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UNIDAD I
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Un nuevo paradigma: Cientfico y para ello tenemos que referirnos concretamente a la teora
general de sistemas, los conceptos bsicos de esta teora son:
Interrelacin e interdependencia entre los elementos del sistema: Los elementos no rela-
cionados no forman parte del sistema. Si consideramos un sistema-empresa, por ejemplo, es
fcil advertir la interrelacin que existe entre ventas y produccin, o entre produccin y
finanzas.
Totalidad: Enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata de inferir hiptesis o de
proponer soluciones a partir de una parte del sistema o de un problema concreto.
Teologa: Los sistemas buscan objetivos implcitos y estos objetivos tienden a la supervi-
vencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactan, y la interaccin hace que se
alcance alguna meta, un estado final o una posicin de equilibrio.
Existencia de un ciclo: Que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Est refe- rido a
materias primas, mano de obra, dinero e informacin que ingresan, sufren una transformacin
dentro de la organizacin y vuelven a salir en trminos de productos, de servicios, de pagos,
remuneraciones, intereses, etc. Este es el ciclo de actividades necesarias para la consecucin de
las metas.
Entropa: En los sistemas fsicos los elementos, si no se mantienen ordenados, tienden al
desorden. En este sentido los sistemas complejos, los sistemas sociales, tienen la posibilidad de
mantener el orden mediante la incorporacin de energa (refirindonos a la incorporacin de
informacin acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes y
correcciones).
Jerarqua y diferenciacin: El termino jerarqua implica niveles de sistemas o subsiste- mas.
Por ejemplo, tenemos un primer nivel que es el de la empresa global y despus podemos
diferenciar subsistemas en un segundo nivel, como podran ser los de comerciali- zacin,
produccin, finanzas, administracin de personal. A su vez, podramos establecer un tercer
nivel de subsistemas dentro de cada una de esas reas. Si tomamos ventas: tendramos
investigacin de mercado, operaciones de venta, servicios a clientes, publicidad, etc. El
termino diferenciacin, sirven los ejemplos que hemos dado, donde los subsistemas tienen que
ver con reas de especialidad, con funciones diferenciadas.
Regulacin o control por retroaccin: Tiene que ver con la informacin acerca de las salidas
que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. Esto
implica formular objetivos y planes para cumplirlos; el control nos permitir determinar
desvos en la ejecucin y corregirlos.
Una teora de la organizacin: Tenemos que referirnos a la evolucin de los modelos sobre la
organizacin:
Modelo Formal o Modelo Mecnico que coincide con el enfoque clsico centrado basi-
camente en la divisin de tareas por especialidades y la estructuracin de la organizacin de
acuerdo con ciertos principios cientficos. Para los clsicos, este modelo va permitir predecir el
comportamiento de los participantes. Cuando estamos hablando de este enfoque aparecen
Taylor, Fayol y Weber, porque en definitiva su modelo burocrtico es un modelo basado en la
formalizacin para lograr el control del comportamiento.
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Modelo Organicista: Tiene que ver con el enfoque sociolgico de Parsons y Homans que
tratan de estudiar la organizacin a partir de una nueva analoga biolgica. Parsons habla de
un mecanismo de homestasis, mecanismo que incorporado a las organizaciones sociales les
permite lograr (como a los organismos vivos) una estabilidad y permanencia a travs del
tiempo. Homans ya hablaba de un concepto de equilibrio practico tal vez ms parecido al
concepto de la teora del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organizacin depende
del balance de compensaciones y contribuciones. Por ultimo tenemos el modelo de sistemas,
segn este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones de:
Complejidad.
Artificialidad: Es decir que la interaccin entre los componentes del sistema
(personas, recursos fsicos e informacin) no son relaciones naturales, sino relaciones
deliberadamente diseadas por el hombre. Esto nos acerca al concepto de Simon de
la administracin como ciencia del diseo.
Apertura: Se refiere al intercambio cclico de energa con el ambiente, a travs de la
secuencia entradas, procesos, salidas y realimentacin.
Capital
Trabajo Entrada Proceso Salida Productos
Materia Prima Servicios
Tecnologa
Retroalimentacin
El sistema est en relacin con su ambiente, se puede establecer dos condiciones para caracterizar
el ambiente:
Y cual es la lnea divisoria o limite entre la organizacin y su ambiente?. El limite como la zona
donde el intercambio de energa es ms bajo que en el resto del sistema. Es decir que del ambiente,
considero como componentes relevantes para el anlisis, aquellos que inciden sobre el funcionamiento del
sistema: Intencionalidad, significa que la organizacin funciona en torno de determinados objetivos y sus
actividades tienden a la consecucin de los mismos. Los objetivos sirven de orientacin al comportamiento
y la informacin acerca de su cumplimiento nos permite un control por retroalimentacin que mantiene el
funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado. El tema de la retroalimentacin da origen al
desarrollo de la ciberntica como un desprendimiento de la teora general de sistemas.
El aporte a la administracin
Desde la perspectiva metodologica, resultar til resear los principales aportes de la teora de
sistemas al administrador, que se refiere a las siguientes reas:
Definicin de limites: El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos los
elementos de una organizacin. Los limites que separan al sistema de su ambiente no siguen las lneas
establecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se considera afectar o se
ven afectados por las entradas y salidas de la organizacin.
El medio ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema total, es decir
aquellos sobre los cuales el que toma las decisiones no tiene control.
Esta conceptualizacin libera al administrador de encarar su tarea desde un estrecho punto de vista
funcional y, de hecho, lo obliga a considerar otros sistemas que son entradas o salidas para su sistema. Los
proveedores, los financistas, los consultores, distribuidores, etc. son externos a la empresa pero afectan su
funcionamiento, y se requiere su cooperacin.
Al ampliar nuestra visin, abarcamos nuevos subsistemas, los objetivos cambian, segura-
mente se amplan y an pueden mostrarse contradictorios con los anteriores.
La fijacin de objetivos est relacionada con los diferentes criterios segn los cuales los
participantes juzgan los logros de un sistema, razn por la cual el administrador debe obtener
consenso suficiente para hacer viable a la organizacin.
Evaluacin del desempeo: A partir del concepto de entropa, el enfoque de sistemas define un
proceso de retroaccin o regulacin que proporcionar al administrador la informacin necesaria para el
control.
Cuando hablamos del ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentacin nos estamos refiriendo a la
evaluacin de la eficacia organizativa pero, tambin, a la evaluacin de cada uno de los subsistemas que la
componen.
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Direccin y diseo de sistemas: Si bien el trmino administracin abarca tanto las funciones de
planeamiento como las de organizacin y control, muchas veces se establece una clara separacin de la
funcin de diseo de sistemas.
No se puede distinguir al diseador del administrador, debido a que las decisiones tomadas por uno
afectan directamente al otro. El diseador no puede, separarse de las fases de planeamiento y operacin del
sistema y, a su vez, el administrador se involucra en el diseo cuando determina los objetivos y alcances del
sistema y cuando asigna los recursos.
Obviamente, el administrador y el diseador trabajan en pos del mismo conjunto de objetivos, aun
cuando su punto de vista pueda diferir en enfoque y mtodo, ya que generalmente sus unciones se asignan a
diferentes personas separadas por tiempo y espacio.
Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que ambos
toman decisiones que deben optimizar el sistema total. En la practica, la tendencia es que todo proyecto de
diseo tenga como lder al administrativo responsable del sistema y que el analista acte como soporte
tcnico y catalizador de la tarea.
01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Introduccin
Podramos decir que los sistemas pueden ser naturales o artificiales; que a su vez crecen y mueren
y que existen sistemas pblicos o privados. De lo cual se producen ciertos problemas. Los problemas
como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas, este enfoque es indispensable para la solucin de
los problemas actuales.
El motivo subyacente de que se utilice el mtodo analtico puede ser que la mente humana es de
carcter finito, capaz de captar solo un determinado nmero de conceptos a la vez. Se cree que al
descomponer el todo en partes ms pequeas, examinando luego cada una de estas partes en sus detalles, se
puede lograr una comprensin completa y precisa de los aspectos individuales de un tema. Una vez que se
ha descompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, el analista procede a reunir (sintetizar)
los diversos trozos anteriormente descompuestos (analizados). De este modo el investigador espera
comprender la cosa total.
De lo que antecede, no se debe inferir que el enfoque de sistemas se encuentra en contradic- cin
completa con el enfoque analtico. La concepcin de los sistemas no prescinde del pensamiento analtico:
lo complementa, en lugar de remplazarlo.
El enfoque de sistemas implica una cierta desviacin respecto del mtodo analtico tradicional que
se empleo con tanto xito en problemas ms simples. Las crecientes complejidades de varios proyectos de
la vida moderna torna imposible buscar soluciones aisladas de los problemas.
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Para el enfoque de sistemas existen diversos marcos especializados, que se examinan en la
literatura relativa a los sistemas. Entre los ms populares se encuentran la Teora General de los Sistemas y
varias teoras especializadas de sistemas como la ciberntica, el anlisis de sistemas, la ingeniera de
sistemas, etc. Tambin estos pueden subsumir otros enfoques an ms especializados de los sistemas, como
la teora de la informacin en el marco de la ciberntica.
El enfoque de sistemas requiere algo ms que conversacin: debemos desarrollar una metodologa
para conceptualizar y tornar operativo dicho enfoque. Si bien se dispone de muchas tcnicas para tratar los
sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las caractersticas de los sistemas.
1. Los objetivos del sistema total y la medicin del desempeo del propio sistema: Se refiere a las metas
o fines hacia los cuales tiende. Por lo tanto, la bsqueda de objetivos, es decir, la teleologa, constituye
una caracterstica de los sistemas. En el caso de los sistemas mecnicos no resulta difcil determinar los
objetivos, pues estos han sido determinados an antes de que el sistema mecnico adoptara una forma
determinada. Se debe tener presente la distincin (a menudo de carcter real) entre los objetivos
formulados y los objetivos reales del sistema. Para distinguir el objetivo del objetivo formulado puede
recibir el nombre de principio de primaca: Sacrificar el sistema, a sabiendas, otras metas para alcanzar
el objetivo formulado?. Si la respuesta es afirmativa, los objetivos formulados y los reales resultan
idnticos.
Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carcter operativo. A menos que se los
cuantifique de alguna manera ser imposible medir el desempeo del sistema toral. En otras palabras,
no se puede afirmar con exactitud hasta que punto se estn cumpliendo los objetivos del sistema si no se
dispone de alguna medida objetiva del desempeo del sistema global.
Como los objetivos slo se realizan por medio de la actividad, al evaluarlos, se deben examinar a la vez
las funciones latentes y las manifiestas de cualquier actividad. Las funciones manifiestas son las
consecuencias deliberadas y reconocidas; las funciones latentes son las consecuencias no reconocidas ni
deliberadas. por desgracia, al evaluar los objetivos, a menudo se pasan por alto las funciones latentes.
2. El ambiente del sistema: Constituye todo lo que est fuera del sistema. Dos rasgos caracterizan el
ambiente:
El ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El sistema puede
ejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las caractersticas o el comporta-
miento del ambiente, motivo por el cual se considera a este ltimo como fijo, como el
elemento dado que se debe incorporar a cualquier problema relativo al sistema.
El ambiente debe tambin incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma de
desempeo del sistema.
Ambos rasgos deben estar presentes de modo simultneo. El ambiente debe estar ms all del control del
sistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre el desempeo de ste. Quedan implcitas
en el concepto de ambiente las nociones de interrelacin, interdependencia e interaccin, utilizadas con
tanta frecuencia por otros expositores de los sistemas. Se puede advertir con facilidad que tambin los
conceptos de insumos (ingresos) y productos (egresos) tienen importancia en este caso, pues el ambiente
acta sobre el sistema y el sistema se adapta al ambiente o reacciona contra ste.
3. Los recursos del sistema: Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las actividades
necesarias para la realizacin de metas. Los recursos se encuentran en el interior del sistema; a
diferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en
beneficio propio. Los recursos reales de los sistemas humanos no son solo los hombres, el dinero y los
equipos, sino tambin las oportunidades (utilizadas o desatendidas) de agrandar los recursos humanos y
no humanos del sistema.
En un sistema cerrado todos los recursos estn presentes al mismo tiempo. Como no se dispone de
recursos adicionales, es valido el principio de entropa, que caracteriza a todos los sistemas cerrados. En
cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar provisiones adicionales de energa o de recursos. De ah
que el principio de entropa no caracteriza a los sistemas estacionarios que encara habitualmente la
administracin de negocios.
4. Los componentes del sistema: Se trata de la misin, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo
el sistema para realizar sus objetivos. Analizando las actividades o las misiones se puede estimar el
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valor de la actividad de todo el sistema. No parece que hubiera una forma factible de estimar el valor
del desempeo de un departamento para el sistema total.
La planificacin del sistema: Abarca todos los aspectos del sistema (metas u objetivos, su
ambiente, su utilizacin de recursos y sus componentes o actividades).
El control del sistema: Implica a la vez el examen de la ejecucin de los planes y la
planificacin de los cambios.
Los gerentes deben asegurarse de que se estn ejecutando los planes tal como fueron decididos y
planificados anteriormente; en caso contrario, se debe descubrir el motivo, lo cual constituye el control
en el sentido ms primario. En un sentido secundario, el control se refiere tambin a la planificacin
para el cambio.
En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio substancial o parcial. Por ende, en cualquier
sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones peridicas. En
consecuencia, en toda planificacin realista es esencial planear el cambio de planes, pues ningn gerente
puede formular todos los objetivos del sistema, validos para todos los tiempos y en todas las
circunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a un cambio
importante; ni delinear de una manera permanente todos los recursos importantes de los cuales dispone
la organizacin; ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitaran mejora- miento o
actualizacin.
Que es un sistema
Se define como un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y
entre sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman
una suma total o totalidad. Esta definicin tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva
como para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para
incluir todos los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema.
1. Que se debe advertir es que la entrada a un sistema es la salida de otro, y que esta ltima se
transforma en la entrada a otro sistema.
2. Que se debe advertir que la lnea que demarca al sistema con respecto a su ambiente (es decir,
el limite del sistema) no es continua:
Totalidad o suma total: La totalidad es un atributo (atributo definidor) de una cosa o un ser. Se
advertir que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada dato compren-
dido en esa unidad. Unidad, suma total, totalidad: es preferible que los mismos queden como trminos
indefinidos.
Objetos: Son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista esttico, los objetos de un
sistema seran las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional los objetos de un
sistema son las funciones bsicas realizadas por las partes del sistema. En consecuencia los objetos de un
sistema son: entrada, proceso, salida y el control de retroaccin (retroalimentacin).
Entradas: Constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operati-
vas. Pueden variar desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas
especificas realizadas por ciertas personas. Pueden ser entradas financieras, servicios de otras
organizaciones, registros internos (informacin) y otros elementos similares. Los sistemas pueden tener
numerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las entradas
en tres categoras bsicas:
Salidas: Al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos, servicios, informacin,
como las hojas impresas de una computadora, etc. Las salidas son el resultado del funcionamiento del
proceso o el propsito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se convierte en la entrada de
otro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma indefinida.
Todos los procesos de transformacin conducen a ms de un tipo de salida. Sera conveniente clasificar la
salida de un sistema en tres categoras principales:
Salida que son consumidas directamente por otro sistema. El objetivo de los sistemas
consiste en maximizar este tipo de salida. La razn porcentual entre esta salida y la salida total
se denomina habitualmente eficiente.
Salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producciones.
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Salida total que no es consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se
elimina como un residuo que ingresa en el sistema ecolgico como una entrada. El objetivo o
la meta del sistema en cuestin consiste en tratar de minimizar este tipo de salidas.
Retroaccin (Retroalimentacin): Debe ser considerado en forma simultnea con los tres
parmetros, a saber, las entradas, los procesos y las salidas.
Relaciones: Son los enlaces que vinculan entre si a los objetos. En sistemas complejos, en los que
cada objeto o parmetro es un subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre si a dichos
subsistemas. Si bien cada relacin es nica y, en consecuencia, se la debe considerar en el contexto de un
conjunto dado de objetos, las relaciones que con mayor probabilidad se encontrarn en el mundo emprico
pertenecen a una de las tres categoras siguientes:
Atributos: Son las propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en que se
conoce, observa o introduce algo en un proceso. los atributos son de dos tipos generales:
Definidores: Son aquellas sin las cuales una entidad no sera designada o definida tal
como se lo hace.
Concomitantes: Son aquellas cuya presencia o ausencia no establecera ninguna
diferencia con respecto al uso del termino que describe a la entidad.
Ambiente de un sistema
Cada sistema tiene algo interno y algo externo a si mismo. Lo que es externo para el sistema
puede corresponder tan solo a su ambiente y no al propio sistema. Pero el ambiente de un sistema no
incluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino tambin aquello que
al mismo tiempo determina, de algn modo, el desempeo del sistema. Como el ambiente se encuentra
fuera del sistema, es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su
comportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un elemento dado,
que es necesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente, adems de ser externo, debe ejercer
asimismo una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema. En caso contrario,
todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituira el ambiente de este ultimo, algo que se debe
programar en el mercado de la estructura de soluciones de problemas del sistema. Ambos rasgos deben
estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar ms all del control del sistema y adems
determinar en forma significativa el desempeo del sistema.
Determinacin ambiental:
La organizacin. Sus recursos y su ambiente: Segn la fig. 1-6 de la pag. 22 intenta aclarar an
ms la relacin entre un sistema y su ambiente utilizando como criterio de diferenciacin el grado relativo
de control que puede ejercer la organizacin sobre los factores que la rodea.
Lmites de un sistema
los limites de un sistema se encuentran ntimamente vinculados con la cuestin del ambiente, la
lnea que forma un circulo cerrado alrededor de variables seleccionadas, tal que existe un menor
intercambio de energa (o comunicacin, y lo que corresponde) a travs de esa lnea que en el interior del
circulo que delimita. Se puede advertir con facilidad que el limite demarca el sistema respecto de su
ambiente.
A menudo se traza el limite de un sistema de una manera arbitraria, lo cual depende de las
particulares variables enfocadas. Se puede ajustar el limite para determinar si ciertas variables son
importantes o no, si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de ste. Un sistema encarado desde
dos niveles diferentes puede tener limites distintos. Esta arbitrariedad no es necesariamente indeseable,
pues los investigadores y los funcionarios de la organizacin tiende a encarar un sistema determinado desde
el ngulo de sus propias perspectivas intelectuales, de una manera muy parecida a aquella en que los
gerentes tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde el punto de vista de sus propias
especialidades.
Anidamiento de sistemas
Si bien existe una obvia jerarqua de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es posible
dividir y subdividir prcticamente todos los sistemas en subsistemas, segn el particular nivel de resolucin
deseado. Se puede observar este anidamiento de un sistema en otro, tanto en la naturaleza como en los
sistemas debidos a la mano del hombre. Por ejemplo: el sistema de inventario de una empresa es un
subsistema de un sistema de produccin, el cual, a su vez, es tan solo un subsistema de la empresa, que a su
vez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema del sistema econmico.
La cantidad de anidamiento de sistemas es otros sistemas que se emplea en cualquier anlisis
depender de la naturaleza del problema que se investiga, de la profundidad de anlisis que se pretende, y
de la estructura especial que se emplea. Tal vez la razn del fracaso en resolver en forma adecuada muchos
problemas organizativos e institucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en un sistema
demasiado restringido. Se toma como sistema lo que solo se debera considerar como un subsistema, de lo
cual resulta que se omiten o ignoran por completo las interrelaciones significativas del sistema con otros
subsistemas. Por razones practicas y para una solucin realista, lo que constituye el ambiente de los
subsistemas debe ser parte integrante del propio sistema.
La clasificacin se basa en los conceptos de limites y recursos. Los recursos de un sistema son
todos los medios de los cuales dispone dicho sistema para realizar las actividades necesarias para la
realizacin de las metas. Incluye no solo personal, dinero y equipos sino tambin oportunidades
(empleadas o dejadas de lado) de ampliar los recursos humanos y no humanos del sistema.
Sistema cerrado: Todos sus recursos estn presentes a un mismo tiempo. No existe otro flujo de
recursos adicionales, provenientes del ambiente, a travs del limite del sistema.
Sistema abierto: Pueden entrar en el sistema, a travs de sus limites, suministros adicionales de
energa o recursos.
Sistemas Isomrficos
Abundan en los casos en que las relaciones estructurales de un sistema son similares o aun
idnticas a las de otro sistema. En general, los modelos intentan representar una correspondencia entre su
propia estructura y los elementos reales que se estn modelando. Los buenos modelos corresponden punto
por punto al objeto modelado. En este caso se dice que existe una correspondencia biunvoca entre los
elementos del modelo y los componentes del sistema que se modela. Cuando existe una correspondencia
biunvoca entre los elementos de un sistema y los de otro, se dice que los elementos son isomrficos (de
parecida o idntica forma).
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La capacidad y la disposicin de una empresa para adquirir informacin relativa al estado del
ambiente constituye un factor critico respecto a la forma en que se puede adaptar. Solo mediante la
adquisicin de la informacin puede una empresa enterarse de peligros u oportunidades existentes en el
ambiente exterior. Estos peligros pueden adoptar la forma de nuevos competidores, nuevas
reglamentaciones, nuevos productos, nuevos procesos. Las oportunidades deben asumir la forma de un
aprendizaje o creacin de nuevas necesidades en los consumidores, de un aprovechamiento de tecnologas
recin desarrolladas de la empresa, u otras formas diversas.
1. Los estados o niveles: Son influidos por las tasas o los flujos.
2. Las tasas o los flujos: Son fluidas por los niveles.
Pero los niveles no interactuan directamente con otros niveles ni las tasas con otras tasas.
Estos dos determinantes bsicos del comportamiento de un sistema son conceptos fundamentales
para el estudio de los sistemas, porque trazan el movimiento de un sistema entre un periodo y otro.
Ejemplos de estados o niveles de un sistema son las cantidad de inventario en un momento dado (estado), el
numero de vendedores y la cantidad de ventas. Las tasas o los flujos son los factores que modifican el
estado o nivel entre un intervalo y otro; por ejemplo, la tasa de produccin, la de contratacin y la de
rotacin. Los informes financieros reconocen implcitamente las variables de nivel y de tasa separndolas
en el balance y en el cuadro de ganancias y perdidas. El balance proporciona la situacin financiera actual
(estado) del sistema, tal como ha sido creado por la acumulacin o la integracin de las tasas o los flujos del
pasado. Las variables de ganancias y perdidas (se pasa por alto el hecho de que no representen valores
instantneos sino promedios a lo largo de algunos periodos) son las tasas o los flujos que causan los cambios
en las variables de estado o nivel en el balance.
Sntesis: Las tasas de las distintas actividades determinan los estados individuales de un sistema.
La sumatoria de todos los estados en un momento dado proporciona el estado de un sistema en ese
momento. La trayectoria de movimiento de un estado a otro representa el comportamiento del sistema. El
estado de partida de un sistema es el estado inicial y el ultimo estado es el estado final. Para ciertos
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sistemas el conocimiento del estado inicial suministra un conocimiento bastante preciso del estado final ms
probable. Sin embargo, para la mayor parte de los sistemas el conocimiento del estado inicial no provee
ningn conocimiento acerca del estado final. Los sistemas que revelan su comportamiento son los sistemas
dinmicos o de mltiples estados; los sistemas de un solo estado no ponen de manifiesto ningn
comportamiento: son estticos.
Introduccin
No constituye solo una metodologa; representa tambin una estructura legitima para enfocar el
mundo emprico. Aun falta realizar su ideal de integracin de todo el conocimiento cientfico mediante el
descubrimiento de analogas o isomorfismo. Su supuesto de la unidad de la naturaleza sostiene la bsqueda
del isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en las diversas disciplinas cientficas.
La teora general de los sistemas, aun despojada de sus leyes sustantivas (aunque pocas), ha dejado
su sello en el mundo cientfico al suministrar la estructura para encarar fenmenos complejos como
sistemas, como totalidades, con todas sus partes interrelacionadas e interactuantes. En ello reside uno de
sus mritos y su justificacin.
La sociedad para la Investigacin General de los Sistemas fue organizada en 1954 para promover
el desarrollo de sistemas tericos que fueran aplicables a ms de uno de los departamentos tradicionales del
conocimiento. Sus funciones principales son:
1. Investigar el isomorfismo de los conceptos; las leyes y los modelos en varios campos y
contribuir a transferencias tiles de un campo a otro.
2. Alentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en los campos que carecen de los mismos.
3. Minimizar la repeticin de esfuerzos tericos en diferentes campos.
4. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicacin entre los especialistas.
Para determinar si una ley o concepto particular de una disciplina se puede aplicar a otra debemos
ser capaces de someter a prueba esa ley o ese concepto en la otra disciplina.
Se nombran cinco postulados (Ver Pag. 39 ), de estos podemos decir que la teora general de los
sistemas, al igual que todas las ciencias verdaderas, se basa en una bsqueda sistemtica de la ley y el orden
en el universo; pero a diferencia de las otras ciencias, tiende a ampliar su bsqueda, convirtindola en una
bsqueda de un orden de ordenes, de una ley de leyes. Este es el motivo por el cual se la ha denominado la
teora general de los sistemas.
Los siguientes puntos ponen de manifiesto aquello que los tericos conciben como los signos
distintivos de la teora general de sistemas:
Los tres primeros niveles estn compuestos por sistemas fsicos y mecnicos que han sido de
especial inters para los fsicos. Los tres niveles siguientes se refieren todos a sistemas biolgicos e
interesan al bilogo, el botnico y el zologo. Los tres niveles restantes interesan fundamentalmente a los
socilogos.
UNIDAD II
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - ELEMENTOS PARA SU DISEO
Hacia cermica en un stano, esto le involucraba una cantidad de tareas distintas, pero
la coordinacin de todas estas tareas no presentaba ningn problema por el motivo que lo hacia todo ella.
A poco tiempo las ordenes de pedidos excedan su capacidad de produccin, por lo tanto decidi contratar a
la Srta. Bisque (sin experiencia alguna), esto significaba que la Sra. Raku tenia que dividir el trabajo, por lo
tanto se decidi que la Srta. Bisque moldeara la arcilla y preparara los esmaltes, y la Sra. Raku hara el
resto de las cosas. Se requera una coordinacin de trabajo, ya que ellas se comunicaban informalmente.
Pasando el transcurso de tiempo las ordenes de pedidos excedan nuevamente su capacidad de produccin,
es de aqu que la Sra. Raku necesitaba ms asistentes de los cuales fueron contratados directamente de la
escuela de cermica (tres asistentes) por el motivo de que estos asistentes ya saban de un principio las
tareas a realizar, no como el caso de la Srta. Bisque que haba llevado demasiado tiempo para entrenarla.
Aun con cinco personas, la coordinacin no presentaba problemas, pero cuando se agregaron dos asistentas
ms empezaron a surgir los problemas de coordinacin. La Sra. Raku se dio cuenta de que siete personas
en un pequeo taller de cermica no podan coordinar todo su trabajo a travs del simple mecanismo de la
comunicacin informal, adems la cosa se empeoraba por motivo que la Sra. Raku al ser presidenta de
Ceramic Inc. deba pasar ms y ms tiempo con los clientes y es por eso que nombro a la Srta. Bisque como
administradora del taller, su tarea seria supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de
cermica. La firma continuo creciendo y cada persona desarrollara solo una tarea para cada una de las
lneas de productos, es decir que el primero moldeaba, el segundo daba la forma, el tercero decoraba, etc.
As, la produccin tomo la forma de cuatro lneas de ensamblaje. Ceramic Inc. ya no venda a los negocios
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de artesanos, solo se aceptaban ordenes al por mayor. La empresa se fracciono con posterioridad en tres
divisiones: productos para el consumidor, productos para la construccin y productos industriales. La
estructura de una organizacin puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su
trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre estas tareas.
Coordinacin en cinco
La estructura involucra:
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo y estos deben ser considerados los elementos bsicos de la estructura, el
pegamento que mantiene unidas las organizaciones:
Usado en las orga- Usado en las orga- Tome el tornillo A los conductores
nizaciones mas nizaciones donde Phillips de dos de taxi no se les
simples (pocas sobrepasa su esta- pulgadas de cabeza dice como condu-
personas en un ta- do mas simple (mas redonda e insrtelo cir o que ruta
ller de cermica). de cinco o seis en el orificio BX, seguir, se les
personas). uniendo esto a la informa solamente
parte XB. donde dejar a sus
pasajeros.
Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de NINGUNO de los mecanismos.
Dos personas que trabajan lado a lado en grupos pequeos se adapta a los dems informalmente;
el AJUSTE MUTUO se convierte en el medio preferido de coordinacin.
A medida que el grupo aumenta se vuelve ms difcil de coordinar informalmente, surge una
necesidad de liderazgo, el control del trabajo del grupo pasa a un solo individuo que regula a otros; la
SUPERVISIN DIRECTA se convierte en el mecanismo coordinador preferido.
A medida que se complica el trabajo, tiende a ocurrir otra transicin importante hacia la
ESTANDARIZACIN:
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Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organizacin es tentada a depender de la
ESTANDARIZACIN DE PROCESOS DE TRABAJO en si.
Un trabajo ms complejo puede excluir esto, forzando a la organizacin a cambiar a la
ESTANDARIZACIN DE PRODUCCIONES, especificando los resultados del trabajo pero
dejando la eleccin del proceso al trabajador.
En un trabajo muy complejo las producciones muchas veces no pueden ser tampoco
estandarizadas, y as la organizacin debe decidirse por la ESTANDARIZACIN DE
DESTREZA del trabajador, si esto es posible. Sin embargo, si las tareas divididas de la
organizacin resultaran ser imposibles de estandarizar, puede resultar forzoso volver atrs,
prefiriendo el mecanismo de coordinador ms simple pero mas adaptable: el ajuste mutuo.
Tener en cuenta que cada organizacin puede confiar en un solo mecanismo coordinador o
mezclar los cinco mecanismos.
Las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes.
CUMBRE ESTRATGICA
Esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efec-
tiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de
otra forma tengan poder sobre la organizacin. Es decir que se encuentran aquellas
personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin (director general,
sus secretarios, sus asistentes, etc.).
Esto vincula tres tipos de obligaciones:
1) Supervisin directa: son los gerentes los que efectan, ellos asignan recursos, emiten
ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, disean y
nombran al personal de la organizacin, controlan el desempeo de los empleados, y
los motivan y recompensan.
2) Administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin: sus relaciones con
su ambiente (negociando acuerdos importantes con grupos externos, informar a la
gente acerca de las actividades de la organizacin, etc.).
3) Desarrollo de la estrategia de la organizacin: la estrategia debe ser vista como una
fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente.
El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la mis-
ma cumbre estratgica.
NCLEO OPERATIVO
Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo bsico relacio-
nado directamente con la produccin de productos y servicios. Los operadores rea-
lizan cuatro funciones principales:
1) Asegurar los insumos para la produccin.
2) Transforman los insumos en produccin
3) Distribuyen las producciones.
4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.
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(1) Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin
en la organizacin. Cuanto mas estandarizacin use la organizacin, mas confa en su tecnoestructura.
Tal estandarizacin reduce la necesidad de supervisin directa, a veces permitiendo que empleados hagan lo
que antes hacan los gerentes.
(2) La mayora de estas cadenas son escalares (corren en una sola lnea de la cima a la base, pero no todas,
algunas se dividen y se renen de modo que un subordinario tiene mas de un superior). Tener en cuenta
que cada gerente de lnea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros
del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad.
Directorio
Presidente
Planeamiento Relaciones
estratgico Publicas
El funcionamiento de la organizacin
Organizacin como una red de FLUJOS REGULADOS: De trabajo de produccin a travs del
ncleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo
operativo, de informacin retroalimentada apoyada en los resultados y de informacin y asesoramiento
llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta es una visin de la organizacin compatible con las
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nociones tradicionales de autoridad y jerarqua, pero, distinta de la primera, una que pone mas nfasis sobre
la estandarizacin que sobre la supervisin directa.
02 / 05 - PARMETROS DE DISEO
GRUPO: DISEO DE POSICIONES
Agrupamiento Funcional ( 1)
1) Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus
miembros traen al cargo. Pag. 44 - fig. 3.1
2) Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin: Las unidades pueden
estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador (Ejemplo ms
comn: produccin, comercializacin, finanzas, etc.) Pag. 45 - fig. 3.2
Agrupamiento de Mercado ( 2)
3) Agrupamiento por Produccin: Aqu, las unidades son formadas sobre la base
de productos que hacen o los servicios que brindan. Pag. 45 - fig. 3.3
4) Agrupamiento por Cliente: Los grupos tambin pueden formarse para tratar
con distintos tipos de clientes.
5) Agrupamiento por Lugar: Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las
regiones geogrficas en que opera la organizacin. Pag. 46 - fig. 3.4
Agrupamiento de Mercado y Funcional
6) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden tambin formarse de acuer-
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do a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la
misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una
fabrica. (cabe dentro de cualquiera de las categoras).
DIMENSIN DE LA Tamao de cada unidad o grupo de trabajo (nos referimos a cuantas personas deben
UNIDAD informar a cada gerente, es decir cual debe ser la extensin del control del gerente y
de que forma debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeas y alcances de
control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control).
El control, es decir la supervisin directa es solo una factor entre muchos
para decidir cuantas posiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidades
agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso,
preferimos el termino dimensin de la unidad a extensin del control.
Dimensin de la unidad en relacin con los mecanismos coordinadores:
1) Comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estanda-
rizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo.
2) Comparada con la estandarizacin y frecuentemente aun con la supervisin
directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdepen-
dencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin de la unidad de trabajo.
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Sntesis:
La dimensin de la unidad es impulsada hacia arriba por:
1) La estandarizacin de los tres tipos.
2) La similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada.
3) Las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin.
4) La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascen- dente
en la jerarqua.
La dimensin de la unidad es impulsada hacia abajo por:
1) La necesidad de estrecha supervisin directa.
2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas.
3) La extensin en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervi-
soras que desempear.
4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuentemente al
gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.
Control de Desempeo
(Resultados despus del hecho - Estructura de Mercado)
Es regular los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos,
presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas generales son
establecidos para la unidad, y su desempeo es medido posteriormente en trminos
de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarqua por el Sistema
de Informacin Administrativa. Esto sugiere dos puntos importantes:
1) Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el
agrupamiento en la organizacin. El sistema de planeamiento establece las normas
de produccin para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas han sido
logradas o no.
2) El control de desempeo se ocupa de los resultados generales para periodos de
tiempo dados, no de decisiones o acciones especificas en puntos especficos del
tiempo.
El control de desempeo tiene influencia sobre decisiones y acciones solo
indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el
fondo de su mente cuando toma decisiones especificas en el frente.
Se confa ms en los sistemas de control de desempeo donde las
interdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunada, es
decir donde las unidades estn agrupadas sobre la base de mercado. Los
sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos:
1) Para medir.
2) Para motivar.
Pueden ser usados simplemente para sealar cuando el desempeo de una unidad
se ha deteriorado, pueden intervenir gerentes de nivel superior y tomar acciones
correctivas, pueden ser usados para lograr un desempeo superior, etc. Las normas
de desempeo son las zanahorias que la direccin coloca delante del gerente de
unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Pero este aspecto de motivacin
introduce una variedad de problemas:
1) El drsele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de
desempeo, el gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas
lo suficientemente bajas como para asegurarse que puedan ser logradas fcilmente.
Y tambin tienen un incentivo para distorsionar la informacin retroactiva que
enva al Sistema de Informacin Administrativa para aparentar que su unidad ha
logrado una meta que, de hecho, no hizo.
2) De elegir el periodo de planeamiento. No hay, ningn enlace directo entre las
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normas de desempeo y las decisiones especificas tomadas; solo se espera que el
gerente tendr en cuenta las normas cuando tome decisiones. Los periodos de
planeamiento largos aflojan la conexin, y los cortos frustran un propsito principal
del sistema, dar al gerente libertad de accin.
3) Se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan al
control del gerente, digamos, la quiebra de un cliente importante.
Planeamiento de la accin
(Orientado hacia las actividades especificas - Estructura Funcional)
1) No necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni necesariamente se
plantea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican
decisiones que requieren acciones especificas (comercializar nuevos productos,
etc.). Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades
individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades.
2) Por su imposicin de decisiones especificas, el planeamiento de accin resulta
ser una forma menos que pura de estandarizar producciones, ms exacta- mente,
cae entre esta y la estandarizacin de procesos de trabajo. Este punto puede ser
expresado en trminos de continuas regulaciones progresivamente mas ajustadas:
El control de desempeo impone normas generales de desempeo sobre
un periodo de tiempo, sin referencia a acciones especificas.
El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especificas a
ser ejecutadas en momentos especficos.
La formalizacin del comportamiento impone los medios por los que
las decisiones y acciones son ejecutadas.
El planeamiento de accin surge como medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada
sobre una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. El
planeamiento de accin es la contrapartida para las actividades no rutinarias para
los cambios. Especifica quien har que, cuando y donde, y as el cambio tendr
lugar como se desea.
(#1) Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organiza-
cin llamaremos a la ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA. La centralizacin es el medio ms
cercano de coordinar la toma de decisin en la organizacin, toda decisin son tomadas por una persona y
luego implementadas a travs de la supervisin directa.
Porque descentralizar una Estructura?. Simplemente porque no todas las decisiones pueden
ser entendidas en un centro, es decir en una persona. La DESCENTRALIZACIN permite a la
organizacin responder rpidamente a las condiciones locales, adems es un estimulo para la
motivacin.
1. Dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. En principio, tal poder es
conferido en primera instancia al director general en la cumbre estratgica. Aqu puede permanecer, o
el director general puede elegir dispersarlo hacia abajo a niveles inferiores en la jerarqua vertical. La
dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea ser llamada
DESCENTRALIZACIN VERTICAL.
2. El poder de decisin (informal) puede permanecer con los gerentes de lnea en el sistema de autoridad
formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de lnea (analistas, especialistas de apoyo, y
operadores. La DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL se referir al punto en que quienes
son gerentes controlan los procesos de decisin.
3. El termino DESCENTRALIZACIN es usado para referirse a la dispersin fsica de servicios. ESTE
TERMINO NO SIRVE.
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Esto nos deja con dos parmetros de diseo esencial. La centralizacin de ambos tipos ocurre
cuando la cumbre estratgica mantiene todo el poder, la descentralizacin de ambos ve descender al poder
por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores.
Pero el poder sobre las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Esto da origen a otros
dos tipos de descentralizacin:
Pero antes de que podamos comenzar nuestra discusin de los tipos de descentralizacin
encontrados en las organizaciones, necesitamos considerar una cuestin ms. Aun dentro de un solo
proceso de decisin, el poder esgrimido por gente distinta puede variar. Necesitamos un marco para
entender que significa realmente el control sobre el proceso de decisin, segn Paterson representa el
proceso de decisin como una cantidad de pasos:
Obtener INFORMACIN para pasar al que toma la decisin, sin comentarios, acerca de lo que
puede hacerse.
Procesar esa informacin para presentar CONSEJO al que toma la decisin acerca de lo que debe
hacerse.
Hacer la ELECCIN, es decir determinar lo que se tiene el propsito de hacer.
AUTORIZAR en otra parte lo que se tiene el propsito de hacer.
EJECUTAR lo que es hecho en realidad.
El poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre estos varios pasos. Su
poder es maximizado, y el proceso de decisin ms centralizado; cuando l controla todos los pasos, cuando
l obtiene su propia informacin, la analiza l mismo, hace la eleccin, sin necesitar buscar autorizacin
para ella, y luego ejecutarla l mismo. A medida que otros intervienen en estos pasos, l pierde poder, y el
proceso se vuelve descentralizado.
Descentralizacin en cinco
(Pag. 98 - fig. 5.4)
Formalizacin de Es muy comn, ya que Esperaramos encontrar una Esperaramos que aquellas
com- esperaramos encontrar las variedad de estructuras, se- unidades ms cercanas al
portamiento: Cuanto condiciones ms estables y gun el trabajo hecho y las ncleo operativo, tal como la
ms estable y repetitivo el las tareas ms repetitivas, lo condiciones fronterizas en- programacin de la produc-
trabajo, ms programado cual lleva a la estructura frentadas. Las unidades de cin, tuviese muchas reglas y
es y ms burocrtico es la burocrtica. Esto no debe apoyo que enfrentan poca procedimientos de trabajo
parte de la organizacin tomarse como que el trabajo incertidumbre y hacen bastante formalizados. Otras
que la contiene. As del ncleo operativo es traba- jo repetitivo, tal como con trabajo ms variable, ta-
puede haber diferencias siem- pre formalizado o la ca- feteria de planta, les como las operaciones de
considerables en la burocrati- zado. tenderan a ser altamente investigacin, probablemente
forma- lizacin del formalizadas. adoptaran estructuras relati-
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comporta- miento y En cambio si la necesidad vamente orgnicas.
burocratizacin en las de creatividad es alta, o Debe notarse aqu que cual-
diversas partes de una donde hay significativas quiera sea su propia estruc-
misma organizacin. variaciones de trabajo da a tura, es la tecnoestructura la
da, poco trabajo puede ser que toma la principal respon-
formaliza- do y as sabilidad para la formaliza-
esperaramos que la cin del trabajo de todos en
estructura se mantuviese re- la organizacin.
lativamente orgnica, por lo
menos si las unidades deben
ser efectivas.
Capacitacin: Es ms Involucra destrezas comple- Muchos de los cargos en el Mucho del trabajo tecnocra-
im- portante donde las jas y conocimientos staff de apoyo son profesio- tico es profesional por natu-
tareas son complejas pues sofistica- dos. La nales por naturaleza, requi- raleza, es decir que involucra
invo- lucran difcilesorganizacin se apo- ya riendo extensiva capacita- complejas destrezas y cono-
(aunque especificadas) extensamente en el entre- cin. cimientos que pueden ser
destrezas y sofisticados namiento; en algunas aprendidos formalmente.
(aunque regis- trados) organ- zaciones hacen uso Donde los analistas tienen
conjuntos de cono- extensivo del delicadas responsabilidades
cimientos. CARGOS ESEN- adoctrinamiento por el de control, el
CIALMENTE PROFESIO- motivo de que sus operarios adoctrinamiento puede ser
NALES POR NATURALE- ejecutan tareas delicadas o tambin importan- te.
ZA. Adoctrinamiento: Es trabajan en lugares remotos.
ms importante donde los
cargos son ms crticos o
remotos, y donde la
cultura e ideologa de la
organiza- cin demanda
una fuerte lealtad a ella.
Agrupamiento de Tiende a ser agrupado Tiende a ser agrupado Tiende a ser agrupado dentro
unida- des: dentro de sus propias dentro de sus propias de sus propias unidades res-
unidades res- pectivas en unidades res- pectivas en pectivas en primera instan-
primera instan- cia, es decir primera instan- cia, es decir cia, es decir que los analistas
que los opera- rios tienden a que el personal del staff de con otros analistas.
formar unida- des con otros apoyo con otro personal de
operarios. staff de apoyo.
Las posiciones pueden ser
agrupadas sobre una base
funcional o de mercado, de-
pendiendo principalmente de
la importancia de las
interde- pendencias de
proceso y escala en
oposicin a aque- llas de la
corriente de traba- jo. Las
lneas de armado son grupos
basados en mercado,
organizadas de acuerdo con
la corriente de trabajo,
mien- tras que los talleres de
traba- jo, a causa de las
corrientes de trabajo
irregulares o la necesidad de
maquinaria costosa,
agrupan sus posicio-nes por
proceso de trabajo y as
representan agrupamien- tos
funcionales.
Hay solo un nivel de a-
grupamiento, operarios
agru- pados en unidades
dirigidas por supervisores
de contacto. De all en
adelante, el a- grupamiento
une a los geren- tes de lnea
y as construye la
superestructura adminis-
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trativa de la lnea media.
Dimensin de la Es donde esperaramos en- La coordinacin de la lnea y de las actividades del staff
Unidad: contrar las unidades mayo- tpicamente requieren el ajuste mutuo. Esto por supuesto,
res, ya que esta parte de la requiere gran parte del tiempo del gerente de lnea, dejando
organizacin tiende a apo- menos para la supervisin directa. As, podramos esperar
yarse ms extensamente so- que donde hay mucha interdependencia lnea/staff, las
bre la estandarizacin para extensiones del control en la lnea media fuesen ms estre-
coordinacin, especialmente chas. Las organizaciones con gran proliferacin de
la estandarizacin de los unidades tecnocraticas y de staff de apoyo deben tener
procesos de trabajo. unidades ms bien pequeas en la lnea media. Las
organizaciones altamente burocrticas, que dependen
mucho de los grupos de staff tecnocraticos para formalizar
el trabajo operativo: aunque las extensiones del control se
los supervisores de contacto deben ser altas a causa de la
extensiva estandarizacin en el ncleo operativo, el de los
gerentes superiores debe ser pequeo a causa de la
necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff. En
aquellas unidades de apoyo que efectan trabajo
relativamente no calificado la estructura tendera a ser
burocrtica y por lo tanto las unidades grandes. Las dems
unidades en la tecnoestructura y el staff de apoyo indican
pequea para la mayora de las unidades de staff de tipo
profesional. El tra- bajo dentro de estas unidades es
complejo y, tratndose de proyectos, crea tpicamente
interdependencias entre los profesionales, estos miembros
de staff son aquellos de deben desempearse en unidades
pequeas interdependientes ms que como individuos
independientes conectados a unidades mayores. Los
gerentes de las unidades tecnocraticas deben emplear gran
parte de su tiempo vendiendo las propuestas de sus
unidades en la lnea media.
Sistemas de Planes operativos y sistemas Unidades que actan como Debido a la dificultad de es-
Planeamiento y de control de calidad. entidades relativamente tandarizar las producciones
Control: auto- nomas y que han del trabajo analtico espera-
medido producciones riamos poco uso de los con-
fcilmente (ta- les como la troles de desempeo, llevan a
cafetera en la planta) cabo una gran parte del
pueden ser controla- das planeamiento de accin pero
principalmente por nor- mas este parece afectarlas solo
de desempeo. Algunas marginalmente.
unidades de staff con
impor- tantes
interdependencias con otras
partes de la organiza- cin
(departamento de inves-
tigacin) pueden ser supedi-
tadas al planeamiento de ac-
cin, por lo menos hasta el
punto en que lo estn los
departamentos de lnea a los
que sirve. Y otros, tal como
el consejo legal, puede ex-
perimentar poco de los sist.
de planeamiento y control.
Especializacin de Los gerentes en todos los niveles parecen desempear un grupo bsico de papeles
Tarea: interpersonales, informativos y determinantes; en este sentido, su trabajo es especializado
horizontalmente. Pero en un sentido ms fundamental, ninguna tarea realmente
administrativa es especializada en la dimensin horizontal. Los roles que desempea los
gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos en el transcurso de un da,
que las tareas de gerente son tpicamente las menos especializadas en la organizacin.
Los intentos para redisear la tarea del director general generalmente se mueven en la
direccin de la especializacin de tarea, no de ampliacin.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel en la jerarqua.
Mientras que los gerentes generales tienen generalmente gran libertad en su trabajo,
algunos supervisores de contacto tienen tareas altamente circunscriptas. En realidad,
algunos de ellos estn tan sujetos al peso de la autoridad y a las normas de la
tecnoestructura que sus tareas difcilmente pueden ser llamadas gerenciales.
Agrupamiento de La base de mercado para agrupamiento es ms comn en los niveles superiores de la lnea
Unidades: media que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones.
La superestructura administrativa, por definicin, hay solo un agrupamiento en la cumbre
estratgica, y ese abarca toda la organizacin (todas sus funciones y mercados). Desde el
punto de vista de la organizacin, se puede pensar en l como grupo de mercado, aunque
desde el punto de vista de la sociedad, toda la organizacin tambin puede ser considerada
como desempeado alguna funcin particular (entregar la correspondencia en el caso del
Correo, o suministrar combustible en el caso de una compaa de petrleo).
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Dispositivos de Una comisin permanente puede reunirse Las comisiones permanentes son comunes
Enlace: semanalmente para reunir al superintendente entre los gerentes mas antiguos; las fuerzas
de planta, al gerente de ventas y al jefe de de tarea son tambin usadas a veces para
compras; un ingeniero puede ser designado reunirlos tanto con gerentes de lnea media
a una posicin de enlace entre un grupo de como con personal superior de staff; de la
staff en investigacin y el departamento de misma forma, las posiciones de enlace son
lnea de marketing; puede ser creada una a veces diseadas para relacionar la cumbre
fuerza de tarea, extrayendo miembros del estratgica con otras partes de la
nivel medio de los departamentos de conta- organizacin, como cuando un asistente
bilidad, fabricacin, ingeniera y compras, pre- sidencial es designado para mantener
para investigar la posibilidad de comprar contacto con una subsidiaria recin
nuevo equipo. Y la estructura matricial adquirida. Pero un uso ms amplio de los
especialmente de tipo permanente, es co- dispositivos de enlace en lo alto de la
munmente usada donde debe ser organizacin es proba- blente restringido
equilibrado el poder de los gerentes de lnea por la misma fluidez y naturaleza no
media que representan las dos distintas programada del trabajo all. Aun los
bases para el agrupamiento. En general dispositivos de enlace flexibles son
dada la naturaleza del trabajo de los simplemente demasiado estructurados. Los
gerentes medios, en gran parte ad hoc pero gerentes superiores a menudo parecen
en parte sujeto a la estructura; esperaramos preferir el llamado telefnico informal o las
frecuentemente que el grupo de dispositivos reuniones imprevistas a la fuerza de tarea
de enlace fuese un parmetro de diseo con sus integrantes designados o a la
muy importante de la lnea media. Por lo comisin permanente que se rene regular-
menos, las reuniones abundan en esta parte mente.
de la organizacin, muchas de ellas uniendo
a las fuerzas de tarea y comisiones
permanentes.
Efectividad organizativa
1ra. Hiptesis:
De congruencia: La estructuracin efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores
situacionales y los parmetros de diseo.
2da. Hiptesis:
De configuracin: La estructuracin efectiva requiere una consistencia interna entre los
parmetros de diseo.
3er. Hiptesis (Combinacin de las dos anteriores):
De configuracin ampliada: La estructuracin efectiva requiere una consistencia entre los
parmetros de diseo y los factores de contingencia.
Trataremos a los factores situacionales como variables interdependientes (es decir, como dados) y
a los parmetros de diseo como dependientes (es decir, a ser determinados).
1- Edad y Dimensin
Hiptesis 03: Cuanto mayor la organizacin; ms elaborada su estructura (ms especializada sus
tareas, ms diferenciadas sus unidades y ms desarrollado su componente administrativo).
Hiptesis 04: Cuanto mayor la organizacin; mayor la dimensin promedio de sus unidades. Si la
organizacin agrega ms empleados, debe formar ms unidades, cada una con un nuevo gerente y debe
agregar ms gerentes sobre estos gerentes, es decir que se tiene que elaborar su jerarqua administrativa. En
la medida en que mayor dimensin de organizacin significa mayor especializacin, tambin significa
mayor dimensin de unidad.
2- Sistema Tcnico
(Sistemas bsicos de produccin: Pag. 110 - fig. 6. 2)
Se refiere a los instrumentos utilizados en el ncleo operativo para transformar los insumos en
productos. Describiremos un estudio sobre produccin por unidad en masa y por proceso: Al moverse la
produccin unitaria en masa, y de sta a la de proceso surge:
Produccin Unitaria
Llamada: ORGANIZACIN de SOLUCIONES de PROBLEMAS
Produccin en Masa
Llamada: ORGANIZACIN de COMPORTAMIENTO
Produccin de Proceso
Llamada: ORGANIZACIN de POST-BUROCRATICO
Hiptesis 08: La automatizacin del ncleo operativo trasforma una estructura administrativa
burocrtica en una orgnica, porque requieren ms especialistas, los que se coordinan informalmente y
produce, todo esto, cambios en la estructura administrativa que la conducen a un estado orgnico.
3 - Ambiente
Lo que importa acerca del ambiente es predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y
responder a l rpidamente.
Hiptesis 10: Cuanto ms complejo el ambiente, ms descentralizada la estructura. Ver: Pag. 117 -
fig. 6.3.
ESTABLE DINMICO
COMPLEJO Descentralizado - Burocrtico Descentralizacin - Orgnico
(Estandarizacin de destrezas) (Ajuste mutuo)
ESTABLE DINMICO
SIMPLE Centralizado - Burocrtico Burocrtico - Orgnico
(Estandarizacin de procesos de (Supervisin directa)
trabajo)
4 - Poder
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Hiptesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organizacin, ms centralizada y forma-
lizada su estructura. los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin desde afuera son: 1)
mantener al ms poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones (centraliza la
estructura), y 2) imponer sobre ellas normas claramente definidas, trasformadas en reglas y regulaciones
(formaliza la estructura).
Hiptesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas. Para funcionar efectivamente las organizaciones requieren tpicamente
estructuras jerrquicas y algn grado de control formal. Ponen el poder en manos de los gerentes de lnea,
en oposicin a los especialistas de staff o los operarios, y suman ese poder a la cima de la jerarqua en
manos de los gerentes de la cumbre estratgica.
Hiptesis 16: La moda favorece la estructura del da, a veces aun cuando es inapropiada.
La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada es una garanta
de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del desempeo.
la pequea empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y
determinar la reorganizacin adecuada que le permita funcionar como una pequea empresa y al mismo
tiempo transformarse en la entidad mayor.
Clases de trabajo:
1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa o indirec-
tamente con los resultados y desempeo de la empresa.
2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados.
3. Actividad de higiene y atencin interna: No tiene relacin directa o indirecta con los resultados
de la empresa.
4. Actividad de direccin empresarial.
Actividades de apoyo:
43 - Y COMO SE AGRUPAN
Anlisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla bsica para situar
una actividad dentro de la estructura de la organizacin es imponerle el ms reducido numero posible de
relaciones. Debe sitursela de modo que las relaciones fundamentales sean fciles y accesibles.
Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la organizacin es
operar sin reuniones).
Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento.
Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea.
UNIDAD III
ESTRUCTURA - TIPOLOGAS ESTRUCTURALES
08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo Coordinador Principal Supervisin Directa.
Parte Clave de la organizacin Cumbre Estratgica.
Principales Parmetros de diseos Centralizacin, estructura orgnica.
Factores situacionales Joven, pequea.
Sistema tcnico no sofisticado.
Ambiente simple, dinmico.
Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del
gerente general.
Fuera de moda.
La coordinacin es efectuada por supervisin directa, y el poder sobre las decisiones importantes
tiende a estar centralizado en la cumbre estratgica. La comunicacin es bsicamente informal, la mayora
de las veces entre el director general y el ncleo operativo. La decisin es asimismo flexible, permitiendo la
centralizacin de poder una respuesta rpida.
Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinmico. Un ambiente simple
permite ser comprendido por un slo individuo, y uno dinmico significa estructura orgnica. La
organizacin nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema
tcnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la
mayora de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus aos formativos (y tambin
hay otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones).
Otra variante: la organizacin de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una
organizacin a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta
rpida pone el poder en manos del director general, reduciendo as el grado de burocratizacin. Este tipo de
estructuras tienen el carcter de temporario, para salvar un desastre natural.
Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la organizacin
autocrtica. Cuando el director general atesora poder y evita la formalizacin del comportamiento como
una infraccin a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento,
sino por carisma, estas se llaman organizaciones carismticas.
Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la direccin por parte del dueo, ya que esta
impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura
Simple, que combina casi todas su caracterstica (tanto estructurales como situacionales).
La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptacin ante los cambios
en el ambiente, pero tambin es la ms riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo.
Como todas las configuraciones, restringida a su situacin apropiada, funciona bien. Sin embargo,
cuando la organizacin crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido por el director,
convirtindose, la Estructura Simple en una carga para la empresa. Una de sus grandes ventajas es un
sentido de misin, los empleados pueden desarrollar una slida identificacin con la organizacin.
09 - LA BUROCRACIA MECNICA
BUROCRACIA MECNICA
Mecanismo Coordinador Principal Estandarizacin de procesos de trabajo.
Parte Clave de la organizacin Tecnoestructura.
Principales Parmetros de diseos Formalizacin de comportamiento.
Especializacin de tarea vertical y horizontal.
Agrupamiento habitualmente funcional.
Unidad operativa grande.
Centralizacin vertical y Descentralizacin horizontal limitada.
Planeamiento de la Accin.
Factores situacionales Antigua, grande.
Sistema tcnico no automatizado, regulador.
Ambiente simple, estable.
Control externo.
No ajustado a la moda.
Ncleo Operativo: Debido a la alta racionalizacin del trabajo, este se vuelve repetitivo, requi-
riendo poca destreza y capacitacin. Esto provoca una divisin tanto horizontal como vertical del trabajo, y
a la estandarizacin de este para controlarlo. La formalizacin de conocimiento es un parmetro de diseo
clave.
1. Manejar los problemas entre los trabajadores del ncleo operativo. Como los conflictos se
generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisin comn, es
decir agruparlos en unidades funcionales.
2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas
hacia abajo a las unidades operativas.
3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la informacin retroactiva hacia arriba
por la jerarqua y elaborar los planes de accin que bajan.
Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los subordina- dos,
con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar.
La tecnoestructura tambin debe ser muy elaborada. Como la Burocracia Mecnica depende
de la estandarizacin de sus procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la
parte clave de la estructura. Debido a su gran importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad
informal a expensas de los gerentes y miembros del ncleo operativo.
La obsesin por el control: Esta obsesin refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:
1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina burocrtica
pueda correr sin interrupciones.
2. En virtud de su diseo, las Burocracias Mecnicas son estructuras muy conflictivas, y se
requieren sistemas de control para contenerlas.
La cumbre estratgica: Los gerentes de la cumbre estratgica se ocupa de mantener la maquinaria
burocrtica afinada. Son organizaciones de desempeo, no de resolucin de problemas. Otra tarea de los
altos gerentes es coordinar las relaciones de la lnea media, donde se desarrollan tareas ms complicadas
que en el ncleo operativo, y son ms difciles de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo,
ni las estructuras matriciales, es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisin
directa, y los nicos que tienen una visin lo suficientemente amplia como para hacerlo son los miembros
de la cumbre estratgica.
Todo esto nos conduce a la conclusin de que en la Burocracia Mecnica reside un consi-
derable poder en los gerentes de la cumbre estratgica.
1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la organizacin estn
ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones resultantes bajan por la cadena para su
ejecucin en contextos especficos.
2. Es la nica estructura con tanta dicotoma entre formulacin y ejecucin de la estrategia.
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Condiciones de la Burocracia Mecnica
Las Burocracias Mecnicas tienden tambin a ser identificadas con sistemas tcnicos
reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten as que sea formalizado. Estos sern
simples o moderadamente sofisticado, pero no ms, los muy sofisticados requieren delegar poder a los
especialistas de staff, descentralizando en forma incompatible con la estructura burocrtica mecnica.
Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la ms eficiente para industrias
de produccin en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el factor humano de toda
organizacin.
Problemas humanos en el ncleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente dentro de la
organizacin de la misma forma en que visualizaba las partes componentes de un mecanismo. Que todas
las ideas deban venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la gente como medios, como categoras de
status y funcin ms que como individuos, tuvo la consecuencia de destruir el significado del
trabajo mismo. El resultado fue una resistencia del trabajador.
La creciente apata por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las producciones, lo que
llevaba a las burocracias mecnicas a controlar an ms, pero como el excesivo control fue lo que produjo
la apata, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta donde puede llegar esto?. El punto final parece estar en
la ampliacin de tareas o en la democratizacin, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera no
puede congeniar los sistemas tcnicos y humanos, y la segunda conduce a ms burocratizacin, por
introducir una fuente de control externo; segn hiptesis 14.
Como ya vimos, para resolver los problemas de la administracin no puede usarse el ajuste mutuo,
a causa de la falta de comunicacin informal que all se da. Tampoco es posible intentar la estan-
darizacin, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias. Por lo tanto, el nico mecanismo
coordinador que tiene la Burocracia Mecnica para resolver los problemas del centro adminis-
trativo es la supervisin directa. Esto significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para
solucionarlos, creando con ello nuevos problemas.
La solucin seria montar sus propias redes informales de informacin, pero esto lleva tiempo, lo
que fue el problema principal. As un dilema es esta organizacin, como resultado de la centralizacin y de
la estructura y el nfasis en informar a travs de la cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando
ms necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos estn sobrecargados con decisiones que
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suben por la jerarqua para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con informacin
abstracta.
10 - BUROCRACIA PROFESIONAL
BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo Coordinador Principal Estandarizacin de destrezas.
Parte Clave de la organizacin Ncleo Operativo.
Principales Parmetros de diseos Capacitacin..
Especializacin horizontal de tarea.
Descentralizacin vertical y horizontal.
Factores situacionales Ambiente complejo, estable.
Sistema tcnico no regulador, no sofisticado.
De moda.
Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus
colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La estandarizacin por destreza implica que
cada profesional sepa que esperar de sus colegas.
Burocracia Mecnica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura disea las normas de trabajo
para sus operadores y sus gerentes de lnea las imponen). Esta burocracia confa en la autoridad de
naturaleza jerrquica, es decir el poder del cargo.
Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia estructura. Es- ta
burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir el poder del experto.
Clasificar las necesidades del cliente en trminos de una contingencia y as saber que programa
usar, una tarea conocida como diagnostico.
Aplicar, o ejecutar ese programa.
El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sera muy costoso en tiempo y recursos
tratar cada problema como nico, y analizarlo individualmente.
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Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus variadas tareas
operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autnomos. Cada uno puede, en vez de
dedicar una gran cantidad de su atencin a coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en
perfeccionar sus destrezas. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeo
del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de
los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las razones de que los
profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.
Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o progra- mas
estndar.
Centralizacin en el ncleo operativo: Por todo los parmetros que analizamos: el nfasis sobre la
capacitacin de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalizacin del
comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugieren que el ncleo operativo es la parte
clave la Burocracia Profesional. La nica otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero
este est concentrado en servir al ncleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lgico
respaldarlos tanto como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina.
La tecnoestructura y la lnea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer mucho por
coordinar el trabajo del ncleo operativo.
La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una estructura altamente
democrtica, por lo menos en los profesionales del ncleo operativo. De hecho, los profesionales no solo
controlan su trabajo, sino que tambin buscan el control colectivo de las decisiones que los afectan. Este
control requiere dominar la lnea media, para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos. Esta
democracia no se mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas
por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecnica).
Hacer el trabajo administrativo l mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su
profesin.
Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisin.
Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en virtud de que
ellos no quieren practicar la profesin, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas.
Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren
dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo
hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene
su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.
Dada la autonoma de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus formas de
tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, estn restringidos por las
normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las asociaciones profesionales tienen
un rol importante en la determinacin de estrategias. No obstante esto, es lgico pensar que hay ciertas
libertades que tiene las organizaciones para adecuar las estrategias bsicas a sus propias necesidades e
intereses.
Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del ncleo operativo. El
administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la administracin) a negociar sus proyec- tos.
En contraste, los efectos de edad y dimensin son menos importantes. El primero, porque estas
estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo, porque debido a la
estandarizacin de destrezas, un profesional acta de la misma manera si est solo, que si trabaja con varios
compaeros.
La Burocracia Profesional es la nica de las cinco configuraciones que responde a dos de las
necesidades ms importantes de hombres y mujeres contemporneos. Es democrtica, difunde su poder
directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa autonoma. As, el profesional tiene lo mejor de
ambos mundos: esta ligado a una organizacin, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera,
restringido solo por las normas establecidas de su profesin.
pero en estas mismas caractersticas de democracia y autonoma residen los mayores problemas de
la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo ms que el de la profesin
misma, ningn modo de corregir definiciones que los profesionales mismos quieran pasar por alto. Y
quieren pasar por alto los problemas de coordinacin, de libertad y de innovacin y de innovacin que surge
en estas configuraciones.
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El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeado efectivamente a menos que caiga
bajo el control del operador que lo efecta. Pero demasiado control externo lleva, segn a la hiptesis 14, a
la centralizacin y formalizacin de estructura, impulsndolo hacia la Burocracia Mecnica.
11 - LA FORMA DIVISIONAL
FORMA DIVISIONAL
Mecanismo Coordinador Principal Estandarizacin de productos.
Parte Clave de la organizacin Lnea Media.
Principales Parmetros de diseos Grupo Comercial.
Sistema de control de desempeo.
Descentralizacin vertical limitada.
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Factores situacionales Mercado diversificados (especialmente productos y servicios).
Antigua, grande.
Necesidades de poder de los gerentes intermedios.
De moda.
Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organizacin como un grupo de entida- des
cuasi autnomas. Pero mientras en aquellas entidades flojamente unidas de la Burocracia Profesional
eran individuos (profesionales del ncleo operativo) en Forma Divisional son unidades en la lnea media.
Los parmetros de Diseo: Lo ms importante, la Forma Divisional confa en la base de mer- cado
para agrupar unidades en la cima de la lnea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los
mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para
atenderlos. Cada divisin contiene, como por ejemplo las actividades de compras, fabricacin y
comercializacin. Esta dispersin (y duplicacin) de las funciones minimiza la interdependencia entre
divisiones, liberando a las unidades de la necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran
extensin de control en la cumbre estratgica.
Esta estructura conduce a una descentralizacin, pero muy circunscripta (de unos pocos gerentes
de la casa central a algunos gerentes ms que dirigen las divisiones). En otras palabras, la Forma Divisional
necesita de la descentralizacin en la forma vertical, paralela y limitada.
El parmetro de diseo que usa el cuartel general es el sistema de control de desempeo, para
vigilar a las divisiones. Esto es as porque la cumbre estratgica no puede delegar todo el poder a las
divisiones ya que desaparecera, y cada divisin surgira como una organizacin independiente y si no le
delegara poder, afectara su autonoma.
Este mecanismos coordinador y los tres parmetros de diseo ya visto nos dan la estructura bsica:
las unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media; la descentralizacin vertical y paralela de
esas unidades; y la confianza en la estandarizacin de los productos de esas unidades mediante el uso de los
sistemas de control de desempeo. Estos conforman la configuracin ideal. La base de mercado para el
agrupamiento permite la autonoma de las divisiones lo que alienta la descentralizacin a ellas y tambin
permite una fcil identificacin de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de sistemas de
control de desempeo.
La estructura de las divisiones: En teora, la Forma Divisional puede suponerse a cualquiera de las
otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras de Burocracia Mecnica en sus divisiones y, aun
ms impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus inclinaciones naturales hacia la forma de
Burocracia Mecnica. Esto se explica por la necesidad de estandarizar los productos que tiene la estructura
divisional para poder controlar a las unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y a la vez
proteger la autonoma divisional supone establecer normas de desempeo definidas, cuya existencia
depende de dos factores importantes:
1. Cada divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado con un nico conjunto de metas.
2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).
Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda divisin del trabajo entre el
cuartel general y las divisiones. La comunicacin entre las dos es restringida (en transmisin de normas
hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal.
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En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de los mercados
que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por los cuarteles generales?.
Veremos seis en total:
1. Producto y servicio.
2. Cliente.
3. Regin.
En teora, los tres pueden conducir a la divisionalizacin. Sin embargo, la divisionalizacin basada
en diversificacin de cliente o regin, en ausencia de diversificacin de producto o servicio, a menudo
resulta incompleta. Con productos idnticos, la casa central tiende a centralizar gran parte de las decisiones
para asegurar normas operativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructura parecida a la de la
Burocracia Mecnica integrada, con la diferencia de que sus operadores estn divididos en unidades basadas
en el mercado.
Sistema tcnico: La divisionalizacin es posible slo cuando el sistema tcnico puede ser separado
en fragmentos, uno para cada divisin. Cuando las lneas de producto y no las regiones son las
diversificadas, la divisin se hace naturalmente, no importa cuales sean las economas de escala; para
empezar, distintas lneas de producto requieren diferentes sistemas tcnicos.
Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas tcnicos de muy alto costo fijo,
difcilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente, convirtindose en sus
propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre las lneas de producto en la misma
cadena de produccin conduce a una forma incompleta de divisionalizacin.
Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenan un ambiente en particular, la
Forma Divisional esta regida por una dimensin ambiental ms restringida (la diversidad de mercados, en
particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango de aplicacin comparando con las otras
cuatro configuraciones.
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No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia
Mecnica , esto es por la condicin de que sus productos puedan ser estandarizados. Debido a esto, la
Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni muy dinmicos.
Edad y tamao: Aunque el tamao mismo no trae la divisionalizacin es lgico esperar que a
medida que una organizacin crece, esta tienda a diversificar y luego a divisionalizar. Esto se da porque las
empresas que crecen mucho, simplemente se quedan sin lugar para la expansin, y deben buscar lugar para
la expansin en otra parte, debiendo, luego de diversificar y divisionalizar.
Como la dimensin, la edad tambin esta asociada a la Forma Divisional. En las organizaciones
ms grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las ms antiguas, los gerentes, a veces, se
aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversin en la diversificacin. En otros casos, el
tiempo trae nuevos competidores, forzando a la direccin a buscar nuevos mercados con mejor potencial.
Comenzamos con una gran corporacin que produce todos sus productos (forma integrada) es una
forma pura, una Burocracia Mecnica o una Adhocracia. A medida que comienza a comercializar algunos
de sus productos intermedios, hace el primer desplazamiento hacia la divisionalizacin, llamada la forma
de subproducto. Sigue hacia hasta el punto en que sus subproductos se vuelven ms importantes que los
productos finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa ruptura
de la cadena de produccin hasta el punto donde los productos no tienen relacin entre si, llegando a la
Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden moverse a travs de estas tres etapas es
secuencia, hay otras que paran en una etapa del camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (tpico
en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (tpico en el caso de
subproducto), o enfoque sobre una tecnologa bsica o tema de mercado (tpico en el caso de la forma de
producto relacionado).
Las ventajas econmicas de la divisionalizacin: La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas sobre
la estructura funcional con operaciones integradas:
Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparacin?. Si, si se quieren comparar
organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificacin estratgica, a causa de que conduce
a la divisionalizacin; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratgica.
pero, una vez que una organizacin es diversificada y divisionalizada, hay razn para cambiar la
base de comparacin. La alternativa real, por lo menos desde el punto de vista de la sociedad, es seguir
hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones trabajar como organizaciones independientes. La
cuestin es que si las corporaciones son ms eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada. En
este contexto podemos reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.
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En la organizacin divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital entre las
divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de capital. Quien lo hace
mejor?.
La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del mercado
(conocimiento idiosincrtico, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes pueden informarse mejor
debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios, pueden transferir recursos entre divisiones en
forma ms rpida que los mecanismos del mercado. Pero tienen la desventaja de ser ms costosa
(especialmente en la adquisicin), y en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado,
esto ultimo en lo referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero.
Sobre la cuestin del desarrollo de los gerentes, estos tienen ms respaldo (concretamente el
cuartel general) que los presidentes de compaas.
La contribucin del cuartel general: Como la funcin del cuartel general es desempeada por un
director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no ofrezca el directorio independien- te?.
El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los gerentes de la casa
central a centralizar ciertas decisiones haciendo fracasar el propsito de la divisionalizacin. Adems,
debido a la mala informacin y a la complejidad de la organizacin, esta es muy difcil de controlar por
parte de los gerentes generales del cuartel operativo.
Los problemas de concentracin de poder: Ya hemos visto la relacin entre tamao y la Burocracia
Profesional. Desde el punto de vista de la sociedad debemos preguntar: Tamao a que precio?. Hay costos
econmicos potenciales del tamao, especialmente la amenaza al mercado competitivo.
Pero los costos sociales del tamao pueden ser los ms serios. Por una parte, grande significa
burocrtico, segn hiptesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional lleva a centralizar el poder no
solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En el caso de la corporacin gigante, esto resulta
en la concentracin de mucho poder en pocas manos.
12 - LA ADHOCRACIA
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ADHOCRACIA
Mecanismo Coordinador Principal Ajuste mutuo.
Parte Clave de la organizacin Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa: junto con el
ncleo operativo en la Adhocracia Operativa).
Principales Parmetros de diseos Dispositivos de enlace.
Estructura orgnica.
Descentralizacin selectiva.
Especializacin horizontal de cargos.
Capacitacin.
Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).
Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).
Sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado (en la
Adhocracia Administrativa).
De moda.
Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovacin. Para esto se
requiere una configuracin capaz de fusionar expertos extrados de diferentes disciplinas en grupos de
proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos.
Los parmetro de diseo: Aqu tenemos una estructura orgnica, con poca formalizacin de
comportamiento; alta especializacin horizontal de tarea basada en capacitacin formal; una tendencia a
agrupar los especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero distribuidos en pequeos
grupos de proyectos basados en el mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de
enlace para alentar el ajuste mutuo en y entre estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la
organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea y expertos operativos y de staff.
Innovar significa romper con los esquemas establecidos. As la organizacin innovadora no puede
confiar en ninguna forma de estandarizacin para la coordinacin. Debe evitar las trampas de las
estructuras burocrticas y, sobre todo, deben permanecer flexibles.
De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios
clsicos de la administracin, especialmente por el de unidad de mando. La Adhocracia debe contratar y
dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las Burocracias Profesionales, la Adhocracia no
puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr el control, porque eso conducira
a la estandarizacin en lugar de la innovacin.
La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento,
en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propsitos internos,
pero luego son desplegados en grupos de proyectos multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo bsico
de innovacin. Esto permite que la organizacin desarraigue al profesional sin quitarle los lazos con su
campo de experiencia.
1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes, como
por ejemplo una agencia de publicidad. Un rasgo de la Adhocracia Operativa es que sus
trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerza. Cuesta distinguir
entre el diseo del trabajo y el trabajo en si, es por eso que tambin es difcil diferenciar a los
gerentes de la lnea media de los miembros del staff de apoyo.
2. La Adhocracia Administrativa: Esta tambin funciona con grupos de proyectos, pero hacia un
fin diferente. Mientras la Adhocracia Operativa se compromete en proyectos para servir a
clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profunda diferenciacin entre su componente
administrativo y su ncleo operativo. El ncleo operativo es separado del resto de la
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organizacin para que el componente administrativo que queda puede ser estructurado como
una Adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: Cuando una
organizacin tiene necesidad de innovacin, como por ejemplo una competencia de producto,
pero su ncleo operativo debe ser mecnico burocrtico, este puede establecerse como una
organizacin separada.
Ms aun, este proceso es una formacin de estrategia, ya que se conforman con las decisiones que
los individuos toman, una a la vez. Aqu no existe la dicotoma entre formulacin-ejecucin, porque las
estrategias se formulan en el mismo lugar donde se ejecutan, y porque debido a la caracterstica innovadora
de la Adhocracia, es imposible trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea.
En otras palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una
burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lgico que la formulacin
recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarn a cabo y como. Y en la Adhocracia
Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.
Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace que los
esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente. como resultado, la
Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se constelaciones de trabajo, cada una
ubicada en el nivel de la jerarqua proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar.
La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas tambin sugiere una necesidad de
planeamiento de la accin. El problema es que si bien la meta de la organizacin puede ser conocida, los
medios para lograrla no lo son. Estos deben ser elaborados sobre la marcha y por ensayo y error, dando
como resultado normas amplias y flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar decisiones.
Los roles de la cumbre estratgica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en formular
estrategias, mas bien estn ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones estratgicas, y a manejar
otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas. Deben usar la persuasin para coordinar a
los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en grupo. Tambin debe controlar los proyectos en forma
personal (ya que no hay otra forma).
Fuerzas dispares en el ambiente: La hiptesis 13 indicaba que las disparidades del ambiente
conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas (a estructurarse como
una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones deben crear diferentes constelaciones para tratar con
los distintos aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos.
Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en la regin, a
causa de que ambas eran muy importantes. La solucin para ellas fue crear una estructura matricial que
permita elegir ambas bases en un pie de igualdad. Estas organizaciones son llamadas Adhocracia
Divisionales.
Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinmicas que resultan de un cambio frecuente de
producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en Adhocracias Operativas. Esto se da porque
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cada cambio constituye un nuevo proyecto, como por ejemplo las empresas de produccin por unidad o a
pedido.
Hay empresas pequeas de alta tecnologa que estn controladas por un empresario, por cierto tan
capacitado como los profesionales que all trabajan, estas de llaman Adhocracias Empresariales.
La juventud como condicin de la Adhocracia: A medida que la organizacin envejece, todo tipo
de fuerzas la lleva a convertirse en una Burocracia, ya que es muy difcil impedir la formalizacin de
comportamiento y mantener una corriente continua de proyectos ad hoc. Adems, segn la hipote- sis 1,
las organizaciones jvenes tienden a ser orgnicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia esta
relacionada con la juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales.
El otro aspecto relacionado con la ambigedad de la Adhocracia es la polarizacin que tiene (es la
ms defensora del apto, mientras permanezca apto, y la ms destructora del dbil). No obstante el conflicto
que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que es una estructura orgnica), es bueno para la
creatividad, por lo tanto el gerente no debe embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines productivos.
Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal estructurados y para
realizar innovacin sofisticada, en materia de los costos de esa innovacin simplemente, la Adhocracia no
es una estructura eficiente. La Adhocracia sirve para cosas extraordinarias, al no poder estandarizar como
burocracias, no puede ser eficiente.
Una de las causas es el alto costo de comunicacin (se debe consultar a mucha gente antes de
tomar una decisin). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace casi imposible mantener
al personal de una estructura de proyecto.
Los peligros de una transicin inapropiada: Para terminar con los problemas, una solucin fcil
seria seleccionar lo que la organizacin hace mejor y transformar la Adhocracia Operativa en una
Burocracia Profesional (o Mecnica si se dedica a una sola especialidad). Pero esta transicin no siempre es
apropiada. La organizacin naci para resolver problemas, no para aplicar normas de forma
indiscriminada. La sociedad tiene muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas.
Estas organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes creativas.
Estructura Funcional
Es la organizacin del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un grupo filmador
(director, electricista, ingeniero de sonido, etc.
El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posicin del trabajador es fija. Tiene la ventaja de
la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organizacin de gran estabilidad.
La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales consideran que su
funcin es la ms importante. Induce a los miembros de la unidad funcional a subordinar el bienestar de las
dems funciones a los intereses de su unidad.
Pero el equipo puede ser permanente, su composicin puede variar de una tarea a otra, como por
ejemplo el hospital (equipo movilizado segn las necesidades del paciente individual segn las detiene el
capitn del equipo (medico) con la enfermera como ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de
acuerdo a la tarea.
Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en conjunto el que
asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no necesitan conocerse unos o otros para
actuar como equipo pero se necesitan conocer la tarea.
Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos de hacer las
cosas, y muestra mucha adaptabilidad.
Defectos: Carece de claridad al menos que el lder del equipo la crea, aunque todos los miembros
comprenden la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea.
Descentralizacin Federal
Una compaa se divide en una serie de empresas autnomas, cada una asume la responsabilidad
de su propio desempeo, sus resultados y su aporte a la compaa total, cada una tiene su propia
administracin. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autnoma estn
organizadas sobre el principio funcional.
Posee claridad y economa, es decir que facilita a cada persona la comprensin de su propia tarea y
la comprensin de la tarea de toda la empresa.
Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el grupo
administrativo comparten una visin comn tienden a comunicarse fcilmente.
El desarrollo de los administradores, es el nico que prepara y prueba a los individuos para la
responsabilidad de la direccin superior, no debe crear un centro dbil, por lo tanto uno de los principales
propsitos es fortalecer la alta direccin y permitirle que ejecuten su propio trabajo.
Aqu tenemos una alta direccin que fija los objetivos de la empresa, elabora estrategias, adapta
decisiones acerca de tecnologa, mercados, actividades a realizar, etc.
En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y profesionales son un
recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La administracin superior debe ser un cuerpo
separado.
La descentralizacin federal fue diseada por un problema de tamao: El deterioro que se inicia en
la estructura funcional.
Descentralizacin Simulada
Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo fueran con la
mayor autonoma posible, con su propia administracin, como por ejemplo las empresas de productos
qumicos y materiales.
El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, entre las
paginas 402 - 406. La Gerencia.
UNIDAD IV
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIN
UNIDAD V
PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIN Y LOS SISTEMAS
02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Qu es un Sistema Administrativo?
Concepto: Est estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes conceptos, segn
los siguientes autores:
Compras.
Pagos.
Produccin.
Ventas.
Cobranzas.
Pero si pensamos en el manejo comn de la informacin generada por estos subsistemas, debemos
pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la gerencia.
SUBSISTEMA BSICOS
INFORMACIN OPERATIVA
INFORMACIN
GERENCIAL
Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos - Eficacia): Un Sistema
Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para
lograr de esa forma las metas establecidas. Como ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los
insumos requeridos, no podremos cumplir el programa de produccin; si acumulamos stocks de materias
primas o de produccin terminados ms all de lo razonable (en prevencin del desfasaje de compras)
seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.
Los Sistema Administrativo sern los encargados de especificar los pasos por seguir; las normas
que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculacin entre los distintos procesos a fin de cumplir
con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta el uso de los recursos, estaremos
atendiendo tambin a la eficiencia.
Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno recordar algunos
requisitos:
La relacin costo-beneficio (Costo de tales actividades - Eficiencia): Un sistema ser eficiente que
otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con mtodos ms
simples o utilizar medios electrnicos, pero en la relacin insumo-producto se deber considerar adems del
tiempo, el uso de otros recursos como el costo del procesamiento electrnico, del personal, de los
formularios, del espacio de archivo, etc.
La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control interno se
encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un carcter de objetivo principal
la proteccin de los activos, es decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de una empresa.
Desde la perspectiva ms amplia de la administracin, podemos decir que el control interno es por
naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para
la comisin de errores, anomalas o fraude. En consecuencia, el control interno esta estrechamente ligado
con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseo, y atiende simultneamente a los siguientes
objetivos:
Separacin de funciones.
Asignacin de responsabilidades.
Niveles de autorizacin.
Documentacin de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseo de formularios y archivos.
Control numrico del uso de formularios.
Normas de seguridad informtica.
Normas respecto del personal interviniente.
Puntos especficos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadsticos.
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Los requerimientos de informacin (Informacin Gerencial): Hasta la dcada de 1950 en la que
aparece la computadora, la contabilidad era prcticamente el nico sistema de informacin empresaria. La
contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y compilarlas en estados y balances al cabo de un
periodo de tiempo, continua siendo un buen punto de partida para un sistema de informacin,
especialmente en la PYMES. Pero, la computadora electrnica permiti captar infinidad de datos no
registrables en la contabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial. Segn G.Davis y M.
Olson nos describen un Sistema de Informacin Gerencial: Al conceptualizar los sistemas, la literatura
utiliza trminos alternativos sobre sistemas de informacin:
Por lo tanto podemos decir que un sistema de informacin es un sistema integrado usuario-
maquina, utilizado para proveer informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones
de toma de decisiones en la empresa. Esto lo podemos representar a travs de un grfico donde se observa
el sistema de informacin como una estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puede utilizar
los datos aportados por los niveles ms bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados
para procesar la informacin de cada nivel. De abajo hacia arriba:
Es fcil advertir que un sistema que suministre informacin oportuna cumpliendo con los recaudos
de control interno, al controlar la gestin, nos permite saber si las actividades y mtodos previstos en el
mismo sistema han sido efectivos y eficientes.
El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva, se preocupa
de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propsitos. Los modelos ms usados son
dos:
Carcter estable: que define las funciones y responsabilidades de los participantes (la
estructura).
Carcter dinmico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias para transformar
los recursos que ingresan en salidas (los procesos).
A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las operaciones y el
manejo de informacin son puramente manuales o estn parcialmente computarizados, como aquellos
totalmente automatizados, pero los requerimientos de especializacin difieren cuando enfocamos los
aspectos organizativos y administrativos y cuando estamos estudiando la automatizacin de un sistema.
Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse dos
alternativas:
En materia de conocimientos, debe poseer formacin y experiencia sobre variados temas y tcnicas
para enfrentar con xito los desafos de su actividad. Dentro de los temas de su incumbencia podemos
mencionar:
En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe reunir,
adems de los requerimientos tcnicos, una peculiar combinacin de cualidades personales:
Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que acta como asesor y, que
como tal, realizara preguntas y recopilar informacin en todos los niveles, para luego presentar su
propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da ordenes; debe explicar los motivos y
alcances de su tarea, as como los fundamentos de los cambios que aconseja.
03 - METODOLOGA DE SISTEMAS
En mtodo o una metodologa es una gua para el razonamiento y, como tal, un recurso para
la accin. Una metodologa para el estudio de los Sistemas Administrativos es una descripcin
lgica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposicin de tcnicas y herramientas utilizables
para tal fin. Disponer de una metodologa para el estudio de Sistemas Administrativos nos ser utilidad
para:
Debe tenerse en cuenta que la metodologa es un elemento que ser til al analista en la medida
que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodologa por ms apropiada que sea, no
es suficiente, ya que la tarea de anlisis requiere adems de la normalizacin del proceso de trabajo, ciertas
habilidades y destrezas propias de la formacin profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodologa
sirve de muy poco.
Metodologa Tradicional:
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TRADICIONAL REINGENIERIA
Aspectos: Se trata de una metodologa en uso desde Para armonizar los cambios internos en una
la dcada de 1970, utilizada en gran canti- empresa con los cambios en el mer- cado,
dad de proyectos. Es especialmente indi- con el fin de ofrecer siempre un va- lor
cada para aquellos casos en que el proyec- creciente a los clientes; es decir, reor-
to consiste en ajustar o manejar un siste- ganizar las tareas de la empresa centrando
ma existente y donde los requerimientos la atencin en el negocio. Definir la rein-
estn predeterminados, como el caso del genieria como repensar los fundamentos de
estudio de un sistema en particular o de los procesos de un negocio (que y co- mo) y
una parte del mismo. La metodologa redisearlos radicalmente para ob- tener
comprende etapas bien definidas que deben una mejora drstica en el rendi- miento
cumplirse en forma sucesiva para el (costo, calidad y servicio). Tene- mos
desarrollo de un proyecto. Debemos cuatro principios bsicos en que se apoya:
precisar que las etapas no estn separadas Enfoca hacia el cliente: Agregar
por fronteras precisas que indican donde valor para el cliente a travs de
finaliza una y se inicia la otra; existe entre productos de mayor calidad, menores
ellas estrecha interrelacin. costos y me- jor servicio.
Se centra en los procesos: La
reinge- nieria propone ir ms all de
opera- ciones, tareas y estructuras para
enfo- car los procesos como una
secuencia de actividades que cruza los
limites funcionales. Para una mejor
atencin del proceso debe pensarse en
los tipos e tareas que se realizan en
trminos de estados iniciales y finales.
Romper con las reglas: Debe
pensarse en la reingenieria como un
desafo; en lugar de mejorar lo que
estamos haciendo debemos estar
dispuestos a desechar las practicas
actuales y a empezar de cero.
Usa creativamente la tecnologa:
Es un error comn pensar que podemos
mejorar lo que estamos haciendo solo
por incorporar nueva tecnologa; co-
rremos el riesgo de automatizar un
proceso de ineficiente u obsoleto con la
consiguiente perdida de tiempo y
dinero. La propuesta es pensar induc-
tivamente, preguntndonos que nos
ofrece la tecnologa para hacer cosas
que no estabamos haciendo.
Anlisis comparativo
UNIDAD VI
PROCEDIMIENTOS. NORMAS Y CONTROLES (Sotfware de Aplicacin)
04 - HERRAMIENTAS USUALES
Cuando las tecnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisin, existe una
tendencia natural a que cada analista las utilice, e incluso las desarrolle, de acuerdo con su criterio. Las
herramientas nos sern tiles para:
Se podra decir que las herramientas en su mayora de los casos pueden aplicarse a ms de una
etapa del programa de anlisis de Sistemas Administrativos.
Cuestionarios
Es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que se investiga
cuando es necesario relevar informacin acerca de la tarea especifica de empleados o supervisores dentro de
un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista personal (de tpica aplicacin en los niveles
gerenciales y de jefatura).
Existir resistencia a contestar cuestionarios largos que signifiquen una perdida de tiempo de
trabajo.
Es difcil obtener en forma exacta la informacin deseada.
Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos del proyecto.
Para que los cuestionarios cumplan con su finalidad debe ponerse especial cuidado en su
elaboracin (preguntas claras y concretas, diseo apropiado, etc.).
Proporciona una visin rpida y global del sistema o de los eventos representados.
Facilita la representacin de relaciones complejas.
Sistematiza (mediante el uso de smbolos) la informacin que se exhibir.
Permite una fcil comparacin entre dos o mas sistemas (actual y propuesto, distintas
alternativas de diseo, etc.).
Diagramas de Redes: Las tcnicas de redes tales como CPM y PERT. Un diagrama de red es
un modelo grfico que usa pequeos crculos (nodos) para representar momentos en el tiempo
donde terminan unas actividades y den empezar otras, y flechas (arcos) que relacionan los
nodos e indican las actividades. Ejemplo: Ver Pag. 66 - Fig. 4.4.
Para aplicar el mtodo CPM (camino critico) adems de definir las actividades del proyecto y
construir la red mostrando la relacin entre ellas, se requiere:
CAMINO TIEMPOS
A: 1-2-3-5-7-8 12+8+12+4+6= 42
B: 1-2-4-5-7-8 12+4+18+4+6= 44
C: 1-2-4-6-7-8 12+4+5+9+6 = 36
D: 1-2-6-7-8 12+3+9+6 = 30
El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el tiempo.
La diferencia bsica entre ambos mtodos reside en que el PERT incorpora probabilidades en
la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y ms probable) para cada
actividad, en lugar de unos.
Gantt: El objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o tareas necesarias para la
concrecin de un proyecto o de una etapa del mismo y, simultneamente, permitir el control de
los plazos de ejecucin. Si las lneas representativas de cada actividad se inician todas en el
momento cero, el diagrama solo nos mostrara la duracin comparativa de las distintas
actividades. En cambio, si se trazan a partir del momento en que realmente se inician, el
diagrama nos brindara mayor informacin, ya que podremos observar la secuencia de las
actividades y la duracin total del proyecto. Ejemplo:
2 Relevamiento
3 Anlisis
4 Diseo
5 Implementacin
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo (Meses)
ARCHIVO
Diagrama de interdependencia sectorial: Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como
mapa de proceso en la reingenieria) es de utilidad cuando se requiere una visin global del
sistema, sin entrar en las particularidades de ejecucin del trabajo administrativo. En este
diagrama nos muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso. Ver Pag. 71 - Fig.
4.8.
Manuales
Es todo cuerpo sistemtico que indique las actividades que deben ser cumplidas por los miembros
de una empresa o institucin, as como la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o
separadamente. El Manual de Procedimiento que trataremos constituye la expresin analtica de las rutinas
administrativas a travs de las cuales se canalizan las distintas operaciones (Formalizacin de la corriente de
trabajo). Este manual constituye el producto por excelencia del diseo detallado, pero adems, sirven de
base para la capacitacin y puesta en marcha durante la etapa de implementacin, sus principales ventajas
son:
Los manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditacin de acuerdo con las
normas internacionales de calidad ( ISO-9000 ). Es conveniente que reconozcamos ciertas limitaciones a su
uso como por ejemplo su confeccin y actualizacin puede requerir esfuerzo y costo significativos, una
redaccin defectuosa o poco cuidada, o una extensin inadecuada, pueden dificultar su uso, etc.
Objetivo y alcance.
Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualizacin.
Cursogramas.
Descripcin de los procedimientos.
Formularios.
Glosario (Adicional).
ndice temtico (Adicional).
Fechas de emisin y de vigencia (Adicional).
3. Redaccin: Es solo un medio para transmitir informacin, pero de ella depende la claridad y
precisin del mensaje. Tenemos diferentes tipos:
Alcance
MINTZBERG DRUCKER
Ubica la funcin de asegurar los insumos para la La gestin de compra puede ser clasificada junto con
produccin como una de las cuatro actividades la fabricacin y distribucin fsica como una
principales del ncleo operativo. actividad que contribuye a resultados, buscando la
minimizacin del costo de los productos y la
maximizacin de la calidad, la entrega y la satisfac-
cin al cliente.
Modalidades
Separacin de funciones: La funcin de compras debe estar separada del manejo fsico de los
bienes y de la registracin de los mismos. Compras por lo tanto debe estar separada de los
sectores de Almacenes, Recepcin, Cuentas a Pagar y Contabilidad.
Autorizacin de la compra:
Lo realiza la persona responsable, una vez tomada la decisin de compra, quien la tom debe
intervenir con su firma la cotizacin del proveedor o la orden de compra.
Informe Gerencial
Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registro y
archivos constituyen la base de la informacin que se prepara para uso de la gerencia y entre la que
podemos mencionar:
06 - SUBSISTEMA DE PAGOS
Se encarga de la cancelacin de las obligaciones contraidas por la empresa, ya sea de bienes o
servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc.
Alcance
Comprende desde el momento en que se controla la obligacin pendiente de cancelacin hasta que
el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia del pago y se
efecta la contabilizacin correspondiente.
Sector de Cuentas a Pagar: Es quien rene la documentacin referida a las compras u otras
obligaciones de la empresa, la controla y conforma para su pago en termino.
Sector Tesorera: Custodia y maneja los recursos financieros de la organizacin, es quien
confecciona el instrumento de pago y efecta la cancelacin.
Modalidades
Separacin de funciones:
El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registracin. No
es conveniente que el cajero realice la registracin contable de donde surge el saldo por el cual
es responsable, aunque es posible que para su control y para confeccionar las rendiciones que
eleva al rea contable tenga que efectuar algunas anotacio- nes. En el caso particular de los
Pagos, la liquidacin y autorizacin debe ser realizada por una persona responsable ajena a
Tesorera.
Concentracin de la responsabilidad:
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Una sola persona ser responsable de la custodia y del manejo de fondos, esa persona suele ser el
Tesorero.
Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas estn
separados de los destinados a pagos, por lo tanto, los valores que tienen origen en las
cobranzas se depositaran en su total en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuaran
mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria.
De manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema. Adems, es aconsejable que este
personal tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organizacin est capacitada
para realizar su reemplazo, como as tambin en casos de enfermedad o egreso del personal.
Los reemplazos se realizaran con personal ajeno al sector y que no tenga amistad o
subordinacin directa con el reemplazado.
De manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la informacin de otros
sectores, por ejemplo, total de dbitos o crditos en cuentas de terceros. La registracin estar
respaldada por la documentacin correspondiente.
Arqueos sorpresivos:
Se realizan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la
registracin contable.
Conciliacin bancaria.
Tendr un monto estipulado previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estar a
cargo de una persona responsable y su reposicin se efectuara peridicamente mediante la
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emisin de un cheque previa presentacin de los comprobantes que respalden los pagos
efectuados.
Es importante que exista una separacin de tareas entre quien controla la asistencia, quien prepara
la liquidacin de los haberes y quienes efecta el pago. En este caso, es de especial inters la
seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero en transito, traslado por
empresas especializadas, etc.). El pago al empleado se realiza previa identificacin y contra la
entrega del recibo firmado.
Informacin Gerencial
Los registros y archivos utilizados en el Subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de bancos,
ordenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operacin de pagos y constituyen la base de la
informacin que se prepara para uso gerencial. A titulo de ejemplo podemos mencionar los siguientes
informes:
07 - SUBSISTEMA DE PRODUCCIN
08 - SUBSISTEMA DE VENTAS
Comprende una serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores,
consumidores finales o sus canales de distribucin para colocar sus productos y servicios.
Alcance
Abarca de la solicitud del cliente y recepcin del pedido, hasta la entrega del bien o la prestacin
del servicio y la registracin en los libros de la empresa, pasando previamente por el control de pedidos y
del crdito, as como la facturacin.
MINTZBERG DRUCKER
Ubica la funcin ventas en el ncleo operativo Considera las ventas y todo el trabajo necesario para
considerndolo el centro de toda organizacin, la ejecutar una labor comercial sistemtica y
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parte que produce los ingresos necesarios para organizada, como actividades que aportan
mantenerla viva. directamente ingresos, entre las actividades que
producen resultados.
Modalidades
- Ventas al contado.
- Ventas a crdito.
Otras modalidades:
Separacin de funciones:
Es un recaudo bsico que la persona que vende no tenga acceso a los registros de stock y de
cuentas de los clientes, pues esto evita que quien realiza la operacin de ventas intervenga
tambin en el circuito de control. La venta debe separarse de la concesin del crdito, para que
no se otorguen crditos a clientes que puedan ser insolventes o resultar morosos. Ventas tiene
que estar separada de facturacin, para poder controlar los precios que Ventas coloca en la nota
de pedido y aplicar los precios oficiales al confeccionar la factura; esto es fcilmente
alcanzable con la informtica.
Aprobacin de la venta:
Tiene que fijarse polticas (por escrito) referentes a condiciones de venta, otorgamiento de crditos,
determinacin de precios. La aprobacin tiene que estar a cargo de un funcionario responsable
de crditos que conceder el saldo de la deuda del cliente, las notas de pedido ya aprobadas
pero no registradas y el importe de la nota de pedido.
Bonificaciones:
Tiene que estar autorizadas por un funcionario que tenga las atribuciones necesarias segn su nivel
jerrquico.
Movimientos de bienes:
Tendr que estar respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector que recibe.
Es decir que cuando Despacho recibe mercaderas de almacenes, debe firmar el remito
correspondiente para que le quede como constancia a Almacenes. De la misma manera, el
repartidor le firmar a Despacho, y el cliente conformar el remito al repartidor. En el remito
constar el detalle de cantidad y calidad de las mercaderas entregadas.
Documentacin:
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Las notas de pedido, remitos y facturas estarn prenumeradas, se archivaran todos los ejemplares
por orden numrico, y en caso de que se anulen, se conservaran todos los ejemplares del
documento juntos. Se designar a un responsable para el control de la correlatividad de la
documentacin.
Control de la facturacin:
Informacin Gerencial
Los datos referidos a las operaciones de venta se encuentran en los registros y archivos y son la
base de la informacin que se prepara para uso de la gerencia.
Esta es quien establece los periodos que abarcar la informacin (semanas, meses, etc.) y lo
referido a la forma de presentacin (diagramas de barras, estadsticas, grficos, etc.). Como ejemplos de
informes pueden citarse:
09 - SUBSISTEMA DE COBRANZAS
Tienen su origen en las ventas efectuadas y estn representados por una cuenta o documento a
cobrar, segn se trate de una venta en cuenta corriente o documentacin.
Alcance
Comprende desde el momento en que se detecta que un crdito esta en condiciones de ser cobrado
y hasta que los valores percibidos ingresan en la empresa, por los cuales se entrega al cliente el
comprobante respectivo. Luego se efecta la contabilizacin correspondiente.
Sector Cobranzas: Es quien detecta que un crdito se encuentra en condiciones de ser co- brado
a partir del vencimiento de la factura o del documento.
Sector Tesorera: Custodia y maneja los recursos financieros de la organizacin, es quien recibe
los valores percibidos producto de la gestin de cobro y es su responsabilidad la custodia de los
mismos y su deposito en una cuenta bancaria.
Modalidades
Cobranza en Caja:
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El cliente se traslada para realizar el pago de su deuda, esta modalidad se da en los comer- cios
minoristas.
Puede ser el mismo repartidor o prestador del servicio quien efecta la cobranza.
(Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos).
El cliente enva por correo un cheque para aplicar al saldo de su cuenta y a la vuelta de correo le
envan el recibo correspondiente.
Descuento de documento:
Puede considerrsela como tal ya que permite a la empresa transferir el crdito a un tercero
(banco) y, de esta manera, disponer anticipadamente de dinero a cobrar, excepto por los
intereses y gastos que debe abonar al banco por el servicio que est prestado.
Cobro de exportaciones:
Tambin participa una entidad bancaria donde el comprador efecta la apertura de un crdito
documentario a favor del vendedor y que oportunamente ser cancelado a travs del banco.
Separacin de funciones.
Concentracin de la responsabilidad.
Separacin total de los fondos.
Rotacin del personal.
Contabilizacin de las operaciones.
Arqueos sorpresivos.
Conciliacin bancaria.
Apertura de la correspondencia:
Debe ser abierta por un funcionario responsable o su secretaria. En el caso de que se utilice esta
modalidad de cobranza, quien concentra la responsabilidad de recepcin y distribucin de la
correspondencia confeccionara una planilla con el detalle de los valores recibidos, y la emisin
del recibo quedar a cargo de Tesorera. Tesorera recibe los valores acompaados de una
planilla de cobranza, como en el caso de la cobranza efectuada por un cobrador.
Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su
recepcin, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilizacin, tal como nicamente
para depositar en la cuenta de (nombre de la empresa).
Si bien la norma aconseja no recibir valores postdatados, en ciertas actividades es una practica
comn. En estos casos es conveniente que se organice un adecuado registro y seguimiento
sobre los mismos. El cheque de pago diferido cuya utilizacin sustituye esta modalidad.
Las transferencias de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita
deslindar responsabilidades con respecto a su custodia y, adems, debe realizarse entre la
menor cantidad de sectores posibles para facilitar el seguimiento.
Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fondos ingresados, resulta imprescindible
depositar diariamente los valores recibidos.
Con el objeto de evitar posibles fraudes que pudieran cometerse mediante el ingreso a la empresa
de importes inferiores a los realmente cobrados, justificando la diferencia con un descuento
concedido, la concesin de este tipo de descuento debe estar autorizada por un funcionario que
pueda hacer uso de esta atribucin.
En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a
aplicar y calcular los descuentos correspondientes, siempre que ello este debidamente
documentado (podr estar estipulado en la factura o bien establecido en una norma de
cobranzas)
Informe Gerencial
Esta informacin puede desagregarse por lnea de producto o servicio, por cobrador, por zona
geogrfica, por tipo de cliente, etc.
Descripcin del Subsistema
Organizacin de la cobranza.
Cobro.
Rendicin de la cobranza.
Registracin y control.
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Esta unidad se refiere a la informatizacin de los subsitemas bsicos, ya sea en forma de redes de
datos compartidas, redes de telecomunicaciones, sistemas de apoyo a las decisiones, identificacin y captura
automtica de datos, computadoras de alta performance, etc.
Por ultimo desarrolla las modificaciones de los Subsistemas de Compras, Pagos, Ventas y
Cobranzas. Este tema esta desarrollado en la unidad correspondiente.