BUROCRACIA

PROFESIONAL
Trabajo práctico grupal

Grupo 6

905849 BARBOZA TOBÍAS GONZALO

908470 BUCCI DANIELA
902622 HERRERA IARA CAMILA
907085 KONIG AGUSTÍN NICOLAS
908536 OTTAVIANO PEDRO
903972 VILAS CARRANZA CORY ESTEFANY
CARACTERISTICAS DE BUROCRACIA PROFESIONAL
En general se caracteriza por tener un alto grado de especialización y jerarquía,
así como por la utilización de criterios técnicos para la toma de decisiones.
Otras características que presenta son:
1. Especialización: los miembros de la burocracia profesional están altamente
especializados en sus áreas de trabajo y tienen una formación técnica
específica en su campo de conocimiento.
2. Jerarquía: la burocracia profesional se organiza en una estructura
jerárquica clara, en la que cada nivel tiene sus propias responsabilidades y
áreas de competencia.
3. Criterios técnicos: las decisiones de la burocracia profesional se basan en
criterios técnicos y objetivos, en lugar de consideraciones políticas o
personales.
4. Regulaciones y procedimientos: la burocracia profesional se rige por un
conjunto de regulaciones y procedimientos establecidos, que definen las
responsabilidades y los límites de los miembros de la organización.
5. Autonomía: los miembros de la burocracia profesional tienen cierto grado
de autonomía en su trabajo, lo que les permite tomar decisiones y resolver
problemas de forma independiente.
6. Control interno: la burocracia profesional cuenta con mecanismos de control
interno, que permiten a la organización supervisar y evaluar el desempeño
de sus miembros.
7. Ética profesional: los miembros se rigen por un conjunto de normas éticas y
de conducta, que garantizan la integridad y la imparcialidad en su trabajo.
8. Los profesionales entran a organizaciones ya que pueden compartir
recursos, incluso servicios de apoyo, en una organización común, además
pueden aprender unos de otros y para capacitar a nuevos reclutas. Por
otro lado, los clientes a veces necesitan los servicios de más de uno de la
misma clase, por lo que la unión de diferentes tipos de profesionales
permite a los clientes ser transferidos entre ellos cuando el diagnóstico
inicial prueba ser incorrecto o las necesidades del cliente cambian durante
la ejecución.

EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES
● Hospitales: los hospitales son organizaciones altamente burocráticas que
se basan en la experiencia y la competencia técnica de los médicos,
enfermeras y otros profesionales de la salud para proporcionar atención
médica a los pacientes.
● Universidades: las universidades son instituciones que se basan en la
competencia técnica y la experiencia de sus profesores para llevar a cabo
la investigación y la enseñanza.

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 ● Organizaciones legales: las organizaciones legales, como bufetes de
abogados y tribunales, se basan en la experiencia y la competencia técnica
de los abogados y otros profesionales legales para proporcionar servicios
legales y resolver disputas legales.
● Fuerzas Armadas: las fuerzas armadas se basan en la competencia técnica
y la experiencia de los soldados, oficiales y otros profesionales militares
para llevar a cabo misiones militares y mantener la seguridad nacional.
● Organizaciones de ingeniería: las organizaciones de ingeniería se basan en
la competencia técnica y la experiencia de los ingenieros y otros
profesionales técnicos para diseñar y construir infraestructuras y sistemas
de ingeniería.
Todos estos ejemplos cuentan con profesionales que tienen habilidades y los
conocimientos para producir bienes y servicios normalizados.

PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Mintzberg define la estructura de una organización en partes:
● Ápice estratégico: personas encargadas de la responsabilidad
general de la organización y/o con intereses globales.
● Línea media: gerentes de línea media con autoridad formal.
● Núcleo operativo: aquellas personas que realizan el trabajo básico
relacionado con el producto o servicio de la organización.
● Tecnoestructura: analistas encargados de planificar y definir el
manual de procedimientos.
● Staff de apoyo: área que presta servicios indirectamente a la
organización.
Estas partes pueden variar en función del tipo de organización y siempre habrá
una de ellas que será “clave” y predominará.
En la Burocracia Profesional el núcleo operativo es la parte más importante, éste
está formado por profesionales capacitados y adoctrinados los cuales cuentan con
un amplio control de su trabajo independientemente del de sus compañeros y una
estrecha relación con su cliente.
El staff de apoyo es la única otra parte que se encuentra altamente elaborada pero
está enfocada en prestar servicios indirectos al núcleo operativo, es decir “servir” a
éste.
A su vez, la línea media y la tecnoestructura no están muy elaboradas, esta línea
media es angosta con poca necesidad de supervisión directa y ajuste mutuo
MECANISMOS DE COORDINACION

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El mecanismo coordinador principal de las Burocracias Profesionales es la
estandarización de las destrezas y conocimiento, recurriendo a ella por el hecho
de permitir estandarizar y especializar al mismo tiempo. La Burocracia Profesional
confía en este mecanismo para la coordinación, contratando especialistas,
quienes fueron previamente capacitados y enseñados, para que trabajen en el
núcleo operativo, otorgándoles un considerable control sobre su propio trabajo y
poder para la toma de decisiones.
Los otros cuatro mecanismos no son de confianza para la Burocracia Profesional.
En primer lugar, la estandarización del trabajo no es viable, debido a que estos
procesos de trabajo son demasiado complejos para ser estandarizados por
analistas de la Tecnoestructura, el contenido de estos tipos de trabajo no podría
nunca ser programado o especificado, jamás podría definir un analista cómo hacer
las cosas. En segundo lugar, la estandarización de la producción o resultados
tampoco podría ser aplicada, los productos de este trabajo profesional no se
pueden medir con facilidad, sería muy difícil establecer niveles de ganancia o
pactar un nivel de crecimiento dentro de un período de tiempo, estos trabajos en
hospitales y escuelas no suelen prestarse para esta estandarización.
Por último, tanto la supervisión directa como el ajuste mutuo impiden que se
estrechen las relaciones del profesional con sus clientes, relación que tiene su
base en el alto grado de autonomía profesional que tienen estos especialistas.
Esta autonomía de no tener que responder a las órdenes administrativas de un
supervisor o de tener la necesidad consultar a sus pares mediante el ajuste mutuo.
Todos estos mecanismos quedan absorbidos por la capacidad de la
estandarización de las destrezas, la cual logra la coordinación necesaria para el
trabajo del núcleo operativo.

PARAMETROS DE DISEÑO PARA POSICIONES INDIVIDUALES

El principal parámetro de diseño para posiciones individuales en una Burocracia
Profesional es la capacitación. Para convertirse en profesionales, los personas
contratadas se capacitaron inicialmente durante años en lugares como
universidades o instituciones especiales, donde fueron adquiriendo los
conocimientos y destrezas necesarios para poder realizar su trabajo en el día a
día. Una vez terminada esta capacitación inicial, la cual es la más importante,
sigue otro periodo de capacitación en el cargo durante el cual se aplica el
conocimiento formal aprendido y se perfecciona en la práctica las destrezas,
completando el proceso entero de enseñanza bajo la supervisión de otros
miembros que ya son profesionales, quienes finalmente harán su análisis y
determinarán si la persona cumple con las habilidades, conocimientos y normas
requeridas para poder entrar en esa profesión. Una vez que son profesionales,
estos especialistas pueden seguir adquiriendo nuevos conocimientos y

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desarrollando destrezas por medio de la experiencia en las prácticas profesionales
que realizan a diario.
En una Burocracia Profesional el trabajo es altamente especializado en la
dimensión horizontal, ya que el trabajador centra sus esfuerzos en la misma tarea
la cual es altamente especializada, la cual repite diariamente. A su vez, el trabajo
es ampliado verticalmente y no especializado, debido a que el trabajador además
de ejecutar tareas más puntuales y específicas, también tiene más control y
autoridad sobre las mismas, pudiendo decidir cómo se llevará a cabo el trabajo,
tomar decisiones y resolver problemas específicos. Esto permite que los
empleados sepan exactamente qué se espera de ellos y que puedan tomar
decisiones sin tener que esperar la aprobación de sus superiores.
PARAMETROS DE DISEÑO PARA LA SUPERESTRUCTURA
Para entender cómo funciona la Burocracia Profesional en su núcleo operativo,
podemos imaginarla como un repertorio de programas estándar que son aplicadas
a situaciones predeterminadas llamadas contingencias, también estandarizadas.
Es decir que se establecen normas universales. Este proceso, conocido como
encasillamiento, establece que el profesional tiene dos tareas básicas:
1. Clasificar la necesidad del cliente en términos de contingencia, lo que indica
que programa estándar usar. Esta terea es conocida como diagnóstico
2. Aplicar o ejecutar ese programa.
Este proceso permite simplificar mucho las cosas ya que no se debe ocupar una
por una las necesidades del cliente, sino que se categoriza a este y luego se
ejecuta un proceso estándar. Además permite a la Burocracia Profesional separar
las variadas tareas operativas y asignárselas a los profesionales, relativamente
autónomos, y así dedicar más tiempo a perfeccionar sus destrezas.
A causa de que sus clientes son categorizados, o se categorizan ellos mismos, en
términos de los especialistas funcionales que los sirven, la estructura se convierte
al mismo tiempo en funcional y por cliente. Se crea una equivalencia en la
estructura entre las bases de agrupamiento funcional y divisional.
Son funcionales porque los especialistas se agrupan en base a su conocimiento y
sus destrezas; pero también se agrupan por mercado, ya que cada unidad tiene
clientes únicos.
En cuanto a las unidades, al ser una configuración basada en la estandarización
de las destrezas, tenderán a ser de mayor tamaño. Mientras más capacitados
sean los profesionales, menos supervisión necesitaran. La amplitud de control es
baja.

RELLENADO DE LA SUPERESTRUCTURA

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Para implementar un sistema de planificación y control efectivo en una burocracia
profesional, es necesario que se definan los objetivos de la organización de forma
clara y realista. Luego, se deben desarrollar métricas de desempeño para medir el
progreso hacia las metas y se deben implementar sistemas de seguimiento e
informes para monitorear y evaluar el desempeño de la organización.
Los dispositivos de enlace son poco comunes en el núcleo operativo, ya que los
profesionales están enfocados en la ejecución de tareas y la prestación de los
servicios, manteniendo una relación cercana con el cliente. Al tener un alto nivel
de capacitación y conocimientos especializados, pueden trabajar de manera
independiente.
Por otro lado, es más común encontrar dispositivos de enlace en la línea media,
ya que en esta parte de la organización se requiere una mayor coordinación entre
las diferentes áreas, generando una mayor necesidad de comunicación.
DESCENTRALIZACION
La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada en la
dimensión vertical debido a que se le da al núcleo operativo poder para la toma de
decisiones, por lo que el poder estaría en la parte inferior de la jerarquía. No
obstante, también es descentralizada en la dimensión horizontal, ya que el poder
no lo tienen los gerentes sino los operarios. Es decir, que el núcleo operativo tenía
gran poder, porque su trabajo era complejo como para ser supervisado por
gerentes o ajustado por analistas de la tecnoestructura.

Esto le genera movilidad al profesional, lo que le permite tener suficiente

autonomía en su trabajo y poder atender libremente a sus clientes, limitado solo
por las normas establecidas en su profesión. Pero no solo controlan su propio
trabajo, sino que buscan el control colectivo de las decisiones administrativas que
los afectan, por ejemplo, de contratar colegas, promoverlos y distribuir recursos.

FACTORES SITUACIONALES
● Edad y Tamaño
Ambos factores no son determinantes en este tipo de organización, aunque
sean cuestiones que marcan una diferencia no influyen de forma significativa
en las organizaciones profesionales, ya que éstas se condicionan más por su
carácter que por estos. Básicamente, un hospital o una universidad da igual la
edad que tengan, pero poseerán este tipo de estructura, por las características
propias que poseen o bien también las organizaciones mayores que tienden a
ser más formalizadas y con mayor desarrollo en el staff de apoyo, no influyen
en la existencia de pequeña Burocracias profesionales.
● Sistema técnico

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Es un importante factor de contingencia, que se caracteriza por no ser
excesivamente regulado, ni excesivamente automatizado ni sofisticado. Pero si
nos fijamos en su forma más pura presenta una base de los conocimientos, a
lo que se puede considerar tecnología sofisticada pese a que los instrumentos
que se emplean para aplicar dichos conocimientos no lo sean (es decir, en un
hospital, un médico posee unos conocimientos complejos pese a que el
instrumento que utilice para desarrollarlos, un bisturí, por ejemplo, no lo sea).
● Ambiente
Este tipo de estructuras se define por encontrarse en un ambiente complejo ya
que exige unos conocimientos difíciles que requieren de unos extensos
programas de preparación formal; y a la vez estable para permitir que las
habilidades necesarias queden bien definidas y lleguen a normalizarse o bien
estandarizadas.
Es el Factor principal de la burocracia profesional
● Poder:
Es una estructura de Moda, ya que es democrática, esparce su poder
directamente a sus trabajadores (por lo menos a los profesionales) y así
generándoles suficiente autonomía sobre sus profesiones.