcuta costaba $ 1.00 por kilo. El último despacho de 7 pacas había
pesado 1.070 kilos. Cada paca contenía 6 paquetes de 1.000 hojas.

TINTA: Para un mes de trabajo (24 días desde el 1º de Septiembre del año
1995 ), se compraban 50 kilos de tinta. Cada kilo costaba, puesto en Cúcuta
$25.00.

PLOMO: Se empleaba para los linotipos. Anualmente consumían 30 kilos. Cada

kilo, puesto en Cúcuta costaba $22.00.

Para los fotograbados se empleaban planchas de zinc y sustancias químicas. Por

ese concepto se gastaba $ 1.150.

El resumen de esos gastos se puede ver en los análisis mensuales del año 1995,
preparados por el Contador, Señor José Poveda en los anexos 3 y 4.

La compañía preparaba sus análisis cada dos meses. Esos análisis servían de
base para la toma de decisiones.

El señor Canosos estimaba que el personal actual era suficiente para trabajar a
plena capacidad.
 29
Un ejemplar de “El Despertador” contenía 10 páginas impresas. Diariamente
cada trabajador de la empresa recibía gratuitamente un ejemplar. Igualmente los
corresponsales de los municipios, que no ganaban sueldo, recibían un ejemplar
diario. En total, se distribuían 120 ejemplares diarios en forma gratuita.

El Sr. Canoso se había enterado, por el censo de 1998, que la población

analfabeta en el departamento se distribuía en la siguiente forma:

URBANA RURAL
Cúcuta 35.482 624

Municipios a los que llegaba 23.6 30.1

“El Despertador” 23 94

Municipios a los que no 4.1

llegaba “El Despertador” 73 9.061

Municipios alejados 2.734 8.310

Finalmente el Sr. Canoso le había agradecido la visita al profesor de finanzas. Al

momento de darle las gracias le había dicho: “Realmente me ha servido su visita.
Sus preguntas me han hecho ver otros puntos que antes no había tocado.
Además esta recopilación de cifras, informes y datos, que los hice a exigencia
suya, se han salvado del olvido y seguramente me han de servir para mis futuras
actuaciones. Ud. tiene todos los datos disponibles para saber lo que está
pasando con mi Compañía. Quisiera saber cómo debo tomar decisiones en los
próximos meses para conseguir utilidades en la empresa.
 30
ANEXO Nº 1
EL DESPERTADOR MATUTINO
BALANCE A DICIEMBRE 31
(Miles de pesos)

ACTIVO 1996 1997 1998 1999 2000

Caja y Bancos 12.923 15.391 18.079 23.283 23.190

---- ----
Cuentas a Cobro 63.409 77.241 182.464 35.895 47.100
Materia Prima 87.759 45.725 46.878 48.288 78.157
Tintas y Planchas 53.037 20.577 22.694 24.276 30.505

Diferidos 2.829 1.771 ---- ---- ----

Títulos Valores 24.068 25.486 41.739 11.084 5.444

Muebles 21.231 20.049 19.047 18.095 18.095

Vehículos 37.023 38.459 62.643 80.690 89.710
Terrenos 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
Maquinaría 422.070 455.461 476.533 472.526 504.834

Elementos de Consumo 108.564 58.678 56.176 64.811 64.811

Crédito Empleados 13.496 29.840 29.840 29.840 29.840
Otros Activos ----- ---- ---- 35.901

TOTAL ACTIVO 886.409 828.678 996.093 848.788 967.587

PASIVO

Obligaciones 7.750 ---- ---- 8.158 11.990

Proveedores 177.017 37.491 172.469 42.397 103.318
Cuenta Fdo. Trujillo ----- 35.506 25.506 25.506 52.826
Cuentas por Pagar 24.900 11.836 ----- ----- -----
Cesantías 10.000 23.641 17.892 18.408 -----
Divididendos ----- ----- 48.446 ----- -----
18.479 ----- -----
PATRIMONIO

CAPITAL 679.000 679.000 679.000 679.000 679.000

Reserva 20.688 20.688 20.688 50.595 50.595
Fondo Especial --- ---- ---- 60.625 71.838
Utilidades (32.946) 20.516 13.613 (35.901) (1.980)

TOTAL PASIVO $ 886.409 $ 828.678 $ 996.093 $ 848.788 967.587

 31
ANEXO Nº 2
EL DESPERTADOR MATUTINO
ESTADO DE RESULTADOS
(Miles de Pesos)

1996 1997 1998 1999 2000

INGRESOS
Venta Periódicos 386.806 $ 534.487 $ 675.789 $ 724.110 $ 697.223
Imprevistos 870 ----- ---- ---- ----
Avisos Varios 221.275 205.418 240.246 322.637 375.188
Avisos Permanentes 79.777 124.573 143.432 137.119 133.356
Suscripciones 60.649 59.923 55.512 56.493 58.435
Materiales 8.539
TOTAL INGRESOS $ 749.377 $ 924.401 1.114.979 1.248.898 1.264.220
GASTOS Y COSTOS
Gastos Generales $ 166.385 $ 219.044 $ 243.371 $ 239.916 $ 231.285
Gastos de Operación 183.492 203.415 281.789 363.772 403.159
Mano de Obra 164.658 171.837 263.869 335.796 325.064
Sueldos 189.514 198.225 213.598 243.306 215.387
Devoluciones 9.730 20.330 34.547 36.913 45.357
Intereses y Descuentos 1.003 ----- ---- ---- ----
Participación Directorio 32.900 3.655 ---- ---- ----
Previsión Social 5.954 ----- ---- ---- 45.930
Deprec. Instalaciones 2.359 2.228 1.002 952 ----
Depreciación Muebles 4.114 4.273 ---- ---- ----
Depreciación Máquinas 22.214 23.972 25.028 24.869 ----
Castigo Deudores Morosos ---- 10.355 2.957 3.411 ----
Ajustes 46.551 35.206 35.864 ----
Total Costos y Gastos 782.341 903.885 1.101.369 1.284.799 1.266.182

UTILIDAD (PERDIDA $ (32.946) $ 20.516 $ 13.612 $ (35.901) $ (1.980)

El costo del periódico para el voceador era de $0.60 en 1996, $0.80 en 1997, y
en 1998 de 1.00 hasta la fecha.
 32

ANEXO Nº 3-1

EL DESPERTADOR MATUTINO

INGRESOS Y EGRESOS BIMESTRALES 2000 - 2001

(Miles de pesos)

1er Bimestre 2º. Bimestre 3er. Bimestre

INGRESOS 1999 2000 1999 2000 1999 2000
Venta Voceador 93.129 69.830 79.786 71.588 74.238 64.242
Agencias 44.393 31.207 48.834 29.508 37.256 30.685
Suscripciones 9.161 10.234 9.444 10.708 9.580 10.497
Avisos Varios 56.832 69.782 64.398 39.643 63.685 75.881
Avisos permanentes 17.780 20.417 24.950 20.537 26.031 32.407

TOTAL 221.294 201.470 227.412 171.984 210.790 213.712

GASTOS :
Sueldos 35.805 42.575 38.055 42.687 35.767 37.819
Mano de Obra 56.156 62.527 51.965 61.905 53.635 52.743
Gastos Generales 29.786 22.266 26.317 26.427 42.463 28.870
Gastos de Operación 13.402 67.844 21.634 72.228 16.029 35.647
Materiales por edición 78.211 ---- 50.992 ---- 50.991 -----
Devoluciones 3.116 ---- 10.072 ---- 7.714 -----
Total Gastos 216.476 195.212 199.035 203.247 206.599 155.079
UTILIDAD (PÉRDIDA) 4.818 6.258 28.377 (31.263) 4.191 58.632

NOTA : En cada bimestre la 1ª columna corresponde a 2000 y la siguiente a 2001.

 33

ANEXO Nº 3-2

EL DESPERTADOR MATUTINO

INGRESOS Y EGRESOS BIMESTRALES 2000 - 2001

(Miles de pesos)

4º Bimestre 5º Bimestre 6º Bimestre TOTALES

Ingresos 1999 2000 1999 2000 1999 2000 1999 2000
Venta Voceador 66.768 70.757 63.299 62.013 66.996 66.597 441.216 404.967

Agencias 42.389 26.989 39.005 28.906 41.130 30.177 253.007 177.532

Suscripciones 9.297 10.508 10.126 10.770 10.827 10.291 58.435 63.008

86.541 76.726 47.070 89.514 56.661 69.092 378.188 438.638
Avisos Varios
17.738 21.919 15.645 30.854 31.212 37.003 133.356 163.137
Avisos permanentes

222.733 206.899 175.145 222.057 206.826 213.160 1264202 1247282

TOTAL
Gastos

Sueldos 32.594 39.606 32.009 39.765 41.157 38.097 215.387 239.839

Mano de Obra 51.611 61.772 54.684 65.282 57.013 64.214 325.064 368.443
Gastos Generales 56.485 54.536 24.424 45.223 51.809 70.039 231.285 247.372
Gastos de Operación 15.324 65.851 20.193 56.112 12.530 58.272 99.112 375.954
Materiales por edición 46.561 ---- 42.330 ---- 34.962 ---- 304.047 ----
Devoluciones 6.588 ---- 8.477 ---- 9.390 ---- 45.357 ----
Total Gastos 209.163 221.765 182.117 206.382 206.861 230.622 1.220.252 1231608
UTILIDAD 13.570 (14.866) (6.972) 15.675 (35) (17.462) 43.950 15.674
(PÉRDIDA)
 34
ANEXO Nº 4
EL DESPERTADOR MATUTINO - GASTOS GENERALES
Año 2000
(Miles de Pesos)

Enero Julio Noviembre

Timbre y Seguro Social $ 3.750 $ 808 $ 1.505
Seguro del empleado ---- 4.215 3.450
Seguro del operario 4.883 2.018 2.000
I.C.B.F. ----- 2.945 ----
Seguro de Vida 2.230 514 120
Servicio de Teléfono 761 1.376 781
Servicio de Luz 127 2.930 1.175
Comisiones de Cobranza 2.515 1.161 1.746
Transporte Periódicos 548 323 542
Papelería 553 316 78
Fletes ---- 372 ----
Mantenimiento. Maquinaria ---- 487 296
Gastos bancarios 130 115 40
Impuesto sobre avisos ---- ---- 3.066
Franqueos y certificados 48 ---- 38
Cuota de asociación ---- ---- 150
Servicio de agua 240 ---- ----
Bonificaciones al personal ---- 17.899 ----

TOTALES $ 15.785 $ 35.479 $ 14.987

ANÁLISIS DE GASTOS DE OPERACIÓN

Enero Julio Noviembre
Materiales empleados en la 3 2 18.9
edición (papel, tinta, zinc y otros) 9.653 6.036 12
Repartidores y dobladores 860 836 1.080
Transporte Redactores 200 236 75
Cafés : Redacción y talleres 471 834 1.092
Suscripciones Periódicos 397 101 78
Tiempo extra y ausencias 1.902 1.758 4.818
Mantenimiento maquinaria 420 ---- 387
Colaboraciones 100 922 ----

TOTALES 44.003 30.723 26.442

 35

CAMILO PARRA ROMERO

Hoja de preparación

1. Dada la rentabilidad de la empresa Camilo Parra Romero & Cía., ¿por qué
recurrir al banco?

2. ¿Está usted de acuerdo con la estimación del préstamo? En caso

contrario, ¿cuánto más necesitaría pedir prestado para llevar a cabo los
planes?

3. Si usted actuara como Asesor Financiero de Parra Romero, ¿le aconsejaría

seguir adelante con sus planes o que reconsiderara la expansión prevista, junto
con la financiación bancaria adicional que requiere?

4. Desde el punto de vista del banco, ¿sería aconsejable aceptar la petición

de Camilo?
 36

CAMILO PARRA ROMERO & CÍA.

Alberto Parra Barrios

Tras un rápido y reciente crecimiento en su volumen de negocio, Camilo Parra

Romero & Cía., preveía para el 2º Trimestre de 2000, un importante incremento en
las ventas. A pesar de los buenos beneficios, la compañía había previsto una
escasez de tesorería y consideró necesario aumentar su endeudamiento con el
Banco Santander hasta $173 millones a Junio de 2000. El mayor préstamo que
este Banco hacía a cualquier prestatario era de $175 millones; Camilo había
logrado mantenerse dentro de éste límite con una fuerte ayuda del crédito
comercial; debido a esto, buscaba intensamente algún otro Banco donde poder
mantener una relación crediticia para negociar un préstamo mayor.

Hacía poco tiempo que Camilo Parra había sido presentado por un amigo suyo a
María Rengifo, alto directivo del banco El Águila. Ambos comentaron la
posibilidad de que el banco pudiera abrir una línea de crédito para Parra Romero
con un límite máximo de $325 millones. Camilo pensaba que un préstamo por esa
cantidad sería más que suficiente para cubrir las necesidades previsibles y le
satisfacía pensar en la flexibilidad que le produciría un cupo de crédito de esa
magnitud. Como consecuencia de la conversación, Rengifo logró que el
departamento de créditos del Banco Águila investigara a Camilo y a su empresa.

La Compañía Camilo Parra Romero, había sido fundada en 1985, como una
sociedad Limitada, por Camilo y su primo Daniel Parra. En 1992, Camilo había
comprado la participación de Daniel en la Compañía por $75 millones y convirtió la
empresa en sociedad anónima. Daniel había recibido un pagaré por $75 millones
que se terminaría de pagar en 1993 para dar tiempo de esta forma a Camilo a
conseguir la financiación necesaria para hacer frente a dicho pago. La mayor
parte de los fondos que se necesitaban fueron obtenidos de la hipoteca de los
edificios de la compañía, por valor de $50.000.000. Esta hipoteca, contratada a
finales de 1997, tenía una tasa de interés del 14% y era reembolsable en plazos
trimestrales, a razón de $5 millones anuales en los siguientes 10 años.

La empresa estaba situada en la zona Industrial de la ciudad de Bogotá. La

compañía poseía terrenos adyacentes a una vía férrea, y allí se habían levantado
dos grandes almacenes. Las operaciones de la compañía estaban limitadas a la
distribución al por mayor de productos en el área local. Los productos típicos
incluían chapas, manillas, molduras, marcos y productos otros para closets.
Normalmente se ofrecían a los clientes y constructores descuentos por cantidad y
condiciones de pago con crédito a 30 días.

El alto volumen de ventas se debía a la apropiada política de precios, al

cuidadoso control de los gastos generales, y a los descuentos logrados en las
compras de materiales. Muchas de las molduras, marcos y productos para closets
que constituían un significativo volumen del total de ventas eran utilizados para
trabajos de refacciones y remodelación. Aproximadamente el 55% de las ventas
se realizaban en el período de los 6 meses transcurridos desde marzo hasta
agosto. No se había contratado a representantes de ventas y los pedidos se
recibían exclusivamente por teléfono. Las ventas anuales de $1.187 millones en
1997, $1.408 en 1998 y $1.884 millones en 1999 aportaron unos beneficios
 37
después de impuestos de $21 millones en 1997, $24 millones en 1998 y $31
millones en 1999. El anexo 1 nos muestra las cuentas de los años 1997 al año
1998 y de los tres primeros meses de 1999.

Camilo era un hombre enérgico de 34 años que trabajaba durante muchas horas.
Le asistía un ayudante, quien ha realizado y puede realizar en la empresa
prácticamente todo lo que Camilo hace. A principios de 2000 había otros 10
empleados, 5 trabajando en el almacén y servicio de camiones y 5 en las tareas
de administración y de ventas.

Como parte de las investigaciones habituales que el Banco Águila hacía sobre
posibles prestatarios, pidió información a ciertas empresas que mantenían
relaciones comerciales con Camilo Parra. El director de una de sus empresas
proveedoras, la Maderera contestó:

“ Nos gusta la manera conservadora que tiene de llevar su negocio. No ha

malgastado su dinero en inversiones desproporcionadas. Sus gastos son
reducidos. Tiene control personal sobre cada parte del negocio y posee un
juicio claro y una voluntad para trabajar más dura que nadie que haya
conocido. Esto, añadido a su fuerte personalidad le da un extraordinario
sentido comercial y desde mi punto de vista, observando cómo trabaja, estoy
seguro que mantiene un estrecho control sobre sus propios créditos”.

El resto de las cartas comerciales recibidas por el banco ofrecían informes

semejantes.

Además del negocio maderero, que constituía su mayor fuente de ingresos,

Camilo poseía una casa en condominio. La casa le había constado $50 millones
en 1998 y había sido hipotecada por $27 millones. También Tenía un seguro de
vida de $50 millones, del que era beneficiaria su señora.

El banco prestó particular atención a la situación de endeudamiento del negocio.

Recalcó la gran demanda existente para los productos de la Compañía en el
mercado y el hecho de que las expectativas de ventas eran favorables. El
investigador del banco informó: “Se espera que las ventas asciendan a $2.5
millones en 2000 y que puedan sobrepasar este nivel si los precios de los
productos madereros ascienden notablemente en un futuro próximo”. Por otro
lado, se reconocía que en caso de producirse una desaceleración de la economía
o una vuelta a la rigurosa situación crediticia de 1996-1997, con la consecuente
escasez de fondos para hipotecas de viviendas, se reduciría el índice de
incremento en ventas. A pesar de todo, las ventas de Parra Romero estaban
hasta cierto punto protegidas de las fluctuaciones en la construcción de nuevas
viviendas, por la alta proporción del volumen de negocio procedente de
reparaciones. Era difícil hacer proyecciones más allá del año 2000, pero las
perspectivas para un continuado crecimiento del volumen de negocio de Parra
Romero & Cía., eran optimistas.

El banco se percató también del rápido aumento de las cuentas acreedoras de la

empresa en los últimos tiempos, especialmente en la primavera de 2000. Las
condiciones de compra usuales a proveedores concedían un descuento del 2% de
los pagos hechos en los 10 primeros días a partir de la fecha de factura. Las
 38
cuentas vencían a los 30 días, al precio indicado en ésta, pero los proveedores no
ponían normalmente objeción alguna si los pagos se efectuaban un poco después
de la fecha de vencimiento. En los dos últimos años Camilo Parra había
conseguido muy pocos descuentos por pago al contado debido a la falta de
liquidez causada por la compra de la participación de La Estrella en el negocio y la
inversión adicional de capital circulante causada por el aumento de volumen de
ventas de la compañía. En la primavera de 2000 comenzaron a retrasarse los
pagos, ya que Camilo se esforzaba en mantener el préstamo concedido por su
banco, el Banco Santander, dentro del límite de $175 millones.

En el Anexo 2 se presentarán los balances a 31 de diciembre de 1997 a 1999 y al

31 de marzo de 2000.

Las conversaciones entre Rengifo y Parra trataron acerca de la concesión de un

crédito a 90 días, sin garantía alguna, que no debía sobrepasar los $325 millones.
Los detalles específicos del préstamo no se habían tratado, pero Rengifo había
explicado que el acuerdo del crédito llevaría las cláusulas restrictivas usuales.
Citó entre éstas la necesidad de restricciones en préstamos adicionales; mantener
el fondo de maniobra a un nivel preestablecido; que las nuevas inversiones en
activos fijos sólo pudieran realizarse con el previo consentimiento del banco, y que
se pusieran límites a la retirada de fondos del negocio por parte de Camilo Parra.
Asimismo se establecería un tipo de interés variable de 3 puntos por encima del
índice más bajo cargado por el banco a los préstamos a corto plazo. Rengifo
indicó que el tipo de interés inicial ascendería aproximadamente a un 14%,
conforme a las condiciones vigentes a primeros de 2000-. Ambas partes acordaron
que si Parra obtenía el crédito del Banco Águila, la empresa tendría que dar por
finalizadas sus relaciones con el Banco Santander.
 39
ANEXO Nº 1
CAMILO PARRA ROMERO & CÍA

Estado de Resultados
Diciembre 1997 - 1999 y marzo 2000
(Millones de Pesos)

Primer
1997 1998 1999 Trimestre
de 2000
Ventas Netas $ 1.187 $ 1.408 $ 1.884 $ 502 (1)
Costo de las Mercancías vendidas
Inventario Inicial 128 167 228 292
Compras 894 1.066 1.428 462
1.022 1233 1656 754
Inventario Final 167 228 292 389
Costo de las mercancías vendidas 855 1.005 1.364 365
Utilidad Bruta 332 403 520 137
Gastos de Operación (2) 297 360 460 122
Intereses pagados 9 14 23 7
Utilidad antes de impuestos 26 29 37 8
Provisión impuestos 5 5 6 1
Utilidad Neta $ 21 $ 24 $ 31 $ 6

(1) En el primer trimestre de 1999 las ventas habían sido de $ 408 millones y el
beneficio neto, de 4 millones.

(2) Los gastos de explotación incluían un sueldo de Parra por 45 millones en

1997, $ 50 millones en 1998, $ 55 millones en 1999 y $ 15 millones en el primer
trimestre de 2000. Parra recibía también una remuneración adicional por
alguno de los conceptos usados normalmente por los propietarios únicos en sus
empresas.
 40
ANEXO Nº 2
CAMILO PARRA ROMERO & CÍA

Balance al 31 de diciembre de 1997 - 1999

y el 31 de marzo de 2000
(Millones de Pesos)

Primer
ACTIVO 1997 1998 1999 Trimestre
de 2000
Caja y Bancos $ 41 34 29 24
Cuentas por cobrar-neto 120 155 222 241
Inventarios 167 228 292 389
Total Activo Circulante 328 417 543 654
Activo fijo (neto) 90 98 110 113
Total Activo $ 418 515 653 767

PASIVO

Crédito Bancos $ --- 102 163 173

Cuentas por pagar la Estrella 75 --- --- ---
Cuentas por pagar --- --- --- 110
Proveedores 87 134 179 170
Gastos por pagar y provisiones 17 21 27 25
Porción a corto plazo de las
deudas a largo plazo
5 5 5 5
Total Pasivo a corto plazo
184 262 374 483
Deudas a Largo Plazo
45 40 35 34
Total Pasivo
229 302 409 517
Patrimonio
189 213 244 250
Total Pasivo y Patrimonio
$ 418 515 653 767
 41
RELACIÓN COSTO, VOLUMEN, UTILIDAD

El Estado de Resultados proporciona la información para conocer el beneficio neto

en un periodo determinado deduciendo de los ingresos los gastos totales y los
impuestos. En forma de ecuación es : Ventas = Gastos variables + gastos fijos +
utilidad. En virtud de este informe se ha empleado desde hace tiempos la técnica
del punto de equilibrio para conocer el volumen de ventas que cubra los gastos sin
arrojar pérdida ni utilidad. El desarrollo de ésta técnica permitió planificar y prever
las utilidades analizando la relación existente entre el costo, volumen de ventas y
utilidad.

Las utilidades dependen de un equilibrio adecuado de los precios de venta,

mezcla de productos, volumen de ventas y gastos. Este equilibrio determina la
estructura de utilidades de una empresa.

El punto de equilibrio es aquel punto de la actividad en donde los ingresos totales

y los costos totales son iguales, es decir, donde no hay utilidad. Podemos
entonces expresar que cualquier cambio en las utilidades se produce
fundamentalmente por cambios en los ingresos o por cambios en los costos. Si
sólo se vende un producto el cambio en el ingreso y el costo se verán afectados
por el precio y el volumen. Cuando hay varios artículos las utilidades se verán
afectadas por la mezcla de los mismos.

Tradicionalmente se ha utilizado la técnica de punto de equilibrio donde las ventas

totales cubren los costos totales, esto es la gráfica del punto de equilibrio que
representa el comportamiento de las ventas, gastos variables, gastos fijos y
utilidades.

Con el fin de analizar por separado la rentabilidad de la estrategia comercial y la

eficiencia de la estructura tomaremos la composición del Estado de Resultados
por contribución y obtendremos el punto de equilibrio como una variable del punto
de equilibrio tradicional.

El primer paso del análisis del punto de equilibrio es separar los Gastos fijos y
gastos variables.

El segundo paso es determinar el margen de contribución y la tasa de contribución

marginal, El margen de contribución lo encontramos con base en la siguiente
ecuación:

Margen de contribución = Ventas - Costo variable

El margen de contribución representa la parte de las ventas disponibles para

cubrir los costos fijos y las utilidades, después de deducir los costos variables: De
aquí se desprende que si tomamos como elementos en la ecuación el precio de
venta unitario y el costo variable unitario se obtiene el margen de contribución
unitario. Ahora, si el margen de contribución unitario lo multiplicamos por las
cantidades totales volvemos a encontrar el margen de contribución total.

De la ecuación de margen de contribución podemos además encontrar dos

razones: la tasa de costo variable y la tasa de contribución marginal.
 42

Tasa de costo variable Costo Variable

= ---------------------------
Ventas

Costo Variable
Tasa de Contribución = 1 - -------------------------
Ventas

Conviene definir el punto de equilibrio como aquella cantidad de ingresos cuyo

margen de contribución es igual a los costos fijos. También podemos expresar
que en el punto de equilibrio el precio unitario de venta menos el costo variable
unitario es igual a la contribución unitaria para compensar los costos fijos.

Podemos definir esto con las siguientes ecuaciones:

Ingresos = Gastos Fijos + Gastos Variables

Gastos Fijos = Ingresos - Gastos Variables = Margen de Contribución

Esta última igualdad es de gran interés para visualizar el fenómeno económico

real.

La finalidad del punto de equilibrio es mostrar como varían los beneficios con el
volumen de actividad, es decir qué volumen de ventas debemos conseguir para
lograr un beneficio suficiente o qué beneficio vamos a obtener con un volumen de
ventas determinado; resultado visto en valores o porcentajes.

Si la empresa no tuviera costos fijos, el mismo porcentaje en que aumentan las

ventas aumentan las utilidades; el problema se presenta precisamente por la
existencia de los costos fijos. Se desprende entonces la relación entre el aumento
porcentual en los beneficios sobre el aumento porcentual en las ventas donde el
margen de contribución total es igual al beneficio porcentual y el volumen de
ventas es el beneficio porcentual al volumen.

MC Aumento porcentual de beneficios

--------- = ------------------------------------------------
B Aumento porcentual ventas

A ésta relación se le llama Apalancamiento Operativo. Dependiendo entonces de

la estructura de costos fijos, la utilidad cambia y el punto de equilibrio es diferente.

EMPLEO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

1. El punto de Equilibrio General de la compañía se obtiene en volúmenes

(ventas) o en unidades. La expresión matemática es la siguientes  :

CANTIDADES.
 43
VENTAS = Gastos Fijos + Gastos Variables + Utilidad

PRECIO DE VENTA X CANTIDAD = Gasto Fijo + Gasto Variable + Utilidad

P. VENTA X Q. = G. Fijo + G. Variable x Q

( PVQ) - (GVQ) = GF
Q ( PV - GV) = GF

GF Gasto Fijo
Q = =
PV - GV Margen de contribución

VOLUMEN O VENTAS

VENTAS = Gastos Fijos + Gastos Variables + Utilidad

VENTAS = Gastos Fijos + (Gastos variables / Ventas ) Ventas

V - (GV / V ) V = GF
V ( 1- GV / V ) = GF

GF Gasto Fijo
V =
1- GV Tasa de Contribución
V

2. Punto de Equilibrio con utilidades.

CANTIDADES
Q = GF + UTILIDAD ESPERADA

Margen de Contribución
VENTAS
V = GF + Utilidad Esperada

Tasa de Contribución

3. Punto de Equilibrio con Utilidades después de Impuestos

CANTIDADES Q = GF + UTIL. / ( 1 + t Imp. )

Margen de contribución
VENTAS
V = GF + UTIL. / ( 1 - t Imp.)
 44
Tasa de contribución

4. Punto de Equilibrio con Utilidad como Porcentaje de Ventas.

CANTIDADES
Q = GF

(Margen de contribución) - % x Venta

VENTAS
V = GF

(Tasa de Contribución) - % Venta

5. Punto de Equilibrio con Reducción Precio Venta

CANTIDADES
Q = GF

(P - % reducción) - G. Variable

VENTA
V = GF

1 - GV ( Razón Actual )
1 - % Reducción

6. Punto de Equilibrio no Lineal.

UTILIDAD
I
 45

E. Bajo E. Máx. E. Alto

Las utilidades máximas se logran donde la pendiente del ingreso marginal es igual
a la pendiente del costo marginal:
UTILIDAD = INGRESO TOTAL - COSTO TOTAL

 UT  I.T. CT
---------- = 0 = ------------ - --------------- = IMg - CMg
 Q  Q. Q

CMg

E IMg

7. Punto de Equilibrio en Efectivo

CANTIDADES
Q = GF (Depreciación, Amortizaciones, etc. )

Margen de Contribución

VENTAS Q = GF - (Depreciación, Amortizaciones, etc)

Tasa de Contribución

8. Punto de Equilibrio por Mezcla de Productos

Lo importante es hallar el punto de equilibrio por cada artículo. Los pasos son:
 46

a) GF / TMg Total = Equilibrio General

b) Venta Artículo x TMg . Contribución Artículo = Contribución por Articulo
c) Hallamos la contribución al equilibrio por artículo
d) Punto de equilibrio por artículo

C.F. x Artículo (c) / TCM x Artículo

ARTICULOS DE CONSUMO POPULAR

Cierta empresa que fabrica artículos de consumo popular, lleva varios años
operando con productos que tienen amplia aceptación en el mercado.

Esta compañía se inició en el año de 1969 en condiciones muy especiales. El

señor Fernando Trujillo estaba en esa época vinculado a Comercial Ltda. como
jefe Distrital de Ventas y al retirarse de sus vacaciones anuales en junio 25,
decidió con otros compañeros organizar una sociedad que produciría artículos
plásticos, los cuales acababa de apreciar en el exterior y tenían bastante éxito.

El objetivo inicial fue producir y distribuir en Santafé de Bogotá sus productos. A

mediados de 1973 la empresa era ya una firma con un volumen apreciable de
ventas y se encontraba operando a nivel nacional. Por esa época, el principal
problema que se afrontaba era la iliquidez causada por la recolección de cartera.
El señor Trujillo decide cambiar el sistema de venta en consignación y vender
directamente en almacenes de imagen reconocida pero su idea no tiene acogida
entre los socios, por lo tanto decide buscar otros accionistas para la nueva
organización, encontrando apoyo entre sus familiares, presentándose una ventaja
competitiva, pues en Medellín y Cali la familia tiene parientes que le pueden
ayudar en la comercialización. El proceso de expansión es acelerado.
Rápidamente el producto es solicitado en grandes almacenes como Carulla,
Pague Menos, Almacenes Only y Febor.

Para hoy, 30 años después de su creación, los productos vendidos muestran

estacionalidad, la organización cuenta con 15 sucursales en el país y se
encuentran almacenes en los principales centros comerciales de Bogotá  :
Unicentro y Niza. Tiene 650 empleados a nivel nacional.

A pesar de contar con una empresa sólida y bien posicionada, la situación

económica del país no es muy clara para el próximo año , razón por la cual el
señor Trujillo, Presidente de la Compañía, inquieto por los nubarrones que se
presentaban sobre la economía de ese nuevo año, llamó el miércoles 25 de enero
del 1999 a su Gerente de Planeación Financiera y le explicó sus inquietudes para
el próximo año lo antes posible, a fin de tener cifras confiables que permitieran
oportunamente tomar decisiones para evitar un descalabro en la empresa.

La compañía cuenta con un departamento de planeación financiera, el cual tiene a

su cargo la formulación y coordinación del presupuesto anual. Aún cuando han
sido preparados en forma adecuada, dichos presupuestos no han sido
respaldados con estudios que indiquen la cantidad de venta que es necesaria
 47
para cubrir los costos y gastos de la empresa y las relaciones de costo, volumen y
resultados a diversos niveles alternativos de producción y ventas.

El departamento de planeación financiera emprendió dicho estudio basándose en

el método de análisis conocido como el punto de equilibrio, el cual establece la
clasificación de los costos y gastos en dos categorías: de naturaleza fija y
variable; los primeros permanecen constantes hasta cierto volumen de
operaciones, en tanto que los segundos varían en relación directa con los
cambios de la producción y ventas. El punto de equilibrio será aquel nivel de
operaciones en que los ingresos o las ventas ascienden a una cantidad igual a
sus respectivos costos y gastos.

La fecha de presentación del plan financiero anual ya estaba cerca, y el

departamento trabajó con la idea de presentar los resultados de su estudio antes
que tal fecha llegara, a fin de que éste fuera aprovechado por los demás
departamentos encargados de formular su propio presupuesto.

Al finalizar los estudios, el señor Roberto Pérez, gerente de planeación financiera,

comentó a Gloria Pacheco, -Contralor-, los resultados preliminares del punto de
equilibrio, y le comunico que le gustaría tener una reunión con los gerentes de los
departamentos administrativos y operativos, a fin de poner a su consideración
dicho estudio; para esa fecha había preparado una gráfica, apoyándose en la
siguiente información:

Precio promedio de venta por unidad $ 1.20

Costo variable promedio por unidad 0.75
Contribución marginal promedio por unidad 0.45
Costos fijos $ 520.000.oo
Capacidad de la planta 2.000.000 de unidades
Nivel de actividad del año anterior 1.500.000 unidades

Considerando que cada unidad contribuye con $ 0.45 a la cobertura de los costos
fijos de $520.000 anuales, cálculo que debían venderse 1.155.556 unidades para
alcanzar el punto de equilibrio, equivalente a un nivel de ventas de $1.386.667.

La reunión por fin se llevó a cabo estando presentes el gerente general, el gerente
de ventas y su asistente, el gerente y el jefe de control de producción, el contralor
y el gerente de planeación.

El Gerente de Planeación inició la reunión explicando detalladamente el estudio

realizado y menciono que la gráfica indicaba que se iba a tener un buen año, si se
mantenía el volumen de ventas alcanzado el año pasado.

La Junta se desarrolló con los siguientes comentarios:

Jorge Montenegro, jefe de control de producción: “Roberto, me parece que no has

pensado en los cambios de volumen previsto para el próximo año, ya que el
departamento de ventas estima vender un 20% mas de unidades que el año
pasado. Entonces, pensamos en utilizar el 90% de la capacidad de producción;
con estos datos cambiaran substancialmente tus cálculos”.
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Roberto Pérez, gerente de planeación financiera: “Puede que esto sea verdad,
pero lo que tienes que observar en la gráfica es la relación entre el costo y el
beneficio para el nuevo volumen. Veamos, a 1.800.000 unidades se obtienen
ingresos de $2.160.000 y un beneficio de $300.000 después de cubrir los gastos
fijos y variables; no creo que exista la necesidad de efectuar nuevos cálculos ya
que la ventaja de esta gráfica es mostrar las relaciones de costo, volumen y
utilidad a diferentes niveles de producción y venta”.

Pablo Méndez, gerente de fábrica: “Un momento, un momento, si has de hablar

del 90% de capacidad, puedes tomar nota de que la planta te costará mucho más,
nos han dado autorización para inversiones que aumentaran los costos fijos en
$10.000 al mes. Y quizás esto no sea todo, en términos generales podemos
hablar del 90% de capacidad, pero de hecho en muchas secciones ya trabajamos
al tope y no nos es posible forzar más la producción”.

Jorge: “Te das cuenta Roberto? Pablo tiene razón y yo todavía tengo algo que
decir; de acuerdo con la información que dispongo, y proviene de tu
departamento, no tengo la seguridad que la gráfica sea de utilidad, aún bajo el
supuesto que no se produjera ningún cambio el año próximo. Me parece que has
obtenido cifras promedio sin tener en cuenta que fabricamos tres productos
básicos. Tu informe sobre costos del año pasado, muestra claramente que las
cifras promedio se parecen poco a las correspondientes a nuestras líneas de
productos. ¿Cuál sería el punto de equilibrio si lo calculáramos para cada una de
las tres líneas por separado?”.

Roberto: “A mi me parece que el punto de equilibrio es único para la empresa, al

que llegaremos tanto haciendo los cálculos por productos separados como
considerados en conjunto. Si quieres puedo hacer la comprobación para satisfacer
tu inquietud”.

Pilar Gómez, asistente de ventas: “Yo creo que es mi turno. Roberto si quieres
realizar tus cálculos con base en los productos por separado debes saber que
tenemos proyectado hacer grandes cambios en la composición de nuestro
volumen de ventas, los cuales pueden comenzar antes de la nueva temporada. La
línea A va verdaderamente mal y si tenemos suerte durante el próximo año
lograremos conservar las dos terceras partes del volumen precedente. De todas
formas el panorama no es desalentador, ya que esperamos aumentar en 450.000
unidades las ventas de la línea C. De momento no prevemos ningún cambio en el
articulo B por cuanto se ha mantenido estable durante los últimos años y no
variará por ahora”.

Christian Amaya, Gerente de ventas: ”Pero hay algo más, la estimación del
aumento en las ventas del producto C, de 450.000 unidades, está basada en
aumentar el precio de ventas en un 100% sin que cambien los costos. Se había
fijado un precio tan bajo para este producto que resultaba absurdo; tenemos que
aumentarlo por dos razones. La primera, nuestra reputación; el precio es muy bajo
y esta fuera de tono en relación con otros productos similares y por lo tanto en
total desacuerdo con la excelente reputación de nuestros artículos. La segunda, si
no subimos el precio nos veremos inundados de pedidos que no estaremos en
condiciones de satisfacer. Además, ya has oído lo que dice Pablo con relación a la
capacidad. En la forma en que se está desarrollando el mercado del producto C,
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tendremos otro medio millón de unidades en pedidos pendientes si no
aumentamos el precio. No podemos permitirnos una expansión tan enorme de
este producto.

José Trujillo, Gerente General: “Me parece que todos ustedes están al corriente
de la situación. Ya que se está intentando reunir todos los factores previsibles
para el próximo año, yo puedo añadir algo:

Primero: recordemos que los beneficios que figuran en el informe de Roberto se

pueden dividir en dos partes, casi iguales entre el gobierno y la empresa.
Podemos observar que tuvimos un beneficio de $150.000 en el año pasado, pero
de esta cifra nos quedó solo la mitad y luego se repartieron $50.000 en dividendos
a los accionistas. Como el año entrante celebramos las bodas de plata de la
empresa, debemos distribuir un dividendo extra de $25.000. Además, necesitamos
$25.000 para autofinanciamiento. Esto nos exige alcanzar $100.000 de utilidades
después de impuestos.

Por otra parte me parece que otra vez tendremos que tratar con los sindicatos y
en esta ocasión es muy probable que nos cueste dinero. Todos los indicios
revelan que debemos conceder aumentos que elevarán los costos de producción
que Roberto llama variables, en un 10%. Por otro lado tenemos que alcanzar el
nivel de beneficios mencionado; lo cual significa que podemos conceder este
aumento a los sindicatos, siempre que nos sea posible obtenerlo de ingresos
suplementarios. Supongo, Roberto, que esto eleva tu punto de equilibrio y en tales
condiciones considerarías el beneficio de la empresa como un costo fijo. Esto es
lo que tengo que decir. Todos tenemos bastante en que pensar.

Gloria Pacheco, Contralor: “gracias José. Ya me había imaginado que en cuanto

Roberto presentara sus gráficas comenzarían las discusiones; Roberto, intenta
rehacer tu gráfica incluyendo los puntos que se han tratado hoy aquí. Voy a
resumir lo que me parece que cada uno desea: A Jorge le gustaría que se tuviera
en cuenta el aumento previsto en las ventas de unidades y también se
comprobará si existe alguna diferencia en caso que el análisis se realizara por
líneas de productos.

Además, según ha mencionado Pilar, es muy probable que varíe el volumen de

ventas de nuestras líneas de productos, por qué no estudiar las consecuencias del
cambio de ventas previsto?

A Christian le gustaría ver la influencia de un aumento de precio del producto C,

Pablo prevé un aumento en los costos fijos de fabricación de $10.000 al mes;
José ha sugerido que debemos tener en consideración los impuestos, dividendos,
y exigencias de los sindicatos, y la eventual modificación de nuestro volumen de
ventas.

Creo que esto lo resume todo, aplazaremos nuestra reunión hasta que nuestro
gerente de planeación le dé forma a esto”.
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