MÓDULO 1: EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN

EL CONFLICTO Y SUS DEFINICIONES

Según Domínguez y García (2003), el conflicto tiene una presencia constante en cualquier
contexto en el que hay diferentes unidades; estas pueden ser personas, grupos, departamentos,
etc., lo cual hace que todos tengamos una noción intuitiva de lo que es un conflicto, a la vez que
dificulta el establecimiento de una definición unitaria para todos los tipos de conflicto.

Históricamente se constata la consideración inicial del conflicto como algo negativo: como algo
que había que desterrar. Se asoció conflicto con violencia, destrucción, irracionalidad ‒estudiado
desde la perspectiva de la psicopatología, de los desórdenes sociales, de la guerra, etc.‒. En
los años 30 y 40 se realizaron estudios clásicos de psicología social encaminados a eliminar el
conflicto (Sheriff, Lewin), que coinciden en el tiempo con trabajos en psicología organizacional
(Taylor, Fayol, Escuela de las Relaciones Humanas) que, a pesar de sus diferencias, coinciden
en la consideración del carácter negativo del conflicto y la necesidad de su eliminación
(alteración de la rutina mecánica de Taylor); distorsión de la estructuración funcional (Fayol);
conflicto por mala comunicación, falta de confianza y escasa sensibilidad de los directivos para
con los trabajadores (experimentos de Hawthorne), etc.
Posteriormente, se trató de explicar el porqué del surgimiento de los conflictos y se buscó la
relación causal entre determinados rasgos individuales y los conflictos. Desde esta postura hay
un acercamiento del contexto del conflicto y una focalización en los individuos, llegándose a
desarrollar un test para identificar a las personas conflictivas. Por todo ello, hay una inercia que
sostiene lo que se podría denominar el ideal conflictivo, sostenido por las principales
instituciones sociales, de acuerdo con lo que plantean Domínguez y García (2003):

• En el hogar, la escuela y la religión. Por tradición, casi nunca se fomenta el conflicto

entre niños, hijos y padres. En la escuela se desalienta el conflicto, los maestros tienen
todas las respuestas, y tanto maestros como niños son recompensados por aulas
ordenadas. Por su parte, las doctrinas religiosas enfatizan la aceptación sin
cuestionamientos.
• En las organizaciones laborales. A los gerentes se les evalúa y recompensa, a
menudo, por la ausencia de conflictos en sus áreas de responsabilidad. Se promueven
valores anticonflicto como parte de la cultura de la organización. La armonía y la
satisfacción se evalúan positivamente. Se evitan los conflictos que alteren el statu quo.
Actualmente, se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente negativo;
también se considera que las variables individuales tienen un peso mucho menor que las
situacionales y, en cualquier caso, están mediatizadas por ellas. En definitiva, se busca
que el conflicto se desarrolle para que se maximicen sus efectos beneficiosos.
El conflicto puede seguir cursos destructivos y generar círculos viciosos que perpetúen
relaciones antagónicas u hostiles, pero también puede tener aspectos funcionalmente positivos:

• Evita los estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal
y social, y ayuda a establecer las identidades tanto personales como grupales.
• Ayuda al aprendizaje de nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a
construir mejores relaciones y más duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y
a los demás.

Es significativo señalar cómo tradicionalmente se hablaba solo de resolución de conflictos,

mientras que actualmente se utiliza, con frecuencia creciente, la expresión gestión de conflictos.
Esta evolución se aprecia incluso en el diccionario inglés Webster, probablemente el más
utilizado en esta lengua, que en su edición de 1966 enunciaba la definición de conflicto como
“pelea, batalla, lucha” (Lewicki, Saunders y Minton, 1999: 16), pero en las ediciones más
recientes (1983) se incluye: “desacuerdo intenso u oposición de intereses, ideas, etc.” (Alzate,
1998:16)
Definiciones de conflicto

Los intentos por definir el conflicto de un modo riguroso han sido múltiples y desde diferentes
perspectivas. Se puede partir de la identificación de dos grandes posturas para acercarnos
posteriormente a definiciones adecuadas al contexto organizacional desde la perspectiva de la
psicología social.

• Aquellos que proponen una categoría general en la que no es necesario distinguir entre
conflicto y otras categorías afines como competencia. El ejemplo más destacado es
Dahrendorf que parte de la concepción clásica de Marx de considerar al conflicto como el
motor principal del cambio social. Esta consideración del conflicto como mecanismo
básico de la sociedad hace que subsuma categorías relacionadas como competencia,
disputa, combate, lucha, etc. al considerarlas como manifestaciones del conflicto en las
que hay diferencias de grado, intensidad o normatividad del contexto. Es una postura
propia de perspectivas de tipo sociológico.

• Los que proponen una concepción de alcance más limitado. A su vez aquí se puede
establecer una diferencia básica inicial entre conflicto intraindividual y conflicto entre
unidades sociales –sean estas las que sean‒ (Thomas, 1992):

1. Conflicto intraindividual: la tendencia a respuestas incompatibles dentro del propio

individuo.
2. Conflicto entre unidades sociales: el que se produce entre dos o más partes o unidades
sociales –individuos, grupos, organizaciones u otras unidades sociales‒, de la cual nos
ocuparemos de ahora en adelante.
En este segundo caso los aspectos sobre los que se incide para diferenciar conflicto de otros
conceptos relacionados son variados. Así Pondy (1967) distingue cuatro grupos de definiciones
según los fenómenos básicos resaltados: aquellas que se centran en las condiciones
antecedentes, por ejemplo, recursos escasos; en los aspectos emocionales de las partes, como
tensión u hostilidad; en los estados cognitivos –percepción de la otra parte- o en las conductas
emitidas. Las definiciones propuestas son innumerables y cada una de ellas hace énfasis en uno
o varios de estos fenómenos básicos. Algunas de las definiciones más conocidas son las
siguientes:

• Hubert Touzard (1977): el conflicto parece definir una situación en la cual unas
entidades sociales apuntan a metas opuestas, afirman valores antagónicos o tienen
intereses divergentes.
• Raymond Aron (1964) cataloga el conflicto como una oposición entre grupos e
individuos por la posesión de bienes escasos o la realización de valores mutuamente
incompatibles.
• Lewis A. Coser (1956) define el conflicto como una lucha por los valores, por los
bienes escasos, la potencia y el estatus, lucha en la que el objetivo de los antagonistas
es neutralizar, perjudicar o eliminar al otro.
• Morton Deutsch (1973): “Un conflicto existe cuando ocurren actividades
incompatibles. Una actividad incompatible impide o interfiere con la ocurrencia o
efectividad de una segunda actividad. Estas actividades pueden tener su origen en el
interior de una persona, grupo o sociedad, o bien entre individuos, grupos o sociedades”.
• Jeffrey Z. Rubin, Dean G. Pruitt y Sung Hee Kim (1994): platean el conflicto como la
“divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las aspiraciones actuales de
las partes no pueden ser alcanzadas simultáneamente”.

Clasificaciones de los conflictos según su alcance o sus efectos

La clasificación de los tipos de conflicto se puede hacer utilizando diversos criterios. En este
sentido, Pondy (1967) analizó 7 estudios empíricos de conflictos en organizaciones, identificando
dos grandes tipos de conflicto según el alcance de estos:
Conflicto de relación. No altera la estructura organizativa ‒las relaciones de autoridad,
distribución de recursos o de responsabilidades funcionales‒. Afecta a la fluidez y a la eficacia
relacionales.

Conflicto estratégico. Se crean deliberadamente con el objetivo de afectar la estructura

organizativa, es decir, para obligar a la organización a redistribuir la autoridad, los recursos o
responsabilidades funcionales.
Morton Deutsch, en una de las clasificaciones que propone, diferencia los conflictos según los
efectos principales que producen. Estos efectos se consideran valorando el conjunto del proceso
conflictivo y no en un estadio concreto o desde la perspectiva de una de las partes en un
momento. Los conflictos, según este criterio, pueden ser:
Conflictos constructivos: conflictos cuyos resultados son satisfactorios para todos los
participantes: “el mayor bien para el mayor número posible”.
Conflictos destructivos: conflictos cuyos resultados solo pueden ser evaluados como
satisfactorios para alguna de las partes si esa parte considera como criterio de
satisfacción la pérdida que sufre la otra parte, aunque no obtenga bien alguno. Son
conflictos sin solución aparente en los que ambas partes pierden, e incluso dejan de
tener objetivos positivos y mantienen el conflicto con objetivos negativos –evitar
pérdidas propias y causar pérdidas a la otra parte‒.

Según su contenido
Moore (1994) ha distinguido los conflictos en función de sus fuentes principales:
 I. Conflictos de relación entre las personas: emociones fuertes, falsas percepciones o
estereotipos, escasa o falsa comunicación, conductas negativas repetitivas. Llevan
frecuentemente a lo que se ha denominado conflictos irreales, innecesarios o falsos en
los que se puede incurrir, aun cuando no estén presentes las condiciones objetivas para
un conflicto.

II. Conflictos de información: información falsa, falta de información, diferentes puntos de

vista sobre lo que es importante, interpretación diferente de la información,
procedimientos diferentes de estimación.

III. Conflictos de intereses: competición entre necesidades incompatibles o percibidas

como tales. Sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la
manera como la disputa debe ser resuelta) o psicológicos (percepciones de confianza,
juego limpio, deseo de participación, respeto, etc.). Es necesario un acuerdo en los tres
niveles para la satisfacción completa.

IV. Conflictos estructurales: causados por estructuras opresivas de relaciones humanas.

Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas al agente en
conflicto. Definiciones de roles, desigual poder o autoridad, control desigual de recursos,
condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo, estructuras
organizativas.

V. Conflictos de valores: causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores

son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas (explican lo que es bueno
o malo, verdadero o falso, justo o injusto). Valores diferentes no tienen por qué causar
conflicto. Las disputas surgen cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de
valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no
admite creencias divergentes. Valores cotidianos, valores últimos, valores de autoestima.

Por su parte Thomas (1992) distingue entre los siguientes:

Conflictos de objetivos o intereses: las partes desean resultados aparentemente
incompatibles o divergentes (satisfacer necesidades personales, obtener recursos
escasos, etc.). La consecución de los objetivos de cada parte amenaza u obstruye el
logro de los objetivos de la otra. La clave es la reconciliación de las aspiraciones hacia
diferentes objetivos de las partes.
Conflictos de juicio u opinión - conflictos cognitivos: implica diferencias sobre temas
de hecho o empíricos. Una parte percibe que la otra ha llegado a conclusiones diferentes
(incorrectas) sobre lo que es verdad en un sentido empírico. Pueden denominarse
 controversias. La clave reside en cómo combinar diferente información o razonamientos
de las dos partes para formar una conclusión que es más o menos rigurosa.

Conflictos normativos - conflictos de valores: se centran sobre la evaluación de una

parte sobre la conducta de la otra en términos de expectativas sobre cómo la otra debería
comportarse. Estas expectativas pueden implicar varios tipos de estándares de lo que es
una conducta apropiada: éticos, nociones de equidad, justicia, respeto a jerarquías de
estatus y otras normas del sistema social, etc.

Deutsch (1969) también distingue los conflictos en función de los asuntos sobre los que versan,
aunque enfatizando el origen temático de los mismos, por lo que señala las siguientes
categorías:

• Control de recursos (dinero, poder, espacio).

• Preferencias personales incompatibles con las de los otros.
• Intereses, deseos o valores contrarios o simplemente diferentes.
• información o creencias distintas.

Según su naturaleza

Una de las clasificaciones más conocidas es la realizada por Deutsch (1973), quien diferencia
los conflictos según su naturaleza:
➢ Conflicto verídico. Existe objetivamente y es percibido con precisión.
➢ Conflicto contingente. Se basa en una determinada estructuración de los elementos o
circunstancias. La reorganización lo eliminaría, pero las partes lo desconocen.
➢ Conflicto desplazado. El objeto del conflicto sobre el que se discute no es el real.
➢ Conflicto mal atribuido. Error en la identificación del contendiente, debido a que
normalmente también se yerra en el objeto del conflicto.
➢ Conflicto latente. No ocurre porque está reprimido, desplazado, mal atribuido o no es
percibido.
➢ Conflicto falso. Sin base objetiva.

Principales modelos de conflicto

Se han propuesto numerosos modelos para tratar de dar cuenta de las relaciones entre los
distintos componentes del conflicto. Vamos a mostrar algunos de los más relevantes.
En primer lugar, veremos el Modelo general del conflicto de Kenneth Thomas, el cual trata
de identificar los principales componentes del conflicto y sus relaciones dentro de un
contexto social más amplio.
1. El conflicto ocurre como un proceso o secuencia de eventos. Estos eventos tienen lugar
en episodios conflictivos entre las partes (con una lógica interna). Estos eventos incluyen
experiencias internas de las partes, así como los comportamientos visibles externos.
2. El proceso del conflicto no ocurre en un vacío, está conformado por los parámetros
estructurales del sistema. Estas condiciones estructurales incluyen propiedades y características
de las partes, así como variables del contexto (organizacional, social, etc.) en el cual interactúan
(normas organizacionales, presiones sociales desde otros departamentos, límites de reuniones
periódicas, entre otras).
3. Conformados por las condiciones estructurales, los episodios de conflicto producen
resultados del conflicto. Estos resultados incluyen tanto consecuencias para el logro de tareas
como para el mantenimiento del sistema social.

4. Intervenciones de terceras partes (intervenciones a lo largo del proceso del conflicto ‒

mediación o arbitraje‒ o intervenciones estructurales en el sistema socialorganizacional en el
que tiene lugar el conflicto). Estas intervenciones pueden modificar las condiciones que crean
los conflictos o que conforman la manera en que las partes perciben y manejan el conflicto.
En segundo lugar, encontramos el Modelo de escalada y desescalada del conflicto de
Van de Vliert, el cual plantea que:
1. Los modelos procesuales:
• Se han orientado al curso cíclico o dinámico del conflicto, en el que un suceso se sigue
de otro como: frustración, conceptualización del asunto conflictivo (issue), acción,
reacción, consecuencia y renovación de la frustración.
• No atienden a las causas del conflicto.
2. Los modelos estructurales:
• Se orientan hacia los factores que influyen en los asuntos conflictivos (issues) y en la
conducta de las partes como: predisposiciones de las partes, grado de dependencia
mutua, incompatibilidad de intereses, presión de los otros, reglas y procedimientos.
• Descuidan la dinámica y las consecuencias del conflicto.
Por último, revisaremos el Modelo cognitivo de Kruglanski, Bar-Tal y Klar (1993), el cual
se constituye como un modelo puramente cognitivo, es decir, atiende solo al modo de
aprehensión cognitiva del mismo o forma de elaborar pensamientos, afirmaciones, sentencias o
argumentos sobre un fragmento de la realidad social que lo etiqueta como conflicto y lo conforma
de una manera determinada. Para ello, diferencian dos niveles en la conceptuación del conflicto:

• Conocimiento general o categorial de lo que quiere decir el término conflicto.

• Conocimiento específico respecto a si una situación particular representa un conflicto o

no.

Da clic en siguiente para avanzar al próximo contenido, en el cual conoceremos acerca de la

teoría de juegos y su importancia para establecer una salida a un conflicto.

Teoría de juegos

La teoría de juegos (o teoría de las decisiones interactivas) es el estudio del comportamiento

estratégico cuando dos o más individuos interactúan y cada decisión individual resulta de lo que
él (o ella) espera que los otros hagan. Es decir, que debemos esperar que suceda a partir de las
interacciones entre individuos.
¿Con qué estructuras estudiamos la teoría de juegos?

Existen, fundamentalmente, dos formas distintas de aproximarnos al análisis de una situación

de interacciones entre individuos:
 1. La primera (que es quizás la dominante dentro del ambiente de los economistas) es la
teoría de juegos no cooperativos, en la que, básicamente, tenemos un conjunto de
jugadores, cada uno con estrategias a su disposición, y unas asignaciones de pagos que
reciben por llevar a cabo tales estrategias. La característica “no cooperativa” está en la
manera de cómo eligen y en lo que saben de los otros jugadores cuando eligen: en
general, se supone que los individuos toman sus decisiones independientemente unos de
otros, aunque conociendo sus oponentes y las posibles estrategias que estos tienen a su
disposición. Es decir, son individuos egoístas, pero que tratan de predecir lo que los otros
agentes harían para obrar entonces en conveniencia propia. En esta estructura de análisis
los agentes no alcanzan ningún nivel de cooperación.

Veamos el siguiente ejemplo:

La pregunta natural es: ¿qué harán los detenidos? ¿cooperarán entre sí (no confesaran) o se
traicionarán el uno al otro (confesarán)? Alguien desprevenido que esté observando este juego
podría pensar que los dos jugadores cooperarían (no confesarían), puesto que en ese caso
ambos obtendrían el menor castigo posible. Sin embargo, la estructura no cooperativa del
problema hace que este arreglo no sea creíble: si se pactara la no-confesión por parte de los
dos, ambos tendrían incentivos particulares para romperlo, pues dejando al otro en cumplimiento
del pacto de no confesar y este confesando, el que rompe el pacto obtiene la libertad mientras
al otro lo condenarían a 10 años. Y, similarmente, estudiando las otras tres posibilidades del
juego, observamos que es el único acuerdo creíble (que significa que ninguno de los dos querría
romper el pacto unilateralmente porque perdería). En definitiva, la predicción de lo que ocurriría
en el juego es que ambos confesarían y permanecerán en la cárcel 5 años.

La conclusión en situaciones similares a esta (que son comunes en la vida diaria) es que
la competencia egoísta puede conducir a estados que son inferiores (en términos de
beneficio personal y social) a los estados cooperativos, pero que estos últimos no podrían
implementarse a menos que existan reforzamientos externos (contratos firmados por ley,
con verificación, etc.) que obliguen a las partes a cumplir con el acuerdo de cooperación.

2. La segunda estructura fundamental para el estudio de la teoría de juegos, para desde allí
predecir resultados de la interacción, es la teoría de juegos cooperativos o coalicionares.
Aquí todavía tenemos los mismos agentes egoístas, pero ahora se asume que, si pueden
obtener algún beneficio de la cooperación, no dudarían en formar coaliciones que son
creíbles. Por supuesto, bajo una estructura como la de juegos no cooperativos, un
acuerdo de cooperación puede no ser la “solución”, de manera que los agentes deben
tener una estructura de información diferente si queremos un comportamiento acorde.

Nash John aseguraba que la teoría de juegos cooperativa y no cooperativa eran

complementarias, que cada una ayudaba a justificar y clarificar la otra. Si una solución
cooperativa podría ser obtenida a partir de un conjunto convincente de hipótesis, esto indicaba
que también podría ser apropiada en una variedad de situaciones más amplia que las
encontradas en un modelo no cooperativo simple. Y de otro lado, si reformulamos juegos
cooperativos como no cooperativos y buscamos los equilibrios de Nash de estos últimos, la
discusión abstracta sobre lo razonables que puedan ser los principios o los resultados se
reemplazan por una discusión más mundana acerca de lo apropiadas que son las reglas del
juego.

¡Felicidades, has finalizado una nueva lección!

En la siguiente, profundizaremos acerca del diálogo democrático, como una herramienta para
el manejo de momentos críticos.

Lección 5: Dialogo democrático

Según Cuentas y Méndez (2007), en los últimos años hemos visto cómo se da el nombre de
“diálogo” a casi cualquier evento en el que participan diversos actores dentro del marco de un
desacuerdo o conflicto. Muchos de estos eventos no han reunido las características mínimas
para ser diálogos genuinos, lo que ha generado cierto desprestigio del “diálogo” en diversos
actores y espacios. Algunos ejemplos de estas situaciones mal llamadas “diálogos” son las
sesiones de debate en las que nadie escucha a los otros, las asambleas en las que se toman
decisiones no incluyentes de forma no participativa, las negociaciones duras entre dos partes,
las conversaciones públicas utilizadas para ganar tiempo y aparentar un abordaje dialógico y
muchos otros más. Se han ido desarrollando percepciones y expectativas sobre estos supuestos
diálogos, como las que atribuyen una especie de capacidad mágica para encontrar soluciones,
otras que conciben el diálogo como un recurso de última instancia o aquellas que ven al diálogo
como un identificador de soluciones, pero sin vínculos hacia la acción. Por lo tanto, es importante
aclarar qué entendemos en esta guía por “diálogo”.

En este sentido, Cuentas y Méndez (2007) afirman que “El diálogo es un proceso de genuina
interacción mediante el cual los seres humanos se escuchan unos a otros con tal profundidad y
respeto que cambian mediante lo que aprenden. Cada uno de los participantes en un diálogo se
esfuerza para incorporar las preocupaciones de los otros a su propia perspectiva, aun cuando
persista el desacuerdo. Ninguno de los participantes renuncia a su identidad, pero cada uno
reconoce la validez de las reivindicaciones humanas de los demás y en consecuencia actúa en
forma diferente hacia los otros”.

Las autoras afirman que el objetivo del diálogo democrático no es dialogar en el sentido de
intercambiar información, sino transformar a través del diálogo. En sociedades caracterizadas
por redes complejas de intereses en conflicto, el desafío no está en evitar el conflicto sino en
transformarlo, fortaleciendo las estructuras sociales legítimas y evitando la violencia. El diálogo
democrático nos permite abordar dicho desafío cuando se aplica como herramienta de cambio
y de formación de consensos básicos que hagan posible el equilibrio de poderes en la sociedad,
abriendo nuevos canales de acceso y de participación a la ciudadanía. Durante un proceso de
diálogo trabajamos para lograr un entendimiento sistémico de la problemática y fortalecer las
relaciones entre todos los actores involucrados; esto nos posibilita identificar acciones
transformadoras del sistema en cuestión.

Para que el diálogo nos ayude a promover el cambio y a transformar estructuras sociales,
económicas y políticas debemos trabajarlo pensándolo como un contenedor o un espacio de
contención en el cual los actores pueden interactuar en confianza y con respeto, llevando a la
mesa de diálogo sus ideas, intereses, preocupaciones, demandas y creencias, trabajando juntos
en forma pacífica y legítima para transformar relaciones, generar racionalidad y organizar
consensos. Un diálogo requiere, por lo tanto, una preparación cuidadosa de todos los aspectos
del proceso, no solo de los eventos en los cuales los actores van a dialogar.
Un proceso de diálogo puede tener distintos propósitos. Por ejemplo, podemos emplear el
diálogo como herramienta para el manejo de momentos críticos o de crisis; o como una discusión
estratégica para promover visiones conjuntas; o bien, como un espacio generativo y de reflexión.

Cuando dialogamos para manejar conflictos en momentos críticos o de crisis, es posible ‒y en

ocasiones recomendable‒ incorporar otros tipos de procesos de toma de decisiones y de
consulta como el debate y la negociación, o incluso una mediación solicitada por las partes
cuando estas se encuentran muy confrontadas, siempre y cuando estos procesos
complementarios se lleven a cabo en forma dialógica.

El dialógico tiene que ver con un código de conducta para los actores y con una calidad de
interacción que pueda resultar efectiva a la hora de generar cambios positivos en múltiples
ocasiones.
• Los participantes demuestran respeto por los otros, empatía y apertura a los diferentes
puntos de vista.
• La interacción entre los actores es transparente, hablando de autenticidad y evitando los
secretos y las agendas ocultas.
• Los actores ponen en práctica el principio de aprendizaje, buscando indagar y hacer
preguntas, no solo para promover los objetivos propios sino también para comprender
mejor lo que los otros piensan.
• Los procesos son incluyentes y flexibles.
• Los espacios en los que se relacionan los actores son legítimos.

¿Cuáles son los roles de un diálogo democrático?

En un proceso de diálogo democrático se involucran

muchos tipos de participantes, los cuales asumen
algunos de los siguientes roles:

✓ Promotores y garantes.
✓ Convocantes.
✓ Donantes.
✓ Gestores.
✓ Facilitadores.
✓ Expertos de proceso.
✓ Dialogantes.

Da clic en siguiente para conocer las etapas de un proceso de diálogo democrático.

 Lección 5: Etapas de un proceso de diálogo democrático
Un proceso de diálogo debe siempre prepararse e implementarse tomando en consideración el
contexto local y el propósito del mismo (como herramienta para el manejo de momentos críticos
o de crisis; como una discusión estratégica para promover visiones conjuntas; o como un espacio
generativo y de reflexión). En esta sección trataremos las principales etapas de un diálogo,
aquellas que son indispensables para garantizar un buen proceso.

Etapa de exploración:

• Explorar las condiciones existentes para determinar si se puede continuar con las demás
etapas del proceso de diálogo, cancelar la iniciativa, o entrar en un período de preparación
de condiciones para el diálogo.
• Comprender lo mejor posible ‒y desde todos los ángulos y perspectivas que el tiempo
permita‒, tres aspectos fundamentales: la temática, el contexto y los actores clave.
• Una vez que se identifique que existen condiciones para seguir adelante con el proceso
de diálogo, esta etapa proporciona valiosa información sobre el contexto, los actores y los
principales temas; información que será útil en las siguientes etapas.

Etapa de diseño:
 • Construir un marco sólido de apoyo al proceso: el equipo de gestión y facilitación, los
recursos financieros y la estrategia de comunicación hacia fuera.

• Definir el contenido del proceso: sus objetivos, los tiempos y la agenda general.

• Seleccionar a los actores que podrían ser dialogantes.

Etapa de implementación:

• Convocar al diálogo.
• Preparar los eventos: la ruta metodológica, la logística y los aspectos administrativos y
financieros asociados.
• Poner en movimiento el diálogo, en un espacio seguro, aplicando ciertas pautas para su
desarrollo y definiendo la estrategia de comunicaciones hacia dentro.

Etapa de seguimiento:

• Identificar y elaborar documentos de apoyo al seguimiento: relatorías, matriz de avance,

actas, comunicados, valoraciones, revisiones periódicas.
• Elaborar reportes para donantes.
• Brindar retroalimentación al equipo facilitador en caso de que se detecte la necesidad de
adecuar el diseño del proceso.

Caja de herramientas
Las herramientas son algunos de los recursos orientados para implementar actividades y
generar dinámicas a lo largo de los diferentes momentos de un proceso de diálogo.
Las herramientas que hemos incluido en esta lección son frecuentemente utilizadas en diálogos
con diversos propósitos. El uso de cualquiera de ellas deberá ser siempre evaluado por el grupo
de personas a cargo del proceso (promotores, gestores, convocantes, facilitadores) para
determinar si son las más adecuadas y oportunas.
 La negociación

La negociación apareció, probablemente, con el primer grupo humano sobre la tierra. Desde
hace milenios muchas sociedades tradicionales la han situado en el centro de sus
procedimientos de regulación. Hoy, el desarrollo de la interdependencia en las economías
nacionales hace de la negociación un elemento fundamental de la actividad mundial cuando
deben efectuarse transacciones y tomarse decisiones concertadas. Si una crisis importante
estalla en algún lugar de nuestro planeta, casi de manera instantánea, diversas negociaciones
comienzan a desarrollarse en el mundo. La evolución de los valores, el fortalecimiento de la
integración internacional, así como el cuestionamiento a los modelos tradicionales de autoridad
confieren a la negociación un lugar fundamental en nuestra sociedad.

Entonces, ¿Qué es la negociación?

La negociación es una situación en la cual dos o más partes interdependientes reconocen

divergencias en sus intereses, por lo que deciden intentar llegar a un acuerdo a través de la
comunicación. Las partes cuentan con sus propios recursos, pero necesitan de los recursos de
la otra parte y para ello convienen unas pautas que buscan un acuerdo que satisfaga los
intereses de cada una de ellas.

La negociación es una estrategia útil para la gestión de conflictos, en la cual las partes reconocen
que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las relaciones y están dispuestas a “ceder
algo a cambio de algo” (Lourdes Munduate 1994).

Una negociación eficaz se caracteriza, por tanto, por la cesión de esos elementos por ambas
partes para conservar de forma sustancial los intereses particulares. Así, el deseo de las partes
de llegar a un acuerdo es una condición imprescindible para el desarrollo del proceso de
negociación.

De este modo, la negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen
las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar.

El objetivo más deseable no es el de tratar de salir vencedor o vencedora a cualquier coste, ya

que, de ser así, en la mayoría de las ocasiones el conflicto seguiría sin resolverse. El objetivo
deseable será llegar a un acuerdo equilibrado que ambas partes consideren aceptable. Por
tanto, lo más adecuado es repartir las ventajas y los costes equitativamente.

Como hemos mencionado, la negociación puede definirse como un proceso mediante el cual
dos o más personas interactúan con el fin de lograr una posición aceptable respecto a sus
divergencias. La misma supone un proceso complejo que pone en juego numerosas variables.
Algunas atañen al contexto de interacción, como la personalidad del negociador, las
características culturales, los objetivos a los que se aspira, las motivaciones para llega a obtener
un resultado y/o las relaciones de poder existentes. Otras variables aparecen en el marco de la
misma interacción: información disponible, plazos temporales, carácter público o privado de las
negociaciones, mandatarios.

La negociación puede ser objeto de estudio sistemático a partir de un marco conceptual que
pueda señalar sus manifestaciones empíricas. Se deben tener en cuenta cinco elementos
fundamentales:
 Importancia y principios de la negociación

La satisfacción de las necesidades e intereses de las personas es el objetivo que se persigue

cuando se negocia. Según el libro Negotiation (2006), de Harvard Business Essentials, “negociar
es la forma en que las personas tratan con sus diferencias, buscando un acuerdo mutuo a través
del diálogo”. Hay que tener presente que negociar no es ganar de cualquier modo, sino
establecer relaciones basadas en un acuerdo recíproco, capaz de satisfacer las necesidades e
intereses de todas las partes involucradas.

Por tanto, para poder negociar primero debemos conocer cuáles son las motivaciones y
necesidades, tanto nuestras como de las demás partes insertas en la negociación. Esto será de
gran ayuda cuando participes en la mesa de negociación.

Tipos básicos de negociación

 PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN

Las reglas o los principios que pueden ayudarte a mejorar el resultado de un proceso de
negociación de tipo colaborativo son las siguientes:

•Separar a las personas del problema:

El papel de las emociones en las negociaciones es una variable que tener en cuenta, puesto
que puede tener una relevancia clave. Roger Fisher y William Ury reflexionan sobre el hecho de
que quienes negocian primero son personas; lo cual tiene varias implicaciones, por un lado, la
de cuidar la relación y las emociones entre las personas negociadoras; y por otro, tener presente
las diferencias culturales o sociales que puedan influir.

En ocasiones las relaciones y las emociones tienden a entremezclarse con el problema. Por ello,
se deben separar a las personas del problema y abordar este último directamente. En este
sentido, se debe evitar reaccionar ante los ataques de la otra parte, en el caso de haberlos.
Además, será recomendable:

• Recuperar el equilibrio mental.

• Ayudar a la otra parte a recuperar también su equilibrio mental.
• Contribuir a crear un clima favorable para la negociación.

Hay que tener presente que la escucha activa es una de las habilidades a entrenar por la persona
negociadora para reconocer los objetivos, el punto de vista y las emociones de la otra parte, en
busca de la generación de valor en la negociación, así como también la utilización de la técnica
de las preguntas.

•Centrarse en los intereses:

Para generar valor en la negociación debemos centrarnos en los intereses y no en las

posiciones. El problema principal de una negociación no se fundamenta en las posiciones, sino
en el conflicto entre las necesidades de cada parte.

La posición representa las cosas concretas que desean las personas que negocian, o sea lo que
se quiere. Así, las posiciones limitan el número de alternativas que puede desarrollar cada parte.
Discutir las posiciones produce acuerdos poco fructíferos, ya que debatiendo posiciones cada
negociador se cierra más en sus posturas y las defiende profundamente.

Al discutir las posiciones se pone en peligro la relación entre las partes negociadoras. Los
intereses, en cambio, son las necesidades, las preocupaciones, los deseos y los temores que
subyacen en las posiciones encontradas. Los intereses son las motivaciones intangibles que
llevan a asumir las posiciones. Los intereses motivan a las personas, sustentan las posiciones.

La solución conjunta del problema se deberá centrar en los intereses, no en las posiciones.
Cuando quienes negocian intentan satisfacer los intereses de las dos partes suelen surgir
soluciones alternativas mutuamente beneficiosas.

En la negociación se deberá identificar los diferentes intereses, y para ello, ponerse en el lugar
de la otra parte, preguntándose qué hay detrás de sus posiciones. Para ello, es recomendable
realizar una lista de los intereses que podrán ser compartidos, compatibles
y enfrentados. Así, quienes negocian deben hablar sobre los intereses, recociéndolos como
parte del problema.

•Inventar opciones en beneficio mutuo:

En primer lugar, definimos en este contexto una opción como un acuerdo o parte de un acuerdo.
La habilidad de inventar opciones es una de las habilidades más importantes que deberá poseer
o desarrollar la persona negociadora.
Las opciones creativas buscan satisfacer los intereses de las dos partes negociadoras, y así
crear valor para todas las personas implicadas.

Los principales obstáculos para concebir nuevas opciones son creer que hay una única
solución al problema y realizar juicios prematuros. Para ello es necesario:

•Generar alternativas: es fundamental para un buen negociador tener la habilidad de

inventar opciones creativas. En las negociaciones colaborativas, la generación de alternativas
es algo fundamental, y además deben ser generadas de forma conjunta entre las partes para
hallar una solución adecuada.

•Insistir en utilizar criterios objetivos: a veces resulta útil buscar patrones o

procedimientos justos que nos ayuden a encontrar una solución beneficiosa para ambos, e
independiente de la voluntad de cada una de las partes.

Para finalizar esta lección, te invitamos a revisar la siguiente video clase, donde el académico,
Juan Diego Rabat, nos hablará sobre los principios de la negociación.

Lección 8: El proceso de negociación

La actitud ante la negociación

En todo proceso de negociación, una parte intenta persuadir a la otra con la idea de solventar
su conflicto de intereses.

Puede ser un intercambio social que implique una relación de fuerza, una lucha sutil por el
dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es
conveniente en una negociación que una de las partes se beneficie de una relación de fuerza
desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte.

Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones,
finalmente, las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas. Además, si
conocemos una serie de datos sobre su postura que la otra parte no sabe que conocemos,
podemos poner también a prueba su franqueza.

Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la negociación, deberemos eliminar algunos
comportamientos y hábitos muy usuales, tales como interrumpir a la persona interlocutora,
atacarla o acusarla personalmente, hablar en exceso, dominar a gritos, amenazar y mostrarnos
sarcásticos.

A fin de mejorar nuestro comportamiento durante la negociación, deberemos llevar a cabo las
siguientes conductas:

• Escuchar más y hablar menos.

• Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y razonar su
postura.
• Resumir neutralmente los temas tratados.
• No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
• Contrastar la firmeza de sus posiciones, y averiguar sus prioridades.
• Obtener y dar información.

Cuanto más hagamos hablar a la persona interlocutora de su posición, pidiéndole que la

clarifique y explique, más señales nos dará inadvertidamente, sobre la firmeza o provisionalidad
de tal posición y sobre las líneas sobre las que está dispuesto a moverse.

Es preciso descubrir con una buena utilización de preguntas cuáles son sus verdaderos
intereses, ir más allá de sus posiciones. Si logramos conocer sus intereses es posible que
descubramos una forma ventajosa de satisfacerlos con beneficio para ambas partes.

A continuación, las cuatro fases esenciales de un proceso de negociación según Gavin

Kennedy y John Benson.

• El inicio de la negociación
Al iniciar la negociación es recomendable enmarcarla como un esfuerzo conjunto, mostrando
respeto y preocupación por los intereses e inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo
favorable para ambos.

En esta etapa de inicio de la negociación debemos explicar algunas de nuestras necesidades,

intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer lo mismo, debemos
ser cautelosos al proporcionar información adicional.

Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las conversaciones
informales. Estas nos ayudarán a que la otra parte se sienta menos a la defensiva, más
cooperativa y comunicativa. Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no
debemos hablar demasiado informalmente pues podría interpretarse como una falta de seriedad
de nuestra parte.

• El análisis de la contraparte
La siguiente etapa del proceso de la negociación consiste en analizar a la otra parte,ya sea a
través de preguntas formales o informales, o por medio de la interpretación de sus palabras,
acciones y lenguaje no verbal.

Toda información que nos haga comprender mejor a la otra parte nos situará en unamejor
posición para negociar. Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones,
necesidades e intereses, sus prioridades, su punto de reserva, su estilo de negociación, su
perspectiva, sus fortalezas y sus debilidades, entre otras. Obtener esta información puede ser
difícil si nos enfrentamos a un negociador o negociadora de estilo competitivo, que tratará de
ocultar sus verdaderos intereses.

Un aspecto importante en esta etapa del análisis de la contraparte es tratar de identificar

diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos,
habilidades, entre otras) que nos permitan crear valor a través del intercambio.

• Las propuestas y las concesiones

Antes o después quienes negocian tienen que discutir sus propuestas. En el contexto de la
negociación una propuesta es una oferta o una petición diferente de la posición inicial. En tanto
que la negociación implica movimiento, lo que hace falta en los primeros pasos de una
negociación es manifestar la voluntad de moverse, y no necesariamente dar pruebas de esa
voluntad. No es lo mismo una señal de flexibilidad que una concesión real.

Las propuestas iniciales surgen de la fase de la discusión y constituyen la respuesta estudiada

de una persona negociadora que ha aprendido de su oponente a través de la discusión y de sus
señales. Por ello, estas propuestas iniciales deben ser exploratorias ya que si forzamos el ritmo
podemos espantar a la otra parte. Es útil y aconsejable que nuestras propuestas iniciales se
presenten como propuestas condicionales, con el fin de no tener problemas posteriores a la hora
del intercambio, en el que necesitaremos todo el margen de maniobra disponible.

La forma de mejorar la presentación de una propuesta está en separar esta de las explicaciones
y justificaciones que contiene. Para ello, exponga sólo el contenido de la propuesta, explique y
justifique ese contenido aparte, ya que no deben mezclarse ambas cosas; la explicación o
justificación pueden parecer una disculpa. Si lo parece, y la otra parte piensa que dudamos de
ella, tratará de obligarlo a hacer concesiones. Una vez presentada la propuesta se entra en una
posición dominante de la negociación.

La primera propuesta condicional, pero realista, es la que pone los cimientos del acuerdo final y
además quita iniciativa a la otra parte y fuerza el ritmo.

Recomendaciones a la hora de recibir propuestas:

La técnica más útil de tratamiento de propuestas y contrapropuestas consiste en hacer un
resumen. Los resúmenes organizan el tema, recuerdan a todo el mundo lo que ocurre y
demuestran que se escucha atentamente.

Es necesario, a la hora de montar propuestas globales que incluyan todas las variables
presentes en la negociación, considerar varios aspectos, entre ellos los siguientes:

Todo lo que la oposición nos pide en una negociación tiene algún valor para ella. De ahí que
debamos valorar nuestras concesiones desde la posición de la otra parte y no solo desde la
nuestra.

•El cierre y el acuerdo

La persona que negocia se enfrenta a dos tipos de tensión.

Cuanto más tiempo dura la negociación, más tiempo tenemos para sacar todas las concesiones
posibles a nuestro opositor, pero también este tiene más tiempo de hacer lo mismo con nosotros.
El cierre aumentará nuestra confianza y nos llevará al acuerdo con mayor rapidez y menor coste.

Para concluir una negociación no es necesario que ambas partes estén en sus respectivas
posiciones límite. La incertidumbre surge de que ninguna de las partes está segura de cuál es
realmente el límite de la otra. La finalidad del cierre debe ser creíble, por lo que nuestra propuesta
de cierre debe satisfacer a un número suficiente de las necesidades de la otra parte. Debemos
presentar esta alternativa de forma que quede clara nuestra determinación de no hacer más
concesiones y que lo que le interesa a la otra parte es cerrar un acuerdo en este momento.

Sin embargo, el acuerdo es un momento muy peligroso. Cuando estamos muy interesados en
llegar a un acuerdo y aliviados por haberlo conseguido, podemos descuidar los detalles menores
de lo convenido. Este descuido puede ser causa de interminables problemas posteriores, cuando
llega la ejecución del acuerdo y cada una de las partes tiene su propia versión del pacto
alcanzado, quizás hace bastante tiempo.

La mejor forma de evitar estos problemas es cerciorarse de que ambas partes tienen
perfectamente claros los puntos sobre los que están de acuerdo.

La regla de oro es:

Resumir lo convenido y conseguir que la otra parte acepte que el resumen
coincide con lo acordado. Si la otra parte no está de acuerdo con algún punto del
resumen, o nosotros con el suyo, hay que buscar un acuerdo sobre ese punto.

Las negociaciones más complejas son las que dejan margen a la confusión y falta
de certeza.
 FELICIDADES, HAS FINALIZADO EL PRIMER MÓDULO DE NUESTRO CURSO.

En las siguientes páginas encontrarás el resumen, glosario y bibliografía, materiales que

serán de utilidad para poner en práctica lo aprendido con las actividades de aprendizaje
sugeridas.
Finalmente, te invitamos a contestar la evaluación final del módulo, que tiene una
ponderación del 10% respecto de la nota final del curso.