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TEMA 10:
VISIÓN GENERAL DEL CELADOR

COMO PROFESIONAL DEL SISTEMA
SANITARIO PÚBLICO. LOS
PROFESIONALES Y LA SANIDAD. EL
TRABAJO EN EQUIPO. EL CELADOR
COMO INTEGRANTE DE LOS EQUIPOS
DE TRABAJO DEL SISTEMA
SANITARIO. LAS UNIDADES
CLÍNICAS DE GESTIÓN
CURSO OPE CELADORES SAS

TEMARIO ESPECIFICO
VISIÓN GENERAL DEL CELADOR COMO PROFESIONAL DEL SISTEMA SANITARIO PUBLICO TEMA 10
1.- VISIÓN GENERAL DEL CELADOR COMO PROFESIONAL DEL

SISTEMA SANITARIO PÚBLICO. LOS PROFESIONALES Y LA
SANIDAD.
La Orden de 5 de Julio de 1971, del Ministerio de Trabajo, que aprobó el Estatuto

de Personal no Sanitario al Servicio de las Instituciones Sanitarias de la
Seguridad Social, establecía en su Capítulo II la clasificación del Personal y sus
funciones.
Actualmente esta Orden está derogada por el Estatuto Marco, Ley 22/2003 de
16 de diciembre, menos en su apartado de funciones.
Los Celadores están clasificados dentro del Grupo de Gestión y Servicio

como otro Personal y a efecto de Retribuciones se encuadra en el GRUPO “E”.
La Orden de 5 de abril de 1990 de la Consejería de Salud, sobre plantilla del

S.A.S., establece que los celadores son puestos básicos dentro de los
Centros Hospitalarios del Servicio Andaluz de Salud.
La PERSONA es un ser integral con componentes biológicos, psicológicos,

socioculturales y espirituales que interactúan entre sí, y tiende hacia la
independización. El entorno influye en gran medida en la persona.
La SALUD se equipara con la satisfacción adecuada de las 14 necesidades

básicas, bien sea mediante acciones llevadas a cabo por la persona o, cuando
ello no es posible, mediante acciones realizadas por otros.
El USUARIO DEL SERVICIO, es la persona que presenta un déficit, real o

potencial, en la satisfacción de sus necesidades básicas.
El papel del CELADOR consiste en suplir la autonomía de la persona o

ayudarla a lograr la independencia.
El objetivo de los cuidados consiste en ayudar a la persona a satisfacer sus
CURSO OPE CELADORES SAS. TEMARIO ESPECIFICO 1

necesidades básicas.
Este es un trabajo realizado para la práctica, con voluntad de establecer un punto

de encuentro. Es el empujón necesario desde la conceptualización que da
apoyo a la buena asistencia, y el ejemplo de que no hay nada tan práctico como
una buena teoría ni nada tan teórico como una buena práctica.
Este trabajo refleja un esfuerzo continuado en el tiempo que proporciona

básicamente tres competencias fundamentales: claridad de conceptos, facilidad
para su operatividad y la seguridad derivada de la unión de la teoría y la
practica en un proyecto común que reduce la gran grieta existente entre el
<pensar> y el <hacer>, lo que sin duda contribuye al logro y mantenimiento de
un ejercicio profesional crítico, innovador y transformador.
Es un trabajo que no entiende de tiempo ni de relojes, pero tiene el valor de la

sencillez, no entiende de indiferencia o de superficialidad, sino de compromiso o
de complicidad. Tampoco es ajeno a que la “tecnología” del Celador reside en él
mismo, en el tiempo que emplea en ello y en su compromiso con el destinatario
de sus cuidados.
Es la evidencia de que las dificultades y las limitaciones no deben impedir a los

Celadores su desarrollo como personas ni como profesionales. Tienen la fuerza
de las ideas, del pensamiento y deben convertir instrumentos como por ejemplo
este trabajo, en correa de transmisión de una “profesión” que avanza porque
sus profesionales DUDAN: y al resolver dudas, vuelven a dudar.
Una de las características definitorias de una disciplina profesional es la de

utilizar una metodología propia para resolver los problemas de su competencia.
Los Celadores como cualquier otra profesión también deben cumplir este
requisito, si se quiere ser admitido como miembro de pleno derecho del marco
de las profesiones. Como todo proceso desde el punto de vista operativo, consta
de una sucesión de etapas correlativas e interrelacionadas, de tal forma que
cada una depende de la anterior y condiciona la siguiente. Estas etapas se

pueden dividir en:
• Valoración: recogida de datos antecedentes y actuales, objetivos (se

pueden ver) y subjetivos (referidos a ideas)
• Diagnóstico: análisis de los datos y conclusión sobre la situación
• Planificación: identificación de los objetivos que se han de conseguir y de
la actuación más adecuada para lograrlos
• Ejecución: puesta en práctica del plan de intervención
• Evaluación: determinación de la eficacia de la intervención.
2.- EL TRABAJO EN EQUIPO

¿Qué es un equipo?
Es un grupo de personas que efectúan contribuciones particulares para la
consecución de un objetivo común.
Los equipos de trabajo existen para llevar a cabo diferentes tareas y acciones,
pudiendo existir distintos equipos para diferentes tareas, es decir, que pueden
unirse distintos equipos para realizar una tarea en cuestión.
El equipo es más que la suma

de sus integrantes. Hay
tareas que requieren la
interrelación de sus miembros
que por separado no podrían
realizar. En el equipo cada
profesional ha de desarrollar
y responsabilizarse de
algunas acciones concretas, alguno de cuyos aspectos pueden a su vez ser
compartidos por distintos miembros del mismo, en un contexto de colaboración
y ausencia de conflictos de competencias.
El equipo no es sólo un conjunto de profesionales que desarrollan actividades

con objetivos comunes, también constituyen la base de una metodología

concreta de trabajo siendo esta última perspectiva la que marca la verdadera

importancia del concento de equipo multidisciplinario, y de su aplicación correcta
va a depender que se puedan conseguir los objetivos planteados con éxito y
sean desarrollados de manera coordinada.
En el ámbito sanitario, el equipo de trabajo incluye la coordinación de diversas

categorías profesionales que lo conforman: médicos, enfermeros, auxiliares de
enfermería, celadores, fisioterapeutas, farmacéuticos, trabajadores sociales,
psicólogos, etc; que integran un equipo de trabajo multidisciplinar.
¿Por qué la necesidad de equipos?

Los equipos son necesarios debido a que los problemas que se presentan
en la atención de la salud son cada vez más complejos y pluridisciplinarios. La
resolución de estos problemas requiere muchos puntos de vista divergentes y la
colaboración eficaz de muchas personas. Hay conocimiento práctico más
completo del proceso.
Se crea un ámbito de trabajo más amplio donde no se culpa tanto a los demás
por los problemas. Hay un mayor número de ideas para resolver problemas y
mejorar los procesos. Hay una mayor aceptación de las soluciones y un índice
de implementación más alto.
Los equipos eficientes deben presentar una serie de propiedades, que se

presentan a continuación:
• Metas y objetivos comunes que permite unir esfuerzos;
• Conformación de normas de comportamiento que establece límites de
• interacción para sus relaciones personales y laborales que permita
contribuir el logro de los objetivos;
• Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo
entre
• sus miembros de acuerdo a las características personales y
profesionales de cada uno.
• Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de los asientos

que fomenta una participación plena, donde los integrantes puedan

obtener una integración completa;
• Un número óptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la
tarea y de la necesidad de asegurar una buena interacción;
• La unión de esfuerzos de cada uno de los miembros del equipo;
• Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos
para dirigir el deber del grupo;
• El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la
reflexión, interacción y acuerdo total;
• La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben ser
compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado de calidad
en la información.
Los equipos se forman para:

✓ Resolver un problema
✓ Mejorar en proceso o servicio Desarrollar nuevos procesos o servicios
Mejorar el departamento
✓ Mejorar la calidad
✓ Establecer una estrategia
✓ Para la gestión diaria
Pasos para la formación de equipos.

1- Es importante identificar para que se va a realizar ese trabajo en grupo.
2- Identificar quien tiene que participar y en qué capacidad.
3- Identificar posibles integrantes. Quien tiene la experiencia y los
conocimientos técnicos para ayudar a entender el proceso y el problema
Requisitos de la selección: Tener un conocimiento directo y detallado de

alguna parte del problema, el tiempo necesario para acudir a las reuniones y
cumplir con las tareas.
Ventajas de la selección adecuada: La gente elegida proporciona

conocimientos especiales, información y servicios durante la resolución del

problema.
Formación de un equipo de salud
Para la formación del equipo y en la práctica, se requiere una mentalidad abierta,
una disposición y un periodo de práctica y asentamiento para conseguir
establecer esta metodología de trabajo. El equipo se construye diariamente.
Los requisitos para que puedan constituirse los equipos son:

- Que los componentes sean dialogantes.
- Que nadie pretenda tener razón.
- Que todos sean capaces de controlar su emocionalidad.
- Que se respete la vida privada de cada uno y sus ideas.
- Que se guarden las formas de cortesía, que no se establezcan jerarquías.
- Que cada uno cumpla con sus obligaciones.
Se distinguen 3 fases en el proceso de desarrollo de los equipos de trabajo:

- Individualismo. Cada persona llega al equipo con sus propias ideas,
actitudes, experiencias, conocimientos...
- Identificación con el grupo. Los componentes se aproximan, analizando
la posibilidad de trabajar sobre objetivos comunes.
- Síntesis. Las personas aceptan la existencia del equipo no exentas de
contradicciones, fijan objetivos comunes y método de trabajo.
La permanencia en el tiempo de los equipos de trabajo está condicionada por la

efectividad del trabajo de todos sus componentes.
Es importante definir cuáles serán las funciones y responsabilidades a los jefes

de grupo, a los encargados del registro, al facilitador (que es el encargado de
tomar el tiempo y a los miembros del equipo.
Se debe de determinar la forma en que se tomarán las decisiones ya sea por

consenso, por voto mayoritario o por decisiones de conducción.
Fije las normas básicas para las reuniones: entre ellas pueden ser la honestidad,

la dignidad, no interrumpir, etc.
Decidir la frecuencia y la duración de las reuniones del equipo.
Elaborar los temarios de las reuniones (tareas a llevar a cabo, temas a cubrir y
métodos a usarse) y cumplirlos a la más brevedad posible.
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera

coordinada en la ejecución de un proyecto
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma
independiente.
Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al

proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos

cumplen su función será posible sacar
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones

individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna

coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual
y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

✓ Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada
del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el
trabajo adelante.
✓ Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza,
debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

✓ Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta

entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas
actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos
deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.
✓ Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus

compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo
al propio lucimiento personal.
✓ Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí

mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre

sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste
es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
La organización (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la

realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido
determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para
estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos, pero goza de libertad para

organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el
equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente
solicitando autorización a los estamentos superiores.
Funciones y actividades de los equipos de salud

El equipo ha de asumir los objetivos y actividades propias del nivel asistencial
correspondiente desde una perspectiva disciplinaria:
- Atención de salud. Fomento, promoción, prevención y asistencia o
recuperación, rehabilitación y reinserción social.

- Administración. Mediante la coordinación entre los distintos niveles

asistenciales, la correcta utilización de registros, de gestión, de evaluación
de programas, elaboración de informes...
- Docente. Pregrado y postgrado, reciclaje constante, formación
continuada, educación para la salud a la población...
- Investigación. De temas clínicos, epidemiológicos, de organización, de
funcionamiento...
Ventajas del trabajo en equipo

• El paciente recibe una mejor atención.
• Disminuye la prevalencia de enfermedades en la comunidad.
• Estimula para realizar la educación para la salud de una forma coordinada.
• Proporciona mayor satisfacción laboral a los miembros del equipo.
• El cuidado que presta el equipo es mayor que la suma de los cuidados
individuales de sus miembros.
• Permite afrontar los problemas desde una óptica multicausal, pero
manteniendo la unidad de acción para su resolución.
• Unifica conceptos y técnicas, y evita contradicciones entre los distintos
profesionales.
• Previene las duplicidades de esfuerzo, rentabilizando la utilización, tanto de
locales, como de materiales, e incluso, de los mismos profesionales.
• Permite dar cohesión a los programas de salud en sus diferentes facetas,
logrando una mayor eficiencia de los mismos.

• El trabajo conjunto con otros profesionales de la misma disciplina permite el

intercambio de conocimientos y pautas de actuación, así como mantenerse
al día más fácilmente.
El trabajo con otro tipo de profesionales (enfermeros/as, trabajadores sociales,

personal no sanitario, etc.) aporta unas perspectivas muy diferentes, facilitando
el enfoque biopsicosocial y permitiendo al equipo poder realizar todas las
funciones intrínsecas a la Atención Primaria: promoción, prevención, asistencia
y rehabilitación de la población adscrita.
Dificultades del trabajo en equipo:

- Escasa experiencia.
- Falta de incentivos.
- Exceso de rigidez en algunos integrantes.
- Falta de interés.
- Dificultad en el control de gestión, en tiempos de estudio e investigación
3.- EL CELADOR COMO INTEGRANTE DE LOS EQUIPOS DE

TRABAJO DEL SISTEMA SANITARIO.
Casi todas las personas desean ser eficaces en su trabajo y verse reconocidas
por jefes y compañeros como buenos profesionales. Esta motivación existe y,
sin embargo, raras veces puede desarrollarse de manera plena. Quejas
comunes son:
"El jefe no tiene en consideración mis ideas".
"Los compañeros sólo piensan en sus propios intereses". "Estamos
desorganizados".
Algunas ideas que debemos tener en cuenta:

- Hacer equipo es comunicar con cada persona.
- Sólo se comunica con cada persona cuando nos interesamos por
conocerla y compartir información, esfuerzos, éxitos e ilusiones.
- Hay maneras de conducirse y maneras de jugar dentro del equipo que

son muy perjudiciales.

- A pesar de los contratiempos, por los que inevitablemente transcurre
la vida de todo equipo, usted puede mantener una actitud positiva que le
reportará a la larga muchos beneficios.
- Se puede aprender algunas habilidades concretas que por lo general
ayudan a cohesionar a los equipos de alto rendimiento.
Beneficios del trabajo en equipo para los Celadores

- Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran.
- Se obtienen mejores resultados.
- Se desarrolla el respeto y la escucha.
- Permite organizarse de una mejor manera.
- Mejora la calidad del trabajo.
Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la

estrategia para minimizar los accidentes fatales. Trabajar en equipo asegura,
siempre que haya condiciones, una mejor calidad de los resultados. Trabajar en
Equipo pone en práctica el concepto de la sinergia, al potenciar los resultados.
Para que exista trabajo en equipo se deben tener varias condiciones: La gente
que hace parte debe saber cuál es el objetivo del equipo, debe haber un
crecimiento individual y las personas saben cuál es el producto que dan a los
demás como equipo.
Muchas otras cosas se unen para que esta forma de trabajo se dé, la
buena comunicación, un buen plan de trabajo, seguimiento a la labor, respeto,
saber resolver su conflictos, cordialidad, reglas conocidas y roles designados.
Una de estos factores puede llevar al fracaso a un equipo de trabajo, no existe

un número adecuado de miembros, existen de 5, 7, 11 personas es conveniente
que sea un número impar por las decisiones que se tiene que tomar y que se
pueden llevar a votaciones

Si tenemos en cuenta los beneficios que nos asegura el trabajo en equipo, y así
lo realizamos, los resultados que obtendremos serán a dos niveles, uno para
los individuos, otro para las organizaciones, a saber:
PARA LOS INDIVIDUOS:

- Se trabaja con menos tensión. Se comparte la responsabilidad.
- Es más gratificante.
- Se comparten los premios y reconocimientos. Puede influirse mejor en los
demás.
- Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.
PARA LAS ORGANIZACIONES:

- Aumenta la calidad del trabajo.
- Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
Se reducen los tiempos en las investigaciones.
- Disminuyen los gastos institucionales.
- Existe un mayor conocimiento e información.
- Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las
decisiones.
- Son más diversos los puntos de vista.
- Hay una mayor aceptación de las soluciones.
Una vez que sabemos beneficios y ventajas del trabajo en grupo, podremos
realizar una tabla de comparaciones entre lo que es EFICAZ del trabajo en grupo,
pero además, lo que puede llegar a ser INEFICAZ, y complicar de manera
desfavorable, el trabajo que pretendemos realizar:
Es eficaz Es ineficaz
Centrarse en la solución de los Centrarse en la persuasión como algo
problemas. socio-emocional.
Ensayar nuevas ideas en forma Imponer por convencimiento opiniones
mutua. preconcebidas.
Escuchar para refutar o no escuchar en
Escuchar para entender.
absoluto.

Disponerse a cambiar de
Defender la propia opinión hasta el final.
opinión.
Participar colectivamente en la
Dominar la discusión.
discusión.
Encontrar estímulo en el Reaccionar de manera desfavorable ante
desacuerdo. el desacuerdo.
Interactuar y llegar a un Convencer a los demás en una
consenso. interacción personal.
4.- LAS UNIDADES CLÍNICAS DE GESTIÓN(UCG)

Trata de buscar constantemente fórmulas que hagan cada vez más eficiente el
empleo de los Recursos que nos corresponden. Para que los profesionales se
impliquen en un sistema organizativo de estas características, es fundamental
la CONFIANZA en quien la dirige. La confianza es algo, que uno se tiene que
ganar día a día, no se puede exigir. No obstante, tanto las Unidades de
Gestión Clínicas como los distintos servicios deberían ir por el mismo camino, ya
que la meta que persiguen tanto los unos como los otros, es o debería ser la
misma. Se debe hacer una Unidad de Gestión Clínica, basada en la evidencia,
con herramientas, instrumentos y personas innovadoras y con talento.
La gestión clínica en el Servicio Andaluz de Salud es un proceso de diseño

organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de los
recursos usados en su propia práctica clínica. Por ello, va a suponer
descentralizar la toma de decisiones sobre la gestión de los recursos utilizadas
en la práctica clínica y dotar a las unidades asistenciales de la capacidad e
instrumentos para planificar y gestionar sus actividades, promocionando su
autonomía y responsabilidad.
En las Unidades de Gestión Clínica la actividad se desarrolla de acuerdo a

diferentes objetivos, entre los que destacan:
- Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión de
los centros.
- Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención.
- Mejorar la organización del trabajo.

- Elevar la satisfacción de los pacientes.

- Fomentar la información y la transparencia.
- Proteger la confidencialidad e intimidad del paciente.
EL PRINCIPAL OBJETIVO y por ello se crean las Unidades de Gestión Clínicas,

es aumentar la calidad de la atención sanitaria, esto se puede traducir en
aspectos como: ausencia de listas de espera, personalización del trato con el
paciente, mayor accesibilidad de éstos al Sistema Sanitario (por ejemplo, en lo
que tiene que ver a los horarios). Todo esto conseguido desde un esquema más
descentralizado de autonomía y desde la responsabilización de los
profesionales de las unidades, potenciando paralelamente el trabajo en equipo.
Además, se busca la mayor EFICACIA y EFICIENCIA de los Recursos de los

que disponemos, siempre en beneficio del usuario.
4.1. DEFINICION.
El paciente es eje fundamental en la asistencia sanitaria. Además, contempla
una cesión y asunción por parte de los profesionales de la unidad de ciertos
aspectos organizativos y administrativos. Así se asume una gran
responsabilidad ante los pacientes en primer lugar, pero también a n t e la propia
administración, dado que gestiona sus recursos.
CONSTITUYE un proceso de rediseño organizativo que incorpora a los

profesionales sanitarios y no sanitarios en la gestión de los recursos utilizados

en su propia práctica clínica. Otorga. A los profesionales la responsabilidad
sanitaria y social que le corresponde de tomas decisiones.
REPRESENTA una herramienta de innovación de cara a mejorar la eficacia,

la efectividad y la eficiencia de los servicios, partiendo de la capacidad de los
profesionales para ser responsables y autónomos.
SIGNIFICA abordar de manera integrada actuaciones de prevención,

promoción, asistencia, cuidados y rehabilitación.
Cada UCG estará liderada por un solo director de UGC que deberá tener
dedicación exclusiva en el Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA) y que
se regirá por Ia normativa vigente.
Las UCGs estarán formadas por un equipo multidisciplinar de profesionales.

Todas las UCG deberán cumplimentar y negociar el presente documento con la
Dirección Gerencia del Hospital/Área de Gestión Sanitaria (AGS).
La Dirección Gerencia del Hospital/AGS debe asegurar que se dispone de una

serie de condiciones para desarrollar el modelo de UCG:
- Disponer de sistemas de información que garanticen la validez de la
evaluación y seguimiento del presente acuerdo.
- Posibilitar la explotación de todos los sistemas de información presentes
y futuros necesarios para monitorizar el funcionamiento de la UCG.
- Tener capacidad para descentralizar en las UCG.
- Realizar el reparto entre los distintos servicios de la totalidad de los
objetivos de costes que anualmente le autorice la Dirección Gerencia del
SAS.
- Tener capacidad para dar de alta a la UCG en el sistema de contabilidad
analítica.
- Aportar la información relacionada con la gestión económica de la UCG
en el periodo de tiempo acordado con el responsable de la misma.

4.2. CONDICIONES BASICAS NECESARIAS PARA CONSTITUIRSE COMO

UCG.
- La Unidad debe fijar el número y perfil de los profesionales necesarios para
garantizar el cumplimiento de los objetivos que se marquen.
- La UCG debe informar a sus integrantes de los objetivos del presente
acuerdo. Debe realizarse, al menos, una reunión anual para presentar los
objetivos a los que se compromete la UCG; se levantará acta y será firmada
por todos los miembros como prueba de conformidad y conocimiento de
dichos compromisos.
- La atención a pacientes y familiares debe regirse por los derechos y deberes
de los usuarios recogidos en las diversas normativas vigentes.
- La UCG debe garantizar la utilización adecuada de los sistemas de
información disponibles y facilitar la información clínica necesaria para
posibilitar su evaluación.
- El trabajo de la UCG debe protocolizarse para abordar la actividad
asistencial más frecuente.
- La UCG debe usar criterios que justifiquen la necesidad de incorporar
aquella tecnología que mejore su actividad.
- La Unidad debe poseer un procedimiento para que cada uno de los
pacientes que se sometan a intervenciones quirúrgicas y pruebas
diagnósticas firmen el consentimiento informado.
- Las actividades investigadoras de la Unidad deben regirse por principios
éticos y contar con la aprobación del Comité de Ética e Investigación del
Centro Sanitario de referencia.
Por último, cada Unidad deberá adaptar la Consulta de Acto Único a su

entorno, entendida como “aquella que permitirá que, en el mismo día, el paciente
sea visto por el especialista, se le realicen las pruebas diagnósticas, se le
proporcione un diagnóstico y una propuesta terapéutica si fuese necesario”.
Los Tiempos de Espera deberán ajustarse a los establecidos en el Sistema

Sanitario Público de Andalucía.

4.3. INDICADORES CLÍNICOS Y NORMAS DE CALIDAD.

Los servicios sanitarios deben orientar su actividad en función de los resultados
de salud finales. No obstante, es prioritaria la medición de indicadores
intermedios como reflejo del desempeño de una práctica clínica correcta.
La puesta en marcha de DIRAYA debe facilitar la obtención de este tipo de

resultados, para lo que se seleccionan indicadores según criterios de adecuación
y por su posibilidad de obtención.
Por otro lado, la unidad debe trabajar con planes de cuidados estandarizados
que permitan evaluar los resultados relacionados con el diagnóstico enfermero,
en relación con los diferentes grupos de pacientes y con el fin de la aplicación
individual según las necesidades de cada paciente.
4.4. ORIENTACIÓN A LOS CIUDADANOS, INFORMACIÓN Y MEDIDA DE LA

SATISFACCIÓN.
Cada unidad fijará planes de orientación de servicios al ciudadano:
• Plan de acogida de pacientes.
• Personalización en la atención.
• Identificación del enfermero de referencia.
• Asignación de médico y enfermero de referencia, garantizando así la
personalización y continuidad en la asistencia.
• Plan de atención a cuidadores y familiares.
• Sistema de información personalizada de procedimientos quirúrgicos y
diagnósticos ante la firma del consentimiento informado ligados a
incentivos en todas las Unidades.
• Protocolo explícito de atención/información a pacientes y familiares en
cuanto a horarios, tipo de personal...
• Encuesta de satisfacción. Todas las Unidades utilizarán el mismo
instrumento para medir la satisfacción de la población a la que atiende,
pero adaptado a cada Unidad, que fijará el objetivo del nivel de
satisfacción esperado para el año, global y cada añadido que considere
indicado.

• Tasa de reclamaciones.
4.5. ADECUACIÓN DE PRESCRIPCIÓN Y CONSUMO DE FÁRMACOS

El uso racional del medicamento constituye un objetivo prioritario, se fijarán como
objetivos anuales:
- Porcentaje de desviación sobre el objetivo de consumo de medicamentos
fijados por el centro.
- Prescripción por principio activo.
- No prescripción de novedades terapéuticas (NTNR) que no aporten
ventaja sobre alternativas existentes.
4.6. PLANES Y HERRAMIENTAS DE MEJORA UTILIZADAS.

• Gestión por procesos asistenciales integrados (PAIs).
• Compromiso de mejora en la calidad y cantidad de información de los
Informes de alta e informes de continuidad de cuidados.
• Oferta consultorías por especialidad.
Aunque la ausencia de variabilidad en la práctica clínica no garantizaría
que la atención prestada fuera la óptima, existe una variabilidad
indeseable de consecuencias negativas para los pacientes.
Una intervención clínica es la adecuada cuando su balance

beneficios/riesgos, inconvenientes y costes es más favorable. La única
forma de saber esto con un grado razonable de certeza es recurrir a los
resultados de In Investigación clínica de calidad, es decir, la mejor
evidencia disponible. Los profesionales de una UCG deben identificar las
áreas de variabilidad inapropiadas.
• Guías de práctica clínica. Recomendaciones sistemáticas que ayudan a
médicos y pacientes a tomar decisiones, tienen identificado el grupo
elaborador.
• Procesos Asistenciales Integrados. Aseguran de forma ágil el abordaje de
los problemas de salud. Reducen tiempo de ejecución en las tareas.
Facilitan la identificación de la no calidad. Fomentan la implicación de las
personas.

• Vías clínicas. Se aplican uniformemente a pacientes con una determinada

patología y un curso clínico predecible en un tiempo predeterminado. Se
definen secuencia, duración y responsabilidad de la actividad del personal
sanitario y se concretan sus funciones.
• Planes de cuidados estandarizados. La Unidad debe especificar cuantos
“Planes de Cuidados Estandarizados” se compromete a utilizar. Se
elaborarán con adaptación de guías de práctica clínica y protocolos. Se
aprobarán por la Comisión de la Calidad del Hospital o la Junta de
Enfermería.
• Protocolos. Dirigidos a reducir la variabilidad local, se basan en el
consenso de un grupo multidisciplinario de profesionales para llegar a
acuerdos en temas de discrepancias.
• Guía Farmacoterapéutica. La Unidad adaptará su prescripción a lo
señalado en ésta, así como a las normas de profilaxis antibiótica
establecido por la Comisión de Infecciones y Política Antibiótica del Área.
Para la inclusión de nuevos fármacos en la guía deberá cumplimentarse
el GINF (Guía de Incorporación de Nuevos Fármacos). Un Perfil de
prescripción deberá elaborar cada UCG para conocer qué medicamentos
marcan su actividad prescriptora.
• GANT (Guía para la adquisición de nuevas tecnologías). La Unidad
deberá cumplimentar esta solicitud a la hora de introducir nuevas
tecnologías u orientar en el uso de procedimientos ya establecidos.
• Plan de análisis de incidencias. Las Unidades podrán diseñarlo para
acercarse a la excelencia.
• Formación de los profesionales. Se reforzarán, además del conocimiento
de la práctica clínica, la ética asistencial, participación en la toma de
decisiones, continuidad de los cuidados, calidad de la documentación
clínica, confidencialidad, Sesiones de enfermería.
• Competencia profesional, elaborando mapas competenciales de
profesionales que pertenecen o deberían pertenecer a la Unidad.
• Plan de comunicación de la Unidad, compuesto de sesiones, paneles de
comunicación, etc.

• Plan de mejora de la documentación clínica, adaptándose a la Ley

41/2002 de Autonomía del Paciente, asegurando la confidencialidad y la
codificación de los datos para la posterior explotación.
El presupuesto operativo de un año recoge los objetivos de costes expresados

en euros de sus actividades asistenciales durante un año, preferentemente los
relacionados con el desarrollo de los profesionales u otros.
EVALUACION.
Evaluación cuantitativa para ver si se cumplen los objetivos,
recogiendo sólo la Información necesaria que implique el menor
coste posible en tiempo y recursos. Se usarán indicadores
INIHOS, SICPRO, INFI-IOS, CMBDA, AGD, etc. propios, o
mediante auditorías de historias clínicas, midiendo estancia
media, número de Intervenciones quirúrgicas, tasa neta de
mortalidad, porcentaje de reingresos...
Evaluación cualitativa para aspectos en los que no sea posible la evaluación

cuantitativa. Se especificará el método empleado y se realizará por dos
evaluadores externos. En caso de que no haya consenso el objetivo se
considerará no cumplido.
La evaluación ha de ser un proceso dinámico que se adapte a la gestión clínica.
INCENTIVOS ECONÓMICOS INDIVIDUALES.

La valoración global del cumplimiento de los objetivos del Acuerdo de Gestión
deberá ser igual o superior al 60% para que se puedan percibir los incentivos
ligados a este acuerdo. Las Unidades podrán participar y recibir compensación
por realizar Autoconcierto Interhospitalario para mejorar el tiempo de respuesta
de otros hospitales, así como en Equipos Móviles que se desplacen a otros
hospitales.

El modelo de incentivos de las UCG coexiste con el modelo de incentivos del

complemento de rendimiento profesional. Cada profesional percibirá la suma de
los incentivos de cada uno de estos modelos. El Gerente asignará la cuantía
correspondiente a los Directores de Unidades y éstos propondrán al Gerente la
asignación de cada uno de los profesionales. En ningún caso la distribución
interna será lineal, ni por persona ni por categoría profesional.
PARA EL PROFESIONAL.
Desarrollar las Unidades no significa cambios en el tipo de relación contractual
con los profesionales. Significa que los profesionales pueden diseñar, de forma
progresiva, la organización interna de la Unidad constituyendo equipos
cohesionados y motivados.
Autonomía y equipos motivados son la base para favorecer los valores que en
mayor medida estimulan a los grupos humanos: La satisfacción por el trabajo
bien realizado (prestigio profesional), el beneficio social de sus actuaciones,
participar activamente en las decisiones que influyen en su trabajo, adquirir una
mayor responsabilidad con los resultados obtenidos.
Todos y cada uno de los componentes de la Unidad deben conocer su

responsabilidad con relación a los resultados y, en virtud de éstos se
establecerán la formación, los incentivos y las inversiones.
Por otro lado, no es posible entender la gestión como una responsabilidad
exclusiva de los profesionales para que sean valorados por los directivos en
virtud de sus resultados. Los Directivos deben implicarse de forma tangible en
conseguir la coherencia y coordinación de todas las unidades en un único
proyecto del Centro, en facilitar el trabajo y el desarrollo profesional
(información, formación, recursos, acuerdos coherentes de gestión, etc.) y
garantizar el cumplimiento de los derechos profesionales y ciudadano.
INVESTIGACIÓN.
La Unidad deberá definir áreas de investigación propias dentro del Plan Marco
de Investigación de Andalucía y las necesidades de la población que atiende,

cumpliendo con los requisitos éticos de la Comisión de Ética e Investigación de

su centro sanitario.

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TEMA 10:

VISIÓN GENERAL DEL CELADOR

CURSO OPE CELADORES SAS

1.- VISIÓN GENERAL DEL CELADOR COMO PROFESIONAL DEL

La Orden de 5 de Julio de 1971, del Ministerio de Trabajo, que aprobó el Estatuto

Los Celadores están clasificados dentro del Grupo de Gestión y Servicio

La Orden de 5 de abril de 1990 de la Consejería de Salud, sobre plantilla del

La PERSONA es un ser integral con componentes biológicos, psicológicos,

La SALUD se equipara con la satisfacción adecuada de las 14 necesidades

El USUARIO DEL SERVICIO, es la persona que presenta un déficit, real o

El papel del CELADOR consiste en suplir la autonomía de la persona o

CURSO OPE CELADORES SAS. TEMARIO ESPECIFICO 1

Este es un trabajo realizado para la práctica, con voluntad de establecer un punto

Este trabajo refleja un esfuerzo continuado en el tiempo que proporciona

Es un trabajo que no entiende de tiempo ni de relojes, pero tiene el valor de la

Es la evidencia de que las dificultades y las limitaciones no deben impedir a los

Una de las características definitorias de una disciplina profesional es la de

CURSO OPE CELADORES SAS. TEMARIO ESPECIFICO 2

pueden dividir en:

• Valoración: recogida de datos antecedentes y actuales, objetivos (se

2.- EL TRABAJO EN EQUIPO

El equipo es más que la suma

El equipo no es sólo un conjunto de profesionales que desarrollan actividades

CURSO OPE CELADORES SAS. TEMARIO ESPECIFICO 3

concreta de trabajo siendo esta última perspectiva la que marca la verdadera

En el ámbito sanitario, el equipo de trabajo incluye la coordinación de diversas

¿Por qué la necesidad de equipos?

Los equipos eficientes deben presentar una serie de propiedades, que se

CURSO OPE CELADORES SAS. TEMARIO ESPECIFICO 4

que fomenta una participación plena, donde los integrantes puedan

Los equipos se forman para:

Pasos para la formación de equipos.

Requisitos de la selección: Tener un conocimiento directo y detallado de

Ventajas de la selección adecuada: La gente elegida proporciona

CURSO OPE CELADORES SAS. TEMARIO ESPECIFICO 5

Los requisitos para que puedan constituirse los equipos son:

Se distinguen 3 fases en el proceso de desarrollo de los equipos de trabajo:

La permanencia en el tiempo de los equipos de trabajo está condicionada por la

Es importante definir cuáles serán las funciones y responsabilidades a los jefes

Se debe de determinar la forma en que se tomarán las decisiones ya sea por

CURSO OPE CELADORES SAS. TEMARIO ESPECIFICO 6

la dignidad, no interrumpir, etc.

Decidir la frecuencia y la duración de las reuniones del equipo.

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera

Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

CURSO OPE CELADORES SAS. TEMARIO ESPECIFICO 7

✓ Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta

✓ Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus

✓ Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí

Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre

La organización (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la

El equipo responde de los resultados obtenidos, pero goza de libertad para

Funciones y actividades de los equipos de salud

CURSO OPE CELADORES SAS. TEMARIO ESPECIFICO 8

- Administración. Mediante la coordinación entre los distintos niveles

Ventajas del trabajo en equipo

CURSO OPE CELADORES SAS. TEMARIO ESPECIFICO 9

• El trabajo conjunto con otros profesionales de la misma disciplina permite el

El trabajo con otro tipo de profesionales (enfermeros/as, trabajadores sociales,