Reclutamiento en La Era Digital

Reclutamiento en la
Era Digital
CEB Recruiting Leadership Council

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práctica de la gerencia. Cuando unimos líderes, es fundamental que nuestras conversaciones no limiten la competencia y que no se
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De servir al negocio a liderar la
adquisición de talento en la
organización
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TEMAS DE URGENCIA
La volatilidad de los La mala definición de las

Gran variedad de
procesos de contratación necesidades de
requisiciones dificulta
ponen presión en la contratación ponen
el trabajo de los
capacidad del área de presión en el sourcing de
reclutadores
reclutamiento candidatos
?
!?
Fuente: Análisis de CEB.
4
VOLATILIDAD DE LA DEMANDA SE INTENSIFICA
Variación en el volumen de contratación, 2010–2011 y 2015–2016
Promedio de la volatilidad en el volumen de contratación de empresas S&P 100a
400 400
200 200
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2010 2011 2015 2016
42% 58%
Volatilidad de contratación promedio de Volatilidad de contratación promedio de
empresas S&P 100 empresas S&P 100
Aumento de 38% en la volatilidad de contratación desde 2010–2011.

Fuente: CEB TalentNeuron; Analísis de CEB.
a
Para calcular la volatilidad promedia del volumen de contratación de las empresas S&P 100, calculamos el cambio porcentual promedio en el volumen de
contratación de mes a mes para cada organización en el S&P 100. Luego, para cada período de dos años, medimos el porcentaje de cambio promedio para cada mes
en comparación con el promedio. El gráfico ilustra una representación de una empresa promedio en el S&P 100.
Presión sobre el área de Reclutamiento y Selección: Para llenar la demanda inesperada, el área de
reclutamiento y selección debe priorizar algunas necesidades de negocio sobre otras o pagar una prima para
contratar personal temporal.
5
NECESIDADES DE CONTRATACIÓN DESCONOCIDAS
La evolución del mercado crea un futuro incierto
Ejemplo de la evolución de las necesidades de talento de marketing
Roles de Ayer Roles de Hoy Roles de Mañana
Líder Digital
Especialista en Marketing Digital Director de Creación
Estratega Digital
Oficial de E-Reputation Oficial E-Diplomático
Oficial de Control E-Riesgos
Analítica Web Consultor de Plataforma Social
Aumento de Segmentación Popularidad Boom del

Contenido
"content
marketing" personalizado
y micro-
focalización
de vídeos
web
marketing
analítico
?
Fuente: Investigación y análisis de CEB TalentNeuron.
Presión sobre el área de Reclutamiento y Selección: Para contratar talentos en demanda en un mercado
laboral competitivo, el área tiene que ser excelente en las actividades de sourcing o pagar salarios más altos
para atraer talento.
6
RÁPIDA EXPANSIÓN EN LA MEZCLA DE REQUISICIONES
Nuevas necesidades de contratación y …y las necesidades de talento son más
perfiles de talento atrasa los especializadas
reclutadores… Porcentaje de ejecutivos de
Porcentaje de solicitudes por reclutamiento y selección que están de
familiaridad del reclutador acuerdo
Desconocido
20%
91 días hábiles para 71%
llenar vacante de las áreas de
reclutamiento
contratan para roles
más especializados en
comparación con
hace 5 años
Conocido
80% n = 63.
66 días hábiles para
Fuente: CEB 2015 Recruiting Forecast.
llenar vacante
Mezcla de requisiciones
n = 1,027.
Fuente: CEB 2017 Recruiting Optimization Diagnostic.
Presión sobre el área de Reclutamiento y Selección: Para satisfacer las necesidades del negocio dada la
creciente carga de trabajo de los reclutadores, el área de reclutamiento tendrá que añadir capacidad
(contratar reclutadores) o el negocio debe aceptar un tiempo más lento para llenar las vacantes.
7
UN PROBLEMA MUCHO MÁS GRANDE
Cambio acelerado Mercado laboral Innovación disruptiva

A medida que las organizaciones hipercompetitivo Expansión de las
tratan de mantenerse al día en La demanda de habilidades necesidades de contratación
un mercado de rápido técnicas y analíticas en a medida que se requieren
movimiento, el área de todas las industrias aumenta nuevos perfiles de talento y
reclutamiento se enfrenta con la importancia en el habilidades para responder
variaciones frecuentes e mercado laboral de la a (o crear) innovaciones de
imprevistas en la demanda de ventaja de ser el primero productos, mercados y
contratación. (first mover-advantage). servicios.
Mayor costo de
Mayor volatilidad en la Expansión en la
las necesidades
demanda de contratación mezcla de solicitudes
desconocidas
Implicación: Los desafíos comunes de reclutamiento han cambiado porque las organizaciones
están pasando por un proceso de digitalización.
8
LAS EMPRESAS SE ESTÁN DIGITALIZANDO
Los líderes del negocio entienden la Las prioridades de los ejecutivos
urgencia de la digitalización dependen de la tecnología
67% 77%
creen que su empresa de las prioridades son
debe ser dependientes de la
significativamente más tecnologia
digital para mantener la
competitividad
n = 578 líderes del negocio. Fuente: CEB 2016 Agenda Setting Polls.
Fuente: CEB Digital Enterprise 2020 Survey.
La digitalización seguirá
Descenso
económico 66% de los líderes
de negocios creen
que una recesión
económica no va a
frenar el ritmo de la
digitalización.
Digitalización
n = 578 líderes del negocio.
Fuente: CEB Digital Enterprise 2020 Survey.
9
LA DIGITALIZACIÓN IMPACTA TODAS LAS
FACETAS DE LA ORGANIZACIÓN
La digitalización es el uso de tecnologías digitales para cambiar un
modelo de negocio y proporcionar nuevas oportunidades de
generación de ingresos y valor; es el proceso de mover a un negocio
digital.
10
La digitalización es el uso de tecnologías digitales para cambiar un
modelo de negocio y proporcionar nuevas oportunidades de
generación de ingresos y valor; es el proceso de mover a un negocio
digital.
Lanzamiento de nuevos productos

Uso de datos y tecnología para mejorar o servicios más allá del "core
Producto
los productos y servicios existentes business"
(Cambios en la ■■ Servir, no vender autos
cartera de ■■ Descubrimiento automatizado de datos ■■ Venta de "bienestar", no
productos o ■■ Plataformas abiertas
servicios) tratamiento médico
Transformar canales para que

Canal
Mejorar la coordinación y el coincidan con los comportamientos
(Cambios en las y preferencias de los clientes
rendimiento del canal
capacidades de
ventas, marketing ■■ Plataforma de E-commerce
■■ Marketing de canal único
y servicio al ■■ Servicio al cliente social
■■ Servicio al cliente en tiempo real
cliente)
Mejora de la productividad o la Hacer mejoras generales en una o

Operaciones más funciones corporativas
optimización de las actividades y
(Cambios a procesos de la empresa ■■ Manufactura digital
otras
capacidades
■■ Análisis predictivo ■■ Digitalización de la
empresariales) ■■ Automatización robótica de procesos cadena de suministro
Mejora Transformación
Alcance del Cambio
11
La digitalización es el uso de tecnologías digitales para cambiar un Ejemplos de
modelo de negocio y proporcionar nuevas oportunidades de nuevos roles
generación de ingresos y valor; es el proceso de mover a un negocio para apoyar la
digital. transformación
Gerentes de
Lanzamiento de nuevos productos productos
Uso de datos y tecnología para mejorar o servicios más allá del "core ágiles
Producto
los productos y servicios existentes business"
(Cambios en la Campeones digitales
■ Servir, no vender autos
cartera de ■ Descubrimiento automatizado de datos ■ Venta de "bienestar", no
productos o ■ Plataformas abiertas
tratamiento médico Gerentes de
servicios)
experiencia
del cliente
Transformar canales para que
Canal
Mejorar la coordinación y el coincidan con los comportamientos
(Cambios en las y preferencias de los clientes Gerente de
rendimiento del canal marketing digital
capacidades de
ventas, marketing ■ Plataforma de E-commerce
■ Marketing de canal único
y servicio al ■ Servicio al cliente social
■ Servicio al cliente en tiempo real Gerentes de
cliente) manufactura
digital
Mejora de la productividad o la Hacer mejoras generales en una o
Operaciones más funciones corporativas
optimización de las actividades y Cientista de datos
(Cambios a procesos de la empresa ■ Manufactura digital
otras
capacidades
■ Análisis predictivo ■ Digitalización de la
cadena de suministro Arquitectos de
empresariales) ■ Automatización robótica de procesos
la seguridad
digital
Mejora Transformación
Alcance del Cambio
12
LAS DISRUPCIONES DIGITALES AFECTAN
TODAS LAS INDÚSTRIAS
El riesgo de ser “Uber-ed”: Ejemplos de disruptores en la era digital
Alta
Entretenimiento
Apple TV
y medios
Retail
Telecomunicaci-
ones
Servicios
Madurez digital
Apple Pay
financieros
Transportación
y hospitalidad
Servicios de
salud
Manufactura
industrial
Energía
Gobierno
Emergente

13
LA DIGITALIZACIÓN PONE EN PRUEBA EL
MODELO OPERACIONAL ACTUAL
Los ejecutivos nos han dicho...
"El ritmo de cambio en nuestra "Nuestras necesidades de negocios

organización continúa acelerándose, y ser cambian muy rápidamente para
capaz de responder a eso es difícil. El adaptarse a las condiciones del mercado.
negocio está cambiando su modelo, que Podemos traer a reclutadores por contrato
impulsará el volumen de reclutamiento a para ayudar con el pico, pero lo que
medida que sustituyen las habilidades, realmente sucede es que la función se
cambian los diseños de los roles y entera en el último minuto y necesita
responden a las presiones del mercado". manejar las expectativas - lo que
desestabiliza todo ".
"Es difícil planificar los recursos para "Con toda honestidad, los recursos del
reclutamiento, por eso el alineamiento de los reclutamiento nunca satisfarán plenamente
reclutadores cambia a menudo debido a las demandas de contratación. Tengo que
cambios en el volumen de contratación. optimizar a cada reclutador de mi equipo
Cuando se realinean, muchas veces los de una manera que me da recursos que
reclutadores encuentran más difícil entender el son más fungibles ".
mercado externo para sus nuevas solicitudes ".
Cómo hacemos para apoyar la evolución de las necesidades de talento?
14
INFORMACIÓN SOBRE LA INVESTIGACIÓN
Datos y análisis de CEB
Investigación cuantitativa Datos de estructura y Entrevista con líderes de

Encuestamos a más de 1,100 presupuesto reclutamiento
integrantes de equipos de Recopilamos dados de Realizamos más de 70
reclutamiento y selección en presupuesto, estructura y entrevistas con líderes de
más de 70 organizaciones. personal de más de 50 reclutamiento de organizaciones
organizaciones. en todo el mundo.
Organizaciones participantes
Lista parcial
15
DONDE LOS ENCONTRAMOS
Modelo operacional actual
Planeamiento
1 Previsiones de arriba
hacia abajo
Planes de finanzas y el
negocio proporcionan una
visión de las necesidades
de contratación.
2 Flexibilidad a través de la
contratación
Estabilizar la volatilidad con
recursos de corto plazo
Plan y 1 Crear la
presupuesto previsión de
de Finanzas contratación
para el año
Definir el Contratar
presupuesto personas
de Recluta- para reclu-
miento tamiento
Aumento Contratar a2
inesperado contratistas
de la para llenar
demanda la demanda

16
Planeamiento Proceso de contratación

1 Previsiones de arriba 3 Puestos definidos por el
hacia abajo negocio
Planes de finanzas y el Especificaciones del
negocio proporcionan una
negocio definen los puestos
visión de las necesidades
de contratación. 4 Proceso impulsado por
solicitudes
2 Flexibilidade por la Iniciar proceso de
contratación
Estabilizar la volatilidad con reclutamiento una vez que
recursos de corto plazo se abre una solicitud
Plan y 1 Crear la 3 Gerente de contratación

presupuest previsión de define los requisitos del
o de contratación puesto y la descripción
Finanzas para el año del puesto
4 El negocio aprueba la
solicitud para contratar y
Definir el Contratar abre la requisición
presupuesto personas La descripción del trabajo
de Recluta- para reclu- es publicada
miento tamiento
Búsqueda por
candidatos pasivos
Aumento Contratar 2 Breve lista de candidatos

inesperado contratista presentados al gerente de
de la para la contratación para su
demanda demanda consideración

17
Planeamiento Proceso de contratación Diseño

1 Previsiones de arriba 3 Puestos definidos por el 5 Alineamiento de unidades
hacia abajo negocio Priorizar la satisfacción del
Planes de finanzas y el Especificaciones del líder del negócio
negocio proporcionan una negocio definen los puestos
visión de las necesidades 6 Reclutadores respon-
de contratación. 4 Proceso impulsado por sables por el proceso
solicitudes Invertir en los reclutadores
2 Flexibilidade por la Iniciar proceso de
contratación para gestionar todo el
Estabilizar la volatilidad con reclutamiento una vez proceso de reclutamiento
recursos de corto plazo que se abre una solicitud
Plan y 1 Crear la 3 Gerente de contratación Unidad de negocio A

presupuest previsión de define los requisitos del
o de contratación puesto y la descripción
Finanzas para el año del puesto 5
4 El negocio aprueba la
solicitud para contratar y
Definir el Contratar abre la requisición Gerente de Reclutamiento
presupuesto personas
La descripción del trabajo
de Recluta- para reclu- es publicada 6
miento tamiento
Búsqueda por
candidatos pasivos Reclutador Reclutador
Aumento Contratar 2 Breve lista de candidatos

inesperado contratista presentados al gerente de Reclutador
de la para la contratación para su
demanda demanda consideración

18
INTENTANDO AFRONTAR CON EL MODELO ACTUAL
Señales de la digitalización
Mayor volatilidad Mayor costo de Expansión en

en la demanda de las necesidades la mezcla de
contratación desconocidas solicitudes
Métodos costosos para afrontar los desafíos
Más reclutadores por Mejora de sourcing Mejores reclutadores

contrato
47% de aumento en 35% de aumento en
45% de aumento en
organizaciones utilizando reclutadores con 10 o
organizaciones
personas dedicadas a más años de experiencia
utilizando reclutadores
sourcing desde 2011 en los últimos 2 años
por contrato desde 2011
16% Prima salarial 15% Prima salarial 39% Prima salarial
n = 54 (2011); 48 (2016). n = 54 (2011); 48 (2016). n = 1,125 (2015); 1,207 (2017).

Fuente: CEB 2012 Recruiting Forecast; CEB 2017 Fuente: CEB 2012 Recruiting Forecast; CEB 2017 Fuente: CEB 2015 Recruiting Efficie y Audit,
Recruiting Team Optimization Diagnostic; Recruiting Team Optimization Diagnostic; CEB 2017 Recruiting Team Optimization
CEB TalentNeuron. CEB TalentNeuron. Diagnostic; CEB TalentNeuron.
Nota: La prima salarial compara el salario medio del personal (es decir, mejor reclutador, contratista, sourcer) al salario medio de un reclutador típico.
19
EL MODELO ACTUAL NO ES SOSTENIBLE
El tiempo de contratación sigue aumentando Dificultad de servir el negocio
Tiempo de contratación, días hábiles
70 67
65
63
58%
de los directores de
60 reclutamiento tuvieron
dificultades para
adquirir talento para
mantener las
50 actividades de la
2015 2016 2017 empresa
n = 36.
n = 1,125 (2015); 1,305 (2016); 1,027 (2017).
Fuente: CEB 2016 Head of Function Survey.
Fuente: CEB 2015 Recruiting Efficiency Audit; CEB 2016
Sourcing Effectiveness Diagnostic
"No importa lo que hagamos,

capacitaciones, pipelining,
simplemente no podemos mantener
nuestra cabeza por encima del agua 64%
durante más de un momento cuando de los directores de
se trata de contrataciones críticas". reclutamiento tuvieron
dificultades para
Jefe de Reclutamiento
adquirir talento para
Servicios Profesionales apoyar un cambio en
Fuente: Análisis de CEB . la estrategia
n = 36.
Fuente: CEB 2016 Head of Function Survey.
20
DEL SERVICIO AL LIDERAZGO
Modelo de Reclutamiento Actual Modelo de Reclutamiento Ágil

Entregar un servicio de contratación al negocio Liderar la adquisición de talento para la
empresa
Planificación
Fijo Continuo
Planificar y asignar recursos de Buscar regularmente proyecciones de
reclutamiento basados en pronósticos del contratación de abajo hacia arriba y
negocio ajustar el servicio o redistribuir al
personal según cambien las necesidades
contratación
Proceso de
Impulsado por el negocio Impulsado por el mercado

Ir al mercado laboral con las solicitudes Utilice la inteligencia del mercado
del negocio laboral para informar al negocio lo
que necesita
Enfocado en el servicio Centrado en el valor

Diseño
Organizar el personal para conocer el Organizar el personal para crear valor

negocio y entregar un servicio consistente empresarial a través de la especialización
de tareas y segmentos de talentos
Fuente: Análisis de CEB .
21
NUEVO MODELO PARA LA ERA DIGITAL
Principios del Modelo de Desafíos en una Principios del Modelo de
Reclutamiento Actual Organización Digital Reclutamiento Ágil
Cambio acelerado Pronósticos liderados por

1 Pronóstico de arriba hacia abajo
A medida que las reclutamiento
Planes de finanzas y el negocio
proporcionan una visión de las organizaciones tratan de Discusiones frecuentes de
necesidades de contratación. mantenerse al día en un pronóstico para cerrar la brecha
Planificación mercado de rápido entre la planificación y ejecución
movimiento, el área de
Agrupar para flexibilizar
2 Flexibilidade por la contratación reclutamiento se enfrenta
Agrupar el personal para
Estabilizar la volatilidad con con variaciones frecuentes
mantener la velocidad durante
recursos de corto plazo e imprevistas en la
picos de contratación
demanda de contratación.

22

Oportunidades centradas en
3 Puestos definidos por el negocio Mercado laboral los candidatos
Especificaciones del negocio hipercompetitivo
La demanda de habilidades Diseñar oportunidades de
definen los puestos
Proceso de técnicas y analíticas en trabajo que reflejen la realidad
contratación todas las industrias del mercado
4 Proceso impulsado por solicitudes Proceso de contratación
aumenta la importancia en
Iniciar el proceso de impulsado por el mercado
el mercado laboral de la
reclutamiento una vez que se Influencia anticipada de R&S en
abre una solicitud ventaja de ser el primero.
las necesidades de contratación

23

Oportunidades centradas en
3 Puestos definidos por el negocio Mercado laboral los candidatos
Especificaciones del negocio hipercompetitivo
La demanda de habilidades Diseñar oportunidades de
definen los puestos
Proceso de técnicas y analíticas en trabajo que reflejen la realidad
contratación todas las industrias del mercado
4 Proceso impulsado por solicitudes Proceso de contratación
aumenta la importancia en
Iniciar el proceso de impulsado por el mercado
el mercado laboral de la
reclutamiento una vez que se Influencia anticipada de R&S en
abre una solicitud ventaja de ser el primero.
las necesidades de contratación
Innovación disruptiva Alineamiento por segmento de
5 Alineamiento de unidades
Priorizar la satisfacción Expansión de las talento
del líder del negócio necesidades de contratación Enforque en talentos críticos
a medida que se requieren para reducir el costo de cambiar
Diseño 6 Reclutadores responsables por nuevos perfiles de talento y de tipos de solicitudes
todo el proceso habilidades para responder
Especialización de reclutadores
Invertir en los reclutadores a (o crear) innovaciones de
Priorizar y escalar las
para gestionar todo el productos, mercados y
actividades de mayor valor.
proceso de reclutamiento servicios.
24
EL MODELO ÁGIL DE RECLUTAMIENTO MEJORA
EL SERVICIO SIN AUMENTAR EL COSTO
Principios operativos para reclutamiento en una organización digital
Mayor volatilidad en la Mayor costo de Expansión en la

demanda de las necesidades mezcla de
contratación desconocidas solicitudes
Reducir la prima para Minimizar el riesgo de Aumentar la capacidad

tener flexibilidad escasez de talento mediante el diseño
1. Pronósticos liderados por 3. Oportunidades 5. Alineamiento del personal

reclutamiento centradas en los por segmento de talento,
2. Agrupar para flexibilizar candidatos no unidad de negocio
4. Proceso de contratación 6. Roles de reclutadores
impulsado por el especializados
mercado
37% menor costo 22% tiempo de contrata- 31% aumento en la produc-

por contratación ción para nuevos roles tividad de los reclutadores
n = 1,207 reclutadores (productividad); 48 organizaciones (costo); 193 nuevos roles (tiempo).

Fuente: CEB 2017 Recruiting Team Optimization Diagnostic.
25
RECLUTAMIENTO EN LA ERA DIGITAL
1 2 3
Reducir la prima para Minimizar el riesgo de Aumentar la capacidad
tener flexibilidad escasez de talento mediante el diseño
1 3 5
Pronósticos liderados por Oportunidades centradas en los Alineamiento del personal
reclutamiento candidatos por segmento de talento, no
unidad de negocio
2 4 6
Agrupar para flexibilizar Proceso de contratación Roles de reclutadores
impulsado por el mercado especializados
1
Seudónimo.
26
Reducir la prima
para la flexibilidad
LA DOTACIÓN ES BASADA EN UN PLAN ANUAL
Las organizaciones utilizan los pronósticos anuales de contratación para estructurar el
área de reclutamiento y controlan la volatilidad mediante el apoyo de personal por
contrato temporal
Proceso de dotación de personal típico de una área de reclutamiento y selección
Finanzas inicia Crear pronó- Establecer Establecer el Contratistas

Aumento
el presupuesto stico anual de presupuesto personal de para
inesperado
y la demanda de anual para reclutamiento satisfacer la
en demanda
planificación. contratación. reclutamiento. para el año demanda.
96% de las organizaciones 72% de las organizaciones 80% de los equipos de

crean el presupuesto anual
realizan pronósticos anuales reclutamiento utilizan
de reclutamiento para solo reclutadores por contrato
de contratación
un año fiscal
n = 70 organizaciones (pronósticos); 82 organizaciones (presupuestos); 48 organizaciones (reclutadores por contrato).
Fuente: CEB FP&A Leadership Council Survey; CEB 2017 Recruiting Team Optimization Diagnostic.
28
LA DIGITALIZACIÓN INTERRUMPE LOS
PROCESOS ANUALES DE CONTRATACIÓN
Presión sobre el proceso actual de contratación por la digitalización
Proceso de dotación de personal típico de una área de reclutamiento y selección
Finanzas inicia Crear pronó- Establecer Establecer el Contratistas

Aumento
el presupuesto stico anual de presupuesto personal de para
inesperado
y la demanda de anual para reclutamiento satisfacer la
en demanda
planificación. contratación. reclutamiento. para el año demanda.
El volumen fluctúa fuera de Organizaciones cada vez más

la planificación anual dependen de reclutadores por
contrato para cerrar la brecha
38% 45%
Aumento en la volatilidad del Aumento del porcentaje de
volumen de contratación de mes organizaciones que utilizan
a mes de 2010 a 2016. contratistas de 2011 a 2016.
n = 54 organizaciones (2011); 48 organizaciones (2016).

Fuente: CEB TalentNeuron; CEB 2012 Recruiting Forecast; CEB 2017 Recruiting Team Optimization Diagnostic; CEB analysis.
29
PAGANDO UNA PRIMA PARA LA DEMANDA INESPERADA
La dependencia en reclutadores por contrato es más costoso y genera peores resultados
Costo promedio por contratación, USD Carga de solicitudes promedios
3,500 ∆ = 58% 3,304
$3,304 30 25 ∆ = -20%
2,095
$2,095 20
1,750 15
0 0
Organizaciones Organizaciones Reclutadores Reclutadores por
con bajo uso de con alto uso de internos contrato
contratistas contratistas
Porcentaje de reclutadores con puntajes de Porcentaje de reclutadores con puntajes de

satisfacción del gerente de contratación satisfacción de los candidatos superiores a la
superiores a la mediaa media
41% ∆ = -39%
37% ∆ = -54%
25% 17%
Reclutadores Reclutadores por Reclutadores Reclutadores por

internos contrato internos contrato
En cinco años, la prima del contratista es de $10.91 millones.b
n = 48 organizaciones; 1,027 reclutadores.

Fuente: CEB 2017 Recruiting Team Optimization Diagnostic.
a
Calificación autodeclarada de lo que los reclutadores creen que sus gerentes los calificarían.
b
Costo de 5 años del aumento del costo por contratación, dado el volumen de contratación anual promedio de 1.811.
30
LA DEMANDA DE CONTRATACIÓN VARÍA, PERO
NO SIEMPRE EN SINCRONÍA
Volumen de contratación agregado Volumen de contratación individual de la
de una organización del S&P 100 misma organización S&P 100
2016 2016
1200 350
UN A Nueva localización
Volumen de contratación
UN B Nuevo producto
600 175
UN C Personal
de ventas
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes Mes
Fuente: CEB TalentNeuron; CEB analysis.
Unidad de negocio A Unidad de negocio B
Unidad de negocio D Unidad de negocio E
Unidad de negocio G Unidad de negocio C
Fuente: CEB TalentNeuron; CEB analysis. Unidad de negocio F
31
ESTRUCTURAR PARA LA VOLATILIDAD, NO
LA DEMANDA EN AGREGADO
Volumen de contratación agregado de una organización del S&P 100
2016
1 Monitorear y actualizar los
pronósticos de contratación
a lo largo del año
Unidad de negocio A
Unidad de negocio B
350
Unidad de negocio C
Unidad de negocio D
Unidad de negocio E
Unidad de negocio F
2 Asignar personal e Unidad de negocio G
inversiones durante bajas...
175
...y picos agrupando recursos o

cambiando los niveles de
servicio.
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Fuente: CEB TalentNeuron; CEB analysis.
32
REDUCIR LA PRIMA PARA LA FLEXIBILIDAD
Principios de Pronóstico de arriba hacia abajo Flexibilidad por la contratación

operación del Planes de finanzas y el negocio
modelo actual Estabilizar la volatilidad con
proporcionan una visión de las recursos de corto plazo
necesidades de contratación.
Cambio acelerado
A medida que las organizaciones tratan de mantenerse al día en un mercado
Problema
de rápido movimiento, el área de reclutamiento se enfrenta con variaciones
frecuentes e imprevistas en la demanda de contratación.
Pronósticos liderados por reclutamiento Agrupar para flexibilizar

Discusiones frecuentes de pronóstico para Agrupar el personal para
cerrar la brecha entre la planificación y mantener la velocidad durante
Principios de
ejecución picos de contratación
operación del
modelo de
reclutamiento Planificación transparente
ágil de la demanda
Despliegue
flexible de
1
Agregación de la demanda
reclutadores
de la fuerza laboral
1
Seudónimo.
33
PLANIFICACIÓN TRADICIONAL DE LA
FUERZA LABORAL ES INSUFICIENTE
Los procesos tradicionales de planificación de la fuerza laboral son ineficaces para el flujo de
trabajo de reclutamiento
Asignación de recursos tradicional para la Características de un proceso tradicional
planificación del personal de planificación del personal
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Demanda de contratación 1 Liderado por el negocio

Reclutamiento Reclutamiento espera que el negocio
Demasiadas personas en recluta- produzca un plan de la fuerza laboral.
miento crea costos innecesarios.
Problema: el negocio no tiene incentivos
para proporcionar información oportuna.
2 De arriba hacia abajo

Los líderes trabajan con Finanzas para
determinar las proyecciones de contratación.
Problema: Requisiciones son decisiones
de los gerentes de contratación, pero la
planificación no
Una falta de personal crea

costos en reclutadores por 3 Anual
contrato y sobrecargados. La planificación de la plantilla se realiza una
vez al año en conjunto con el proceso de
Tiempo planificación financiera.
Problema: Los volúmenes de
contratación fluctúan a lo largo
Fuente: CH2M; CEB analysis. del año, no anualmente.
34
cy
DESARROLLAR UN PROCESO TRANSPARENTE
PARA ANTICIPAR LA DEMANDA
CH2M abre líneas de comunicación entre el negocio y reclutamiento para obtener
más tiempo de entrega de acuerdo con la demanda
ess Visualización de datos de volumen de contratación de CH2M, ilustrativo
Empezaron Aceptaron Requisiciones activas Posiciones necesarias

of
200 100 600 2,000
n
Seguimiento del Muestra la diferencia entre el progreso actual de contratación y el
progreso que se ha objetivo final, así como el potencial de aumentos en contratación
hecho
re
Proceso de planificación de la fuerza laboral de CH2M

the 1 2
ts
Visibilidad sobre los procesos de reclutamiento Recopilar datos de pronóstico de abajo-arriba
nd. Proporcionar al negocio plena visibilidad de los Reunir proyecciones de contratación de los
procesos de reclutamiento para que entienda el gerentes, no sólo Finanzas o líderes, para
valor de la planificación anticipada. asegurar que los pronósticos sean exactos.
3
Discutir y actualizar las expectativas del volumen de contratación
Utilice los datos de la planificación de la fuerza laboral para mostrar al negocio el estado de su
demanda de contratación y discutir cómo satisfacer esa demanda.
Fuente: CH2M; CEB analysis.
35
he
to CREAR VISIBILIDAD PARA MOSTRAR EL
VALOR DE LA PLANIFICACIÓN
CH2M revela el proceso completo de reclutamiento para comunicar el valor
lly de la planificación de la fuerza laboral
full Mapa transparente del proceso de reclutamiento de CH2M’s
Cómo el negocio normalmente ve el proceso de reclutamiento

ent
nd
s.
Período de
Planificación y
Reclutamiento notificación e
Aprobaciones inducción
CH2M muestra al negocio todo el proceso de reclutamiento para demostrar:

1. La duración total del proceso,
d 2. Los pasos que el negocio impacta, específicamente el calendario de planificación y aprobación, y
3. Que el período de notificación e inducción varía según la ubicación.
o
36
ion
s RECOPILAR DATOS DE CONTRATACIÓN
DESDE ABAJO, NO SOLO DE ARRIBA
ns
g CH2M recopila proyecciones de volumen de pedidos y contrataciones de
gerentes para mejorar la precisión
Recolección bidireccional de datos de CH2M
y
m- Recruiting@ch2m.com
Para: gerentedecontratación@ch2m.com
Hoja de Colección—2017.xls Hoja de colección de Talent Manager 2017

n.
Área Datos para Q1 2017
Estimado Gerente, Departmento Área de Finanzas
Por favor complete la hoja de Excel adjunta Localización Canada
con sus volúmenes de contratación para el
Reducciones 2
año. Nos damos cuenta de que usted está
ocupado, pero después de completarlo una Reemplazos 5
vez sólo tendrá que actualizar
Nuevas contrataciones 14
trimestralmente si sus proyecciones cambian.
Además, las proyecciones no necesitan ser Rotación voluntaria 10%
perfectas. Por favor, siéntase libre de
Número de personas 50
proporcionar su mejor aproximación y
actualizar cuando esté más seguro.
¡Esto nos permitirá apoyar mejor a su equipo! CH2M tiene un rol de gerente de talento dedicado a la
planificación y gestión de talentos de la unidad de
Gracias,
negocio. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones
Reclutamiento
pueden replicar esto con generalistas de RR.HH. o jefes
de división.
37
DISCUTIR EXPECTATIVAS DE VOLUMEN DE
n CONTRATACIÓN PARA ENTENDER LOS OBJETIVOS
CH2M lleva a cabo discusiones regulares en torno a las expectativas de volumen de
ess contratación
1 Muestre al negocio el estado de su demanda actual de contratación y el tiempo promedio para comenzar.
t
Visualización de datos de volumen de contratación de CH2M, ilustrativo
ss Empezaron Aceptaron Requisiciones activas Posiciones necesarias

e 200 100 600 2,000
o
Seguimiento del progreso Muestra la diferencia entre el progreso actual de contratación y el
que se ha hecho objetivo final, así como el potencial de aumentos en contratación
Promedio de tiempo para comenzar por región

Días
Estados Unidos 14 41 36 77 Días
Planificación y Período de notificación
Reclutamiento
Aprobaciones e inducción
2 Discutir la “brecha a la meta.”
Pregunta: ¿Cómo puede el reclutamiento apoyar Pregunta: ¿El negocio necesita abrir más
solicitudes adicionales? requisiciones para seguir en encaminado?
Acción: Muestre el nivel de servicio al Acción: Mostrar la capacidad de Reclutamiento
negocio por carga de requisiciones al negocio y determinar si Reclutamiento puede
acomodar las solicitudes o si necesita más
recursos.
e
Ver página 39 Ver página 40
38
ess
d MUESTRE AL NEGOCIO CÓMO EL
t
VOLUMEN AFECTA SU SERVICIO
Exhibición de concesiones de servicio-requisición de CH2M
Salir e la ZONA ROJA añade valor a CH2M

Mayor valor Menor valor

ces Valor agregado
100% (<20 Requisiciones)a 125% (20–25 Requisitions)a 150%–175%+ (25+ Requisiciones)

Planeamiento Reunión de Kickoff detallada Breve Check-In Check-In por email
Sourcing Orientado, proactivo Algo de sourcing "Publicar y rezar"
Contato con candidatos Candidatos pasivos y altamente Candidatos activos y contacto

Solamente candidatos activos
calificados con algunos pasivos
Selección Calificado, interesado, asequible Selección selectiva Interesado, asequible
he Evaluación Facilitar selección/decisión de calidad Algunos consejos clarificadores Algo de feedback

Oferta Pre-Cerrar, venta Cierre selectivo Aprobación
d Gestión de clientes Consultor, entrenador, influenciador Asistir a las reuniones Reactivo
ce
Enfoque Calidad de contratación, prioridades Alguna priorización Cerrar la requisición
Zona Verde: Socio de Adquisi-

a
Las cargas de requisición varían Zona Roja: Recursos de
según el tipo de posición y la
ción de Talento (Consultor) geografía. reclutamiento en exceso
Nos gustaría Para ello,

realizar reuniones necesitaremos más
Ejemplo de recursos para
detalladas para
discusión reducir las cargas
nuestras
requisiciones Gerente Reclutador de pedidos.
Fuente: CH2M; CEB analysis; Recruiting Toolbox, “Exit the Red Zone,” accessed 2017, https://recruitingtoolbox.com.
39
ss
HACER TRANSPARENTE LA DISTRIBUCIÓN
to
DE RECURSOS A LOS NEGOCIOS
s to Panel de control de la carga de trabajo del reclutador de CH2M
ake Ilustrativo
.
n Talent Acquisition Head Count | 27 January 2017

Craft CAN USA LAR EU (–Poland) Poland MENAI APAC

REQs: 50 REQs: 20 REQs: 500 REQs: 50 REQs: 200 REQs: 100 REQs: 100 REQs: 50
n (R) FTE: 1 (R) FTE: 2 (R) FTE: 20 (R) FTE: 1 (R) FTE: 10 (R) FTE: 10 (R) FTE: 5 (R) FTE: 5
TR: 50 | CR: 50 TR: 15 | CR: 10 TR: 20 | CR: 25 TR: 50 | CR: 50 TR: 10 | CR: 20 TR: 15 | CR: 10 TR: 20 | CR: 20 TR: 20 | CR: 10
d Total REQs: 820 Total TA HC: 90

Total (R) FTE: 440 (R) FTE: Recruiter
Global Ratio: 20 full-time equivalent
is calculated based
ess Staff Mix
Recruiter
on the percentage
of time dedicated to
Recruiters Full-Time recruitment in each
Contributors Equivalent region and excludes
Managers recruiting coordinators,
Leave Total Staff Blend sourcer, global future
talent, executive
Executive Recruiters Employee recruiting, and leaves.
Future Talent Contractor
Operations TR: Target Ratio of requisitions per (R) FTE.
Fixed–Term
CR: Current Ratio of requisition per (R) FTE.
Leave
Proporción objetivo
CH2M utiliza
Estamos sobre capacidad
Para alcanzar nuestros nuestra investiga-
y necesitamos emplear
Ejemplo de objetivos financieros
más personal basado en el
ción de “Tipping
discusión necesitamos abrir y Point” para
Gerente Reclutador objetivo acordado de 20
llenar más posiciones en establecer cargas
requisiciones por
EE.UU.
reclutador. de requisición.

40
RESULTADOS
Estabilidad de la carga de
Reducción del equipo requisiciones Entrega de servicio estable
Número de reclutadores Requisiciones por reclutador Días hábiles
∆ = 45%
∆ = 33% ∆ = 1%
2015 2016 2015 2016 2015 2016

Fuente: CH2M; CEB analysis. Fuente: CH2M; CEB analysis. Fuente: CH2M; CEB analysis.
Tamaño del personal de reclutamiento "Introducir la hiper-transparencia en el

versus volumen de contratación1 proceso de reclutamiento ha sido un
Ilustrativo cambio de juego. Hemos descubierto
que proveer métricas clave de
Demanda de reclutamiento a nuestros business
Antes Despúes contratación partners, como las variaciones de
Reclutamiento tiempo de inicio en los mercados, las
proporciones de requisiciones de
objetivos y el progreso en los planes de
fuerza laboral, ha mejorado
drásticamente nuestros esfuerzos
globales de planeación y capacidad
para entregar talento a la organización."
Ryan Cook
VP de Global Talent Acquisition
Tiempo Tiempo CH2M
41
BRECHAS INHERENTE EN LAS CONVERSACIONES
1
om DE PLANIFICACIÓN DE LA FUERZA LABORAL

Riesgo de falta de información vital durante
Los líderes del negocio no pueden o no están dispuestos
ion conversaciones de planificación de personal
a proporcionar información crítica de talentos
as con los líderes del negocio
"Las nuevas
"A medida que

planificamos "Ya le dije a mi contrataciones tendrán
k nuestro apoyo de Business Partner que estar muy
reclutamiento que coordinara con motivadas con un
sed para usted... ellos." conjunto completo de
nt habilidades".
…A) ¿Cuáles son
out
los objetivos de la
unidad de negocio
para los próximos
dos a cinco años?... Unidad de negocio A Unidad de negocio B
No cooperativo Falta de detalles
…B) ¿Cuáles son las
habilidades más
importantes para “¡Déjame decirte
alcanzar los objetivos cuál es mi necesidad
de la unidad de urgente ahora!”
negocio?"
Unidad de Negocio C
Director de reclutamiento Enfoque en las necesidades a
Fuente: Alpha Company; CEB analysis.
corto plazo
1
Seudónimo.
42
ng
INTEGRAR LA DEMANDA LATENTE EN LA
1
an
ing PLANIFICACIÓN DE LA FUERZA LABORAL
ut Nuevo enfoque: impulsar la planificación de la planti-
Enfoque tradicional: Conversaciones más
ss lla reduciendo la dependencia del conocimiento de
comprensivas para la falta de conocimiento
los líderes
Comprensión de la estrategia del negocio Componente 1: Agregar tendencias de requisición

■ ¿Está la organización considerando entrar para aumentar la precisión del pronóstico
o salir de los mercados?
on.
Utilice la información de
solicitudes de abajo hacia arriba y
Implicaciones de talento de la estrategia
ting los datos de talento para descubrir
d ■ ¿Qué posiciones/habilidades se volverán necesidades previsibles, para
ut. menos importantes (o ya no se necesitan) adelantarse a la demanda.
para lograr el éxito del negocio?
Ambiente externo
■ ¿Hay desafíos de disponibilidad de talento
o cambios en el mercado laboral que Componente 2: Estructura de discusión para
harán que el plan estratégico sea difícil de direccionar recursos
lograr?
Conocimiento de competidores Demostrar las decisiones de

recursos basadas en principios
■ ¿Quiénes son nuestros principales competidores?
para una planificación eficaz de
■ ¿Cómo comparamos con nuestros
"desarrollo" y "compra".
competidores por talento en la contratación
del talento necesario para el plan estratégico
de la unidad de negocio?

1
Seudónimo.
43
AGREGAR TENDENCIAS EN TODO EL
1
her
NEGOCIO PARA DESCUBRIR LA DEMANDA
er
nal Alpha utiliza los datos disponibles de solicitud para identificar las necesidades de
habilidades en toda la organización y el potencial de volatilidad en la contratación
ere
Data Ejemplo de análisis
eir Requisiciones ■ Identificar las necesidades comunes en los negocios.

, all abiertas ■ Identificar la necesidad de nuevos perfiles de talento.
kill Requisiciones
uld ■ Evaluar la precisión de los pronósticos de contratación.
cerradas
a. Identificar la fuente probable de los picos de demanda.
Número de emple- ■
ados y rotación ■ Descubrir brechas de talento impulsadas por el desgaste.

d
er
1
Nuevos perfiles fueron identificados
■ Habilidades de ventas consultivas requeridas en
China, Alemania y EE.UU.
■ Habilidades de ingeniería
2
Se predijo un aumento en la demanda de científicos de datos
■ Proyectos separados entre unidades de negocio
on data science requirements in the near term.
se unificaron
1
Seudónimo.
44
tion
DISCUSIÓN DE RECURSOS
1
ha
Presentar las necesidades sintetizadas para a perfiles de talento bajo demanda

to
e-
Estructura de discusión para
Elevar las conversaciones de planificación
direccionar recursos
able
"Pipelining para un Las necesidades totales se representan en
función de la previsibilidad del volumen de
a volumen más bajo e

to impredecible puede dañar las solicitudes y de los nuevos requisitos de
nuestra marca. Sin habilidades.
"Mi necesidad
urgente es de embargo, es probable que Asignación de recursos de reclutamiento
especialistas ... es necesite habilidades Pipelining Comunidades Solo Pipeline y
donde enfocar sus consultivas de ventas a sin resul- de talento de pipelining reclutamiento
esfuerzos de medida que expandimos. " tados habilidades transaccional
reclutamiento." especializadas
Volumen predecible descubierto
Bajo Alto
Nuevo perfil de habilidades descubierto
Bajo Alto
Función del Rol consultivo

Especialista de ventas
Líder del Director de Funcional tecnológicas
negocio reclutamiento
Fuente: Alpha company; CEB analysis.

1
Seudónimo.
45
RESULTADOS
1
e
Mejor visibilidad en las necesidades de contratación permite a Alpha
invertir en la capacidad de reclutamiento de manera más efectiva
Combinar los esfuerzos de

pipelining de la unidad de
negocio para permanecer
adelante en mercado de la
tecnología.
Reducir apoyo a las

necesidades de talento no
críticas.
Crear comunidad de talentos

para el conjunto de
habilidades especializadas.
1
Seudónimo.
46
REDUCIR LA PRIMA PARA LA FLEXIBILIDAD
Principios de Pronóstico de arriba hacia abajo Flexibilidad por la contratación

operación del Planes de finanzas y el negocio
modelo actual Estabilizar la volatilidad con
proporcionan una visión de las recursos de corto plazo
necesidades de contratación.
Cambio acelerado
A medida que las organizaciones tratan de mantenerse al día en un mercado
Problema
de rápido movimiento, el área de reclutamiento se enfrenta con variaciones
frecuentes e imprevistas en la demanda de contratación.
Pronósticos liderados por reclutamiento Agrupar para flexibilizar

Discusiones frecuentes de pronóstico para Agrupar el personal para
cerrar la brecha entre la planificación y mantener la velocidad durante
Principios de
ejecución picos de contratación
operación del
modelo de
reclutamiento Planificación transparente
ágil de la demanda
Despliegue
flexible de
1
Agregación de la demanda
reclutadores
de la fuerza laboral
1
Seudónimo.
47
DESPLIEGUE FLEXIBLE DE RECLUTADORES
r Un grupo permanente de reclutadores aborda el exceso de demanda y los nuevos requisitos de
talento
the
Unidad de Reclutadores
Negocio o Perfil Demanda y Sourcers Exceso de demanda
de Talento A alineados
Grupo permanente de
reclutadores
Unidad de Demanda Reclutadores Pico de demanda El alto volumen alto o
Negocio o Perfil y Sourcers demanda compleja es enviada
de Talento B alineados al grupo de reclutadores
Componentes clave
■■ Tamaño del grupo:
Brecha de Calcular el número de
Unidad de Demanda Reclutadores Reclutamiento reclutadores contra las
Negocio o Perfil y Sourcers solicitudes interrumpidas
de Talento C alineados ■■ Gobernanza: Centralizar el
despliegue de reclutadores
en función de las necesi-
dades más prioritarias
Nuevo perfil
Unidad de Demanda Reclutadores ■■ Gestión de la integración y
de talento
Negocio o Perfil y Sourcers análisis: Administre el
de Talento D alineados despliegue de los
reclutadores para reducir
el tiempo de productividad
48
CALCULAR EL TAMAÑO POR LA VOLATILIDAD
1
Identificar el
número de Número de requisiciones disruptivas
solicitudes Tipo de requisición Definición de
Q1 Q2 Q3 Q4 Total
disruptivas disruptiva Requisición Disruptiva
Volumen ■■ Requisiciones que
75 50 100 25 250 requieren apoyo de
inesperado
contratista
Nuevos perfiles 50 25 50 50 175 ■■ Requisiciones
Vacante reclutador 50 25 0 0 75 canceladas
Total de requisi-
■■ Alto tiempo de
175 100 150 75 500 contratación
ciones disruptivas
Nota: Datos ilustrativos.
2
Calcular el tamaño
del grupo de Ecuación del Requisiciones disruptivas
reclutadores de tamaño del grupo = Tamaño total del
Carga anual promedio de
de reclutadores grupo de reclutadores
acuerdo con la requisiciones del
carga anual de la reclutador
solicitud del
reclutador
Ejemplo de tamaño 500
del grupo de = Grupo de 10
50
reclutadores reclutadores
Nota: Datos ilustrativos.
49
CENTRALIZAR LA SUPERVISIÓN DEL DESPLIEGUE
Crear consenso para la prioridad de implementación
Facilitador neutral La participación de todos los

Reunión trimestral de asignación del grupo
asegura el alineamiento directores de reclutamiento
con los objetivos asegura el consenso
organizacionales Líder del Los directores de recluta-
El Líder de Líder de miento debaten la prioridad de
grupo de
Reclutamiento es un Reclutamiento recluta- cada despliegue como un
facilitador neutral que dores grupo para incorporar amplias
guía al grupo para perspectivas y gestionar
asignar los recursos del prioridades en competencia.
grupo para servir mejor
a los intereses de la Solicitud del grupo
organización. Criterios de priorización para
Solicitud del grupo necesidades de talento crítico:
■ Importancia estratégica para la
Solicitud del grupo
organización como un todo
■ Impacto de las vacantes en los
resultados de la organización
■ Nivel de personalización necesaria
del proceso de reclutamiento
Priorización para el despliegue (Ilustrativo)

■■ Alto: Nuevo perfil de marketing digital
■■ Medio: Contratar para el aumento en
demanda por el lanzamiento del
producto en un nuevo mercado
■■
Bajo: Cubrir rol de alto volumen en la
Unidad de Negocio A durante la
ausencia de un reclutador
50
OPTIMIZAR DESPLIEGUES PARA REDUCIR EL
TIEMPO A LA PRODUCTIVIDAD
Gestionar el despliegue del grupo

Centralizar la El líder del grupo de reclutadores actúa como punto central
coordinación de contacto para establecer expectativas y renegociar las
del grupo expectativas de despliegue cuando sea necesario.
Identificar riesgos de Antes del despliegue, identifique el conocimiento de la unidad
integración de los de negocio y cualquier proceso no estándar que pueda
reclutadores afectar el tiempo a la productividad del reclutador
Establecer el tiempo del Los plazos más cortos limitan la escalabilidad y los más
despliegue largos indican la necesidad de un reclutador permanente
Invertir las capacidades en Cuando los niveles de requisición son más bajos, despliegue a
exceso en iniciativas los reclutadores a otros proyectos estratégicos, incluyendo
estratégicas branding, diversidad, etc.
Análisis posterior al despliegue

Mantener una visión Evalúe los niveles de habilidades, experiencia y aspiraciones
actualizada de la habilidad, del reclutador después de cada proyecto para mantener una
la experiencia y las visión actualizada sobre qué despliegues deben coincidir los
aspiraciones del reclutador reclutadores.
Identificar y tomar acciones Defina cómo los despliegues pueden desarrollar reclutadores
en oportunidades de individuales y apoyar mejoras de procesos más amplios
desarrollo y mejora de dentro de los equipos centrales de la unidad de negocio.
procesos
51
Minimizar el riesgo de
escasez de talento
DEPENDENCIA EN EL NEGOCIO PARA DEFINIR LAS
NECESIDADES DE CONTRATACIÓN
Reclutamiento espera que el negocio ...y los gerentes de contratación definan
proporcione sus necesidades de contratación... requisiciones individuales
¿Dónde su función de reclutamiento obtiene
información para la planificación de la fuerza
laboral?a
60% 57%
59%
de los gerentes de
contratación son
responsables de la
30% 28% definición de las
necesidades de
contratación durante el
17%
proceso de
reclutamiento.
n = 693.
0% Fuente: CEB 2016 Sourcing Effectiveness Diagnostic.
0%
El Negocio RR.HH. Finanzas Datos
externos
n = 24.
Fuente: CEB 2017 Recruiting Discussion Forum Poll.
a
Los participantes podrían seleccionar más de una opción.
53
LAS NECESIDADES DE HOY SON DESCONOCIDAS
HASTA PARA EL NEGOCIO
La digitalización produce nuevos roles y …y evoluciona roles conocidos
perfiles… Número de roles no técnico que requiere
Ejemplos de roles que eran completamente habilidades técnicas, 2012-2016
nuevos para el reclutador
20.0
Senior Manager, UX Strategy

∆ = 60% 14,681,411
14.7
Data Management Analyst
Agile Coach
10.0 9,197,371
9.2
Digitization Lead, Change Management
Managing Director, IT Risk Monitoring
Director, Loyalty Vendor and
Merchandising Integration
0.0
VP, Digitization 2012–2014 2014–2016
n = 15,629,258 listados de trabajo (2012-2014), 22,939,081
Fuente: CEB 2016 Sourcing Effectiveness Diagnostic. listados de trabajo (2014-2016).
Fuente: CEB TalentNeuron, CEB analysis.
"Por primera vez en mi carrera, siento que incluso

nuestros gerentes de contratación realmente no
parecen saber lo que están buscando".
Líder Global de Reclutamiento

Manufactura
54
RETRASO POR LAS NECESIDADES NO CONOCIDAS
La demanda no conocida es más probable ...qué retrasa los reclutadores
que produzca duplicación de esfuerzos... Tiempo de contratación para solicitudes
Porcentaje de solicitudes en las que los conocidas y no conocidas, días hábiles
gerentes de contratación modificaron los
requisitos durante el proceso
100
40% ∆ = 38%
91
∆ = 41% 31%
66
22%
50
20%
0
0% Requisiciones Requisiciones
Requisiciones Requisiciones conocidas no conocidas
familiares no familiares
n = 915. La importancia de la velocidad
Fuente: CEB 2017 Recruiting Optimization Diagnostic. 90% del S&P 100 está contratando actualmente
para los mismos 29 roles. En el mercado laboral
hipercompetitivo actual, moverse lentamente ya no
es una opción para las organizaciones que buscan
talento crítico.
n = 915.
Fuente: CEB 2017 Recruiting Optimization Diagnostic; CEB TalentNeuron
55
INTERVENIR ANTES PARA ACELERAR LA CONTRATACIÓN
La mayoría de las organizaciones invierten en ...y esperan que los reclutadores negocien los
capacidades de sourcing para ayudar con la requisitos con los gerentes de contratación...
demanda poco conocida…
Porcentaje de equipos de reclutamiento
empleando especialistas en sourcing
100%
92%
∆ = 48% 68% de los reclutadores han
tenido que persuadir a
50% 46% los gerentes a cambiar
sus criterios de
búsqueda.
0%
2011 2016
n = 693.
n = 56 (2011); 46 (2016). Fuente: CEB 2016 Sourcing Effectiveness Diagnostic.
Fuente: CEB 2012 Recruiting Forecast; CEB 2017 Recruiting Team Optimization
...pero debe trabajar para prevenir la necesidad de renegociar los requisitos

Tiempo de contratación promedio, días hábiles para la demanda poco conocida
100 91 ∆ = 22%
71 "Si usted está trabajando con el
50 gerente de contratación para redefinir
los requisitos durante el proceso de
sourcing, ya es demasiado tarde".
0
Cambios en la Sin cambios en la Director de Global Talent Acquisition
requisición durante requisición durante Electrónica
el proceso el proceso
n = 192 nuevos puestos.
56
MINIMIZAR EL RIESGO DE ESCASEZ DE TALENTO
Principios de Puestos definidos por el negocio Proceso impulsado por solicitudes

operación del Especificaciones del negocio Iniciar el proceso de reclutamiento
modelo actual definen los puestos una vez que se abre una solicitud
Mercado laboral hipercompetitivo

Problema La demanda de habilidades técnicas y analíticas en todas las industrias aumenta la
importancia en el mercado laboral de la ventaja de ser el primero.
Oportunidades centradas en los Proceso de contratación impulsado por

candidatos el mercado
Diseñar oportunidades de trabajo que Influencia anticipada de R&S en las
Principios de reflejen la realidad del mercado necesidades de contratación
operación del
modelo de
reclutamiento Decisiones impulsadas
ágil Personalidad de
por el análisis del
candidatos
mercado laboral
57
FALLANDO EN ATRAER TALENTO DE ALTA
CALIDAD EN UN MERCADO COMPETITIVO
Las oportunidades de Especialista en analítica de Marketing: Descripción del puesto

trabajo de Schwab
eran muy amplias para El especialista en análisis de marketing será responsable de desarrollar
capturar grandes estrategias eficaces de optimización de "search engines" y de campañas

partes del mercado... de PPC.
Talento de Talento de Talento de

Marketing Marketing Marketing
? ? ?
...lo que significa que
los mensajes no
llegaban a los
segmentos de talento
de alta calidad...
...y muchos candidatos

que no encajan en el
pipeline.
58
s GENERAR PERFIL DE CANDIDATOS
PARA VENTAJAS COMPETITIVAS
1 Carlos Ana Susana
Schwab crea Creativo Analítica Estratégica
te personalidades de
her candidatos que revela lo
r que impulsa y motiva el
talento crítico.
ld
s
ps 2
Para crear sus Busca No está interesado en la No se siente atraído
personalidades, Schwab experiencia en estrategia tradicional de por las horas de
reúne información del vez de incentivos los canales de marketing trabajo rígidas
t to
ss candidato de várias fuentes
accesibles. Quiere trabajar Prefiere
en tecnología trabajo en
s, equipo
emergente
nt.
3
Schwab utiliza estos
hallazgos para consultar el Estimados Gerentes de Contratación de Marketing,
negocio para diseñar el ¿Qué hay que incluir en el diseño del puesto para
puesto para atraer y retener atraer talento de primera calidad?
talento de alta calidad.
Fuente: Charles Schwab; CEB analysis.
59
ot CREAR PERSONALIDADES, NO PERFILES
n- Carlos
t Creativo
Schwab usa el mind-set, en

h lugar de habilidades, para
descubrir lo que realmente
te motiva a los candidatos en
su carrera.
only Perfil Personalidad

s
nor
ces.
Demografía Psicografía Comportamiento Geografía

nto Los valores del Cómo actúa el Donde se encuentra
Quién es el
s, candidato candidato el candidato
candidato
hy.
■ Edad 25–32 ■ Participa en ■ Activo en las ■ Dispuesto a
skill ■
Educación asuntos sociales redes sociales mudar
tic universitaria ■
Interesado en
■ Activo en networking ■ Patrones de
ated ■
Antecedentes en ■ Propenso a ser migración
tecnología
psicología, influenciado por
emergente
marketing o amigos cercanos
■ Prioriza el equilibrio
tecnología trabajo-vida
Con el comportamiento de los candidatos cambiando rápidamente

dentro del mercado laboral, los datos demográficos por sí solos ya no
eran suficientes para crear mensajes atractivos
60
RECOPILAR INSIGHTS DE CANDIDATOS
ds
La encuesta es probada con ex

candidatos que fueron
ey entrevistados pero no
nts contratados. Esto asegura que
los datos son de alta calidad y Encuesta de Persona de Candidato:

extraídos de candidatos con Especialista en Análisis de Marketing
buen encaje.
■ ¿En qué etapa de la carrera estás?
■ ¿Cuánto tiempo ha estado en
su rol?
■ ¿Qué te motivan en considerar
nuevas oportunidades?
■ ¿Cuál de los siguientes es más
importante para usted en su
Ex candidatos próximo movimiento profesional?
■ ¿Cuál de las siguientes más influye
en su búsqueda de empleo?
■ ¿Dónde vives? Los grupos focales también se
■ ¿Dónde estarías dispuesto a vivir? llevan a cabo con los
candidatos para reunir
información cualitativa.
¡Consejo! Schwab pilotó su iniciativa de personalidad con su función de Marketing,

sabiendo que sería la audiencia más receptiva, ya que esa función ya había llevado a
cabo iniciativas similares para su propia orientación a los clientes de Schwab.
61
h DISEÑE OPORTUNIDADES DE TRABAJO,
st
NO VENTAS
will Usando personalidad de candidatos, Reclutamiento actúa como un gerente de producto para consultar
- sobre como hacer marketing y el diseño del trabajo.
Iniciativas de reclutamiento para captar talento, por esfuerzo e impacto

Ilustrativo
Alto
rs Rediseñar "Puedes ver de nuestros
rs Empleos datos que los candidatos
bor
más estratégicos no serán
Esfuerzo
Actualizar la atraídos al lado táctico del

segmentación rol. ¿Podemos realinear esas
de la marca de responsabilidades tácticas a
empleo
otros miembros del
equipo?"
Adaptar las
descripciones de
Bajo trabajo
Bajo Alto
Impacto
Lo que debe incluir en su diseño de empleo si quiere

talento de alta calidad para creatividad de marketing
■ Oportunidad de trabajar en campañas impactantes
■ Rotación entre unidades
■
Horas de trabajo flexibles
■ …
Fuente: Charles Schwab; CEB analysis. Fuente: Charles Schwab; CEB analysis.
62
RESULTADOS
re "Nuestros pipelines son más fuertes, y ya estamos viendo una mejora en la calidad
de contratación. Estamos trabajando arduamente para aprovechar todo el
potencial de esta práctica - esperamos un mayor compromiso de los mejores
talentos durante el proceso de reclutamiento, ya que esperamos adaptar su
experiencia de reclutamiento basada en los conocimientos obtenidos de la
definición de nuestras personalidades y los datos de mindset/motivación."

Vanessa Cruz
Director general, Adquisición de Talento
Charles Schwab
Pipelines más fuertes Trabajos listo para el mercado
63
MINIMIZAR EL RIESGO DE ESCASEZ DE TALENTO
Principios de Puestos definidos por el negocio Proceso impulsado por solicitudes

operación del Especificaciones del negocio Iniciar el proceso de reclutamiento
modelo actual definen los puestos una vez que se abre una solicitud
Mercado laboral hipercompetitivo

Problema La demanda de habilidades técnicas y analíticas en todas las industrias aumenta la
importancia en el mercado laboral de la ventaja de ser el primero.
Oportunidades centradas en los Proceso de contratación impulsado por

candidatos el mercado
Diseñar oportunidades de trabajo que Influencia anticipada de R&S en las
Principios de reflejen la realidad del mercado necesidades de contratación
operación del
modelo de
reclutamiento Decisiones impulsadas
Personalidad de
ágil por el análisis del
candidatos
mercado laboral
© 2017 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. RR173085

64
ENFRENTANDO LO DESCONOCIDO
ory La digitalización crea nuevos mercados y nuevas oportunidades para el negocio
Muestra de áreas de negocio tradicionales frente a nuevas áreas de negocio en Philips
n, Negocios tradicionales en Philips Nuevos negocios en Philips

■ Iluminación tradicional Hoy en día, Philips es una compañía
tecnológica líder enfocada en mejorar
n ■ Semiconductores
la salud de las personas y permitir
ly Electrónicos de consumo
■
mejores resultados en toda la cadena
■ Electrodomésticos de salud, desde una vida sana y la
prevención hasta el diagnóstico, el
■ Productos médicos/salud
tratamiento y el cuidado en el hogar.
Fuente: Royal Philips; CEB analysis.
Philips necesita adquirir talento de mercados de trabajo nuevos y desconocidos

Ejemplo de solicitudes digitales en Philips
Líder tecnico—
Especialistas en demo
Digital E-Commerce
Arquitecto de Ingeniero de Calidad

soluciones integradas de Software
65
ing
nto INTRODUCIR INGISHTS DEL MERCADO A
s
on NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
ent
La capacidad del mercado laboral en Philips sirve como la base para las decisiones
estratégicas en un nuevo mercado
1. Entender el Nuevo Mercado

Philips utiliza el conocimiento del
mercado laboral para entender las nuevas
Negocio
posiciones que están contratando.
Reclutamiento
2. Anticipar cambios en la oferta
Philips prevé cambios en el mercado
laboral que pueden interrumpir futuras
decisiones estratégicas de negocios.
Equipo de análisis
3. Mitigar los riesgos de oferta de talento del mercado
En base a los datos del mercado laboral, el laboral
equipo de análisis ayuda a la empresa a
mitigar los riesgos de oferta de talento.
Philips creó un equipo de tres investigadores, pero

se espera que todo el equipo de reclutamiento
recopile y utilice constantemente la inteligencia
del mercado laboral para las solicitudes.
66
ket
gh UTILIZAR DATOS DEL MERCADO LABORAL
PARA ENTENDER LOS OBJETIVOS
Philips asesora en la creación de nuevos perfiles de candidatos objetivo utilizando la
información del mercado laboral
Tipos de Impulsores de Experiencia profesional Tendencia de los

datos del carreras y canales actual temas
mercado (p.e, investigación (p.e., entrevistas de salida, (p.e., LinkedIn,
laboral personalizada) datos de Glassdoor) artículos populares)
Personalidad objetivo
■ Necesidades, deseos, miedos ■ Consumo de medios y uso de
y rasgos admirados canales
■ Años de experiencia ■ Percepción actual de Philips
■ Motivadores de carrera como empleador (p.e. conciencia,
■ Preferencias de compromiso consideración, interés)
67
e
PRONÓSTICOS DE OFERTA DE TALENTO
to
l PARA EDUCAR AL NEGOCIO
es.
Philips monitorea cambios en la oferta para preparar el negocio para futuras interrupciones
s
Movimiento en los competidores por Tendencias de la industria
not
talento Tendencias en salud 2017 (ilustrativo)
Number of Digital enablement for patient-centric care

Employees in Target
Function Providers measuring
Percentage of quality through analytics Disruptive models for
Employees in Target health care ecosystems
Function Hired in the
Last Two Years to Digital monitoring on the rise
Provide Insight into Consolidation key to growth
Alpha Bravo Charlie Oscar
Tenure Expectations Objetivo:
Educar al
Cambios en el perfil de los candidatos Condiciones macroeconómicas
negocio
sobre quién
debe ser la
Tasas de desempleo, para contratación.
Target Persona
ingenieros, Países Bajos
■ Needs, wants, fears, and admired traits
■ Number of years’ experience
■ Career motivators
■ Engagement preferences
■ Media consumption and channel usage
Current perceptions of Philips as an employer
Abril Julio Octubre Enero
■
(e.g., awareness, consideration, interest)

2016 2016 2016 2017
El equipo de análisis del mercado laboral también sirve como el coordinador de tendencias que son
reunidas localmente por el equipo de sourcing para ser agregado al nivel macro.
68
ess
lity PREVENIR, NO SÓLO REACCIONAR A LOS
RIESGOS DEL MERCADO LABORAL
Philips utiliza los datos del mercado laboral para anticipar los riesgos del mercado
laboral, no sólo para superarlos
Evaluación de riesgo del mercado laboral
Decisión estratégica Ejemplo de riesgo del mercado laboral Ejemplo de acción preventiva
d ¿Qué ■ Habilidad obsoleta (o pronto) ■ Rediseñar el producto en torno a una nueva

capacidades habilidad.
■ El competidor emplea gran proporción
necesitamos? de talento
■ Contratar en la organización competidora.
¿Cómo deberían ■ Perfil de trabajo poco atractivo para ■ Rediseñar el trabajo alrededor de
en ser los puestos los candidatos las preferencias de los candidatos.
m de trabajo? ■ Habilidades inexistentes en una solo persona ■ Divida el trabajo en varios roles.
er
es. ¿Dónde debemos ■ Baja oferta de talento o gran número de ■ Considerar nueva ubicación o trabajo remoto.
ubicar los puestos competidores ■ Invertir en crear la oferta del mercado laboral.
de trabajo? Problema de producción a largo plazo
ss
■
■ Desarrollar grupos internos de talento.
ch
Fuente: Royal Philips; CEB analysis.
ility
uilt Ejemplo del uso de datos del mercado laboral para adelantarse a riesgos del mercado laboral
"Para un proyecto, la empresa quería que enfocáramos nuestra búsqueda en dos

ciudades: Foster City y Cambridge. Vimos a través de CEB TalentNeuron™ y datos
históricos que es más caro en Foster City; hay mayor desgaste; y con tanta competencia
en todas las industrias, el tiempo para contratar aumenta. Cambridge tiene actualmente
un enfoque único en el cuidado de la salud, haciendo que nuestras oportunidades se
destacan. En última instancia, la directora estuvo de acuerdo en centrarse en Cambridge".
Miembro del equipo analítica del mercado
Royal Phillips
69
ons
RESULTADOS
r
ore "El retorno de la inversión en "En estos tiempos cambiantes y
inteligencia es enorme en un volátiles, inciertos, complejos y
espacio donde los errores cuestan ambiguos (VUCA), hay una
una fortuna. Tener roles abiertos creciente demanda, importancia y
por un largo período porque los valor que los equipos de
conjuntos de habilidades no están inteligencia externos proporcionan
en el mercado puede ser un gran para determinar las estrategias de
problema porque sus ingenieros compra-contra-construcción,

no estarán creando productos y atracción de talento y ubicación de
sus vendedores no vendrán". las organizaciones, así como
afectar la estrategia general de las
organizaciones y las actividades de
Toby Culshaw fusiones y adquisiciones."
Líder de inteligencia de
talento Alan Agnew
Philips Líder global de sourcing,
campus y analítica de talento
Philips
Crecimiento sustancial en el pipeline Mejor capacidad para competir por el talento

Candidatos calificados de talento digital en Crecimiento de las contrataciones digitales como
la base de datos porcentaje de las contrataciones de alto valor
1,500 1,269 30%
750 579 15% 13%

5%
0 0%
Q1 2016 Q2 2016 Q1 2016 Q2 2016
70
Aumentar la capacidad
mediante el diseño
d ESTRUCTURADO PARA CONOCER EL NEGOCIO
ry
by Los líderes de reclutamiento diseñan estratégicamente su función para complacer al negocio
ing
1 Alineamiento con el negocio 2 Reclutador responsable por

■■ Fortalecer las relaciones Unidad de negocio A todo el proceso
entre reclutadores y ■■ Contacto constante para
gerentes los gerentes
■■ Desarrollar el ■■ Eliminar múltiples
conocimiento de los transferencias
reclutadores de las
unidades de negocio Gerente de Reclutamiento Reclutadores responsables
individuales por el proceso en la mayoría
de las organizaciones:
de las organiza-
ciones alinean los
■■ Definición de Necesidades
74% reclutadores por Reclutador Reclutador
■■ Sourcing de candidatos
unidad de negocio. ■■ Seguimiento de candidatos
en el sistema
■■ Evaluación de hojas de vida
Reclutador ■■ Entrevista por telefono
■■ Presentación de la lista de
candidatos
■■ Entrevistas con candidatos
■■ Crear la oferta a los
candidatos
■■ Presentar la oferta a los
candidatos
■■ Convertir candidatos
■■ Comunicar antes de
empezar
n = 46 organizaciones.
72
g OCUPADO, PERO NO PRODUCTIVO
.
Mayoría de los reclutadores menos En plena productividad, cinco reclutadores
productivos de lo esperado podrían hacer el trabajo de seis
Porcentaje de reclutadores que operan por Posiciones anuales llenadas por reclutador,
debajo de la productividad total real frente a esperado
h 130 122
100 Los recluta-

dores podrían
llenar 22% más
64% puestos
de los reclutadores
operan por debajo de 65
la productividad total.
n = 849 miembros de equipos de reclutamiento

Nota: La productividad total es el número de contrataciones que 0
esperaríamos que un reclutador hiciera en un año. Los reclutadores que Contrataciones Contrataciones
operan por debajo de la productividad total han informado que un número
anual de puestos ocupados es menor que el número anual esperado de
anuales reales anuales esperadas
puestos ocupados calculado sobre la base de su carga de trabajo promedio y n = 849 miembros de equipos de reclutamiento.
el tiempo para llenar o el último cargo que el reclutador llenó
Nota: Las contrataciones anuales esperadas se calculan en función de la
carga de trabajo promedio del reclutador y el tiempo de contratación o
el último puesto que el reclutador llenó.
"Porque estoy lidiando con tantas cosas diferentes todo el tiempo, me

encuentro tratando de ponerme al día constantemente. No es que mis
tareas sean difíciles, sino que hay demasiada variedad para ser
eficiente".
Reclutador
ions Empresa de Retail
NO TODAS LAS SOLUCIONES SON IGUALES
La especialización de tareas y la alineación de segmentos de talento desbloquean
mayores aumentos de productividad
Porcentaje de cambio en las posiciones anuales cubiertas con diferentes enfoques
14% 13%
Aumento 8%
anual en el
número de 7%
posiciones 5%
<1% <1% <1%

0%
Alineación del Alineación Alineación Especialización Aumento de Aumento de
segmento de con la unidad de país de tareas habilidades experiencia del
talento de negocio del reclutador reclutador
Alineación del reclutador Diseño de rol de reclutador
Reducir el Reducir el Reducir el Reducir el Reducir el Reducir el

número de número de número de número de impacto de la impacto de la
Objetivo de tipos de roles contactos reglamentos tareas que el brecha de dificultad de
de los requeridos con reclutador habilidades reclutadores
cada enfoque que los
reclutadores el gerente de debe del reclutador menos
reclutadores
contratación sobresalir en experientes
deben entender
74
AUMENTAR LA CAPACIDAD MEDIANTE EL DISEÑO
Reclutadores responsables por todo el

Alineamiento de unidades proceso
Principios de
operación del Priorizar la satisfacción del Invertir en los reclutadores para
modelo actual líder del negocio gestionar todo el proceso de
reclutamiento
Innovación disruptiva
Expansión de las necesidades de contratación a medida que se
Problema requieren nuevos perfiles de talento y habilidades para responder a (o
crear) innovaciones de productos, mercados y servicios.
Alineamiento por segmento de talento

Enforque en talentos críticos para
Priorizar y escalar las actividades de
reducir el costo de cambiar de tipos de
mayor valor.
Principios de solicitudes
operación del
modelo de
reclutamiento Alineación 1 Diseño de roles
ágil centrada en el especializados
mercado

75
CAMBIOS EN LA DINÁMICA DEL MERCADO
ng AFECTAN EL MODELO OPERATIVO DE ADQUISICIÓN
La dinámica cambiante del mercado aumentan el valor de las relaciones con candidatos
Cómo el modelo original de reclutamiento de Intuit alineado a los negocios ya no era
n adecuado para el propósito
ive
Unidad de negocio A Unidad de negocio B Unidad de negocio C
Con los equipos de

reclutamiento de Intuit
Reclutador
Reclutador
Reclutador
Reclutador
Reclutador
Reclutador
Reclutador
Reclutador
Reclutador
alineados a las unidades
de negocio, los
reclutadores dentro de
cada unidad estaban
excesivamente contra-
tando para múltiples Talento de Talento de Talento de
tipos de talento. ingeniería Marketing atención al cliente
Intuit se dio cuenta de Talento de Talento de Talento de

que el mercado Marketing atención al cliente ingeniería
laboral ahora requería
que los reclutadores
pasaran más tiempo
Tareas de investigación del reclutador En lugar de forjar
con candidatos para
llenar posiciones de Aprender sobre el nuevo conjunto de habilidades. relaciones, los reclutadores
talento crítico. Entender la oferta de talento en el mercado. pasaban más tiempo
Investigación de los impulsores de atracción. aprendiendo sobre cada
Identificar las organizaciones que compiten por talento. nueva demanda de talento.
Fuente: Intuit; CEB analysis.
76
ALINEAR PARA ENTREGAR RESULTADOS DE
ts
TALENTO, NO POR UNIDAD DE NEGOCIO
nt. Intuit reestructura sus reclutadores para crear relaciones más estrechas con segmentos de
talento
1 2
Identifique las prioridades del cliente Realinar los reclutadores por segmentos
Intuit examina las expectativas que los de talento
gerentes de contratación tienen del área Intuit diseña una estructura de funciones
de Talent Acquisition y extrae tres que enfoca el tiempo del reclutador en
prioridades críticas sobre las cuales basar relaciones con talentos mientras mejora la
el rediseño de su modelo operativo. entrega de servicios.
4 3
Habilitar la supervisión de las necesidades Anticipar cambios en demanda
compartidas para adaptar la estructura Intuit crea un equipo flexible que
Intuit utiliza su estructura para crear una absorbe cualquier variación de
visión general de las necesidades en el demanda en la adquisición de talento.
negocio y actualiza las alineaciones del
segmento de talento en consecuencia.
77
IDENTIFICAR LAS PRIORIDADES DEL CLIENTE
its
ue Intuit lleva a cabo un análisis de dos partes para rediseñar su modelo operativo
ss. Primera parte: aclarar las expectativas
Al darse cuenta de que podría haber una desalineación entre su comprensión del valor del servicio y la del
ns negocio, Intuit buscó entender las expectativas reales que los gerentes de contratación tienen del área de
Adquisición de Talentos.
nt
Pregunta clave para el negocio
¿Qué valor o beneficio espera usted que la adquisición de talento entregue?
ical
g
e of
"Quiero hablar
"Queremos talento de "Queremos que sea
Retroalimen- rapidamente con
primera calidad, es obvio fácil contratar talento.
tación del candidatos cuando las
que nuestra unidad no Tenemos demasiado
gerente cosas van lento, lo que
contratista puede funcionar con trabajo oneroso dentro
tiene un impacto real en
empleados inferiores." del proceso".
mi negocio".
Calidad Velocidad Facilidad de experiencia

78
IDENTIFICAR LAS PRIORIDADES DEL CLIENTE
nes
(CONTINUACIÓN)
Intuit lleva a cabo un análisis de dos partes para rediseñar su modelo operativo
Segunda parte: rediseñar para mejorar el valor
Una vez establecidas estas tres prioridades, Intuit examinó cómo los cambios en su modelo operativo
e podrían mejorar el valor que el reclutamiento crea.
ies
ase
Pregunta clave para el negocio
¿Cómo puede nuestro propio modelo operativo cumplir estas tres prioridades?
ntuit
s
Calidad Velocidad Facilidad de experiencia
ting
¿Cómo podemos mejorar ¿Cómo podemos ¿Qué mejora la experiencia

er y/o la expectativa del
la calidad del talento que acelerar la contratación
contratamos? de talentos de calidad? cliente?
ss
Habilitar a que los Reducir la carga del

Habilitar que los proceso para los gerentes
reclutadores desarrollen
reclutadores construyan concentrarse en los puntos
una comprensión
y aprovechen los de decisión clave
profunda del segmento
pipelines de talento. (evaluación y
de talento específico.
contratación).
Principios para el nuevo modelo operativo

1. Alinear a segmentos de talento
2. Crear experiencia consistente y fácil para los gerente de contratación
3. Monitorear necesidades compartidas en toda la organización
79
DEFINE SEGMENTOS DE TALENTOS
Intuit escala el apoyo de reclutamiento alineando los reclutadores a
segmentos del talento
Ilustrativo
Segmento de Segmento de Segmento de Intuit identifica qué talento es más crítico y contratado
Talento: Talento: Atención Talento: por lo común con el fin de crear una serie de segmentos
Ingenieria al Cliente Marketing de talento para alinear a sus reclutadores.
d
1 Identificar los segmentos de talento priorizados:
d
Intuit identifica qué segmentos de talento para
alinear a sus equipos de reclutamiento mediante
Reclutadores
Reclutadores
Reclutadores
la aplicación de los siguientes criterios:
Sourcers
Sourcers
Sourcers
■ ¿Qué es lo más crítico para nosotros?
■ ¿Qué contratamos más comúnmente?
■ ¿Qué es lo que más necesitaremos en el futuro?

ut
el, Gerente de Apoyo de reclutamiento a escala para

Gerente de 2
g necesidades comunes: La mayoría de las unidades
Adquisición de Adquisición de
t de negocios contratan para cada segmento de
Talentos Talentos
unt talento, lo que justifica la necesidad de una
profunda experiencia en el mercado laboral.
Beneficios de la alineación por segmento de talento

Mayor comprensión de cada segmento de talento
Presencia de marca establecida para cada
segmento de talento
Reducción en (re) aprendizaje para reclutadores
Mayor credibilidad del reclutador
Capacidad para reorientar candidatos de alta
calidad a otras oportunidades de trabajo dentro de
la organización
80
REALINEAR LOS RECLUTADORES A
SEGMENTOS DE TALENTO
El alineamiento de reclutadores a segmentos de talento desarrolla el conocimiento del mercado
Ilustrativo
Segmento de Segmento de Segmento de Intuit realinea a sus reclutadores y sourcers a segmentos
Talento: Talento: Atención Talento:
del talento para que puedan desarrollar el conocimiento
Ingenieria al Cliente Marketing
del mercado laboral y pipelines críticos del talento.
Perfil del rol del reclutador
Actividades:
■ Coordinar con los gerentes de contratación los
Reclutadores
Reclutadores
Reclutadores
requisitos y presentar la lista de candidatos
Sourcers
Sourcers
Sourcers
■ Generar lista de candidatos con el apoyo sourcer
■ Desarrollar una profunda experiencia en el mercado
de trabajo al enfocar en comprometer el segmento de

talento específico con marketing y eventos
Competencias:
Gerente de Gerente de ■ Experiencia en el mercado laboral
Adquisición de Adquisición de ■ Gestión de relaciones
Talentos Talentos ■ Relación con los candidatos
Relación de reportaje: Los reclutadores y los sourcers

Promedio de la plantilla de reportan a un Gerente de Adquisición de Talentos
Reclutadores a Gerentes de Adquisición de Talentos: 4:1 que supervisa uno o varios equipos de talento.
Reclutadores a Sourcers: 2.4:1 Coordinación con sourcers: los sourcers también
Reclutadores a Coordinadores: 2:1 están alineados con los segmentos de talento. Se
centran en la construcción de pipelines, generación
de leads, y luego los entregan a los reclutadores.
Asociación con el negocio: Presentación de la lista
corta y conversaciones con el gerente de contratación
Carga de pedido promedio: 10-15
81
CREAR CONSISTENCIA A TRAVÉS DEL
DISEÑO DE ROL
Los gerentes de adquisición de talento crean consistencia para el negocio y manejan equipos
de reclutamiento, Ilustrativo
Segmento de Segmento de Intuit asegura un punto de contacto consistente para
Segmento de
Talento: Talento: Atención los líderes del negocio a través de la función de
Talento: Marketing
Ingenieria al Cliente Gerente de Adquisición de Talentos, que también
administra equipos de reclutadores que están
alineados con los segmentos de talento.
Perfil del rol de gerente de adquisición de talentos

Reclutadores
Reclutadores
Reclutadores
Actividades:
Sourcers
Sourcers
Sourcers
■ Responsable por uno o más equipos de talento de
acuerdo con el tamaño del equipo y nivel

■ Gestión directa de reclutadores y sourcers
■ Punto de contacto único de los líderes para brindar
consistencia y ayudar con la estrategia de talento

Gerente de Gerente de Competencias:
Adquisición de Adquisición ■ Asesor Estratégico
Talentos de Talentos ■ Gestión de relaciones
■ Gestión de equipos
Asociación con el negocio: Discusiones estratégicas

con directores de negocios y vicepresidentes
Carga de pedido promedio: Los gerentes de
Director de Director de adquisición de talento en gran medida no trabajan en
negocios, negocios, la línea de frente, pero de vez en cuando pueden
unidad A unidad B llenar puestos de nivel ejecutivo.
82
ANTICIPAR CAMBIOS EN DEMANDA
Intuit crea un equipo flexible para absorber la demanda que cae fuera
de la alineación del segmento de talento
Segmento de Segmento de Segmento de

talento: talento: Atención talento:
Ingenieria al cliente Marketing
Requisiciones
Reclutadores
Reclutadores
Reclutadores
Equipo Oficial Legal y de Cumplimiento
Sourcers
Sourcers
Sourcers
Flexible
Requisiciones
Coordinador de Servicios de Apoyo
Gerente de Gerente de
Adquisición de Adquisición
Talentos de Talentos
Equipo flexible
■ Compuesto por seis reclutadores
■ Trabajan en 15-20 solicitudes a la vez, cada un con
un perfil diferente
■ Reclutadores de nivel senior con poca o ningún
apoyo para sourcing
83
HABILITAR LA SUPERVISIÓN DE LAS
NECESIDADES COMPARTIDAS PARA
ADAPTAR LA ESTRUCTURA
Intuit hace seguimiento de las necesidades de toda la organización para desarrollar equipos de
segmento de talento
Unidad de Unidad de Unidad de
negocio A negocio B negocio C
Ingeniero Front-End Soporte de producto Brand Marketing
Ingeniero Full-Stack Analista de pronósticos Marketing Digital
Ingeniero
Ingeniero de calidad
calidad
Ingeniero datos
Ingeniero de Datos
Desarrollador
Ingenieria Atención al cliente Marketing
"Estamos viendo un gran número de

tipos diferentes de roles en la
ingeniería. Deberíamos considerar
dividir esto en múltiples segmentos de
talento para mantener un profundo
conocimiento de reclutadores".
Gerente de reclutamiento Líder del negocio
84
MEJORAS EN TODOS LOS ÁMBITOS
"Nuestra nueva alineación nos "La gente queda sorpresa cuando
permite cultivar realmente las digo que este modelo no fue
relaciones con los candidatos. construido con la eficiencia en
Estamos más cerca del mercado mente, eso es sólo un
y podemos tener mejores subproducto. En primer lugar,
conversaciones con talentos queríamos que nuestros
críticos. También nos ha reclutadores fueran expertos en el
permitido adaptarnos a la mercado laboral, y nuestro
demanda del negocio más modelo anterior no les permitía
rápidamente porque podemos hacerlo. Tenemos ahora una forma
priorizar a nivel de empresa ágil y centrada en el mercado de
mucho más fácil que antes". operar. Es una nueva forma de
aprovechar nuestros recursos y no
Derek Baltuskonis volveríamos".
Director, Adquisición de Talento Nicolas Mailey
Intuit VP, Adquisición de Talento
Intuit
Velocidad de contratación NPS del Tasa de aceptación Relación

candidato Aumento de 8% en entrevista y
■ Disminución por 5 días
Disminución de más de 10 algunas áreas contrataciones
■
+67
días en algunas áreas críticas críticas De 4:1 a 3:1
Calidad de contratación
La calidad de contratación ha mejorado año tras año por segmentos de talento.
85
AUMENTAR LA CAPACIDAD MEDIANTE EL DISEÑO
Reclutadores responsables por todo el

Alineamiento de unidades proceso
Principios de
operación del Priorizar la satisfacción del Invertir en los reclutadores para
modelo actual líder del negocio gestionar todo el proceso de
reclutamiento
Innovación disruptiva
Expansión de las necesidades de contratación a medida que se
Problema requieren nuevos perfiles de talento y habilidades para responder a (o
crear) innovaciones de productos, mercados y servicios.
Alineamiento por segmento de talento

Enforque en talentos críticos para
Priorizar y escalar las actividades de
reducir el costo de cambiar de tipos de
mayor valor.
Principios de solicitudes
operación del
modelo de
reclutamiento Alineación 1 Diseño de roles
ágil centrada en el especializados
mercado

Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. RR173085
86
ROLES CRÍTICOS QUE NO SE PRIORIZAN
1
Aunque las métricas de reclutamiento en ...los roles críticos no se priorizaban...

agregado estaban bien...
Dashboard del desempeño de adquisición de talento

Roles generales
Calidad de Satisfacción Satisfacción Tiempo de Tiempo de
contratación del candidato del gerente contratación contratación
en detalle
Roles críticos
Fuente: Beta Company; CEB analysis.
...porque los reclutadores de ciclo completo de Beta no tenían capacidad para enfocarse en
actividades críticas.
Extensión típica de un reclutador de ciclo completo
Escopo del trabajo Búsqueda Evaluación Selección

■ Definición de necesidades ■ Publicación de roles ■ Diseño de la entrevista ■ Decisiones de contratación
■ Descripción del trabajo ■ Promoción de roles ■ Evaluar hojas de vida ■ Verificación de antecedentes
■ Investigación del ■ Redes sociales ■ Contacto con candidatos ■ Generar de ofertas
mercado laboral ■ Sourcing ■ Programación de entrevistas ■ Negociación de ofertas
■ Aprobación de la solicitud ■ Actualizar al gerente ■ Entrevistas ■ Documentación de nuevas
■ Creación de la solicitud contrataciones
Actividades de gestión de procesos

Actividades de gestión del mercado laboral
Actividades de gestión de relaciones
87
ESPECIALIZAR LOS ROLES PARA LIBERAR LA
1
CAPACIDAD
1 2
Identificar actividades de reclutamiento de Diseño del rol de reclutador con enfoque en
alto valor la propiedad
Beta identifica cuáles actividades de Beta divide el trabajo de un reclutador en tres
reclutamiento conducen resultados que más roles separados para permitir un mayor
preocupa al negocio. enfoque en las actividades de valor agregado.
3 4
Diferenciar métricas para cada función Determinar los traspasos, no sólo los roles
Beta planea mantener el reclutador en cada Beta planea evitar la duplicación de trabajo y
función especializada responsable de sólo las el tiempo perdido entre roles definiendo
métricas que él o ella puede controlar. claramente los traspasos entre cada rol.
Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. RR173085

88
IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO
1
DE ALTO VALOR
70 entrevistas con el equipo
Beta recopila Evaluación de Evaluación de los
de liderazgo, gerentes de
información de métricas y mensajes y la
contratación y el equipo de
varias fuentes... analítica interna marca externa
adquisición de talentos
... para analizar la

causa raíz del bajo
Falta de Sourcing toma Pobre percepción del
rendimiento e
candidatos de alta demasiado tiempo gerente de contratación
identificar las
calidad en la lista para roles críticos de la función de
actividades que
corta adquisición de talento
general más valor
"Lo principal que "Los roles menos
hacemos es elegir a críticos se llenan más "El proceso de
los mejores rápido, pero los más reclutamiento es
candidatos para los importantes toman una caja negra."
timpo".
gerentes".
Retroalimentación Retroalimentación de Retroalimentación

de un miembro del un gerente de del liderazgo
equipo de AT contratación
Principales
Selección y presentación de Sourcing para Gestión de
actividades
candidatos de calidad roles críticos relaciones
identificadas
1
Pseudonym.
89
DISEÑAR EL ROL DE RECLUTADOR
1
PARA EL ENFOQUE EN LA PROPIEDAD

Beta diseña a su equipo de reclutamiento para habilitar la especialización de tareas y enfocar en actividades
de valor agregado.
Reclutador Sourcer
■ Revisa las solicitudes de candidatos y realiza ■ Crea pipelines para las vacantes actuales y
la evaluación inicial futuras; se centra en candidatos pasivos (no
■ Busca candidatos viables en ATS, incluyendo en ATS)
Talent Network y My Supply ■ Proactivamente busca candidatos que
■ Presenta un paquete formal de candidatos al cumplan con los requisitos de trabajo
Gerente de Contratación y al Business Partner ■ Lleva a cabo la evaluación inicial de interés y ajuste
de Recursos Humanos ■ Mantiene contacto con buenos
■ Determina candidatos que no están avanzando candidatos
Alineación: Alineación:
Segmento de talento Business Partner de AT Segmento de talento
■ Conduce una relación estratégica con
los gerentes de contratación, los
candidatos y los HRBPs Los sourcers de Beta son
Nota: El nuevo modelo de parte de un servicio
Beta fue lanzado en abril de ■ Analiza los resultados de la adquisición compartido estratégico y
2017. Beta aún está en la de talento y desarrolla un plan son utilizados de acuerdo
fase exploratoria de la estratégico de demanda con líderes con el pool de talento
transición de su personal de del negocio y de recursos humanos disponible basado en las
reclutamiento a la nueva necesidades críticas
estructura y continuará Presenta información sobre el mercado
especificadas en la sesión
iterando en su modelo.
■
laboral y ofrece asesoramiento al
de definición.
gerente de contratación

Alineación: Líder de negocios
1
Pseudonym.
90
ALINEAR MEDICIONES CON RESULTADOS
1
Para la siguiente etapa de implementación de la nueva estructura, Beta planea medir cada rol en
función de los resultados diferenciales que están dentro del control de cada rol.
Beta generará sus medidas preguntándole a la empresa

qué medidas significativas les parecen, y luego mediante
referencias cruzadas con las generadas por la función.
Resultado deseado Medición

■ Experiencia en ■ Retroalimentación de
evaluación y gerentes y candidatos
selección ■ Número de solicitudes y Beta define las
Reclutador
■ Gestión de proceso tiempo para contratar mediciones de roles
frente a resultados
■ Tasa de aceptación de hojas de que cada rol puede
vida por el gerente controlar.
■ Sourcing y contacto ■ La rapidez con que el
con candidatos pasivos candidato se mueve por el El esfuerzo en cada
Sourcer de alta calidad rol está enfocado
proceso
■ Experto en el mercado hacia los resultados
■ Eficiencia en el rol deseados.
laboral
Business Partner ■ Gestión de ■ Retroalimentación del gerente
de Adquisición relaciones ■ Número de solicitudes
de Talento ■ Dirección estratégica envejecimiento
1
Pseudonym.
91
DISEÑAR LOS TRASPASOS, NO SÓLO ROLES
1
Beta está implementando en esta etapa de su nueva estructura, pero planea diseñar el handoff entre roles
junto con los roles mismos para eliminar los riesgos de pérdida de productividad entre los roles.
Las transferencias mal definidas entre los roles resultan en...
...superposición al duplicar las tareas... ...o tiempo de inactividad entre las tareas que
se están realizando.
Rol A Rol B Rol C Rol A Rol B Rol C
Capacidad desperdiciada Capacidad desperdiciada
1 2
Beta define el mandato de cada función de Beta define cómo y cuándo se producen los
forma clara y diseña la medición para alinear handoffs para minimizar el tiempo de
los comportamientos con el mandato para inactividad entre tareas.
reducir las superposiciones. Ejemplo transferencia: Candidato
pasando del sourcer al reclutador
■ Cuando: El candidato confirma su
interés después de la llamada inicial

■ Cómo: Sourcer envía un email al
candidato, copiando al reclutador y

actualizando el sistema

1
Pseudonym.
92
RECLUTAMIENTO EN LA ERA DIGITAL
Modelo Modelo
Actual 1 2 3 Ágil
Entregar un Reducir la prima para Minimizar el riesgo Aumentar la capacidad Liderar la adquisición
servicio de tener flexibilidad de escasez de talento mediante el diseño de talento para la
contratación al empresa
negocio 1 3 5
■ Buscar regularmente
■■ Planificar y Pronósticos Oportunidades Alineamiento del proyecciones de
asignar liderados por centradas en los personal por
contratación de
recursos de reclutamiento candidatos segmento de talento,
abajo hacia arriba y
reclutamiento no unidad de negocio
ajustar el servicio o
basados en
redistribuir al
pronósticos del
personal según
negocio
cambien las
■■ Ir al mercado
1 necesidades
laboral con las ■ Utilice la inteligencia
solicitudes del del mercado laboral
negocio 2 4 6 para informar al
negocio lo que
■■ Organizar el Agrupar para Proceso de Roles de necesita
personal para flexibilizar contratación reclutadores
impulsado por el
■ Organizar el personal
conocer el especializados
mercado para crear valor
negocio y empresarial a través
entregar un de la especialización
1
servicio de tareas y
consistente segmentos de
talentos
93

Reclutamiento en La Era Digital

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Reclutamiento en La Era Digital

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Reclutamiento en la

CEB Recruiting Leadership Council

Confidencialidad y P opiedad Intelectual

© 2017 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. RR173085 3

La volatilidad de los La mala definición de las

Fuente: Análisis de CEB.

Aumento de 38% en la volatilidad de contratación desde 2010–2011.

Roles de Ayer Roles de Hoy Roles de Mañana

Especialista en Marketing Digital Director de Creación

Oficial de E-Reputation Oficial E-Diplomático

Oficial de Control E-Riesgos

Analítica Web Consultor de Plataforma Social

Aumento de Segmentación Popularidad Boom del

Cambio acelerado Mercado laboral Innovación disruptiva

Fuente: Análisis de CEB.

Fuente: CEB Digital Enterprise 2020 Survey.

Lanzamiento de nuevos productos

Transformar canales para que

Mejora de la productividad o la Hacer mejoras generales en una o

Fuente: Análisis de CEB.

"El ritmo de cambio en nuestra "Nuestras necesidades de negocios

Cómo hacemos para apoyar la evolución de las necesidades de talento?

Fuente: Análisis de CEB.

Investigación cuantitativa Datos de estructura y Entrevista con líderes de

Fuente: Análisis de CEB.

Planeamiento Proceso de contratación

Plan y 1 Crear la 3 Gerente de contratación

Aumento Contratar 2 Breve lista de candidatos

Fuente: Análisis de CEB.

Planeamiento Proceso de contratación Diseño

Plan y 1 Crear la 3 Gerente de contratación Unidad de negocio A

Aumento Contratar 2 Breve lista de candidatos

Fuente: Análisis de CEB.

Mayor volatilidad Mayor costo de Expansión en

Métodos costosos para afrontar los desafíos

Más reclutadores por Mejora de sourcing Mejores reclutadores

16% Prima salarial 15% Prima salarial 39% Prima salarial

n = 54 (2011); 48 (2016). n = 54 (2011); 48 (2016). n = 1,125 (2015); 1,207 (2017).

"No importa lo que hagamos,

Modelo de Reclutamiento Actual Modelo de Reclutamiento Ágil

Impulsado por el negocio Impulsado por el mercado

Enfocado en el servicio Centrado en el valor

Organizar el personal para conocer el Organizar el personal para crear valor

Fuente: Análisis de CEB .

Cambio acelerado Pronósticos liderados por

Fuente: Análisis de CEB.

Cambio acelerado Pronósticos liderados por

Fuente: Análisis de CEB.

Cambio acelerado Pronósticos liderados por

Mayor volatilidad en la Mayor costo de Expansión en la

Reducir la prima para Minimizar el riesgo de Aumentar la capacidad

1. Pronósticos liderados por 3. Oportunidades 5. Alineamiento del personal

37% menor costo 22% tiempo de contrata- 31% aumento en la produc-

n = 1,207 reclutadores (productividad); 48 organizaciones (costo); 193 nuevos roles (tiempo).

Finanzas inicia Crear pronó- Establecer Establecer el Contratistas

96% de las organizaciones 72% de las organizaciones 80% de los equipos de

Finanzas inicia Crear pronó- Establecer Establecer el Contratistas

El volumen fluctúa fuera de Organizaciones cada vez más

n = 54 organizaciones (2011); 48 organizaciones (2016).

Porcentaje de reclutadores con puntajes de Porcentaje de reclutadores con puntajes de

Reclutadores Reclutadores por Reclutadores Reclutadores por

En cinco años, la prima del contratista es de $10.91 millones.b

n = 48 organizaciones; 1,027 reclutadores.

Unidad de negocio D Unidad de negocio E