Presupuesto de caja y proyecciones financieras

PREPARACION DE UN PRESUPUESTO DE CAJA

INGRESOS: El aspecto crítico en cuanto a la exactitud de los presupuestos

de caja, es el pronóstico de las ventas. Este pronóstico puede estar basado
en algún análisis interno o externo, o sobre ambos. Cuando se utiliza
información interna, suele solicitársele al personal de ventas que prepare
pronósticos de ventas para un determinado período. El gerente de ventas de
cada producto analiza estas estimaciones de sus vendedores, las modifica si
lo considera necesario, y las consolida para obtener una estimación global de
la venta por linea de producto. Las estimaciones de las varias lineas de
productos se combinan en una estimación o pronóstico global. El problema
fundamental de estos pronósticos basados en apreciaciones internas, es que
éstas pueden ser un poco miopes. A menudo las grandes tendencias de la
economía y del ramo, no son suficientemente tenidas en cuenta.

Por este motivo, muchas empresas usan también un análisis externo, basado
en pronósticos de la futura evolución de la economía y de las ventas del
ramo. Desde este punto de vista puede utilizarse análisis de regresión para
apreciar la correlación que existe entre las ventas del ramo y la evolución de
la economía en general.
Sobre la base de estas predicciones básicas de la evolución económica, el
paso siguiente es el de estimar la proporción del mercado que detectará la
empresa para cada producto, los precios que probablemente prevalecerán y
la probable receptividad por el mercado de los nuevos productos.
Habitualmente, estas estimaciones se realizan con la participación de los
gerentes de comercialización, aunque la responsabilidad final de la misma
debería corresponder al departamento de pronósticos económico. Sobre la
base de la información aludida, puede prepararse un presupuesto de las
ventas.

Cuando el pronóstico basado en información interna difiere del preparado

sobre la base de información externa, según es probable que ocurra, debe
llegarse a alguna suerte de promedio. La experiencia irá indicando cuál de
ambos tipos de pronóstico es más confiable; en general, se encontrará que el
pronóstico basado en información externa sirve como base para el pronóstico
final. Sin embargo, a menudo necesita ser modificado sobre la base de la
información de tipo interno. Por ejemplo: La empresa puede tener
razonables esperanzas de recibir algunos grandes pedidos de clientes
determinados, circunstancia que no podrá ser observada en un pronóstico
basado en apreciaciones de la situación general. El empleo conjunto de los
pronósticos, basado en datos internos y externos, es habitualmente la mejor
forma de proceder. El pronóstico final de ventas debería estar basado en las
perspectivas de la demanda, sin restringirla inicialmente por problemas
internos, tales como capacidad física o financiera. La decisión de eliminar
estas restricciones dependerá del pronóstico mismo. Es de máxima
importancia disponer de un buen método de pronosticar ventas, porque casi
todos los demás pronósticos, en mayor o menor medida, dependen de las
ventas probables.

Una vez que se obtiene el pronóstico de ventas, la tarea siguiente consiste

en determinar los ingresos de fondos que estas producirán. Cuando las
ventas son al contado, el dinero se recibe en el momento de realizarlas;
cuando son a crédito, el ingreso se ve demorado en alguna medida. La
magnitud de esta demora depende de las condiciones de venta, del tipo de
cliente y de las políticas de crédito y cobranza de la firma. Supóngase, a
título de ejemplo que las condiciones de facturación habitual en una empresa
sea a treinta(30) días netos, lo que significa que el deudor debe pagar dentro
de los treinta días de la fecha de la facturación. Supóngase también que
según la experiencia de la empresa, se cobre aproximadamente el 90% de
las cuentas dentro del mes, pero el 10% se cobre a los dos meses de
facturación, sin incobrables. A demás supóngase que en promedio el 10% de
las ventas totales son al contado.

En la ilustración puede verse el proceso de pronosticar los ingresos por

ventas. En la primera linea de ilustración se señala él pronostico total de
ventas y los probables ingresos provocados por esas ventas. Según puede
verse, el total de ventas estimados para enero es de $ 250.000 de los cuales
$ 25.000 al contado. De los $220.000 vendidos a crédito, el 90%, o sea $
202.500 se supone se cobrara en febrero, y el 10% o sea $ 22.500 se espera
cobrarlo en marzo. Del mismo modo las ventas de los demás meses se
dividen de acuerdo con los mismos porcentajes. La firma deberá tomar en
cuenta todo posible cambio en estas presunciones respecto a las cobranzas,
cuando existe en proceso algún cambio en los hábitos de pago de los
clientes. Por ejemplo, si hubiera un receso económico, probablemente
algunos clientes demorarán algo más sus pagos. La empresa debe tomar en
cuenta esos posibles cambios en su presupuesto de caja, a fin de que este
sea verdaderamente representativo.
Este ejemplo nos permite ver el efecto que tiene la variación de las ventas
sobre la magnitud y el momento de los ingresos de fondos a igualdad de
otros factores. Para la mayoría de las empresas, hay un alto grado de
correlación entre las ventas y la cobranza en función de la experiencia
pasada. En tiempos de receso y declinación de ventas, el período medio de
cobranza suele alargarse, así como aumentar los incobrables. Por lo tanto la
experiencia de la empresa en cuanto a cobranza puede indicar la necesidad
de reforzar la caída de las ventas, magnificando el descenso en los ingresos
provenientes de éstas.

PRONOSTICO DE COBRANZAS POR VENTAS

VENTAS (miles de $) COBRANZAS

MES Total A Crédito 1er Mes 2º Mes Contado Total
Noviembre 300 270
Diciembre 350 215 243,0
Enero 250 225 283,5 27,0 25.0 335.5
Febrero 200 180 202,5 31,5 20.0 254.0
Marzo 250 225 162,0 22,5 25.0 209.5
Abril 300 270 202,5 18,0 30.0 250.5
Mayo 350 315 243,0 22,5 35.0 300.5
Junio 280 312 283,5 27,0 38.0 348.5

Los ingresos de caja también pueden provenir de las ventas de otros activos,
además de las ventas normales de mercadería. Supóngase por ejemplo que
la empresa se proponga vender $ 40.000 de bienes de uso en el mes de
febrero. El total de ingresos de este mes pasará a ser de $ 294.000. En su
mayoría las ventas de activo fijo se planea por adelantado y por lo tanto son
fácilmente predictibles desde el punto de vista del presupuesto de caja.

EGRESOS : El segundo caso consiste en pronosticar los egresos de caja.

Dado él pronostico de ventas puede establecerse un programa de
producción. La gerencia puede elegir diversas políticas, desde hacer que la
producción varíe estrechamente en función de las ventas, a producir a un
ritmo más o menos constante. La primera estrategia produce habitualmente
inventarios menores, pero mayores costos de producción, suele ocurrir lo
inverso. Cuando las ventas fluctúan mucho, un ritmo de producción
constante hará acumular productos determinados durante ciertos períodos,
requiriendo gastos de almacenamiento.

Dado que el almacenamiento es irregular durante el año, los costos de

mantenimiento de inventario son generalmente más altos de lo que serían si
la producción hubiera variado en función de las ventas. Por otro lado, con
una producción constante ésta es habitualmente más eficiente. La elección
de una u otra alternativa depende de la relativa importancia de los costos de
almacenamiento y de producción; el programa final de producción incluirá
ciertas decisiones con respecto a la administración de inventarios, aspecto a
que nos hemos referido en él capitulo anterior.

Luego de haber establecido un determinado programa de producción, de él

se extrae los datos necesarios para estimar las necesidades de compra de
materiales, las necesidades de mano de obra, así como las incorporaciones
de bienes de uso que serán necesarias. Del mismo modo que con las
cuentas a cobrar, existe una demora entre el momento en que se realiza una
compra y el momento en que se le paga efectivamente. Si el plazo medio de
pago otorgado por los proveedores fuera de treinta días y la política de la
empresa fuera pagar las facturas rigurosamente al término de este plazo,
existiría aproximadamente una demora de un mes entre el momento de la
compra y el del pago. Si el programa de producción de la empresa de
nuestro ejemplo requiriera que las mercaderías se fabriquen en el mes
anterior al de su venta pronosticada, podríamos tener un programa de
gastos como el de la ilustración. Según puede verse, el pago de las facturas
se calcula en el mes inmediato siguiente al de la compra.

PRONOSTICO DE EGRESOS CORRIENTES

MES Compras Pagos a Jornales Otros Total

Proveedores gastos
Diciembre 100
Enero 80 100 80 50 230
Febrero 100 80 80 50 210
Marzo 120 100 90 50 240
Abril 140 120 90 50 260
Mayo 150 140 95 50 285
Junio 150 150 100 50 300
Se supone que la mano de obra crece en proporción directa a la producción.
Por lo general los salarios son más estables a través del tiempo que las
compras; cuando la producción desciende lentamente, normalmente no se
despide gente; cuando la producción sube, el rendimiento de la mano de
obra aumenta produciendo relativamente poco incremento en el total de
salarios. Solamente después de un cierto punto se necesita trabajar horas
extras o contratar nuevos trabajadores para poder satisfacer el programa de
producción. Entre los otros gastos se encuentran los de ventas, los gastos
administrativos y generales, los impuestos inmobiliarios; los intereses a
pagar; los gastos de la luz y fuerza motriz; los gastos de mantenimiento, la
mano de obra indirecta y materiales indirectos. En el corto plazo este tipo de
gastos suele ser razonable, predictible.

Además de los gastos corrientes, deben tomarse en cuenta los egresos

provocados por inversiones, los dividendos, los impuestos a los réditos y
otros, y cualquier otro egreso posible de caja dado que las inversiones en
bienes de uso se planean por adelantado, son habitualmente muy
predictibles para presupuesto de caja a corto plazo. A medida que el
pronostico abarque un período más largo, la predicción de estos gastos se
hacen menos cierta. Los dividendos suelen ser estables en la mayoría de las
empresas y ser pagados en fechas habituales, la estimación del impuesto a
los réditos debe basarse sobre las utilidades proyectadas por el período a
que le corresponda el presupuesto. Combinando todos los egresos de caja,
puede formularse un presupuesto como el que se ve en la siguiente
ilustración.

FLUJOS NETOS DE CAJA Y DE SALDOS DE CAJA: Luego de

asegurarnos que hemos tomado en cuenta todos los posibles ingresos y
egresos de fondos, debemos combinarlos para obtener el flujo neto de
fondos para cada mes. Este flujo neto de caja se agregará al saldo de caja
inicial del mes de enero, el cual supondremos que es de $ 100.000, lo que
permite ir proyectando el posible saldo de caja al final de cada mes durante
todo el período.

Este presupuesto indicará que la firma tendrá probablemente un déficit de

caja en los meses de abril y mayo. Este déficit es provocado por una
declinación de las cobranzas en el mes de marzo, por la inversión de $
200.000, en bienes de uso entre febrero y marzo, y por el pago de un
dividendo en efectivo de $ 20.000 en este ultimo mes. El aumento de las
cobranzas que se espera se producirá en mayo y junio; el saldo de caja, sin
tomar en cuenta nuevo financiamiento, se elevará a $ 13.500 al fin de este
ultimo mes. El presupuesto de caja indica que se produce un pico de
necesidades en el mes de abril. Suponiendo que la firma tuviera fijada la
política de mantener un saldo mínimo de caja de $ 75.000, tomando
prestado de un banco lo necesario para mantener este mínimo, necesitará
tomar un crédito de $ 66.000, en el mes de marzo. El total de nuevos
créditos necesarios llegaría a $ 105.500 en abril, después de cuya fecha
bajaría a $61.500, en junio, si todo ocurre según se ha predicho.

PLAN DE PAGOS

( miles de pesos)
MES Pagos Inversiones Dividendos Impuestos a Total
Corrientes Los réditos
Enero 230 30 260
Febrero 210 150 360
Marzo 240 50 20 310
Abril 260 30 290
Mayo 285 285
Junio 300 320

PRESUPUESTO DE CAJA

(miles de pesos)
MES Saldo inicial Ingresos Egresos Flujo neto Saldo final
De caja(sin totales Totales De caja De caja(sin
Financiamiento) Financiamiento)
Enero 100.0 335.5 260.0 75.5 175.5
Febrero 175.5 294.0 360.0 66.0 109.5
Marzo 109.5 209.5 310.0 -100.5 9.0
Abril 9.0 250.5 290.0 -39.5 -30.5
Mayo -30.5 318.5 320.0 28.5 13.5

Existen otros medios de cubrir los déficit de caja. La firma quizá pueda
demorar alguna de sus inversiones en bienes de uso o sus pagos a
proveedores. Uno de los principales propósitos del presupuesto de caja es
determinar el monto y la oportunidad en que se necesitaran fondos, para
poder disponer el mejor método de financiación. La decisión de obtener
financiamiento a largo plazo debería estar basada en presupuestos de largo
plazo y en consideraciones ajenas al presupuesto de caja. Además de
ayudar al gerente financiero en la planificación de su financiamiento a corto
plazo, este presupuesto también es útil para administrar las disponibilidades.
Sobre la base del presupuesto de caja puede también planificarse la
inversión de valores negociables líquidos. El resultado de ello será un
eficiente flujo de transferencias entre caja y valores negociables e
inversamente.

DESVIACIONES DE LOS FLUJOS DE CAJA PROBABLES

A menudo existe una tendencia a depositar demasiada confianza sobre las

previsiones del presupuesto de caja, sencillamente porque está expresado
en cifras. Es importante recalcar que un presupuesto de caja solo representa
una estimación razonable de los futuros flujos de caja. Según sea el cuidado
que se ponga en la preparación del presupuesto y la variabilidad de los flujos
de fondo, producida por la naturaleza de la actividad, los flujos de caja reales
se desviaran más o menos de lo que sé pronóstico. Frente a esta
incertidumbre, es preciso contar con alguna información sobre la posible
variabilidad de los ingresos. Analizar los flujos de caja solamente bajo una
determinada serie de presunciones, según ocurre con el presupuesto de caja
convencional produce una defectuosa visión del futuro.

Para tomar en cuenta la desviación respecto a los flujos de caja esperados,

es conveniente preparar diversos presupuestos basados en la máxima
declinación probable de los negocios, y otros basados sobre la máxima
expansión probable. Poniendo de relieve así los extremos entre los cuales
puede variar la realidad, se esta en mejores condiciones para planificar y
precaverse contra contingencias desfavorables.

La preparación de un presupuesto de caja, basado sobre los probables flujos

de caja futuros, se reduce a menudo a buscar las consecuencias de uno o
más posibles cambios en una serie de cifras para tomar en cuenta todas las
posibilidades previsibles. Para determinar los posibles resultados de esa
variación, puede ser utilizadas técnicas de simulación. Puede programarse
un computador para calcular un presupuesto de caja según diversas pautas.
Con un sistema de Tinte-Sharing el analista puede introducir un cambio de
pautas y el computador recalculará e imprimirá rápidamente un nuevo
presupuesto de caja. Por Ejemplo, puede introducirse la presunción de una
declinación de las ventas, o de un aumento en el período medio de cobro.
Debe atribuirse una determinada probabilidad de ocurrencia a cada serie de
presunciones, y al presupuesto de caja resultante. La rapidez con que un
sistema de tinte-sharing permite recalcular los presupuestos a cada cambio
de presunción, facilitando un amplio análisis de la sensibilidad de la posición
de caja de la firma a diversos tipos de variaciones.

El conocimiento de las probables posiciones de caja, más la correspondiente

distribución de probabilidad de las diversas presunciones, brindan una
información sumamente amplia. Puede verse los fondos adicionales que se
requerirán, o los que quedaran liberados según las distintas alternativas
supuestas. Esta formación permite determinar mejor el saldo mínimo de
caja, la mejor estructura de vencimiento del pasivo, y las lineas de crédito de
que será preciso disponer para mantener un margen de seguridad.

Puede también analizarse la capacidad de la empresa para adecuarse a las

desviaciones respecto a los resultados probables. Por Ejemplo, en caso de
descenso de ventas, qué grado de flexibilidad tienen los egresos, cuáles
pueden ser eliminados, en qué monto o en qué plazo. O el grado de
esfuerzo que debe dedicarse a la cobranza de facturas. En el caso de un
inesperado aumento de ventas preveer las compras adicionales que se
requerirán, y en que momento. Si se dispondrá de capacidad para atender
esta demanda adicional, y cuando se precisará para financiarla. Las
contestaciones a estos interrogantes brindan un conocimiento muy útil de la
eficiencia y flexibilidad de la firma para adecuarse a una variedad de
situaciones. Además un análisis de este tipo permite conocer el costo de las
diversas desviaciones respecto al resultado más probable. La simulación es,
también en este caso, un método muy útil para evaluar tales costos.

Desde el punto de vista del planeamiento interno, es mejor preparar una

variedad de posibles resultados, que confiarse solamente en el monto más
probable. Ello es particularmente importante en las empresas cuyos
negocios son más bien inestables. Si los planes de las firmas se basan
solamente sobre los flujos de caja más probables, se corre el riesgo de que
la empresa se vea sorprendida por una desviación significativa respecto a lo
previsto, y que tenga dificultades para ajustarse a ellas. Un déficit de caja
imprevisto puede ser difícil de financiar a corto plazo. Por la tanto, es muy
importante que la empresa sea sincera consigo misma y trate de minimizar
los costos asociados con las desviaciones respecto a los valores más
probables pronosticados, tomando las medidas necesarias para estar segura
de la confiabilidad de los pronósticos, y preparar presupuestos de caja
adicionales que tomen en cuenta la posible variedad de resultados. Cuando
ocurren desviaciones significativas respecto a los factores que se tuvieron en
cuenta, debería revisarse el presupuesto de caja en función de la nueva
información disponible.

ESTADOS PATRIMONIALES PROYECTADOS

Además de la preparación de un presupuesto de caja, a menudo es útil

también preparar un estado proyectado patrimonial y de resultados, a
determinadas fechas futuras. El presupuesto de caja nos indica solamente
las posibles posiciones de caja de la empresa, mientras que los estados
proyectados patrimoniales y de resultados pronostican todos los activos y
pasivos, así como los distintos rubros de resultados, gran parte de la
información que se utiliza para preparar un presupuesto de caja puede ser
utilizada para deducir el estado patrimonial futuro. Como en el caso anterior,
la base de estos estados proyectados es el presupuesto de ventas.

a) ESTADO BALANCE GENERAL PROYECTADO

Supóngase que deseamos preparar un estado proyectado al 30 de junio

próximo, y que la empresa tiene al 31 de diciembre el estado patrimonial
que puede verse en la siguiente ilustración.

El monto de cuentas a cobrar que existirán al 30 de junio puede ser

calculado agregando al saldo de los créditos existentes al 31 de diciembre,
el total de ventas a crédito pronosticados entre enero y junio, menos las
cobranzas pronosticadas durante ese período. Según la información
contenida en el presupuesto de caja, las cuentas a cobrar al 30 de junio
serán iguales a:

250.000 + 31.500 = 281.500

Si no se dispone de un presupuesto de caja, el saldo de cuentas por cobrar

puede estimarse sobre la base de un índice de rotación. Este índice, que
describe la relación entre las ventas a crédito y el saldo a cobrar, debería
estar basado en la experiencia pasada. La estimación del probable
inventario de bienes de cambio puede basarse en el programa de
producción, que a su vez estará basado en el presupuesto de ventas. Este
presupuesto debería mostrar las compras y los gastos probables, la
utilización probable para producción, y el probable monto de productos
entregados a clientes. Sobre la base de esta información, más el inventario
inicial, puede hacerse una estimación del probable inventario futuro.
También, en lugar de utilizar el programa de producción, la estimación del
inventario futuro puede basarse sobre un índice de rotación de bienes de
cambio, que relacione el costo de las mercaderías vendidas con las
existencias. Este índice se aplica de la misma manera que en caso de
cuentas por cobrar. Supongamos que sobre la base del índice de rotación,
estimemos que el inventario al 30 de junio será de $ 420.000, cifra que
representa un moderado aumento respecto al inventario existente al 31 de
diciembre, y que esta relacionado con el aumento de ventas esperado.

ESTADO PATRIMONIAL AL 31 DE DICIEMBRE

ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO NETO

(miles de pesos)

Disponible $ 100 Deudas bancarias $ 50

Clientes 250 Proveedores 200
Inventarios 350 Gastos a pagar 250
Impuestos a Pagar 70
Total Activos Corriente 700 Total Pasivos Corrientes 570

Activos fijos(valores
Residuales) 800 Patrimonio neto 930

TOTAL 1.500 1.500

============== =================

Los futuros activos fijos pueden estimarse agregando las nuevas inversiones
a las ya existentes y restando la amortización del período, así como las
ventas de los activos fijos previstos. El presupuesto de caja nos indica que
se ha previsto una inversión activos fijos de $ 200.000 durante el semestre, y
que se venderán activos fijos por $ 40.000, cifra que supondremos es igual a
su valor residual de libros. Si la amortización del semestre hubiera de ser de
$ 110.000 el valor residual de activos fijos variará durante el semestre de la
siguiente forma:

200.000 – 40.000 – 110.000 = 50.000

Puesto que las inversiones en activos fijos se planean con cierta anticipación
habitualmente es muy fácil pronosticar el monto futuro.
Pasando ahora al pasivo los créditos de proveedores pueden estimarse
agregando las compras totales proyectadas para el semestre y deduciendo
los pagos previsto durante el período. La estimación de cuentas a pagar a
proveedores, al 30 de junio, será pues la siguiente.

200.000 + 50.000 = 250.000

El calculo de gastos a pagar, que incluye gastos diversos, sueldos y jornales,

puede basarse en el programa de producción y en la relación que por
experiencia sepamos que existe en los gastos devengados y la producción.
Supongamos que la estimación de gastos a pagar sea igual a $ 240.000, la
provisión para impuestos a pagar se calcula agregando al saldo existente al
31 de diciembre la provisión correspondiente a las ganancias del período,
menos los vencimientos que ocurrirán durante éste. Si el impuesto a pagar
que se devengue en el período se supone será de $ 60.000, y la firma ha
calculado pagar este mismo importe, la provisión para impuestos
permanecerá invariable en $ 70.000.

El patrimonio neto al 30 junio serán el que existe al 30 de diciembre, más la

ganancia después de impuesto del período, menos los dividendos que se
paguen. Si las ganancias después de impuestos se estiman en $ 65.000, el
patrimonio neto al 30 de junio será:

930.000 + 65.000 – 40.000 = 955.000

ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO NETO

( Miles de pesos)

Disponible $ 75.0 Deudas bancarias $111.5

Clientes 281.5 Proveedores 250.0
Inventarios 420.0 Gastos a pagar 240.0
Impuestos a Pagar 70.0
Total Activos Corrientes 776.5 Total Pasivo Corriente 671.5

Activos fijos (valores 850.0 Patrimonio neto 955.0

Residuales)

TOTAL 1.626,5 1626.5

Nos quedan todavía dos rubros: Las disponibilidades y los créditos

bancarios. El presupuesto de caja nos indica que el saldo de
disponibilidades al 30 de junio será de $ 13.500, si no recurriéramos a
nuevas financiaciones. Si la empresa tuviera decidido mantener un saldo
mínimo de disponibilidades de $ 75.000 tomando créditos bancarios, en la
suma necesaria para mantener este saldo, las disponibilidades al 30 de junio
serían iguales a ese importe, y los créditos bancarios tendrán que crecer de
$ 65.500 a $111.500. Por lo común, los rubros de disponibilidades y
créditos bancarios sirven de factores de balanceo en la preparación de un
estado patrimonial proyectado, mediante los cuales se nivela el estado.

Una vez que han sido estimados todos los componentes del estado
patrimonial proyectado, puede disponerse en forma de balance, en la forma
que se ve en la ilustración.

El método de presupuesto de caja no es sino uno de los puntos de partida

para preparar estados patrimoniales proyectados. También puede
prepararse sobre la base de estimaciones directas de todos los rubros,
mediante índices financieros.

b) EL ESTADO PROYECTADO DE RESULTADOS

El estado proyectado de resultados es una estimación de las ganancias y

perdidas de un período futuro de tiempo. Según ocurre con los otros tipos de
presupuestos, la cifra clave es el pronóstico de ventas. Conociendo éste,
pueden formularse programas de producción y estimarse los costos y
volúmenes de producción. Es posible que el analista quiera revisar cada una
de las mercaderías vendidas. Un análisis detallado de las compras, de los
salarios indirectos de fabrica, probablemente conducirá a un pronostico más
acertado. A menudo, sin embargo, los costos de ventas se estiman sobre la
base de coeficientes de ganancia bruta históricos.

La estimación de los gastos administrativos y de venta es fácil, dado su

carácter fijo o semifijo, o directamente variables en función de las ventas. El
siguiente rubro que debe calcularse es el de los intereses a pagar en función
del financiamiento previsto, más otros gastos e ingresos menores o no
repetitivos. Sobre la base del resultado así calculado se estima el monto de
impuestos a pagar lo cual nos llevará a determinar la ganancia neta después
de impuestos. Si en una empresa se acostumbra a hacer pronósticos
cuidadosos de sus cuentas futuras, preparar un presupuesto de caja, un
estado proyectado patrimonial, y otro de resultados, ello obligará a planear
por anticipado y a coordinar las políticas de diversas áreas operativas. Una
revisión periódica de estos presupuestos mantendrá a la firma informada de
los cambios en las condiciones internas y externas. También en este caso
es conveniente preparar más de un juego de estados proyectados, para
tomar en cuenta las posibles variaciones respecto al valor más probable
previsto.

RESUMEN

En lo visto anteriormente se ha examinado los medios de análisis de que

dispone el gerente financiero, y nos hemos referido al presupuesto de caja y
los estados financieros proyectados.

El presupuesto de caja es un pronóstico de los futuros ingresos y egresos

de la empresa. Este pronóstico es muy útil al gerente financiero para
determinar los probables saldos de las disponibilidades de la firma durante
un futuro próximo, y para planear el financiamiento de las necesidades
previstas. Además de analizar los probables flujos futuros, el gerente
financiero también debería analizar las posibles desviaciones respecto de
ese monto más probable. Un análisis de las distintas posibilidades le permite
a la gerencia conocer mejor la eficiencia y la flexibilidad de la empresa y
para calcular el margen de seguridad apropiada.

Finalmente nos hemos referido a la preparación de estados proyectados,

patrimoniales y de resultados, los cuales le permiten conocer al gerente
financiero los probables resultados y condiciones financieras de la empresa
en el futuro.

PROYECCIONES FINANCIERAS
Metodología complementarias

En el tema anterior se hizo referencia sobre la importancia del presupuesto

de efectivo al igual que de estados financieros proyectados del balance y del
estado de resultados. Estos a su vez son herramientas de gestión
necesarias y complementarias que nos permite visualizar hacia el futuro él
poder establecer y definir las políticas económicas y financieras de la
empresa, puesto que, de los resultados obtenidos se toma la decisión de
otorgar una operación crediticia, efectuar la inversión deseada o en caso de
una crisis extrema solicitar su liquidación.
Para lograr los objetivos deseados nos valemos de la proyección financiera,
la cual se puede desarrollar bien a través del presupuesto normal de
actividades de la compañía o bien para considerar la factibilidad financiera
de un proyecto.

El primero de los casos sirve como control operativo y toma de decisiones,

mientras que el segundo caso se emplea para toma de decisiones en
materia especifica.

Sea cual fuera la alternativa seleccionada, esta debe ser ejecutada de una
manera complementaria o sea:

 Efectuar un presupuesto de las actividades operacionales que nos lleva a

calcular la utilidad. Esto no es otra cosa que proyectar nuestro estado de
perdidas y ganancias.
 Preparar el resultado financiero o sea, elaborar la proyección del balance
general.
 Desarrollar el flujo de caja, en donde se demostrará la viabilidad y
desarrollo financiero de la firma.

PROYECCION DEL ESTADO DE RESULTADOS

La proyección del estado de resultados puede llevarse a cabo de: a)

Comportamiento histórico de ventas y costo. b) Actualización de ingresos y
costos. Y c) Por una combinación de los métodos mencionados
anteriormente.

a) Costos fijos. Si bien es cierto que estos costos se mantienen

relativamente fijos durante un ejercicio, al estudiar su comportamiento
histórico necesariamente cambian y esto sucede por que la empresa esta
en permanente desarrollo. Es así como históricamente podemos
observar los crecimientos de activos fijos que inciden en el estado de
resultados a través de aumento en gasto de depreciación, incrementos
de mano de obra, bien por enganches o bien por convenciones laborales
de trabajo, etc.

Pues bien, al estudiar su comportamiento se puede encontrar que los

costos fijos presentan una tendencia creciente que varían entre un 12% y
un 25% en promedio, dependiendo del sector económico, de los costos
que lo integran, de las políticas gubernamentales y otros factores propios
 de cada país. En nuestro ejemplo, se asumirá que el crecimiento de los
costos fijos es del 12% tasa que será aplicada a partir del año que a sido
tomado como base y que para este caso será diciembre 31 de 2003.
Para dicho año los costos fijos ascendieron a $ 5.750.000.

b) Costos Variables. Teniendo en cuenta que dichos costos se consideran

como una proyección constante de las ventas, dicho porcentaje se
evaluará y tomará fijo durante los años estimados para la proyección.
Como ejemplo, en el caso asumiremos que los costos variables
representan el 60% de las ventas.

c) Otros costos. Se recomienda sobre algunos costos que pueden ser

definidos perfectamente por el analista o evaluador financiero, que estos
sean proyectados a las bases conocidas. En tal caso se encuentra el
gasto por depreciación cuyos activos fijos que lo generan se deprecian a
tasas del 10 y 20%, según se trate de maquinaría, equipo y vehículos, y
del 5% para las construcciones. En el caso de minas y plantaciones se
tendrá en cuenta la vida útil de la explotación. Otro costo que puede
identificarse fácilmente serán los gastos financieros, puesto que estos
dependerán del diseño del crédito a saber: condiciones de pago e
intereses a pagar. De acuerdo a lo anterior la proyección de costos será:

PROYECCION DE COSTOS
(MILES DE PESOS)

AÑOS Costo Costo Depre- Intereses Total

Fijo variable ciación Costos

2003 5.750 15.000 1.200 2.300 24.250

2004 6.440 16.200 1.200 2.150 25.990
2005 7.213 17.496 1.200 2.000 27.909
2006 8.078 18.896 1.200 1.750 29.924
2007 9.047 20.407 1.200 1.500 32.154
2008 10.133 22.042 1.200 1.250 34.625

El cuadro anterior muestra la proyección de los costos en donde los fijos y

variables fueron proyectados sobre la base establecida de un crecimiento
horizontal de un 12% para los primeros y de mantener las variables en una
proporción del 60% de las ventas. De la misma manera y como ejemplo se
asume una depreciación anual constante de $ 1.200.000, y una serie
decreciente de gastos por intereses, que suponen un nivel de
endeudamiento cada vez menor a consecuencia de amortizaciones a capital.

Realizada la proyección de ingresos y gastos se puede por deducción

obtener la utilidad y proyectar la provisión para impuestos de acuerdo a la
tasa impositiva que opere en el momento. Para nuestro ejemplo será del
40%, quedando en definitiva el presupuesto de la siguiente manera:

PROYECCION DE ESTADO DE RESULTADOS

(MILIES DE PESOS)

RUBROS 2003 2004 2005 2006 2007

Ventas 27.000 29.160 31.493 34.012 36.737
Costo de Ventas 25.990 27.909 29.924 32.154 34.625
Utilidad antes 1.010 1.251 1.569 1.854 2.112
De impuesto
Provisión para 404 500 941 743 845
Impuesto
Utilidad Neta 606 751 628 1.115 1.267

ACTUALIZACION DE INGRESOS Y COSTOS

Este segundo método se basa en la investigación detallada de los diferentes

rubros que componen el estado de resultados y la aplicación de los
resultados obtenidos a la meta de producción fijados por la empresa.

En forma muy general las pautas principales para la proyección

correspondientes podrían ser las siguientes:

VENTAS. El presupuesto de venta dependerá directamente de los

resultados obtenidos en la investigación de mercados, en donde se analizará
entre otras cosas el consumo histórico y su tasa de crecimiento, el nivel
actual de la oferta y las condiciones generales de comercialización.
COSTOS DE PRODUCCION
a) Materiales consumidos – dependerá de la composición física del
producto terminado y del volumen total de producción, su costo estará
determinado por el precio de mercado por unidad consumida.

b) Mano de mano directa e indirecta- se deduce de las necesidades reales

que requiere la empresa para operar a los niveles de producción
esperada y de la política salarial seguida por la empresa.

c) Depreciación – Calculada directamente de acuerdo a la vida útil del

activo fijo.

d) Otro gasto – Como energía y servicios, estimados de acuerdo al

presupuesto de consumo por volumen de producción.

COSTOS DE VENTAS Y ADMINISTRACION

a) Sueldos y comisiones- Este rubro se proyectará de acuerdo a la política

de sueldos y salarios de la empresa, así como a la política de incentivos
por desarrollo en ventas.

b) Otros costos – Los costos adicionales que se conformen en el

presupuesto tanto de costos de administración como de ventas, deberán
ser proyectadas de acuerdo a la base que le da origen.

He querido con estos ejemplos indicar de una forma y simple la forma de

proyectar costos a través de investigación directa, alternativa que considero
quedará objetivamente más clara al desarrollar el caso práctico del tema
analizado:

PROYECCION DEL BALANCE

 Efectivo en caja y bancos, saldo final de efectivo que se obtiene del flujo
de caja.

 Cuentas por cobrar. Se obtiene según él índice de cobros o rotación de la

cartera.
 Inventario. Indistintamente se trate de materias primas, productos en
proceso, productos terminados y materiales varios, su cálculo se basará
en el índice de rotación y requerimientos de inventarios.

 Activo fijo. Valor de la inversión fija al costo de la adquisición.

 Depreciación acumulada. Sumatoria del gasto anual de depreciación

calculada de acuerdo a la recuperación por su vida útil. Es importante
recalcar que este concepto es acumulativo hasta lograr el 100% del valor
de la inversión.

 Activo fijo neto. Costo de adquisición del activo fijo menos la depreciación
acumulada.

 Cargos diferidos. Valor de la inversión inicial menos la amortización anual

correspondiente.

PROYECCION DE PASIVOS

 Bancarios y proveedores. Son obligaciones que por su objetivo y

características son de rotación. Estas se aumentarán o disminuirán de
acuerdo a las necesidades de recursos.

 Impuestos por pagar. De acuerdo a la legislación existente. Comprende

este rubro los impuestos de renta y complementarios que adeuda la
firma y por lo tanto se encuentran pendientes de pago.

 Dividendos por pagar. Suma no cancelada a los accionistas de acuerdo

al programa de reparto de utilidades.

 Créditos de largo plazo con vencimiento a corto plazo- obligaciones de

tipo hipotecario y prendario cuyo vencimiento esté a menos de un año.

 Créditos hipotecarios y prendarios. Obligaciones cuyo vencimiento este a

mas de un año.

 Capital. Acciones emitidas a su valor nominal.

 Superávit de capital. Utilidad obtenida en venta de acciones por ser su

precio de mercado superior al valor nominal de la emisión.
 Reserva legal. Proporción fija obligatoria que se toma de la utilidad anual
como protección del capital.

 Otras reservas. Sobrante de utilidad no repartida por la asamblea y que

son tomadas como utilidades reinvertidas.

PROYECCIÓN DE CAJA

Flujo que refleja en forma detallada la manera como la empresa capta y

maneja los recursos financieros.

CASO PRACTICO

La firma Oleaginosas del sur S.A., se ha constituido con el objeto de instalar

una planta industrial dedicada a la elaboración de margarina para el
consumo industrial. Con este objetivo adquirió la patente de producción que
aunque le permitirá operar con cierta ventaja en el mercado de las grasas, le
exigirá un fuerte esfuerzo de tipo comercial y que según la compañía de
publicidad, para la penetración del producto tendrá un costo no inferior a los
$ 20.000.000 en tanto que la propaganda correspondiente al sostenimiento
publicitario no deberá ser inferior a los $ 8.000.000 anuales.

Teniendo en cuenta el programa de inversión mostrando en los cuadros 1 y

2, la empresa se presenta a una entidad de desarrollo con el objeto de
formalizar una solicitud de crédito por valor de $ 200.000.000 a diez años de
plazo.
Los intereses del financiamiento se han fijado a una tasa del 24% anual. Se
anota en la solicitud que el período de construcción e instalación de
maquinaría dura un año.

Para efectos de la evaluación del proyecto por parte de la institución de

fomento y como soporte justificativo de la inversión, los promotores del
proyecto presentaron el estado de resultados estimado al primer año de
funcionamiento, así como de las principales bases y criterios adoptados, en
los cuales se destaca lo siguiente:

1) VENTAS – Los resultados estadísticos obtenidos en la investigación de

mercados, permiten estimar unas ventas para el primer año de 6.000 ton
 de margarina a un precio por ton de $ 300.000 puesto en fabrica.
Adicionalmente y como política de comercialización la empresa asumió
los gastos de entrega del producto estimado en $ 10.000 ton.

2) MATERIAS PRIMAS- Para la elaboración de producto, la empresa

requiere del consumo de aceite de palma, sebo y esencias especiales.
Los coeficientes técnicos de producción dan la siguiente composición
física final del producto ya elaborado.

Coeficientes Técnicos de Producción

por ton producida

Aceite de palma 3 unidades

Sebo 1 unidad
Esencias Varias 1 unidad

Los proveedores de materia prima fijaron los siguientes precios por unidades
técnicas de consumo puesto en planta: Aceite de palma $ 30.000 unidad,
sebo $ 16.500 unidad y esencias varias $ 3.300 por unidad. Estos precios
deben mantenerse constantes a lo largo de la proyección.

Se anota con referencia al consumo de materia prima que en el transcurso

del proceso de producción el aceite de palma sufre una perdida o merma del
25%, en tanto que las esencias varias del 10%.

3. MATERIALES. Por concepto de empaques la empresa requiere un total

de 12.000.000 de etiquetas a un precio de $ 50 la unidad y 400.000 cajas
de cartón a un precio de $ 200 la unidad.

4. ENERGIA ELECTRICA. De acuerdo a la producción, el consumo de

energía ha sido calculado en 60.000 kwts por mes a razón de $120 el kwt.

5. CONSUMO DE AGUA. De acuerdo a la producción, el consumo fue

estimado en $ 1.300.000 por mes.

6. FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS. El proyecto contempla la contratación

del siguiente personal:

 Administración y ventas Sueldo mensual por persona

1 gerente general $ 4.500.000
1 gerente de ventas $ 3.000.000
1 contador $ 2.500.000
2 auxiliares de contabilidad $ 500.000
3 vendedores con comisión $ 500.000
1 cajero pagador $ 800.000
3 secretarias $ 500.000
1 mensajero $ 400.000

La administración de la empresa ha proyectado fijar a los vendedores un

cupo mínimo de ventas de $ 230.000.000 a cada uno. Como incentivo de
ventas se ha establecido una comisión del 5% a aquellas ventas que
sobrepasen el cupo mínimo establecido. Para todo el personal se estima
como provisión para prestaciones sociales un 30% de los salarios. De este
calculo se excluyen las comisiones de vendedores.

 personal de planta industrial sueldo mensual por persona

1 gerente de producción $ 3.500.000

1 ingeniero químico $ 2.800.000
2 supervisores $ 1.050.000
5 obreros no calificados $ 400.000
16 obreros especializados $ 850.000

Las prestaciones sociales han sido calificadas en un 30%.

7. DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES

El gasto anual de depreciación se calculara de acuerdo a sistema de linea

recta.

La patente adquirida a terceros tiene un costo de $ 120.000.000 y su vida

legal a partir de la fecha de registro es de 15 años. Sin embargo se anota
que a partir del primer año de producción solo tendrá una vida legal de 10
años.

Para los cargos diferidos estimados en el cuadro No1, se recomienda un

período de amortización de 5 años.

8. OTROS GASTOS DE OPERACIÓN

Adicional a los costos anteriores se determinaron los siguientes gastos
anuales.

 Mantenimiento y reparación $ 25.000.000

 Seguros $ 15.000.000
 Impuesto de industria y comercio $ 8.000.000
 Honorarios profesionales $ 3.000.000

9. Como medida de seguridad el proyecto consideró unos imprevistos sobre

la totalidad de los costos del 10%. Se recomienda para este calculo
excluir los gastos provenientes de depreciaciones, gastos financieros,
amortizaciones de patentes y otros diferidos.

Finalmente la tasa impositiva es calculada en promedio el 30%.

CUESTIONARIO

1. Proyecte el estado de resultados para el primer año de operación.

Comparelo con el presentado por la firma promotora ( cuadro No 3.
¿Qué comentarios le merece una y otra proyección?

2. Elabore un balance preoperativo o de iniciación de acuerdo al informe

presentado en los cuadros 1 y 2.

3. Prepare una proyección a 5 años del estado de resultados partiendo

como primer año del resultado obtenido en el ejercicio del cuadro No 1,
para los años 2 y siguientes observe los siguientes puntos.

 La producción física vendible se incrementará en un 20% anual en tanto

que el precio sufrirá un alza del 5% al año.

 Clasifique los costos totales en fijos y variables. Proyecte los costos fijos
con un crecimiento de tipo horizontal a una tasa anual del 5% y
mantenga los costos variables proporcionalmente al valor de ventas
según el resultado del primer año.

Se recomienda excluir de los cálculos anteriores los siguientes costos

que deben ser proyectados directamente

I. Consumo de materias primas

II. Empaques
III. Depreciaciones
IV. Amortización de diferidos y patentes
V. Impuestos
VI. Gastos financieros
VII. Comisiones e imprevistos
4. Teniendo en cuenta el resultado anterior proyecte el balance de
oleaginosas del sur S.A para 5 años observando las siguientes bases:

 El periodo promedio de cobros de la empresa es de 2 meses

 El promedio de rotación de los inventarios es el siguiente:

- Materias primas: 2 veces
- productos terminados 12 veces

Se recomienda excluir como base del calculo el gasto anual de depreciación,

amortización de diferidos y de patentes así como los imprevistos.

 El inventario de materiales representa un mes del consumo

correspondiente.

 La depreciación de activos, así como la amortización de patentes y

diferidos se hará de acuerdo al informe presentado por la evaluación del
proyecto.

 La empresa aspira a repartir dividendos a partir del 2 año de operaciones

en una proporción del 20%. Es de anotar que estos dividendos se
decretan con base a las utilidades del primer año.

 El impuesto de renta se paga al siguiente año de haberse causado.

 La empresa si lo requiere, puede mantener un crédito de proveedores

equivalente al 50% de las materias primas. No hay restricciones al
crédito bancario.

5. Conjuntamente con la proyección del estado de resultados y del balance

general, proyecte el estado de flujo de caja para los 5 años estudiados.
6. De acuerdo al resultado final recomendaría usted el proyecto en la forma
como fue presentado, explique su respuesta.

7: Que cambios o modificaciones financieras haría usted al proyecto para

obtener su viabilidad.