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UNIDAD I: ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Autor: Henry Mintzberg
Según Mintzberg, para poder entender cómo se restructuran las organizaciones, tenemos que entender
primero cómo funcionan, conociendo sus partes constitutivas (6 partes básicas), las funciones que
desempeña cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre sí dichas funciones.
Para Mintzberg una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no
cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.
Define a la estructura de una organización como el conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
Con esta definición se entienden dos premisas claves: la primera de ellas corresponde a la división del
trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y, la segunda, en la coordinación de estas tareas
para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean.
LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES
Desde comienzos de este siglo, se pensaba a la Estructura Organizacional a partir del enfoque de “una mejor
forma”.
La teoría Administrativa reciente varió el enfoque mencionado, apuntando al enfoque “todo depende de”,
formalmente conocido como la “teoría de contingencia”. La estructura debe reflejar la situación de la
organización, esto es, su edad, tamaño, el tipo de sistema de producción, y el grado de complejidad y
dinamismo de su medio ambiente.
Se considera que el alcance del enfoque “todo depende de” es limitado, que las estructuras son
correctamente diseñadas con base en un tercer enfoque, el cual podría ser llamado “obtener todo junto”, o
“la configuración”. Los espacios de control, tipos de formalización y descentralización, sistemas de
planeación, así corno las estructuras matrices no deben ser seleccionados de manera independiente, como un
comprador que escoge las verduras en el mercado. Por el contrario, estos y otros elementos de diseño
organizacional deben configurarse de manera lógica en grupos consistentes internamente.
Para comprender el enfoque de la configuración es necesario comprender primero a cada uno de los
elementos que conforman las configuraciones de dicho enfoque.

LAS 6 PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

NUCLEO DE OPERACIONES
Constituido por el conjunto de personas que realizan el trabajo básico de fabricar productos y proveer
servicios. Es el grupo de base que se encuentra más cercano al producto o servicio (lo cual los transforma en
una fuente vital de información) que la entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a sus clientes.

APICE ESTRATEGICO
Conformado por la alta dirección de la organización, ocupa la parte superior jerárquica en la organización.
Esta Dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) es
responsable del desarrollo de la estrategia de la empresa, considerando en todo momento su misión y
valores, así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene.
Además, supervisan directamente la totalidad del sistema organizacional. Su trabajo determina el “rumbo”
de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la organización.

LINEA MEDIA
Constituida por los directivos o responsables intermedios de la empresa, su cometido sirve de enlace entre la
alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas
o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e implementar la estrategia
definida por el ápice estratégico, transformándolo en una realidad en la empresa (lo cual representa una tarea
ingente encontrándose además situados entre el trabajador y la Dirección, para cualquier asunto).

TECNOESTRUCTURA
Encontramos a todos los analistas, consultores, asesores, etc. que se dedican al estudio de la normalización
del trabajo que se desarrolla en la organización (además de la adaptación y la estabilización). Acciones
como la normalización de procesos y actuaciones relacionadas con la normalización de las habilidades del
personal (acción desarrollada por los departamentos de recursos humanos) son dos ejemplos del trabajo de
este grupo de trabajadores.
STAFF DE APOYO
Queda situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empresa (desarrolladas por el núcleo
estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos
importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de la organización. El área administrativa
(sin cuya correcta actuación y atención ninguna empresa sobreviviría más de una semana), el departamento
comercial (totalmente necesario para generar pedidos que alimenten al núcleo estratégico), el departamento
de facturación (sin comentarios sobre su importancia) etc. quedarían englobados en este grupo.

IDEOLOGIA
Sería una “cultura” bien sustentada o firme. La ideología abarca las tradiciones y creencias de una
organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de
su estructura.

LOS 6 MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Para lograr armonía o consistencia se necesitan una serie de mecanismos coordinadores que favorecen la
interacción entre las personas que conforman la organización. Estos mecanismos explican las formas
fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo.
ADAPTACIÓN MUTUA
Logra la coordinación del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicación informal, la gente que
realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse.
Es utilizada en la más sencilla de las organizaciones – es la manera más obvia de lograr coordinación- y
también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar
cuando se está bajo circunstancias muy difíciles.
SUPERVISIÓN DIRECTA
Cuando la organización supera su estado más sencillo suele recurrirse al mecanismo de Supervisión Directa,
el que consigue su coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás. Esta persona
coordina dando órdenes a otros y por lo general surge cuando un cierto número de personas tienen que
trabajar juntas, es decir que en la organización ya hay un ápice estratégico y un núcleo operativo.

NORMALIZACIÓN/ESTANDARIZACIÓN
A través de los estándares se predetermina lo que las personas hacen y así se asegura la coordinación de su
trabajo.
Existen cuatro formas:
-la estandarización de los procesos de trabajo : significa la especificación (programación) del contenido
del trabajo directamente, los procedimientos a seguir. La estandarización o normalización es realizada
habitualmente por los analistas de la tecnoestructura.

-La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se requiere hacer, sino de sus
resultados. Por lo general tales estándares emanan de los analistas.

-La estandarización de las habilidades, lo que se estandariza es el trabajador, más que el trabajo o los
resultados. Se determinan los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo (el perfil
profesional). Es decir que el trabajador ingresa ya con los conocimientos y habilidades necesarios para
desempeñarse (su formación ha sido fuera de la organización). En efecto, los estándares no provienen de los
analistas; son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna.
La coordinación se logra entonces gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar
de cada uno de ellos . Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para
extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua, y menos
supervisión directa); cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

-La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias
comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. En este caso el “ajuste” llega por compartir
los valores, normas, y reglas comunes de los trabajadores (este aspecto es muy importante en ONG´s,
asociaciones religiosas, etc.)

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el
adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden: a medida
que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen
cambiar, de la mutua adaptación (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la
estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las
habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua. Empero, ninguna organización puede depender sólo
de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos
descritos.

LAS CONFIGURACIONES
Minzberg denomina configuración a la estructuración de cada organización (cada organización es diferente).
Afirman que todas las organizaciones, sin excepción, corresponden a una configuración. Sin embargo, no se
limitan a una de ellas.
Las organizaciones tienden a estructurarse de diferente forma, teniendo en cuenta la relación con su entorno
y la armonía interna (denominados impulsos). De esta forma imitan algunas configuraciones, sin
limitaciones. Los diferentes modelos o configuraciones, se distinguen principalmente por las relaciones entre
los distintos elementos y el peso que se le asigna a cada uno de estos. 

6 MECANISMOS DE CONFIGURACIÓN
Mintzberg afirma que las organizaciones se ven atraídas por una de las configuraciones en busca de una
armonía interna de su estructura.
LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
La estructura es sencilla, informal y flexible (porque opera en un entorno dinámico), parecida a una unidad
grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a través de la unidad que
dirige, y un grupo de operadores que desempeña el trabajo básico. El mecanismo de coordinación que
predomina es el de supervisión directa de los empleados.
Es importante resaltar que su uso no se limita a pequeñas organizaciones, aunque suele ser poco común, hay
empresas grandes que pueden utilizar esta configuración.
El clásico ejemplo es el de la pequeña compañía empresarial rígidamente controlada personalmente por su
propietario .
Las organizaciones empresariales pueden también encontrarse en otros sectores, como en el gobierno, donde
fuertes líderes controlan personalmente agencias o áreas específicas, en algunos casos fundadas por ellos
mismos. A veces, cuando se hallan bajo condiciones de crisis, las organizaciones grandes también regresan
temporalmente a la forma empresarial para así permitirles a los líderes poderosos el intentar salvarlas.

LA ORGANIZACIÓN MÁQUINA (también llamada BUROCRACIA MAQUINAL)

La organización máquina es hija de la revolución industrial, cuando los puestos se volvieron altamente
especializados y el trabajo altamente estandarizado.
Se destaca por la existencia de reglas y normas y prima la comunicación formal. El poder de decisión está
centralizado en el ápice estratégico y posee una elaborada estructura administrativa, en la que destaca la
tecnoestructura debido a la importancia que tiene la normalización en estas organizaciones.
Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado, el medio ambiente y el sistema de
producción de la organización máquina deben ser sencillos, repetitivos y muy normalizados.
Las organizaciones máquina encajan de manera natural con la producción masiva.
Mintzberg establece que cuanto mayor es la edad de una organización más formalizado es su
comportamiento. Por lo tanto una organización maquinal no suele ser joven.
Según Mintzberg pertenecen a este tipo de configuración una oficina de correos, una agencia de seguridad,
una empresa siderúrgica, una prisión, unas líneas aéreas, un gran fabricante de automóviles.

LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL (También llamada BUROCRACIA RPFESIONAL)

Este tipo de organización depende de la estandarización de las habilidades y no de los procesos de trabajo
o de los resultados para su coordinación, es dramáticamente distinta a la de tipo máquina.
El mecanismo de coordinación que prima es la normalización de las habilidades profesionales.
Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados –profesionales– para su núcleo de
operaciones (el que es considerablemente grande), confiriéndoles un control/autonomía considerable sobre
su propio trabajo. La estructura que surge es horizontal y altamente descentralizada; el poder desciende
sobre muchas decisiones, tanto operativas corno estratégicas, hacia los niveles jerárquicos de los
profesionales del núcleo de operaciones.
Existe poca necesidad de una tecnoestructura, ya que la principal estandarización ocurre como resultado de
la capacitación que se lleva a cabo fuera de la organización.
La organización profesional se requiere cuando una organización se encuentra en un medio ambiente que es
estable y al mismo tiempo complejo.
Ejemplos: Hospitales y Universidades.

LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA
Pertenece a una estructura basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una estructura propia,
débilmente acopladas bajo una dirección administrativa única.
Este tipo de estructuras se valen de sistemas de control del desempeño, en otras palabras, la estandarización
de resultados.
Para diseñar estos sistemas de control, las oficinas centrales crean una pequeña tecnoestructura. Las oficinas
centrales establecen mecanismos de apoyo para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como
asesoría legal y relaciones públicas.
Es típica de organizaciones grandes con varias sedes administrativas. Sería una empresa u organización
compuesta por empresas u organizaciones de menor tamaño. Las multinacionales son un claro ejemplo de
forma divisional.

LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA/ ADDHOCRACIA

significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones
cambiantes del ambiente. Es una organización fluida, descentralizada, de equipos multidisciplinarios
(altamente capacitados y especializados) coordinados mediante adaptación mutua, con directivos
integradores y estructura matricial. En este tipo de organización se fomenta la innovación por lo que suele
presentarse en el mundo de la alta tecnología. Este tipo es especialmente interesante, ya que podríamos
ponerlo como lo opuesto a la burocracia.
Es selectivamente descentralizada, tanto vertical como horizontalmente, o sea que el poder es distribuido
inequitativamente en toda la estructura, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada caso.
Con el poder sustentado en la experiencia, la distinción en cuanto al personal de línea y staff se evapora. Con el
poder distribuido por toda la estructura, también la distinción entre la cumbre estratégica y el resto de la estructura
desaparece.

LA ORGANIZACIÓN MISIONERA (llamada IDEOLÓGICA también)

Es dominada por su ideología, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser
una división del trabajo difusa, con poca especialización en los puestos.
Lo que mantiene a la organización misionera unida - es decir, lo que ocasiona su coordinación - es la estandarización
de las normas, el que sus miembros compartan los mismos valores y creencias. Para lograr compartir los mismo

valores y creencias utilizan el adoctrinamiento.

LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA
En ella no predomina ningún tipo de coordinación, ningún nivel interno, tampoco destaca la
especialización, se emplea indistintamente la centralización y la descentralización sin que ninguna de ellas
predomine sobre la otra o sea más estable. En estos casos, es lógico no sólo que surja el conflicto interno,
sino que la organización tenga dificultades para remediarlo.
Estas organizaciones no son usuales, y tampoco funcionan con eficiencia. Simplemente surgen como
consecuencia del conflicto existente en todas las organizaciones. Pueden presentarse bajo diversas formas:
algunas son temporales y reflejan cambios en la estrategia o en la estructura de la organización que
provoquen conflictos; otras veces perdura más la estructura como consecuencia del enfrentamiento entre
distintos departamentos o por conflictos políticos en el seno de la organización.

Lógica de las relaciones entre las diferentes dimensiones de la organización

Autor: ETKIN

Para Jorge Etkin:

La organización es una integración de individuos y grupos, en el marco de un orden formal que establece
las funciones que ellos deben cumplir.
La estructura "refiere a la forma en que se divide y asigna el trabajo (la especialización de tareas), y
también a las relaciones a través de líneas de autoridad y redes de comunicación (la coordinación de
tareas).

Texto: Estado de la cuestión de las Estructuras Organizativas.

UNIDAD II: FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Autor: MINTZBERG
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS
Las partes de la organización están unidas entre sí mediante flujos, que de alguna manera determinan la
coordinación.

SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL: representa la corriente de poder formal bajando por la jerarquía. Es la visión
tradicional del organigrama (representación gráfica de la estructura). Aunque este no muestra relaciones informales,
puede representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista las posiciones existentes
dentro de la organización, cómo están estas agrupadas en unidades, cómo fluye entre ellas la autoridad formal.

SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS: Pueden identificarse tres flujos regulados:

-flujo de trabajo de operaciones: representado por tres flechas gruesas de inputs, proceso y outputs. Abarcan los
movimientos de los materiales y de la información a través del núcleo operativo.
-flujo de control regulado: el sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de
decisiones. Puede ser ascendente (información feedback respecto al trabajo de operaciones, SID-> sistema de
información directiva, que recopila datos de rendimiento desde el núcleo de operaciones hasta llegar al ápice
estratégico en forma de síntesis global) o descendente (ordenes e instrucciones de trabajo).

-flujos regulados de información de staff: flujo de comunicación entre línea y staff, proporcionando información y
asesoramiento del staff a las decisiones de línea. Diseñado y puesto en funcionamiento por la tecnoestructura.

SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL: existen centros de poder sin reconocimiento oficial. Las vías reguladas se
ven complementadas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisión pasan a través de la
organización independientemente del sistema regulado. Se centra en la adaptación mutua como mecanismo de
coordinación. Hay una red de comunicación informal, una serie de vías informales conectadas por centros
neurálgicos (individuos que recopilan la información de distintas vías y la transmiten selectivamente a otras), que
sirve para que los individuos puedan prescindir del sistema de autoridad formal y comunicarse directamente.

SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO: La organización adopta la forma de un conjunto, de constelaciones de

trabajo, de exclusivos círculos prácticamente independientes. La gente se agrupa con sus pares para hacer su
trabajo. Cada constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido
solo flojamente con los otros. Se agrupan porque trabajan en estrecha colaboración y comparten intereses, se
comunican muy a menudo, etc. En los niveles inferiores estos se forman de acuerdo con la especialización funcional
del flujo de trabajo, mientras que en los niveles directivos suelen abarcar distintas especialidades y funciones.
Oscilan entre lo formal y lo informal. Estos sistemas explicados no representan en sí mismos finalidades de la
organización, sino procesos que facilitan los dos flujos fundamentales: la toma de decisiones y la producción de
productos y/o servicios.

SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN AD-HOC: una decisión es un compromiso de acción, una intención explícita y
concreta de actuar. El proceso de decisión abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el
estímulo de acción hasta que se produce el compromiso de acción. Fase de identificación (reconocimiento, se
percibe la necesidad de iniciar un proceso de decisión; diagnostico, se valora la situación de la decisión), fase de
desarrollo de soluciones (búsqueda, intentan hallarse soluciones ya disponibles; diseño, se desarrollan soluciones
especiales para cada caso concreto), fase de selección (estudio de soluciones ya disponibles; evaluación-elección de
una solución; autorización, de la misma).

Los procesos de decisión se han dividido de acuerdo con su importancia dentro de la organización:

-decisiones operativas: suelen tomarse rutinariamente en procesos que suelen programarse y ejecutarse con
rapidez, a manos de operarios o miembros del staff de apoyo de nivel inferior.

-decisiones administrativas: pueden ser coordinativas (orientan y coordinan las decisiones operativas; procesos de
decisión rutinarios; por directivos de línea o analistas) o excepcionales (se toman ad hoc; no son rutinarias ni están
programadas)

-decisiones estratégicas: son también de excepción, y significativas en cuanto a su impacto sobre la organización. Es
el contexto de la organización lo que hace a una decisión estratégica. Son las menos rutinarias o programadas,
participando de ellas tanto miembros del ápice como de otros niveles. Puede surgir a raíz de un cambio en el
entorno, a raíz de una excepción que asciende por la jerarquía o por iniciativa individual.

Un proceso de decisión ad hoc supone la mezcla de los distintos tipos de decisiones.

9 PARÁMETROS DE DISEÑO
Los utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de
comportamiento.
DISEÑO DE PUESTOS
ESPECIALIZACIÓN DEL PUESTO:
Refiere al grado en que las actividades de la organización se dividen en tareas especializadas, al número de funciones
de un determinado puesto y al control que el trabajador tiene sobre ellas. Los puestos pueden especializarse en dos
dimensiones:

A) Según el ámbito o amplitud del puesto, es decir, cuantas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qué
amplitud o estrechez tienen dichas tareas.
-ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL: Una persona, una tarea. Es la forma predominante de división de trabajo,
lo dividen especializando sus tareas y así permite el aumento de la productividad. Las razones por las que
aumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro
del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de la
especialización. Permite aumentar la repetición del trabajo, facilitando así su normalización y permitiendo
que los resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. Centra la atención del trabajador
facilitando el aprendizaje. Un elevado volumen de trabajo facilita esta especialización.
-AMPLIACIÓN HORIZONTAL: el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la
producción de productos y servicios.
B) Según la profundidad del puesto o el control del trabajo.
-ESPECIALIZACIÓN VERTICAL: Separa la realización del trabajo y la administración de este. El trabajador se
limita a realizar la actividad. Las organizaciones especializan los puestos en la dimensión vertical en la
creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo, ya que en
la especialización horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador, haciéndosele difícil relacionar su
trabajo con el de otros, y por ende necesaria la visión global de un directivo.
-AMPLIACIÓN VERTICAL: El trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que también gana más control sobre
ellas. A medida que se amplía un puesto, se va ganando mayor control sobre la actividad que se realiza y las
decisiones implicadas. La especialización (en ambos sentidos) crea problemas de comunicación y
coordinación, y especialmente en el núcleo de operaciones genera desmotivación (esto lleva a la rotación
del personal para mejorar la productividad). La ampliación de tareas vale la pena hasta el punto en que las
ganancias de trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las pérdidas de la
especialización técnica menos que óptima.
❖ Parte de la organización:
-núcleo operativo: La productividad es más importante allí, siendo el trabajo es más repetitivo, por eso se
espera encontrar las tareas más especializadas, especialmente en la dimensión horizontal. Los trabajadores
no calificados ejecutan puestos especializados en ambas dimensiones. Pero otros operarios, los
profesionales, realizan tareas especializadas que son más complejas y retienen el control sobre ellas (sus
tareas son especializadas horizontal pero no verticalmente).
-staff de apoyo: sus tareas tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. Cuán
especializadas son en la dimensión vertical depende de cuán complejas o profesionales son.
-tecnoestructura: son profesionales, su trabajo requiere muchos conocimientos y destreza. Especialización
horizontal pero no vertical.
-directivos: suelen ser los menos especializados por ser tan variados. Existen diferencias de especialización
vertical según el nivel jerárquico. Los cercanos a la base están sujetos a controles por parte de la cadena de
autoridad por encima de ellos (especialización vertical), disminuyendo este control a medida que se asciende
en la jerarquía.
FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Representa la manera de la organización de proscribir la libertad de acción, el parámetro mediante el cual se
normalizan los procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado de tres modos:

-según el puesto: se atribuye al puesto las características de comportamiento (como, cuando, donde realizarlo),
documentándolo en la descripción formal de este.

-según el flujo de trabajo: se introducen las especificaciones al trabajo.

-según las reglas: la organización instaura una serie de reglas para todo tipo de situaciones, que recopila en
manuales de procedimiento.

En cualquier caso, son idénticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo: se ejerce un control sobre
su comportamiento. Las organizaciones formalizan el comportamiento para coordinar actividades, para reducir su
variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo. Es usado cuando las tareas requieren coordinación precisa y
cuidadosamente predeterminada, para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente y
para asegurar imparcialidad a los clientes. Conduce a una especialización vertical del puesto.

-ESTRUCTURAS BUROCRATICAS: se basan en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación. Su

comportamiento es predeterminado o predecible y, en consecuencia, normalizado (ya sea por procesos de trabajo,
resultados, o habilidades y sea el poder centralizado o no). Funcionan muy bien en las organizaciones con entornos
estables.

Burocracia maquinal: Especialización horizontal y vertical alta, alta formalización del comportamiento, preparación
baja.

Burocracia profesional: Especialización horizontal pero no vertical, baja formalización del comportamiento, alta
preparación

-ESTRUCTURAS ORGANICAS: baja formalización. Ausencia de normalización en la organización. Adaptación y

continua redefinición de las tareas. Comunicación. Relaciones de trabajo abiertas e informales. Se basa en la
adaptación mutua.

❖ Disfunciones psicológicas de las estructuras altamente formalizadas: propensión inherente del hombre a resistir
la formalización y la despersonalización, rechazo de todas las ideas innovadoras, maltrato de clientes, aumentos en
ausentismo, mucha rotación de personal, huelgas.

❖ Parte de la organización:

-núcleo de operaciones: donde se da con mayor frecuencia

-staff de apoyo: hay toda una gama de estructuras según el trabajo realizado. Las sujetas a poca incertidumbre, que
realizan trabajos repetitivos suelen estar muy formalizadas
-tecnoestructura: las unidades más cercanas al núcleo de operaciones tendrán muchas reglas y procedimientos de
trabajo formalizados. Es la que asume la responsabilidad de la formalización de todo el trabajo ajeno en la
organización -ápice estratégico: el trabajo es menos programado, por lo que existen las condiciones orgánicas.

A medida que ascendemos por la escala jerárquica cabe esperar que el trabajo se vuelva cada vez menos repetitivo
y, en consecuencia, menos formalizado.

PREPARACIÓN (CAPACITACIÓN) Y ADOCTRINAMIENTO

Especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. Especificar las habilidades y conocimientos se
necesitan para cada uno de los puestos.

-PREPARACIÓN: corresponde al proceso en el que se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con
el puesto. Es un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo profesional, aquel que es complejo y no
racionalizado. Especificar los conocimientos necesarios equivale a su normalización. La preparación se hace, por
regla general, fuera de las organizaciones (Universidad, escuelas de formación profesional). Además, es necesario
añadir habilidades y conocimientos concretos que se adquieren con algún tipo de aprendizaje práctico previo a la
incorporación al puesto de trabajo.

-ADOCTRINAMIENTO: Es el proceso por el cual se adquieren las normas, valores y pautas de comportamiento de la
organización, la socialización (para el beneficio de la organización) formal de los individuos. Está relacionado con la
cultura organizativa. Los programas de adoctrinamiento interno (programas de aprendizaje o programas posteriores)
son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos (para asegurar que
los individuos que trabajan con autonomía velen por los intereses de la organización). Organizaciones normativas las
que adoctrinan mucho.
❖ Parte de la organización:
La preparación es más importante cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difíciles pero especificadas,
cargos profesionales. El adoctrinamiento es más importante cuando el trabajo es delicado o remotos, y cuando la
cultura e ideología de la organización demanda una fuerte lealtad a ella
-núcleo de operaciones: se adoctrina cuando los operarios realizan trabajos delicados o están a gran distancia.
-staff y tecno: se utilizan ambos parámetros. Gran parte de su trabajo es profesional.
-directivos: si bien el trabajo es complejo y requiere habilidades y conocimientos, no requiere una preparación
formal. El adoctrinamiento tiene un papel más importante (línea media más que nada)

La formalización y la preparación son, en el fondo, sustitutos mutuos. La organización puede controlar el trabajo
directamente mediante sus propios procedimientos y reglas (formalización) o contratar a profesionales que ya
dispongan de la formación necesaria (preparación). Están concebidas para un mismo fin: la regularización del
comportamiento.

DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA

AGRUPACIÓN DE UNIDADES
Se refiere a la selección de las bases a partir de las cuales los puestos diseñados serán agrupados en unidades. Es
mediante este proceso que se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la
organización. Constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo en la organización.

Procedimiento descendente: A partir de las necesidades totales de la organización, el diseñador perfila las tareas
que deben realizarse. De necesidades generales a tareas específicas.

Procedimiento ascendente: cuando se construye la superestructura, primero determinando qué tipos y cuántas
posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser
agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. De tareas específicas a la jerarquía total.

Esto sucede solo en teoría, ya que, en la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño
estructural es iniciado de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede
de abajo hacia arriba.
❖ Efectos de las agrupaciones:

-Establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades. Se le asigna una unidad a cada directivo,
incorporando la supervisión directa como mecanismo de control.
-Requiere que los puestos y unidades compartan recursos comunes: presupuesto, instalaciones y equipos
-Crea medidas comunes de rendimiento: al compartir recursos los miembros de una unidad, los costos de sus
actividades
pueden ser medidos en forma conjunta, animándolos a coordinar sus actividades.
-Estimula la adaptación mutua: dado que por su estrecha proximidad física se crean relaciones informales.
El agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinación entre
unidades. La comunicación es centrada dentro de la unidad, aislando así unos de otros a los miembros de diferentes
unidades. El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre
grupos.
❖ Bases de la agrupación:

FUNCIONAL:
-Según los conocimientos y las habilidades: que son aportadas al puesto por los trabajadores.
-Según el proceso de trabajo o la función: Las unidades pueden basarse en el proceso o actividad despeñada por el
trabajador. El trabajo también puede ser agrupado por su función básica en la organización.
DE MERCADO:
-Según el tiempo: de acuerdo a cuándo es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma
forma, pero en distintos momentos (turnos)
-Según el output: las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan.
-Por clientes: pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes
-Por zona geográfica: pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera su organización.
 Criterios de agrupación:
-Interdependencias en el flujo de trabajo: El agrupamiento de las tareas de este tipo debe reflejar las
interdependencias naturales en el flujo de trabajo. Existen tres tipos básicos de interdependencia conjunta, que
involucra solo el uso común de recursos: mancomunada (los miembros pueden compartir los recursos comunes
conservando por lo demás su independencia), secuencial (los miembros trabajan en serie, el trabajo pasa de una
tarea a la otra) y reciproca (los miembros se van transmitiendo el trabajo entre sí en uno y otro sentido,
proporcionando cada uno outputs y recibiendo inputs de los demás). Las organizaciones tratan de agrupar tareas
para minimizar los costos de coordinación y comunicación.
-Interdependencias en el proceso de trabajo: Las interdependencias relacionadas con la especialización
favorecen el agrupamiento funcional.

-Interdependencias de escala: (economías de escala) Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar
dimensiones los suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.
-Interdependencias sociales: Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo
acompañan.

El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de
interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala, y los factores “subjetivos” de personalidad y
necesidad social.

AGRUPACIÓN FUNCIONAL: refleja una gran preocupación por las interdependencias de los procesos y de escala
(y en un segundo plano, por las interdependencias sociales). Las estructuras funcionales suelen ser la más
burocráticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificación. Su trabajo suele estar mas formalizado,
requiriendo una estructura administrativa mas compleja (mas analistas que formalicen, y más directivos).
Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y materiales, alentando
también la especialización. La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente
de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa a nivel de los
gerentes. La estructura es incompleta por lo cual, se debe encontrar medios de coordinación adicionales.

AGRUPACIÓN POR MERCADOS: Se utiliza para establecer unidades autocontenidas para tratar con determinados
flujos de trabajo. Lo idóneo es que estas unidades contengan todas las interdependencias secuenciales y
recíprocas de importancia, respetando únicamente las mancomunadas. Al desempeñar cada unidad todas las
funciones para un determinado mercado, suele identificarse directamente con ellos, pudiendo medirse
fácilmente su rendimiento a base de los mismos. Los mercados obtienen la atención completa de los empleados,
y con los ajustes mutuos y supervisión directa la organización necesita confiar menos en la formalización para
coordinación, resultando menos burocrática. La estructura de mercado es una estructura menos maquinal,
menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas
más fácilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de
otras. Desperdicia más recursos que la funcional ya que debe contar con más personal y equipo o si no perder la
ventaja de la especialización.

Si las interdependencias del flujo de trabajo son las mas significativas y no encajan fácilmente en una
normalización, la organización intenta contenerlas en una agrupación basada en el mercado a fin de facilitar la
 supervisión directa y la adaptación mutua. En cambio, si el flujo de trabajo es irregular, si la normalización logra
encajar fácilmente las interdependencias del flujo de trabajo, o si las interdependencias del proceso y de la escala
son las más significativas, la organización tendrá tendencia a inclinarse por las ventajas de la especialización,
eligiendo una agrupación de base funcional.

 Partes de la organización:
Agrupaciones de primer orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de
apoyo, agrupados desde un principio en sus respectivas unidades.
Agrupamiento de orden superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía
formal. Los distintos operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común.

-núcleo de operaciones: base funcional o base de mercado según la importancia de las interdependencias del
proceso y de la escala en relación con las del flujo de trabajo. La más frecuente es la funcional.
-niveles superiores y medios: base de mercado. De ahí el agrupamiento une a los gerentes de línea y
construye la superestructura administrativa de la línea media.
-ápex: Hay solo un agrupamiento que abarca toda la organización (todas las funciones y mercados).
-staff y tecno: se mueven en conjuntos homogéneos, de acuerdo a la función que desempeñan. Tienden a
informar a los gerentes; esto alienta la especialización en sus conocimientos y destrezas.

TAMAÑO DE LA UNIDAD
Se refiere al número de puestos contenidos en una sola unidad, y a cuantos bajo el mando de cada directivo
(control-> supervisión directa)

ESTRUCTURA ALTA: tiene una larga cadena de autoridad con grupos relativamente reducidos en cada nivel
jerárquico. Interrumpe con mayor frecuencia el flujo vertical de información, lleva mas tiempo que las decisiones
atraviesen todos los niveles. Tienen un mayor rendimiento porque sus decisiones son sometidas a un análisis más
completo (repetida evaluación). Puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisión,
permitiéndole seguir con otras obligaciones, como tomar decisiones. A veces la supervisión es tan estricta que
frustra al empleado que busca autonomía.

ESTRUCTURA PLANA/CHATA: dispone de pocos niveles, cada uno de los cuales comprende grandes grupos de
trabajo. Requiere más diálogos y consultas, lo que lleva mas tiempo para resolver diferencias y coordinar
esfuerzos. Los empleados tienen más autonomía, menos stress y son mas eficientes

 Relación mecanismos de coordinación:

-Cuanto mayor es el uso de la normalización para coordinación, mayor será el tamaño de la unidad de trabajo.
Cuanta más coordinación se logre a través de la normalización, el directivo necesitara emplear menos tiempo en
la supervisión directa, aumentando el número de empleados que pueda tener a sus órdenes. N del trabajo->
mayores unidades en el núcleo de operaciones de las organizaciones mas burocráticas; N de habilidades y
outputs-> mayores unidades porque los empleados están mas preparados y requieren menos supervisión.

-Cuanto más se dependa de la adaptación mutua (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor
será el tamaño de la unidad de trabajo.

 Si todos los mecanismos de coordinación permanecen iguales, cuanto más interdependientes sean las
tareas en una unidad, mayor será la necesidad de contacto entre directivo y empleados para coordinar su
trabajo. Debe reducir su ámbito de control.
 Estos tipos de tareas son difíciles de supervisar. Originan un aumento de adaptación mutua. Los
empleados deben comunicarse cara a cara para coordinar su trabajo, pero para que esto sea efectivo, la
unidad debe ser pequeña, para interacción frecuente e informal entre todos sus miembros.

-trabajo profesional: siempre es complejo, pero no siempre es interdependiente. Dos casos:

 Independiente: se utiliza la normalización de habilidades, hay poca necesidad de adaptación mutua y los
profesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades.
  Interdependiente: quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la normalización de
habilidades, y debe haber adaptación mutua. Deben trabajar cooperativamente en unidades pequeñas e
informales. Lo que reduce el ámbito de control en este caso es la necesidad de frecuentes consultas y
comunicaciones.

Conclusión del tamaño: aumenta cuando-> los tres tipos de normalización, la similitud en las tareas
desempeñadas en una unidad dada, las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización, la
necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información ascendente en la jerarquía. Disminuye cuando->
necesidad de estricta supervisión directa, necesidad de adaptación mutua entre tareas interdependientes
complejas, grado en que el directivo de una unidad tiene obligaciones ajenas a la supervisión, necesidad de los
miembros de la unidad de tener acceso frecuente al directivo para consulta o consejo.

 Partes de la organización:
-núcleo operativo: las unidades mayores, por depender de la normalización (especialmente de los procesos de
trabajo). Estructura chata
-línea media: forma ondulante. Plana cuando es a base de mercado y alta cuando es a base funcional. También
depende de su relación con las unidades de staff, cuya coordinación de actividades depende de la adaptación
mutua, reduciendo el ámbito de control.
-dirección: El trabajo es complejo (cosa que aumenta a medida que ascendemos de jerarquía), el tamaño de las
unidades depende de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarquía. Hay menos normalización
y una necesidad de adaptación mutua, por lo tanto, unidades más chicas.
-staff y tecno: trabajo no profesional-> estructura burocrática y unidades grandes. Trabajo profesional-> unidades
pequeñas. Estructura alta

-bases: de mercado-> estructura chata. Funcional-> estructura alta

DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
¿Hasta qué punto se tiene que normalizar el output? Los sistemas de planificación y control se utilizan para
normalizar los resultados. El propósito de un plan es especificar una producción deseada en algún momento
futuro, y el propósito del control es determinar si se ha cumplido el mismo. No puede haber control sin
planeamiento previo

-PLANES: pueden especificar (normalizar) la calidad, cantidad, costo, calendario y características concretas (color
tamaño). Los presupuestos son planes que especifican los costos de los outputs para plazos determinados de
tiempo; los planes temporales establecen marcos de tiempo para los outputs; los objetivos son planes que
detallan las cantidades de outputs; los planes operativos establecen una variedad de exigencias: de cantidad y
costos de los outputs.

CONTROL DE RENDIMIENTO: se ocupa de la regulación del rendimiento general de una unidad dada. Las
exigencias se determinan por unidad y su rendimiento se mide en función de estas. Presta atención a los
resultados globales y no a las decisiones o acciones concretas. Solo influye indirectamente en las decisiones, ya
que las metas generales que establece deben ser tenidas en cuenta para la toma de decisiones. Cada unidad
recibe un presupuesto. Normaliza los outputs. Propio de las estructuras agrupadas en base al mercado.
Funciones: medir (indicar cuando el rendimiento de una unidad se ha deteriorado y corregir la situación) y
motivar (usar para obtener un rendimiento mejor). Problemas: el directivo tiende a establecer metas bajas para
asegurarse de lograrlas, y a distorsionar la información para aparentar que su unidad ha logrado la meta; se
espera que el directivo tenga en cuenta las exigencias, pero no esta obligado.

PLANIFICACIÓN DE ACCIONES: impone de antemano decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en

momentos específicos. Se ocupa de regular acciones determinadas. Formaliza el comportamiento. Es propio de
las estructuras en base funcional.
 El control de rendimiento y el planeamiento de acción son dos sistemas jerárquicos separados, con cruces entre
ellos. El control de rendimiento puede ser descendente (se elaboran objetivos generales en el ápex, formando
exigencias de rendimiento cada vez más detalladas a medidas que bajan de nivel) o ascendente (se establecen
exigencias de rendimiento en el nivel inferior y se van agregando a medida que suben hasta llegar al ápice como
exigencias compuestas). El sistema de planeamiento de acción es descendente: comienza con el planeamiento
estratégico, donde la organización señala sus fuerzas y debilidades, luego formula un grupo explícito e integrado
de estrategias que intenta seguir en el futuro, considerando el entorno, las cuales son desarrolladas en programas
(proyectos concretos).

Cruces de los sistemas: la planificación de acciones se inicia con la especificación de los objetivos globales; cuando
hay base de mercado el ápice desarrolla objetivos globales negociando luego los presupuestos con cada unidad,
iniciando la planificación de acciones en cada una de estas; ciertos presupuestos incitan ciertos programas

 Partes de la organización:
-ápice: planeamiento estratégico. Establecimiento de objetivos globales
-línea media (niveles superiores): cálculo de presupuestos. Sistemas de información financiera que tratan a las
unidades como centros de ganancia
-nivel medio: técnicas de programación (programas), sistemas de calculo de costos para controlar el
rendimiento agregado
-núcleo operativo: programación de producción (procedimientos), planes operativos y sistemas de control de
calidad.
-tecnoestructura: diseña estos sistemas, pero estos no regulan su trabajo
-staff: solo las unidades autónomas y cuyos outputs pueden medirse fácilmente pueden controlarse por
rendimiento.

DISPOSITIVOS DE ENLACE
Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua y la comunicación
informal dentro y entre las unidades, que pueden ser incorporados a la estructura formal

PUERTOS DE ENLACE: se establece cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos
unidades, para generar comunicación directa. Carece de autoridad formal, pero tiene un poder informal. Se
suelen crear cuando el trabajo de las unidades esta claramente diferenciado, con interdependencias que
conducen a problemas de comunicación.

La reunión se utiliza para facilitar la adaptación mutua. Pueden ser improvisadas (pasillo) o ad hoc (cuando surge
la necesidad). Cuando la organización llega al punto de institucionalizar la reunión, nombrando formalmente a
sus participantes, la ha integrado a su estructura formal. Se realizan entre miembros de distintas unidades

GRUPOS DE TRABAJO: es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su
cumplimiento. Pueden surgir formal o informalmente

COMITES PERMANENTES: es una agrupación estable entre distintos departamentos, convocándose con
regularidad para comentar temas de interés. Son numerosos en los niveles medios de la organización.

DIRECTIVOS INTEGRADORES: estos se nombran cuando se necesita todavía más coordinación por adaptación
mutua. Es un puesto de enlace con autoridad formal. Es un nuevo individuo superpuesto sobre la antigua
estructura de departamentos, que adquiere poder que estaba en manos de distintos departamentos. Integra las
actividades de unidades. Su poder formal nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada
departamento (sino sería el jefe del departamento). Tiene el poder necesario para aprobar las decisiones
tomadas, pudiendo participar en el proceso de decisión y hasta controlarlo. Puede ser director de producto (se
ocupa de un producto existente) o director de proyectos/programas (se encarga de sacar a la luz una experiencia
nueva). Su labor es la de influir en el comportamiento de individuos sobre los que no ejerce una autoridad formal.
Tiene contactos, tiene una influencia por su acceso a información, gestiona el proceso de decisión en vez de
tomarlas el mismo.

ESTRUCTURAS MATRICIALES: al utilizarla, la organización no se ve obligada a elegir una base de agrupación en vez
 de otra, sino que recurre a ambas. Se establece una estructura de autoridad doble, sacrificando el principio de
unidad de mando. La autoridad desciende por la jerarquía y luego se divide. Los distintos directivos son
igualmente responsables de las mismas decisiones, estando obligados a reconciliar sus diferencias y lograr un
equilibrio de poder. Es efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de complejas
interdependencias múltiples. Problemas: estructura e interioriza los conflictos entre las necesidades de la
organización y las presiones del entorno, pero no los elimina; genera stress; conflicto de roles por la presencia de
mas de un superior para un individuo; mantenimiento del equilibrio de poder; costo de administración (se
necesita más directivos) y de comunicación.
 Permanentes: las interdependencias permanecen mas o menos estables y en consecuencia también lo
hacen las unidades y las personas implicadas. La cadena de autoridad una vez dividida puede volver a
unirse
 Variables: orientada hacia el trabajo de proyectos, en el que cambian a menudo los outputs. Las
interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de situación con frecuencia. La
organización funciona como un conjunto de equipos de proyecto (unidades provisionales) cuyos
miembros provienen de los departamentos funcionales. Los lideres de estos grupos tienen autoridad
formal sobre los miembros
 Relación parámetros de diseño:

-Pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, están diseñados para contrarrestar las limitaciones de
usar una sola.
-Como tienen que ver con la comunicación formal, a mayor uso de dispositivos menor debe ser el tamaño de las
unidades.

-Sirven en estructuras orgánicas, al ser mecanismos flexibles que estimulan relaciones abiertas e informales.
En las burocráticas no se utilizan casi porque existe menos necesidad de comunicación informal.
Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente
interdependiente. Si el trabajo no está muy especializado horizontalmente (no hay una gran “diferenciación” en
la organización) ni fuera interdependiente, no sería necesaria una estrecha coordinación, por lo que no se
precisan de dispositivos de enlace; si el trabajo no fuera complejo, casi toda la coordinación se obtendría
mediante la supervisión directa o la normalización. Las tareas complejas especializadas son las profesionales.

 Partes de la organización:
-línea media: es donde más se utilizan, involucrando directivos de línea y especialistas de staff.
-staff y tecno: hacen trabajo especializado, complejo y altamente interdependiente, por lo que se utilizan mucho,
sobre todo en la comunicación con la línea media. Estructura matricial variable.
-núcleo operativo: coordinado por la normalización, con la supervisión directa como mecanismo coordinador,
pero cuando está compuesto por profesionales el ajuste mutuo es el elemento coordinador clave, debido a la
necesidad de trabajar en equipos.
-ápice: comités permanentes, los dispositivos de enlace se destinan a relacionar el ápice con otras partes de
organización.

DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES

DESCENTRALIZACION
Se refiere a la difusión del poder en la toma de decisiones. Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa
en un solo punto en la organización se llama a la estructura centralizada. En la medida que el poder esta
dispersado entre mucha gente se llama a la estructura descentralizada. Una vez que las unidades han sido
diseñadas, hay que determinar que decisiones debe tomar cada una.

La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisión en la organización. Las decisiones
son tomadas por una persona, por un cerebro, e implementadas a través de la supervisión directa. ¿Por qué
descentralizar? Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un cerebro, a veces la información
necesaria no puede llegar a ese centro. Al producirse una excesiva centralización las personas dotadas de los
conocimientos necesarios tienen que transmitir tus decisiones a directivos superiores carentes de contacto con la
 realidad cotidiana. Al descentralizar, los poderes de decisión se comparten a fin de que los individuos capaces de
entender los detalles concretos pueden reaccionar con inteligencia ante los mismos. El poder se sitúa donde se
hallan los conocimientos. Es un estímulo para la motivación, ya que la gente inteligente y creativa requiere
libertad de acción, siendo esto crucial en las tareas profesionales.

La centralización de ambos tipos ocurre cuando el ápice estratégico mantiene todo el poder; la descentralización
en ambas dimensiones es cuando el poder baja por toda la cadena de autoridad llegando a los operarios.

Lo importante es el control sobre las acciones, y no de las decisiones. El poder de un individuo es determinado
por su control sobre los pasos del proceso de decisión, siendo este maximizado cuando se lo controla por
completo (centralizado). A medida que otros intervienen en estos pasos, él pierde poder, y el proceso se vuelve
descentralizado. Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión solo controla la
elección.
DESCENTRALIZACION VERTICAL
La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea, desde el ápice a la línea media. El
poder de un proceso de decisión suele quedar en el nivel en el que puede acumularse con mayor facilidad la
información necesaria
 Selectiva: el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos diferentes
de la organización. Está relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a su función y
coordina su toma de decisiones recurriendo, principalmente, a la adaptación mutua
 Paralela: corresponde a la dispersión del poder de muchos tipos de decisiones diferentes en un mismo
punto paralelo a un nivel jerárquico. Es regulada, principalmente, por sistemas de control del
rendimiento, ya que las unidades conservan su autonomía siempre y cuando cumplan con las exigencias.
Elimina las interdependencias de decisión, al estar el poder de las decisiones funcionales situado en un
nivel jerárquico determinado, dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Estructuras
divisionales.

ESTRUCTURA DIVISIONAL: cada unidad o división queda desacoplada de las demás y dotada del poder necesario
para tomar todas las decisiones que afecten a sus propios productos servicios o zonas geográficas. Es la única
forma de otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera
autónoma. Es importante asegurarse que cada unidad de mercado contribuye a las metas consideradas
importantes por el ápice. Así, el ápice controla el comportamiento de sus unidades mediante la supervisión directa
y la normalización de habilidades y outputs. Es una forma bastante limitada de descentralización vertical. Estos
directivos pueden delegar su poder más abajo por la cadena de autoridad, o fuera de ella a los especialistas de
staff, pero no están obligados a hacerlo.

DESCENTRALIZACION HORIZONTAL
El poder de decisión puede permanecer con los directivos de línea en el sistema de autoridad formal, o puede
pasar a los especialistas del staff y a los operarios. Refiere al grado en que los procesos de decisión estén
controlados por los individuos de cargo directivo. Es el grado de poder informal (control sobre la recopilación de
información y asesoramiento) y formal que se dispersa. Etapas: poder está en manos de un solo individuo (por su
cargo); pasa a manos de pocos analistas (tecnoestructura) por la influencia que ejercen sus sistemas de
normalización sobre las decisiones de los demás; pasa a los expertos (staff de soporte y tecnoestructura) por sus
conocimientos; pasa a todos por hecho de ser miembros de la organización.

Los mecanismos de coordinación forman un continuum: Centralizado horizontalmente-> Supervisión directa->

Normalización de los procesos-> Normalización de los outputs-> Normalización de las habilidades-> Adaptación
mutua-> Descentralizado horizontalmente

-burocracias: centralizadas las que recurren a la normalización de procesos de trabajo para coordinar a sus
operarios no cualificados; relativamente descentralizadas las que normalizan las habilidades de los operarios
profesionales
PODER PARA ANALISTAS: Cuando una organización recurre a los sistemas de normalización, los directivos de línea
deben ceder algún poder a los diseñadores de estos sistemas (analistas de la tecnoestructura). Cuánto poder
depende del grado y tipo de normalización. Cuanto más estricto, más poder tienen los analistas. Los que les
ceden el poder son aquellos cuyo trabajo es normalizado (los operarios). Forma limitada de descentralización
horizontal, que sirve para centralizar a la organización en la dimensión vertical (reduce poder de directivos de
línea inferior)

PODER PARA EXPERTOS: En esta etapa la organización depende del conocimiento especializado, por lo que debe
situar el poder donde se hallan estos (tecno, staff, núcleo operativo o línea media) y comienza a formalizarlo.
Además de aconsejar llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones.
 Poder informal del experto sobrepuesto a una estructura de autoridad tradicional: En la medida que la
organización necesita de conocimiento especializado, ciertas decisiones son altamente técnicas, algunos
expertos asumen un poder informal.
 Poder para el experto fusionado con la autoridad formal: A medida que el ser experto se convierte cada
vez más importante para la toma de decisión, la distinción (entre la autoridad formal para elegir-> línea, y
el ser experto para aconsejar-> staff) se vuelve cada vez más artificial. Eventualmente es eliminada, y los
directivos de línea y expertos de staff se unen en equipos de trabajo para compartir el poder de decisión.
El poder se basa en la experiencia. Descentralización selectiva, al tener los expertos poder sobre ciertas
decisiones.
 Poder del experto entre los operarios: Es el más descentralizado, siendo los operarios los expertos. A su
vez descentraliza la organización en ambas dimensiones: el poder recae en el núcleo operativo. Cuando
más profesional es la organización, más descentralizada es la estructura en ambas dimensiones.

PODER PARA MIEMBROS: Cuanto más poder se confiere a los conocimientos, más se descentraliza la dimensión
horizontal. La descentralización es completa cuando el poder está basado no en posición o conocimiento, sino en
el hecho de pertenecer a la organización. Todos participan igualmente en la toma de decisiones. Es una
organización democrática, aunque esta termina llevando a la centralización. Las organizaciones profesionales
pueden ser meritocráticas, pero no son democráticas.

RESUMEN TIPOS
A. Centralización vertical y horizontal: poder de decisión en un solo individuo en el ápice (director general),
tanto el formal como el informal, tomando las decisiones más importantes y coordinando su ejecución por la
supervisión directa
B. Descentralización horizontal limitada (selectiva): Organización burocrática con tareas no calificadas, recurre a
la normalización de los procesos de trabajo (los analistas lo hacen y ganan poder informal), la cual disminuye
la importancia de la supervisión directa como mecanismo coordinador, reduciendo así el poder de los
directivos de línea media. La estructura es centralizada en la dimensión vertical, estando el poder formal
centrado en la parte superior de la jerarquía. Es selectiva ya que los analistas están involucrados solo en las
decisiones concernientes a la formalización del trabajo.
C. Descentralización vertical limitada (paralela): La organización está dividida en unidades de mercado, en sus
directivos se delega (en paralelo) gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus
mercados. Limitada porque el poder no necesita ser delegado más abajo. Centralizada en la dimensión
horizontal porque los directivos no necesitan compartir su poder con el personal de staff o los operarios. El
ápice retiene el poder formal sobre las divisiones y coordina su comportamiento mediante la normalización
de outputs.
D. Descentralización horizontal y vertical selectiva : En la vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es
delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la horizontal, estas constelaciones
hacen uso selectivo de los expertos de staff, según qué tan técnicas sean las decisiones que deban tomar. La
coordinación tanto entre como dentro de las constelaciones es efectuada a través de la adaptación mutua. El
poder se expande a varios lugares.
E. Descentralización vertical y horizontal : El poder de decisión está centrado en el núcleo operativo. Sus
miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado por la normalización de habilidades. La
organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder se concentra en la
 parte inferior de la jerarquía; y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal, ya que su poder se
concentra en una gran cantidad de no- directivos (operarios).

 Relación parámetros de diseño:

-La descentralización está estrechamente relacionada con el diseño de puestos. La formalización del
comportamiento quita poder formal a los operarios y a los directivos que los supervisan y lo concentra cerca de la
cumbre de la jerarquía y en la tecnoestructura, centralizando en ambas dimensiones (A). Especialización del tipo
no cualificado
-La capacitación y el adoctrinamiento producen el efecto opuesto: desarrollan expertos por debajo de la línea
media, descentralizando en ambas dimensiones (E). Especialización de tipo cualificado o profesional
-El uso de agrupamientos de mercado conduce a la descentralización vertical limitada paralela (C). Gran
proporción de poder en manos de los directivos de las unidades de mercado.
-Para el agrupamiento funcional, la estructura burocrática y bastante centralizada en ambas dimensiones (B) y la
estructura orgánica y descentralizada selectivamente en ambas dimensiones (D). También los dos extremos del
continuum
(A) y (E).
-En cuanto a los vínculos laterales, los sistemas de control de rendimiento son usados para controlar unidades de
mercado casi autónomas, y así están relacionados con la descentralización vertical limitada (C).
-El planeamiento de la acción permite a la cumbre estratégica controlar las decisiones más importantes, aunque
debe ceder algo de su poder a los planificadores de staff (B).
-Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de y entre las constelaciones de
trabajo descentralizadas selectivamente (D)

 Partes de la organización:
-línea media y ápice: la descentralización vertical involucra solo la cadena de autoridad. El poder puede
permanecer en la cumbre o ser delegado.
-tecno, staff y núcleo operativo: descentralización horizontal. En la medida que son mas expertos/profesionales,
consiguen más poder.

-La supervisión directa se consigue mediante el diseño de la superestructura (agrupación de unidades), influida por
el diseño del sistema decisor (descentralización vertical y horizontal). La normalización de procesos de trabajo es
lograda a través de la formalización del comportamiento, la de habilidades a través del establecimiento de
programas de capacitación y adoctrinamiento, y la de outputs a través del uso de los sistemas de planeamiento y
control. La adaptación mutua se estimula mediante el uso de los dispositivos de enlace.

Autor: Joge HINTZE

Plantea el Enfoque (o modelo) ORH (Organización-Recursos Humanos) que permite comprender las articulaciones
entre a) las estructuras organizativas, b) las reglas de juego sobre la incorporación y profesionalización de los
recursos humanos y c) la retribución como mecanismo de acceso y mantenimiento a la disponibilidad del capital
humano, todo ello en el contexto de las restricciones presupuestarias y las condiciones del mercado laboral.

Cuando las personas ingresan a las organizaciones, ocupan algún lugar en tres ámbitos diferenciados y responden a
situaciones diferenciadas:
-en los procesos de trabajo (según las tareas que desempeñen). Responde a condicionamientos técnicos y
organizativos; éste ámbito corresponde a la ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
-entre las demás personas (según la jerarquía relativa que se les reconozca). Responde a reglas sobre los deberes,
derechos y valoraciones individuales; este ámbito corresponde al REGIMEN DE PERSONAL
-en el esquema institucional de asignación de recursos (según la parte de los recursos retributivos a que se hagan
acreedores). Responde a las disponibilidades y prioridades en la asignación de los recursos; este ámbito corresponde
al RÉGIMEN SALARIAL.
ENTONCES…
Las personas al ingresar a las organizaciones, ingresan a la estructura, al régimen de personal y al régimen
salarial.

Al ingresar a las organizaciones, las personas establecen relaciones contractuales mediante las cuales entregan parte
de su fuerza de trabajo a cambio de una retribución (se emplea el término recurso humano exclusivamente para
referir a la fuerza de trabajo, a fin de diferenciarlo de las personas, que son quienes disponen de tal recurso).
El mercado laboral, entonces, está conformado por personas dispuestas a vender su fuerza de trabajo, las cuales,
cuando ingresan a las organizaciones, lo hacen en su condición de recurso humano, es decir, de portadores de
ciertas cualidades particulares cuyo aporte es objeto de la transacción de ingreso, la cual se realiza por un precio, el
salario.
Existen relaciones complejas que se manifiestan en:
-tensiones externas, derivadas de la capacidad de acceso al mercado laboral, (se refiere a la relación entre la
organización y el mercado laboral y/o las disponibilidades de recursos de las organizaciones);
-tensiones internas, derivadas de la relación entre la estructura organizativa, el régimen de recursos humanos y el
régimen salarial.
Se utiliza el concepto de congruencia para las condiciones de baja tensión y de incongruencia para las que generan
alta tensión.

Ejemplo de TENSIONES INTERNAS que producen INCONGRUENCIA ORH INTERNA

Cuando las reglas de juego relativas al personal son muy poco compatibles con las necesidades de la estructura,
impidiendo que los puestos de trabajo sean ocupados por los recursos humanos más aptos entre los disponibles,
existe incongruencia EO-RH (estructura organizativa – recursos humanos), es decir, tensión entre dos órdenes de
reglas de juego, uno relativo a la condición de recurso humano que adquieren las personas y el otro relativo a la
articulación de los recursos para producir valor (la estructura organizativa).
A su vez, cuando existe déficit de compatibilidad entre el régimen de recursos humanos y el sistema salarial (por
ejemplo, cuando la progresión de la curva salarial no se corresponde con la valoración de los atributos considerados
por el régimen de recursos humanos, o los conceptos por los que se retribuye no tienen relación con los conceptos
por los que se valoran las personas), la tensión resultante puede ser analizada en términos de los factores de
incongruencia RS-RH (régimen salarial – recursos humanos).
Finalmente, las faltas de concordancia entre las necesidades de la estructura organizativa y el sistema salarial
producen una tensión de orden diferente, que se manifiesta, por ejemplo, cuando la valoración de los puestos de
trabajo -especialmente frente al mercado laboral- no se corresponde con la conformación de la curva salarial y,
también, cuando los conceptos por los que se retribuye no toman en cuenta la naturaleza de los puestos y el
desempeño en los mismos. Llamaremos a este caso incongruencia EO-RS (estructura organizativa – régimen salarial)

Ejemplo de TENSIONES EXTERNAS que producen INCONGRUENCIA ORH EXTERNA

Puede ser cuando:

a) los salarios de mercado son mayores que los que pueden pagarse con los recursos disponibles, o bien
b) cuando las reglas de juego relativas a la relación entre los salarios, el régimen de personal y la estructura
organizativa son demasiado diferentes respecto de las que rigen en el mercado, el déficit en cuanto a la capacidad
de incorporar recursos humanos a los procesos de trabajo responde a incompatibilidades que denominaremos
incongruencia ORH frente al contexto de la gestión de organización y recursos humanos (o incongruencia ORH
externa).

En las organizaciones públicas pueden presentarse, por diferentes razones, situaciones de incongruencia ORH
interna y externa, simultánea o alternativamente. En más de un sentido, el objetivo que da sentido a la gestión de los
servicios civiles es el logro y mantenimiento de condiciones viables y sustentables de congruencia ORH interna y
externa y uno de los retos esenciales de la reforma del estado es crear y mantener, en cada caso, los paradigmas de
congruencia ORH que vaya requiriendo el cambiante rol del estado frente la sociedad de prevemos para las próximas
décadas
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa se refiere a las reglas de juego sobre:

1)la división técnica del trabajo en cuanto a los procesos (desde el mayor nivel de agregación, los procesos mismos
hasta las actividades de nivel menor, las tareas individuales), incluyendo la correspondiente asignación de la
autoridad para el uso de los recursos; este aspecto se expresa en la configuración de unidades organizativas
(representada mediante organigramas)
y
2) la definición de la relación entre los procesos de gestión y los recursos humanos en términos de puestos. Este
aspecto se expresa por la planta de puestos de trabajo o microestructura.

Dos conceptos a tener en cuenta:

Las Unidades Organizativas se describen como conjuntos de puestos de trabajo asociados a procesos de gestión de
alto nivel
Los puestos individuales se refieren al menor nivel de los procesos (las tareas), es decir, a las partes de éstos que
pueden ser asignadas a personas individuales.

Microestructura: los puestos de trabajo

Los puestos de trabajo son "lugares" organizativos ocupables por sólo una persona a la vez.
Cada puesto de trabajo es "un conjunto de actividades de procesos formulables en términos de tareas a ser
realizadas en determinadas condiciones de trabajo y para cuya ejecución es preciso que los ocupantes dispongan
de las capacidades individuales requeridas".