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1.

3 DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo


organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se
desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen
inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de
diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la
adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios
procesos de crecimiento.

La divisin del trabajo en actividades y sub actividades elementales


reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de
aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin
planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de
operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las
organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen
departamentos formados tambin por el criterio de especializacin.

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades


estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del
medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas
y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce
indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin,
segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia
necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de
acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En
trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que
deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado.

Los miembros de las diferentes unidades se transforman en


especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les
permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros
miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el
proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga
podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de
especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni
ajuste mutuo.

Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los


siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de
integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin,
planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la
unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de
recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y
cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que
desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una


organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin,
como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos,
regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el
comportamiento y las actividades.

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades


estratgicos de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del
medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:

Formalizacin

Cantidad de documentacin escrita de la organizacin

Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad

Profesionalismo
Proporciones de personal

Nivel jerrquico que toma decisiones

1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES

Concepto de estructura organizacional y problemas relacionados con su


operacionalizacin.

Estructura, es la coordinacin de una serie de parte sus elementos


dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos.
Esta ordenacin ha de ser relativamente duradera. En la organizacin es
la suma de los modos en que sta divide su trabajo en distintas tareas y
los mecanismos a travs de los cuales consigue la coordinacin entre
ellas.

Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones,


actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante
reglas y ordenanzas.

Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:

Las unidades que la componen; las unidades de la estructura


organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se
dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo
de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en
buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la
estructura funcional de la organizacin.. Las conexiones y relaciones
entre ellas.

Problemas de coordinacin, hay varios mecanismos:

El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicacin


informal. La supervisin directa, un individuo controla y coordina a los
restantes individuos y roles. La estandarizacin del proceso de la tarea,
los contenido de las distintas tareas quedan establecidas mediante
normas. La estandarizacin de resultados, es el establecimiento de las
caractersticas del producto que ha de resultar del trabajo. La
estandarizacin de habilidades, la organizacin especifica el tipo de
preparacin necesaria para desempear determinadas tareas.

En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus tareas


resulta ms complicadas, los sistemas de coordinacin van
transformndose.

Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la


delimitacin de esas caractersticas de carcter estructural: El modelo
estructural de los organizaciones burocrticas de Weber :

Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas,


Una esfera especfica de competencia, Una jerarquizacin claramente
definida, Normas que regulan la conducta, Separacin entre los
propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos,
decisiones y reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales
establecidas para cada oficio, Seleccin de candidatos basada en la
competencia tcnica.

Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las


organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y
factores contextuales que componen el entorno interno de la
organizacin.

Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura


organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete
dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables
estructurales.
Las dimensiones contextuales fueron:

Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control.


Tamao. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa.
Ubicacin. Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre
grupos:

Nivel de estructuracin de las actividades.

Grado de concentracin de la autoridad.

Grado de control de la organizacin.

Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de


estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la
ubicacin predecan el grado de concentracin de la autoridad.

Influencia de la tecnologa sobre la estructura organizacional El proceso


de trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se
establece su estructura, y desempea un papel determinante la
tecnologa empleada.

Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa:

Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto.


Individual, aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en
esta los tipos de tecnologa pueden ser diferentes dentro de una misma
organizacin.

Se han establecido tres tipo de tecnologa: tecnologa de operaciones (el


equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo),
tecnologa de material (las caractersticas del material utilizado en el
flujo de trabajo) y tecnologa de conocimiento ( La caracterstica del
conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).

Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales.

Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la


complejidad del proceso:

La produccin de unidades, presenta unas pirmides estructurales


amplias en su base y de poca altura. La produccin en masa, presentan
una codificacin precisa de tareas y responsabilidades del personal
directivo y superior . La produccin de proceso continuo, Es una
pirmides ms alta y con base ms estrecha que la de unidades.

No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una


estructura formalizada y burocrtica resulta apropiada para las
industrias de produccin en serie, pero las industrias ms eficaces se
presentan menos estructuradas.

Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las


variables estructurales, cuanto ms pequea es una organizacin ms
estar impregnada su estructura por los efectos de la tecnologa. Las
relaciones entre la tecnologa de operaciones y la estructura estn
mediatizadas por el tamao organizacional y por la funcin
departamental.

Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos


estructurales

Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza


sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La
distincin en funcin de la materia prima de las organizaciones presenta
correlatos estructurales en la organizacin.
Las materias primas pueden ser agrupadas en funcin de dos
caractersticas: grado de comprensin de su naturaleza y su estabilidad
o variabilidad. El nivel de tecnologa de conocimiento est directamente
relacionado con el tipo de materias primas.

Thompson, ha establecido una tipologa de las organizaciones en funcin


de sus tecnologas de conocimiento y de materiales:

Tecnologa de aplicacin amplia, es la aplicacin repetitiva de una


tecnologa singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de
tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no
estandarizadas. Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de
una variedad de tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de
un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros.

Las organizaciones con tareas ms rutinarias era ms centralizadas y


formalizadas y tenan menos personal profesional especializado que las
que se ocupaban de tareas ms variadas.

Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban ms


burocratizadas que aquellas que utilizaban smbolos o ideas, y las que se
ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se
ocupaban de objetos inanimados.

La naturaleza de la tecnologa influye sobre la estructura de la


organizacin. Existe una relacin entre la tecnologa empleada por una
organizacin y diversas caractersticas de la estructura que presenta,
desempea un papel modulador fundamental el tamao de la propia
organizacin.

Influencia del tamao de la organizacin sobre su estructura.


Se han utilizado distintas medidas de tamao, y se ha comprobado que
ste influye en la estructura organizacional.

Tamao y estructura organizacional. Meyer, encontr que el tamao est


positivamente correlacionado con el nmero de niveles (diferenciacin
jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal
funcional), el tamao causa cambios en esas variables mientras que a la
inversa no es cierto.

Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada


una de las variables estructurales si no que esta coronacin era elevada
y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones
de la estructura organizacional es predecible a partir del tamao
organizacional, las grandes organizaciones tienen un nivel ms elevado
de burocratizacin, con ms reglas y mayor formalizacin, y con una
jerarquizacin ms extensa.

Pugh, las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor


especializacin, estandarizacin y formalizacin. La ausencia de relacin
entre el tamao y la restante el dimensiones estructurales fue
igualmente sorprendente. El tamao no puede ser el factor ms
significativo en la comprensin de la estructura organizacinal, los
indicadores de tamao y complejidad parecen estar limitados a unos
pocos factores.

Woodward, Las tareas y los aspectos tecnolgicos eran predictores ms


adecuados de la estructura organizacional que el tamao de las
organizaciones.

Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la


estructura organizacional aunque, dada la multidimensionalidad de esa
estructura, esa influencia puede dejarse sentir ms en unas dimensiones
que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalizacin
sistemtica de tales relaciones.

Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las


actitudes de los miembros de la organizacin.

Tecnologas, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas


de carbn de Inglaterra y en las fbricas textiles de la India,
demostraron que los cambios tecnolgicos producan alteraciones en los
comportamientos y en las actitudes de los miembros.

Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas:

La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el


comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una
relacin consistente entre sta variable y la moral y la satisfaccin
laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el
tamao con la rotacin sin encontrar una correlacin, pero s tiene
correlacin con el absentismo. No hay suficientes datos para la
relacionar el tamao con las actitudes y comportamientos.

El tamao de las subunidades de la organizacin, est relacionado con


las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las
unidades menores muestran mayor satisfaccin laboral, mayor cohesin
y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor ndice de absentismo,
rotacin y conflictos.

No hay evidencia entre el tamao de las subunidad, el ndice de


accidentes y la productividad. S esta relacionado positivamente con los
ndices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y
negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.
Un incremento en el tamao total de la organizacin no necesariamente
reducir la moral y la satisfaccin laboral si las unidades ntra
organizacionales se mantienen pequeas.

1.3.3. NIVELES DE DISEO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO

El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente


para definir, cuantas personas dependen de un Director General
(Director de Divisin, Director de Departamento, etc.).

Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber donde se sita


el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el
organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus
cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar
en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la
organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro
de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica
de la misma.

En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de


una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento,

Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si


podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control
adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado,
sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando del gestor,
por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha
implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en
cuenta como es el estilo de la gestin general dentro de la organizacin.
Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las
comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo,
estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.

Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles,


favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles
es demasiado complejo, los subordinados sentirn frustracin al no
poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con
problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las
reas bajo su control que no han sido delegadas.