La

Empresa y El Gerente: Planificación y Organización

Empresarial – Autores: Gustavo Pineda, Bernardo J. Lara y
Ricardo Munguía
1. LA EMPRESA Y EL GERENTE: PLANIFICACIÓN
Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.
 Gerenciar es un arte
•  Gerencia es el arte de
hacer que las cosas
sucedan a través de
otros.
•  Se gerencia cosas
(dinero, el Kempo),
recursos (las habilidades y
los conocimientos de las
personas) y diseño de
infraestructura
organizacional.
Planificar
Es el proceso que comienza
con la visión del fundador o
cabeza de la organización,
con su misión,
fijar objeKvos,
las estrategias y las políKcas
organizacionales,
usando como herramienta el
mapa estratégico; tomando
en cuenta las fortalezas /
debilidades de la organización
y las oportunidades/amenazas
del contexto (Análisis FODA).

Planificar
La planificación
abarca el largo plazo
(de 5 años a 10 o más
años), el mediano
(entre 1 años y 4
años) y el corto plazo,
donde se desarrolla el
presupuesto anual
más detalladamente.
Organizar
Responde a las preguntas
de,
¿Quién va a realizar cuál
tarea?, lo que implica
diseñar el organigrama
de la organización,
definiendo
responsabilidades y
obligaciones;
¿cómo se va a realizar la
tarea?; ¿cuándo se va a
realizar? (flujo grama)
Organizar
Respondiendo estas
preguntas mediante el
diseño del proceso de
negocio, que establece la
forma en que se deben
realizar las tareas y en
cuál secuencia temporal.
La cadena de valor se
diseña para dar un valor
agregado al cliente
interno y externo.
Organizar es coordinar y
sincronizar.
Dirigir la ejecución
Es la influencia o persuasión
que se ejerce por medio del
liderazgo sobre los
individuos ya asignados en la
organización, para la
consecución de los obje;vos
fijados.

Esta influencia o
persuasión está basada
en la toma de decisiones
usando modelos lógicos e
intui;vos de toma de
decisiones.
Controlar
Es la medición del
desempeño de lo
ejecutado,
comparándolo con los
objeKvos y metas
fijados; se detectan
los desvíos aciertos y
se toman las medidas
necesarias para
corregir aquellos.
Controlar
El control se realiza a
nivel estratégico, nivel
tácKco y a nivel
operaKvo;
la organización entera
es evaluada, mediante
un sistema de control
de ges;ón. Lo que no
se controla no se hace.
Del control se debe
aprender a prevenir y
solucionar problemas.
 Objeto de Estudio
El objeto de estudio de la Administración son
las organizaciones, por lo que este concepto
es aplicable a empresas privadas y públicas;
ins;tuciones públicas y organismos de
estado, y a las dis;ntas ins;tuciones privadas
sin fines de lucro. Por ejemplo: iglesias;
universidades; gobiernos y organismos
municipales, provinciales, nacionales;
hospitales; fundaciones, coopera;vas, ONGs
etc.
 1.2 ¿QUÉ ES UNA EMPRESA?

De acuerdo al Derecho Internacional, la empresa es el

conjunto de capital, administración y trabajo dedicados
a saKsfacer una necesidad en el mercado.

Otra definición -con un senKdo más académico y de uso

general entre sociólogos- es: “Grupo Social” en el que a
través de la administración de sus recursos, del capital y
del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a
la saKsfacción de las necesidades de una comunidad.
Conjunto de acKvidades humanas organizadas con el fin
de producir bienes o servicios.”
 CaracterísKcas de las Organizaciones
(L. Bolman y T. Deal, 2008)
•  Las organizaciones son complejas: son
compuestas por muchas personas quienes son
diiciles de predecir.
•  Son sorprendentes, lo que usted espera no es
lo que usted obKene a menudo. La solución a
los problemas de ayer, crean nuevos
problemas después de un Kempo.
•  En las organizaciones usualmente se engaña
sobre todo cuando hay errores: la
comunicación a menudo no es válida, ni
sincera ni oportuna.
Las organizaciones son Ambiguas:
•  La información disponible es incompleta y vaga.
Diferentes personas interpretan la misma
información en forma bien diferente. A veces la
ambigüedad es una corKna de humo para ocultar
los problemas.
•  La mayor parte del Kempo, los eventos, los
procesos y el Kempo son intrigantes, dispersos y
descoordinados, que pocos pueden captar la verdad
completa. La gente no está segura de: lo que el
problema es, ni lo que está sucediendo, ni lo que
realmente quieren los interesados.
(L. Bolman y T. Deal, 2008)
 1.3 ÁREAS FUNCIONALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
La Administración financiera es el
FINANCIERA área de la Administración que
cuida de los recursos financieros
de la empresa.
La Administración Financiera se
centra en dos aspectos
importantes de los recursos
financieros como lo son
la rentabilidad y la liquidez.
Esto significa que la
Administración Financiera busca
hacer que los recursos financieros
sean lucraKvos y líquidos al
mismo Kempo.
 1.3 ÁREAS FUNCIONALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
COMERCIAL Es una función trascendental ya que
a través de ella se cumplen algunos
de los propósitos insKtucionales de
la empresa.
Su finalidad es la de reunir los
factores y hechos que influyen en
el mercado, para crear lo que
el consumidor quiere, desea y
necesita, distribuyéndolo en forma
tal, que esté a su disposición en el
momento oportuno , en el lugar
preciso y al precio más adecuado.
 1.3 ÁREAS FUNCIONALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCION/OPERACIONES
Tradicionalmente considerado
como uno de los
departamentos más
importantes, ya que formula y
desarrolla los métodos más
adecuados para la elaboración
de los productos y/o servicios,
al suministrar y coordinar:
talento humano, equipo,
instalaciones, materiales,
y herramientas requeridas.
 1.3 ÁREAS FUNCIONALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
TALENTO HUMANO Los Talentos Humanos son todas
aquellas personas que integran o
forman parte de una organización.
El objeto del Departamento de
Recursos o Talentos Humanos es
conseguir y conservar un grupo
humano de trabajo cuyas
caracterísKcas vayan de acuerdo
con los objeKvos de la empresa, a
través de programas adecuados
de reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo,
evaluación.
 1.3 ÁREAS FUNCIONALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
Dentro de la empresa y sus áreas funcionales, hay diferentes
niveles jerárquicos, como puede verse en la siguiente figura:
1.3 ÁREAS FUNCIONALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
Nivel Opera;vo: Es aquel nivel
en el que se realizan
directamente todas las
operaciones producKvas de la
empresa. Es decir que en el
nivel operaKvo la gente de
markeKng hace las labores de
diseño, reproducción e
invesKgación directamente; la
gente de finanzas hace elabora
los informes financieros; el
personal de producción
parKcipa en la manufacturación
del producto o en la prestación
directa del servicio.
1.3 ÁREAS FUNCIONALES DE LA
ADMINISTRACIÓN

Nivel Tác;co:
Es el nivel de la gerencia.
Este es el nivel donde se
ejecuta la estrategia de la
empresa y de cada
departamento o unidad, y
se siguen los lineamientos
que vienen desde la
dirección o la alta gerencia.
1.3 ÁREAS FUNCIONALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
Nivel Estratégico:
Son los niveles de dirección
o de alta gerencia donde se
genera la estrategia de la
empresa y da orientación a
cada una de sus unidades.
Vela por el cumplimiento de
la estrategia y evalúa su
correcta ejecución y su
comportamiento ante
agentes internos y externos
a la empresa.
1.4 ¿QUIÉN ES EL GERENTE?

Ditcher (1988) señala que el término

gerente es un eufemismo para
designar el acto de guiar a los
demás, lograr que las cosas se
hagan, dar y ejecutar órdenes.

Por su parte Alvarado (1990) señala

que el gerente existe para ejecutar el
objeKvo o misión de la organización.
1.4 ¿QUIÉN ES EL GERENTE?
Existen seis responsabilidades básicas
que consKtuyen la esencia de su acción:
(1) Incrementar el estado de la
tecnología de la organización
(2) Perpetuar o hacer sostenible la
organización
(3) Darle dirección a la organización
(4) Incrementar la producKvidad con
calidad.
(5) Promover la saKsfacción y moKvación
de los empleados
(6) Contribuir con la comunidad.
1.4 ¿QUIÉN ES EL GERENTE?
Es por esto que el ente dinamizador del
proceso hasta ahora descrito, es al que
comúnmente llamamos gerente.

De allí que podamos afirmar que la gerencia
es un proceso y el gerente es un individuo
que realiza acciones inherentes a ese
proceso.

Se conoce como gerentes a aquellas personas
en una organización que cumplen su tarea,
primordialmente, dirigiendo el trabajo de
otros y que realizan algunas o todas las
funciones antes mencionadas.
 Responsabilidades del Gerente

•  El gerente administra recursos fsicos, humanos

y financieros, coordina su funcionamiento,
maneja el área que le ha sido asignada y ofrece
resultados a la Gerencia General o la Dirección
sobre la calidad de su trabajo y el de sus
subordinados.
•  El gerente es el úlKmo responsable de las
acKvidades que realice su área de ejecución; así
un gerente de ventas es el responsable del
volumen de las ventas de su empresa, de su éxito
en el número de nuevos clientes o de su fracaso.
 Habilidades del Gerente
1.  La habilidad técnica:
Implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los
métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución
de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado,
capacidad analíKca, facilidad para el uso de técnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal
o a través de la experiencia personal o de otros.
2.  La habilidad humana (psicosocial y é;ca):
Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efec;va como miembro de un grupo y lograr la
cooperación dentro del equipo que dirige. Inteligencia
emocional: Capacidad de automo;varse y superar
contra;empos. autocontrol de emociones.

 Habilidades del Gerente
3.  La habilidad conceptual:
Consiste en la capacidad para analizar y resolver
problemas. Percibir a la organización como un
todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismos, las causas y
consecuencias de los problemas. También
analiza cómo la toma de decisiones y los
cambios en alguna parte de la organización
afectan o pueden afectar a los demás elementos
(grupos de interés) del sistema. (Enfoque
sistémico).
 Funciones del Gerente
1.  La creación de un grupo y/o equipo de trabajo
efec;vo armónico donde el todo sea más que la suma
de sus partes. Una enKdad producKva que rinda más
que la suma de los talentos incorporados a la misma.
2.  Ser proac;vo, es decir, tomar iniciaKvas para
armonizar en todas las decisiones y todos los actos
los requerimientos del futuro inmediato y a largo
plazo.
3.  Ejecutar seis tareas básicas: fijar objeKvos; derivar
metas en cada área de objeKvos; organizar tareas,
acKvidades y personas; moKvar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí
mismo.
 EfecKvidad del Gerente.

•  En consecuencia, la efecKvidad de una

organización depende directamente de la
eficacia y la eficiencia con que el gerente
ejecute sus funciones, así como también de su
habilidad para manejar el comportamiento de
las personas que conforman su grupo de
trabajo, generalmente con apKtudes,
acKtudes y necesidades diferentes, y guiarlas
por el camino que conduzca hacia la
efecKvidad de la organización.
 CaracterísKcas del Gerente EfecKvo.
1.  Comparte con sus colaboradores los objeKvos y
prioridades de su departamento y de la organización.
2.  UKliza el consenso para llegar a acuerdos con sus
colaboradores.
3.  EsKmula la parKcipación de sus colaboradores en la
planificación, toma de decisiones y solución de
problemas.
4.  Se preocupa por mejorar conKnuamente la
comunicación.
5.  Busca medios para que los colaboradores se
comprometan, de manera voluntaria, con el logro de
los objeKvos de la organización.
 CaracterísKcas del Gerente EfecKvo.
6.  Analiza y evalúa, conjuntamente con sus
colaboradores, los logros alcanzados, las causas
de las desviaciones y las posibles medidas
correcKvas.
7.  Enlaza logros con recompensas de una manera
justa y objeKva.
8.  Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más
que ejercer control, les presta el apoyo
necesario para que puedan realizar
eficientemente sus tareas.
9.  Delega, tanto las funciones como el poder para
tomar decisiones, dando suficiente autonomía
de acción a sus colaboradores.
 CaracterísKcas del Gerente EfecKvo.
10.  Cuando se presentan conflictos, los afronta
para resolverlos no para buscar culpables.
11. Considera los errores, propios y ajenos, como
una oportunidad para aprender y mejorar.
 Definición de Gerente-Líder
Es un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y
lograr objeKvos; de él depende su éxito personal, el de la
organización y el del grupo que está dirigiendo.

De allí que resulte necesario que además de una formación

gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón
de criterios y una filosofa clara de la administración, de la
concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efec;vo y par;darios comprome;dos
con una misión cuyo significado y transcendencia merece
entrega (Alvarado, 1990).
¿Cuáles son las Habilidades del Gerente Líder?

Las Habilidades de los Gerentes Líderes son

los medios con los cuales los direc;vos
traducen su propio es;lo, estrategia y
herramientas o técnicas a la prác;ca.
 ¿Cuáles son las Habilidades del Gerente Líder?
(D. Wheten y K. Cameron, 2011)

Facultamiento y
Delegación
Desarrollo
Autoconocimien
Dirección al
to
Manejo del
cambio posiKvo
estrés

Grupales Personales
Formación de Solución
Eq. Eficaces analíKca de
problemas

Interpersonales
Manejo del
Ganar poder e conflicto
Influencia
Comunicación MoKvación de
de apoyo los empleados
 ¿Cuáles son las Habilidades del Gerente Líder?

Habilidades Grupales

1.  Formación de Equipos eficaces.
2.  Facultamiento y Delegación.
3.  Dirección hacia el cambio posiKvo
 1.5 EL EMPRENDEDOR: EL CREADOR DE LAS
EMPRESAS Y EL MOTOR DE LAS ORGANIZACIONES.
 1.5 EL EMPRENDEDOR: EL CREADOR DE LAS
EMPRESAS Y EL MOTOR DE LAS ORGANIZACIONES.

Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que

enfrenta con resolución acciones, empresas o retos muy diiciles y que
demandan mucho valor, trabajo y sacrificio.

En administración de empresas o negocios se habla de un emprendedor o

emprendedora como de aquella persona que está dispuesta a asumir un
riesgo económico para logra mayores ganancias.

El emprendedor o emprendedora visualiza una oportunidad y organiza

todos los recursos necesarios para ponerla en marcha y aprovechar los
beneficios que ya ha anKcipado. El ser emprendedor es una de las
cualidades básicas para ser empresario.
 1.5 EL EMPRENDEDOR: EL CREADOR DE LAS
EMPRESAS Y EL MOTOR DE LAS ORGANIZACIONES.

Todo negocio parte de la unión de tres personas o papeles : el que Kene la

idea, el que Kene el dinero y el que Kene... que trabajar.

INNOVADOR INVERSIONISTA INTEGRADOR

 1.5 EL EMPRENDEDOR: EL CREADOR DE LAS
EMPRESAS Y EL MOTOR DE LAS ORGANIZACIONES.

INNOVADOR INVERSIONISTA INTEGRADOR

Normalmente El inversionista Kene El integrador, que Kene

El innovador Kene el dinero pero no las que preocuparse por
ideas buenas pero ideas volver realidad la idea
no dinero del innovador y
conservar los recursos
del inversionista.
 1.5 EL EMPRENDEDOR: EL CREADOR DE LAS
EMPRESAS Y EL MOTOR DE LAS ORGANIZACIONES.

Muchas personas piensan que para ser emprendedor se requiere

poseer una inteligencia superior, ser rico o haber pasado por
éxito por una universidad.

Sin embargo, los emprendedores pueden poseer estas
caracterísKcas o no poseerlas.

De hecho la mayoría de emprendedores son personas que no
tenían dinero y por sus caracterísKcas emprendedoras llegan a
ser muy ricos, aun sin tener mayores estudios o poseer un alto
grado de coeficiente intelectual.

La mayoría de estudiosos de los emprendedores coinciden en
que todo los que les diferencia de los demás es su ACTITUD.
Y es que existen muchas excusas que la gente común uKliza para
no verse envuelta en la magia de los emprendedores:

Primera categoría de excusa: Disculpas (hay mucho que perder):

1. “No puedo arriesgar mi trabajo actual”
2. “No puedo darme el lujo de quedarme sin sueldo”
3. “No puedo poner en riesgo mi casa.

Segunda categoría: Falta de Capital
1.  “Toma demasiado dinero poder empezar”
2.  “No sé donde conseguir suficiente dinero”

Tercera categoría: Insuficiencia personal

1. “Estoy muy viejo (joven) para esto”
2. “Y, ¿Qué tal si nadie lo compra?
3. “Casi todos los nuevos negocios fracasan”
4. “Cómo puedo ganarles a las grandes compañías”
 Mitos ó Paradigmas
PRIMER MITO: Los hombres son mucho más capaces de ser
empresarios que las mujeres. (Control-Independencia).

SEGUNDO MITO: Sólo los inmigrantes pueden llegar a ser
empresarios.

TERCER MITO: Los empresarios son superhéroes.

CUARTO MITO: Si fracaso voy a la quiebra y a la cárcel.
 Aversión al Riesgo
Pero es el temor al fracaso el que paraliza a la gente
común para ser emprendedora.
Para controlar el miedo al fracaso, lo primero es
entenderlo, conocer que el fracaso en un posibilidad
fuerte en el desarrollo de una empresa, pero que el
riesgo debe ser corrido si se espera el éxito.
Lo importante es concentrarse en el éxito y olvidarse
del fracaso porque cualquier duda lleva al desánimo y
el desánimo en la principal causa del fracaso.
Es importante entender que el fracaso tampoco es
mortal y que, incluso, puede ser de mucha uKlidad al
enriquecer nuestro conocimiento y aprender cómo las
cosas no deben ser hechas.
 Aversión al Riesgo
El fracaso de un emprendedor se da, generalmente, por
intentar llegar donde nadie más ha llegado, el fracaso se
da por el riesgo de buscar algo nuevo; pero resulta que
aquel que no se arriesga a buscar algo nuevo sigue
siempre haciendo lo mismo escapándose del éxito.

Cuando una persona es emprendedora aprende que

no hay perdedores, solo ganadores y aprendices, y
que no hay empresario que no haya fracasado alguna
vez y que ellos no se consideran un fracaso
 1.5 EL EMPRENDEDOR: EL CREADOR DE LAS
EMPRESAS Y EL MOTOR DE LAS ORGANIZACIONES.

El emprendedor requiere mucha ac;tud posi;va y una alta

é;ca del trabajo.

Un emprendedor requiere trabajar mucho para lograr su visión y sus
metas.

Si para usted lo opuesto al trabajo es la diversión, algo malo
está haciendo con su trabajo.
Para el emprendedor diversión y trabajo son sinónimos.

Los empresarios no trabajan por el mero gusto de trabajar, ellos
trabajan para conseguir sus metas y sus sueños.

Los emprendedores no son adictos al trabajo, son adictos a sus sueños.
 1.5 EL EMPRENDEDOR: EL CREADOR DE LAS
EMPRESAS Y EL MOTOR DE LAS ORGANIZACIONES.

Los emprendedores son los que crean las empresas, algunas

veces se convierten en gerentes de sus empresas, especialmente
en las fases iniciales de formación, pero luego contratan a
profesionales especializados para que se hagan cargo de la
gerencia (un puesto operaKvo y administraKvo) para dedicarse a
diseñar y dirigir la estrategia de su negocio y comenzar a soñar
con nuevas ideas y nuevas empresas.
 1.6 LA PLANEACIÓN DE LA EMPRESA

•  La planeación es un proceso por medio del cual

determinamos hacia donde queremos dirigirnos, con
qué medios, qué pasos debemos seguir y en cuánto
Kempo.
•  Planificar una empresa es definir cuál es el moKvo
principal de las labores realizados, hacia dónde quiere
ir el negocio y como logrará llegar a sus metas fijadas.
•  Planificar una empresa es definir la estrategia a seguir
para cumplir con sus objeKvos principales.
•  Por ello hablamos que para la creación y planificación
de una empresa es necesario realizar una planificación
estratégica.
 Planeación Estratégica

Una forma de vivir para creer en nuestro trabajo

Fundamentos de la estratégia
1.1. ¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON ESTRATEGIA?

¿Cuál es la situación actual

de la empresa?

La Administración
enfrenta tres
interrogantes
centrales al evaluar ¿Hacia dónde necesita dirigirse?
los proyectos
comerciales de las
compañías.

¿Cómo debe llegar?

1.1. ¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON ESTRATEGIA?

¿Cuál es la situación actual

de la empresa?

q  Deben evaluar las condiciones y presiones competitivas

de la industria.

q  El desempeño en curso y la posición en el mercado de

su empresa, sus puntos fuertes y capacidades propios, y
sus debilidades competitivas.
1.1. ¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON ESTRATEGIA?

¿Hacia dónde necesita

dirigirse?

q  Obliga a los directivos a tomar decisiones sobre el

rumbo necesario que deberá tomar la compañía:

q  Las necesidades nuevas o diferentes de clientes

o grupos de clientes que deben dedicarse a
satisfacer,

q  Las posiciones del mercado que deben atacarse,

q  Los cambios del quehacer comercial que se

requiere llevar a cabo.
1.1. ¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON ESTRATEGIA?

¿Cómo debe llegar?

q  Desafía a los directivos a que planeen y

ejecuten una estrategia capaz de llevar a la
empresa en la dirección deseada, aumentar su
capacidad comercial y mejorar su desempeño
financiero y de mercado
1.1. ¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON ESTRATEGIA?

La estrategia de una compañía

Es el plan de acción de la administración para operar el negocio

y dirigir sus operaciones.

La elaboración de una estrategia representa el compromiso

administrativo con un conjunto particular de medidas para
hacer crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes,
competir con éxito, dirigir operaciones y mejorar su
desempeño financiero y de mercado.

una …cómo pretende crecer,

egia de
La estrat trata del …cómo intenta construir una clientela
se
empresa o:
leal y vencer a su competencia,
cóm …cómo operará cada una de sus áreas,
…cómo mejorará su desempeño
1.1. ¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON ESTRATEGIA?

a e str ate gia

L
p e ; ; v a s y los
n l a s m e d id as com s
Consiste e s c o n q u e l o
to s c o m e rciale
planteam ie n
l n e g o c io , a traen
e s h a c e n c r e cer e o,
dm inistr ado r ite n c o n é x it
a
u s c lie n t e s, c omp
s les
y sa;sfacen a n e s y alca n z a n lo s n iv e
p e r a c io al.
realizan o m p e ño o r g a n i z a c io n
d e d e s e
deseados

medidas compe;;vas y los planteamientos comerciales

hacen crecer el negocio, atraen y sa;sfacen a sus clientes,

compiten con éxito

alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional

1.1. ¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON ESTRATEGIA?

¿Cómo eligen sus

estrategias las
empresas?
1.1. ¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON ESTRATEGIA?

1. Atraer clientes de forma

Una estrategia ofrece mejores
perspectivas cuando se basa
en acciones, planteamientos
comerciales y medidas
competitivas dirigidos a:
que los distinga de sus
competidores.
2. Conquistar su propia
posición en el mercado.

Es muy raro que funcione la estrategia de sólo copiar lo que hacen

las empresas exitosas de la industria e intentar imitar su posición en
el mercado.
Es necesario contar con algún elemento disKnKvo de esa estrategia
que recurra a los clientes y genere una faceta compeKKva.
Estrategia y búsqueda de la ventaja competitiva
c o m pe ;;va.
Ventaj a
Ventaja competitiva
a e m p r esa
T od o lo que un bie n en
“ t e
c e e s pe cialmen resas
ha o n e m p
ción c
compara vales”.
La búsqueda de ri
la ventaja
competitiva
conduce a una
organización al
éxito o al
fracaso.
Una empresa sólo
puede mantener su
ventaja compe&&va
durante cierto &empo
porque las empresas
La empresa
debe esforzarse ¿Cómo
rivales imitan y
socavan esa misma
por lograr una
ventaja
lograrlo?
ventaja. competitiva
sostenida
Estrategia y búsqueda de la ventaja competitiva

La adaptación con;nua a los

cambios en las tendencias y los
sucesos externos, así como en
las capacidades, competencias y
recursos internos.

Mediante

La formulación,
implementación y evaluación
eficaces de estrategias que
saquen el mayor provecho de
estos factores.
Estrategia y búsqueda de la ventaja competitiva

b ; e n e una
e m p r esa o
Un a
m p e ; ; va
o
ventaja c a n d o u na
s t e nt a ble cu El núcleo de toda estrategia
su
a n; d a d de lo conforman las acciones y
buena c p r e fi e r en
ores los movimientos en el
comprad s o servicios
p r o d ucto mercado.
s u s d e las
e c to
con resp e sus
ofertas d á n do la
ores y c u
c o m pe ; d e ncia
p r e f e r
esta
base de radera.
es du Una estrategia creativa y distinta
que aleje a una empresa de sus
rivales y genere una ventaja
competitiva es el “boleto” más
confiable para obtener ganancias
superiores al promedio.
Planteamientos estratégicos que distingue a la empresa
de sus competidores, construyen una lealtad sólida en el
cliente y generan una ventaja competitiva sustentable.

1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria.

2. Sacar a los rivales de la competencia con caracterís;cas dis;ntas como

mayor calidad, servicio de valor agregado, modelos más atrac;vos,
superioridad tecnológica o un valor monetario inusualmente elevado.

3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja

compe;;va al sa;sfacer las necesidades y gustos especiales de los
compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los
compe;dores.

4. Cul;var experiencia, TALENTOS y recursos que den a la compañía

capacidades compe;;vas que los rivales no pueden imitar con facilidad o
en las que fallen con sus propias capacidades.
Identificar la estrategia de una compañía : ¿qué
buscar?: Acciones para obtener ventas y
par;cipación de mercado con precios
más bajos y mejores caracterís;cas de
Acciones para responder a las
desempeño, diseños más atrac;vos , condiciones cambiantes del
mejor calidad o servicio al cliente, mercado y otros factores
Acciones para
mayor variedad u otras acciones externos.
diversificar los ingresos
semejantes.
y ganancias al entrar en
nuevos negocios
Acciones para entrar en nuevos
mercados geográficos o de
productos, o salir de los
Modelo de existentes
Acciones para acciones y
fortalecer las planteamientos
capacidades que define la Acciones para aprovechar
oportunidades de mercado y
compe&&vas y corregir estrategia de defenderse contra amenazas externas
las debilidades una compañía para las perspec;vas comerciales de la
empresa.

Acciones y planteamientos
aplicados en la administración
de producción , ventas y Acciones para fortalecer la
marke;ng, finanzas y otras Acciones para fortalecer la posición en el mercado al adquirir
ac;vidades básicas. compe;;vidad por medio de otras compañías o fusionarse con
alianzas estratégicas y ellas.
sociedades colaboradoras
La estrategia de una empresa evoluciona con el tiempo

Para lograr que la estrategia evolucione con el tiempo, debe

adecuarse a las circunstancias cambiantes y tomar medidas
administrativas constantes para mejorarla como el análisis
del entorno, de las necesidades de aprendizaje en las
capacidades competitivas, la capacitación acorde y los
sistemas que apoyan la motivación del personal para
identificarse con la misión de la empresa.

Por tanto
Trabajar con una estrategia es una tarea que debe
mantenerse en proceso, no debe ser un suceso que ocurre
una sola vez.

La estrategia de una empresa se modela en

parte con análisis y elecciones de la directiva, y
en parte por la necesidad de adaptarse al
entorno interno y externo y aprender sobre la
marcha.
La estrategia de una compañía es en parte proactiva y en
otra reactiva

1. Acciones proactivas para mejorar

el desempeño financiero de la
empresa y asegurar una ventaja
competitiva.

La naturaleza
evolutiva de una
estrategia es una
mezcla de:

2. Reacciones necesarias ante

sucesos inesperados y condiciones
frescas del mercado. “Capacidad de
respuesta estratégica”
Estrategia y ética: La prueba del Escrutinio moral.

Una estrategia no es ética sólo porque conlleve acciones

legales; para alcanzar el criterio de la ética, una estrategia
debe implicar acciones que pasen un escrutinio moral y
sean superiores justas, en el sentido de no ser ambiguas,
inescrupulosas, dañinas para los demás o
innecesariamente perjudiciales para el ambiente. (Ver
ética en los Negocios, de Manuel Velásquez, Edit. Pearson,
2012 y la presentación sobre el Pensar Ético Estratégico)
Estrategia y ética: La prueba del Escrutinio moral.

Una estrategia es ética sólo sí:

1.  No implica acciones y conductas que crucen la línea del

“Deber hacer” al “No deber hacer” .
Porque son desagradables, inescrupulosas, perjudiciales
para otras personas o innecesariamente dañinas para el
medio ambiente.

2.  Permite que la Dirección cumpla con sus responsabilidades

o deberes éticos ante las grupos o partes interesadas.
Ejemplo: Propietarios/Accionistas, Empleados, Clientes,
Proveedores, Comunidades donde opera la empresa en su
conjunto, Gobierno Nacional y Local, Naturaleza con
recursos naturales escasos a conservar. Vea el esquema
según el Dr. J. Weiss, “Ética en los Negocios”, Editorial
Thompson, 2006.
(J. Weiss, “EKca en los negocios”, Edit. Thompson, 2006)
FUNDAMENTOS
ESTRATÉGICOS

MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
MISIÓN
 Fundamentos Estratégicos

MISIÓN
Es una afirmación que describe el
concepto de la empresa, la naturaleza del
negocio, la razón para que exista la
empresa, la gente a la que le sirve y los
principios y valores bajo los que pretende
funcionar.
La Misión es una declaración duradera
de la razón de ser y del objetivo
central de la unidad de negocio que la
distingue de otras similares.
 Fundamentos Estratégicos

MISIÓN

La misión describe:

✓  El concepto de la empresa,
✓  La naturaleza del negocio,
✓  La razón para que exista la
empresa,
✓  La gente a la que le sirve,
✓  Los principios y valores bajo los
que pretende funcionar.
 Fundamentos Estratégicos

LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

UN ENUNCIADO DE MISIÓN

Ø ¿El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un

período de tiempo indefinido?
Ø ¿Distingue a su organización ?
Ø ¿Especifica algunas fronteras o el alcance?
Ø ¿Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con
el cliente/usuario?
Ø ¿Identifica valores que guíen el comportamiento?
Ø ¿Refleja de alguna forma los productos, los servicios
y las relaciones?
VISIÓN
 Fundamentos Estratégicos

VISIÓN
La Visión es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco de referencia de lo que una
unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el
rumbo y da dirección.
Es una representación de cómo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.
 Fundamentos Estratégicos

VISIÓN
Ø  Al igual que la misión, la definición de lo que es una
visión es simple: Cristalización de lo que los líderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visión nos ayuda a definir a qué nos
vamos a dedicar.

Ø  Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no

necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organización.
 Fundamentos Estratégicos

¿POR QUÉ UNA VISIÓN?

ü  Permite la toma de decisiones estratégicas
coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes
ü  En la mayoría de los casos, rompe con el pasado al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
ü  Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivación y sentido de urgencia
ü  Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/
empresas hacia una meta específica conocida por
todos
 Impacto de una visión efectiva

Sin Visión Con Visión

O
b
j
e
t
i
v
o

¿Cual es el objetivo?
1. Panorama del
Futuro 2. Marco Competitivo
El entorno regulatorio, Los negocios y
económico y n lugares en que la
competitivo en el cual Visió c i a do
un empresa competirá
e n
se anticipa que la “Un ulante,
empresa deberá
estim o en un
d l
basa rama de
competir 4. Fuentes de
pano , que Ventajas
ro
3. Objetivos futu a las Competitivas
j
Fundamentales refle aciones Las habilidades que
r
aspi la empresa
de la esa”
Definición del rol que la
desarrollara como
empresa adoptara; una r
descripción de lo que
emp apoyo fundamental
para lograr su visión;
espera lograr;
una descripción de
referencias para evaluar
cómo la empresa
el grado de éxito futuro
lograra el éxito
 Marco conceptual

Misión Visión
•  Captura la razón de •  Expresa una aspiración
de la organización
ser de una
organización •  Describe un cambio que
moKva al personal

•  Describe una
≠

•  Se desarrolla en un
lapso de Kempo
realidad que perdura especifico (por ej. 5
en el Kempo años)
•  MoKva a actuar
 Valores

Los valores
representan
las convicciones de las
personas encargadas
de dirigir la empresa
hacia el éxito.
 Valores

Llamados también principios corporativos, son el

conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organización.
Están profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guían los destinos
de la empresa. Los valores definen la personalidad
de la organización.

Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje

claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinará su credibilidad.
 VALORES

¿En que creemos? ¿A que nos

comprometemos? ¿Qué es lo realmente
importante? ¿Cuáles son nuestros principios?

Principios y valores definidos y admitidos

por consenso por la mayoría de quienes
toman las decisiones estratégicas
Valores
fundamentales Relación con los grupos de interés
Matriz axiológica
Definición de valores fundamentales

89
 GRUPO LA EL LA LOS LOS LOS LOS
DE SOCIEDAD ESTADO FAMILIA CLIENTES COLABO- ACCIONIS PROVEED.
REFEREN. RADORES TAS

PRINCIPIOS
Respeto
x x x x x x x
Rentabilidad
x x x x
Honestidad
x x x x x x x
Responsab.
x x x x x x x
Productividad
x x x x
Competitividad
x x x x
Solidaridad
x x x x

Un ejemplo de Matriz Axiologica

 MISION
La formación de profesionales
competentes, innovadores,
emprendedores y éKcos,
mediante la aplicación de un
proceso académico de calidad
que les permita desarrollarse
en un mundo globalizado.
 VISION
Ser la mejor universidad
salvadoreña, reconocida
regionalmente, que se
caracteriza por la calidad de
sus graduados, de su
invesKgación y su
responsabilidad social.
(2011)
 VALORES

•  IniciaKva
•  Competencia
•  Innovación
•  ÉKca
•  Calidad
Polí;ca de Calidad, Obje;vos:
La UFG asume el compromiso con sus estudiantes, comunidad
académica y sociedad salvadoreña a cumplir bajo la aplicación de la
mejora conKnua, con las siguientes objeKvos que conforman nuestra
políKca de calidad: (Publicación en PLG,Octubre,2012)
Excelencia Académica: Ofrecer un proceso innovador de formación
profesional, que garanKce el logro de un desempeño eficiente en la
sociedad.
Proyección Ins;tucional. Mejorar la imagen de la Universidad,
enfaKzando los beneficios de la formación de profesionales, la
invesKgación cienbfica y la responsabilidad social universitaria, así
como el aporte al desarrollo económico y social del país y de la región.
(Esto demanda un aprendizaje permanente y construcKvo, para
formar profesionales competentes, innovadores, emprendedores y
éKcos.)

 ObjeKvos de políKca de calidad
•  Sa;sfacción permanente: Superar las expectaKvas de
nuestro grupos de interés, logrando que la percepción
de los beneficios de la calidad por atención y servicio,
sean ampliamente superados en comparación con el
valor de su inversión.
•  Crecimiento integral: Mejorar el crecimiento en forma
integral y sostenible, a través del incremento y
retención de estudiantes, ampliación de cobertura
isica y académica, parKcipación del mercado y
generación de excedente.
 Ejercicio

Desde el punto de vista del

pensamiento estratégico,
analice el enunciado de
Misión, Visión ,Valores y
PolíKca de Calidad de la UFG:
a) ¿Les parece su enunciado
moKvantes y convincente?
b) ¿ Cómo este enunciado lo
vivimos en congruencia?
 1. Mapear las relaciones de los grupos de
interés:
•  R. Edward Freeman ofreció las siguientes preguntas claves para
la Dirección haga este mapeo:
1.  ¿Quiénes son nuestros grupos de interés en la actualidad?
2.  ¿Quiénes son nuestros grupos de interés potenciales?
3.  ¿Cómo nos afecta cada grupo de interés?
4.  ¿Cómo la insKtución afecta a los grupos de interés?
5.  ¿Para cada división y servicio, quiénes son los “stakeholders”?
Realicemos un ejercicio con la Universidad que más conocemos:
Hagamos un mapa dibujando flechas que van de la InsKtución
hacia cada uno de los grupos de interés y otra flecha que va desde
el grupo de interés hacia la insKtución, poniendo alguna palabra
clave de lo que significa esa relación.
 Mapa de Relaciones Stake Holders
externos en el Caso de una Universidad

COMPETIDORAS

OTRAS
UNIVERSIDADES MINED Y OTRAS
INSTITUCIONES
ALIADAS EN
DEL GOBIERNO.
EXTRANJERO

InsKtución
Universitaria

CLIENTES EMPLEADORESY
FUTUROS DE CLIENTES
GRADUADOS FUTUROS

PROVEEDORES
Según Weiss Construir una matriz de responsabilidades
morales de los “stakeholders” en una Universidad
Stakeholders Lo legal Económico É;co Voluntario
Propietarios Protección legal UKlidades PresKgio o Dar a conocer
contra demandas justas. reputación planes de RSE.
Clientes Carreras Cuotas acorde Cumplimiento Un campus abierto
inmediatos reconocidas a al mercado y a la de la oferta a las necesidades :
(estudiantes) nivel legal. calidad de lo académica con emprendedores.
Consejería….
recibido. calidad educat.

Clientes Deberes básicos Cobro de ÉKca en vida Proponer un

mediatos legales en su acuerdo a la profesional del valor agregado
(futuros clientes área calidad de su graduado más allá de lo
de graduados, profesional. trabajo. (superación de mínimo
empleadores) lo aprendido) contratado.

Empleados Cumplan con el Pago de acuerdo Escalafón por Oportunidad de

código de a capacidad y mérito para plan trabajo
trabajo. trabajo de carrera, con voluntario.
realizado. reglas claras.
 TRABAJO DE EQUIPO SOBRE PENSAR
ESTRATÉGICO EN UNA ORGANIZACIÓN
CATEGORIA PERCEPCIÓN REAL: PROPUESTAS DE CONTRIBUCIÓN
EJEMPLOS DE (+) MEJORA ESPECÍFICA
(-) /¿NOS MOTIVA?
MISIÓN


VISION



VALORES




 Premisas
•  La técnica más conocida para elaborar las
premisas es F.O.D.A.:
–  Fortalezas,
–  Oportunidades,
–  Debilidades y
–  Amenazas.
•  Esto es parte del análisis del ambiente interno
y externo de la organización.

101
102
 ANALISIS FODA
• FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta
analíKca que permite trabajar con toda la información que
se posea sobre una organización, sea ésta insKtución o
empresa:
• FORTALEZAS (capacidades singulares y con alta
calidad.)
• OPORTUNIDADES: en el ambiente para superarse.
•  DEBILIDADES o LIMITACIONES (ASPECTOS
INTERNOS A MEJORAR).
• AMENAZAS (FUERZAS NEGATIVAS A SUPERAR EN
EL AMBIENTE EXTERNO).
 ANALISIS FODA
•  Tiene múlKples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes
unidades de análisis tales como producto-mercado,
línea de productos, corporación, empresa, división,
unidad estratégica de negocios, etc.
•  Debe enfocarse solamente hacia los factores
claves para el éxito de su negocio. Por esto es
importante que se iden&fiquen estos factores
claves de éxito, comenzando por la misión,
visión y valores.

 ANALISIS FODA
•  Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de
manera objeKva y realista la empresa o
insKtución en estudio con la competencia y
con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.

 ANALISIS FODA CONSTA DE DOS PARTES:

•  LA PARTE INTERNA
•  LA PARTE EXTERNA

 La Parte Interna

Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades

de su negocio, aspectos sobre los cuales usted
;ene algún grado de control.

 Ejemplos de la parte interna del análisis FODA
•  Procesos de LogísKca y compras con capacidad para cumplir
lo que se ofrece al cliente interno y externo.
•  Aprovechamiento eficiente y eficaz del espacio
•  Conservación y mantenimiento de los equipos y materiales.
•  Sistemas informáKcos y empresariales.
•  Control de inventarios para garanKzar el justo a Kempo.
•  Control Físico de los equipos y de la seguridad industrial.
•  Operaciones y la capacidad humana de gesKón y operación
del trabajo.
•  Descripción técnica de la descripción de los puestos y de la
estructura, los manuales de normas y procedimientos.
•  Mantenimiento prevenKvo: para asegurar la efecKvidad,
prevenir accidentes.
•  Costos Fijos y las relaciones de eficiencia, producKvidad del
personal.
 Considere en el ambiente interno
•  Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, acKvos
fijos, acKvos no tangibles.
•  Análisis de Ac&vidades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creaKvidad
•  Análisis de Riesgos Ocupacionales y de pérdidas económicas:
Con relación tanto a los recursos humanos y materiales,
como a las acKvidades de la empresa.

Hágase preguntas como éstas:

•  ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree
que supera a sus principales compe&dores? (fortalezas).
•  ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree
que sus compe&dores lo superan? (estas serían sus
debilidades o aspectos a mejorar).
 La Parte del Ambiente Externo

Mira las oportunidades que ofrece el mercado

y las amenazas que debe enfrentar su negocio
en el mercado seleccionado. Usted Kene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales tenemos poco
o ningún control directo.
 Ejemplos de la parte externa del análisis FODA
•  PolíKca fiscal vigente del gobierno.
•  Insumos importados: costo, disponibilidad y en cuánto
Kempo.
•  CompeKdores externos: capacidades en calidad y costo/
eficiencia.
•  Exportaciones: facilidades e infraestructura para exportar.
•  PolíKcas públicas: incenKvos para comercio exterior.
•  PolíKca económica del país: estrategia de país, respeto al
estado de derecho.
•  PolíKcas de fomento
•  Ámbito Sociocultural : los valores del país que influyen en
compeKKvidad.
•  Acceso a la información válida y actualizada para compeKr.
•  Tecnología disponible, adecuada y que presente ventajas
compeKKvas.
•  Globalización de los mercados, para los servicios y productos.
 Considere

Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, compeKdores).
•  Grupos de interés
Gobierno, insKtuciones públicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
•  El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políKcos, legislaKvos, etc.

•  Pregúntese:
–  ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que
enfrenta en el entorno?
–  ¿Cuáles son las mejores oportunidades que &ene?
 La Matriz FODA

Al tener ya determinadas cuáles son las FODA en un primer

plano, nos permite determinar los principales elementos de
fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que
implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en
dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y
la Visión, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA.

Después de obtener una relación lo más exhausKva posible,
se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA
a efecto de quedarnos con los que revisten mayor
importancia. El criterio principal para las prioridades son
cómo afecta a la misión y la visión deseable de la empresa.
LA MATRIZ FODA
115
 La Estrategia DA (Mini-Mini)

•  En general, el objeKvo de la estrategia DA

•  (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar
tanto las debilidades como las amenazas. Una
insKtución que estuviera enfrentada sólo con
amenazas externas y con debilidades internas,
pudiera encontrarse en una situación totalmente
precaria. De hecho, tal insKtución tendría que
luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidación.
 La Estrategia DO (Mini-Maxi)

•  La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-

Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y
maximizar las oportunidades. Una insKtución podría
idenKficar oportunidades en el medio ambiente
externo pero tener debilidades organizacionales que
le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
•  Por ejemplo, la UFG se le podría presentar la
oportunidad de una gran demanda por sus
egresados, pero su capacidad instalada podría ser
insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa
capacidad con instalaciones propias. Es claro que
otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada
y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la
competencia.
 La Estrategia FA (Maxi-Mini)
•  Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se
basa en las fortalezas de la empresa u organización
que pueden copar con las amenazas del medio
ambiente externo. Su objeKvo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas.
•  Esto, sin embargo, no significa necesariamente que
una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar
amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
empresa deben ser usadas con mucho cuidado y
discreción.
 La Estrategia FO (Maxi-Maxi)
•  A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la
situación donde pudiera maximizar tanto sus
fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar
siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs-
Oportunidades)
•  Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas,
uKlizando recursos para aprovechar la oportunidad
del mercado para sus productos y servicios.
•  Por ejemplo, la UFG con su presKgio ampliamente
reconocido como una de sus grandes fortalezas,
podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda
externa por profesionales altamente capacitados.
 Implementación y Ejecución Estratégica

La aplicación de la estrategia y la ejecución

es un acción orientada a, “hacer-que-pase”
el proceso, involucra la dirección de las
personas, desarrollar competencias y
capacidades, presupuesto, política de
fabricación, motivacion, construccion de
una cultura y liderazgo
 Principio de Gerencia Estratégica

El rol de una junta direc;va y otros profesionales

líderes comprome;dos en el proceso de
dirección estratégico es evaluar crí;camente y
finalmente proponer y aprobar la acción
estratégica planeada, además, evaluar las
habilidades de dirección estratégicas de la
dirección en la línea de desarrollarlas, tener
éxito y brindar el apoyo requerido al personal.
 Bibliograia para profundizar
•  Se recomienda ampliamente los libros del autor
Fernando D´Alessio Ipinza (Centrum- Centro de
Negocios, PonKficia Universidad Católica del
Perú).
•  “El Proceso Estratégico, Un Enfoque de
Gerencia”, México, 2008.
•  “Liderazgo y Atributos Gerenciales, una visión
global y estratégica”.
•  Editorial Pearson/PrenKce Hall, México, 2010
•  Wheten y Cameron, Desarrollo de Habilidades
DirecKvas, Pearson, México, 2011. Cap. 10.