Políticas y prácticas

Las políticas y prácticas son guías y estándares de comportamiento definidos para

toda la organización, que reflejan las expectativas y requerimientos de inversores,
reguladores y demás grupos de interés. Constituyen la base sobre la que se
definen las competencias necesarias en una organización y se elaboran
procedimientos detallados para desarrollar y evaluar el desempeño esperado, así
como para definir las medidas correctivas, en caso de ser necesarias. Dichas
políticas y prácticas aportan:
• Requerimientos y fundamentos jurídicos o normativos (por ejemplo,
requerimientos de las leyes de seguridad de productos, de sus reglas,
regulaciones y normas aplicables a la organización).
• Habilidades y conductas necesarias para respaldar el control interno que
favorezca el logro de los objetivos de la organización (por ejemplo, conocimiento
del funcionamiento de las plataformas tecnológicas en las que se basan los
procesos de negocio).
• Designación de los responsables del desempeño en las funciones clave del
negocio (por ejemplo, definición de los responsables de la seguridad de los
productos y de las áreas de la organización en las que se aplica).
• Fundamentos para evaluar deficiencias y definir medidas correctivas, en caso
necesario (por ejemplo, corregir un proceso o reforzar habilidades de la dirección o
de otros miembros del personal).
• Medios para reaccionar de manera dinámica ante los cambios (por ejemplo,
vinculación con procedimientos operativos aplicables para reflejar nuevos
requisitos regulatorios, nuevos riesgos identificados, decisiones internas para
modificar los procesos de negocio).
Las políticas y prácticas hacen posible que las compentencias necesarias se
comuniquen a todos los niveles de la organización, empezando del consejo de
administración al CEO, del CEO a la alta dirección, y así de manera descendente
hasta llegar a todos niveles de la dirección. El compromiso con la competencia
profesional que se deriva de lo anterior facilita la medición del logro de objetivos
en todos los niveles de la organización y también en los servicios externalizados,
determinando cómo se deberían desarrollar los procesos y qué habilidades y
comportamientos deberían ser empleados.

Evaluación de competencias
Se entiende por competencia la cualificación para desempeñar las
responsabilidades asignadas. Para ello, se requiere disponer de las habilidades y
conocimientos necesarios, que se obtienen fundamentalmente con experiencia
profesional, formación y mediante certificaciones. Las competencias la
demuestran los profesionales con su actitud, sus conocimientos y en la forma de
comportarse al desempeñar sus responsabilidades. La función de recursos
humanos de una organización a menudo puede ayudar a definir las competencias
necesarias y los niveles de cada puesto de trabajo, proporcionando formación y
manteniendo registros documentales sobre cursos realizados, y evaluando si el
desarrollo profesional de los empleados es relevante e idóneo para las
necesidades de la organización.
Las competencias con las que necesita contar una organización deben ser
definidas de acuerdo con aquello que se considere necesario para cumplir los
objetivos. Habrá que tener en cuenta, por ejemplo:
• Los conocimientos, habilidades y experiencia necesaria.
• La naturaleza y el grado de criterio profesional que se requieren para un puesto
específico, así como la limitación de facultades que el mismo lleva aparejada.
• Un análisis coste/beneficio de los diferentes niveles de habilidades y experiencia.
El consejo de administración evalúa las capacidades del CEO y, a su vez, la
dirección evalúa las capacidades presentes en la organización y en los
proveedores de servicios externalizados, en función de las políticas y prácticas de
la organización. Asimismo, deben tomar medidas, en su caso, para resolver
carencias o excesos en las capacidades identificadas. En particular, un perfil de
riesgos en constante cambio puede suponer que la organización emplee sus
recursos en determinadas áreas del negocio que requieran mayor atención. Por
ejemplo, cuando una organización lanza un nuevo producto al mercado, puede
optar por incrementar el número de personal en los equipos de venta y marketing,
o cuando se le afecten nuevas regulaciones puede que opte por centrarse en los
profesionales responsables de su implementación. La falta de competencias
puede hacer referencia al número de empleados necesario, a los conocimientos
especializados que se requieran o una combinación de factores. La dirección es la
responsable de tomar medidas para mitigar el déficit de competencias en un plazo
oportuno.

Atraer, desarrollar y retener profesionales

El compromiso con la competencia profesional se apoya en los procesos de
gestión de recursos humanos, y se incorpora a dichos procesos para atraer,
desarrollar, evaluar y retener el perfil adecuado para ocupar un puesto de directivo
o de cualquier otro tipo, y también en el caso de proveedores de servicios
externalizados. El número adecuado de recursos se determina y se reajusta
periódicamente, teniendo en cuenta la importancia relativa de los riesgos a mitigar
para respaldar el logro de objetivos. La dirección establece las estructuras y
procesos en los diferentes niveles de la organización para:
• Atraer — Identificar candidatos que demuestren que encajan en la cultura de la
organización y en su forma de actuar, que son idóneos para las necesidades de la
organización y que tienen las competencias requeridas para los puestos
propuestos.
• Formar — Permitir que los profesionales desarrollen las competencias que
requieren para las funciones y responsabilidades que les han sido asignadas,
reforzar las normas de conducta y los niveles esperados de competencia para
desarrollar las funciones asignadas, adaptar la formación en función de los
puestos y las necesidades, y tener en cuenta un adecuado mix de técnicas de
formación, que incluirán formación presencial, autoestudio y formación en el
puesto de trabajo.
• Tutelar — Dar orientación a cada profesional sobre las normas de conducta y el
nivel de competencia que se espera que emplee en su desempeño, alinear las
habilidades y conocimientos especializados del profesional con los objetivos de la
organización, y ayudar al personal a adaptarse a un entorno en constante
evolución.
• Evaluar — Medir el desempeño de los profesionales según los objetivos logrados
y el cumplimiento de las normas de conducta, y en caso de proveedores de
servicios externalizados, contrastándolo con lo establecido en los acuerdos
suscritos sobre el nivel del servicio esperado o en normas consensuadas sobre
contratación y remuneración de servicios externalizados.
• Retener — Proporcionar incentivos para motivar y reforzar los niveles esperados
de desempeño y de conducta, incluyendo formación y acreditaciones en los casos
oportunos.
Mediante este proceso, cualquier comportamiento que no sea coherente con las
normas de conducta, las políticas y prácticas, y con las responsabilidades de
control interno será identificado, evaluado y corregido en el plazo oportuno o, de lo
contrario, será subsanado en todos los niveles de la organización. De este modo,
la organización es capaz de gestionar activamente las competencias necesarias
para respaldar el logro de sus objetivos, sopesando de forma adecuada costes y
beneficios.

Planifica y prepara la sucesión

La dirección identifica y evalúa continuamente aquellos puestos que se consideran
esenciales para lograr los objetivos de la organización. La importancia de cada
puesto se determina evaluando cuál sería el impacto de que dicho puesto quedara
temporalmente o permanentemente vacante. Por ejemplo, el CEO y demás
miembros de la alta dirección, los proveedores estratégicos y los principales
socios comerciales son funciones que normalmente deben contar con planes de
contingencia, planes que garanticen que se pueden cumplir los objetivos, aún en
caso de que uno de estos puestos quede vacante.
La alta dirección y el consejo de administración deben desarrollar planes de
contingencia para asignar responsabilidades relevantes de control interno. En
particular, deben definir los planes de sucesión de los principales ejecutivos, y los
candidatos a la sucesión deberán contar con la formación y la orientación
necesaria para asumir el ese puesto.
De igual manera, se deben desarrollar planes de sucesión cuando se deleguen
funciones significativas en proveedores de servicios externalizados. Será
necesario adoptar algún tipo de plan de sucesión, en el caso de que una
organización tenga una dependencia significativa de un proveedor externo, y haya
evaluado el riesgo de que un fallo en los procesos y sistemas de dicho proveedor
tenga un impacto directo en la capacidad de la organización para lograr sus
objetivos. Las medidas que permitan compartir de forma continua conocimientos y
documentación facilitarán la sucesión a nuevo proveedor cuando sea necesario.