Módulo 1: Construcción de la organización

IN TR ODUCCIÓN AL MÓDULO

Introducción

UN IDAD 1: EN FOQUES DE SISTEMAS Y CON TIN GEN CIAS

Introducción a la unidad

Tema 1: Enfoque de sistemas y contingencias

Tema 2: Adaptación mutua

UN IDAD 2: DISEÑ O DE ESTR UCTUR AS

Introducción a la unidad

Tema 1: Diseño de estructuras

Tema 2: La tecnoestructura

Tema 3: Autoridad lineal o única

UN IDAD 3: LOS PAR ÁMETR OS DE DISEÑ O. AGR UPAMIEN TO

 Introducción a la unidad

Tema 1- Los parámetros de diseño. Agrupamiento

Tema 2- Formalización del comportamiento

CIER R E DEL MÓDULO

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Tema 1 12

Introducción

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En esta etapa vamos a introducir los conceptos fundamentales sobre la división del trabajo en las
organizaciones, para luego descubrir la mejor forma en la que se podría desarrollar, relacionando con los
mecanismos de control, permitiendo hallar la estructura más adecuada a cada organización.

Avanzado en ese sentido conoceremos las diferentes formas de agrupamiento que permitirán un mejor
desempeño de actividades.

Objetivos del módulo

 Conocer cómo funciona una organización. 

Contenidos del módulo

Unidad 1-  Enfoque de sistemas y contingencias

1.1 Enfoque de sistemas y contingencias

1.2 Adaptación mutua

Unidad 2- Diseño de estructuras

2.1 Diseño de estructuras

2.2 La tecnoestructura
2.3 Autoridad lineal o única

Unidad 3- Parámetros de diseño

3.1 Los parámetros de diseño. Agrupamiento

3.2 Formalización del comportamiento
Tema 2 12

Introducción a la unidad

Enfoque de sistemas y contingencias

Objetivos de la unidad

Conocer e incorporar el concepto de la división del trabajo en una estructura organizacional.

Contenidos de la unidad

1 Enfoques de sistemas y contingencias

 2 Adaptación mutua

El enfoque de sistemas para administración se basa en la Teoría General de Sistemas desarrollada por
Ludwig von Bertanlanffy. Si bien era un científico que trabajó en las áreas de física y biología, desarrolló una
teoría interdisciplinaria que iría más allá de los dilemas exclusivos de esas ciencias, de tal forma que los
avances destinados a sus especialidades se pudieran aplicar en otras disciplinas. 

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Tema 3 12

Tema 1: Enfoque de sistemas y contingencias

El enfoque de sistemas para administración se basa en la Teoría

General de Sistemas desarrollada por Ludwig von Bertanlanffy. 
Si bien era un científico que trabajó en las áreas de física y biología, desarrolló una teoría interdisciplinaria
que iría más allá de los dilemas exclusivos de esas ciencias, de tal forma que los avances destinados a sus
especialidades se pudieran aplicar en otras disciplinas. La teoría general de la Administración fue de a poco
ampliando su enfoque, desde el clásico y el de relaciones humanas. 

El enfoque clásico desde la percepción de la organización formal intentaba brindar una respuesta a la
problemática de la productividad y eficiencia organizacional. Es en esta visión que se analizaba como la
única motivación en las organizaciones era la motivación económica.

Por otra parte el enfoque de relaciones humanas se dedicó a examinar a la organización desde el aspecto
informal, teniendo como principales aportes a las ramas de la psicología y la sociología, donde el supuesto
era que el hombre es un ser social y que en relación en términos organizacionales se manifestaba en
función de grupo que de manera individual.

Mencionemos algunos aportes y definiciones de la Teoría General de Sistemas a la

Administración:

Sistema: unidad organizada compuesta por dos o más partes interdependientes, o

subsistemas demarcados por límites determinados por un suprasistema ambiental. 

Holismo, sinergismo: la unidad no es solo la suma de las partes, donde el sistema

se puede explicitar como una totalidad. 

Sistema abierto: los sistemas abiertos intercambian información y energía de su

entorno y podemos encontrar sistemas relativamente abiertos y relativamente cerrados 

Límites del sistema: el sistema posee límites que lo separan de su entorno.

Entrada, Transformación y Salida: en su relación con el entorno recibe
insumos, los transforma y genera una salida de alguna manera.

Entropía: es un grado de desorden, los sistemas abiertos tienen la posibilidad de disminuir

ese desorden favorecido por esa interrelación con el entorno.

Homeostasis: un sistema mantiene un equilibrio con respecto a sus entradas y salidas

de materiales energía e información.

Retroalimentación: es la información que ingresa a raíz de las salidas de la

organización y permite ajustar los desvíos.

Jerarquía: es la jerarquización de los diferentes componentes del sistema.

Equifinalidad: llegar el mismo fin a través de diferentes entradas, modificando las

actividades.

Evolución del sistema: es la capacidad propia del sistema de moverse hacia

formas más complejas.
En relación a los insumos, procesos y salidas, las organizaciones consideradas como sistemas abiertos, no
se consideran como simples sistemas técnicos y sociales. Se debe tener en cuenta que la tecnología tiene
una importante incidencia en los insumos, los procesos y las salidas. Considerando que el sistema social
será el que determine el tipo de tecnología a implementar.

Hay autores[1] que entienden a las organizaciones divididas en distintos niveles y cada uno de ellos
representa un sistema.
 Recuperado de Velásquez, 2000. 

El subsistema operativo, es aquel que mantiene una estrecha relación con las cuestiones técnicas y su
racionalidad económica.

El subsistema estratégico, está orientado hacia los diferentes grados de incertidumbre, enfocado hacia las
entradas al sistema, de los cuales no mantiene el control. Lo cual provoca la generación de estrategias con
la finalidad de adaptar esas entradas al sistema.

El subsistema coordinador se encuentra operando entre ambos y se encarga de adaptar la incertidumbre (de
las entradas) en la racionalidad económica mencionada en el subsistema operativo.

En consecuencia y en virtud de estos tipos de enfoques se presenta la labor gerencial, y su tarea principal de
unir todos estos subsistemas en la organización. Dentro de estas tareas y como una de las más importantes
hallamos la de desarrollar a la organización y plantear los subsistemas que considere necesarios para lograr
la eficiencia en el logro de los objetivos organizacionales trazados.

También se encuentra como necesidad mencionar el enfoque de sistemas hacia los procesos
administrativos, aquí recordemos a Henry Fayol que plantea que toda organización sin depender de su
dimensión, simple o compleja relacionado con sus actividades, proyectan una serie de actividades donde la
más importante resulta la tarea administrativa, y dentro de esta tarea las funciones de planear, organizar,
dirigir y controlar.

Henry Fayol describe estas funciones como:

 Actividades técnicas: aquellas relacionadas con la producción, y la transformación de las
entradas. 

Actividades comerciales: destinadas a la compra de materia prima y la venta de producción

(outputs). 

Actividades financieras: orientadas a la adquisición de capitales y su administración. 

Actividades de seguridad: la custodia y la protección de las personas y los bienes.

Actividades contables: todo lo relacionado con los inventarios, costos y balances.

Actividades administrativas: planeación, organización, dirección y controles.

Dicho esto analicemos entonces las actividades administrativas de acuerdo a

este enfoque, ya que los gerentes y sus tareas tienen la responsabilidad de
mantener la unión de los distintos subsistemas (estratégico, coordinación y
operativo), hallamos: 

Subsistema de planeación: 
este sistema tiene en consideración a los insumos, los procesos y los productos. 
 Recuperado de Velásquez, 2000.

Subsistema de organización: 
este subsistema considera de la misma forma que el anterior, los insumos, los procesos y los productos,
pero bajo la responsabilidad de hallar las mejores opciones para los niveles de división del trabajo y niveles
jerárquicos. 

Recuperado de Velásquez, 2000.

Subsistema de dirección:
este subsistema se encarga también de todo lo relacionado con la motivación y liderazgo y desempeño de
los participantes en las organizaciones. 
 Recuperado de Velásquez, 2000.

Subsistema de control:
en este subsistema los gerentes administradores recopilan información y realizan una medición de
desempeño dentro de las organizaciones, realizando comparaciones con los estándares propuestos con
anticipación y realizando las correcciones que consideren si se encuentran con desvíos. 
 Recuperado de Velásquez, 2000.

Todas las actividades humanas, analizadas aquí nos conducen hacia una organización de las mismas para
lograr un mejor desempeño, y alcanzar los objetivos propuestos en las organizaciones.

La estructura de las organizaciones se podría definir como el conjunto de todas las formas en que se divide
el trabajo en distintas tareas, para conseguir a posteriori la coordinación de las mismas.

Aquí vamos a relacionar dos condiciones importantes, es decir toda actividad humana necesita cierta
organización y entonces nos encontramos con la división del trabajo en diversas tareas que deben
desarrollarse, y luego necesitamos la coordinación de las mismas.

En estos primeros pasos de la materia vamos a destacar que se reconocen varios mecanismos de control
que las organizaciones emplean con la intención de coordinar su trabajo, estos son:

Recuperado de Velásquez, 2000.

1 Adaptación mutua.

2 Supervisión directa.

3 Normalización de los procesos de trabajo

4 Normalización de los resultados del trabajo (outputs)

5 Normalización de las habilidades del trabajador

6 Normalización de las reglas

Tema 4 12

Tema 2: Adaptación mutua

Se alcanza la coordinación por el simple proceso de la comunicación

de manera informal, sin llegar a ser fundamental el rol de un
supervisor para que se realicen las tareas.
 Es utilizado en las organizaciones simples como también en las
complicadas, como por ejemplo los que resuelven problemas
sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse
de manera informal si quieren llevar a cabo su trabajo.

Supervisión directa
–
La coordinación se alcanza cuando alguno de las personas intervinientes asume la responsabilidad de las
tareas que realizan otros, donde se imparten órdenes y se supervisan las acciones. 

Normalización de los procesos de trabajo

–
Este mecanismo se logra mediante la especificación de los contenidos de las tareas. Normalmente esto
se lleva a cabo a través procedimientos, normas y reglas que se deben cumplir, mostrando el cómo se
deben hacer las cosas. 

Normalización de los resultados del trabajo (outputs)

–
Este método de coordinación se logra al especificar los resultados finales de las tareas, en este caso se
explica qué debe hacerse. 

Normalización de las habilidades del trabajador

–
La coordinación se logra al ajustar las habilidades requeridas para desarrollar las tareas. Aquí se
determina quién es el más adecuado para cumplir con el trabajo.
Es habitual que el trabajador sea capacitado antes de incorporarse a la organización. La estandarización de
habilidades logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo hace directamente:
controla y coordina el trabajo.

Normalización de las reglas

–
En este caso son las normas las que se controlan, y en todos los niveles de la organización, para que todos
los integrantes se encuentren en la misma sintonía en relación con el mismo conjunto de procedimientos. 
Estos mecanismos se los consideran como elementos fundamentales de las estructuras, y en especial
porque mantienen unida la organización, entendiendo que a medida que el trabajo de la organización se
vuelve más complicado, los medios de coordinación van cambiando.
En esta etapa debemos tener en cuenta que, en determinadas condiciones la organización va a preferir uno
de los mecanismos de coordinación a los demás.
Sin embargo en general se suelen utilizar los varios mecanismos a la vez.
Toda organización no se concibe en la actualidad sin señales de una combinación entre liderazgo y
comunicación informal, tendiente a distender esa rigidez que trae aparejada los mecanismos de
normalización.
Cuando nos introducimos en estas cuestiones vamos a encontrarnos con algunos autores que a veces
mencionan las estructuras formales e informales, vinculadas, relacionadas casi sin poderlas distinguir
entre ellas.
Y aquí podemos renovar los conocimientos adquiridos en la materia Administración General, sobre las
distintas Escuelas de Pensamiento. En esta oportunidad esas escuelas se dividían de 2 sectores.
Algunos pensadores centraron su atención en la Supervisión Directa (Fayol, Urwick, Gulik), y otros se
preocuparon por la Normalización (Taylor y Max Weber).

Referencias bibliográficas

[1] James D. Thompson, Organizations in Action. McGraw-Hill Book

Company, New York, 1967.
Talcott Parsonss, Structure and Process in modern Societies. The Free
Press, New York, 1967.

Thomas A. Petit. A Behavioral Theory of Management, academy of

management. Journal, December 1967.
Tema 5 12

Introducción a la unidad

Diseño de estructuras

Objetivos de la unidad

Conocer las diferentes formas que se estudian para diseñar una estructura organizacional y
comprender qué tipo de configuración es la más adecuada, cuáles son las funciones y
responsabilidades de cada sector, y de qué manera fluye la comunicación entre ellas. 

Contenidos de la unidad
 1 Diseño de estructuras

2 La tecnoestructura

3 Autoridad lineal o única

Continuando con el desarrollo de la materia vamos a estudiar cómo funciona una organización, pero antes
de abordar esto necesitamos conocer cuáles son las partes que la conforman, cuáles son las funciones que
se desarrollan en cada una de ellas y como se interrelacionan entre sí.

En síntesis, veremos cuáles son los flujos de los procesos que atraviesan las organizaciones.

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Tema 6 12

Tema 1: Diseño de estructuras

Continuando con el desarrollo de la materia vamos a estudiar cómo funciona

una organización, pero antes de abordar esto necesitamos conocer cuáles
son las partes que la conforman, cuáles son las funciones que se desarrollan
en cada una de ellas y como se interrelacionan entre sí.
En síntesis, veremos procesos son los flujos de los que atraviesan las organizaciones.

Anteriormente conocimos que a medida que las organizaciones van creciendo adquieren diferentes
divisiones del trabajo, y por lo tanto también necesitan distintos sistemas de control.

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va a gestionar. En esta

estructura se pueden diferenciarse dos partes: la estructura organizativa formal y la informal.

La estructura organizativa formal es aquella que se basa en el conjunto de relaciones explicitadas por la
dirección, son relaciones deliberadas.

La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han sido definidas explícitamente y
respondieron básicamente a las necesidades que entran en contacto con el trabajo.

La estructura real de la organización se basa en el conjunto de relaciones formales e informales.

Según Henry Mintzberg se identifican los siguientes elementos:

Ápice estratégico:
aquí se encuentra la alta dirección de la empresa, la cual tiene una responsabilidad global. La principal
función consiste en garantizar que la organización funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos y su
misión, que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre
la organización, se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organización
(director general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comité
ejecutivo, oficina del director general.

Esto vincula 3 tipos de obligaciones:

 1 Supervisión directa, los gerentes asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan
decisiones importantes, etc. 

2 La administración de las condiciones fronterizas de la organización (sus relaciones con su

ambiente). 

3 Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como una
fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. 

El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y

estandarización. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación
entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.

El núcleo operativo:
Abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
producción de productos y servicios; donde se realizan 4 funciones principales: 

1 Aseguran los insumos para la producción. 

2 Transforman los insumos en producción. 

3 Distribuyen las producciones. 

4 Proveen apoyo directo.

La línea media: 
la cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad
formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad
directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que el autor denomina supervisión directa. 

Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica), las mayores
seguramente van a requerir más integrantes con responsabilidad gerencial (en la línea media).
El gerente de línea media recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa
una parte de esta a los gerentes por encima de él.

El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad.
Pero las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad.
Tema 7 12

Tema 2: La tecnoestructura

Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el

trabajo de otros sectores. 
Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o
entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de adaptación se ocupan de estudiar los cambios necesarios que hay que introducir en la
organización.

Los analistas de control de la tecnoestructura son los participantes ideales para llevar a cabo ciertas formas
de estandarización en la organización.

El personal de apoyo: 

Existen para apoyar a la organización fuera de su corriente, son un conjunto de unidades especializadas que
no participan directamente en la producción de bienes y servicios, sino que su objetivo consiste en apoyar a
la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados, como lo pueden ser limpieza,
seguridad, etc.

Recuperado de Mintzberg, 1979.

A modo de ejemplo en la siguiente imagen podemos inferir los distintos miembros y las distintas unidades
que pueden integrar una empresa de fabricación. 
 Recuperado de: http://dalei.me/

Cada uno de éstos con funciones y particularidades que desarrollaremos. Debemos

considerar que estas partes no funcionan de manera aislada y autónoma, sino más bien
deben conectarse entre sí mediante algún proceso o flujo que genere una coordinación.
Encontraremos por ejemplo flujos de autoridad, de información, de material de trabajo, o
bien de procesos decisorios.
 Recuperado de: http://dalei.me/

Piensen ustedes que todo lo que vamos conociendo e incorporando se va organizando de alguna manera
como un sistema de autoridad formal, que va a ser reflejado en un organigrama dejando en evidencia las
efectivas divisiones del trabajo; y que en alguna medida van a regular la información, los trabajos, las
operaciones y el control que se requiera. 

Al mismo tiempo, deben tener en cuenta que, con el normal funcionamiento de la

organización en sí, van surgiendo distintos centros de poder que no necesariamente serán
reconocidos de manera oficial; y que van a crear fuentes de comunicación informal. Éste
tipo de flujos también se pueden representar y de hecho se conocen como sociogramas,
tema no menor a saber por quienes tienen responsabilidades dentro de una organización.

Recuperado de: http://dalei.me/

El organigrama es en cierta forma como un mapa, aun cuando el

organigrama no muestra relaciones informales, puede representar
una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple
vista: 

Que posiciones existen en la

organización.
  Como están estas agrupadas
en unidades. 

Como fluye entre ellas la

autoridad formal. 

Red de flujos regulados

–
De trabajo de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía
administrativa para controlar el núcleo operativo, de información basada en feedbacks sustentada en los
resultados, de información y asesoramiento llegando desde los lados a las áreas de toma de decisiones. 

Sistema de comunicación informal

–
Representa un sociograma mencionado anteriormente, éste indica que existen centros de poder no
oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces
burlan los canales de autoridad y regulación.

Sistema de constelaciones de trabajo

–
La gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas
decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido de manera muy volátil con los otros.

Sistemas de procesos de decisión ad-hoc

–
Representa la corriente de una decisión estratégica desde el inicio hasta su fin.

De todas estas visiones ninguna es correcta pero cada una contiene

una pizca de verdad. 
Este tipo de organización se constituye de la forma estructural más simple y es la más antigua: tiene su
origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos
medievales.

En su investigación sobre las formas más antiguas de organización, James D. Mooney concluyó que

el principio de la autoridad lineal (también llamado principio escalar) es que hay una jerarquización de la
autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados, etc.

La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas
y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal, donde
cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área.
Tema 8 12

Tema 3: Autoridad lineal o única

Detallemos algunas características de estas organizaciones:

La principal característica de la organización lineal es la autoridad

única y absoluta del superior sobre sus colaboradores, como
secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las características
típicas de las organizaciones militares.

Lineas formales de comunicación

–
La comunicación entre los órganos o cargos existentes en la organización es realizada únicamente a
través de las líneas que existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos
situados en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de
comunicación, uno orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus
subordinados. 

Centralización de las decisiones

–
Como el terminal de la comunicación, sucede que la autoridad que comanda toda la organización centraliza
los canales de comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama. 
Aspecto piramidal
–
A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. El resultado
es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización, centralización y visión
global de la organización. A medida que se desciende en el nivel jerárquico, más aumenta la
especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica del cargo o función. 

Analicemos algunas ventajas: 

Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y las relaciones entre ellos
aparecen claramente definidas. 

No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. 

Se facilita la rapidez de acción. 

Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus
subordinados es el único que la posee.

Es útil en la pequeña empresa.

Permite solucionar inconvenientes de manera justa.

Mencionemos algunas desventajas:

Carece de especialización. 
 No hay flexibilidad para futuras expansiones. 

Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. 

Se promueve la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad.

La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática.

La comunicación, por obedecer a la escala jerárquica, se vuelve indirecta, lenta y está sujeta a
intermediarios y distorsiones.

Sistemas basados en la organización lineal: 

Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento. 

Sistema de organización lineal de departamento de servicio. 

Sistema de organización lineal con comités o consejos. 

Sistema de organización mixto.

Campos de aplicación

La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos: 

Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas

altamente técnicas. 

Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia. 

Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, rutinarias y con raras
alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentración en las actividades principales
de la organización, ya que la estructura es estable y permanente. 

Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más
importante que la calidad del trabajo.
Tema 9 12

Introducción a la unidad

Los parámetros de diseño.

Agrupamiento

Contenidos de la unidad

1 Los parámetros de diseño. Agrupamiento

2 Formalización del comportamiento

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Tema 10 12

Tema 1- Los parámetros de diseño. Agrupamiento

Conociendo ya las 5 partes fundamentales de una organización, y los distintos niveles en que se pueden
dividir en función de las decisiones que se llevan adelante, incorporaremos los distintos tipos de flujos que
van a atravesar esas partes, esto es tanto por parte de la autoridad, por la información (tanto formal como la
informal), por material de trabajo y por los proceso de decisión. 

Así tomamos noción de la importancia que tiene conocer y saber trabajar con los sistemas de comunicación
interna, y la relevancia de conducirnos manejando el organigrama y el sociograma.
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Ahora tendremos que analizar ciertas cuestiones relativas a la formación. Por ejemplo, vamos a tener que
resolver ¿cuántas tareas deberían pertenecer a un puesto de trabajo?; ¿qué habilidades se necesitarían para
cada puesto? 

¿Sobre qué bases se deberían agrupar los puestos? Tendremos que considerar qué tamaño debe tener cada
unidad, ¿hasta qué punto se debería normalizar en la organización?, razonemos que si nos excedemos en
algunos procesos podemos caer en situaciones que no favorecerán el normal funcionamiento de la entidad
y desembocar en una organización burocrática.

Adicionemos cómo podremos facilitar la adaptación entre los puestos, con qué mecanismos trabajaremos?
Otro punto importante, ¿cuánto poder se debería delegar?

Todos esto es fundamental en el diseño estructural de una organización, y para eso se desarrollarán los
siguientes puntos:

La especialización. 
 La formalización del comportamiento (incluyendo algunas disfunciones en estructuras muy
formalizadas). 

La preparación y el adoctrinamiento (orientado esto a todo trabajo calificado como

profesional). 

La agrupación de unidades (a través del sistema de autoridad formal, relacionado

estrechamente con la coordinación del trabajo).

Especialización
–
Henry Mintzberg desarrolla tres parámetros para el diseño de los puestos individuales en la organización: la
especialización del trabajo, la formalización del comportamiento en su realización, y la preparación y el
adoctrinamiento que requiere. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones. Ámbito o amplitud
(cuántas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qué amplitud o estrechez tienen dichas tareas). En
un extremo el trabajador centra sus esfuerzos en una única tarea especializada. La segunda dimensión de
la especialización está relacionada con la profundidad, con el control ejercido sobre el trabajo. 

Especialización horizontal del puesto

–
La especialización del puesto en la dimensión horizontal (la forma predominante de la división del trabajo)
constituye una parte intrínseca de toda organización. ¿Cuáles son los motivos? La mayor destreza del
individuo especializado en una tarea concreta, el ahorro de tiempo perdido en cambiar de tarea, y el
desarrollo de nuevos métodos y máquinas a raíz de la especialización. Factor central: la repetición.
La especialización horizontal aumenta la repetición del trabajo, facilitando en consecuencia su
normalización y permitiendo que los resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. Centra
también la atención del trabajador facilitando el aprendizaje. La especialización permite que se ajusten
individuos a la tarea.

Especialización vertical del puesto

–
La especialización vertical del puesto separa la realización del trabajo y la administración del mismo. En el
puesto de especialización vertical el trabajador se limita a realizar la actividad; a medida que se amplía el
puesto en su dimensión vertical, dicho individuo va ganando control sobre la actividad, sobre las decisiones
implicadas y, a continuación, sobre los objetivos y criterios por los que rigen estas decisiones. 

Ampliación del puesto

–
La especialización crea problemas de coordinación. Una elevada especialización de las tareas en la
dimensión horizontal crea también problemas de equilibrio en la organización. Un elevado volumen de
trabajo facilita una alta especialización horizontal. En la ampliación horizontal del puesto, el trabajador
emprende una amplia gama de tareas relacionadas con la producción de servicios y de productos. En la
ampliación vertical del puesto (en su enriquecimiento) el trabajador no sólo desempeña más tareas, sino
que también obtiene más control sobre las mismas.
La ampliación del puesto sale a cuenta en la medida en que las ganancias de los trabajadores más
motivados de un puesto determinado sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización
técnica inferior a la óptima. De modo que, para decidir si valdrá la pena imponer una ampliación del puesto,
tendremos que averiguar primero para cada puesto concreto determinando a continuación las ventajas y
los inconvenientes de ambos factores en la modificación propuesta.

Especialización del puesto según la parte de la organización

–
La productividad es más importante en el núcleo de operaciones, donde se producen los servicios y
productos de base y donde resulta más repetitivo el trabajo. De ahí que esperamos encontrar en dicho
núcleo los puestos más especializados, sobre todo en la dimensión horizontal, realizando por regla general
los operarios tareas claramente definidas en el flujo de trabajo de operaciones. Los puestos complejos, de
especialización horizontal pero no vertical, suelen considerarse profesionales. Los profesionales no suelen
quejarse de la monotonía, dado que la complejidad del trabajo y la satisfacción de aplicar las habilidades
adquiridas los mantienen motivados.
Tema 11 12

Tema 2- Formalización del comportamiento

Representa la forma en que la organización proscribe la libertad de

acción. Es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los
procesos. Puede formalizarse de tres modos:
Según el puesto: La organización atribuye al puesto en sí una serie de características de
comportamiento, documentándolo por regla general en la descripción formal de dicho puesto. El individuo
puede recibir instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el trabajado, la secuencia en que debe
darlos, así como cuándo y dónde debe hacerlo.

Según el flujo de trabajo: En vez de vincular las características al puesto, la organización

puede introducirlas en el mismo trabajo.

Según las reglas: En vez de formalizar el comportamiento a través del puesto o del flujo de trabajo,
la organización puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de situaciones (de puestos, flujos de
trabajo y trabajadores).
¿Por qué se formaliza el comportamiento? 

Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a

predecirlo y controlarlo. Uno de los motivos principales es la coordinación de actividades. La normalización
del contenido del trabajo representa un mecanismo de coordinación sumamente ajustado.

El parámetro de diseño correspondiente, la formalización del comportamiento, se utiliza en consecuencia,

cuando las tareas requieren una coordinación minuciosamente predeterminada.
La organización totalmente formalizada es, en la medida de lo posible, una organización precisa, no puede
haber confusión alguna, puesto que todos saben exactamente qué tienen que hacer en cada situación.

La formalización del comportamiento se utiliza también para garantizar la consistencia mecánica que
conduce a una producción eficiente. También sirve para garantizar la imparcialidad ante los clientes.

Las formas burocráticas y orgánicas de la estructura 

Las organizaciones que se basan ante todo en la formalización del comportamiento para conseguir una
coordinación suelen denominarse burocracias.

Max Weber, el gran sociólogo alemán, describió la burocracia como un “tipo ideal” de estructura, utilizando el
adjetivo “ideal” con referencia a su pureza, no a su perfección. Lo inverso de la estructura burocrática es la
orgánica, que se caracteriza ante todo por las relaciones de trabajo abiertas e informales, y las cosas se
resuelven a medida que surge la necesidad.
De hecho, en contraposición a la estructura burocrática, basada en la normalización, la estructura orgánica,
tal como la describen Burns y Stalker, se basa en la adaptación mutua. En efecto, colocamos las estructuras
burocrática y orgánica en ambos extremos de la normalización. 

Formalización del comportamiento según la parte de la

organización 

Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo, más programado está y más burocrática se vuelve la parte de
la organización que lo contiene. Así pues, la formalización del comportamiento y la burocratización pueden
diferir considerablemente en las distintas partes de una misma organización.

Se puede suponer que, por regla general, se encuentran las condiciones más estables y las tareas más
repetitivas en el núcleo de operaciones, creando la estructura más burocrática. No obstante, y según el
caso, la formalización del comportamiento se da con mayor frecuencia en el núcleo de operaciones de la
organización.

A medida que abandonamos el núcleo de operaciones y ascendemos por la escala jerárquica, cabe esperar
que el trabajo se vuelva cada vez menos repetitivo y, en consecuencia, menos formalizado.

En el ápice estratégico, que suele enfrentarse directamente con el límite más fluido, el trabajo es menos
programado, por lo se supone de la existencia de unas condiciones sumamente orgánicas.

Podríamos suponer que en el staff de apoyo surgiría toda una gama de estructuras según el trabajo
realizado y las condiciones de límites de cada caso.
También podemos suponer que, en la tecnoestructura, las unidades más cercanas al núcleo de operaciones
tendrán muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados, mientras que las dedicadas a
trabajos más variados, como la investigación de operaciones, adoptarán sin duda estructuras relativamente
orgánicas.

Finalmente, las organizaciones con una fuerte tendencia hacia las estructuras burocráticas, así como hacia
las orgánicas, establecen a veces constelaciones de trabajo independientes, con tipos de estructuras
contrarios, para realizar tareas especiales.

Palabras claves: Diseño de las organizaciones

Tema 12 12

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