Está en la página 1de 16

ADMINISTRACION POSMODERNA

CBAQUEDA@UDEC.CL
HTTP://GALEON.COM/MARKETING2020/ADMPOS1.HTML

Esta pgina est dedicada a recopilar antecedentes relativos a nuevos enfoques, escuelas,
herramientas, filosofas, tcnicas e incluso paradigmas relativos a la Administracin Moderna o
Posmoderna. Casi todas estas palabras son susceptibles de traducir al espaol, pero lo ms
probable es que las encuentre con el nombre que aqu aparecen .

INDICE

Pgina 1

Pgina 2

Pgina 3

ABC Costing

Espritu Emprendedor

Las 7 S

Administracin Estratgica

e-commerce

Las 5 S

Balanced Scorecard

Just in Time

Mentoring

Benchmarking

Kanban

Negociacin

Calidad Total

Franchising

Nueva empleabilidad

Capital Intelectual

Gestin por Competencias

Outplacement

Coaching

Imagen Corporativa

Outsourcing

Downsizing

Inteligencia Emocional

Reingeniera

Empowerment

Kaisen

Teamwork

sern tratados slo a modo de abstract a ser complementados por el lector con la
bibliografa pertinente.

BENCHMARKING
Conceptos
Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin
versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de
eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen
posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir asi las mejores
prcticas de la organizacin.
Es un proceso sistemtico, contnuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales .
Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores
prcticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores
ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox
Corporation).

Tipos de Benchmarking
*Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus
distintos procesos de trabajo. *Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los
de otras reas de la misma empresa.
*Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la
empresa y los compara con los propios.

*Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de


competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos
Humanos o Finanzas.
*Genrico : Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no
se implementan en la industria propia del investigador.
Fases:Segn Spendolini
*Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de
informacin, defiicin de los factores crticos de xito...
*Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o
interfuncionalidad o adhoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir
las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos....
*Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la
investigacin, bsqueda de las mejores prcticas.....
*Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas,
encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la
informacin...
*Aplicacin
Obstculos
*Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
*Calendarios poco prcticos
*Mala composicin del equipo.
xito del Benchmarking
*Bsqueda del cambio
*Orientacin a la accin
*Apertura frente a nuevas ideas
*Concentracin en la mejora de las prcticas
*Disciplina
*Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos
Crditos
Michael J. Spendolini: Benchmarking. Ed. Norma 1994
Harold Konntz & Heinz Weihrich: Administracin. Ed. McGrawHill 1998.

CALIDAD TOTAL
Concepto
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin
en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios
que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las
actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque
tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al
cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios.
Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las
necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de
una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
Gures:
Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc....Para ms informacin presione el link
Algunos elementos de un programa de Calidad Total
*Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios
*Visin de largo plazo
*Compromiso total de la Alta Direccin
*Administracin participativa y trabajo en equipo
*Mejora contnua de todos los procesos de la empresa
*Programa de capacitacin en todos los nieveles de al empresa
*Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora


continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y
todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un
valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar
de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas
adicionales en el mercado.
Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin,
ejecucin y evaluacin.

Factores claves en la Calidad Total (Deming)


*Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo
*Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad
*Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos
crticos, indicadores de costos...
*Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....
*Mejora contnua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....
Requerimientos:
*Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen
desempeo
*Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados
*Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad
*Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
*Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo .
*Diseo de procesos con calidad
*Reduccin de desperdicios, problemas y costos,
Herramientas bsicas
K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la
calidad:
*el diagrama causaefecto
*las hojas de verificacin y recopilacin de datos
*histograma
*diagrama de Pareto
*estratificacin
*diagrama de dispersin
*grficas de control.
14 principios de Deming
*Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
*Adaptar la nueva filosofa (de administracin)
*No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer
momento)
*Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con
los proveedores)
*Mejora contnua y por siempre del sistema de produccin y servicios
*Instituir la capacitacin en el trabajo
*Instituir el liderazgo
*Desterrar el temor (lograr clima de confianza)
*Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que
funcionalmente)
*Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones
adversarias)
*Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los
mtodos y la calidad)
*Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo
*Instituir un programa riguroso de educacin y reentrnamiento
*Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin)
La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La
calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el
Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo.

Ciclo Shewhart (P:H:V:A)=Planificar, Hacer,Verificar, Actuar)


*Planificar: visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....
*Hacer: conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....
*Verificar: deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones
*Actuar: accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados,
trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)
Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total
*Enfoque de sistemas
*Herramientas de la Administracin de Calidad Total
*Dirigida al cliente
*Compromiso de la Direccin
*Participacin de empleados
Crditos
Rubn Rico. Calidad Estratgica Total. Ed. Macchi.1992.Argentina
Mary Walton.Como administrar con el mtodo Deming. Ed. Norma. Colombia.1992
Volver al ndice
CBAQUEDA@UDEC.CL

EMPOWERMENT
Concepto
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio
dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y
autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su
autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones
en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y
tareas.
Fundamento
Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as:
*Poder =Responsabilidad (P=R)
*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del
superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los
subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que
son responsable.
Caractersticas:
*Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la
organizacin funcione mejor
*El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas
*El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes
*Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir:
*Definir los elementos claves de cada trabajo
*Establecer y revisar peridicamente los indicadores
*Describir calaramente los objetivos y resultados esperados
*Potenciar, ensear, retroalimentar
Resultados:
*Mejora el desempeo de los equipos de trabajo
*Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos
*Incrementa la satisfaccin de los clientes
*Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
*Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas

*Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.


*Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio
ambiente de la empresa
*Favorece la rpida toma de decisiones
*Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
*Mejora los servicios
*Faculta al empleado para tomar decisiones
*Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
Desarrolando una actitud de Empowerment
*De los errores se aprende
*Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin,
quieren ser responsables
*La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe
*Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc.....
*Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.
Crditos
Harold Koontz y Heinz Weichrich. Administracin. Ed. McGrawHill.1998

DOWNSIZING
Concepto de Downsizing
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo
una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa
una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o
al rethinking (repensar la organizacin).
Tipos de downsizing
*Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los
problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de
personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
*Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno.
Este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios
estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico:
*Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
*Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una
verificacin de los objetivos de la empresa.
*Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing
*Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
*Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
*Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del
downsizing.
*Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing
*Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
*Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
*Etc...
Ventajas:
*Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya
no son necesarios
*Organizaciones ms flexibles y ligeras.
Conceptos Relacionados

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una
poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados
negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la
productividad y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la
eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la
creacin e innivacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las
necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso
comunicacional desde y hacia el cliente.
Principios bsicos del Rightsizing:
*Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor
*Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos
Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una
perspectiva de nero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un
compromiso por parte de las persona y de una administracin estrtgica al respecto.
Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios,
aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

COACHING
Concepto
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y
entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que
son valiosos para las propias empresas.
A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus
puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que
hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a
seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y
sean ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales
ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los
directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones
tendrn gran importancia para la empresa..
Diferencia entre coach y consultor
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de
negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir
objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico
importante.
El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las pautas de lo
que se debe hacer , pero no hay , necesariamente , un ningn tipo de motivacin ni de ayuda personal
para quien recibe el servicio. Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar
Metodologa del Coaching (John Seidler, director asociado de la consultora Manchester Partners USA.)
*Pre coaching: toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen
los objetivos.
*Coaching: reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual,
para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante se
lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones.
*Seguimiento, el consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras
conseguidas y se planifican futuras acciones.
Coaching Interno
Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus
colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para
lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:
*Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona.
*Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.
*Mostrar a la persona cmo se hace.
*Observar mientras las personas practican el proceso.
*Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos.
*Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.

El coach.
El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada .
Debe poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y
sin perder de vista el logro de un objetivo comn.
El coach , junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir.
Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de
satisfaccin
personal.

BALANCED SCORECARD
Segn Kaplan y Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de
desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos.
Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores de
cualquier ndole.
Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton)
*Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de
objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo
*Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben
reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.
* Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el
desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se
necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo . Estos miden el progreso de las acciones que acercan
o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la
estrategia del negocio.
* Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos,
asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e
individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad
ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
*Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: cada
proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros
esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores
*Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre
los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre
como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases
Fase 1: Concepto estratgico: incluye misin, visin,desafos, oportunidades, orientacin estratgica,
cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto
perliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: incluye divulgacin, automatizacin, agenda
gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos
estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.
El Balanced Scorecard en Perspectiva:
* Perspectiva Estratgica:. El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.. Es un instrumento para
expresar la estrategia
*Perspectiva del accionista. Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera
tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor
para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas

del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital,
Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como
Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de
las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
*Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro
de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de
ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de
valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen
que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de
reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado
*Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la
satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla
luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es
recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de
valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos,
indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben
manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos
indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time), Costo
Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos
de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los
Activos
*Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares
del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor,
la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de
un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideracin de esta
perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en
las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son
importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal),
Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y
Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica,
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional

CAPITAL INTELECTUAL
Colaboracin enviada por el Lic. Lechuga
Conceptos recopilados y comentados por Francisco Quintal V. y Jess Lechuga A. para servir
de base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una
situacin determinada.
Permitida su reproduccin citando fuente y autor.
Junio de 2000.

Hoy, la creacin de riqueza es un hecho mental.


RICHARD KARLGAARD
Director de Forbes ASAP
LLEG LA NUEVA ECONOMA.
............Y nos tom por sorpresa.
Lleg con todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos
productos y sobre todo, lleg con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y dems, mismos
que rompen todo gnero pre-establecido.
Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, ...los gerentes se
esfuerzan aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de

administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento


como los actos ms significativos de creacin de valor. 1[1]
El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este
concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos
tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una
organizacin lo que d una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el
valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado.
Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad
tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el
verdadero valor de una compaa.
SURGEN LOS ACTIVOS INTANGIBLES .... Y EL ENFOQUE AL CONOCIMIENTO
Los activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer que haba una serie
de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un
papel significativo para determinar el valor real de una empresa.
En principio se empez a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fbrica, etc., como
ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el
conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empez a
desarrollarse de una forma ms completa, profunda....y complicada.
Fu as como los 90s se caracterizaron por la introduccin de este nuevo enfoque, lo que
motiv que diversos gurus de la administracin expusieran declaraciones como las
siguientes2[2]:
La innovacin es la competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter Druker.
En un mundo de cambio rpido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una
organizacin comparativamente dinmica que rena a los clientes, empleados y socios
estratgicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran
entusiasmo, creatividad y satisfaccin; Tom Peters.
La prosperidad competitiva de una empresa es funcin de la combinacin de fuerza, energa y
competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia,
incluyendo entre estos ltimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban,
provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categora sustitutiva de
productos; Michael Porter.
La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a travs de la
organizacin; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos
intermedios y personal de contacto y provee un propsito a las tareas del da a da y un sentido
de direccin hacia el conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja
competitiva sostenible; Arie de Geuss.
Para permanecer competitivos y aun para sobrevivir- las empresas tendrn que
autoconvertirse en organizacin de especialistas del conocimiento......Una organizacin ser un
conjunto de especialistas que buscarn la mejor manera de hacer productivo el conocimiento;
Peter Drucker.
El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa
oportunidad para aprender; Chris Argyris.
Y SURGEN OTROS TIPOS DE CAPITAL.

1 [1]
2 [2]

Polly LaBarre, The Rush on Knowledge, Industry Week, febrero 19, 1996; pg. 53.
Todas estas aportaciones fueron entresacadas de los siguientes libros:
EL CAPITAL INTELECTUAL. Leif Edvinsson y Michael Malone. Grupo Editorial Norma.
1998.
THE KOWLEDGE CREATING COMPANY. Ikuro Nonaka & Hirotaka Takeuchi. Oxford
University Press. 1995.
THE LIVING COMPANY. Arie de Geuss. Harvard Business School Press. 1997.
HBR ON KNOWLEDGE MANAGEMENT. Diversos artculos (1987 1998) editados por
Harvard Business School Press. 1998.

........Que se abocan a medir una serie de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y que
toman tres formas bsicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela 3[3].
Capital Humano:
Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el
expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organizacin, as como su
capacidad de actualizarlas, adpatarlas, compartirlas y hacerlas productivas.
Capital Estructural.
La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adems de la
capacidad organizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el
material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organizacin cuando
el capital humano se va a su casa.
Se puede subdividir en tres tipos:
Capital Organizacional: Inversin de la compaa en sistemas, herramientas y filosofa
operativa que acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo
que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribucin.
Capital Innovacin: Capacidad de renovacin ms los resultados de la innovacin en
forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles
y talentos usados para crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos y servicios.

Capital Proceso: Los procesos, programas y tcnicas de trabajo que incrementan y
fortalecen la eficiencia de operacin o de la prestacin de servicios; es el conocimiento
prctico que se utiliza en la creacin continua de valor.
Capital Clientela.
El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la
organizacin, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este
concepto lo estn introduciendo en algunas empresas que estn incorporando lo que es CI.
Algunas puntualizaciones.
Mientras que la Administracin del Conocimiento (KM, por sus siglas en ingls), se enfoca en la
conversin del conocimiento tcito de los individuos a conocimiento explcito creando as el
conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en ingls), se enfoca en la
conversin del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.
KM es ms la creacin, sustento, despliegue y transformacin del conocimiento organizacional
e IC es ms la explotacin del conocimiento organizacional.
Mientras que KM intenta comprender de dnde y cmo se crea el conocimiento, IC intenta
comprender cmo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades
mensurables.
Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la contnua generacin y
sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeo
mensurable.
EL CASO SKANDIA.
Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableci el reto de investigar y medir su verdadero
valor y desempeo, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso
intensivo de conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas
administrativas tradicionales.
En septiembre de 1991 fu creado el departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que
los departamentos principales de la organizacin como eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo
ocup Leif Edvinsson.
El propsito de esta nueva posicin era desarrollar el capital intelectual de la compaa como
un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance general. La
operacin deba tambin tomar en cuenta a otras reas tales como desarrollo de negocios,
RRHH y TI.
Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron:

El capital intelectual es informacin complementaria de la informacin financiera, no
informacin subordinada.

El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre
valor de mercado y valor en libros.
El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una
cuestin dedeuda que sedebe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se
3 [3]

EL CAPITAL INTELECTUAL. Leif Edvinsson y Michael Malone. Grupo Editorial Norma. 1998.

toma prestado de los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los
proveedores y dems.

Posteriormente desarrollaron una definicin tradicional de CI:


Capital Intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa
organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una
ventaja competitiva en el mercado.
La divisin de Skandia donde se inici la aplicacin de este concepto fu Assurance and
Financial Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de
empresas importantes distribudas por todo el mundo, a travs de 26,000 corredores y 10,000
oficinas bancarias y servan a ms de 500,000 contratos; la divisin empleaba, en 1998, a
2,000 personas y haba experimentado un notable crecimiento, desde cero a fines de 1980 a
ms de 4,000 millones de dlares ocho aos despus. Las ventas de AFS constituan el 39%
de las ventas totales de Skandia.
Su operacin es una combinacin de personas de talento, productos y servicios novedosos y
una organizacin cada vez ms virtual.
Despus de varios anlisis llegaron a la siguiente definicin simplificada:
Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual
Modelo Utilizado.
Crearon un modelo de trabajo al que denominaron el Navegador Skandia y que se ilustra a
continuacin:

Explicacin del Navegador Skandia.


Se compone no de tipos de capital sino de cinco reas de enfoque.
Es, bsicamente, la metfora visual de una casa.
El enfoque financiero es el pasado de la firma, una medida precisa de dnde estaba en
un momento especfico.

Descendiendo del techo a las paredes de la casa del capital intelectual, entramos al
presente y las actividades de la empresa que se enfocan en l: enfoque clientela y enfoque
proceso.
Enfoque clientela mide un tipo de capital intelectual relacionado con el cliente externo
de la firma.
Enfoque proceso mide un tipo de capital estructural relacionado con el apoyo que tiene
el capital humano.
En la base de la casa est el mirar hacia el futuro con otra parte del capital estructural,
el enfoque renovacin y desarrollo con el cual se mide no solo el grado en que la empresa
se est preparando para el futuro mediante el desarrollo de personal y de nuevos
productos y mercados, sino tambin cun eficientemente est abandonando el pasado
obsoleto mediante rotacin de productos, abandono de mercados venidos a menos y otras
acciones estratgicas.
Mtrica utilizada en Skandia.
Algunos de los ndices, no usualmente utilizados, entregados por Skandia a sus accionistas en
1994 cuando por primera vez se introdujo formalmente en una reunin de accionistas el
concepto de capital intelectual , fueron los siguientes:
Enfoque Financiero:
Activos Totales/Empleado ($).

Ingresos provenientes de nuevos negocios ($).

Duracin media de relacin con cliente (#).

Contratos registrados sin errores (#).

ndice de satisfaccin de empleados.

Utilidades provenientes de nuevos negocios ($).


Tiempo del cliente/Atencion del empleado (%).

Rendimiento sobre activos netos resultante de operacin de un negocio nuevo.


Enfoque al Cliente.
Clientes perdidos (#).
Tamao medio de clientes ($).
Visitas del cliente a la empresa (#).
Personal generador de ingresos (#).
ndice de satisfaccin de clientes (%).
Inversin en TI/Vendedor.
Inversin en TI/Empleado de Servicio y Apoyo.

Gasto de Apoyo/Cliente ($).


Enfoque de Proceso.
Costo por error administrativo/ingresos administrativos (%).
Computadores personales y porttiles/Empleado (#).
Gasto en TI/Gasto Administrativo (%).
Gasto administrativo/Total primas (%).
Capacidad de la red/Empleado (#).

Inventario de TI descontinuado/Inventario total de TI (%).


Enfoque de Renovacin y Desarrollo.
Gasto en desarrollo de competencias del personal/empleado ($).
Inversin en relaciones/Cliente ($).
Recursos de I&D/Recursos Totales (%).
Proporcin de empleados menores de 40 aos (%).
Inversin en desarrollo de capital estructural ($).

Proporcin de nuevos productos (de menos de dos aos) a familia total de productos
de la empresa (%).
Inversin en apoyo y entrenamiento para nuevos productos ($).

Promedio de edad de patentes de la empresa (#).


Enfoque Humano.
ndice de Liderazgo (%).

ndice de motivacin (%).


ndice de empleados facultados (%).
Competencias del personal en TI (#).

Costo anual per capita de programas de desarrollo, comunicacin y apoyo para


trabajadores permanentes de tiempo completo ($).
Porcentaje de gerentes que tienen grado superior en negocios, en ciencias e
ingeniera y en ciencias humansticas (%).
UNA REFLEXIN DE LOS REDACTORES.
Evidentemente esta nota tcnica, que de ninguna manera es un tratado exhaustivo de lo que es
IC o KM, est redactada con el fin de inquietar y provocar en el lector una posterior
investigacin sobre este tema y otros correlacionados; sin embargo, es necesario hacer una
reflexin al respecto.
El concepto de IC, como todos los que se exponen a propsito del nuevo enfoque que se est
dando a nivel mundial a la funcin de RRHH, no debe de ser tomado en forma aislada, sino que
debe de ser integrado, en forma sistmica, al cuerpo de conocimientos que dan marco de
referencia a esta materia.
Recurdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la funcin de
RRHH en la organizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano,
organizaciones que aprenden, administracin para el conocimiento y ahora, capital intelectual.
Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en
forma interrelacionada y con base en el momentum que est viviendo la organizacin y su
entorno, nos trae como resultado una gestin de alto desempeo que forzosamente debe de
impactar en los resultados que se desean obtener en la organizacin.

GESTIN POR COMPETENCIAS


GESTIONANDO EL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA
Publicado en Diario El Sur de Concepcin (2-02-2001) Carlos Baquedano
Al tratar de encontrar las caractersticas fundamentales de nuestra actual sociedad, es comn
afirmar, en un lugar relevante, a la condicin de permanente cambio en que sta se encuentra
inmersa. El quehacer empresarial, con su permanente dinmica en todos sus niveles:
estratgico, organizacional, tecnolgico y otros, no ha estado ausente de procesos de cambio,
a veces vertiginosos, que incluso han dejado en el camino a organizaciones que se vean
aparentemente muy bien cimentadas en un entorno calmado. Qu han hecho las empresas
para sobrevivir y desarrollarse en este entorno turbulento?. La principal respuesta pudiera
encontrarse en la bsqueda por potenciar y rentabilizar el conjunto de activos que poseen. Lo
ms probable y directo es una focalizacin natural hacia los activos econmicos o financieros, o
tal vez la tecnologa. Pero esto garantiza necesariamente una ventaja competitiva toda vez
que se puede disponer de una serie de recursos econmicos, pero no de un producto o servicio
que satisfaga una necesidad real?, o un alto grado de desarrollo tecnolgico garantiza hoy
que los competidores no puedan acceder fcilmente a l?.
Dado el escenario planteado, parece acertado pensar que ya el valor de una empresa no reside
esencialmente en sus bienes tangibles y/o tecnolgicos. Vemos que en la prctica empresarial
industrial tradicional los activos fsicos son considerados la base del xito y del valor de la

empresa y se evita, a veces involuntariamente, recurrir a otros tipos de activos, los cuales
muchas veces al estar tan cercanos al diario quehacer no son valorados en su dimensin
adecuada. Esto conducira a centrarse en los conocimientos cientficos, tcnicos y
especializados , en la experiencia, en las habilidades , en las capacidades, etc. de nuestros
recursos humanos. De esta manera, cada vez son ms las empresas que se estn
construyendo sobre la base de lo que saben hacer y no sobre lo que producen. Hoy los activos
tales como: patentes, licencias, productos, servicios, know how y capacidades organizativas y
sus incrementos productivos se basan en capacidades de innovacin permanente y
relacionadas con la aplicacin del conocimiento.
A esto se le est llamando conocimiento e involucra el aprovechamiento de las capacidades
intelectuales de la empresa, el desarrollo del aprendizaje, la potenciacin de la creatividad e
innovacin en forma continua y constante y por ende la creacin de nuevos conocimientos que
permitan enfrentar los desafos del futuro. Una empresa capaz de descubrir y administrar estas
capacidades, habr dado un gran paso para reconvertir este capital intelectual en capital
financiero rentable y sostenible en el tiempo, generando con ello una ventaja competitiva
inimitable y propia. No obstante, para que el conocimiento se convierta en una fuente de
ventaja competitiva, no basta con reconocer su existencia , hay que captarlo, crearlo,
distribuirlo, almacenarlo, compartirlo y utilizarlo, en definitiva, convertirlo en negocio, mediante
una adecuada administracin. Esto es gestin del conocimiento.
En el contexto empresarial, diversos investigadores, han categorizado a lo menos tres
dimensiones del conocimiento. Por una parte se define el capital relacional como el valor
generado por el intercambio de informacin con agentes externos, como por ejemplo : clientes
y proveedores. En una segunda dimensin es posible reconocer el capital estructural, como el
valor del conocimiento generado en la organizacin y que se traduce en su capacidad de ser
productiva y que est determinado, entre otros aspectos, por la cultura organizacional, las
normas, los procesos, las marcas, los desarrollos tecnolgicos, etc.. Otra dimensin la aporta el
capital intelectual o el valor del conocimiento creado por las personas que integran la
organizacin, sus habilidades y capacidades, su capacidad de aprendizaje, sus competencias,
capacitacin, experiencia, etc. Sin lugar a dudas, es posible reconocer que los dos primeros
tipos de capital pueden ser de propiedad de la empresa en tanto que el capital intelectual
necesita ser gestionado de diferente manera, por cuanto pertenece en esencia, al ser humano
que trabaja en la organizacin , lo que implica establecer mecanismos que permitan valorar y
mantener dicho conocimiento en la organizacin y con ello evitar la consabida fuga o
descapitalizacin de inteligencias. El resultado de estas acciones crear una positiva sinergia
en la conversin de capital humano en capital estructural y por ende pasar a ser propiedad de
la empresa.
En una poca caracterizada por la informacin y los cambios, la teora Darwiniana, de
adaptarse o morir, se est exigiendo que las organizaciones replanteen constantemente sus
interacciones con el entorno buscando diferencias estratgicas, generando nuevo conocimiento
mediante la experiencia y el aprendizaje, identificando y calificando las nuevas fuentes de
conocimientos y tener la capacidad de administrarlas correctamente. De esta forma ser
posible la generacin de una organizacin o empresa basada en el conocimiento caracterizada
por su capacidad de captar, analizar, distribuir y gestionar la informacin interna y transformarla
en conocimiento que agregue valor a todo el quehacer de ella. Obviamente, esto es imposible
para una empresa en la cual los objetivos no contemplan el desarrollo personal y profesional de
sus empleados y trabajadores ni la consideracin de bsqueda continua del aprovechamiento
del potencial de la innovacin y mejora de productos y servicios.

ABC COSTING
Antecedentes
El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de Costos
Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero
simultneos:
1.- Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el
50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora,
estos ltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los
de mano de obra directa slo un 10%.

2.- El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente
importante el conocer los costos reales de los productos.
3.- El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas
disponibles.
Consideraciones del sistema ABC:
*Un bsico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las
actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende son
generadoras de costos.
*Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los costos
*Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de
actividades por producto habr una mayor asignacin de costos.
*El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se calcula el costo
de una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados a los productos en funcin
del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.
Conceptos
Actividad: es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa,
para la obtencin de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen
tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente
repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.
Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej:recepcin de compras o visitas
al cliente), por su naturaleza (ej: concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas
operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexin con el objetivo de costos (ej:
volumen de produccin, organizacin de los procesos productivos, sostenimiento de un
producto o infraestructura) , por su aporte a la generacin de valor (ej: actividades con valor
agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto
(ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de lnea, a nivel de empresa).
Asignacin de los costos a las actividades: en general, se pueden crear grupos de costos para
conocer los ms relevantes de una actividad y asignarlos en funcin del consumo de cada uno
de los factores. Otra forma, podra ser que a partir de los departamentos o centros de costos
se podra tener un anlisis de los costos antes de asignarlos por actividades.
Generadores de costos: Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las
distintas actividades. Para su seleccin se pueden usar variables de cuantificacin de una
situacin( ej: n de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del
trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos,
actividades y productos o servicios, ser fciles de detectar , observar y medir y ser
representativos de la actividad habitual de la empresa.
Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo al
volumen de produccin (mano de obra directa, consumo de materiales, energa...), tipos de
organizaciones de la produccin o de logstica comercial (lotes de produccin, rdenes de
trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura...)
Etapas del sistema ABC:
*Asignar costos indirectos a los centros de costos: una apropiada divisin de la empresa en
centros de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la ejecucin contable.
*Identificar las actividades por centros de costos: la identificacin de las actividades en los
diferentes centros es fundamental.
*Determinar los generadores de costos de las actividades: eleccin del cost-driver
representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto.
*Reclasificar las actividades: agrupacin de actividades comunes para obtener los costos
totales por actividad
*Distribuir los costos del centro entre las actividades: distribucin de los costos localizados en
los centros entre las distintas actividades que lo han generado
*Calcular el costo unitario del generador de costos: se determina dividiendo los costos totales
de cada actividad entre el nmero de generadores de costos.
*Asignar los costos de las actividades a los productos: con los costos producidos por cada
cost-driver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el costo
asociado a las actividades.
*Asignar los costos directos a los productos: conocidos los costos originados por las compras y
repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos
directos respecto del producto a cada uno de ellos.
Aplicabilidad

Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de produccin
cuentan con un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo. Tambin es
aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y
controlar aquellas actividades que agregan valor. Tambin hay que tener en consideracin en
aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en
aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una
buena base tecnolgica.