Captulo 6: Manejo de Conflictos

1.- Qu es un conflicto?
Define al conjunto de dos o ms hipotticas situaciones que son excluyentes: esto
quiere decir que no pueden darse en forma simultnea. Por lo tanto, cuando surge
un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusin,
donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra.
2.- Por qu se puede generar un conflicto?
Los conflictos se originan por las diferencias que hay entre personas ya sea de
ideas aspectos u otra cosa y no lo resuelven como debera ser.
3.- Cules son Transiciones en el concepto de conflicto? Y menciona su
definicin de cada una de los puntos de vista.
Aqu cabe decir que ha habido conflictos relacionados con el papel que juega el
conflicto en los grupos y organizaciones. Una escuela de pensa-miento ha
planteado que debe evitarse el conflicto: que indica un mal funcionamiento del
grupo. Llamamos a este el punto de vista tradicional. Otra corriente de
pensamiento sostiene el concepto de las relaciones huma-nas, y argumenta que el
conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no
necesariamente es daino sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva
para determinar el desempeo del grupo. La tercera, y ms reciente, corriente
filosfica propone que el conflicto no slo es una fuerza positiva en un grupo, sino
que afirma explcitamente que es absolutamente necesario para que el grupo se
desempee con eficacia. El punto de vista de esta tercera escuela recibe el
nombre de interaccionista. Veamos de cerca cada una de estas propuestas.
El punto de vista tradicional del conflicto
El primer enfoque planteaba que todo conflicto era malo, era visto negativamente y
era sinnimo de trminos tales como violencia, destruccin e irracionalidad para
reforzar su connotacin negativa. Por definicin, el conflicto era daino y deba
evitarse. El punto de vista tradicional del conflicto era coherente con las actitudes
que prevalecan acerca del comportamiento de los grupos en las dcadas de 1930
y 1940. El conflicto era visto como un resultado disfuncional que surga de la mala
comunicacin, la falta de apertura y confianza entre las personas, y la falla de los
directivos en su responsabilidad para con las necesidades y aspiraciones de sus
empleados.

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto planteaba que era
un fenmeno natural en todos los grupos y organizaciones. Como era inevitable, la
escuela de las relaciones humanas preconizaba la aceptacin del conflicto.
Quienes lo proponan racionalizaban su existencia: no puede eliminarse, y hasta
hay pocas en que beneficia el desempeo de un grupo. El punto de vista
relaciones humanas domin la teora del conflicto desde el final de la dcada 1940
hasta la mitad de la de 1970.
El punto de vista interaccionista del conflicto
Mientras que el enfoque de las relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto
de vista interaccionista del conflicto promueve que haya conflictos sobre la base
que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo, se vuelve con facilidad
esttica, aptica y sin responsabilidad ante el cambio y la innovacin. Entonces, la
contribucin ms grande del enfoque interaccionista es que invita a los lderes del
grupo a mantener un cierto nivel mnimo de conflicto: suficiente para que el grupo
se conserve como viable, autocrtico y creativo.
4.- Menciona los 3 tipos de conflictos.
Hay tres tipos principales de conflictos literarios y un cuarto tipo de conflicto que a
menudo se olvida, pero hay que sealar. El hombre contra el hombre, el hombre
contra la naturaleza y el hombre contra s mismo son los tres tipos principales de
los conflictos que mueven hacia adelante las historias. El hombre frente a la
sociedad es otro tipo de conflicto que a menudo contiene las tres luchas.
5.- Cules son las 5 etapas proceso del conflicto y su definicin?
a)
b)
c)
d)
e)

posible oposicin o incompatibilidad

el conocimiento y la personalizacin
las intenciones
la conducta
los resultados

a) posible oposicin o incompatibilidad:

La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los
problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de
comunicacin. uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin causa
conflicto, si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin
embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los

problemas del proceso de comunicacin retrasa la colaboracin y estimula los

malos entendidos.
La estructura
Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad de
jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo,
sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. el tamao y
la especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. cuanto mayor sea
el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la
probabilidad de conflicto.
Variables personales
Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada
persona as como las caractersticas de la personalidad. la evidencia indica que
ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podra ser la
variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn los diferentes
sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor
explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la
contribucin personal para el grupo.
b) el conocimiento y la personalizacin
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le
interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se
actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir
al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen
conciencia de l. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya
personalizado.
Los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las
partes sufren ansiedad y tensin.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las
cuestiones del conflicto. Conflicto percibido: cuando una o varias partes reconocen
que existen condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,
frustracin tensin.
c) las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta
franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada

ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes est
atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre
las intenciones y la conducta. La conducta no siempre refleja con exactitud las
intenciones de una persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos:
Competidor
Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del
impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona ser
competidora.
Evasivo
El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
Acomodaticio
La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otra por
encima de los propios.
Conciliador
Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo.
Colaborador
Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los
intereses de todas las partes.
d) la conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele
referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta
etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto. estas
conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las
intenciones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones.
Las conductas francas resultado de un error de clculo se pueden desviar de la
intencin original.
Manejo de conflictos: cuando se usan tcnicas de resolucin y estmulo para
alcanzar el grado deseado del conflicto.
e) los resultados
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce

una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el

rendimiento del grupo.
Los resultados funcionales
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del
grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
Los resultados disfuncionales
La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan
los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo:
consecuencias: -retraso de la comunicacin. -disminucin de la cohesin del
grupo. -subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas
de los miembros. El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se
detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.
6.- Definicin de: Comportamiento, Competir, Colaborar, Compromiso,
Evitar y Acomodarse.
Comportamiento es la manera de proceder que tienen las personas u organismos,
en relacin con su entorno o mundo de estmulos.
Competir es luchar, rivalizar entre s varias personas por el logro de algn fin.
Colaborar es trabajar con otra u otras personas para lograr algn fin.
Compromiso es la obligacin contrada por medio de acuerdo, promesa o contrato.
Evitar es intentar evadirse o escaparse de alguna situacin.
Acomodarse se refiere a ponerse cmodo, sentirse a gusto en un lugar.
7.- Cules son las fuentes potenciales de un conflicto?
Falta de liderazgo
Las organizaciones son preparadas para el trabajo en conjunto, pero a menudo se
encuentran bajo la direccin de una persona que acta como lder. Este es
responsable de ayudar al grupo a mantenerse enfocado en un objetivo comn,
manejando el tiempo y los recursos y brindan a los miembros del grupo estmulo y
apoyo. Cuando falta un lder, los miembros de la organizacin comienzan a
aceptar rdenes equivocadas entre s, o no tienen una idea clara sobre cmo
avanzar hacia el siguiente objetivo. La falta de liderazgo entra en juego cuando la

persona a cargo es inexperta, carece de autoconfianza, o no tiene el apoyo de la

organizacin o la dedicacin requerida para funcionar como la cabeza del grupo.
Falta de compromiso
Cuando una organizacin conoce sus propsitos y cmo cada la contribucin de
cada miembro ayuda a alcanzar el objetivo final, estos se comprometen a tomar
los pasos necesarios para cumplir con las tareas. Sin embargo, en situaciones
donde los individuos no tienen en claro los objetivos de la empresa y no saben
bien cules son sus roles, comienzan a perder inters y como resultado estn
menos comprometidos con la organizacin y su misin. La falta de compromiso
genera un conflicto dentro de la organizacin, que puede causar que algunas
personas abandonen el grupo.
El xito no es medido
La gente dentro de una organizacin est motivada por los resultados. Quieren
poder ver que sus contribuciones afectan a otros de forma positiva. Si una
empresa no tiene medidas para evaluar el xito de sus planificaciones, los
miembros comienzan a cuestionar el propsito de sus esfuerzos, y aparecen los
conflictos porque los individuos no sienten que la organizacin cumpla sus
objetivos.
Falta de recursos
Ya sea por falta de financiamiento o de recursos humanos, una organizacin que
no tiene todo lo que necesita para lograr sus objetivos se encontrar con
conflictos. Cuando faltan recursos humanos, el grupo comienza a sentir la carga
del aumento de responsabilidades, y pueden llegar a no tener tiempo para
manejarlas. Cuando faltan fondos, la empresa entra en conflicto tratando de
buscar formas de aumentar el ingreso de dinero necesario para completar sus
objetivos.
8.- Menciona las fases del continuo de la intensidad del conflicto.

9.- Cules son las 9 tcnicas para la resolucin de conflictos?

Soluciones de problemas: Junta en una persona de las partes en conflicto

para identificar el problema y resolverlo en una discusin franca.
Metas de orden superior: Fijar una meta comn que no se pueda alcanzar
sin la cooperacin de las partes en conflicto.

Ampliacin de Recursos: Cuando un recurso es causado por escasez de

recursos (digamos, dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina),
ampliarlos puede ser una solucin buena para todos.
Evasin: Apartarse de los conflictos o suprimirlos.
Allanamiento: Restar importancia a las diferencias al tiempo que se
subrayan los intereses comunes de las partes del conflicto.
Arreglo: Cada parte del conflicto cede algo de valor.
Mandato: La administracin recurre a su autoridad formal para resolver el
conflicto y comunica sus deseos a las partes.
Modificar la variable humana: Aplicar las tcnicas del cambio conducta,
como capacitacin en relaciones humanas para alterar las actitudes y los
comportamientos que causan los conflictos.
Modificar las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la
organizacin y los esquemas de relacionarse de las partes del conflicto
mediante el cambio en el diseo de los puestos, transferencias, creacin de
posiciones de coordinacin, etc.

10.- Qu son los resultados funcionales?

El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del
grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
11.- Cules son los resultados disfuncionales?
La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan
los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo:
consecuencias: -retraso de la comunicacin. -disminucin de la cohesin del
grupo. -subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas
de los miembros. El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se
detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.
12.- Cul es la definicin de negociacin?
Proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de
conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran obtener resultados
que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma
de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin
multilateral.

13.- Cules son las estrategias para llegar a acuerdos y en qu difieren?

Hay dos enfoques generales para la negociacin -los acuerdos distributivos y los
integradores. Como se aprecia en la figura de abajo, los acuerdos distributivos y
los integradores difieren en su meta y motivacin, atencin, intereses, compartir
informacin, y duracin de la relacin. A continuacin definiremos los acuerdos
distributivos y los integradores, e ilustraremos las diferencias entre estos dos
enfoques.
Acuerdos distributivos
Usted lee en el peridico un anuncio de venta de un automvil usado. Parece
justo lo que buscaba y va a verlo. Est muy bien, y usted lo quiere. El propietario
le dice el precio, usted no quiere pagar tanto. Los dos negocian el precio. La
estrategia de negociacin que siguen se llama acuerdo distributivo. La
caracterstica que ms la identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es
decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a expensas de usted, y viceversa. En
el ejemplo del automvil usado, cada dlar que logre que el vendedor descuente
del precio del carro, es un dlar que usted ahorra. A la inversa, entre ms dlares
consiga el vendedor, ser a expensas de usted. Por tanto, la esencia de los
acuerdos distributivos es la negociacin de quin se lleva cul tajada de un pastel
fijo. Por pastel fijo queremos decir que las partes que negocian creen que solo hay
una cantidad invariable de bienes o servicios por repartir. Por tanto, los pasteles
fijos son juegos de suma cero en los que cada dlar en el bolsillo de un
participante es uno menos en el de sus contrapartes. Cuando las partes creen que
el pastel es fijo, tienden a tomar acuerdos en forma distributiva.
Es probable que el ejemplo ms citado de acuerdos distributivos sean las
negociones laborales sobre los salarios. Es comn que los representantes de los
trabajadores lleguen a la mesa de negociaciones con la determinacin de obtener
de la administracin tanto dinero como sea posible. Como cada centavo adicional
que los trabajadores negocian incrementa los costos para la empresa, cada parte
negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay que derrotar.
Las A y B representan a dos negociadores. Cada uno tiene un punto objetivo que
lo que le gustara lograr. Asimismo, cada uno tiene un punto de resistencia que el
resultado ms bajo que es aceptable: el punto por debajo del cual rompe
negociaciones y no aceptaran un acuerdo menos favorable. El rea entre estos
dos puntos constituye el rango de aspiraciones de cada uno. En tanto hay cierto
traslape entre los rangos de aspiracin de A y B, existe un rango de acuerdos en
los que se cumple aquello que pretende cada uno.

Cuando est involucrado en acuerdos distributivos, una de las mejores cosas que
puede hacer es plantear la primera oferta, y que sea agresiva. Las investigaciones
demuestran de manera consistente que los mejores negociadores son aquellos
que hacen la primera oferta, y cuyo planteamiento inicial tiene trminos muy
favorables. Por qu es as? Una razn es que hacer la primera propuesta denota
poder; las investigaciones demuestran que es mucho ms probable que sean
individuos con poder quienes hagan las ofertas iniciales, hablen primero en las
reuniones, y de ese modo ganen la delantera. Otra razn: Recuerde que hablamos
del sesgo por anclaje, que es la tendencia que tienen las personas para anclarse
en la informacin inicial. Una vez establecido el punto de anclaje, la gente falla en
ajustarla en forma adecuada con base en la informacin posterior. Un negociador
hbil establece un ancla con la oferta inicial, y los estudios sobre nego-ciacin
demuestran que tales anclas favorecen mucho a la persona que la hizo.
Acuerdos integradores
La representante de ventas de un fabricante deportiva para mujer acaba de cerrar
una orden de $15,000 con un distribuidor pequeo. La vendedora llama al
departamento de crdito de su empresa para que apruebe la venta, y le dicen que
no se puede aprobar el crdito para este cliente debido a un historial de morosidad
en sus pagos. Al da siguiente, la vendedora y el gerente de crdito de la
compaa se renen para discutir el problema: La vendedora no quiere perder el
negocio, tampoco el gerente de crdito, pero ste no desea verse comprometido
con una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Despus
de mucho analizarlo, coinciden en una solucin que satisface las necesidades de
ambos. El gerente de crdito aprobar la venta, pero la vendedora dar una
garanta bancaria que que garantice el pago si ste no se realiza dentro de los
prximos 60 das. Esta negociacin entre las ventas y el crdito es un ejemplo de
acuerdo integrador. A diferencia del acuerdo distributivo, el integrador opera con la
suposicin de que hay uno o ms arreglos que crean una solucin ganar/ganar.
En trminos de comportamiento intraorganizacional, en circunstancias igua-les es
preferible el acuerdo integrador al distributivo. Por qu? Porque el primero
construye relaciones de largo plazo. Une a los negociadores y les permite dejar la
mesa de negociaciones con la sensacin de que lograron una victoria. Sin
embargo, el acuerdo distributivo deja a una parte como la perdedora. Tiende a
generar animosidades y profundiza las divisiones cuando las personas tienen que
trabajar juntas.
Hay algunas maneras de lograr resultados ms integradores.
Por ejemplo, los individuos que negocian en equipo llegan a acuerdos ms
integradores que quie-nes actan individualmente. Esto ocurre porque se generan
ms ideas cuando hay ms personas en la mesa de negociaciones. Por tanto,
trate de tomar acuerdos en equipo. Otra forma de alcanzar arreglos para ganar

juntos es plantear ms asun-tos en la mesa. Entre ms temas negociables se

introduzcan en una negociacin, ms oportunidades habr de que haya un
"amiguismo" en que se negocien debido a las distintas preferencias. Esto genera
para cada parte resultados mejores de los que se lograran si cada asunto se
negociara individualmente.
14.- Menciona las caractersticas del acuerdo y menciona a su vez las
caractersticas distributivas y las caractersticas integradoras.
Para ello existe dos tipos de negociaciones las llamadas integrativas (ganar ganar) y distributivas (ganar-perder). La mejor opcin para negociar es la
integrativa (ganar-ganar) porque aqu ambas partes ganan tanto el que vende
como el que compra.
As como dice Peter Economi, una negociacin en la que todos ganan permite
que las dos partes alcancen sus objetivos. La negociacin integrativa ambos
objetivos se cumplen y ambas parte se muestran satisfechos.
Adems la negociacin integrativa permite una buena relacin en ambas partes,
como tambin permite resolver problemas en vez de crear conflictos.
Por qu resuelve problemas? Porque en esta negociacin no solo ambas partes
se relacionan sino que se adquiere confianza mutua y buena comunicacin.
La confianza es importante en todo tipo de negocios, se puede decir que es una
base fundamental y esto mismo hace que ambas partes tengan una buena
relacin comercial por un largo tiempo.
La confianza requiere que ambas partes se comprometan, porque muchas veces
se dan malas interpretaciones, cuando existe la confianza.
Por otro lado estn las negociaciones distributivas (ganar-perder). En este tipo de
negociaciones se enfoca ms en obtener resultados que en mantener una buena
relacin con ambas partes. En esta parte entra en juego lo que son las
competencias, comprometerse y acomodarse. Muchos autores recomiendan que
se tenga cuidado con esta negociacin porque crea conflictos y se puede llegar a
tener enemigos y crear problemas por la otra parte.
Peter Economi menciona que en la negociacin distributiva solo una parte alcanza
sus objetivos pero la otra no. Con esto se puede conseguir muy buenos
resultados, pero son de muy corto plazo. Se puede tener un perdedor pero al
mismo tiempo un enemigo.

En la negociacin distributiva hay competencias porque solo uno quiere ganar,

estos deseos de ganar impulsa a las personas a crear conflictos con otras
personas. Muchas de las veces quieren ganar a costa de otros. No les interesa
mantener una relacin con las personas sino que sus nicos objetivos es ganar.
Comprometerse entra tambin en la negociacin distributiva porque a veces una
de las partes sale perdiendo. Porque muchas de las veces se toman decisiones o
se comprometen de una manera rpida, sin pensar en las consecuencias.
Tambin se puede dar a causa de un acuerdo difcil, dando opciones para poder
llegar un acuerdo para beneficio propio y que al final llega a ceder la otra parte,
pero no se analiz el acuerdo, esto puede ganar la otra parte y uno puede perder.
15.- Qu es un acuerdo distributivo y sus caractersticas?
Usted lee en el peridico un anuncio de venta de un automvil usado. Parece
justo lo que buscaba y va a verlo. Est muy bien, y usted lo quiere. El propietario
le dice el precio, usted no quiere pagar tanto. Los dos negocian el precio. La
estrategia de negociacin que siguen se llama acuerdo distributivo. La
caracterstica que ms la identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es
decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a expensas de usted, y viceversa. En
el ejemplo del automvil usado, cada dlar que logre que el vendedor descuente
del precio del carro, es un dlar que usted ahorra. A la inversa, entre ms dlares
consiga el vendedor, ser a expensas de usted. Por tanto, la esencia de los
acuerdos distributivos es la negociacin de quin se lleva cul tajada de un pastel
fijo. Por pastel fijo queremos decir que las partes que negocian creen que solo hay
una cantidad invariable de bienes o servicios por repartir. Por tanto, los pasteles
fijos son juegos de suma cero en los que cada dlar en el bolsillo de un
participante es uno menos en el de sus contrapartes. Cuando las partes creen que
el pastel es fijo, tienden a tomar acuerdos en forma distributiva.
16.- Qu es un acuerdo integrador y sus caractersticas?
La representante de ventas de un fabricante deportiva para mujer acaba de cerrar
una orden de $15,000 con un distribuidor pequeo. La vendedora llama al
departamento de crdito de su empresa para que apruebe la venta, y le dicen que
no se puede aprobar el crdito para este cliente debido a un historial de morosidad
en sus pagos. Al da siguiente, la vendedora y el gerente de crdito de la
compaa se renen para discutir el problema: La vendedora no quiere perder el
negocio, tampoco el gerente de crdito, pero ste no desea verse comprometido
con una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Despus
de mucho analizarlo, coinciden en una solucin que satisface las necesidades de
ambos. El gerente de crdito aprobar la venta, pero la vendedora dar una

garanta bancaria que que garantice el pago si ste no se realiza dentro de los
prximos 60 das. Esta negociacin entre las ventas y el crdito es un ejemplo de
acuerdo integrador. A diferencia del acuerdo distributivo, el integrador opera con la
suposicin de que hay uno o ms arreglos que crean una solucin ganar/ganar.
17.- Menciona las fases del Proceso de Negociacin.
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas
igualmente importantes.
1.- Preparacin
2.- Desarrollo
3.- Cierre
La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un
tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin.
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de
negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l. Antes de dar por
alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y
de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
18.- Cul es la definicin de Toma de Acuerdos y Solucin de Problemas?
La toma de acuerdos se realiza entre un grupo de personas lo que tiene una serie
de ventajas y desventajas, para llegar a una decisin que beneficia a la
organizacin en la negociacin.
La solucin de problemas es la resolucin de los conflictos en la negociacin
donde est implicada la empresa.
19.- Cul es la definicin de Cierre e Implementacin en el proceso de
negociacin?
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l. Antes de dar por
alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y
de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.

20.- Cules son los 3 factores que influyen en la eficacia con que negocian
los individuos?
Caractersticas de personalidad en la negociacin
Se pueden predecir las tcticas de negociacin de un oponente si se sabe algo
sobre su personalidad? Es tentador responder "s" a esta pregunta. Por ejemplo,
tal vez suponga que quienes tienen propensin al riesgo seran negociadores ms
agresivos que hacen pocas concesio-nes. Es sorprendente que las evidencias no
siempre avalen esta intuicin.
Las evaluaciones de la relacin entre la personalidad y la negociacin han
arrojado que las caractersticas de personalidad no tienen un efecto directo
significativo ni en el proceso de llegar a acuerdos ni en los resultados de la
negociacin. Sin embargo, estudios recientes han comenzado a cuestionar la
teora de que no hay conexin entre la personalidad y el proceso de negociacin.
En realidad, parece que varias de las Cinco Grandes caractersticas se relacionan
con los resultados de una negociacin. Por ejemplo, los negociadores
conciliadores o extrovertidos no tienen mucho xito cuando se trata de llegar a un
acuerdo distributivo. Por qu? Porque los extrovertidos son abiertos y amigables,
tienden a compartir ms informacin de lo que deberan. Y las personas que
tienden a estar de acuerdo estn ms interesadas en descubrir formas de
cooperar que en aplastar cabezas. Estas caractersticas, si bien ayudan en las
negociaciones integradoras, son obstculos cuando se trata de intereses
opuestos. Por tanto, el mejor negociador de acuerdos distributivos parece ser un
introvertido que no coincida: es decir, alguien que est interesado en sus propios
resultados y no en agradar a la otra parte ni en tener un intercambio social. Las
inves-tigaciones tambin sugieren que la inteligencia predice la eficacia de una
negocia-cin, pero, igual que con la personalidad, los efectos no son
especialmente fuertes.
Estados de nimo y emociones en la negociacin
Los estados de nimo y las emociones influyen en la negociacin? S, pero la
forma en que lo hacen depende del tipo de negociacin. En las negociaciones
distributivas, parece que los negocia-dores que demuestran enojo obtienen
mejores resultados, porque su ira induce concesiones de sus oponentes. Esto
parece ser cierto aun cuando se ensee a los negociadores a que parezcan
enojados sin que en realidad lo estn.
Por el contrario, en las negociaciones integradoras, los estados de nimo y las
emociones positivas parecen llegar a acuerdos ms integradores (niveles mayores

de ganancia conjunta). Esto pasa tal vez porque, como se dijo anteriormente, el
humor positivo se relaciona con la creatividad.
Diferencias de gnero en las negociaciones
Negocian diferente los hombres y las mujeres? Afecta el gnero los resultados
de la negociacin? La respuesta a la primera pregunta parece ser no. La de la
segunda pregunta es un s calificado.
Un estereotipo popular es que las mujeres son ms cooperativas y agradables que
los hombres en las negociaciones. Las evidencias no apoyan esta creencia. Sin
embargo, se ha visto que los hombres negocian mejores resultados que las
mujeres, aunque la diferencia es relativamente pequea, se ha postulado que esta
tal vez se deba a que los hombres y mujeres tienen valores divergentes respecto
de los tados. "Es posible que unos cuantos cientos de dlares en el salario o la
oficina de la esquina sean menos importantes para las mujeres, que formar y
mantener una relacin interpersonal"
Es probable que la creencia de que las mujeres son "ms agradables" que los
hombres en las negociaciones se deba a una confusin entre el gnero y el menor
poder que es comn tengan las mujeres en la mayor parte de organizaciones
grandes. Como se espera que las mujeres sean "agradables" y los hombres
"rudos'"', las investigaciones demuestran que, en relacin con los hombres, las
mujeres reciben penalizaciones si inician las negociaciones. Lo que es ms,
cuando las mujeres hombres se conforman de verdad a estos estereotipos -ellas
actan en forma "agradable" y ellos en forma "ruda"- se llega a una profeca auto
cumplida que refuerza las diferencias de gnero estereotipadas entre los
negociadores masculinos y femeninos.
21. Qu hacer cuando nos encontramos con un exceso de conflictos?
Los conflictos no son malos, pueden tener tanto aspectos positivos como
negativos. Se ha de favorecer el tipo de desacuerdo que puede conducir a
resultados positivos, aunque de forma controlada. Un conflicto de este tipo puede:

Poner de manifiesto nuevos aspectos de un conflicto ya existente.

Mejorar en el futuro la comunicacin entre las personas implicadas.
Fomentar el entusiasmo o el idealismo.
Poner de relieve el papel que desempea cada individuo.
Dar una solucin al problema.
Hacer que se liberen emociones reprimidas.
Animar a los implicados a aumentar su potencial y demostrar sus
habilidades.

Captulo 7: Sueldos y Salarios

22.- Cul es la definicin de Sueldos y salarios?
Sueldo se refiere a la remuneracin regular asignada por el desempeo de un
cargo o servicio profesional. La palabra tiene su origen en el trmino latino soldus
(slido), que era el nombre de una antigua moneda romana.
El salario es la suma de dinero y otros pagos en especie que recibe de forma
peridica un trabajador de su empleador por un tiempo de trabajo determinado o
por la realizacin de una tarea especfica o fabricacin de un producto
determinado. El pago puede ser mensual, semanal o diario en cuyo caso recibe el
nombre de jornal, del trmino jornada.
23.- Qu se requiere para una compensacin adecuada?
La compensacin incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y
establecen un vnculo entre los costos laborales y la productividad.
La inmensa mayora de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye
una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de
compensacin que le corresponde a cada empleado.
24.- Cules son los Objetivos de la administracin de la compensacin?
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios
de igualdad entre las personas.

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no
son competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a
que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms
bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

25.- Qu es lo que postula la Administracin de puestos?

Puede definirse como el procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en
trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y
organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado.
Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de
trabajo y no de las personas que lo desempean actualmente o bien que lo van a
desempear.
26.- Cmo es la Jerarquizacin de puestos?
Consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a
algn criterio de comparacin, en otras palabras consiste en jerarquizar cada
puesto en relacin con las dems, conforme a algn factor general como la
dificultad del puesto. Es el mtodo ms rudimentario de la evaluacin de cargos,
pues la comparacin entre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ningn
anlisis ni descomposicin, en consecuencia, la comparacin tiende a ser
superficial.
27.- Cul es el Mtodo de Comparacin por Factores pasos y definiciones?
Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con
factores de evaluacin. La creacin del mtodo de comparacin de factores se
atribuye a Eugene Benge, quin en principio propone cinco factores genricos, a
saber:
1. Requisitos intelectuales.
2. Habilidades exigidas.
3. Requisitos fsicos
4. Responsabilidad
5. Condiciones de trabajo.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben
desarrollarse despus del anlisis de cargos:
1. Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de
comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn
escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin

depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La
idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para
proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto
mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo.
3. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los
dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los
factores de evaluacin.
4. Escalonamiento de los factores de evaluacin.
5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin de
factores en los cargos de referencia.
6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y
ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la
suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y
considerarse en trminos absolutos para cada factor.
7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de factores. Ahora la
tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores
con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la prctica esta
tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de
escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se
escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.
8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la
matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa
de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los
factores o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los
valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo.
28.- En qu consiste Sistema de puntuacin y cules son sus pasos?
Este mtodo fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el ms
perfeccionado y utilizado de los mtodos para la evaluacin de cargos. Es una
tcnica cuantitativa en donde se asignan valores numricos (puntos) a cada
elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores
numricos. El mtodo de evaluacin por puntos se basa en un trabajo previo de
anlisis de cargos y exige las siguientes etapas:

1. Eleccin de factores de evaluacin. La identificacin de los factores est

directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Ms que de
factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores:
a. Requisitos intelectuales
b. Requisitos fsicos
c. Responsabilidades implicadas
d. Condiciones de trabajo
Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores:
FACTORES DE EVALUACIN
A. REQUISITOS INTELECTUALES
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
B. REQUISITOS FSICOS
1. Esfuerzo fsico necesario
2. Concentracin mental o visual
C. RESPONSABILIDAD
1. Supervisin de personal
2. Material o equipo
3. Mtodos o procesos
4. Informaciones confidenciales
D. CONDICIONES DE TRABAJO
1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos.
3. Ponderacin de los factores de evaluacin la ponderacin de los factores de
evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que stos no

sean idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos, requiriendo ajustes

compensatorios.
1. Montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos)
a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada
factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los
valores ponderados sirven como base para la evaluacin de escalas de puntos
para cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.
Establecidos los valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el
siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B, C, D y as
sucesivamente.
2. Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez efectuado el montaje de
la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores
de evaluacin. Se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una
especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor
y sus respectivos valores en puntos.
29.- Cules son las fuentes de datos sobre la compensacin?
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan
a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconmicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser
tan generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse con
demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms
especficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al
pblico en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes
dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas
asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales).
30.- Qu son los estudios y encuestas de salarios?
La encuesta de sueldos y salarios son un complemento de la valuacin de
puestos, ya que esta tcnica le permite comparar y conocer a las empresas, cul
es el pago de mercado de mano de obra, para evitar estar fuera de la realidad y
ser ms competitiva en su ramo. Los datos que deben investigarse para comparar

los sueldos y salarios son: Los salarios bsicos nominales Los promedios
resultantes despus de haber hecho las aplicaciones correspondientes a los
salarios, como son: incentivos, primas, etc.
31.- Cules son las fases principales de la administracin de las
compensaciones?
CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA
Subsistema basado en el Puesto

Anlisis y Descripcin de Puestos

Valoracin de Puestos
o Mtodos de Valoracin Cualitativos
o Mtodos de Valoracin Cuantitativos

Subsistema basado en las Contribuciones del Empleado

Evaluacin de Desempeo

COMPETITIVIDAD EXTERNA

Estudio del Mercado Laboral (encuesta salarial)