ASIGNATURA: toma de deciciones

TEMA: benchmarking
DOCENTE: Maritza Chumacero Ancajima
ALUMNO :Pascasio Melendres Erik Jhonatan
BENCHMARKING DE
EMPRESA FAMOSA
y
EMPRESA FACOSA
EMPRESA FAMOSA

 La Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupo

multinacional del sector de fabricación de automóviles. Tiene una plantilla de alrededor
de 1.500 personas. Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más
importantes Factorías de la Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones
jerárquicas funcionales muy fuertes.
 Su misión
es contribuir al valor añadido del Grupo industrializando y suministrando sistemas y
componentes mecánicos para el automóvil. Es de destacar la creciente actividad que
desarrolla.
en la actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su estrategia se resume en la frase
“Copiar es ganar”.
ETAPAS DEL PROCESO DE
BENCHMARKING QUE UTILIZO
 Conocer el problema. Identificar la estrategia. Establecer código de conducta. Criterios de
transparencia y confidencialidad.
 Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
 Determinar el plan de trabajo.
 Identificar la empresa con mejores prácticas.
 Adaptar y transferir las experiencias.
 Negociar.
 Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los
Fijar las reglas de juego.
resultados
ELEMENTOS CLAVE DE ÉXITO
EMPRESA “FAMOSA”
 Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las necesidades (se
recomienda la ayuda de un consultor externo para la realización de este análisis y un
periodo de reflexión no superior a seis meses).
 Apoyo de la alta dirección.
 Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del proyecto.
 Capacidad de creación de un entorno de confianza.
 Elección adecuada de los miembros del equipo.
 Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa.
EMPRESA FACOSA

 FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, está integrada, y es propiedad, de un

grupo multinacional del sector de fabricación de automóviles. Su trabajo ha consistido
en la fabricación de varios vehículos en simultáneo hasta Octubre de 1997, cuando se
tomó la decisión de lanzar un único vehículo por factoría del Grupo. La superficie
construida es de 266.372 metros cuadrados, con una capacidad de producción de 1.250
vehículos / día y con 3.812 efectivos en plantilla. Las horas de formación aproximadas
son 400.000 horas por año y se realizan una media de siete sugerencias por persona y
año.
 Desde el primer momento en FACOSA se ha sabido diferenciar entre las acciones que
constituyen Benchmarking interno y aquellas que relacionan a las Empresas del grupo con
otras ajenas a él. Las acciones que se llevan a cabo en el seno de la organización son las
siguientes:
 ACTIVIDADES DE BENCHMARKING
 Benchmarking externo
La Factoría de FACOSA ha comenzado un proyecto de Benchmarking junto a otra empresa
de su mismo sector. El tema que se va a tratar está relacionado con sistemas de calidad.
 Benchmarking interno
En la Factoría se realiza un Benchmarking entre los tres diferentes turnos de trabajo, con el
que se persigue la consecución de mejoras en el desarrollo de los diversos procesos, a
través de la comparación entre los niveles de eficiencia de los distintos turnos
Entre los talleres se realiza un intercambio de experiencias que resulta de gran utilidad, ya
que entre ellos existen procesos que se pueden considerar comunes y que por tanto pueden
ser objeto de Benchmarking.
Entre las diferentes fábricas que integran el Grupo, al que pertenece FACOSA, también se
llevan a cabo acciones dirigidas a descubrir y generalizar las mejores prácticas.
Esquema para la realización de un proceso de
Benchmarking externo
 Identificación de las mejores prácticas.  Implantación de las acciones específicas.
 Determinación del método óptimo de  Control de los resultados.
recopilación de datos.  Evaluación del Benchmarking.
 Determinación de las diferencias que  Evaluación de la posición de liderazgo
hay entre los dos procesos.
conseguida y del proceso plenamente
 Proyección de los diferentes niveles de integrado.
futura actuación, intentando huir de lo
utópico.
 Desarrollo de los planes de acción
funcionales que lleven a la consecución
del objetivo.
conclusiones

 El benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación en el seno de la
empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio depende de la forma en que se
lleve a cabo su gestión.
 Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso rápido, ya
que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que las prácticas que deseamos implantar
por ser más eficaces que las de la empresa.
 Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta dirección. En este aspecto es posible que
surjan problemas, derivados en la mayoría de los casos de la falta de información. Estas barreras
deben ser derribadas antes de comenzar el estudio, porque pueden convertirse en obstáculos
prácticamente insalvables. Una gestión del cambio adecuada probablemente resultará eficiente para
la eliminación de estos inconvenientes.
 Por último, se ha de asegurar la efectiva implantación de las mejoras, objetivo final del
benchmarking que debe estar presente en la mente del equipo responsable durante todo el proceso.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 http://saludpublicavirtual.udea.edu.co/eva/pluginfile.php/3678/mod_resour
ce/content/4/Caso%20Practico%20BM.pdf