Tercera Correc Grupo C CAFÉ LUDA

Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniería
Escuela de Estudios de Postgrado
Escuela Superior de Negocios de AGEXPORT
Especialización en Gerencia de Comercio Exterior
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ MOLIDO Y TOSTADO

PREMIUM HACIA EL MERCADO DE PARÍS, FRANCIA
Ing. Anttony Bryam Gálvez González, IC

Lcda. Diana Rocío López Morales, CPA
Lcda. Gabriela Alejandrina Calderón Artiga, RRII
Lic. Jorge Fabian García Alvarado, BBA
Ing. Juan Pablo Fuentes Ramírez, IC
Asesorados por la Inga. Brenda Karina Rodríguez Rodas, Lic. Carlos Alfonso
Thomas Campins Padilla, Ing. Jorge Armando Porres Bolaños
Guatemala, abril de 2023

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ MOLIDO Y TOSTADO

PREMIUM HACIA EL MERCADO DE PARÍS, FRANCIA
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA

POR
ING. ANTTONY BRYAM GÁLVEZ GONZÁLEZ, IC

LCDA. DIANA ROCÍO LÓPEZ MORALES, CPA
LCDA. GABRIELA ALEJANDRINA CALDERÓN ARTIGA, RRII
LIC. JORGE FABIAN GARCÍA ALVARADO, BBA
ING. JUAN PABLO FUENTES RAMÍREZ, IC
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL COMERCIO EXTERIOR
GUATEMALA, ABRIL DE 2023

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANA Inga. Aurelia Anabela Cordova Estrada

VOCAL I Ing. José Francisco Gómez Rivera
VOCAL II Ing. Mario Renato Escobedo Martínez
VOCAL III Ing. José Milton de León Bran
VOCAL IV Br. Kevin Armando Cruz Lorente
VOCAL V Br. Fernando José Paz González
SECRETARIO Ing. Hugo Humberto Rivera Pérez
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO
DECANA Inga. Aurelia Anabela Cordova Estrada

EXAMINADOR
EXAMINADOR
EXAMINADOR
SECRETARIO Ing. Hugo Humberto Rivera Pérez
ACTO QUE DEDICO A:
Dios Texto, texto texto texto.
Mis padres Texto, texto texto texto.
Mis amigos Texto texto texto texto
Ingeniero Texto texto texto

AGRADECIMIENTOS A:
Universidad de San Texto texto texto

Carlos de Guatemala
Mis amigos Texto texto texto
Ingenieros Texto texto texto

ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES..............................................................................V
LISTA DE SÍMBOLOS.........................................................................................IX
GLOSARIO...........................................................................................................XI
RESUMEN.........................................................................................................XIII
OBJETIVOS........................................................................................................XV
INTRODUCCIÓN..............................................................................................XVII
1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA...........................................1

1.1. Descripción general de la empresa.............................................1
1.1.1. Antecedentes de la empresa......................................1
1.1.2. Breve reseña histórica................................................2
1.2. Descripción y situación general de la empresa...........................2
1.2.1. Estructura organizacional...........................................3
1.2.2. Visión, misión, valores y objetivos de la empresa......3
1.2.3. FODA..........................................................................5
1.2.4. Productos y/o Servicios..............................................6
1.2.5. Diagnóstico financiero................................................6
1.3. Análisis del mercado actual.........................................................7
1.3.1. Políticas de comercialización.....................................8
1.3.2. Canales de distribución..............................................8
1.3.3. Riesgos actuales (PEST, Análisis del entorno
interno y externo)...................................................8
1.3.4. Perfil de clientes actuales...........................................9
1.3.5. Estrategias de promoción mercado local.................10
I
2. ESTUDIO DE MERCADO........................................................................11
2.1. Análisis interno y del entorno....................................................11
2.1.1. Identificación de las oportunidades y amenazas
del mercado..........................................................11
2.1.2. Factibilidad legal mercados potenciales..................13
2.1.3. Matrices: Porter, FODA, BCG, Ansoff, entre otras
..............................................................................13
2.1.3.1. Fuerzas de Porter..................................13
2.1.3.2. Matriz FODA..........................................14
2.1.3.3. Matriz de Ansoff....................................15
2.1.3.4. Estrategia del Océano Azul...................16
2.1.3.5. Matriz BCG............................................20
2.2. Análisis del mercado objetivo....................................................21
2.2.1. Selección del mercado objetivo................................22
2.2.2. Inteligencia de mercado...........................................23
2.3. Segmento del mercado objetivo................................................24
2.3.1. Tamaño del mercado y segmento objetivo..............26
2.3.2. Cantidad de mercado en París – Francia................26
2.3.3. Demanda potencial...................................................27
2.3.4. Participación por presentación y línea de
producto................................................................28
2.4. Diferenciación y posicionamiento..............................................29
2.4.1. Competencias distintivas – ventajas competitivas...29
2.4.2. Innovación para generar valor..................................35
2.4.3. Posicionamiento.......................................................36
2.4.4. Propuesta de valor...................................................37
2.5. Internacionalización...................................................................38
2.5.1. Análisis CAGE..........................................................38
2.5.2. Cadena de valor.......................................................42
II
2.6. Análisis CAGE del Marketing mix..............................................42
2.6.1. Producto-consumidor...............................................43
2.6.2. Precio-costo..............................................................45
2.6.3. Plaza-conveniencia..................................................48
2.6.4. Promoción-comunicación.........................................52
2.6.5. Performance – Servicio al cliente.............................55
2.7. Presupuestos.............................................................................56
2.7.1. Presupuesto del plan de marketing..........................56
2.7.2. Cronograma del plan de marketing..........................58
2.7.3. Pronóstico de ventas................................................58
3. ESTUDIO LOGÍSTICO.............................................................................61
3.1. Definición del proceso logístico (origen/destino).......................61
3.2. Negociación, compra, proveedores, clientes (análisis de
términos, INCOTERMS®).......................................................62
3.3. Diagnóstico de la carga.............................................................66
3.4. Selección de Transporte............................................................67
3.4.1. Pronóstico de ventas y la curva de optimización
de transporte........................................................67
3.4.2. Canal de distribución, intermediarios y precios
(márgenes)...........................................................68
3.5. Documentación..........................................................................69
3.6. Seguros de transporte...............................................................69
3.7. Coherencia del costo logístico internacional con el
marketing mix diseñado...........................................................70
3.7.1. Integración del costo logístico unitario (post y
precio)...................................................................70
4. ANÁLISIS FINANCIERO..........................................................................73
III
4.1. Análisis de costos......................................................................73
4.1.1. Costos fijos...............................................................73
4.1.2. Costos variables.......................................................73
4.1.3. Costos de ventas......................................................74
4.2. Análisis proyectado de ventas...................................................74
4.3. Punto de equilibrio.....................................................................77
4.3.1. Punto de equilibrio para el primer año.....................77
4.4. Estado de resultados.................................................................80
4.5. Ciclo de conversión de efectivo.................................................81
4.6. Proyección Estado de resultados..............................................82
4.7. VAN y TIR..................................................................................83
CONCLUSIONES................................................................................................87
RECOMENDACIONES.......................................................................................89
REFERENCIAS...................................................................................................91
IV
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
Figura 1. Fuerzas de Porter..........................................................................14

Figura 2. Matriz de FODA.............................................................................15
Figura 3. Matriz de Ansoff.............................................................................16
Figura 4. Estrategia Oceano Azul.................................................................20
Figura 5. Matriz BCG.....................................................................................21
Figura 6. Buyer personal...............................................................................25
Figura 7. Demanda potencial........................................................................27
Figura 8. Participación y línea de producto...................................................28
Figura 9. Participación por presentación.......................................................28
Figura 10. Página web de Carte Noire............................................................32
Figura 11. Coffee Roasters El Zapote (Acatenango):.....................................33
Figura 12. Coffee Roasters El Mojón (Huehuetenango):................................33
Figura 13. Aroma Ride Guatemala (Antigua Guatemala):..............................34
Figura 14. Innovación para generar valor.......................................................35
Figura 15. Válvula de la región.......................................................................36
Figura 16. Análisis CAGE................................................................................39
Figura 17. Cadena de valor.............................................................................42
Figura 18. Análisis CAGE - Marketing mix......................................................43
Figura 19. Estrategia de plaza........................................................................50
Figura 20. Canales de distribución en Francia...............................................52
Figura 21. Incoterms® 2020 DAP...................................................................66
Figura 22. Punto de equilibrio gráfico.............................................................79
V
TABLAS
Tabla 1. Diagnóstico financiero en los primeros 8 meses de operación.......7

Tabla 2. PEST................................................................................................9
Tabla 3. Precios Luda vrs. competencia......................................................24
Tabla 4. Cantidad de mercado en Paris, Francia........................................27
Tabla 5. Precio EXW del producto...............................................................46
Tabla 6. Precio sugerido al cliente...............................................................46
Tabla 7. Costo del producto.........................................................................47
Tabla 8. Precios Luda Vrs. Competencia....................................................47
Tabla 9. Presupuesto de los primeros 5 años de publicidad de Café
Luda en París, Francia...................................................................57
Tabla 10. Presupuesto de Plan de marketing, por actividad y por año.........57
Tabla 11. Cronograma de actividades primer año Café Luda, para París
Francia...........................................................................................58
Tabla 12. Demanda potencial........................................................................59
Tabla 13. Ventas por libra..............................................................................60
Tabla 14. Demanda Potencial........................................................................61
Tabla 15. Pronóstico de ventas.....................................................................67
Tabla 16. Precio al consumidor.....................................................................68
Tabla 17. Precio sugerido al cliente en quetzales y ventas por año,
hasta el año 5.................................................................................69
Tabla 18. Integración del costo logístico........................................................71
Tabla 19. Integración de costo y precio de ventas........................................76
Tabla 20. Costos por año...............................................................................76
Tabla 21. Porcentaje de participación en el mercado desde el año 1 al 5....77
Tabla 22. Cálculo del margen de contribución ponderado............................78
Tabla 23. Punto de equilibrio.........................................................................78
VI
Tabla 24. Estado de Resultados....................................................................80
Tabla 25. Ciclo de conversión de efectivo.....................................................81
Tabla 26. Flujo operativo................................................................................82
Tabla 27. Datos inversión año 0....................................................................83
Tabla 28. Cálculo de la tasa de descuento del inversionista.........................84
Tabla 29. Cálculo de TIR, VAN y VAN Ajustado...........................................86
VII
VIII
LISTA DE SÍMBOLOS
Símbolo Significado
$ Dólares americanos
€ Euros
® Marca registrada
Q Quetzal
% Porcentaje
IX
X
GLOSARIO
B2B Acrónimo de business to business. Se refiere a los

modelos de negocio en los que las transacciones de
bienes o la prestación de servicios se producen entre
dos empresas.
DAP Delivery At Place – (Entregado en el lugar destino)

en inglés.
Dólar americano $ Símbolo de moneda americana. EE. UU. Estados

Unidos.
Euro € Símbolo de moneda de los países que pertenecen a

la Unión Europea.
FODA Acrónimo de las palabras fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, e identifican una matriz de
análisis que permite diagnosticar la situación
estratégica en que se encuentra una empresa,
organización, institución o persona, a fin de
desarrollar con éxito un determinado proyecto.
INCOTERMS Acrónimo de International Commercial Terms, que

significa términos de comercio internacional.
XI
Marca registrada ® Símbolo. Es un signo que es apto para distinguir un
producto o servicio en el mercado.
TIR Tasa interna de retorno.
TLC Tratado Libre Comercio.
VAN Valor actual neto.
XII
RESUMEN
Grupo Luda, es una empresa fundada en el año 2020, dedicada a la

producción, comercialización y exportación de frutas, verduras, café y hortalizas
tanto orgánicos como no orgánicos, de producción certificada y eficiente.
Actualmente cuenta con fincas productoras en los municipios de Amatitlán y El
Jocotillo en Villa Canales, en donde se realizan las operaciones.
Su objetivo principal es lograr promover la cultura y la riqueza de nuestra

tierra. Por medio de sus sabores, aromas y texturas busca crear conexiones
entre los consumidores y el producto. De igual forma, su tono de sofisticación y
alto nivel de calidad, lograr brindar a cada persona una experiencia única,
tomando en cuenta el proceso de plantación, cosecha y producción del café
Guatemala de 4 regiones: Antigua, Huehuetenango, Acatenango y Fraijanes.
Así mismo, contribuir en forma permanente a la apertura y defensa de los

mercados de exportaciones de los productos que la empresa ofrece a sus
clientes, desarrollar y promover prácticas sustentables para el crecimiento de la
industria agrícola basadas en el cuidado del medio ambiente y la
responsabilidad social empresarial.
Café Luda busca la exportación de su café de 4 regiones a París,

Francia, esto debido a que Francia es el tercer mayor mercado de café de
Europa y el quinto del mundo. La relación de los franceses con el café es
especialmente importante fuera de casa donde el consumo de esta bebida está
fuertemente arraigado y forma parte, incluso, de su estilo de vida.
XIII
Atendiendo a las características del producto y al mercado meta que se
ha establecido, se tomó la decisión que se estará utilizando una distribución
nivel 1, considerando el uso de un canal minorista que ayude a llegar al
consumidor final, el principal punto de venta será Carrefour.
Café Luda se diferenciará por la experiencia que desea trasmitir a los

consumidores desde el empaque, tanto visualmente en el diseño, como de
utilidad, en donde los consumidores podrán con facilidad experimentar las
sensaciones de un café premium de 4 regiones distintas de otro continente,
adicional llevando los empaques y los medios de contacto en el idioma del
consumidor, aun siendo un café de otro continente, diferenciándose así de la
competencia.
Se espera tener el 2 % de participación de mercado con una venta de

46,200 libras para el primer año, estimando aumentar el porcentaje al 8 % al
quinto año, con una venta anual de 184,800 libras.
XIV
OBJETIVOS
General
El objetivo general de esta investigación es la elaboración de un plan de

exportación de café tostado y molido al mercado frances, analizando procesos
logísticos, de marketing y distribución, así como índices financieros para
corroborar la viabilidad del proyecto de exportación de Guatemala al mercado
de Francia.
Específicos
1. Realizar el análisis FODA de la empresa para iniciar operaciones de

exportación.
2. Elaborar el plan logístico donde se incluyen aspectos de operación y

distribución.
3. Crear presupuestos y estrategia de marketing para alcanzar sus

objetivos de mercado y sus proyecciones de ventas.
4. Realizar el buyer persona para tener la representación del público

objetivo de Luda en Francia.
5. Analizar los canales de distribución para definir la mejor estrategia de

que utilizará Luda.
XV
6. Determinar los INCOTERMS® para las negociaciones de Luda con sus
clientes potenciales.
7. Determinar los resultados, flujo operativo y punto de equilibrio para

confirmar la viabilidad del proyecto.
XVI
XVII
INTRODUCCIÓN
Guatemala juega un papel importante entre los productores de café a

nivel mundial, ya que es uno de los cultivos agrícolas más importantes del país,
y que compite con otros países caficultores alrededor del mundo. La producción
de este cultivo ha sido una fuente de ingresos de muchos guatemaltecos a lo
largo de los años y es un cultivo que se sigue expandiendo y mejorando día con
día.
Hoy en día, el ingreso por las exportaciones de café a varios destinos es

uno de los principales generadores de divisas en Guatemala, tomando en
cuenta que la mayoría de estas, son enviadas a los países de la Unión
Europea, posicionándolo en el primer lugar como importador de café a nivel
mundial.
Guatemala cuenta con diferentes microclimas, lo que coloca al país con

una ventaja internacional, ya que produce diversidad de cafés para competir en
el mercado, y con ellos crear diferentes sabores de distintas regiones.
En este contexto, es importante mencionar que muchas empresas han

decidido iniciar proyectos de exportación de café a otros países, con el objetivo
de seguir generando presencia de nuestra cultura y calidad de café
internacionalmente. Este es el caso de Grupo Luda, que, a raíz del inicio de la
pandemia del año 2020, buscando expandir su mercado y nuevas
oportunidades para su café tostado y molido, decide iniciar su proyecto de
exportación hacia París, Francia. Actualmente ofrecen diversidad de sabores de
XIX
4 regiones diferentes, Huehuetenango, Acatenango, Antigua Guatemala y
Fraijanes.
Francia es parte de los países con mayor consumo de café y es la

tercera bebida más popular dentro de su población, siendo un mercado objetivo
muy prometedor y con excelentes oportunidades para iniciar negocios de
exportación desde Guatemala.
XX
XXI
1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
En esta sección se presenta un panorama general de Grupo Luda, la

descripción general de la empresa, sus inicios, asi como la situación general de
la misma, la estructura organizacional y los productos que vende, también el
modelo de negocio y forma de operación.
1.1. Descripción general de la empresa
Luda es una marca guatemalteca de café premium y Frutas tropicales.

Su objetivo principal es el de lograr promover la cultura y la riqueza de nuestra
tierra.
Por medio de sus sabores, aromas y texturas busca crear conexiones

entre los consumidores y el producto.
Su tono de sofisticación y alto nivel de calidad logra brindar a cada

persona una experiencia única, tomando en cuenta el proceso de plantación,
cosecha y producción del café y frutas de Guatemala.
1.1.1. Antecedentes de la empresa
Grupo Luda S.A es una empresa fundada en el año 2020, dedicada a la

producción, comercialización y exportación de futas, verduras y hortalizas con
procesos químicos y orgánicos con procesos de producción certificados y
eficientes.
1
Actualmente cuenta con una finca productora en el municipio de
Amatitlán y opera desde la misma, la venta de los productos se realiza por el
momento en el mercado nacional, (CENMA y clientes en mercados), lo que la
empresa quiere es entregar tanto en el mercado nacional como internacional
fruta de buena calidad y con un proceso mucho más limpio, es decir, minimizar
la cantidad de químicos en los productos.
1.1.2. Breve reseña histórica
Guatemala es un país rico en tierras y con un fuerte potencial agrícola.

Grupo Luda nace en el año 2020 de la idea de un grupo de personas de
cosechar y producir productos de alta calidad que puedan ser exportados y
conocidos a nivel internacional para llevar un poco de Guatemala y sus sabores
a diferentes partes del mundo y así mismo brindar al país nuevos
reconocimientos y oportunidades laborales en el sector agrícola.
1.2. Descripción y situación general de la empresa
Grupo Luda es una marca guatemalteca de café premium y Frutas

tropicales fundada en el año 2020. Su objetivo principal es lograr promover la
cultura y la riqueza de nuestra tierra. Por medio de sus sabores, aromas y
texturas busca crear conexiones entre los consumidores y el producto. De igual
forma, su tono de sofisticación y alto nivel de calidad logran brindar a cada
persona una experiencia única, tomando en cuenta el proceso de plantación,
cosecha y producción del café y frutas de Guatemala.
2
1.2.1. Estructura organizacional
 Gerente general: Encargado del manejo general de la empresa en las

diferentes áreas.
 Gerente financiero: Encargado de las finanzas de la empresa a nivel
general.
 Gerente de Ventas: Encargado de las ventas a nivel general, es decir en
las 4 regiones en las que grupo Luda estará vendiendo con sus otros
gerentes.
o Gerente de ventas Europa

o Gerente de ventas estados unidos.
o Gerente de ventas Centroamérica
 Gerente logístico: Encargado de la logística del Café, desde la

producción, cosecha, empaque, carga a contenedores, hasta del
despacho en la aduana nacional y la coordinación del envió aéreo y
marítimo al punto de venta del cliente.
 Gerente de Publicidad: Encargado del correcto funcionamiento de redes
sociales y pagina web.
 Gerente de producción: Se encargará de velar en las fincas de la buena
producción del grano del café y de la calidad de este.
1.2.2. Visión, misión, valores y objetivos de la empresa
A continuación, se detalla la información proporcionada por la empresa:
 Misión: Ofrecer un servicio de calidad durante todo el proceso, desde la

producción hasta la comercialización de los productos, adaptándonos a
3
las necesidades de los clientes y llevándoles un producto de gama alta
de Guatemala. Siempre sujetos a los valores de la empresa.
 Visión: Crear presencia y reconocimiento de marca a nivel nacional e

internacional a través de la innovación, calidad, servicio, generando valor
a los grupos de interés.
 Valores: Honestidad, lealtad, trabajo en equipo, actitud de servicio,
profesionalismo.
 Objetivos SMART exportación de café Luda a París, Francia:
o General
El objetivo general de la investigación es la elaboración de un plan de

exportación de café tostado y molido al mercado Frances, analizando procesos
logísticos, de marketing y distribución, así como índices financieros para
corroborar la viabilidad del proyecto de exportación de Guatemala al mercado
de Francia.
o Específicos
 Creación y análisis FODA de la empresa para iniciar

operaciones de exportación.
 Elaboración de plan logístico donde se incluyen aspectos
de operación y distribución.
 Creación de presupuestos y estrategia de marketing para
alcanzar sus objetivos de mercado y sus proyecciones de
ventas.
4
 Realización de buyer persona para tener la representación
del público objetivo de Luda en Francia.
 Análisis de canales de distribución para definir la mejor
estrategia de distribución que utilizará Luda.
 Análisis de términos, INCOTERMS® para las negociaciones
de Luda con sus clientes potenciales.
 Proyección de resultados, flujo operativo y punto de
equilibrio para confirmar la viabilidad del proyecto.
1.2.3. FODA
Para llevar a cabo la exportación de café premium, de Café Luda al

mercado de París, Francia, a continuación, se presenta el análisis del FODA.
 Fortalezas
o Productos de calidad
o Imagen de marca
o Clientes internacionales
o Catálogo de productos
 Oportunidades
o Nuevos mercados
o Nuevos procesos de producción
o Alianzas internacionales
o Nuevos productos
5
 Debilidades
o Comunicación empresarial
o Procesos agrícolas
 Amenazas
o Nuevos productos
o Políticas aduaneras
o Conductas de consumo
1.2.4. Productos y/o Servicios
Actualmente la empresa ofrece café de las siguientes regiones de

Guatemala.
o Café de la región de Huehuetenango
o Café de la región de Acatenango
o Café de la región de Fraijanes
o Café de la región de La Antigua
Adicional venta de las siguientes frutas: piña, rambután, cacao, frutos

rojos, mango, aguacate, naranja, limón, chile pimiento, chile jalapeño, tomate.
1.2.5. Diagnóstico financiero
La información que grupo Luda entregó de sus operaciones en los

últimos 8 meses es la siguiente:
6
Tabla 1.
Diagnóstico financiero en los primeros 8 meses de operación
Nota: elaboración propia.
1.3. Análisis del mercado actual
Luda es una marca guatemalteca de café premium y Frutas tropicales

fundada en el año 2020 comercializando a nivel nacional, el grupo objetivo son
mujeres dedicadas al hogar entre las edades de 30 a 40 años, ya que por lo
general ellas realizan las compras del hogar, en mercados o supermercados,
Luda actualmente vende, piña, papaya, tomate, chile pimiento, chile jalapeño,
cebolla y mango. El canal de venta es el mercado del CENMA, mercados
aledaños a esa área, mercados de Amatitlán, Villa Nueva y Petapa. La venta
7
realiza de forma directa entre Luda y los vendedores de mercado en
presentación de caja, y luego la venta se realiza por libra.
1.3.1. Políticas de comercialización
Luda cuenta con una finca productora en el municipio de Amatitlán y

opera desde la misma, tiene las siguientes políticas de comercialización.
 Crédito de 5 a 7 días
 Visitas semanales a los clientes
 Se ofrece la opción de recepción de pagos en efectivo
 Tiempo de entrega que se ofrece es de 5 días
 Despachos urgentes siempre y cuando se tenga disponibilidad de
transporte para despachar el pedido
Estas políticas están sujetas a cambios de acuerdo con la necesidad de

la empresa y son comunicadas a los clientes con 15 días de anticipación a la
entrada en vigor del cambio.
1.3.2. Canales de distribución
Actualmente se tiene un nivel de distribución 1, Luda vende directo a los

clientes en los mercados sus productos en presentación de caja y luego la
venta se realiza al cliente final por libra. Semanalmente se hace una visita a los
clientes y definen los pedidos, las entregas se programan y el transporte es
coordinado por Luda.
1.3.3. Riesgos actuales (PEST, Análisis del entorno interno y

externo)
8
A continuacion se presentan los riesgos actuales político legal,
económico, social-cultural y tecnológico de Grupo Luda en la tabla 2.
Tabla 2.
PEST
Político legal Económico Social - Cultural Tecnológico

Para el año 2022, se En el año 2021, se tuvo Guatemala cuenta con La tecnología ha
tiene una estimación un crecimiento del una gran riqueza llegado a ser una
que Guatemala llegue a 15.06 % en las cultural, es un país fuente de desarrollo
tener 17.4 millones de exportaciones respecto plurilingüe y para Guatemala ya que
habitantes. al año anterior. multiétnico. Su riqueza es un producto que
Actualmente el país, Registrando una agropecuaria hace que fácilmente se exporta a
rigue política y recuperación del la producción agrícola y cualquier parte del
jurídicamente por la crecimiento del PIB del el turismo sea uno de mundo y gracias al
Constitución Política de 8 % en 2021 y los pilares más acceso a internet que
la República de esperando un importantes para sus se tiene en el país, y
Guatemala. Su sistema crecimiento del 3.4 % habitantes. gente especializada,
político es en el 2022. cada día más
democráticamente empresas invierten en
estable. la formación y fuentes
de empleo.
Nota: elaboración propia con información proporcionada de Grupo Luda.
1.3.4. Perfil de clientes actuales
El grupo objetivo de los clientes actuales de Grupo Luda son mujeres

dedicadas al hogar entre las edades de 30 a 40 años, ya que por lo general
ellas realizan las compras del hogar, en mercados o supermercados, con un
nivel de ingresos medio y medio alto, con las siguientes características.
 Objetivos: comprar productos de calidad y a precios accesibles.
 Motivaciones: satisfacer los gustos de su familia al preparar los alimentos

con productos de calidad y con agradable sabor.
9
 Características: busca comprar frutas y verduras con excelente
apariencia, tamaño y sabor, que estén disponibles en los mercados que
visita.
 Asociación con la categoría: la compra se hace por buenas referencias
de amigas o familiares que por la calidad y precio recomiendan un punto
de venta en específico dentro del mercado.
 Frustraciones: no encontrar los productos que busca, que el producto no

esté en buen estado o no sea de buena calidad.
1.3.5. Estrategias de promoción mercado local
Luda promociona sus productos en redes sociales y busca captar

clientes potenciales por este medio, y como segundo paso se gestiona una
visita presencial con el objetivo de iniciar relaciones comerciales.
10
11
2. ESTUDIO DE MERCADO
El objetivo de los estudios de mercado realizados por Luda, es

determinar las estrategias a implementar y la planificación para llevar a cabo de
mejor manera la exportación del Café Premium a París, Francia.
2.1. Análisis interno y del entorno
La base de este análisis es importante en la empresa, debido a que los

resultados se analizaran para diferentes estrategias de mercado y así
implementar según sea la visión de la empresa, para maximizar las ventas en el
mercado objetivo y garantizar éxito en el proyecto.
2.1.1. Identificación de las oportunidades y amenazas del

mercado
Es importante identificar las oportunidades de mercado del café en

Francia, puesto que dicho pais cuenta con 6,4 % de tasa anual de crecimiento
solo en las importaciones de café, tomando como referencia el periodo del año
2016 al 2020. El objetivo es que Luda identifique la necesidad potencial de su
café, pueda realizar estrategias de venta, su capital y crear su potencial en el
mercado. Por otro lado, la identificación de las amenazas es de vital
importancia para el éxito del proyecto, entre ellas, identificar las situaciones
desfavorables de la importación de café, los cambios en la conducta del
consumidor, situación económica del país, y contratiempos en la cadena de
suministro, son desventajas que podrían convertirse en una amenaza para la
culminación del proyecto.
12
 Oportunidades
Francia es el tercer mayor mercado de café de Europa y el quinto del

mundo. La relación de los franceses con el café es especialmente importante
fuera de casa donde el consumo de esta bebida está fuertemente arraigado y
forma parte, incluso, de su estilo de vida.
Esta tendencia cambio al consumo en casa por las restricciones

impuestas por la pandemia del Covid-19 desde el año 2020, y se creó la
necesidad de comprar un café de excelente calidad para seguir disfrutando en
casa, y con un consumo anual por persona de 5.6 kilogramos de café el
mercado es atractivo para las exportaciones.
 Amenazas
El consumo de café en capsulas ha aumentado, Francia es uno de los

países líderes en el consumo de café en monodosis y cápsulas. Esta fuerte
implantación y crecimiento se ha hecho a expensas del café molido y el café
instantáneo, las dos presentaciones principales del café en el país francés
antes de la irrupción de las cápsulas. El café en grano, por su parte, también
marcha viento en popa en Francia y como muestra de ello su crecimiento de un
38 % en tan solo doce meses, de agosto de 2020 a agosto de 2021, alcanzando
en este periodo una facturación de casi 200 millones de euros.
Adicionalmente se tiene varias bebidas que pueden ser sustitutos al

consumo de café como infusiones y bebidas energéticas que compiten por
incrementar su participación de mercado.
13
2.1.2. Factibilidad legal mercados potenciales
Francia es la quinta economía más grande del Mundo y ofrece

facilidades para el comercio y la importación de bienes y servicios.
2.1.3. Matrices: Porter, FODA, BCG, Ansoff, entre otras
A continuación, se exponen las matrices principales las cuales son

utilizadas como herramientas para la elaboración de exportación de café a
Francia.
2.1.3.1. Fuerzas de Porter
A continuación, las 5 Fuerzas de Porter, basadas en el modelo de

negocio propuesto por Luda. Esta herramienta ayudará a observar el equilibrio
que se tiene en un mercado entre diferentes empresas, así como la rentabilidad
y el potencial que tienen en el sector del cafetalero.
14
Figura 1.
Fuerzas de Porter
Nota: elaboración propia, con base en el modelo del análisis de negocio propuesto.
2.1.3.2. Matriz FODA
A continuación, se muestra el análisis FODA, en donde se evaluaron los

factores fuertes y débiles para crear un diagnóstico de la situación interna de
Luda, así como su evaluación externa; las cuales las conforman, las
oportunidades y amenazas.
15
Figura 2.
Matriz de FODA
Nota: elaboración propia, con base en el modelo del análisis de negocio propuesto
2.1.3.3. Matriz de Ansoff
Luda ha utilizado la penetración de mercado en la matriz de Ansoff para

incrementar las ventas de la compañía con los mercados y productos actuales,
esto debido a que es una empresa nueva, esto se logrará consiguiendo nuevos
clientes dentro del actual segmento, se debe aumentar la cuota de mercado y/o
conseguir crecer con la expansión del mercado.
El objetivo de Luda es penetrar en el mercado moderno de París, Francia

en un término de 3 años, y aumentar las ventas y el consumo, así como captar
a los clientes de la competencia, fidelizar y ofrecer promociones.
16
Figura 3.
Matriz de Ansoff
2.1.3.4. Estrategia del Océano Azul
La estrategia del Océano Azul se basa en la participación en un mercado

muy conocido y maduro. El objetivo es llegar a contar con la fidelización del
cliente a través del sabor que ofrecen las variedades de Luda, ofreciendo una
experiencia distinta, la cual se centra en la degustación de un café “Premium o
profesional” en la comodidad del hogar, compartiendo la experiencia con
amigos, familia o simplemente disfrutando de un momento de descanso.
El mercado francés ofrece la degustación de este tipo de café en las

tiendas de café, boutiques o cafeterías, ya que los estudios de mercado
17
consideraban que un cliente de hogar no estaría dispuesto a pagar por el precio
de un café “Premium”, sin embargo, luego del confinamiento causado por la
pandemia de Covid-19 se demostró que muchos de estos clientes estuvieron
dispuestos a pagar por un producto Premium al cual ya estaban acostumbrados
a consumir, pero ahora desde la comodidad de su casa.
El objetivo es que el cliente recomiende la marca con sus amistades,

familiares y colegas y que la marca sea posicionada por la innovación de
vender el sabor y calidad del producto con tan solo ver su empaque y degustar
su olor.
Entre las propuestas de la estrategia, se encuentran:
 Reducir:
o Reducir el consumo del café fuera del hogar:
Se busca que el cliente objetivo, reduzca sus momentos de consumo

fuera de su casa, explicándole que dentro de su hogar puede disfrutar de una
experiencia cómoda y agradable.
o Reducir el consumo de productos sustitutos:
Se sabe que en París se consumen muchos productos sustitos como el

té de distintos sabores entre otros productos que se consumen en lugar del café
molido. Se busca que el cliente reduzca la compra de estos productos y que
dentro de sus compras pueda incluir alguna variedad de Luda.
18
o Reducir el número de veces de visita a una cafetería:
Las variedades que brinda Luda, por ser café Premium la calidad y el
sabor son iguales o similares a las que ofrece un coffee shop. Se tiene como fin
que el cliente pueda entender que en su casa también puede disfrutar de una
taza de calidad de café y prefiera disfrutarla desde su hogar que tener que salir
y comprarla afuera.
 Crear:
o Sabores diferenciados con trazabilidad de origen:
El sabor de cada variedad que Luda ofrece a sus clientes, es muy

singular y tradicional de cada lugar de producción, son sabores con altos
niveles de calidad que harán que el cliente quiera degustar las 4 variedades y
sea curioso en saber su origen.
o Campaña de capacitación de degustación de café:
Es muy probable que muchas personas no sepan que pueden degustar

de un café Premium desde su hogar, y no tengan el conocimiento de su
preparación y degustación. Se tiene como objetivo crear una campaña
educacional, con explicaciones prácticas y sencillas del proceso de elaboración
del café Premium en el hogar.
o Crear experiencia virtual de la trazabilidad del café:
19
La página web fue diseñada para crear la experiencia con el tour virtual
de las fincas en donde se produce y se cosecha el café. Las fincas son
reconocidas en la región y tienen una trazabilidad que crea un lazo de confianza
al consumir la marca Luda.
 Incrementar:
o Momentos de consumo de café en el hogar:
Motivar a los clientes a través de las degustaciones e ideas de cómo

preparar el café en el hogar para que quieran probar las variedades de Luda y
poder compartirlo con familiares o amigos dentro de su hogar, o simplemente
degustarlo cuando realice home office, viendo una serie o película o solamente
disfrutando de un momento de relajación.
o Sabores de café de lugares de Guatemala que no se prueben aún

en País:
Innovar con nuevos sabores o mezcla de variedades que todavía no

hayan llegado a París, incluyendo mezcla de nuestras variedades actuales o
bien de un lugar de Guatemala que sea conocido por su calidad de café y que
todavía no se encuentre en los supermercados.
 Eliminar:
o La ignorancia de cómo crear una experiencia dentro del hogar:
20
El objetivo es explicar y dar ideas para que puedan probar las variedades
de Luda con los utensilios que tienen en su hogar y disfrutar de esta experiencia
al mismo nivel de sabor que la que tendrían en una cafetería.
Figura 4.
Estrategia Oceano Azul
a
-Ltig
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I M
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E
2.1.3.5. Matriz BCG
La matriz BCG ha sido una herramienta clave para el marketing

estratégico que desarrolla Café Luda. Esta matriz de crecimiento ha sido
utilizada para analizar qué productos son los más rentables para la empresa y
de esta manera poder determinar las mejores estrategias de venta. De acuerdo
21
con la figura se han determinado café de regiones de Guatemala: Antigua
Guatemala, Acatenango, Fraijanes y Huehuetenango.
Figura 5.
Matriz BCG
2.2. Análisis del mercado objetivo
Francia es el quinto país más poblado de Europa con una población

cercana a los 65 millones de habitantes, que representan tres veces la
población de Guatemala y con un ingreso per cápita muy superior.
El país es el octavo país más rico del mundo, y es precisamente esta

combinación de elevada población y alto poder adquisitivo lo que hace de esa
nación el destino ideal para las exportaciones, los principales socios
comerciales de Francia son sus vecinos Alemania, Italia, Bélgica y España;
22
pero China, Estados Unidos y Japón se encuentran también entre los diez
primeros lugares como fuente de sus importaciones.
El banco central francés estimó el 13 de septiembre que la economía

francesa repuntará un 6,3 % en 2021, mientras que el gobierno francés espera
un crecimiento del PIB del 6 %. El repunte debería prolongarse hasta 2022, con
un crecimiento que seguirá siendo vigoroso, en torno al 4 por ciento, y se prevé
que la actividad económica vuelva a su nivel anterior a la crisis del petróleo a
finales de 2021.
En 2020, las ventas internas de café crecieron en Francia un 8,8 % en

valor y un 3,2 % en volumen según la LSA, revista francesa del consumidor.
Esta demanda, aseguran, se ha visto impulsada por la pandemia, que trasladó
las ventas de las cafeterías y restaurantes a los supermercados. A fecha de
hoy, y sin haber recuperado la normalidad es un hecho que ambos canales se
combinan y que, en ambos, además, ha crecido la demanda de cafés
ecológicos (+19 %), de origen, en cápsula y en grano.
Para Grupo Luda estas estimaciones de crecimiento económico son

alentadoras para el proyecto de exportación de café tostado y molido.
(Internacional, 2021)
2.2.1. Selección del mercado objetivo
Grupo Luda ha seleccionado Francia porque es el tercer mercado de

café más grande de Europa y el quinto más grande del mundo. La relación de
los franceses con el café es especialmente importante fuera del hogar, donde
su consumo está arraigado e incluso forma parte de su estilo de vida.
Actualmente, las cápsulas de café, los granos y el café sostenible representan
23
el día a día del mercado francés para este producto, que sigue igualando cada
vez más la calidad.
Esta tendencia cambio al consumo en casa por las restricciones

impuestas por la pandemia del Covid-19 desde el año 2020, y se creó la
necesidad de comprar un café de excelente calidad para seguir disfrutando en
casa, y con un consumo anual por persona de 5.6 kilogramos de café el
mercado es atractivo para las exportaciones.
París siempre ha sido conocida por su café con leche y su abundante

expresso, pero recientemente se ha convertido en la capital de los cafés
especiales. Con tostadores locales y tiendas dirigidas por baristas en casi todos
los distritos, París está oficialmente en el mapa mundial de los cafés especiales.
Pero esta capital europea no hace nada a medias, como pueden atestiguar las
cafeterías de barrio llenas de encanto.
Grupo Luda ha considerado aprovechar las 30 tiendas que tiene el grupo

Carrefour en parís para vender sus 4 variades de café.(CBI, 2021)
2.2.2. Inteligencia de mercado
Según la investigación realizada, se cuentan con cuatro competidores

clave y principales por región, los cuales tienen presencia en París, y un
competidor local. El competidor con origen europeo tiene años de estar
posicionado en el mercado y su marca es reconocida y aprobada por el
consumidor, y el resto de los competidores son de origen guatemalteco y
también se encuentran en las principales Coffe shops de París. Se hizo la
evaluación de los atributos genéricos y diferenciados para la definición del tema
de precios, llegando a la conclusión que los precios son más altos a la marca
24
europea reconocida, pero menores a los cafés guatemaltecos, tomando en
cuenta el valor agregado que las variedades de café Luda ofrecen, ya que son
catalogadas como un café tipo Premium.
Tabla 3.
Precios Luda vrs. competencia
Competidor Competidor
Variedades LUDA Europeo guatemalteco
Coffee Roasters El
Carte Noire Zapote
Acatenango Q 101.86 Q 49.97 Q 118.58
Coffee Roasters El
Carte Noire Mojón
Huehuetenango Q 102.53 Q 49.97 Q 118.58
Aroma Ride
Carte Noire Guatemala
Antigua Q 105.05 Q 49.97 Q 169.31
Carte Noire -
Fraijanes Q 98.33 Q 49.97 -
2.3. Segmento del mercado objetivo
Café Luda pretende con el café premium de las 4 regiones, atender el

consumo de café de hombres de clase media alta, en edades comprendidas
entre los 30 – 40 años, específicamente de París, Francia, para ser comprados
en 10 de los 30 de la línea de supermercados Carrefour-
Estos clientes, regularmente adquieren el café en supermercados, el

consumo del café en Francia es bastante alto, según un estudio del blog
businesscoot, Francia es un mercado maduro que sigue creciendo en valor
gracias a una diferenciación cada vez mayor de los productos a través de
25
diferentes gustos y envases. La concentración del mercado es alta y entre las
empresas que lideran el mercado se encuentran Nestlé, JDE y Lavazza.
Handpresso nos dice en un artículo que Francia ocupa el 17º lugar con
5,4 kg (frente a sólo 0,25 kg de té por francés al año). - 20 % de los
consumidores regulares superan las 5 tazas/día.
 Buyer persona:
A continuación, se detalla el perfil del buyer persona para la compra de

café tostado y molido marca Luda, en París – Francia
Figura 6. Buyer personal
26
2.3.1. Tamaño del mercado y segmento objetivo
De acuerdo con el estudio de mercado que trabajó grupo Luda durante el

año 2021 se encuentra: Que Francia es el país más grande de la Unión
Europea, contando con un territorio de 675,417km².
El mercado objetivo es la ciudad de París, con los siguientes datos

generales:
 País: Francia
 Capital: París
 Superficie: 105.4 km²
 Elevación: 35 m
 Tiempo: 10 °C, viento del E a 3 km/h, humedad del 64 %
 Población: 2.244 millones
 Moneda: euros
 Religión: Mayoritariamente cristianismo
2.3.2. Cantidad de mercado en París – Francia
Según la edad del perfil de Buyer persona, el mercado objetivo estaría

representado por un poco más de 160,000 hombres que tienen entre 30 y 40
años y que consumen café.
27
Tabla 4.
Cantidad de mercado en Paris, Francia
SEGMENTO HABITANTES
Población total París 2.243.833
Población femenina (51.67 %) 1,159,388
Población masculina (48.33 %) 1,084,445
Población masculina entre 30 y 40 años (18.5 %) 200,622
Población masculina entre 30 y 40 años y que consumen café
160,498
(80 %)
2.3.3. Demanda potencial
Se espera tener el 2 % de participación de mercado con una venta de

46,224 libras por año, estimando aumentar el porcentaje al 8 % al quinto año,
con una venta anual de 184,884 libras.
Figura 7.
Demanda potencial
Demanda potencial
Población masculina entre 30 y 40 años y
160,498
que consumen café
Promedio de 02 tazas de consumo diario por
320,996
habitante
Consumo promedio diario en lbs. 6,420 50 tazas por libra
Consumo promedio mensual en lbs. 192,598
3,852 libras mensuales
% Captación de mercado primer año 2%
46,224 libras al año
1.2 libras La recompra se hará cada 25
Consumo promedio por habitante
mensuales días
% Captación de mercado 5to año 8%
28
2.3.4. Participación por presentación y línea de producto
La participación según cada variedad que grupo Luda ofrece a sus

clientes, se distribuye de la siguiente forma:
Figura 8.
Participación y línea de producto
Porcentaje de
Producto Presentación
participación
Café Luda Acatenango 1 libra 20 %
Café Luda Huehuetenango 1 libra 20 %
Café Luda Antigua
1 libra 40 %
Guatemala
Café Luda Fraijanes 1 libra 20 %
Tomando en cuenta que la distribución se tiene planificada realizar en 10

tiendas de Carrefour, le corresponde 385 libras mensuales, 13 libras diarias por
tienda.
Figura 9.
Participación por presentación
Participación Venta Diaria

Línea Presentación
presentación % en libras
Acatenango 1 libra 20 % 3
Huehuetenango 1 libra 20 % 3
Antigua 1 libra 40 % 4
29
Fraijanes 1 libra 20 % 3
13
2.4. Diferenciación y posicionamiento
Este proceso ayudará a realizar una comparación entre el café que se

estará exportando y la competencia, para saber en qué lugar se encuentra Luda
frente a las marcas posicionadas.
2.4.1. Competencias distintivas – ventajas competitivas
A continuación, se detallan los atributos genéricos y diferenciados:
 Atributos genéricos
o Calidad del grano, generalmente los granos más grandes son los
de mejor calidad. Los granos más pequeños o con agujeros
usualmente se utilizan para la elaboración del café soluble.
o Cuerpo – densidad de la bebida.
o Acidez – mientras más acidez tenga, mejor es el café
o Fragancia – debe de contar con un aroma fino y agradable.
o Pureza – cafés Premium tienden a una pureza mayor o igual al 90
%
o Tueste – El proceso de tueste permite liberar la esencia del aroma
y el sabor, entre mayor tueste se obtiene más cuerpo tendrá el
café, y el color será más negro.
30
 Atributos diferenciados
o Variedades cultivadas en diferentes regiones de Guatemala que

dan como resultado los cafés de altura - Cuentan con un excelente
aroma, acidez agradable, mucho cuerpo y dulzura delicada
o La cosecha se realiza a mano y la dedicación de cada persona en
toda la cadena de producción crea una selección de granos y una
cosecha homogénea y de calidad.
o Sabores originales, cada variedad de café se cultiva en diferentes
regiones, creando un sabor único para cada variedad. El sabor de
cada café es aislado al tostarlos por separado.
o Frescura del Tueste, los granos de café son productos frescos y
son tostados a diario para conservar su calidad.
o Empaque especial y elegante con fotografías que conectan con el
lugar de origen donde se cultiva cada variedad, con código QR
que lo enlazan a nuestra página web y válvula que permite
confirmar la calidad de las variedades.
o Página Web en tres idiomas: inglés, francés y español.
Comparación de Diferenciados vs. Competencia
Café Luda realiza una comparación entre diferenciados y competencia,

es decir; del Guatemala con características similares o de la misma región y
competencia de otros países con las mismas características, esto con el fin de
conocer la competencia y poder hacer una diferenciación de características y
precios para poder posicionarse en el mercado.
 Café CARTE NOIRE vs. Café Luda:
31
o El Café Carte Noire tiene distintas presentaciones entre ellas:
Descafeinado, Clásico, Clásico refill, Clásico descafeinado,
Expreso, Expreso intenso, Expreso descafeinado, soluble y
cápsulas. Sin embargo, aunque tiene distintas presentaciones
ofrece granos de varias regiones del mundo sin especificar cuales,
mientras que Luda ofrece 4 diferentes variedades de distintas
regiones, las cuales tienen sabores originales, olores y niveles de
acidez, identificando cada una con los beneficios de cada sabor.
o El empaque de Café Carte Noire, aunque es elegante, no contiene

alguna diferenciación con respecto al resto de cafés Premium. El
empaque de Luda tiene como objetivo llamar la atención del
cliente con fotos de cada región, código QR que lleva
directamente a la página web, y válvula para una mejor
apreciación de los olores de cada región.
o La página web de Luda ofrece una experiencia post compra,

brinda información de las fincas de producción, ofrece una línea
directa con el consumidor por cualquier duda, consulta o reclamo,
y ofrece recetas y apoyo en preparaciones de bebidas de café,
creando una conexión directa con el consumidor.
o Luda ofrece información de los puntos de venta en Francia

mientras que la página de Café Carte Noire, ofrece únicamente
información de los tipos de café que ofrece, sin mencionar sus
puntos de venta.
o Las variedades de café Luda se exporta directamente de

Guatemala, procedente de las fincas que siembran y cosechan, no
32
se utilizan intermediarios, por lo que crea una ventaja tanto en la
trazabilidad del producto como en su calidad y precio.
o Las variedades que Luda ofrecen son cosechadas en un país con

diversidad de cafés los cuales se producen en los microclimas que
tiene Guatemala, ventaja que tiene sobre el clima de otros países.
o Página web de Carte Noire, cuenta con dos idiomas, inglés

(Inglaterra) y francés: http://www.cartenoire.com/
Figura 10.
Página web de Carte Noire
Nota: Carte Noire. (s/f). Cartenoire.com, de http://www.cartenoire.com/
 Marcas guatemaltecas vs. Café Luda:
33
Figura 11.
Coffee Roasters El Zapote (Acatenango):
Nota: Coffe Roasters. https://kbcoffeeroasters.com/collections/all/coffee
Distribuido bajo la marca de KB Coffee Roasters, una marca que

comercializa café de distintos países, tanto en granos y molido, sin embargo,
Luda brinda distintas variedades guatemaltecas, caracterizando cada una de
ellas, por su inigualable sabor de cada región donde se cultiva. El empaque es
de 250gr y las regiones varían según la temporada y existencia. Cuenta con
acidez, aroma fragante, cuerpo balanceado. Su empaque no es comparado con
el empaque de Luda, ya que no cuenta con alguna distinción diferenciada.
Figura 12.
Coffee Roasters El Mojón (Huehuetenango):
34
Distribuido bajo la marca de KB Coffee Roasters, una marca que
comercializa café de distintos países, tanto en granos y molido. La variedad de
Huehuetenango, aunque es distribuido bajo las cafeterías de KB Coffee
Roasters, no cuenta con una existencia permanente en las tiendas, y tiene una
presentación más pequeña que las que ofrece Café Luda.
Cuenta con una acidez fina e intensa y un cuerpo lleno con un toque de
notas avinatadas.
Su empaque no es comparado con el empaque de Luda, ya que no

cuenta con alguna distinción diferenciada.
Figura 13.
Aroma Ride Guatemala (Antigua Guatemala):
35
El empaque de la Aroma Ride Guatemala, al igual que las variedades de

Luda es un empaque diseñado de forma elegante para transmitir la calidad del
café guatemalteco y cuenta con la información necesaria que necesita el
consumidor sobre cada variedad, sin embargo, se tiene una diferencia relevante
en precio, y se vende únicamente en cafeterías, sin tener presencia en
supermercados. Produce su café en los países de las regiones que
comercializa, pero empaca y procesa en Estados Unidos, Luda hace su proceso
100 % en Guatemala, dando una calidad desde la siembra. Luda realiza su
cosecha a mano, escogiendo cada grano de café para asegurar su pureza y
calidad. Este proceso hace que las variedades de Luda sean parte de una
cosecha de calidad.
2.4.2. Innovación para generar valor
La forma en la que grupo Luda generará valor al cliente será vía

experiencial, debido a que se desea interactuar con los consumidores con el
empaque, redes digitales y en las fincas de producción.
36
El empaque es una de las mayores fortalezas que se tiene, debido a que
la experiencia empieza en él, desde su visualización e historia de cada región,
así como su válvula para sentir el olor de cada región y por último el código QR,
que permitirá interactuar con toda la trazabilidad de producto.
Figura 14.
Innovación para generar valor
Nota: Luda (2022). Innovacion de empaque.

Figura 15. Válvula de la región
Nota: Luda (2022). Valvula de región.
Empaque con información y código QR de la región.
37
2.4.3. Posicionamiento
El posicionamiento que Luda busca en sus clientes se enfoca en la

“Individualidad” a través de un servicio al cliente con un tiempo de respuesta
menor a 24 horas en resolución de dudas, se tiene planificado contar con
personal que atienda en idioma Frances y en horarios laborales de Francia.
 Posicionamiento físico:
o Válvula de olor
Se cuenta con el instrumento de una válvula de olor en cada empaque ya

que el consumidor francés es muy organoléptico, por lo que tener este elemento
presente en el empaque, le permitirá al consumidor poder apreciar mediante el
olfato las notas características de cada café y así poder elegir el que más le
apetezca, sin depender del precio como medida de calidad y sabor.
o Código QR en empaque
Tener un elemento como el código QR en el empaque permitirá cumplir

el objetivo de ser una marca mentora, logrando direccionar al cliente a la página
web de Luda donde se tendrán herramientas que lo ayudaran en su
autoaprendizaje de las técnicas de preparación de café.
 Posicionamiento perspectivo:
o Arte en el empaque
38
Sabiendo que el empaque es la carta de presentación de la calidad del
café de Luda, hacia el cliente y tomando en cuenta los empaques disponibles
de café en los supermercados, un empaque que parezca una pintura de un
paisaje creara en el cliente una expectativa sobre el sabor y calidad que Luda
ofrece.
2.4.4. Propuesta de valor
“Sabemos que eres un experto en café y que buscas experimentar

nuevos sabores, Grupo Luda te ofrece 4 variedades de café premium de
Guatemala, Huehuetenango, Antigua, Fraijanes y Acatenango, cosechados en
un microclima que te permite disfrutar de un sabor, cuerpo y aroma únicos, te
invitamos a conozcas más del proceso desde la siembra hasta la cosecha y la
trazabilidad de nuestros cafés escaneando el código QR de todos nuestros
empaques”.
2.5. Internacionalización
Para garantizar el acceso de café Luda de las 4 regiones de Guatemala

a las tiendas de conveniencia Carrefour en París, se están utilizando las
siguientes herramientas, las cuales estarán permitiendo el desarrollo y el
proceso económicos y el intercambio de productos entre Guatemala y Francia
como una opción favorable en el mercado destino para expandirse en otras
áreas geográficas que puedan ser oportunidades de negocio para Guatemala.
2.5.1. Análisis CAGE
Este análisis ayuda a identificar y priorizar las diferencias entre los

países que Luda debe abordar para desarrollar estrategias trans- fronterizas.
39
Así como los elementos que deben ser contemplados para que no se escapen
oportunidades ni se asuman riesgos innecesarios.
Figura 16.
Análisis CAGE
 Distancia cultural – Media
40
o Diferencia de Idiomas: en Guatemala se habla el español y en
Francia el francés, pero como idioma universal parte de la
población en Guatemala y Francia, habla el idioma inglés.
o Diferencias de normas sociales: Una de las principales
costumbres son las comidas familiares, que se respeta a pesar del
acelerado ritmo de sus ciudades. Otra costumbre francesa es no
comer entre comidas ni beber bebidas que estropeen el gusto por
los alimentos. Si una familia le invitase a comer, la puntualidad es
básica y es recomendable que el arreglo personal sea formal. En
el hogar, es costumbre repetir varias veces el plato que más
gusta, sin que por ello se descuide a los otros platos del día.
o Similitud en religión: En Francia, más del 50 % de la población
profesa la religión católica, seguida por un 30 % de agnósticos y
no religiosos. El siguiente grupo más numeroso es el musulmán,
que alcanza al 10 %. En Guatemala disminuyen los creyentes,
pero se mantiene el cristianismo. La mayor parte de la población
guatemalteca, el 95,41 %, es creyente. La religión más extendida
es el cristianismo, con un 95 % de personas que lo profesan. En
los últimos años el porcentaje de creyentes ha disminuido, ha
pasado del 96 % al 95,41 %.
 Distancia administrativa – Alta
o Inexistencia de tratados comerciales: No existe ningún tratado

comercial entre Guatemala y Francia, por lo tanto, no hay ninguna
barrera administrativa.
o Ausencia de sistema político: Francia es una república semi-
presidencial, que cuenta con un presidente (jefe de estado) y un
41
primer ministro (jefe de gobierno). El presidente es elegido por
votación popular, mientras que el primer ministro es escogido y
nombrado por el presidente de la República. Guatemala tiene un
sistema de gobierno democrático, republicano y representativo,
conformado por un presidente y vicepresidente, elegido cada 4
años.
o Ausencia de compartir moneda: La moneda en Francia, es el
Euro, 1 euro son Q.8.47 quetzales.
 Distancia geográfica – Alta
o Distancia entre países: la distancia en línea recta (ruta aérea)

entre el centro geográfico de Guatemala y el centro geográfico de
Francia es de 8932 km (5550 millas o 4823 millas náuticas).
Ambos están en diferentes continentes, lo que requiere transporte
marítimo o aéreo para la exportación del café.
o Ausencia de frontera común: Francia no tiene frontera en común
con Guatemala ya que los países se encuentran en diferentes
continentes.
o Debilidad en el transporte hacia el país: el transporte no puede ser
terrestre debido a que divide un océano, el transporte para la
exportación de café desde Guatemala debe ser marítimo o aéreo;
con menor tiempo de tránsito, pero mayor costo.
o Existencia de telecomunicaciones: Ambos tienen
telecomunicaciones, accesos a redes, lo que hace la
comunicación más corta.
42
o Diferencia de climas: el aumento de la compra de café aumenta en
el inverno, entre los meses de octubre – febrero, los franceses
suelen tomar mayor cantidad de café en estos meses, debido a la
variación del clima.
 Distancia económica – Alta
o Diferencia del ingreso del consumidor: Francia fue el vigésimo

país del mundo por PIB per cápita con USD 41,761 dólares por
habitante.
o Riesgo país: la prima de riesgo de Francia es la diferencia entre la
rentabilidad del bono francés a 10 años.
2.5.2. Cadena de valor
Café Luda es producido localmente, se realiza la compra del volumen

necesario para la exportación al proveedor local para el proceso de exportación,
en donde se envía por vía aérea o marítima, pasa por puertos y aduanas y se
entrega hasta las bodegas del comprador, el producto se adquiere por el
consumidor final de la cadena de tiendas Carrefour.
Figura 17.
Cadena de valor
43
Productor de El proceso de El café Luda es
café provee café Se envía el comprado en
exportación se producto a las
de 4 regiones realiza hacia tiendas carrefour
listo para la tiendas de por consumidor
París, Francia. conveniencia.
exportación. final.
2.6. Análisis CAGE del Marketing mix
A continuación se describe el conjunto de procesos y actividades que

permitirán a Luda agregar valor a su café tostado y molido, con sus distintos
sabores, entre los que se incluye la producción, distribución, y comercialización.
Figura 18.
Análisis CAGE - Marketing mix
44
CULTURA ADMINISTRACIÓN GEOGRAFÍA ECONOMÍA
Distancia Alta
El empaque del Distancia larga
Distancia media
producto originalmente Por la ubicación se
La economía de
es en español, por lo hace necesario realizar
Francia no será
que tendría un impacto No tiene ningún exportaciones por vía
impedimiento para que
si no se hiciera en impacto en el producto aérea y/o marítima, en
el grupo objetivo
Francés, Café Luda ha comunicación los
invierta en el consumo
previsto los empaques medios tecnológicos
de Café Luda.
para que vayan en acortan distancias.
PRODUCTO Francés.
Distancia media
Distancia baja Distancia corta
Los precios estará en
Culturalmente nuestro La distancia entre El PIB per cápita en
euros, podría afectar
grupo objetivo consume Guatemala y Francia Francia permite que la
la conversión por tipo
productos de calidad, el podría elevar el costo clase media pueda
de cambio. Se utilizará
valor del café no será del café, se utilizará comprar al precio
la estrategia de
problema al comprarlo exportación marítima. establecido por Café
PRECIO fijación de precios
por Franceses. Luda.
según el grupo
Distancia corta
Distancia baja Distancia corta Distancia larga Francia tiene
Los franceses compran No existe ninguna Por la distancia supermercados y
el café en cafeterías y restricción en cuanto geográfica, algunos cafeterías locales en
supermercados, café la compra de café en consumidores del los que se estará
Luda esta enfocado a la otros países, la venta grupo objetivo podrían distribuyendo café
venta de café tostado y del café Luda en no conocer las Luda, Carrefour es la
molido en Carrefour no tendrá regiones de Guatemala tienda de conveniencia
supermercados de la ninguna restricción donde se cosecha el seleccionada para la
cadena Carrefour. para su compra. café. distribución de café
PLAZA Luda.
Distancia Media Distancia larga

Café Luda hará la El grupo objetivo es
Distancia media
promoción del producto francés por lo que las La distancia geográfica
Los franceses tienen la
a través de los medios relaciones públicas podría ocacionar
capacidad económica
publicitarios, nuestro podrían ser un poco desconocimiento de
por medios
grupo objetivo está difíciles por el idioma las regiones, pero la
tecnológicos, no habrá
familiarizado con la y la diferencia de trazabilidad del café
ningún problema para
tecnología, la publicidad regiones, la promoción estará disponible en la
publicitar en redes
sera enfocada en será a través de pagina de Luda.
sociales.
medios digitales con medios digitales e
promociones de ventas. influenciadores.
PROMOCIÓN
2.6.1. Producto-consumidor
 Producto: Café molido y tostado
 Origen: Guatemala
Café Premium con una pureza que ronda el 90 %, el empaque presenta

una imagen representativa de donde proviene el café y de los lugares donde se
cosecha, Huehuetenango, Antigua, Fraijanes y Acatenango, cuentan con sabor,
45
cuerpo y acidez que son características de las 4 regiones y variedades que se
ofrecen. Promueve la cultura del café Premium de Guatemala en Francia; por
medio de sus sabores, aromas y texturas, al crear conexiones entre
consumidores y el producto, a través de la experiencia.
Café Luda ofrece 4 diferentes variedades las cuales tienen distintos

sabores, olores y niveles de acidez, identificando cada una con los beneficios
de cada sabor.
El empaque de Café Luda tiene como objetivo llamar la atención del

cliente con fotos de cada región, el código QR que lleva directamente a la
página web, y nuestra válvula para una mejor apreciación de las variedades.
La página web de Café Luda; ofrece una experiencia post compra, brinda
información de las fincas de producción, ofrece una línea directa con el
consumidor por cualquier duda, consulta o reclamo, y ofrece recetas y apoyo en
preparaciones de bebidas de café, creando una conexión directa con el
consumidor.
Las variedades de Café LUDA se exportan directamente de Guatemala,

procedente de las fincas que siembran y cosechan, no se utilizan
intermediarios, por lo que crea una ventaja tanto en la trazabilidad del producto
como en su calidad y precio.
Las variedades que ofrecen son cosechadas en un país con diversidad

de cafés los cuales se producen en los microclimas que tiene Guatemala,
ventaja que tiene sobre el clima de otros países.
46
El consumidor es un hombre soltero de 30 a 40 años con un nivel
socioeconómico alto, que consume café en su casa y que lo compra en cadena
de supermercado.
2.6.2. Precio-costo
A continuación, se detalla el porcentaje de participación propuesto para

cada línea de café, se incluye un detalle de los costos administrativos, de
mercadeo y publicidad, incluyendo el margen de utilidad de Grupo Luda,
proponiendo un 40 % de margen.
Sumando estos valores se obtiene el costo puesto en fabrica (Ex Works),

en la segunda tabla ya se incluyen los costos logísticos y el margen de
ganancia del distribuidor Carrefour para obtener el precio de venta por libra en
Francia.
Tabla 5.
Precio EXW del producto
47
Administrati
Presentació
Participació
Precio EXW
presentació
Mercadeo y
Costo GTQ
Publicidad
Luda 40 %
Costo del
producto
vos 20 %
Costo de
Margen
Gastos
Línea
GTQ
GTQ
GTQ
GTQ
n
n
39.9 55.9
Acatenango 1 libra 20 % 21.26 4.25 14.44 15.98
5 3
Huehuetenang 40.3 56.4
1 libra 20 % 21.56 4.31 14.44 16.13
o 2 5
41.7 58.3
Antigua 1 libra 40 % 22.72 4.54 14.44 16.68
0 9
38.0 53.2
Fraijanes 1 libra 20 % 19.64 3.93 14.44 15.20
1 1
Tabla 6.
Precio sugerido al cliente
Línea Presenta Precio EXW Costo Costo Precio Carrefo Precio

ción GTQ logístic logístic EXW + ur (30 Sugerid
o o costo %) GTQ o al
origen destino Logístic Cliente
(DAP) GTQ o GTQ GTQ
GTQ
Acatenango 1 libra Q 55.93 4.95 7.48 78.35 23.51 101.86
Huehuetenango 1 libra Q 56.45 14.95 78.87 23.66 102.53
7.48
Antigua 1 libra Q 58.39 14.95 7.48 80.81 24.24 105.05
Fraijanes 1 libra Q 53.21 14.95 7.48 75.64 22.69 98.33
El costo del producto se muestra en la tabla siguiente:
Tabla 7.
Costo del producto
48
Línea Presentació Participació Costo
n n Adquisición
presentació
n %
Acatenango 1 libra 20 % Q
21.26
Huehuetenang 1 libra 20 % Q
o 21.56
Antigua 1 libra 40 % Q
22.72
Fraijanes 1 libra 20 % Q
19.64
El comparativo del precio versus los precios de la competencia de Café

Luda, se muestras en la tabla siguiente:
Tabla 8.
Precios Luda Vrs. Competencia
Competidor Competidor
Variedades LUDA Europeo guatemalteco
Coffee Roasters El
Carte Noire Zapote
Acatenango Q 101.86 Q 49.97 Q 118.58
Carte Noire Coffee Roasters El Mojón
Huehuetenango Q 102.53 Q 49.97 Q 118.58
Carte Noire Aroma Ride Guatemala
Antigua Q 105.05 Q 49.97 Q 169.31
Carte Noire -
Fraijanes Q 98.33 Q 49.97 -
Nota: elaboracion propia.
49
2.6.3. Plaza-conveniencia
Grupo Luda pretende introducir sus 4 variedades de café tostado y

molido en las tiendas Carrefour en París Francia, que es una cadena de
supermercados, lo cual es conveniente para el cliente porque tiene en París,
con amplio parqueo y horarios convenientes de lunes a domingo.
 Participación tiendas Carrefour
Esta cadena de supermercados cuenta con más de 60 tiendas en todo

París, y se tendrá presencia en 10 tiendas de esta cadena, sin embargo, queda
sujeto a cambios por negociaciones con Carrefour. Las tiendas donde se
espera tener participación son:
o Carrefour City Paris Emile Zola, Paris
 62/64, rue Emile Zola
o Carrefour City Paris Falguière, Paris
 137 place Falguière
o Carrefour City Paris Ecole Militaire, Paris
 42 avenue de la Motte Picquet
o Carrefour City Paris Amelot, Paris
50
 88-94 rue Amelot
o Carrefour City Paris Michel Ange, Paris
 114 rue Michel Ange
o Carrefour City Paris Mozart, Paris
 58 Avenue de Mozart
o Carrefour City Paris Ménilmontant, Paris
 38 rue Ménilmontant
o Carrefour City Paris Notre Dame De Lorette, Paris
 8 rue notre dame de lorette
o Carrefour City Paris Saint Didier, Paris
 6 rue Saint Didier
o Carrefour City Paris Saint Dominique, Paris
 84 rue Saint Dominique
51
 Estrategia de plaza
Atendiendo a las características del producto y al mercado meta que se

ha establecido, se utilizará una distribución nivel 1, considerando utilizar un
canal minorista que ayude a llegar al consumidor final, el principal punto de
venta será la cadena de supermercados Carrefour, que es una cadena
multinacional de distribución de origen francés. El perfil del Buyer persona
consume café tostado y molido desde su casa en dos momentos del día, y se
considera que luego de la pandemia, el consumo por trabajo desde casa
aumentó, dejando el aumento en el hábito, luego de las restricciones.
Figura 19.
Estrategia de plaza
52
El café de Guatemala tiene la posibilidad de ingresar al mercado en la
categoría de café Premium de origen, ya que Francia es uno de los mayores
mercados para el café de este tipo.
Se tomará como una ventaja, el reconocimiento cultural a nivel mundial
de la ciudad de Antigua Guatemala, para que la participación de esta región –
variedad sea mayor al resto. Se exhibirán las cuatro regiones en todas las
tiendas, sin embargo, se espera tener una mayor participación en el café de la
región de Antigua Guatemala.
Luda busca tener participación en el mercado de cafés tostados y

molidos, impulsando la compra tradicional y por impulso colocados en góndola,
pero más adelante, también se analizará la opción de contar con una exhibición
adicional para motivar la compra de productos nuevos, no importando la época
especifica en la que se encuentren, esto se realizará y se decidirá conforme
vaya tomando presencia en el mercado.
 Ventajas de trabajar con intermediario minorista:
Se trabajará bajo el nivel 1, donde se tendrá un minorista que comprará

directamente a Luda, para posteriormente venderlos al consumidor final.
Los puntos de ventas serán las tiendas del supermercado Carrefour,

localizados en la cuidad de París.
El ingreso del café tostado y molido Luda a Francia, se hará por medio
de una exportación directa, ésta es una de las mayores ventajas en cuanto a
tener un mayor control en el proceso, mayores ganancias, menos procesos en
la cadena de abastecimiento y el total beneficio de conocer al comprador en el
mercado exterior.
53
Un factor importante para tomar en cuenta para la distribución es la
estacionalidad: aumento de la compra del café durante el invierno, entre los
meses de octubre y febrero. Los franceses suelen tomar más café en este
período, por lo que debe asegurar que el canal de venta esté abastecido para
poder cubrir este incremento en la demanda.
A continuación, se presentan la participación de mercado:
Figura 20.
Canales de distribución en Francia
Nota: CAFÉ EN FRANCIA. Parte Uno: Información del Mercado. (s/f). Docplayer.Es.
https://docplayer.es/16123728-Cafe-en-francia-parte-uno-informacion-del-mercado.html
2.6.4. Promoción-comunicación
54
La promoción y comunicación de Café Luda, se estarán llevando a cabo
en canales online y offline, esto con el fin de llegar a los consumidores de las
tiendas Carrefour, en París, Francia.
 Online:
Café Luda estará aplicando dentro las tecnologías digitales como parte
de su promoción, debido a que es consciente que los canales de comunicación
actualmente se facilitan a través de estas, para poder llegar a sus consumidores
finales, para ello Café Luda estará realizando las siguientes actividades:
o Página web:
Café Luda ya cuenta con una página web, la cual es: www.gtluda.com, a
la cual se le estará haciendo un mantenimiento con información promocional del
café, en la página podrán seguir la trazabilidad. En el primer año se estarán
realizando 4 mantenimientos con actualizaciones.
o Redes Sociales:
Actualmente todo está relacionado a la necesidad de compartir todo, de

ahí la importancia de las Redes Sociales hoy en día, teniendo a personas
creando información que debe ser compartida para que pueda verse, las redes
sociales son importantes para estudiar el mercado y hacer promoción de los
productos en tiempo real. De acuerdo con una investigación realizada por la
revista “Quiero hablar francés”; LinkedIn es la primera red social preferida en
B2B (94 %). Twitter llega en segunda posición para un uso B2B (89 %).
Facebook es la tercera red social utilizada por las empresas francesas (83 %).
55
Por tal razón, Café Luda estará haciendo promoción a través de las
redes sociales más utilizadas, en el primer año de publicidad durante los 12
meses, desde Guatemala en el primer año se contratará a un Community
manager quien estará a cargo de publicaciones, promociones y actualizaciones
de Café Luda. Las redes sociales que se estarán utilizando son las siguientes:
o LinkedIn: Para hacer promoción de la empresa en Francia,

adicional el grupo objetivo de Café Luda, son profesionales con
estudios superiores que utilizan la tecnología como una
herramienta de trabajo.
o Twitter: En Francia, según Médiamétrie, las cifras clave de Twitter

™, en junio de 2020, son: 16,9 millones de visitantes únicos por
mes, 4.4 millones de visitantes únicos promedio por día, 71,5 %
de uso móvil y 12,2 % de uso de tabletas.
o Facebook: De acuerdo con la revista “Espacioteca”, Francia ocupa

el 5º. País en el mundo con 18.9 millones de usuarios de
Facebook.
o Instagram: Café Luda considera la promoción de la empresa y del

café a través de Instragram, por la facilidad para poder realizar las
pautas con imágenes y videos y la visibilidad que tienen los
franceses de esta red social.
 Prensa digital
Café Luda estará haciendo 8 publicaciones en el año en la prensa digital,

“LeParisien”, debido a que de acuerdo con el blog nicoseosem, es un medio
56
digital bastante utilizado por los parisinos y por nuestro grupo objetivo. En estas
publicaciones se estará dando a conocer la introducción del café y las
variedades.
 Offline:
Café Luda estará aplicando publicidad tradicional, para utilizarla en

donde los canales digitales son inexistentes.
 Volanteo
Se estarán repartiendo 12,000 volantes, distribuidos en 6 meses en el

año, 2 mil volantes por mes, distribuidos en 3 de las 5 tiendas Carrefour a las
que Café Luda desea ingresar, variando las tiendas por mes.
• Muestreo
Carrefour estará a cargo del muestreo, 6 veces en el año en tiendas

estratégicas de las 5 en donde estará introduciéndose Café Luda, las muestras
son de 8 onzas.
• Vallas publicitarias
Para complementar la publicidad en las calles se estarán pautando vallas

publicitarias de tamaño mediano, cerca de algunas tiendas Carrefour, para que
nuestro mercado objetivo pueda observarlas mientras caminan cerca de éstas.
2.6.5. Performance – Servicio al cliente
57
Utilizar canales a través de correo, por un medio de respuesta rápida,
página web y redes sociales.
2.7. Presupuestos
Para el presupuesto del plan de marketing se han tomado en cuenta las

actividades Online y Offline, con las que se pretende llevar la propuesta de valor
a el mercado objetivo.
Dentro del presupuesto online, se encuentran las pautas a través de

redes sociales más utilizadas por el buyer persona, LinkedIn, Twitter, Facebook,
Instagram, la página web para tener un acercamiento a la producción y
trazabilidad del café, y la prensa digital más utilizada por los parisinos.
Para la publicidad offline, Café Luda ha incluido dentro del presupuesto,

canales tradicionales, volanteo en tiendas estratégicas, muestreo en tiendas
estratégicas y vallas publicitarias.
2.7.1. Presupuesto del plan de marketing
El presupuesto de plan de marketing de Café Luda, se encuentra

asignado de acuerdo con las actividades mencionadas anteriormente, en el
primer año se estará utilizando el doble del presupuesto que corresponde a
Q.1,288,000.00, a partir del segundo año se estará utilizando la mitad del
presupuesto, en el tercer año el presupuesto aumenta por mantenimiento de la
página web.
58
A continuación, se presenta un cuadro que proyecta el presupuesto del
plan de marketing durante los primeros 5 años.
Tabla 9.
Presupuesto de los primeros 5 años de publicidad de Café Luda en París,
Francia
PRESUPUESTO TOTAL
AÑO OFFLINE ONLINE TOTAL
2023 Q 962,000.00 Q 326,000.00 Q 1,288,000.00
2024 Q 516,000.00 Q 148,000.00 Q 664,000.00
2025 Q 481,000.00 Q 193,000.00 Q 674,000.00
2026 Q 516,000.00 Q 148,000.00 Q 664,000.00
2027 Q 481,000.00 Q 168,000.00 Q 649,000.00
Q 3,939,000.00
Tabla 10.
Presupuesto de Plan de marketing, por actividad y por año
ACTIVIDAD AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Mantenimiento pág. Web Q 40,000 Q 20,000 Q 45,000 Q 20,000 Q 20,000
Manejo de redes
sociales Q 120,000 Q 40,000 Q 60,000 Q 40,000 Q 60,000
Prensa digital Q 86,000 Q 43,000 Q 43,000 Q 43,000 Q 43,000
Influencer Q 80,000 Q 45,000 Q 45,000 Q 45,000 Q 45,000
Volanteo Q 120,000 Q 60,000 Q 60,000 Q 60,000 Q 60,000
Muestreo Q 60,000 Q 20,000 Q 30,000 Q 20,000 Q 30,000
Vallas medianas Q 782,000 Q 436,000 Q 391,000 Q 436,000 Q 391,000
TOTAL Q 1,288,000 Q 664,000 Q 674,000 Q 664,000 Q 649,000
59
Como se puede observar en las tablas, se estará utilizando el doble del
presupuesto en el primer año, esto con el fin de introducir Café Luda de una
manera más agresiva y disminuir el presupuesto en el último año, en el tercer
año aumenta en el mantenimiento de página web, debido a que se realizará una
actualización.
2.7.2. Cronograma del plan de marketing
El cronograma de marketing de Café Luda, contribuye a que las acciones

de difusión sean eficientes, periódicas y atractivas, mejorando la comunicación
con el buyer persona. En el siguiente cronograma de publicidad del primer año,
se encuentran las actividades online y offline, de acuerdo con un análisis del
grupo objetivo, la cantidad de mercado que Café Luda desea abarcar y el
presupuesto.
Tabla 11.
Cronograma de actividades primer año Café Luda, para París Francia
CANT. ACTIVIDAD COSTO UNI ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
4 Mantenimiento pag. Web Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 40,000
12 Manejo de redes sociales Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 120,000
8 Publicación prensa digital Q 10,750 Q 10,750 Q 10,750 Q 10,750 Q 10,750 Q 10,750 Q 10,750 Q 10,750 Q 10,750 Q 86,000
4 Influencer Q 20,000 Q 20,000 Q 20,000 Q 20,000 Q 20,000 Q 80,000
12,000 Volanteo Q 10 Q 20,000 Q 20,000 Q 20,000 Q 20,000 Q 20,000 Q 20,000 Q 120,000
6 Muestreo Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 10,000 Q 60,000
10 Vallas medianas Q 78,200 Q 156,400 Q 156,400 Q 78,200 Q 78,200 Q 156,400 Q 78,200 Q 78,200 Q 782,000
Q 1,288,000
2.7.3. Pronóstico de ventas
60
El pronóstico de ventas se basará en el tamaño del mercado potencial, la
ciudad de París. Según la edad del perfil de buyer persona, el mercado objetivo
estaría representado por un poco más de 160,000 hombres solteros que tienen
entre 30 y 40 años y que consumen café,
A continuación, se presenta un detalle de la demanda potencial.
Tabla 12.
Demanda potencial
Nota: elaboración propia con base a datos estadísticos de: Francia: Economía y demografía.
Con base en estos datos se espera tener el 2 % de participación de

mercado con una venta de 46,224 libras para el primer año, estimando
aumentar el porcentaje al 8 % al quinto año, con una venta anual de 184,894
libras.
El detalle de venta por libra se presenta en la siguiente tabla:
61
Tabla 13.
Ventas por libra
Precio
Sugerido al
Cliente Ventas año 1 Ventas año 2 Ventas año 3 Ventas año 4 Ventas año 5
Línea P re s e nta c ió n P a rtic ipa c ió n GTQ 46,224 lbs 69,335 lbs 92,447 lbs 138,671 lbs 184,894 lbs
Acatenango 1 Libra 20% Q 101.86 Q 941,660.07 Q 1,412,469.73 Q 1,883,299.76 Q 2,824,959.83 Q 3,766,599.53
Huehuetenango 1 Libra 20% Q 102.53 Q 947,880.22 Q 1,421,799.82 Q 1,895,739.93 Q 2,843,620.15 Q 3,791,479.86
Antigua 1 Libra 40% Q 105.05 Q 1,942,411.55 Q 2,913,575.31 Q 3,884,781.09 Q 5,827,192.64 Q 7,769,562.17
Fraijanes 1 Libra 20% Q 98.33 Q 909,004.28 Q 1,363,486.76 Q 1,817,988.90 Q 2,726,993.19 Q 3,635,977.81
Total por año Q 4,740,956.12 Q 7,111,331.62 Q 9,481,809.68 Q 14,222,765.80 Q 18,963,619.36
62
3. ESTUDIO LOGÍSTICO
En el estudio logístico en base a la delimitación de nuestro mercado

objetivo; se establece el alcance de los procedimientos y relaciones que se
tendrán entre la empresa exportadora y todos los agentes necesarios hasta
llegar al consumidor final, así como el costo de cada elemento y la información
del INCOTERMS a utilizar.
3.1. Definición del proceso logístico (origen/destino)
El proyecto tiene como mercado objetivo la ciudad de París Francia, y se

proyecta la venta de café tostado y molido en presentación 1 libra de 4
regiones; Huehuetenango, Acatenango, Antigua y Fraijanes, según la edad del
perfil de buyer persona, el mercado objetivo estaría representado de la
siguiente forma:
Tabla 14.
Demanda Potencial
Población masculina entre 30 y 40 años y

160,498
que consumen café
Promedio de 02 tazas de consumo diario por
320,996
habitante
Consumo promedio diario en lbs. 6,420 50 tazas por libra
Consumo promedio mensual en lbs. 192,598
% Captación de mercado primer año 2%
1.2 libras La recompra se hará cada 25
Consumo promedio por habitante
mensuales días
% Captación de mercado 5to año 8%
Nota: elaboración propia con base en datos demográficos.
63
El proceso logístico en origen inicia en las fincas productoras de cada
variedad de café que Luda ofrece, se recibe la orden de compra de las tiendas
Carrefour, se procede a confirmar el pedido al cliente y se emite una solicitud de
preparación de embalaje y empaque de acuerdo con las cantidades solicitadas,
se colocan 20 libras de café en cada caja de cartón corrugado, las cuales deben
acomodarse sobre el palé de madera, 8 cajas por cama y 5 filas de alto, para un
total de 40 cajas, peso por palé ya embalada: 20 libras * caja * 40 = 800 libras +
peso del palé de madera 32 libras para total de: 832 libras = 377.39 kg, Altura
del palé 1.65 metros.
El siguiente proceso es la generación de la documentación para la

exportación, y por último se coordina con el embarcador la recolección de los
palés par ser embarcados por vía aérea desde el aeropuerto La Aurora hacia el
aeropuerto de Orly en París.
En destino se deben realizar los procesos de importación y pago de

impuestos correspondientes, se coordina el transporte que debe llevar los palés
al punto de descarga indicado por Carrefour en su orden de compra, al finalizar
el proceso de descarga el cliente envía confirmación de recepción del pedido.
3.2. Negociación, compra, proveedores, clientes (análisis de términos,

INCOTERMS®)
Negociación: Grupo Luda hará las negociaciones directamente con su

cliente potencial en Francia, se harán las visitas necesarias para conocer sus
necesidades, proyecciones de venta, así como sus limitaciones. Cada
negociación tendrá como respaldo una orden de compra y/o contrato, en donde
se estipulen todos los detalles para su envío (fecha, precio, transporte, término
INCOTERMS®, etc.)
64
Las negociaciones se harán de forma anual, únicamente en caso de que
el cliente necesite hacerla de forma semestral o trimestral, se evaluará la
posibilidad para realizarla de esta forma y ser flexibles en cuanto a los periodos.
Los precios se negociarán anualmente y se mantendrán por un periodo de 12
meses, acordándolos al principio de cada periodo.
 Clientes:
La principal distribución del producto en París, serán las negociaciones

que se realicen con la cadena de supermercados Carrefour, es clave contar con
una cadena reconocida y comprometida a la distribución del producto para crear
una relación duradera y de confianza entre ambos. Es importante tomar en
cuenta que las tiendas de Carrefour están situadas en la París, Francia, en
donde se quiere tener participación de mercado.
El grupo Carrefour y el grupo Promodès (continente) se fusionaron en el

año 2000 y unificaron las dos cadenas de hipermercados Pryca y Continente
pasando a llamarse Carrefour. De esta manera conformaron el primer grupo
europeo y segundo grupo mundial de distribución, después de Wal-Mart.
El cliente cuenta con más de 30 tiendas de conveniencia en Francia, sin

embargo, el objetivo es tener presencia en las 10 principales tiendas ubicadas
en París. Más que una relación de confianza se tiene como objetivo ser un
socio rentable, para que las cadenas de tiendas quieran tener una relación
duradera, se ofrecerán todas las alternativas que se tienen tanto de promoción,
publicidad y calidad de producto, y así crear la confianza en “Luda” y que la
relación sea estrecha desde el primer contacto.
65
 Proveedores:
o Fincas productoras de café:
Se cuenta con la participación de las fincas productoras de café, las

cuales son proveedores principales, ya que la producción y entrega en tiempo
de las variedades dependerá de ellas. Se tendrán contratos de entrega según
las órdenes recibidas de parte del cliente. La relación entre Luda y las fincas, es
muy importante ya que son los suplidores del producto a distribuir.
o Proveedor logístico:
Es importante contar con un proveedor logístico de confianza, con

quienes se puedan contar en temporadas altas y bajas y se tenga un
compromiso entre ambas partes, asegurando el abastecimiento de transporte a
un costo adecuado.
El transporte es uno de los pilares importantes en el abastecimiento del

producto, ya que esto puede generar contratiempos en la entrega y que no se
cuente con la existencia necesaria en un momento clave.
El proveedor logístico será el mismo para los envíos aéreos y marítimos,

DACOTRANS, S.A.
 Términos INCOTERMS®:
El Incoterms® 2020 Delivered At Place (DAP, por sus siglas en inglés) o

Entrega en el Lugar Acordado en español, determina que las mercancías serán
entregadas en algún punto del país de destino. Al utilizar este incoterm se
66
indica que el vendedor será el responsable de entregar la mercancía en el lugar
convenido por ambas partes sin descargar los productos del transporte elegido,
pero listas para su descarga. Exige que el vendedor únicamente realice el
despacho de exportación, sin estar obligado a realizar el despacho aduanero
para la importación.
Es importante que el vendedor conozca la fecha y lugar de destino pues

sus obligaciones terminan en ese punto y comienzan las del comprador. El
lugar de destino debe ser indicado por el comprador, de no ser así el vendedor
puede elegir el lugar que mejor le convenga.
Grupo Luda eligió utilizar el Incoterms® 2020 DAP porqué este término
se ajusta a cualquier medio de transporte e incluso se puede utilizar de forma
multimodal, que brinda la flexibilidad de realizar despachos por vía aérea o
marítima según la cantidad de café a exportar, adicionalmente permite tener un
proceso de exportación exitoso teniendo el control de los gastos del flete y
seguros desde el país de origen.
 Obligaciones para los vendedores:
o Entrega de la mercancía y documentación.

o Empaquetado y embalaje.
o Transporte interior al país destinado.
o Despacho de aduanas en origen.
o Gastos de salida/entrada.
o Flete marítimo internacional.
67
 Obligaciones para los clientes:
o Pago de la mercancía.
o Despacho de aduanas en destino.
o Liquidación de impuestos y aranceles.
Figura 21.
Incoterms® 2020 DAP
Nota: Incoterms® 2020 DAP Exportación de Café Luda a Francia
3.3. Diagnóstico de la carga
El embalaje tendrá la siguiente forma de estiba; se deben acomodar las

cajas sobre el palé de madera, 8 cajas por cama y 5 filas de alto, para un total
de 40 cajas, peso por palé ya embalada: 20 libras * caja * 40 = 800 libras +
peso del palé de madera 32 libras para total de: 832 libras = 377.39 kg, Altura
del palé 1.65 metros.
68
3.4. Selección de Transporte
El transporte seleccionado será vía aérea, debido a que las cotizaciones

recibidas del embarcador entre aéreo y marítimo no tenían una diferencia
significativa en costo, pero sí en el tiempo de tránsito.
3.4.1. Pronóstico de ventas y la curva de optimización de

transporte
A continuación, se presenta el pronóstico total de ventas por libra en 5

años
Tabla 15.
Pronóstico de ventas
Libras año Libras año Libras año Libras año Libras año
1 2 3 4 5
46,224 69,335 92,447 138,671 184,894
La venta mensual proyectada en el primer año es de 3,852 libras,

tomando en cuenta que a cada palé tiene una capacidad de 800 libras, en el
primer año los despachos mensuales se efectuarán de 5 palés por vía aérea, a
partir del tercer año la venta mensual proyectada es de 7,703 libras o 9.62 palés
por lo que los despachos se efectúan por vía marítima en un contenedor de 20
pies.
69
3.4.2. Canal de distribución, intermediarios y precios
(márgenes)
El café tostado y molido en sus 4 variedades será distribuido por medio

del canal Carrefour en las tiendas que tiene ubicadas en la ciudad de París.
El margen de las tiendas se ha calculado en un 30 % según los

estándares del margen de la industria.
A continuación, se presenta un cuadro con el detalle del precio al

consumidor el cual incluye el margen para el canal de distribución:
Tabla 16.
Precio al consumidor
Costo Precio
Costo Precio
logístico EXW + Carrefou
Presentació Precio EXW logístico Sugerido
Línea origen costo r (30 %)
n GTQ destino al Cliente
(DAP) Logístico GTQ
GTQ GTQ
GTQ GTQ
Acatenango 1 libra Q 55.93 Q 4.95 Q 7.48 Q 78.35 Q 23.51 Q 101.86
Huehuetenang
Q 14.95 Q 78.87 Q 23.66 Q 102.53
o 1 libra Q 56.45 Q 7.48
Antigua 1 libra Q 58.39 Q 14.95 Q 7.48 Q 80.81 Q 24.24 Q 105.05
Fraijanes 1 libra Q 53.21 Q 14.95 Q 7.48 Q 75.64 Q 22.69 Q 98.33
70
Tabla 17.
Precio sugerido al cliente en quetzales y ventas por año, hasta el año 5
2.00 % 3.00 % 4.00 % 6.00 % 8.00 %
Precio
Sugerido al ventas año 1 ventas año 2 ventas año 3 ventas año 4 ventas año 5
Cliente GTQ
Q 101.86 Q 941,660.07 Q 1,412,469.73 Q 1,883,299.76 Q 2,824,959.83 Q 3,766,599.53

Q 102.53 Q 947,880.22 Q 1,421,799.82 Q 1,895,739.93 Q 2,843,620.15 Q 3,791,479.86
Q 105.05 Q 1,942,411.55 Q 2,913,575.31 Q 3,884,781.09 Q 5,827,192.64 Q 7,769,562.17
Q 98.33 Q 909,004.28 Q 1,363,486.76 Q 1,817,988.90 Q 2,726,993.19 Q 3,635,977.81
Q 4,740,956.12 Q 7,111,331.62 Q 9,481,809.68 Q 14,222,765.80 Q 18,963,619.36
Nota: elaboración propia con base al costo del café, y partiendo de un precio EX WORKS.
3.5. Documentación
Documentos necesarios para exportar a Francia:
 Conocimiento de embarque o guía aérea

 Certificado de origen
 Factura comercial
 Fitosanitario de exportación
 Lista de empaque
3.6. Seguros de transporte
En condiciones de Incoterms® 2020 DAP, ninguna parte tiene la

obligación de pagar el seguro. Sin embargo, teniendo en cuenta las
responsabilidades que tiene el vendedor, estos suelen optar por su
contratación. Es posible cubrir ciertas partes del proceso específicas o hacerlo
71
completamente, dependerá de las preferencias de cada empresa. También es
recomendable añadir los términos y condiciones del seguro en el contrato de
compraventa internacional.
Luda contratará seguro con cobertura tipo A, el cual tiene un costo de

0.70 % sobre el 110 % del costo del café a exportar, con mínimo de USD 60.00,
de acuerdo con la oferta recibida del operador logístico DACOTRANS, S.A.
3.7. Coherencia del costo logístico internacional con el marketing mix

diseñado
La venta mensual proyectada en el primer año es de 3,852 libras,

tomando en cuenta que a cada palé tiene una capacidad de 800 libras, en el
primer año los despachos mensuales se efectuarán de 5 palés por vía aérea, a
partir del tercer año la venta mensual proyectada es de 7,703 libras o 9.62 palés
por lo que los despachos se efectuarán por vía marítima en un contenedor de
20 pies.
3.7.1. Integración del costo logístico unitario (post y precio)
A continuación, se detalla el costo logístico de exportación de 1 palé por

vía aérea desde el Aeropuerto La Aurora hasta el aeropuerto de Orly en París,
con un total de US$ 1,553.22 más del 12 % de IVA.
El costo de US$ 1,553.22 fue distribuido entre las 4 variedades de café y

de acuerdo con su participación de mercado, un 20 % para Acatenango,
Huehuetenango, Fraijanes y un 40 % para Antigua y esa fue la base para
asignar el costo logístico en destino, el detalle se muestra en la tabla adjunta.
72
Tabla 18.
Integración del costo logístico
Costo
logístico
Venta en Libras origen (DAP) Costo logístico Suma costos Total costos
Línea Presentación año 1 GTQ destino GTQ origen y destino logísticos año 1
Acatenango 1 Libra 9,244.80 Q 14.95 Q 7.48 Q 22.43 Q 207,314.64
Huehuetenango 1 Libra 9,244.80 Q 14.95 Q 7.48 Q 22.43 Q 207,314.64
Antigua 1 Libra 18,489.60 Q 14.95 Q 7.48 Q 22.43 Q 414,629.28
Fraijanes 1 Libra 9,244.80 Q 14.95 Q 7.48 Q 22.43 Q 207,314.64
46,224.00 Q 1,036,573.20
Fuente: elaboración propia

73
74
4. ANÁLISIS FINANCIERO
El análisis financiero incluye los cálculos para dar viabilidad al proyecto

mediante el análisis del VAN ajustado para lo cual se plantearon elementos
necesarios como los costos fijos, el estado de resultados, y se calcularon
métricas financieras como el punto de equilibrio, el ciclo de conversión de
efectivo y la tasa de retorno esperad por el inversionista.
4.1. Análisis de costos
Grupo Luda S.A. estará elaborando un análisis de costos, esto con el

objetivo de dirigir a la empresa a una mayor rentabilidad.
4.1.1. Costos fijos
El proyecto se basa en distribución no en producción, por lo que el

producto se recibirá ya como producto terminado y empacado por lo que el
costo fijo que implicaría la producción no se tendrá.
Al ser distribución los costos fijos son de operación y almacenaje los

cuales aumentan según se incrementa la operación.
4.1.2. Costos variables
Los costos variables para el proyecto son los que fluctúan conforme los
ingresos en el año en curso de análisis como los son las comisiones de ventas,
75
costo de publicidad, los costos de interés y pago de capital del préstamo
solicitado al inicio, así como el pago de los impuestos.
4.1.3. Costos de ventas
Los costos de ventas son los referentes a la adquisición del producto;

costo logístico de origen y de destino, así como un porcentaje de ganancia por
distribución para Carrefour.
4.2. Análisis proyectado de ventas
El mercado objetivo es la ciudad de París Francia, con los siguientes

datos generales:
 República Parlamentaria
 Población total: 67,2 millones de habitantes.
o Francia Metropolitana: 64,5 millones
o Departamentos de Ultramar: 2 millones
 Población urbana: 86 % Territorio dividido en 13 regiones (+5 regiones
Ultramar)
 6 aglomeraciones principales: París (2.243.000 habitantes), Marsella
(866.000), Lyon (514.700), Toulouse (466.300), Niza (344.000), Nantes
(306.500).
 Perfil del consumidor
La población en cifras
o Población total: 67.391.582
76
o Población urbana: 81,0 %
o Población rural: 19,0 %
o Densidad de la población: 123 hab./km²
o Población masculina (en %): 48,7 %
o Población femenina (en %): 51,6 %
o Crecimiento natural: 0,21 %
o Edad media: 39,0
La estimación de la cantidad de tazas de café se obtiene dependiendo de

la calidad de café, ya que mientras más puro sea el café la extracción será más
limpia por lo que tendrá un sabor más intenso, tomando en cuenta que el café
de Luda es un café premium, su pureza está por encima del 90 % por lo que se
estima que para una taza de café estándar de 240ml serán necesarios el uso de
9 gramos por taza, estimando que se podrá obtener de un empaque de café
convencional de 454g un total de 50 tazas.
En promedio se estima que un parisino consume 5 tazas de café al día,

ya que incluye a una por tiempo de comida 2 tazas entre refacciones diurnas y
nocturnas.
Parte de la estrategia es que el consumidor disminuya los consumos de

café fuera del hogar a 3 veces, incrementando así el consumo del café dentro
del hogar a dos tazas diarias, siendo la persona objetivo una persona soltera,
se calcula que tomará café de lunes a sábado y esporádicamente tendrá visitas,
estimando que usará un empaque de presentación de 454gr cada 25 días.
Definiendo el consumo se puede hacer la aproximación de consumidores

que entrarán en el mercado objetivo, se calcula que la clase media-alta en
Francia es del 60 % de la población, y según la revista “Expansión” el de
77
2,200,000 habitantes, tomando en cuenta que el 48 % son hombres y de este
porcentaje el 18.5 % son hombres entre 30 y 40 años. Según datos obtenidos el
80 % de parisinos toman café, teniendo una cantidad de 160,000 individuos
dentro del mercado objetivo.
Generando así una demanda de 320,000 bolsas de café al mes.
Tabla 19.
Integración de costo y precio de ventas
Libras año Libras año Libras año

Presentació Precio Libras año 4 Libras año 5
Línea 1 2 3
n EXW GTQ 138,671 184,894
46224 69,335 92,447
Acatenango 1 libra Q 78.35 9,244.80 13,867.00 18,489.40 27,734.20 36,978.80
Huehuetenango 1 libra Q 78.87 9,244.80 13,867.00 18,489.40 27,734.20 36,978.80
Antigua 1 libra Q 80.81 18,489.60 27,734.00 36,978.80 55,468.40 73,957.60
Fraijanes 1 libra Q 75.64 9,244.80 13,867.00 18,489.40 27,734.20 36,978.80
Total por año 46,224.00 69,335.00 92,447.00 138,671.00 184,894.00
Tabla 20.
Costos por año
Costo año 1 Costo año 2 Costo año 3 Costo año 4 Costo año 5
Q 724,353.90 Q 1,086,515.18 Q 1,448,692.13 Q 2,173,046.02 Q 2,897,384.25
Q 729,138.63 Q 1,093,692.17 Q 1,458,261.48 Q 2,187,400.11 Q 2,916,522.97
Q 1,494,162.73 Q 2,241,211.78 Q 2,988,293.14 Q 4,482,455.88 Q 5,976,586.28
Q 699,234.07 Q 1,048,835.97 Q 1,398,453.00 Q 2,097,687.07 Q 2,796,906.01
Q 3,646,889.33 Q 5,470,255.09 Q 7,293,699.75 Q 10,940,589.08 Q 14,587,399.51
78
Tabla 21.
Porcentaje de participación en el mercado desde el año 1 al 5
2.00 % 3.00 % 4.00 % 6.00 % 8.00 %

Precio
Sugerido al ventas año 1 ventas año 2 ventas año 3 ventas año 4 ventas año 5
Cliente GTQ
Q Q Q Q Q Q
101.86 941,660.07 1,412,469.73 1,883,299.76 2,824,959.83 3,766,599.53
Q Q Q Q Q Q
102.53 947,880.22 1,421,799.82 1,895,739.93 2,843,620.15 3,791,479.86
Q Q Q Q Q
105.05 Q 1,942,411.55 2,913,575.31 3,884,781.09 5,827,192.64 7,769,562.17
Q Q Q Q Q Q
98.33 909,004.28 1,363,486.76 1,817,988.90 2,726,993.19 3,635,977.81
Q Q
Q 4,740,956.12 7,111,331.62 9,481,809.68 Q 14,222,765.80 Q 18,963,619.36
4.3. Punto de equilibrio
Grupo Luda, S.A. estará calculando el punto de equilibrio, para definir el

momento en el que se estarán cubriendo los costos fijos y variables.
4.3.1. Punto de equilibrio para el primer año
El punto de equilibrio se defino como el momento en el cual los ingresos

de la empresa cubrían tanto los costos fijos como variables, para esto se utilizo
el margen de contribución ponderado de las cuatro variaciones de café con las
cuales contaba la marca y siendo el residuo de la división de la suma de costos
entre la división de este el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio fue un parámetro indispensable para la estimación

de la tasa de crecimiento por año que se plantea para el proyecto, este se
79
obtuvo mediante el cálculo del margen de contribución contenido del cual se
obtuvo un valor de 23.08, dando como resultado el punto de equilibrio en
61,148 bolsas lo que equivale a Q6.27M como se observa en la gráfica. Este
dato representa el 2.65 % del mercado.
Tabla 22.
Cálculo del margen de contribución ponderado
= (CF/MCPT)*
Participación
por producto
Qe Unidades
contribución
contribución
contribución
unitario ( %)
Ponderado
Ponderado
ponderado
Margen de
Margen de
Margen de
en ventas
Precio de
Precio de
Costo de
unitario
Ingreso
Qe*Pvu
Varible
Costo
Venta
Venta
Venta
Línea
%
Q
Q
217,306.1 12,230.0
Acatenango 941,660.07 724,353.90 7 23.08 20 % 4.62 0 1,245,727.61 20.37 6.11
218,741.5 12,230.0
Huehuetenan 947,880.22 729,138.63 9 23.08 20 % 4.62 0 1,253,956.28 20.51 6.11
448,248.8 24,459.0
Antigua 1,942,411.55 1,494,162.73 2 23.08 40 % 9.23 0 2,569,522.55 42.02 12.21
209,770.2 12,230.0
Fraijanes 909,004.28 699,234.07 2 23.08 20 % 4.62 0 1,202,527.09 19.67 6.11
61,149.0
Margen de contribución ponderado 23.08 0 6,271,733.53 102.56 30.53
Costos Fijos 30.527
1,411,088.23 17708
Cantidad de equilibrio 61,148
Ingreso de equilibrio
6,271,633.46
Tabla 23. Punto de equilibrio
Unidades vendidas Costo total ponderado Ingreso por ventas ponderado

0 Q 1,411,088.23 Q -
4000 Q 1,726,672.29 Q 410,259.27
8000 Q 2,042,256.34 Q 820,518.54
12000 Q 2,357,840.39 Q 1,230,777.81
16000 Q 2,673,424.45 Q 1,641,037.08
20000 Q 2,989,008.50 Q 2,051,296.35
24000 Q 3,304,592.56 Q 2,461,555.62
28000 Q 3,620,176.61 Q 2,871,814.89
32000 Q 3,935,760.66 Q 3,282,074.16
36000 Q 4,251,344.72 Q 3,692,333.43
40000 Q 4,566,928.77 Q 4,102,592.70
44000 Q 4,882,512.82 Q 4,512,851.97
48000 Q 5,198,096.88 Q 4,923,111.24
80
Continuación de la tabla 23.
52000 Q 5,513,680.93 Q 5,333,370.51

56000 Q 5,829,264.99 Q 5,743,629.78
60000 Q 6,144,849.04 Q 6,153,889.05
64000 Q 6,460,433.09 Q 6,564,148.32
68000 Q 6,776,017.15 Q 6,974,407.59
72000 Q 7,091,601.20 Q 7,384,666.86
76000 Q 7,407,185.25 Q 7,794,926.13
80000 Q 7,722,769.31 Q 8,205,185.40
84000 Q 8,038,353.36 Q 8,615,444.67
88000 Q 8,353,937.42 Q 9,025,703.94
92000 Q 8,669,521.47 Q 9,435,963.21
96000 Q 8,985,105.52 Q 9,846,222.48
100000 Q 9,300,689.58 Q 10,256,481.75
104000 Q 9,616,273.63 Q 10,666,741.02
108000 Q 9,931,857.68 Q 11,077,000.29
112000 Q 10,247,441.74 Q 11,487,259.56
Figura 22.
Punto de equilibrio gráfico
81
4.4. Estado de resultados
Con el valor del punto de equilibrio se planteó el estado de resultados en

combinación con los datos recopilados del Ministerio de Economía donde en los
últimos años la exportación de café de Guatemala ha tenido incrementos de 1
% hasta el 4.28 en 2020 %. (comunicacionsocial@mineco.gob.gt, 2021)
También los datos que nos aporta ICEX donde a raíz de la pandemia se
ha incrementado el consumo del café tostado y molido en Francia en un 19 % a
raíz de la emergencia sanitaria por el COVID 19, y fijando la tasa de crecimiento
de importación en 6.4 % anual en el periodo de 2016 – 2020. (ICEX España
Exportación e Inversiones, 2021)
Tabla 24.
Estado de Resultados
82
4.5. Ciclo de conversión de efectivo
El ciclo de conversión de efectivo se calculó tomando en cuenta la

rotación de cuentas por cobrar, la rotación de cuentas por pagar y el periodo
promedio de pago. Con el cual se pudo determinar que además del capital del
trabajo el financiamiento que se le dará a los clientes, trazando un plazo de 2
meses o 60 días.
Teniendo el ciclo de conversión de efectivo de cada año y sabiendo el

incremento en costos de ventas tabla XVIII para cada año se determinó la
inversión en capital de trabajo necesaria para mantener la operación y
crecimiento planteado anualmente, siendo este el residuo de la multiplicación
del ciclo de conversión de efectivo en días por el costo de ventas diario del año
siguiente.
83
Tabla 25.
Ciclo de conversión de efectivo
Ciclo de conversión de Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

efectivo
Rotación de inventarios 9.140 10.237 10.602 8.043 9.140
Edad promedio del 39.388 35.168 33.955 44.759 39.388
inventario (EPI)
Rotación de cuentas por 5.556 6.897 6.061 6.173 5.714
cobrar
Periodo promedio de cobro 64.800 52.200 59.400 58.320 63.000
(PPC)
Ciclo de conversión 104.188 87.368 93.355 103.079 102.388
operativo (CCO)
Rotación de cuentas por 5.780 7.143 5.882 5.556 5.556
pagar
Periodo promedio de pago 62.280 50.400 61.200 64.800 64.800
(PPP)
Ciclos de conversión de 41.908 36.968 32.155 38.279 37.588
efectivo (CCE)
Capital de Trabajo Q184,674.48 Q189,838.07 Q382,463.77 Q375,551.54

4.6. Proyección Estado de resultados
A continuación, se detalla la proyección de los flujos de fondos del año 1

al 5, con el flujo marginal de cada uno.
A partir del año 3 se muestra un flujo de fondos positivo, que indica la

rentabilidad del negocio y la superación de los ingresos contra los egresos, en
comparación con el año 1 y 2.
Tabla 26.
Flujo operativo
84
FLUJO OPERATIVO
año año año año año año
0 1 2 3 4 5
Flujo operativo -Q 619,073.40 -Q 171,356.76 -Q 14,901.86 Q 169,182.43 Q 408,522.04 Q 830,291.65
VAN básico Q19,206.84 Tasa de descuento utilizada (la del inversionista) 13.56%
TIR basico 14.22%
A continuación, se detalla lo correspondiente a los datos tomados en

cuenta para la inversión del año 0. El cual representa la compra de inventario
inicial, más lo necesario para mantener la operación de los dos meses de
crédito establecidos con proveedores, alquiler de bodega para almacenar el
producto, así como de gastos operativos y la inversión inicial de publicidad para
poder empezar el proyecto.
Tabla 27.
Datos inversión año 0
85
4.7. VAN y TIR
El análisis de la viabilidad del proyecto se realizó mediante el método de

la tasa interna de retorno comparada con el costo de oportunidad del
inversionista, así como con el valor actual neto y el valor de creación de valor
que este le da a la inversión inicial.
Para determinar el costo de oportunidad de inversionista (E(r)) se utilizó

el método de precios de bienes de capital (CAPM), que brinda el retorno
esperado de una acción utilizando para esto la primera ecuación presentada en
la figura VII, para la cual se presentan los datos de inflación para Guatemala
para el año 2022 obtenida del banco mundial.
También se tomó en cuenta el riesgo país siendo para Guatemala de un

9.4 % según la clasificación S&P para un país B-; así mismo para obtener la
beta de acción (βe) nos basamos en los datos presentados en la nota técnica
riesgo, retorno y tasa de descuento de la dimensión del riesgo, en la cual se
colocó la relación deuda/endeudamiento que los inversionistas quería para este
proyecto de 50/50, y ya que la empresa se encuentra bajo el régimen general el
porcentaje de la tasa marginal de impuestos que se uso es del 25 %.
Con estos datos se pudo obtener el porcentaje esperado de tasa de

oportunidad para el inversionista dándonos un valor de 13.56 % la cual se
compara con la TIR de los flujos de efectivo en operación para verificar la
viabilidad del proyecto. (MORENO, 2021)
Tabla 28.
Cálculo de la tasa de descuento del inversionista
86
Tasa de descuento 13.56%
Inflación 5.25% Según Banco Mundial

Riesgo pais 9.40% Según datos macro con la clasificación de S&P
E®= 7.90%
Rf = 1.87% Según expanción a 10 años
Be = 78.75%
rm - rf = 7.65% Según infobolsa
Be = 78.75%
t= 25% ISR regimen general
D/E = 1
bd = 0.45
Nota: elaboracion propia.
Ks (costo oportunidad inversionista) 13.56 %

D/A (razón de endeudamiento) 50 %
ISR 25 %
Para determinar el TIR, del proyecto se tomó como base los flujos de
efectivo proyectados en el estado de resultados que se presenta en la sección
4.4, (dando como resultado una TIR con un valor de 14.22 % la cual
comparado, con la tasa de retorno que espera el inversionista de 13.56 % se
considera aceptable ya que es un dato superior al mínimo esperado por los
inversionistas, que ya es una tasa alta debido a las variables que supone
invertir en Guatemala.
Para determinar la fiabilidad del proyecto por el método del VAN

Ajustado se determinó el VAN de la inversión en capital de trabajo, el Van del
flujo de financiamiento y el Van del flujo fiscal.
87
El VAN de la inversión en capital de trabajo se determinó obteniendo los
montos incrementales de los datos presentados en la tabla XXII, de capital de
trabajo necesario para cada año teniendo en el año 5 un monto positivo
correspondiente a las cuentas por cobrar representativas a 2 meses de
financiamiento otorgado a nuestros compradores, la tasa de descuento utilizada
para este VAN fue la del inversionista la cual como se mencionó anterior mente
es de 13.56 %, dando como resultado un valor actual neto de Q194,298.55.
El VAN del flujo de financiamiento se trabajó con el 50 % de la inversión

inicial (Q 619,073.40) el cual será pagadera en el año quinto, la tasa de
descuento que se utilizó para obtener el valor actual fue de 10.5 % anual
brindada por el Banco de América Central para préstamos de empresa.
Por último, El VAN del flujo del escudo fiscal se descuenta al interés
brindado por el banco y nos da un valor Q. Con estos datos se pudo determinar
el VAN ajustado el cual tiene un valor de Q243,917.99 dándonos el resultado de
la división del VAN ajustado y la inversión inicial de 39.4 % de creación de valor.
Debido a que ambos métodos de evaluación nos dan un resultado
favorable del proyecto se considera un proyecto viable por el método de la TIR
y del VAN ajustado.
Tabla 29.
Cálculo de TIR, VAN y VAN Ajustado
88
89
CONCLUSIONES
1. Europa es el principal importador de café en el mundo, ya que la

demanda y el consumo de café tostado y molido sigue en aumento, este
mercado cada día es más exigente y con mayores estándares de
calidad. Según el análisis FODA, Grupo Luda cuenta con productos con
la suficiente calidad para competir en el mercado de París Francia, los
cuales están adaptados para cumplir con las exigencias del consumidor
teniendo claro, la representación del público objetivo de Luda en Francia.
2. Las exportaciones de café son muy vulnerables a la oferta y la demanda,

el presente trabajo se basó en la investigación del mercado, el
consumidor, los canales de distribución, creando una estrategia en base
a los objetivos del proyecto de exportación de Grupo Luda y sus
proyecciones de ventas.
3. La planificación del presupuesto de marketing se consideró para 5 años,

teniendo como objetivo principal el reconocimiento en el mercado
objetivo y contar con el 2 % de participación de mercado, el mismo
incluye actividades en redes sociales y actividades dentro de las tiendas
de la cadena de supermercados Carrefour.
4. El análisis financiero de Grupo Luda, indica que el proyecto de

exportación de café tostado y molido a París, Francia, es rentable con un
punto de equilibrio que se alcanza en el segundo año del proyecto, con
una venta de 61,148 libras que representan ventas por Q 6.27 millones
de Quetzales, a partir del tercer año de operación se genera una utilidad
90
neta con valor positivo con un valor de Q 169,182.43, y en el quinto año
se el monto asciende al valor de Q 830,291.65, la viabilidad del proyecto
se determinó de comprobar la razón entre el costo y el beneficio que
genero el proyecto el cual es aceptable, con estos indicadores
financieros se considera que, siguiendo una adecuada estrategia
empresarial y comercial, el proyecto es viable y genera utilidad neta
positiva.
5. El proceso logístico de las exportaciones a Francia se adecuó según las

proyecciones de ventas a 5 años y se sugirió utilizar Incoterm®2020
DAP, pudiendo modificar el medio de transporte según varíe el volumen
año con año según sean los requerimientos de cada negociación.
91
RECOMENDACIONES
1. Analizar los mercados potenciales cerca de París Francia, junto con la

cadena de supermercados Carrefour para continuar con la expansión de
Grupo Luda y su café tostado y molido en otros mercados.
2. Evaluar año con año el cumplimiento del presupuesto de marketing para

afinar la estrategia según los ingresos obtenidos y definir una cifra
máxima de gasto en caso de que no se cumplan las proyecciones de
ventas.
3. A los inversionistas, se recomienda que lo lleven a la práctica, puesto

que dicho proyecto, desde el punto de vista técnico y financiero, es viable
y exitoso. En el análisis financiero, se encuentran debidamente
sustentados y analizados las razones e indicadores como lo son; la tasa
interna de retorno, el valor actual neto y valor actual neto ajustado, que
aseguran el éxito de este.
4. Revisar de formar mensual el ciclo de conversión del efectivo debido a

que el indicador es de suma importancia ya que esta muestra el flujo de
caja de la empresa y, por consiguiente, muestra la capacidad de
mantener activos de alta liquidez y poder cumplir con los compromisos
financieros.
5. Se recomienda negociar el valor de los fletes aéreos que es uno de los

principales eslabones de la cadena logística debido a la escasez de
capacidad de envío, de forma trimestral porque que las tarifas aumentan
92
en temporada alta. Esto podría afectar el flujo de la cadena de
distribución.
6. Analizar la inversión a más canales de distribución como la tienda online,

para llegar a los distintos segmentos de clientes.
7. Tener actualizada la matriz de riesgos para controlar las posibles

situaciones de riesgos no identificadas hasta el momento o cuando se
presenten cambios en los procesos tanto logísticos como de distribución.
8. Mantener actualizada la información de sus competidores y nuevos

productos e investigar sobre innovaciones de otras marcas para
estimular la búsqueda de mejoras continuas.
93
REFERENCIAS
1. Andrade H. (2015). Proyecto de exportación Café de especialidad

tostado y molido Mi Tlali a McAllen, Texas, Estados Unidos de
América. [Tesis de maestria en Especialización de Administración
en Comercio Exterior. Universidad Veracruzana]. Repositorio
institucional. 172 p.
2. Businesscoot. (2022). El mercado del café Francia.

https://www.businesscoot.com/es/estudio/el-mercado-del-cafe-
francia.
3. Cáceres L. (2019). Exportación de café tostado y molido en filtrante de

taza a Santiago de Chile. [Tesis de licenciatura en Negosico
internacionales. Universidad de Lima. Repositorio.ulima. 42 p.
4. CAPM, (2021). Modelo de Valoración de Activos Financieros.

https://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-capm-
un-modelo-de-valoracion-de-activos-financieros
5. Internacional, S. (2021). Administración del Comercio Internacional.

https://www.trade.gov/country-commercial-guides/france-market-
overview.
94
6. López T. (2021). Café tostado y molido Anayaren a Paris, Francia
[Tesis de maestria en Especialización de Administración en
Comercio Exterior. Universidad Veracruzana]. Repositorio
institucional. 115 p.
7. Luna C. y Murillo A. (2015). Plan de Exportación para la

Comercialización de Café de Habas al Mercado Alemán. [Tesis de
maestria. Universidad Politecnica salesiana de Ecuador]. 113 p.
8. ONUAA. (2022). Plan de acción para la producción ecológica en la

Unión Europea 2021–2027.
https://www.fao.org/agroecology/database/detail/es/c/1396755/
9. Mejia R. (2013). Plan de exportación de café organico colombiano al

mercado chileno tesis para optar al grado de magister en gestion y
direccion de empresas. [Tesis de maestria en Gestion y Direccion
de empresas. Universidad de Chile]. Repositorio institucional. 101
p.
10. Montes, A. (2020). La importancia de crear un cronograma de

marketing. E-goi.https://blog.e-goi.com/es/importancia-
cronograma-marketing/#:~:text=El %20cronograma %20de
%20marketing %20contribuye,mayor %20control %20sobre
%20tus %20campa %C3 %B1as.
95

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Universidad de San Carlos de Guatemala

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ MOLIDO Y TOSTADO

Ing. Anttony Bryam Gálvez González, IC

Guatemala, abril de 2023

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN PARA LA EXPORTACIÓN DE CAFÉ MOLIDO Y TOSTADO

PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA

ING. ANTTONY BRYAM GÁLVEZ GONZÁLEZ, IC

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL COMERCIO EXTERIOR

GUATEMALA, ABRIL DE 2023

NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANA Inga. Aurelia Anabela Cordova Estrada

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANA Inga. Aurelia Anabela Cordova Estrada

Dios Texto, texto texto texto.

Mis padres Texto, texto texto texto.

Mis amigos Texto texto texto texto

Ingeniero Texto texto texto

Universidad de San Texto texto texto

Mis amigos Texto texto texto

Ingenieros Texto texto texto

1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA...........................................1

Figura 1. Fuerzas de Porter..........................................................................14

Tabla 1. Diagnóstico financiero en los primeros 8 meses de operación.......7

B2B Acrónimo de business to business. Se refiere a los

DAP Delivery At Place – (Entregado en el lugar destino)

Dólar americano $ Símbolo de moneda americana. EE. UU. Estados

Euro € Símbolo de moneda de los países que pertenecen a

FODA Acrónimo de las palabras fortalezas, oportunidades,

INCOTERMS Acrónimo de International Commercial Terms, que

TIR Tasa interna de retorno.

TLC Tratado Libre Comercio.

VAN Valor actual neto.

Grupo Luda, es una empresa fundada en el año 2020, dedicada a la

Su objetivo principal es lograr promover la cultura y la riqueza de nuestra

Así mismo, contribuir en forma permanente a la apertura y defensa de los

Café Luda busca la exportación de su café de 4 regiones a París,

Café Luda se diferenciará por la experiencia que desea trasmitir a los

Se espera tener el 2 % de participación de mercado con una venta de

El objetivo general de esta investigación es la elaboración de un plan de

1. Realizar el análisis FODA de la empresa para iniciar operaciones de

2. Elaborar el plan logístico donde se incluyen aspectos de operación y

3. Crear presupuestos y estrategia de marketing para alcanzar sus

4. Realizar el buyer persona para tener la representación del público

5. Analizar los canales de distribución para definir la mejor estrategia de

7. Determinar los resultados, flujo operativo y punto de equilibrio para

Guatemala juega un papel importante entre los productores de café a

Hoy en día, el ingreso por las exportaciones de café a varios destinos es

Guatemala cuenta con diferentes microclimas, lo que coloca al país con

En este contexto, es importante mencionar que muchas empresas han

Francia es parte de los países con mayor consumo de café y es la

En esta sección se presenta un panorama general de Grupo Luda, la

1.1. Descripción general de la empresa

Luda es una marca guatemalteca de café premium y Frutas tropicales.

Por medio de sus sabores, aromas y texturas busca crear conexiones

Su tono de sofisticación y alto nivel de calidad logra brindar a cada

1.1.1. Antecedentes de la empresa

Grupo Luda S.A es una empresa fundada en el año 2020, dedicada a la

1.1.2. Breve reseña histórica

Guatemala es un país rico en tierras y con un fuerte potencial agrícola.

1.2. Descripción y situación general de la empresa

Grupo Luda es una marca guatemalteca de café premium y Frutas

 Gerente general: Encargado del manejo general de la empresa en las

o Gerente de ventas Europa

 Gerente logístico: Encargado de la logística del Café, desde la